Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas. Módulo 5: Técnicas de negociación en el ámbito aduanero
Con la colaboración de la Organización Mundial de Aduanas (OMA)
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y
Comercio (INT)
Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autora del Módulo: Margarita Libby, Experta en Facilitación del Comercio. Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org ), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)
Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. 2018 Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali
2
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Índice
Índice ......................................................................................... 3 Índice de Figuras ......................................................................... 6 Índice de Tablas .......................................................................... 7 Glosario ...................................................................................... 8 Presentación ............................................................................. 10 Objetivos del módulo ................................................................. 12 Preguntas orientadoras de aprendizaje ......................................... 12 Unidad I. Definición, naturaleza y características del conflicto y su ciclo ......................................................................................... 13 Objetivos de aprendizaje ......................................................... 13 I.1. Introducción ..................................................................... 13 I.2. Historia de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos ............................................................................... 18 I.3. El Conflicto ....................................................................... 22 I.3.1. Causas del Conflicto .................................................... 23 I.3.2.Tipos de Conflicto ......................................................... 24 1.3.3. El Ciclo de Conflicto .................................................... 25 I.3.4. ¿Cómo se aplica esto en el ámbito aduanero? ................ 27 I.3.5. ¿Y qué puede hacer la Negociación por un Conflicto?....... 27 1.3.6. ¿Cuál es la diferencia entre un Problema y un Conflicto? . 28 1.3.7. ¿Cómo se puede abordar un Conflicto?.......................... 28 1.3.8. Guión para manejar un Conflicto .................................. 30 1.3.9. ¿Cómo aplica esto a nivel aduanero? ............................ 32 3
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Síntesis de la Unidad .................................................................. 33 Unidad II. Definición de negociación, estilos, elementos y objetivos 34 Objetivos de aprendizaje ......................................................... 34 II.1. Concepto de Negociación .................................................. 34 II.2. Características de un buen negociador ............................... 35 II.3. Evolución en los enfoques de la negociación ....................... 36 II.4. Tipos de Negociación ........................................................ 37 II.4.1. Negociación Integrativa .............................................. 38 II.4.2. Negociación Distributiva .............................................. 38 II.5. ¿Cuáles son las variables que se encuentran en un proceso de negociación de cualquier tipo? .................................................. 38 II.6. Estilos de negociación y negociador ................................... 39 II.7. Tipos de Negociador ......................................................... 40 II.8. Elementos de la Negociación ............................................. 41 II.8.1. MAPAN ...................................................................... 42 II.8.2. Intereses – Posiciones ................................................ 43 II.8.3. Opciones ................................................................... 44 II.8.4. Legitimidad ............................................................... 45 II.8.5. Relación .................................................................... 45 II.8.6. Comunicación ............................................................ 46 II.8.7. Compromiso .............................................................. 46 II.9. Objetivos de la negociación............................................... 46 Síntesis de la Unidad .................................................................. 47 Unidad III. Preparación y técnica de negociación ........................... 48 Objetivos de Aprendizaje ......................................................... 48 III.1. La preparación de la Negociación ..................................... 48 4
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
III.1.1. ¿Cómo se prepara un negociador? .............................. 49 III.1.2. Enfoque Psicotécnico, los principios............................. 50 III.1.3. ¿Qué hacer durante la negociación? ............................ 51 III.1.4. Estrategias y tácticas ................................................ 52 III.1.5. Tácticas recomendadas en negociación ....................... 53 Síntesis de la Unidad .................................................................. 59 Bibliografía ................................................................................ 61
5
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Índice de Figuras
•
Figura No.1.1. Algunos temas que abarcan los centros de conciliación
•
Figura No.1.2. Tipos diferencias que causan el conflicto
•
Figura No.1.3. El ciclo del conflicto
•
Figura No.1.4. Identificación de conflicto incipiente
•
Figura No.1.5. Consecuencias del conflicto
•
Figura No.1.6. Guía de acciones para manejar un conflicto
•
Figura No.2.1. Características de un buen negociador
•
Figura No.2.2. Escenario de intereses del negociador de los años 70
•
Figura No.2.3. Tipo de negociación
•
Figura No.2.4. Tipos de negociador
•
Figura No.2.5. Elementos de negociación
•
Figura No.2.6. Establecer qué hacer
•
Figura No.3.1. Preparación de un negociador
•
Figura No.3.2. Principios para negociar
•
Figura No.3.3. Acciones durante la negociación
6
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Índice de Tablas
•
Tabla No.1.1. Tipos de conflictos
•
Tabla No.1.2. Formas de abordar un conflicto
•
Tabla No.2.1. Estilos de Negociación
•
Tabla No.2.2.Relación entre MAPAN y el MAPAN del otro
•
Tabla No.2.3. Opciones
•
Tabla No.2.4. Elementos positivos y negativos
•
Tabla No.3.1. Mapeo de información para negociar
7
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Glosario
Acuerdo: Es la culminación de una negociación y siempre debe representar los intereses de las partes involucradas. Conflicto: Choque entre dos o más personas resultado de una opuesta percepción del mismo problema. Creatividad: Es la constante y oportuna posibilidad de buscar opciones para resolver un conflicto. Escucha eficaz: Consiste en escuchar las ideas, percibir el lenguaje corporal y verbal, comprender al otro y necesidades. Escuchar es ofrecer nuestro silencio al otro y ponerle total atención. Intereses: Las razones verdaderas por las que se crea el valor, sostienen las posiciones. Legitimación: Es la posibilidad de las partes de suscribir un acuerdo, esto es básico para que los criterios sean objetivos, realizables y sostenidos en el tiempo. MAPAN: Mejor Alternativa para un acuerdo negociado. Negociación: Proceso de comunicación, a través del cual las partes
buscan
conjuntamente
una
solución
mutuamente
satisfactoria. Opciones: Se refiere a las posibilidades que ambas partes proponen para resolver el conflicto. Persuasión: NO es ordenar, sino convencer con argumentos válidos y que no sean completamente desequilibrados a la otra parte. Que nuestra propuesta se ajuste más a la mutua conveniencia.
8
Desarrollo de la capacidad de gestiรณn y liderazgo para la supervisiรณn y control de aduanas.
Mรณdulo 5
Percepciรณn: Es la capacidad de reconocer en la contraparte sus intereses, sus emociones. Posiciรณn: Es lo que se expresa, se desea, es un reclamo de valor. Replantear: Volver a dar forma a lo que se considera el origen del conflicto y continuar creando alternativas por ejemplo en lluvia de ideas. ZOPA: Zona de Posible Acuerdo.
9
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Presentación
"La paz no es un pedazo de papel, sino una forma de lidiar con el conflicto cuando se presenta." Roger Fisher
El módulo 5 Técnicas de Negociación en el ámbito aduanero, explica la naturaleza del conflicto y cómo este puede convertirse en un agente de cambio, si se le aborda con asertividad y se contextualiza, no como una manifestación negativa sino como una necesidad de expresar una insuficiencia de forma a veces caótica y que un buen negociador es capaz de apaciguar. Es en estos dos conceptos aparentemente opuestos, “conflicto” y “negociación”, que vamos a navegar a través de este módulo para comprender su origen, su evolución y cómo en los últimos años, varios expertos han creado metodologías que se reinventan y mejoran cada día cuando se aplican en distintos escenarios. Los seres humanos hemos evolucionado en nuestra forma de comunicar y por consiguiente de resolver nuestras diferencias de muchas formas distintas, clásicamente el espíritu de la competencia proveniente del ego, nos transporta a un ganador y un perdedor, lo cierto es que cuando solo uno gana en materia de negociaciones, los dos terminan perdiendo, ¿por qué?, porque no es en todos los escenarios de la vida que el perdedor acepta su situación, algunas veces frustrado por su “derrota”, tiende a desconocer el acuerdo y reacciona de forma adversa, de manera que, hasta el entorno del “ganador” se afecta y con ello su supuesta victoria.
10
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Las técnicas de negociación han ido también de la mano en su vertiginosa popularidad con los mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos en dónde, la promoción del dialogo respetuoso, consciente y balanceado por un tercero que facilita la comunicación, establece acuerdos integradores de las necesidades de las partes en conflicto que según las estadísticas, son muy poco recurridos por desacuerdo de alguna de las partes con el resultado. Es claro que el ámbito aduanero, con diferentes agentes y operadores que participan junto con las aduanas y resto de organismos públicos competentes en materia de comercio exterior, es un campo donde el conflicto y la negociación para superarlos se dan con relativa frecuencia. En la primera unidad, Definición, naturaleza y características del conflicto y su ciclo, conoceremos la diferencia entre un conflicto y un problema, describimos el ciclo del conflicto y sabremos porqué la negociación puede ser una alternativa saludable para neutralizar o disminuir ese conflicto. En la segunda unidad, Definición de negociación, estilos, elementos y objetivos, estudiaremos qué es la negociación y cuáles son los distintos tipos y estilos de negociador, cómo caracterizarlo y trataremos de identificar en cuál de los tipos de negociador encaja nuestra personalidad. Entenderemos y cómo es posible, a través del conocimiento de ciertas técnicas, el utilizar uno y otro estilo de acuerdo a la situación, enumeraremos como establecer cuáles son los objetivos de una negociación. En
la
tercera
unidad,
Preparación
y
técnicas
de
negociación
aprenderemos cómo identificar el origen del problema, cómo preparar una negociación y de qué manera prepararnos como negociadores, también, conoceremos las distintas estrategias y tácticas para establecer las posiciones e intereses de nuestra contraparte.
11
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
El contenido de este módulo será probablemente muy familiar para usted porque nacemos negociando, es seguro que muchas veces se habrá usted enfrentado a situaciones similares en su vida y a pesar de que cada negociación es única, podrá recordar que la mayoría de las veces habrá optado por el diálogo constructivo, receptivo y conciliador.
Objetivos del módulo
•
Identificar el conflicto y su relación con el poder, cómo ubicar el origen del problema, los intereses y las posiciones.
•
Utilizar la preparación como una ventaja para negociar y por medio de distintas técnicas de negociación integrative.
•
Conocer distintas alternativas que pueden favorecer llegar a soluciones “ganar-ganar” para satisfacción de las partes y con un acuerdo que pueda mantenerse en el tiempo.
Preguntas orientadoras de aprendizaje •
¿Es posible para ambas partes negociar en un conflicto?
•
¿Cómo identificar el origen del problema?
•
¿Qué son los intereses y posiciones entre las partes y cómo las identifico?
•
¿Cómo prepararme para una negociación?
•
¿Cuáles son las distintas técnicas para negociar?
•
¿Cuáles son los posibles resultados de una negociación y sus consecuencias?
12
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Unidad I. Definición, naturaleza y características del conflicto y su ciclo
En este capítulo se estudiará la naturaleza y características del conflicto y su ciclo.
Objetivos de aprendizaje •
Entender el Conflicto, su naturaleza y de qué forma desde un planteamiento asertivo, en el caso de presentarse, convertirse en una oportunidad de cambio.
•
Definir la evolución de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos y cómo los países han implementado esta garantía y su impacto en la sociedad como herramienta legalmente aceptada.
I.1. Introducción
En el año 2005 la Organización Mundial de Aduanas publicó su Marco de Seguridad, una recomendación a los países entre otros temas en cómo asegurar el comercio mundial para incluir aplicaciones prácticas de facilitación comercial, que no implicara eliminar controles pero sí hacerlos selectivos basándolos en criterios de riesgo, es decir, calificar a los actores de la cadena de comercio mundial de acuerdo a su confiabilidad. Para ello, propuso dos pilares: el primero, “Aduana-Empresa”, en el que la Aduana abre una fuerte comunicación y colaboración con las empresas que importan- exportan o las que conforme a esquemas de servicios intervienen
directamente
con la
aduana, tales como
13
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
transportistas
con
sus
manifiestos,
Módulo 5
consolidadores,
depósitos
aduanales, agentes aduaneros, etc. Esta colaboración deviene de auditar lo que estos actores hacen, se compara con el modelo de buenas prácticas y los procedimientos legales previstos y, finalmente, se les otorga una calificación de riesgo bajo a cambio de esa transparencia. Esta calificación de riesgo bajo les da a cambio menores verificaciones y trámites rápidos a la hora de interactuar con la aduana. El segundo pilar “Aduana-Aduana” se caracteriza por intercambiar información con las aduanas de los socios comerciales y los limítrofes. De
esta
manera,
se
comparten
controles,
se
reconocen
procedimientos y ese enfila nuevamente hacia un estudio del comportamiento aduanero tributario de los sujetos que interactúan con ambas aduanas, además de la cooperación en temas de mutuo interés profesional. Si comparamos esto con esta idea de poder en las relaciones dentro de las organizaciones y los estilos de liderazgo, su desarrollo y la consecución de los objetivos base en el ejercicio de ese poder, entendiéndose toda organización moderna pública o privada incluida dentro de los procesos de globalización, la idea de someterse a controles a cambio de facilitación en los trámites para importar, transitar o exportar, tiene su asidero en un esquema de cooperación. Hoy en día, obtener un objetivo de crecimiento país, aún si, los intereses son distintos en cada uno de ellos como hemos dicho en la aduana: si bien el control y la adecuada recaudación son básicos, también lo son el nivel de servicio y el impacto en los indicadores de desempeño país en sus áreas. La aduana en el pilar “Aduana-Empresa” ejerce su poder al tener en sus manos el parámetro de comportamiento y desempeño de las
14
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
empresas, las cuales reconocen su poder y se someten a éste a cambio de obtener los beneficios. Al final, ambos ganan en imagen, tiempos de despacho y trámites más cortos con la facilitación. El empresario va a obtener mayor rentabilidad y esa es una de las metas más visibles; pero también la aduana obtendrá una mejor calificación país que tendrá impacto en los indicadores de eficiencia y en la inversión extranjera que se capte. En diciembre del año 2013 la Organización Mundial del Comercio, acuerda en Bali, en la reunión Ministerial, que la Facilitación del Comercio pasará de las recomendaciones a los hechos y puntualiza en transparencia, instrumentos, modificaciones y metas concretas para alcanzar niveles de eficiencia que permitan reducir los costos de la operación comercial sin detrimento del control sanitario y de seguridad. Bali, al aprobarse, entiende que los países homologarán su forma de hacer, brindando un solo discurso al mundo. También promueve en su artículo 13, la creación de una Comisión Nacional de Facilitación del comercio y es allí, en donde el equilibrio en la comunicación y la acción debe estar permeado de técnicas depuradas de negociación entre las partes para poder obtener un beneficio real. Las razones son simples: Los Privados, entiende la Facilitación del Comercio como sinónimo de buena infraestructura, seguridad, liberación inmediata sin revisión de las mercancías y bajos aranceles. Los Públicos, como sinónimo de tecnología no intrusiva, confianza, controles previos y controles posteriores, programas como el OEA y modernización del
Sistema
Automático para
declarar ante
las
aduanas.
15
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Es por ello que debe encontrarse a través de la negociación un punto de equilibrio entre ambas partes debido a que el efecto de controlar sistemática y profesionalmente por ejemplo con base en sistemas de análisis de riesgo bien alimentados con datos reales, capitaliza ganancias mutuas con una mejora sustancial en la competitividad en los
países
y
transparenta
entre
ambas
partes
los
diálogos
estabilizando el poder con base en la evidencia de hallazgos. El poder se ejerce por medio de la tecnología. Por ejemplo, las multas automáticas por un error en la declaración de aduanas o la apertura de procedimiento laboral contra un funcionario por el uso incorrecto de la herramienta informática de la aduana.
Otro ejemplo de cómo la tecnología puede ayudar a administrar el poder se manifiesta en que hoy en día hay una serie de variables en el comercio que no permiten ser fácilmente modificadas porque su forma proviene de una legislación específica. (La factura electrónica, BL electrónico, certificación de origen electrónico, etc.). En todos los esquemas parece permear no solamente el Pilar AduanaEmpresa que recomienda la OMA, sino también la intención de cumplir con el Articulo 1 y 5 de los Acuerdos de BALI de la OMC de diciembre del 2013 (artículo 1: publicación y disponibilidad de la información,
artículo
5:
otras
medidas
para
aumentar
la
imparcialidad, la no discriminación y la transparencia). La implementación de nuevos sistemas, cambios en procedimientos, programas de cooperación, ventanillas únicas, por mencionar algunos de los que ya BALI ha hecho prácticamente un mandato entre privados y públicos y públicos implica, presentar, negociar, convencer que las ventajas del cambio son necesarias y esta labor no pertenece exclusivamente a los mandos altos de una aduana sino a cada uno de sus oficiales. Interno y externo, el negociador procurará la milla extra 16
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
de todos los actores pero si sumado a un procedimiento claro y poderosamente divulgado tal como BALI prevé que debe ser. El dilema del poder cuando hay un automatización y una revisión eventual en el sistema aduanero público es doble: por un lado, es necesario que los datos que transmiten los actores que han sido empoderados para esto sean firmes a la hora de transmitirlos pero también que los procedimientos sean fluidos a pesar del control. Por otro lado la aduana se reserva el derecho de revisar hasta por un periodo de tiempo, toda la operación realizada tanto por su personal como por los actores externos a aduana que participaron en la operación. Esto último es la manifestación más clara del alcance del poder que sin embargo se ve sujeta a una prescripción, generando el equilibro necesario para no dejar al actor que puede ser revisado indefenso por plazos indefinidos. Por ejemplo, en el caso que nos ocupará, hoy en día existe una enorme ventaja con los Acuerdos de BALI. El 7.8 de BALI delimita la actividad, ventajas y obligaciones de la Aduana en cuanto a envíos urgentes, el participante con el estudio de este artículo tendrá a la mano un elemento clave que en el momento en que los hechos que se describen no existían. Establezca para su uso, un listado de las normas aduaneras y la respectiva jerarquía que tienen en su país. Si usted lo desea, puede socializar su respuesta en el foro cafetería con el resto de participantes del curso, a modo de reflexión, para compartir e intercambiar el listado de normas aduaneras.
17
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
I.2. Historia de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos
El conflicto coexiste al ser humano y no tiene una connotación negativa. Nuestro propio cuerpo responde naturalmente a las alertas de amenaza, libera adrenalina, suspende la actividad estomacal, dilata arterias, bronquios y pupilas. Nuestro inconsciente nos hace inmediatamente reactivos a ello. En algunos casos, tan violentamente que se produce la muerte por esta reacción repentina. Manejar un conflicto, sin embargo, desde la óptica cotidiana, no es algo que aprendamos como una materia académica, ni siquiera como opcional en nuestra niñez. Negociar es ciertamente ajeno a nuestro sistema educativo y de allí en adelante, podemos entonces suponer una serie de situaciones que van ocurriendo a través de nuestra vida, nuestro entorno y se convierten a veces en cosas no resueltas con las que vamos cargando sin saber cómo enfrentar. Lo que sucede normalmente es que cuando estas situaciones salen del ámbito de una rencilla familiar o de vecinos en la que se suprime solamente el habla entre las partes sin ninguna consecuencia patrimonial o de intereses esenciales, se solía dejar a un tercero, un juez, una decisión de razón o error en la posición de una de las partes. Este mecanismo de no afrontar y dejar en un tercero parece haber dado un resultado parcial porque si uno de los dos no acata lo que dice ese tercero un nuevo conflicto se genera y sucesivamente podría generar otros, en un interminable sustituir y agregar razones para no ponerse de acuerdo.
18
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Como sabemos estas formas tradicionales no ha obtenido resultados más duraderos en el tiempo y es por eso que en muchos países se establece siempre como requisito o posibilidad para las partes en conflicto, acudir a un medio de Resolución Alternativa de Conflictos. La negociación, la conciliación o la mediación son medios dirigidos o facilitados para esas partes. Estos esquemas de colaboración han dado muchísimos resultados. En Japón, por ejemplo, la evolución de la Resolución Alternativa de Conflictos es muy utilizada. En China hay comités populares de conciliación. En el Medio Oriente, las comunidades indígenas y África, la influencia de los ancianos en la resolución de conflictos es evidente en sus consejos de ancianos. En La Haya, en 1899, se acuña el término “arreglo pacífico de disputas internacionales”. Luego de la Segunda Guerra Mundial, con la creación de la Organización de las Naciones Unidas, se incorpora el arreglo pacífico de las controversias como una obligación de los países miembros. La Convención Interamericana de Derechos Humanos establece también
un
mecanismo
que
nombra:
“solución
amistosa
de
controversias”. Sin embargo, en Occidente, parece que la evolución de estos mecanismos alternativos a un litigio en los tribunales, no fueron muy populares hasta 1980. A partir de esta fecha, su uso se generaliza como consecuencia de la creación del Dispute Resolution Act, promulgada por el Ex Presidente de los Estados Unidos, Jimmy 19
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Carter. Con ellos se crearon centros especializados en Resolución de Disputas, cuyos principales promotores gestores y capacitadores provinieron de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard. Pero, ¿cuál es el fin de los Mecanismos de Resolución Alternativa de Conflictos? Estos centros tienen como fin la búsqueda de la justicia dentro de un contexto de no violencia. ¿Y qué alcance temático tienen estos Centros? Aunque la diversidad es muy amplia, en general, se pueden citar algunos como los que se muestran en el gráfico siguiente: Figura No.1.1. Algunos temas que abarcan los centros de conciliación
Fuente: Elaboración propia
En muchos de los países, quien legitima estos Centros de Resolución de Conflictos es el Ministerio de Justica, de tal manera que todos los centros deben estar adscritos a él y también sus miembros conciliadores. Hoy en día, este mecanismo viene a ser un gran aliado para los tribunales de justicia de los países, precisamente porque al establecer un mecanismo alternativo en donde las partes pueden llegar a un
20
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
acuerdo equilibrado incluso antes de que iniciado un proceso liderado por un juez se dicte sentencia, resulta en ahorros en el sistema judicial. Este acuerdo puede llevarse a cabo por medio del arbitraje, la mediación y la 1conciliación. En muchos países todos los contratos tienen la obligación de colocar una cláusula de solución de controversias que hace referencia a la legislación o a un centro de Resolución de conflictos en particular. Este es un ejemplo de estas cláusulas. Se encuentra en el Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas de México: “Las partes acuerdan que harán el esfuerzo necesario a
efecto
de
solucionar
cualquier
controversia
o
reclamación derivada o relacionada con el presente contrato, siempre que dicha controversia no pueda ser resuelta mediante discusiones directas entre las partes, a través de la mediación administrada por el Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas bajo sus reglas, antes de recurrir al arbitraje,
litigio
o
algún
otro
procedimiento
de
solución
de
controversias. El requisito de presentar una notificación de la reclamación con respecto a la controversia sometida a la mediación, será suspendido hasta la conclusión del proceso de mediación”. A falta de una cláusula en el contrato para la solución de conflictos futuros,
las
partes
también
podrán
someter
una
controversia
existente a la mediación, bajo las reglas del CAMCA, mediante el uso del siguiente acuerdo: “Por este medio, las partes abajo firmantes acordamos someter la siguiente controversia, conflicto o reclamación (citar brevemente) La mediación es menos formal que la conciliación, aunque muchas veces su concepto resulta equivalente en algunos libros, algunos autores definen que un mediador da opciones, pero el conciliador investiga y emite un documento formal a final. 1
21
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
para su solución a través de la mediación administrada bajo las reglas del Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas. El requisito de presentar una notificación de reclamación con respecto a la controversia o conflicto sometida a la mediación será suspendido hasta la conclusión del proceso de mediación” 2.
Investigue si su país posee una legislación de Resolución Alternativa de Conflictos. En caso afirmativo, ¿quién legitima los centros de conciliación? Si usted lo desea, puede socializar su respuesta en el foro cafetería.
I.3. El Conflicto
Existen muchas definiciones para la palabra conflicto, como la de Hocker y Wilmot (1991) que lo define como “una pugna expresada, al menos, entre dos partes independientes que percibe objetivos incompatibles”. Sin embargo, de todas las definiciones, no podemos encontrar una que le dé una connotación positiva o negativa al conflicto, porque el conflicto no es tal cosa, en principio el conflicto es algo beneficioso porque genera la creación de opciones y la negociación. A pesar de la satanización del conflicto como sinónimo de odio, traición, ira etc. Pero éstas son simplemente percepciones emocionales
de
los
individuos.
La
violencia
solo
surge
como
consecuencia de un conflicto que no se aborda por medio de la negociación, el diálogo o una negociación llevada a cabo sin preparación. 2
http://www.arbitrajecanaco.com.mx/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id =16&Itemid=21
22
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
El conflicto es normal y es también saludable si se aborda de una forma objetiva.
El conflicto nace cuando hay diferencias en la comunicación, creencias,
expectativas,
ideas,
opiniones,
intereses
propios
y
costumbres, etc. Las cuatro últimas son origen de muchos conflictos en las Aduanas. Por ejemplo, por la aplicación de la discrecionalidad por correcciones en la interpretación de una norma de forma que algún grupo interesado, dentro o fuera de la aduana, se vea afectado con esta decisión.
I.3.1. Causas del Conflicto
Podemos agrupar las causas del conflicto en torno a cinco categorías: Figura No.1.2. Tipos diferencias que causan el conflicto
Fuente: Elaboración Propia
23
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
I.3.2.Tipos de Conflicto
Es posible tipificar los conflictos, siguiendo alguna de las propuestas de expertos en temas de tipo de conflictos.
Tabla No.1.1. Tipos de conflictos
Tipo
Cómo caracterizarlo
Evidente
Todos los involucrados reconocen que existe la tensión.
Endémico
Todos los afectados saben que existe pero lo han incorporado a su diario vivir.
Invisible
El que no se ve y ninguno de los afectados puede buscar solución. Hay desacuerdos; pero no entienden el origen de su insatisfacción.
Institucionalizado El
que
al
organización
permear
un
y
una
agotar
grupo vía
social alterna
u de
resolución, debe elevarse a una instancia legal judicial o formal de alguna clase. Encubierto
En el que el comportamiento primario lo que se ve, no es el verdadero origen del conflicto.
24
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
1.3.3. El Ciclo de Conflicto
En el ciclo del conflicto las partes sufren un evento, a partir del cual se genera la tensión que, en muchos casos, da como resultado la confrontación entre las partes para luego establecer un ciclo de negociación. Figura No.1.3. El ciclo del conflicto
Fuete: Elaboración propia
Evento El evento no siempre está bien delimitado. Muchas veces lo visible es el resultado en un plazo específico del evento inicial, es por eso que cuando se mencionen los pasos para resolver el conflicto es necesario investigar a profundidad para poder tipificar este evento, cuando sucedió, que los disparó etc. Tensión El conflicto está
desarrollándose
en escalada, las
partes han
disminuido la comunicación o es una comunicación sesgada, fortuita, obligada y de pocas palabras, ambas partes parecen buscar apoyo y dan su versión de los hechos a otros.
25
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Confrontación En este momento la comunicación es agresiva, las personas o grupos están cerrados en su interpretación de los hechos o normativa y no parecen escuchar ni ceder. No son razonables y necesitan ventilar su frustración y lo hacen. Negociación En este momento todas las partes saben que no avanzaron. Con la actitud actual no logran obtener ningún resultado y, finalmente, el otro no cederá a todas sus demandas o requerimientos y consienten en que es necesario establecer una vía de comunicación que no sea la de estancamiento actual. Aquí las partes saben que no conseguirán todo lo que buscan y están dispuestos a obtener alguna de sus demandas. ¿Cómo se identifica ese conflicto en vías de evolución? Es básico para todo negociador identificar cuando una situación podría evolucionar en un conflicto e intentar evitar que se produzca la escalada. En otras palabras, que la situación se quede como un problema de soluciones rápidas y no un conflicto que genere mayores inconvenientes. Existen
algunas
formas
de
determinar
cuándo
esto
se
está
desarrollando tal y como muestra el gráfico siguiente:
26
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Figura No.1.4. Identificación de conflicto incipiente
Fuente: Elaboración Propia
I.3.4. ¿Cómo se aplica esto en el ámbito aduanero?
En este sentido el conflicto puede ir desde un desacuerdo en una clasificación arancelaria, aplicación de una preferencia de origen, hasta un incremento en tarifas de algún tipo.
¿Puede usted identificar un conflicto aduanero en su país? ¿Recuerda cómo fue resuelto?
I.3.5. ¿Y qué puede hacer la Negociación por un Conflicto?
Eliminar el conflicto
Reducir el Conflicto
27
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
El conflicto puede eliminarse en algunos casos cuando se trata de cierto tipo de situaciones finitas, (un rescate por secuestro), pero existirán otros casos en los que la intensidad del conflicto se reduzca, pero no desaparezca (Palestina/Israel).
1.3.6. ¿Cuál es la diferencia entre un Problema y un Conflicto?
El problema
es una
situación que
puede
interrumpir nuestra
cotidianidad; pero puede tener una solución. No hay sentimientos personalísimos involucrados. El problema se transforma en conflicto cuando no sólo no se le logra una solución efectiva, sino que se empiezan a involucrar creencias, emociones, cultura etc. El problema es la raíz del conflicto.
1.3.7. ¿Cómo se puede abordar un Conflicto?
Los conflictos tienen diversas formas de abordarse, la siguiente tabla define las más comunes y cómo funcionan: Tabla No.1.2. Formas de abordar el conflicto
Abordaje Por
la
¿Cómo funciona? fuerza, Se utiliza el poder para derrotar al otro, se
confrontando
discute, se intimida, se involucra a otros para que tomen posición a favor de uno o de otro. Puede terminar de manera violenta.
Por el compromiso Se deposita en un tercero la solución del (instancia legal)
conflicto
por
incapacidad
para
dialogar
o
28
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
incapacidad técnica para resolver el conflicto, hay una posibilidad muy grande de que una parte quede insatisfecha. Evitando
o Se evita y no se expresa lo que se piensa, el
cediendo
todo diálogo no es abierto, y a veces una parte
sólo de una parte
cede; lo que provoca mayor tensión porque a veces una de las partes no sabe lo que la otra siente.
Cooperando
Existe la intención de dialogar porque hay
(arreglo directo)
buena fe y reconocimiento de que el conflicto puede
generar
un
costo
emocional
o
económico innecesario. Aquí, ambas partes, tienen un nivel adecuado de satisfacción. Integrando
En la conciliación, un tercero facilita el diálogo;
(conciliación)
pero a diferencia de la instancia legal, no emite un criterio personal, sino que solo utiliza técnicas para fomentar la consecución de un arreglo. Aquí las partes quedan normalmente muy satisfechas. Fuente: Elaboración Propia
Algunas consecuencias de lo anterior: Figura No.1.5. Consecuencias del conflicto
29
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Fuente: Elaboración Propia
1.3.8. Guión para manejar un Conflicto
Por supuesto, cada negociador tiene libertad creativa. Pero los expertos han sugerido un orden de acciones para la resolución de conflictos, tal como se muestra en el siguiente cuadro: Figura No.1.6. Guía de acciones para manejar un conflicto
Fuente: Elaboración propia
1. Obtenga toda la información
30
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Escrita, publicada
o no, investigue
Módulo 5
verbalmente
con personas
involucradas o fuentes de información del conflicto, analícelo, haga algo parecido a un relato cronológico para que identifique luego el ciclo. 2. Defina el conflicto Esta definición proviene de determinar el problema en sí, la raíz que lo originó y no de los síntomas aparentes. Muchas veces la mala definición del conflicto es como una enfermedad mal diagnosticada, el tratamiento no funciona y es porque no se reveló adecuadamente el origen de ésta. 3. Obtenga más información Con ello usted verificará si su definición del conflicto es correcta o no. 4. Defina el problema Ahora con toda la información verificada, defina el problema central finalmente, también los actores involucrados que deberán de estar directamente
involucrados
en
el
acuerdo
de
solución
y
que
eventualmente ejecutarán las acciones acordadas. 5.
Busque
alternativas
de
solución
valorándolas
y
priorizándolas Las alternativas que busque deben ser posibles de cumplir; realistas dentro del marco que se trate; enumérelas de 1 al 10 y al lado coloque una valoración de las expuestas porque es irremediable que cuando las proponga, cada parte se pregunte, ¿esta alternativa en qué me beneficia o afecta? 6. Elija una solución Por supuesto, puede
no ser una
única
solución;
sino varias
interrelacionadas o una combinación de varias en un ejercicio creativo de las partes.
31
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
7. Pone en marcha la solución Es indispensable acordar un plazo para poner en marcha la solución, todo buen acuerdo que resuelva un conflicto debe contar con el compromiso de las partes para ejecutar lo que se definió como solución. 8. Monitoree los resultados Como toda propuesta, puede ser que necesite un ajuste o un empuje de motivación para lograrse. El monitoreo le da la oportunidad de retroalimentarse y retroalimentar a las partes. Si todo va bien, solamente estimule el avance; si no, convoque a las partes para evitar que el poco avance pueda generar un nuevo conflicto por incumplimiento.
1.3.9. ¿Cómo aplica esto a nivel aduanero?
Sabemos que en las aduanas, así como en todo servicio público, existe un marco de legalidad a respetar (referenciar). En ese sentido, aunque conflicto y problema se identifiquen, hay un rango de acción en donde se puede negociar una solución inmediata y otra en donde se requiere un corto (a través del superior inmediato), mediano (utilizando una remisión hacia un técnico especialista) o largo plazo (modificando la redacción de una ley) para poder solucionar ese conflicto. Por ello, no es limitante pensar, desde un punto de vista aduanero, la posibilidad con estricto apego al principio de legalidad que mi discrecionalidad permita realizar aquella acción o toma de decisión que termine con el conflicto. Ahora bien, si se trata de un problema o un mal entendido, es posible que la solución esté a la vuelta de la esquina utilizando únicamente el diálogo.
32
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Esto lo enfrentará el estudiante cuando desarrolle el caso de estudio para acordar una solución al conflicto.
Síntesis de la Unidad
Al finalizar esta unidad, el participante ha podido conocer la diferencia entre un problema y un conflicto y de qué manera comprendiendo el ciclo de conflicto, una negociación puede contribuir a disminuir o eliminar la situación. Además, el estudiante podrá identificar las relaciones de poder, y cómo esto puede tener una influencia decisiva en cómo se resuelva o no el conflicto.
33
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Unidad II. Definición de negociación, estilos, elementos y objetivos
Objetivos de aprendizaje
•
Definir qué es negociar y los diferencies enfoques que ha tenido hasta llegar a la actualidad
•
Entender qué características o estilos pueden presentarse en un negociador y los diferentes roles que puede asumir.
•
Comprender cuáles son los elementos de una negociación y sus objetivos
II.1. Concepto de Negociación
¿Qué es negociar? La negociación es el proceso por el cual todas las partes interesadas pretenden resolver sus conflictos, en ella, acuerdan líneas de conducta, realizan una búsqueda de ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a los intereses de todas las partes involucradas. Una negociación "acertada" se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
34
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
La negociación es un proceso que debe crear valor entre las partes. Éstas, al final, tienen que sentir que participaron en un proceso inteligente y balanceado.
¿Qué es más importante para un negociador: la intuición, la experiencia, la formación o la actualización? En realidad es una combinación de todas. Algunos autores dicen que el negociador nace y luego con la formación se puede “pulir”, pero como seres humanos todos podemos aprender técnicas de escucha y análisis para negociar adecuadamente; esto es, descubrir cómo reacciona el otro ante lo que queremos, recuerde que usted lloraba para que le alimentaran y además aprendió a hablar escuchando.
II.2. Características de un buen negociador
Un negociador nacido o formado, debe de presentar, desarrollar o perfeccionar ciertas características que se han establecido como ideales por los expertos. Adicionalmente, la capacidad de escuchar y leer entre líneas el lenguaje verbal y corporal es parte indispensable de la observación que se menciona. Estas son algunas características que perfilan un buen negociador.
35
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Figura No.2.1. Características de un buen negociador
Fuente Elaboración propia
II.3. Evolución en los enfoques de la negociación
En los años 70, el enfoque era la negociación llamada de Suma Cero en la que el negociador se enfocaba en Ganar-Perder. En la negociación Suma Cero, una de las partes obtenía todo lo que quería y la otra no obtenía nada de sus pretensiones. Como ya hemos mencionado, gracias a autores como Roger Fisher, Willian Ury y Bruce Patton de la Escuela de Derecho de Harvard, con su “Enfoque de Principios”, la negociación es de Suma variable, en donde las partes piensan en un resultado Ganar-Ganar. Es decir, que aunque no logre todas mis pretensiones, lo que logre me haga sentir satisfecho y ganador. Figura No.2.2. Escenario de intereses del negociador de los años 70
36
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Fuente: Elaboración Propia
Adicionalmente, el llamado Enfoque Psicotécnico, que se desarrollará más adelante, propone el negociar desde los intereses y no desde las posiciones.
II.4. Tipos de Negociación
Después de la década de los setenta, los tipos de negociación de acuerdo con el método de negociación de Harvard se basan en las dos características que se muestra en el dibujo siguiente: Figura No.2.3. Tipo de negociación
Fuente: Elaboración Propia
37
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
II.4.1. Negociación Integrativa
Su característica es que hay deseos de ganancias mutuas generando cooperación, es la que implica Ganar-Ganar: los intereses son diferentes; pero no opuestos. Hay flexibilidad para hacer concesiones y soluciones de tipo creativo y se prevé una ganancia conjunta e individual.
II.4.2. Negociación Distributiva
Su característica es poca o ninguna cooperación. El enfoque se basa en Ganar, incluso, en detrimento de los intereses del otro: uno gana y el otro pierde. Los intereses son muy opuestos, son inflexibles y hay una solución no creativa que termina frustrando al uno, al otro o a los dos.
II.5. ¿Cuáles son las variables que se encuentran en un proceso de negociación de cualquier tipo?
Las variables tienen que ver con la naturaleza humana y sus propias necesidades, tales como: •
Económicas (cuánto me cuesta llegar a un acuerdo).
•
Técnicas (tema de especialidad).
•
Legales (si lo que se negocia es tema comercial).
•
Escenario (condiciones de entorno físico)
38
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
•
Módulo 5
Humanas: o Valores. o Administración del tiempo (cuanto me urge lograr el acuerdo). o Manejo de la información. o Confianza (sea digno de confianza pero no sea confiado).
•
Las Partes: o Presencia de todos los involucrados. o Reconocimiento de la necesidad de negociar. o Voluntad de ponerse de acuerdo. o Necesidad de que no se dé un aplazamiento. o Legitimación de los presentes (autoridad para tomar acuerdos).
II.6. Estilos de negociación y negociador
Estos estilos están también muy relacionados entre sí y, quizás, se parecen a la forma que se ha descrito de cómo se han de manejar los conflictos; pero en materia de negociación diversos autores coinciden en este agrupamiento de estilos de negociación y negociador: Tabla No.2.1. Estilos de Negociación
Estilo
¿Cómo funciona? Este estilo está próximo a la negociación
De Competencia
Suma Cero, donde lo que importa es ganar. Es probable que este estilo se utilice cuando la relación entre las partes
39
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
no
es
Módulo 5
sostenible
o
reincidente
en
el
futuro; así que hay más dureza en la forma. Se considera por ambas partes que no De Evitación
vale
la
pena
negociar,
ya
que
la
consecuencia de negociar puede derivar en problemas mayores; así el tema se deja “enfriar”. Ambas partes saben que se necesitan, es
De Colaboración
una cuestión de conveniencia mutua y requieren conservar la relación para el futuro para multiplicar ganancias o lograr relación de estabilidad.
Es cuando se cede porque se sabe que a De Ajuste
mediano o corto plazo, se obtendrán los resultados requeridos como consecuencia del acuerdo. Fuente Elaboración Propia
II.7. Tipos de Negociador
Podría decirse que de los estilos de negociación podemos derivar tres tipos de Negociador, sin embargo, hay posibilidades de mutar o reacomodar el estilo dentro de una misma negociación, un estilo no marca a un negociador. Figura No.2.4. Tipos de negociador
40
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Fuente Elaboración Propia
¿Puede usted ubicar a cuál de los tipos de negociador pertenece usted?, ¿Considera usted que podría ser una combinación de ellos? Motive
sus
respuestas
utilizando
ejemplos
derivados
de
su
experiencia profesional.
II.8. Elementos de la Negociación
Tomando los elementos básicos extraídos del Método de Negociación de Harvard, se pueden identificar estos elementos necesarios para que cualquier negociador se prepare: Figura No.2.5. Elementos de negociación
41
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Fuente: Elaboración Propia
II.8.1. MAPAN
También conocida como BATNA, por sus siglas en inglés, es la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado. Este término fue propuesto por Fisher y Ury para definir una alternativa si no se alcanza el acuerdo en los términos ideales para el negociador. Es un parámetro de comparación de lo que la contraparte está ofreciendo. El MAPAN es cuidadosamente definido es su mapa de ruta de escape si todos las opciones no parecen fructificar. ¿A qué pregunta responde entonces un MAPAN? •
SI NO HAY ACUERDO: ¿Qué alternativas tengo?
•
SI HAY ACUERDO: ¿Qué compromisos adquiero?
Por eso, es necesario identificar la Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) porque ese es el momento en el cual se hace un corte comparativo inmediato con el MAPAN. Para empezar, una buena opción es una matriz que compare sus alternativas y las de ellos y establecer las que son mejores para los propósitos que busca. Su poder en la negociación se ubica en la relación entre su MAPAN y el MAPAN del otro: Tabla No.2.2.Relación entre MAPAN y el MAPAN del otro
42
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Mis alternativas, si no hay acuerdo
Módulo 5
Las alternativas
Mis
Compromisos
de los otros,
Compromisos,
de los otros, si
si no hay
si hay acuerdo
hay acuerdo
Mi MAPAN
El MAPAN del otro
acuerdo
Fuente Elaboración Propia
Cuando se acerca a la ZOPA; es decir, a esa Zona de Posible Acuerdo que le indica que lo que se está acordando es prácticamente lo que usted quería, es posible que esto pueda o no parecerse a su MAPAN. Para establecer qué hacer, considere lo siguiente: Figura No.2.6. Establecer qué hacer
Fuente Elaboración Propia
II.8.2. Intereses – Posiciones
Las posiciones son las motivaciones iniciales; lo que podemos ver directamente en la propuesta. Es probable que se convierta en intereses en algún momento de la negociación.
43
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Los intereses son las motivaciones reales. Pueden ser interiores; pero hay técnicas para saber cuáles son. Por ejemplo, parafraseando una famosa historia: Dos hermanas, Luisa y Ana, se pelean por una naranja. Su madre toma la naranja y la parte a la mitad y da a cada una su parte. Ana se come el interior de su mitad de naranja, tira la piel a la basura y se queda con hambre. Luisa tira a la basura el interior de su media naranja y conserva la piel para hacer una mermelada, cuando consiga otra mitad. Si la madre de las hermanas les hubiera preguntado: ¿para qué la quieren? Simplemente el resultado hubiere sido que la hubieran pelado: Luisa utiliza la piel y Ana se come toda la naranja y ambas hubieran quedado satisfechas.
II.8.3. Opciones
Las opciones son la materialización de los intereses; es por eso que es necesario definir varios puntos sobre los cuales el acuerdo puede ser posible y ser creativo en las formas de satisfacer ambos intereses. ¿Y cómo se pueden generar opciones? Es importante promover un proceso de lluvia de ideas, darse cuenta de que en las diferencias hay una buena porción de qué es lo que se persigue, dejar campo para que esas ideas puedan ser una estrategia para solucionar el problema. Tabla No.2.3. Opciones Mis intereses
Lluvia de Opciones
Sus intereses
44
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Fuente Elaboración Propia
II.8.4. Legitimidad
Todo acuerdo debe darle la sensación a las partes, no sólo de que se cumplieron sus expectativas, sino de que es justo y que será cumplido. Estas formalidades se encuentran a nivel internacional y local.
Por
ejemplo, desde el Tratado de Versalles hasta los códigos de comercio, los procedimientos de Resolución Alternativa de Conflictos etc. Éstos proveen de las formalidades necesarias para que un acuerdo pueda contener todos los elementos para considerarse completo en su fondo y forma.
II.8.5. Relación
Las partes deben de establecer el marco para negociar y con ello comprometerse a que el proceso se enmarque o no en estos elementos: Tabla No.2.4. Elementos positivos y negativos
Elementos positivos
Elementos negativos
(promoverlos)
(evitarlos)
Diálogo
Emociones
Razonabilidad
Imposiciones
45
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Respeto
Malicia
Confianza
Coacción
Aceptación
Negación Fuente Elaboración Propia
II.8.6. Comunicación
Es importante que la comunicación se entienda como un receptor y un emisor diálogo; es decir, en el sentido clásico en el que hay alguien que habla y alguien que escucha para luego responder y así cíclicamente. Este proceso se debe llevar a cabo en negociación con mensajes claros, conciso, respetuosos y considerando diferencias culturales en el léxico y dejando espacio a ambas partes para que su mensaje pueda transmitirlo sin interrupción y sin apresurar.
II.8.7. Compromiso
Los planteamientos deben ser verbales o escritos con una estructura que permita establecer a qué se obliga cada parte y debe siempre existir una forma de verificar su cumplimiento. Es necesario redactar un borrador y dialogar sobre éste entre las partes de la negociación.
II.9. Objetivos de la negociación
El resultado de una negociación es obtener el mayor beneficio sin dañar las relaciones entre las partes y que ambas se sientan satisfechas.
46
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Cada negociación es única: NO asuma que le quieren decir algo, siempre pregunte que le tratan de decir, NO compare con otras situaciones o negociaciones.
Síntesis de la Unidad
En esta Unidad se avanzó en conocer la definición y tipos de negociación, las variables que se encuentran dentro del proceso negociación, y de qué manera los negociadores pueden analizar los estilos y tipo de negociador sus propias fortalezas y debilidades también, todos los elementos formales con los que debe conducirse y finalizarse
toda
negociación.
Esto
permitirá
al
participante
el
identificar el tipo de negociación a que se está enfrentando y con ello podrá establecer perfiles de negociadores necesarios para llevar a cabo el proceso.
47
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Unidad III. Preparación y técnica de negociación
Objetivos de Aprendizaje
•
Definir la importancia de la preparación antes de una negociación como medio para obtener un mejor resultado en la negociación.
•
Aprender diferentes enfoques para negociar y entender que cada uno puede utilizarse conforme a la circunstancia que se presente.
•
Conocer diferentes estrategias y tácticas para negociar, incluyendo el orden del proceso y conocer los momentos claves para reorientar o entender que un cierre está cerca.
III.1. La preparación de la Negociación
Nada resulta más importante que poder prepararse. Es un trabajo arduo y lleno de detalles en el que el negociador debe tomar en cuenta todas las posibles opciones, preguntas de la contraparte y cómo responder a ellas. Prepararse es un trabajo comprometido siempre con un resultado equilibrado. Un negociador preparado tiene el 50% de su negociación ganada
48
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
III.1.1. ¿Cómo se prepara un negociador? Figura No.3.1. Preparación de un negociador
Fuente Elaboración Propia
1. En la Multifase, no se trata de una, sino de varias negociaciones interdependientes, como cuando se negocia el CAUCA. Estas negociaciones requieren tiempo, así que su estrategia debe ser cuidadosa
o
una
fase
mal
negociada
puede
traer
como
consecuencia un desmoronamiento del resto. 2. Cuando la negociación es Unifase, se trata de una negociación de principio a fin de que, una vez terminada, no formará parte de otro proceso de negociación que dependa de su resultado. Es posible ubicarse en una negociación Unifase con multipartes, es decir, muchas partes interesadas sin que necesariamente estas partes sean saboteadores ocultos o visibles, sino interesados reales en la negociación. El negociador cuando se prepara deberá tomar en cuenta a todas las partes. En el ejemplo del anexo veremos esta situación.
49
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
III.1.2. Enfoque Psicotécnico, los principios
El enfoque Psicotécnico recomienda no levantar un muro negociando desde una posición. Un buen negociador no lo toma personalmente; para un negociador profesional se trata de un problema que puede resolverse y buscará siempre una solución integradora que pueda sostenerse en el tiempo y que además sea realizada sobre criterios objetivos y preferiblemente cuantificables. Para esto, el negociador se basa en cuatro principios: Figura No.3.2. Principios para negociar
Fuente Elaboración Propia
La negociación debe tratar de dirigirse hacia el ganar-ganar. Hay que canalizar la energía del conflicto hacia producir alternativas pero recuerde que un posible resultado es que no haya resultado; es decir, que no haya acuerdo.
50
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
III.1.3. ¿Qué hacer durante la negociación?
Se ha comprobado que existen una serie de acciones que son convenientes de ejecutar durante la negociación. Éstas son: Figura No.3.3. Acciones durante la negociación
Fuente Elaboración Propia
A pesar de que se ha dicho que en la negociación se puede ser creativo acerca de qué instrumentos utilizar, se reitera que es importante mapearse e intentar mapear al otro. Este cuadro que se presenta a continuación también puede servirle de guía:
51
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Tabla No.3.1. Mapeo de información para negociar Variables
Mis intereses
Los del otro
Estrategia
Posiciones Intereses Temas comunes Temas confusos Temas que se confrontan Formas de Comunicación Atoros o trabas Información faltante Fuente: elaboración propia
III.1.4. Estrategias y tácticas
Es importante definir estos dos conceptos que son interdependientes como veremos a continuación. Del griego Stratos, ejército, y Agein, conductor, estrategia significa un conjunto de acciones planificadas llevadas a cabo para alcanzar un fin. En la teoría de juegos, una estrategia analiza las distintas variables que inciden para obtener distintos resultados por medio de la cooperación.
52
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
La estrategia trata de definir a una propuesta que agregue valor, que aproveche las capacidades de uno pero también las desventajas del otro para obtener lo que se quiere. La táctica es un método que viene a definir cómo realizar una maniobra, ser creativo en la combinación de mis recursos y fortalezas para tener la mejor posición en la negociación.
La estrategia es la idea, la táctica la ejecución de esta idea. La estrategia define “Qué debo hacer”, la táctica define “Cómo lo debo hacer”, es decir: del plan al método.
III.1.5. Tácticas recomendadas en negociación
A. Para el inicio 1. Siempre sea asertivo Trate de tener un tono positivo, reconozca la capacidad del otro y exprese que espera que todo el proceso se lleve a cabo dentro del parámetro profesional que todas las partes tienen y como un esfuerzo de grupo, conjunto con mucha apertura. 2. La agenda Toda negociación debe tener una agenda, que es una lista de temas a tratar y en qué orden se tratará de común acuerdo, repásela, ajústela si es necesario, muéstrese cooperador.
53
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
3. La percepción del proceso Promueva que el otro exprese primero qué espera del proceso y cómo se lo imagina. Trate de no ser usted quien hable primero; deje un espacio para que el otro revele su estilo de negociación. Si la contraparte no se abre a esto, no lo haga usted. 4. Aprenda a escuchar Una
escucha
efectiva
durante
todo
el proceso puede
revelar
muchísimo más que cualquier propuesta escrita, ayuda también el lenguaje corporal de la contraparte. Algunos consejos: •
Cuando la (s) contraparte(s) hablen, trate de tener la vista siempre al frente y observe si la contraparte hace lo mismo.
•
No saque conclusiones apresuradas: escuche, anote y luego analice, no desvíe su atención, limítese a lo que su contraparte está diciendo.
•
Trate usted de no tener gesto negativo o positivo, solo mírelo y escuche.
•
Espere que la otra parte termine de hablar para luego preguntar, no lo interrumpa.
•
Una vez que la contraparte termine, trate de resumir lo que usted entendió y pregunte “Mire, si le comprendí bien usted propone…” sólo luego de eso, pregunte usted. Eso se llama resumir o parafrasear lo que el otro dice.
5. El lugar para negociar Se recomienda un lugar en donde todas las partes puedan tener tranquilidad y concentración, es decir, que no se distraigan con ruidos, personas pasando por fuera de una ventana, muchos objetos en el lugar, etc.
54
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
B. Negociación de tipo integrativa, de suma variable. Este tipo de negociación propone un modelo de colaboración: en este caso, las dos o más partes son propositivas y asertivas, pero recuerde, cada quien tiene sus intereses y tratará naturalmente de obtener su mayor provecho. Todos seguramente habrán de elaborar su MAPAN, ya con esto y realizada la preparación de la negociación, se sentarán las partes a negociar. Algunas tácticas muy utilizadas son: 1. Esperar a que el otro haga una propuesta. Esto le dará posibilidad de conocer cuál es el interés y la posición del otro. 2. Revele información significativa; pero no completa de su parte. ¿Qué le motiva a negociar?, ¿qué posibilidades ha considerado?, ¿qué beneficios mutuos ve de su propuesta? 3. Busque las diferencias entre su propuesta y la otra. Cuando usted identifique cuáles son las diferencias, puede tratar de proponerse escenarios antes de dar alguna
alternativa
para
que
esas
diferencias no traben el acuerdo. 4. No se apresure, no se presione ni se deje presionar. Claro que eso no implica que usted no trate de presionar a la otra parte, pero no diga sí a la primera si le parece que se pudo obtener algo muy parecido a lo que usted necesita muy rápido, es posible que tenga la oportunidad de ir más allá y obtener más de sus intereses. C. ¿Por qué puede atorarse una negociación? Hay muchas razones por las que se puede atorar; pero lo importante está en cómo se puede convertir ese inconveniente en uno menor. He aquí, algunas razones de entrampamiento. •
Por diferencias de género.
55
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
•
Por diferencias en la cultura.
•
Por un negociador intransigente.
•
Por falta de confianza.
•
Por un cambio en el negociador.
•
Por sabotaje de alguna de las partes.
Módulo 5
D. Técnicas si se atora la negociación por los motivos antes indicados Por diferencia de género o cultura En este sentido, las preconcepciones o, incluso, asuntos religiosos o de cultura, hace de esto un inconveniente y las partes se desvían del problema. Para solucionar esto, trate de reencauzar el problema y analice el tipo de malentendido. En algunos casos, si la contraparte se cierra a negociar porque se trata de una mujer y por un asunto cultura, (entiéndase que aun hoy en día existen países en donde quien debe y tiene el poder de negociar es un hombre), la negociación no se puede llevar a cabo. Entonces solo hay dos opciones, cambiar el negociador o dejar de negociar y no llegar a un acuerdo. Las mismas opciones se presentan cuando sin tratarse de un asunto de cultura o género, una de las partes tiene una tendencia marcada hacia el machismo que le impide objetividad. Por diferencias en el lenguaje corporal El lenguaje corporal puede interferir en la comunicación. Para evitar esto, analice previamente el tipo de lenguaje corporal y verbal, costumbres etc. de su contraparte. No lo tome personal. Hay culturas cuyo lenguaje corporal parece agresivo o exagerado, incluso el volumen de la voz más fuerte o más bajo., puede confundir o invalidar para usted el mensaje, sin ser esa la intención del otro Este análisis temprano en la negociación es importante para utilizar tácticas que no sean ofensivas y no generen ansiedad.
56
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Se requiere de un componente muy fuerte de autocontrol de su percepción para poder llevar a cabo la negociación sin que esto lo distraiga. Recuerde que el otro, puede sentir lo mismo de su lenguaje corporal. Para evitar esto, es bueno en la introducción de la negociación aclarar ante el otro cuál es su forma de hablar, gesticular, volumen de la voz, etc. e indicar que eso sólo es su forma de hablar y no implica nada en particular hacia el otro. Por falta de confianza o intransigencia Trate de proponer que se haga una lluvia de ideas y cambie su lenguaje corporal a asentir con la cabeza, y su lenguaje verbal a decir, “sí”, “por favor, continúe”, “eso es interesante”, etc. Refuerce esto para que la parte se sienta cómoda de nuevo. Ninguna idea debe ser descartada o desaprobada de plano. Vuelvan sobre el asunto en general y luego vaya dirigiendo la conversación hacia el tema principal, hable de cómo se verificará el cumplimiento y diga, “y yo estoy dispuesto a:…” Por un cambio en el negociador No es tan poco usual como parece, eso confunde a la parte que permanece y da una sensación de tiempo perdido. No deje que esto le
perturbe.
Véalo
como
una
oportunidad;
pero
averigüe
la
legitimación de la persona para llegar a un acuerdo de la forma más cortés posible.
57
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Por sabotaje de alguna de las partes Puede ser que cuando la parte sienta que no está ni siquiera alcanzando su MAPAN, pueda por sus medios o de terceros intentar sabotear la negociación para presionarle. Una forma de afrontarlo sería entonces indicar que usted puede abandonar la negociación si es lo que esta persona está proponiendo. E. La propuesta final Siempre se presenta en ganar-ganar. No se habla de “costo”; sino de inversión. Hable siempre en positivo. Recuerde que la propuesta en su forma y fondo debe ser legitimada, proporcional, equitativa, satisfactoria y como ya se ha dicho debe de ser trazable, verificable en su cumplimiento. Las formalidades legales (recuerde el cuadro de la tarea 1), de acuerdo
al
marco
de
la
negociación
son
indispensables;
especialmente en el campo aduanero en donde el principio de legalidad debe respetarse. Si no hay una formalidad legal, entonces, verifique si los acuerdos son consistentes con la legislación del país o países en donde se ejecutará, sin bien el acuerdo prima entre las partes, no puede oponerse a cierto tipo de normativas. Un posible resultado de una negociación es que no haya ningún resultado.
58
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Síntesis de la Unidad
En esta Unidad se han abordado las técnicas más efectivas hasta ahora para preparar una negociación, los principios y enfoques modernos, las tácticas y estrategias que puede utilizar y cómo prepararse a sí mismo antes, durante y al final del proceso. Con ello, el participante podrá desarrollar una estrategia adecuada para sí mismo relacionando los conocimientos obtenidos con la realidad y con base en las herramientas entregadas, mapear todo el proceso para simular posibles resultados.
59
Desarrollo de la capacidad de gestiรณn y liderazgo para la supervisiรณn y control de aduanas.
Mรณdulo 5
60
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
Módulo 5
Bibliografía
•
Alzate Sáez de Heredia R., Bandieri L., Butts Giggs T., Camus M, Castillejo Manzanares R., Esteban Soto Y, Funes Laponi S., Gonzalez Cano M, Otero Parga M, Guillermo Portela J., Muñoz F., Revilla González J., Saint-Mezard Opezzo D., Sotelo Muñoz H., (2007). Mediación y Solución de Conflictos. Madrid: Tecnos (Grupo Anaya, S.A.).
•
Redorta J. (2004). Cómo analizar conflictos. Barcelona: Paidós Ibérica S.A.
•
Yoyce L. Hocker, William W. Wilmot (1991).
Interpersonal
conflicto. Dubugue United States. Kerper Boulevart •
Fisher R. Ury W. Patton B. (2005). Obtenga el Sí. El arte de negociar. Barcelona: Gestion 2000.
•
Ury W. (2007). El poder de un No positivo. Cómo decir no y sin embargo llegar al Sí. Bogotá: Norma.
•
Araujo Gallegos A. (2005). Negociación, mediación y conciliación. Cultura de Diálogo para la transformación de Conflictos. Costa Rica: Investigaciones jurídicas S.A.
•
De Diego Vallejo R, Guillen Gestoso C. (2006). Mediación. Procesos, tácticas y técnicas. Madrid: Pirámide (Grupo Anaya, S.A.).
•
Davis F. (2000). La comunicación no verbal. Madrid: Alianza Editorial.
61
Desarrollo de la capacidad de gestión y liderazgo para la supervisión y control de aduanas.
•
Módulo 5
Hoecklin Lisa. (1995). Managing cultural differences. Strategies for
competitive
Advantage.
Cambridge:
Addison-Wesley
Publishers Ltd. •
Hofstede G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw Hill.
•
Burley-Allen M. (1990). La escucha Eficaz. Bilbao: Deusto.
•
Fisher R. Ury W. Patton B. (2005). Obtenga el Sí. El arte de negociar. Barcelona: Gestión 2000.
•
Ury W. (2007). El poder de un No positivo. Cómo decir no y sin embargo llegar al Sí. Bogotá: Norma.
•
Alzate Sáez de Heredia R., Bandieri L., Butts Giggs T., Camus M, Castillejo Manzanares R., Esteban Soto Y, Funes Laponi S., Gonzalez Cano M, Otero Parga M, Guillermo Portela J., Muñoz F., Revilla González J., Saint-Mezard Opezzo D., Sotelo Muñoz H., (2007). Mediación y Solución de Conflictos. Madrid: Tecnos (Grupo Anaya, S.A.).
•
De Diego Vallejo R, Guillen Gestoso C. (2006). Mediación. Procesos, tácticas y técnicas. Madrid: Pirámide (Grupo Anaya, S.A.).
•
Davis F. (2000). La comunicación no verbal. Madrid: Alianza Editorial.
•
Burley-Allen M. (1990). La escucha Eficaz. Bilbao: Deusto.
•
Hoecklin Lisa. (1995). Managing cultural differences. Strategies for
competitive
Advantage.
Cambridge:
Addison-Wesley
Publishers Ltd. •
Hofstede G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw Hill.
62