GPCREG2 MODULO 3 by Ceddet

LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

MÓDULO 3

LA TEORÍA DE LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autora del Módulo Diana Ximena Tutistar-Rosero. Socióloga especialista en Gerencia Social. Máster en Cooperación Internacional al Desarrollo. Universidad de Valencia, España. Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Tabla de contenidos Índice de tablas .............................................................................................................. 5 Índice de figuras .............................................................................................................. 5 Glosario ............................................................................................................................ 6 Presentación.................................................................................................................... 8 Objetivos.......................................................................................................................... 9 UNIDAD I. LA GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMÚN ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES DE UN PROYECTO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO. .................................................................................................10 Objetivos........................................................................................................................ 10 Resumen ......................................................................................................................... 11 I.1. El Sistema de cooperación internacional y sus actores. ......................................... 12 I.2. Una visión común, una acción conjunta de todos los actores ...............................14 UNIDAD II. LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO ............................................................................................18 Objetivos........................................................................................................................ 18 Resumen ........................................................................................................................ 18 II.1. Una aproximación al Concepto y los niveles de planificación. ............................. 19 II.2. Niveles de planificación........................................................................................... 21 II.3. Proyectos de cooperación internacional .............................................................. 23 II.4. La Gestión del Ciclo del Proyecto ......................................................................... 25 UNIDAD III. EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO: FORTALEZAS Y LIMITACIONES. .... 34 Objetivos........................................................................................................................ 34 Resumen ........................................................................................................................ 34 III.1. ¿Qué es el Marco Lógico? (ELM) ........................................................................... 35 III.2. Etapa I. Análisis de un proyecto ........................................................................... 37 III.2.1. Análisis de involucrados o partes interesadas ......................................... 38

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

III.2.2. Análisis de problemas - Árbol de Problemas ........................................... 39 III.2.3. Análisis de objetivos - Árbol de Objetivos................................................ 42 III.2.4. Análisis de estrategias .............................................................................. 44 III.3. Etapa II. Programación o construcción de la matriz de planificación ................ 46 III.3.1. Pasos para construir la lógica vertical ...................................................... 47 III.3.2. Pasos para construir la lógica Horizontal ................................................. 51 III.4. Fortalezas y limitaciones del EML ........................................................................ 57 III.4.1. Fortalezas. ................................................................................................. 57 III.4.2. Limitaciones .............................................................................................. 58 III.5. Otros enfoques complementarios ....................................................................... 59 UNIDAD IV. LA TEORÍA DEL CAMBIO (TDC): PASOS METODOLÓGICOS PARA SU DESARROLLO............................................................................................................61 Objetivos........................................................................................................................ 61 Resumen ........................................................................................................................ 61 IV.1. Teoría del Cambio - TdC ......................................................................................... 62 IV.2. Componentes que integran la teoría del cambio ................................................ 63 IV.3. Pasos metodológicos para la construcción de una teoría del cambio (TdC) ..... 65 IV.3.1. Cambio deseado ........................................................................................ 65 IV.3.2. Ruta del cambio ........................................................................................ 68 IV.3.3. Indicadores de cambio. ............................................................................ 70 IV.3.4. Sistemas de monitoreo, rendición de cuentas y aprendizaje ................. 70 IV.4. Ideas claves y utilidades de la teoría del cambio: ................................................ 72

Resumen ........................................................................................................................ 75 Referencias y bibliografía ............................................................................................. 77

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Índice de tablas Tabla 1. Principales tipos de cooperación y sus actores ............................................... 12 Tabla 2. Etapas y preguntas clave para la presentación de un proyecto ................... 29 Tabla 3. Análisis de actores en el proyecto .................................................................. 39 Tabla 4. Tabla para el análisis de la alternativa (ejemplo) ........................................... 45 Tabla 5. Verbos (débil/fuerte) para redactar objetivos y resultados .......................... 50 Tabla 6. Componentes para el diseño de un indicador ............................................... 52 Tabla 7. Contenido y estructura del marco lógico ....................................................... 55

Índice de figuras Figura 1. Articulación de los niveles de planificación .................................................... 21 Figura 2. Descripción de los niveles de planificación ................................................... 22 Figura 3. GCP: Unión Europea. ...................................................................................... 26 Figura 4. GCP: Cooperación Española. ......................................................................... 27 Figura 5. GCP: Fe y Alegría ............................................................................................ 28 Figura 6. Fases en el Ciclo de un proyecto ................................................................... 29 Figura 7. Dos etapas del Enfoque de Marco Lógico .................................................... 37 Figura 8. Árbol de Problemas ....................................................................................... 40 Figura 9. Árbol de objetivos .......................................................................................... 42 Figura 10. Agrupación de objetivos para la selección de estrategias y/o alternativas .............................................................................................................. 44

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Figura 11. Matriz de Marco Lógico ................................................................................ 46 Figura 12. Elementos para la construcción de la Lógica Vertical ................................. 47 Figura 13. Diseño de los indicadores ............................................................................. 52 Figura 14. Verificación de las hipótesis ......................................................................... 54 Figura 15. Factores que influyen en el éxito de un proyecto....................................... 59 Figura 16. Pasos metodológicos de la Teoría del cambio ............................................ 65 Figura 17. Ruta del cambio ............................................................................................ 69 Figura 18. Espacios para el aprendizaje y cambio social ............................................... 71

Glosario AOD: Ayuda Oficial al Desarrollo. APC: Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia. BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica. BID: Banco Interamericano de Desarrollo. CE: Comisión Europea. CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe. ECODE: Estudio de Cooperación al Desarrollo. EML: Enfoque de Marco Lógico. GCP: Gestión de un Ciclo del Proyecto. GpRD: Gestión para Resultados de Desarrollo. GTZ: Agencia Alemana para la Cooperación Técnica, actualmente denominada GIZ.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

HIVOS: Instituto Humanista de Cooperación al Desarrollo. IFRC: Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. ILPES: Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social. MyE: Monitoreo y Evaluación. NNUU: Naciones Unidas. NORAD: Agencia Noruega para la Cooperación para el Desarrollo. ODM: Objetivos de Desarrollo del Milenio. ODS: Objetivos de Desarrollo Sostenible. OECD/DAC: Organización de Cooperación Económica para el Desarrollo/Comité de Ayuda para el Desarrollo. ONG: Organización No Gubernamental. PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. SECIPI: Secretaría de Estado de Cooperación Internacional y para Iberoamérica, España. TdC: Teoría del Cambio. UE: Unión Europea. USAID: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. ZOPP: Metodología de Planificación de Proyectos Orientada por Objetivos.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Presentación Frente a una realidad compleja y a los grandes desafíos globales de desarrollo, es necesario seguir avanzando en acciones conjuntas que impliquen una cooperación incluyente y participativa, en donde todos los actores involucrados asuman un protagonismo, unos compromisos y unas responsabilidades para lograr el cambio positivo deseado. Destacando la diversidad de actores que intervienen en el sistema de cooperación internacional, la primera parte se centra en la importancia de construir una visión común entre estos actores, fortaleciendo el marco de acción colectivo para lograr proyectos eficaces, eficientes, pertinentes y sustentables. En este sentido, junto al establecimiento de relaciones horizontales, el fortalecimiento de los espacios de participación, comunicación, coordinación y consenso han de ser la clave para consolidar las relaciones de confianza entre los actores políticos, sociales y económicos que intervienen en los proyectos de desarrollo en los territorios. Seguidamente, en este módulo revisaremos los principales aportes conceptuales al proceso de planificación, explorando los niveles que la componen (plan, programa y proyecto), para luego concentrarnos en la planificación de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo, a través de la Gestión del Ciclo de un Proyecto (GCP) (identificación, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación). Así mismo, a lo largo del documento se plantean diversas herramientas y enfoques, que se espera contribuyan en la construcción de iniciativas de desarrollo coherentes y pertinentes con las necesidades territoriales. De esta forma, siendo el enfoque mayormente difundido entre las agencias de cooperación internacional, nos centraremos en el “Enfoque de Marco Lógico” (EML), describiendo los componentes, las etapas, sus fortalezas y limitaciones. En el último apartado, profundizaremos en otros enfoques alternativos y complementarios, tal es el caso de la ruta metodológica para crear una “Teoría del Cambio” (TdC). Se espera

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

que este módulo brinde a las y los participantes los elementos conceptuales y prácticos que contribuyan a la estructuración e implementación de iniciativas de cooperación internacional que resulten efectivas y cuyos impactos sean relevantes en sus entornos.

Objetivos Al finalizar el contenido serás capaz de: n Reconocer la importancia de los procesos de planificación en las acciones

de cooperación internacional para el desarrollo y diferenciar sus niveles de planificación, distinguiendo entre un plan, un programa y un proyecto. n Identificar las fases de la gestión de un ciclo del proyecto, destacando la im-

portancia de la participación de diversos actores y la construcción de una visión común, para contribuir en el éxito de las iniciativas de desarrollo en los proyecto de cooperación internacional. n Establecer las características principales del enfoque de marco lógico, dis-

tinguiendo sus dos etapas (etapa de análisis y etapa de construcción de la matriz de planificación), así como las ventajas y limitaciones en su aplicación. n Situar a la teoría del cambio como un enfoque alternativo y complementario

de pensamiento y acción en los procesos de desarrollo; entendiendo la articulación de sus componentes y la ruta metodológica que ayuda a establecer las condiciones, la relación entre los actores y los resultados necesarios para alcanzar un cambio deseado.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

UNIDAD I LA GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMÚN ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES DE UN PROYECTO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO

Objetivos n Reconocer los tipos de cooperación existentes, destacando las nuevas for-

mas de interrelación entre los actores políticos, sociales y económicos en el marco de acción de la cooperación internacional, gracias a la promoción de espacios para el diálogo, la concertación, la coordinación y la inclusión de nuevos actores. n Asumir una visión integral del sistema de cooperación internacional, que in-

cluya una diversidad de actores tanto en el ámbito público como privado, reconociendo la importancia de su inclusión y participación en cada una de las fases del ciclo del proyecto.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Resumen Frente a los desafíos de los procesos de desarrollo, la realidad compleja y su dinámica propia, la inclusión de una diversidad de actores, tanto públicos como privados en el interior del Sistema de Cooperación Internacional, es una necesidad imperante. Si bien en el interior de su arquitectura se han hecho avances significativos en el establecimiento de relaciones más horizontales, donde han cobrado fuerza otros tipos de cooperación, como la cooperación sur-sur y la cooperación triangular, así como el empoderamiento de la sociedad y el dinamismo del sector privado, la construcción de una visión común y el planteamiento estratégico de un marco de acción para llevar a cabo la implementación de proyectos eficaces, eficientes, pertinentes y sustentables sigue siendo necesaria. En esta unidad temática se presenta en primer lugar, a modo de resumen, el Sistema de la Cooperación al Desarrollo, según las principales fuentes de financiación, los tipos de cooperación y sus actores involucrados. Así mismo, se destaca la importancia de una cooperación entre “socios”, de manera incluyente, participativa y horizontal, en donde todos los actores involucrados asumen un protagonismo, unos compromisos y unas responsabilidades para lograr el cambio deseado. Esto es, una arquitectura capaz de establecer nuevas formas de interrelación entre los actores políticos, sociales y económicos; fortaleciendo el marco de acción, gracias a los canales de comunicación, coordinación, confianza y consenso. En este sentido, el éxito de una iniciativa de desarrollo ya no es exclusiva de la responsabilidad de los “donantes”, sino que también, y en mayor medida, depende de las capacidades instaladas de los actores locales, gracias a su participación activa y la inclusión en cada una de las fases del ciclo del proyecto.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

I.1. El Sistema de Cooperación Internacional y sus actores Recordando los contenidos estudiados en el módulo anterior, la tabla 1 resume cómo está constituido el sistema de la cooperación al desarrollo, según las principales fuentes de financiación, los tipos de cooperación y los actores involucrados. En este apartado nos centraremos en los actores, tanto de los países “receptores” o “países del Sur” como de los “donantes” o “países del Norte”. Es decir, se incluyen no sólo a los actores que movilizan recursos financieros, sino también a aquellos que identifican y ejecutan proyectos de desarrollo y movilizan recursos nacionales para lograr los objetivos, destacando la importancia de su participación y su inclusión en cada una de las fases del ciclo del proyecto. Tabla 1. Principales tipos de cooperación y sus actores ORIGEN FONDOS

Cooperación Gubernamental

Cooperación No Gubernamental

Fondos Mixtos

FUENTES Y DESTINO DE LOS FONDOS

ACTORES (Norte y Sur)

Bilaterales: los flujos o fondos son proporcionados directamente por un país donante a un país beneficiario de la ayuda. El Principal instrumento es la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD). Multilaterales: los gobiernos remiten los fondos a las organizaciones multilaterales. Esta contribución se añade a la de otros países y la gestión se hace por parte de las instituciones internacionales y no de los gobiernos donantes. Descentralizados: se realiza o promueve a través de entidades subnacionales de manera directa. No interviene ni el gobierno central ni los organismos multilaterales.

• Estados: entre los que se destacan las Agencias Nacionales de Cooperación, Ministerios, otros • Organismos multilaterales: como el sistema de NNUU; la Unión Europea; Organismos Multilaterales financieros (Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional; bancos regionales de desarrollo (BID, BCIE, etc). • Autoridades de gobiernos regionales (autonómicos) y locales.

Privados: se realiza entre empresas, incluyendo sus programas de responsabilidad social corporativa o empresarial (fundaciones privadas). Organizaciones de la sociedad civil: a través de ONGs de desarrollo, fundaciones y asociaciones de la sociedad civil. Universidades: cooperación universitaria al desarrollo, contempla acciones de investigación sobre desarrollo y cooperación internacional, programas docentes, becas, prácticas en proyectos de cooperación al desarrollo, cooperación y asistencia técnica, promoción del voluntariado, etc. Gubernamentales y no gubernamentales.

• Empresas; • ONGs (Asociaciones y Fundaciones); • Universidades; • Sindicatos y otros colectivos sociales; • Sociedad civil y organizaciones sociales de base.

• Mixtos.

Tipos de Cooperación al Desarrollo - Ayuda Oficial al Desarrollo Cooperación financiera

Cooperación técnica

—Reembolsable. —No reembolsable. Transferencia de técnicas, tecnologías, conocimientos, habilidades o experiencias. —Norte-Sur (entre un país con un mayor nivel de desarrollo y otro país menos desarrollado). —Sur-Sur (entre países de similar nivel de desarrollo).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Ayuda alimentaria

Módulo 3

—Triangular (relación de partenariado entre tres actores: uno de los cuales desempeña el papel de oferente de cooperación o socio donante; un país de renta media (PRM), que actuará igualmente como socio oferente de cooperación, y un socio receptor de un país de menos nivel de desarrollo relativo). —De emergencia. —De desarrollo (por programa o por proyecto).

Humanitaria y Emergencia

Fuente: Elaboración propia adaptada de Álvarez (2012).

Las realidades complejas y los desafíos que requieren los procesos de desarrollo implican tener una visión integral del Sistema de Cooperación Internacional, que incluya una diversidad de actores tanto en el ámbito público como privado. Esto significa, también, avanzar hacia una acción global y colectiva para dar respuesta a las Agendas Globales de Desarrollo, entre las que se destaca: n La Agenda de la Eficacia al Desarrollo, que amplía los principios de la Decla-

ración de París (2005), revisada en el Programa de Acción de Accra (2008) y el documento del cuarto Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Busan (2011), entre los que se destacan: n Apropiación, cuando el socio receptor se compromete y orienta la ayuda re-

cibida para cumplir con los objetivos de su agenda de desarrollo. n Alineación, cuando el país donante orienta su ayuda respondiendo al cum-

plimiento de los objetivos de desarrollo definidos por el país receptor, contemplados en sus planes de desarrollo nacional, regional o local. n Armonización, fomentando alianzas horizontales entre los actores involu-

crados, basadas en la confianza, la transparencia, la definición de principios comunes. Esto es combinar la apropiación y la alineación para conseguir una mayor coordinación en el proceso. n Enfoque en resultados, para orientar las iniciativas, teniendo en cuenta las

prioridades de desarrollo y la consecución de objetivos comunes, concretos y medibles.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Responsabilidad mutua, para que todos los actores compartan responsabili-

dad de las lecciones aprendidas para su mejora o el éxito de los programas de cooperación. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), cuyo cumplimiento se establece para el 2030, siendo una ampliación de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), cuyo cumplimiento debería haberse alcanzado en el 2015. La Agenda de Financiamiento para el Desarrollo (Agenda de Acción de Addis Abeba), que acompaña el proceso de definición y financiamiento de las prioridades de desarrollo de los ODS. De esa forma, en el interior de la arquitectura de la cooperación internacional se han producido cambios sustantivos que abogan por una cooperación más horizontal, dejando a un lado una concepción centralista y vertical de los procesos. Esto implica una reorientación hacia la promoción de espacios para el diálogo, la concertación y la inclusión de nuevos actores. En este sentido, han cobrado fuerza otros tipos de cooperación, como la cooperación sur-sur y la cooperación triangular, así como el empoderamiento de la sociedad y el dinamismo del sector privado, “ya que ambos ocupan una parte cada vez más amplia e importante de un espacio antes exclusivo de los Estados” (Álvarez, 2012: 306).

I.2. Una visión común, una acción conjunta de todos los actores Apostamos por una cooperación que se hace entre socios, de manera incluyente, participativa y horizontal, en donde todos los actores involucrados asumen un protagonismo, unos compromisos y unas responsabilidades para lograr el cambio deseado. Esto es, una arquitectura capaz de establecer nuevas formas de interrelación entre los actores políticos, sociales y económicos; fortaleciendo el marco de acción, gracias a los canales de comunicación, coordinación, confianza y consenso. Por lo tanto, el éxito de una iniciativa de desarrollo ya no es exclusiva de la responsabilidad de los 14

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

“donantes”, sino también, y en mayor medida, depende de las capacidades instaladas que los actores logran, gracias a su participación activa dentro de todo el ciclo de un proyecto. En este escenario se presta atención a las capacidades de los actores locales para identificar y llevar a cabo sus propias iniciativas de desarrollo, implementando procedimientos flexibles que se adapten al entorno social, económico, político, ambiental y cultural. Esto sugiere la participación activa para identificar e incluir las necesidades de la población beneficiaria/socios, incluyéndolos, en la medida de lo posible, en todos los aspectos y fases del proyecto, desde la identificación. En caso contrario, se hace una retroalimentación de lo elaborado/diseñado a partir de sus necesidades presentadas. Por lo tanto, es necesario definir en conjunto los problemas prioritarios y acordar entre las partes cuál es el objetivo común, convirtiéndose en un proceso de participación y concertación entre los grupos destinatarios (por ejemplo, mujeres cabeza de hogar del municipio X), las entidades ejecutoras o contrapartes (ONG, gobierno local) y los asesores externos (agencias de cooperación al desarrollo de otros países, técnicos de ONGD, entidades privadas expertas en algún sector). Desde este enfoque, la disponibilidad de concertación y diálogo son actitudes de todos los actores de desarrollo. Esto implica el respeto a los demás como interlocutores válidos, a sus argumentos e intereses, adoptando una actitud empática orientada hacia un cambio por el beneficio colectivo y no sólo personal. En palabras de Cortina (1997, citadas en Lozano, 2010: 149), “un reconocimiento básico del otro como persona, el interés activo en conocer sus necesidades, intereses y razones, la propia disposición a razonar, el compromiso con la mejora material y cultural que haga posible al máximo la simetría, la disposición a optar, no por los propios intereses ni por los del propio grupo, sino por los generalizables”. Así mismo, una visión común entre los actores debe contemplarse a largo plazo, siendo una condición necesaria para el éxito de la iniciativa de desarrollo. Un diálogo estratégico para construir futuros compartidos, desde la complejidad y la dinámica, es un proceso cuyos resultados no son inmediatos; por lo tanto, una planificación 15

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

prospectiva, que incluya planes operativos anuales, conllevará que los actores asuman un liderazgo, corresponsabilidades y compromisos para que los cambios y resultados de desarrollo sean logrados y sustentables. Finalmente, esto implica una consolidación y avance en los siguientes retos (TutistarRosero, 2016; Grasa, 2014): n Lograr una gestión coordinada, eficaz y eficiente, apostando por un enfo-

que basado en resultados, que permita medir la eficacia de su gestión y generar procesos de aprendizaje y mejora continua. n Trabajar con mayor coherencia, teniendo en cuenta que la tendencia en la

cooperación es la inclusión nuevos actores y grupos de interés. Esto requiere, entre otros, la implementación de metodologías participativas en todas las etapas del proceso (identificación, ejecución y evaluación). n Asumir que la planificación no se reduce a la negociación de intereses de la

diversidad de actores, sino que también es una oportunidad para involucrar a estos actores en el intercambio de información significativa para lograr una visión de futuro. n Establecer sistemas de comunicación eficientes, maximizando los espacios

y oportunidades para propiciar el intercambio y la toma de decisiones (intercambio de información significativa, asequible y de fácil acceso). n Ofrecer a los ciudadanos y socios la información que necesitan para invertir,

colaborar y compartir en el proceso de desarrollo. La transparencia es la clave para ganar la confianza de los actores gubernamentales, económicos y la sociedad civil. n Establecer visiones a largo plazo, dotando de las condiciones y herramientas

para su realización en el medio y corto plazo. Esto, a su vez, ha de permitirnos constatar, mediante indicadores, cómo se avanza en los procesos de cambio y mejoramiento. n Empoderar, capacitar y mejorar la capacidad de concertación con y entre los

diferentes actores (subnacionales, nacionales, internacionales; tanto del 16

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

ámbito público, privado y la sociedad civil). Esto es, consolidar los espacios y procedimientos para generar diálogo y acuerdos entre los actores. n La formación de alianzas estratégicas entre los actores que procuren la con-

certación de intereses comunes (cooperación) y la promoción de acuerdos, protocolos y memorandos de entendimiento (organizaciones gubernamentales y no gubernamentales) donde se estipulen, entre otros, funciones, responsabilidades, métodos de comunicación, competencias, fondos presupuestarios, etc. n Ser —en paralelo y parcialmente— objeto, actor y sujeto internacional. Esto

es, ser tanto receptor como oferente en el sistema internacional de cooperación y protagonista en los procesos de negociación. n Mejorar el desempeño para disminuir las brechas entre lo planificado y lo

ejecutado, esto es, implementar estrategias e instrumentos para el monitoreo, la rendición de cuentas y la evaluación de las iniciativas de desarrollo. n Fomentar el aprendizaje colaborativo, a través de la instalación de herra-

mientas para la sistematización, promoción y el intercambio de ideas y buenas prácticas; facilitando no sólo su acceso sino también su transferencia y retroalimentación. n Estos desafíos, basados en principios y objetivos comunes, son la guía que

deben primar en los procesos de planificación y las iniciativas de cooperación, siendo un acompañamiento al conjunto de actores involucrados (públicos y/o privados, locales e internacionales), para implementar, desde lo local, acciones y políticas participativas que conduzcan al avance de las agendas globales, los ODS y el mejoramiento del bienestar y desarrollo de la población1.

Para profundizar sobre los lineamientos generales esenciales para la práctica de la participación (sus definiciones, las características generales de los métodos, algunas herramientas y técnicas participativas en la gestión de proyectos, así como las necesidades de cambio en las prácticas de trabajo para generar un verdadero diálogo con la comunidad) podemos tomar como referencia el libro 80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación (Geilfus, 2002).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

UNIDAD II LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO

Objetivos n Reconocer la importancia de los procesos de planificación en las acciones

de cooperación internacional para el desarrollo y diferenciar sus niveles de planificación, distinguiendo entre un plan, un programa y un proyecto. n Identificar los elementos esenciales para la planificación de un proyecto, ca-

racterizando cada una de las fases que hacen referencia a la gestión de un ciclo del proyecto (GCP).

Resumen En esta unidad temática, después de revisar brevemente los principales aportes conceptuales al proceso de planificación, exploramos los tres niveles de concreción y/u operacionales: plan, programa y proyecto. La planificación es un proceso que nos permite analizar una situación determinada (diagnóstico), decidir en qué dirección queremos transformarla, y utilizar eficazmente los recursos, buscando seleccionar la alternativa más adecuada que nos conlleve al logro de los fines y objetivos deseados. 18

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Seguidamente, nos centramos en la planificación de proyectos de cooperación internacional, revisando su definición, gestión y las fases de planificación que la componen. Un proyecto es la unidad fundamental de planificación, intervención y gestión de nuestras actividades. Por su parte, su planificación y su implementación siguen una secuencia de fases que es conocida como gestión del ciclo del proyecto (GCP), en la que se incluyen generalmente las siguientes etapas: programación, identificación, formulación, financiamiento, ejecución, seguimiento y evaluación. Implementar la GCP nos permite que los proyectos: n Se apoyen en objetivos de desarrollo más amplios. n Respondan a los problemas reales enfocados a grupos/beneficiarios. n Sus objetivos puedan sean realizables y factibles. n Que los beneficios y resultados del proyecto sean sostenibles. n Propicien la participación y apropiación locales, gracias a la participación ac-

tiva de los partes interesadas (stakeholders) en la identificación de problemas, objetivos y estrategias. n Incorporen elementos que nos permitan hacer un seguimiento y evaluación

de la ejecución del proyecto. n Y, finalmente, contar con información relevante para orientar el proyecto y

la toma de decisiones.

II.1. Una aproximación al concepto y los niveles de planificación El Diccionario de la lengua española subraya que planificar es hacer un plan o proyecto de acción. Su concepto se relaciona con prever (“Ver con anticipación”) y con prevenir (“Disponer con anticipación; prepararse de antemano para algo; anticiparse a un

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

inconveniente, dificultad u objeción”). En esta misma línea, desde los aportes de diversos autores, a continuación se recogen algunos puntos fundamentales que permiten aproximarnos a su definición: n Un proceso para determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzar-

los (Díez y Rivas, 2002). n Consiste en introducir organización y racionalidad en la acción… tiene el

propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados (Ander-Egg, 1991). n Una actividad racional que tiene como objeto decidir sobre la utilización de

recursos escasos en el logro de objetivos a través de medios adecuados (Espinoza, 1989). n La planificación o programación es “una metodología para la toma de deci-

siones, para escoger entre alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes” (Ahumada, s/f). n La planificación permite identificar la visión, establecer metas, desarrollar

estrategias, trazar planes de implementación, supervisión y evaluación, y asignar recursos (financieros y de otro tipo) para alcanzar los objetivos propuestos (PNUD, 2009). De esta manera, la planificación adquiere especial relevancia en los procesos de desarrollo de los territorios, constituyéndose como una acción del presente con el ánimo de prever el futuro deseable y señalar los medios para alcanzar los objetivos propuestos. Es un proceso que contribuye en el análisis de una situación determinada (diagnóstico); decidir en qué dirección queremos transformar y orientar los cambios, considerando los actores implicados, amenazas y oportunidades; nos brinda una perspectiva territorial para administrar y hacer un uso eficiente de los recursos disponibles, sean materiales, técnicos y/o humanos; y, por lo tanto, es una herramienta para 20

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

seleccionar la alternativa más adecuada con el fin de conseguir los fines y objetivos deseados.

II.2. Niveles de planificación En los procesos de planificación encontramos tres niveles operacionales: plan, programa y proyecto. Un plan se articula en programas y éstos, a su vez, en proyectos que apuntan hacia un objetivo común. Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre sí para alcanzar las metas y objetivos planteados. Figura 1. Articulación de los niveles de planificación

Fuente: Elaboración propia.

Esta tipología establece dos criterios principalmente: por un lado, la envergadura del objetivo, y, por otro, el alcance temporal para desarrollarlo.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Figura 2. Descripción de los niveles de planificación

Fuente: Tutistar-Rosero (2015), adaptado de Gairín (1997).

Así, planificar las acciones de desarrollo a través de los proyectos, consiste en: n Definir la naturaleza de nuestras acciones (QUÉ se quiere hacer, tipo

de actividades a realizar). n Fundamentar nuestras acciones (PARA QUÉ se va a hacer). n Abordar problemas (POR QUÉ se hace algo). n Diseñar sistemas (CÓMO se va a hacer, actividades y tareas, medidas

para llevar a cabo el programa: Metodología). n Cuantificar los medios (CUÁNTO se va a hacer, expresando los objeti-

vos de manera cuantitativa, en metas e indicadores). n Establecer plazos (CUÁNDO se va a hacer, cronograma).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Definir nuestros beneficiarios/socios/población objetivo (A QUIÉNES

va dirigido). n Establecer los recursos materiales y financieros que necesitamos

(CON QUÉ se va a hacer). n Localizar las actuaciones (DÓNDE se van a hacer; localización física y

ubicación en el espacio). n Establecer responsabilidades (QUIÉNES lo van a hacer, recursos hu-

manos disponibles). n Establecer los sistemas de seguimiento (CÓMO sabemos que hemos

avanzando; monitoreo y evaluación).

II.3. Proyectos de cooperación internacional En la práctica de la cooperación internacional para el desarrollo, el proyecto es la unidad básica de planificación, trabajo y gestión. Algunas definiciones son: n Un PROYECTO es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políti-

cas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una región geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución (SECIPI, 1997). n El objetivo de un proyecto de desarrollo es transformar la realidad de modo

que un colectivo humano determinado pueda mejorar y expandir sus opciones a futuro, contribuyendo así a su progreso y al de su entorno (Gómez y Sainz, 1999).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Implica un proceso, con principio y fin, que parte del análisis de los proble-

mas o necesidades a los que se pretende dar respuesta e implica la puesta en marcha de actividades innovadoras, que con frecuencia requieren formas distintas de gestionar los recursos de las organizaciones, contando con la participación de las personas destinatarias y otras partes interesadas en todas las fases del proceso. Se constituye en una metodología de intervención para el cambio y la mejora de la situación de partida. Se orientan a la promoción personal y la inclusión social con autonomía de las personas en situación de exclusión, desprotección, dependencia o vulnerabilidad, procurando el ejercicio efectivo de los derechos sociales (salud, servicios sociales, educación, empleo-ocupación-formación, vivienda, garantía de ingresos y otras rentas y subsidios…) (Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia, 2010).

Un proyecto de Cooperación al Desarrollo: Se puede entender como un instrumento, una herramienta, o un medio que permite alcanzar unos objetivos comunes, o las metas establecidas para cubrir unas necesidades y conseguir transformaciones y cambios positivos en la realidad social. Los grupos beneficiarios/socios, ubicados en un contexto y un lugar determinado (nuestra comunidad, colectivo, poblaciones) son los protagonistas del proyecto, su participación es fundamental en el logro de los objetivos propuestos. Una participación activa contribuye en la generación e instalación de capacidades en los territorios locales, otorgando la sostenibilidad en el tiempo a las iniciativas puestas en funcionamiento. Como se desarrolló en el anterior apartado, además se requiere una serie de actores, donde cada uno aporta sus potencialidades y recursos para hacer posible el proyecto; es necesaria la implicación y cooperación de

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

todas las partes involucradas, dejando a un lado las diferencias entre distintos intereses. Un buen proyecto que tenga como objetivo la mejora de la situación de un colectivo de personas debe estar basado en el consenso, es decir, las partes implicadas en el mismo acuerdan un plan de trabajo conjunto, esto es, la generación de una visión común entre los actores, para alcanzar los objetivos deseados.

II.4. La gestión del ciclo del proyecto Un proyecto a ser planificado e implementado sigue una secuencia de fases que es conocida como gestión del ciclo del proyecto (GCP). Según la Comisión Europea — CE (2002)—, la GCP define las distintas fases de la vida de un proyecto con procedimientos de toma de decisión y la gestión de actividades bien definidas. Este enfoque plantea que las acciones de cooperación para el desarrollo atraviesan una serie de etapas interrelacionadas entre sí (desde su diseño hasta su evaluación). Desde las agencias de cooperación internacional para el desarrollo se propuso gestionar los proyectos a partir de una visión cíclica, bajo una mirada sistémica que articulara las etapas y los procedimientos de la planificación de un proyecto; permitiendo tener una mejor visualización de la intervención, mejorar el proceso en la toma de decisiones en el momento de la financiación y optar por iniciativas que apunten hacia el logro de objetivos sostenibles. A continuación, se muestran algunos esquemas de las fases propuestas por algunos agentes de cooperación y/o financiadores. Para la Unión Europea (UE), el ciclo de operaciones para gestionar los proyectos tiene cinco fases, como se muestra en la figura 3. Este ciclo remarca tres principios importantes:

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Figura 3. GCP: Unión Europea

Fuente: CE (2004: 18). Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto - Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto.

n El criterio y los procedimientos en toma de decisiones se definen en cada

fase (incluyendo información clave sobre requerimientos y criterios de evaluación cualitativa). n Las fases en el ciclo son progresivas —cada fase debe ser completada para

ser marcada como exitosa. n La subsecuente programación e identificación del proyecto se basa en los

resultados de monitoreo y evaluación como parte de un proceso estructural de insumos y aprendizaje institucional. En la práctica, la duración e importancia de cada fase del ciclo varía en función de los proyectos, dependiendo de su escala y alcance, además de la modalidad específica bajo la cual se establece. Por ejemplo, un proyecto de ingeniería largo y complejo puede necesitar años desde la identificación hasta la fase de implementación; en cambio, un proyecto que provee asistencia de emergencia dentro de un contexto de postconflicto puede necesitar sólo unas semanas o meses para iniciar sus operaciones (CE, 2004).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Figura 4. GCP: Cooperación Española

Fuente: SECIPI (1997:37). Metodología de evaluación de la cooperación española.

Por otro lado, según los planteamientos de intervención utilizado por la Cooperación Española, se plantean seis fases en el ciclo: La programación —asignación de recursos a actividades de acuerdo con los planes y políticas establecidos—; la identificación —reconocimiento de un problema de desarrollo como un área de actuación posible y primera elaboración de la idea de la intervención—; la formulación —preparación en detalle de los componentes de la acción según la matriz de planificación del EML y la realización de análisis de participación, de problemas, de objetivos, de riesgos y de alternativas—; la ejecución —puesta en funcionamiento de las actividades utilizando los recursos previstos en la fase anterior, con el fin de alcanzar los resultados y el objetivo específico—; el seguimiento — que se lleva a cabo de manera continua durante la ejecución para verificar que la utilización de los recursos y la formalización de actividades estén de acuerdo con el cronograma previsto—; y la evaluación —análisis de los resultados y efectos de la intervención, durante o una vez finalizada la ejecución, con el objeto de aprender de la experiencia (SECIPI, 1997).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

En el contexto latinoamericano y del Caribe, la Federación Fe y Alegría define cuatro fases en el ciclo de vida de un proyecto: (1) la identificación, (2) la negociación y formulación, (3) la ejecución y seguimiento y (4) el cierre del proyecto —innovación y aprendizaje. Figura 5. GCP: Fe y Alegría

Fuente: Federación Internacional de Fe y Alegría (2009). La gestión del ciclo de proyectos en Fe y Alegría.

Además, en Fe y Alegría se propone la inclusión de enfoques transversales (participación, educación en valores, equidad de género, interculturalidad y cuidado del medio ambiente) y elementos transversales, como la evaluación en diversos momentos del ciclo de gestión de un proyecto: evaluación inicial o diagnóstica, evaluación procesual (a lo largo del proceso de ejecución), evaluación intermedia (a medio proceso), evaluación final (a la conclusión del proceso), evaluación diferida (después de un tiempo de concluido el proceso). Como se puede observar, dependiendo de qué agencia o literatura se tome como referencia, estas fases reciben denominaciones y formulaciones diferentes aunque su lógica general es similar; por tanto, definen un lenguaje común para los organismos donantes y ejecutores. Lo significativo es la conexión temporal y lógica de cada una de las fases del ciclo. Según Gonzales (2007: 12): “todas las etapas de la gestión de un proyecto pueden observarse desde dos puntos de vista clave: a) como una herramienta de trabajo que permite conocer, analizar para una intervención, y actuar; 28

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

b) como una herramienta de aprendizaje que permite a través de la acumulación de experiencias y conocimientos a lo largo del todo el proceso, mejorar los futuros proyectos”. A modo de síntesis, en la gestión de un proyecto se destacan las siguientes fases: Figura 6. Fases en el ciclo de un proyecto

Fuente: Elaboración propia.

Esto indica que a la hora de preparar un buen documento del proyecto, tenemos que tener en consideración todas y cada una de estas fases (tabla 2). Tabla 2. Etapas y preguntas clave para la presentación de un proyecto ETAPA

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVES

Programación. Se analiza la situación a niveles nacional o territorial y sectorial para identificar los problemas, las restricciones y las oportunidades que la cooperación debe tratar. Supone una revisión de los indicadores sociales y económicos, y de las prioridades nacionales o territoriales y de los donantes. Sirve para identificar los objetivos y prioridades principales y construir un marco

- ¿Cuáles son las prioridades de desarrollo del país/territorio donde se ejecutará el proyecto (nacional, regional, local)?

de programación pertinente y factible para la identificación y la preparación de proyectos. Se parte de un análisis de la situación política, económica y social, incluso la sostenibilidad de las políticas, incluyendo problemas y potencialidades. Algunos documentos orientadores son los Marcos de Estrategia País y los Planes Directores de Cooperación.

- ¿Cuál es el eje prioritario de ayuda de la organización que financiará el proyecto?

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

ETAPA

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVES

Identificación. Este proceso incluye el análisis de las partes interesadas (stakeholders), de los grupos meta y beneficiarios potenciales (¿quiénes son?: mujeres y hombres de grupos sociales y económicos distintos; evaluación de sus potenciales, etc.) y de la situación, incluyendo el análisis de los problemas y la identificación de las opciones para solucionarlos. En esta etapa se determina cuál es el problema concreto que se quiere resolver, a quiénes afecta y cuál es la nueva situación que queremos alcanzar (objetivo). El propósito de la etapa es identificar ideas de proyecto que sean consistentes con las prioridades de desarrollo del país o territorio y los donantes, así como evaluar su pertinencia y factibilidad.

- ¿Es el concepto del proyecto pertinente con respecto a las necesidades y prioridades locales y a la vez consistente con las prioridades políticas del financiador?

Formulación (o diseño). Estudios preparatorios necesarios que consideran los aspectos técnicos, económicos, institucionales, sociales, ambientales (especialmente importantes para proyectos de infraestructura), culturales y operativos del proyecto.

- ¿El proyecto es factible y va a tener resultados sostenibles?

En este apartado se incluye la denominada línea base, que es el conjunto de evidencias y apreciaciones sobre la situación inicial del proyecto, así como del contexto en que interviene, de manera que esa información pueda compararse con los cambios logrados en análisis posteriores. Se define como un conjunto de indicadores que permite hacer el seguimiento y evaluación, siendo una metodología aplicada al inicio y final del proyecto. Esta ha de centrarse en: “a) mostrar evidencias que caractericen a la población objetivo al inicio de la intervención, b) analizar la dinámica del contexto y, de manera especial, aquellos factores externos que afectarían al logro de los resultados del proyecto para su posterior seguimiento, y c) determinar la situación de partida de

- ¿Los objetivos (general, específico y resultados) y el plan de trabajo estipulado son claros y lógicos apuntando claramente a la satisfacción de las necesidades y el logro de la situación deseada?

los indicadores de resultados e impacto del proyecto, levantando su primer valor mediante técnicas propias de la investigación social” (Generalitat Valenciana, 2014). Los beneficiarios y las demás partes interesadas deben participar en la descripción detallada de la idea del

- ¿Se han identificado y descrito claramente las principales partes interesadas del proyecto, los problemas y los beneficiarios y su situación deseada? Los papeles e intereses, la localización geográfica, el contexto organizacional, la apropiación y/o el acceso a los recursos (para hombres y mujeres). - ¿Explican los objetivo/s global/es por qué el proyecto es importante para el desarrollo sectorial y de la sociedad?

- ¿El proyecto cumple y responde a las necesidades esenciales y prioritarias?

- ¿Se contempla en la formulación los enfoques de género, medioambiental e intercultural? - ¿Las hipótesis/riesgos están identificados y se han implementado dispositivos de gestión de riesgo?

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

ETAPA

Módulo 3

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVES

proyecto, que se evaluará desde el punto de vista de su factibilidad (si puede realizarse) y su sostenibilidad (si puede generar beneficios a largo plazo). Se estructuran los resultados de la etapa anterior (identificación) para así definir con mayor precisión los elementos del proyecto dentro de un marco lógico, donde se definen los resultados previstos (objetivos) de una intervención, los insumos, recursos y las actividades necesarios para lograrlos, los indicadores para cuantificar su logro y las hipótesis clave que pueden afectar alcanzar los resultados propuestos. En el diseño del proyecto y en los objetivos se deben incluir cuestiones transversales (género, multiculturalidad, medioambiental) y los objetivos políticos más amplios. Financiamiento. Se trata de analizar las posibles vías de financiamiento, analizando si el proyecto es pertinente para el donante y en qué medida se integra el proyecto a las instituciones locales y desarrolla la capacidad local. Es importante, para asegurar el financiamiento, contar con acuerdos anticipados de coordinación y administración del proyecto (incluyendo administración financiera, control interno y marco de informes). Se valora la capacidad de los agentes interesados (stakeholders) para participar en el proceso de formulación financiera. Es importante conocer el formulario del financiador, dado que si bien la propuesta financiera tiene elementos comunes, pueden existir diferencias en el orden y en algunos conceptos. Ejecución y seguimiento. Durante la ejecución, se realizan las actividades previamente planificadas, el propósito de esta etapa es producir resultados medibles, lograr el/los objetivo(s) y contribuir de manera efectiva a las metas propuestas, manejando los recursos disponibles de manera eficiente y en el tiempo previsto. Dentro del ciclo del proyecto, esta etapa se considera la más crítica, ya que aquí es cuando se logran los beneficios planificados. Por seguimiento se entiende la recolección y el análisis de datos a fin de llevar cuenta de los avances, verificar el cumplimiento y adoptar decisiones fundamentadas en la gestión del proyecto. Los sistemas de seguimiento

- ¿Están claras las implicaciones para los recursos y costos, el proyecto es financieramente viable y tiene una rentabilidad suficiente/aceptable? - ¿Se han incluido gobiernos locales u otros socios, siendo también responsables de concluir negociaciones contractuales, incluyendo un compromiso formal a un Acuerdo de Financiamiento o Memorándum? -¿El proyecto es viable y sostenible desde los puntos de vista ambiental, técnico y social? - ¿El proyecto produce los beneficios esperados y está bien gestionado? - ¿Los resultados están siendo obtenidos y los recursos son utilizados de manera eficaz? - ¿Cuáles son las correcciones que se pueden aplicar? - ¿Los dispositivos de coordinación, gestión y financiamiento están claros y favorecen el fortalecimiento institucional y la apropiación local?

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

ETAPA

Módulo 3

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVES

se deben establecer durante la fase de planificación a fin de que, en el curso de la ejecución, se pueda reunir información sobre los avances realizados en logro de los objetivos. Los informes de seguimiento o control de avance (monitoreo) se deben realizar desde que se inician las actividades hasta al último día de la intervención. Dichos documentos nos permiten adoptar medidas correctivas y decisiones respecto de si es o no preciso modificar o adaptar una intervención de acuerdo con el desarrollo y evolución del proyecto. Evaluación. Consiste en realizar una apreciación sistemática y objetiva de un proyecto, ya completado o en curso; partiendo de su diseño, implementación y resultados. El propósito es determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia de desarrollo, la eficacia, el impacto, generalmente medido a partir de la línea de base desarrollada en la fase de identificación, y la sostenibilidad. Una evaluación debe proveer información que sea creíble y útil, permitiendo la incorporación de lecciones aprendidas dentro del proceso de toma de decisiones tanto de receptores como de donantes. La evaluación, a su vez, informa el nuevo proceso de planificación en el que vayan a participar los agentes involucrados, ya sea en una nueva intervención conjunta o por separado y permite adaptar la orientación del proyecto o extraer enseñanzas para los proyectos futuros. De esta forma se puede dar continuidad a la misma intervención, ejecutar una nueva intervención o poner fin a la intervención. La evaluación es un proceso consultivo en el cual participan los diversos actores implicados dentro del proyecto, esto conlleva al fomento de la apropiación del proceso y de los resultados para el fortalecimiento institucional de todos. Se puede realizar una evaluación durante la ejecución (evaluación a término medio o intermediaria), al final de un proyecto (evaluación final) o después de su conclusión (evaluación ex post). También existe la “evaluación ex ante”, que se refiere a estudios durante las fases preparatorias del ciclo del

- ¿Se lograron los resultados planificados, serán sostenibles? - ¿Se han logrado los objetivos a unos costos razonables, por ejemplo, cuán buenos fueron los insumos/medios que fueron convertidos en actividades, en términos de calidad, cantidad y tiempo, y la calidad de los resultados obtenidos? - ¿Puede el proyecto continuar después de que se terminen los fondos externos, y particularmente con referencia a los factores de derecho de los beneficiarios, políticas de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos socio culturales, equidad de género, tecnología apropiada, aspectos ambientales, y capacidad institucional y de administración? - ¿Se incluye en el proceso de evaluación la participación de los actores implicados en el proyecto? (representantes de los diversos colectivos con los que trabajamos, autoridades locales, regionales, profesionales en terreno, etc) - ¿Qué lecciones se aprendieron?

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

ETAPA

Módulo 3

ALGUNAS PREGUNTAS CLAVES

proyecto (estudios de prefactibilidad y estudio de factibilidad, entre los que hay que destacar estudios de impacto ambiental para los proyectos de infraestructura y la consiguiente estrategia de mitigación). Fuente: Tutistar-Rosero, 2015. Adaptado de CE, 2002. Guía: Gestión del Ciclo del Proyecto; CE, 2004. Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto - Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto; IFRC, 2010. Planificación de proyectos y programas.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

UNIDAD III EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO: FORTALEZAS Y LIMITACIONES

Objetivos n Establecer las características principales del enfoque de marco lógico, así

como sus ventajas y limitaciones en su aplicación. n Distinguir las dos etapas del enfoque de marco lógico (etapa de análisis y

etapa de construcción de la matriz de planificación), listando los componentes de cada una.

Resumen Existen diversas herramientas y enfoques para la formulación de proyectos y programas de cooperación internacional para el desarrollo, uno de ellos es el enfoque de marco lógico (EML). El EML adaptado por diversas agencias y necesidades es quizá el enfoque mayormente difundido entre los socios de cooperación internacional, siendo un instrumento de planificación, ejecución y evaluación de proyectos. Si bien la herramienta por sí sola no es garantía de calidad ni de éxito, sí nos facilita la participación y la comunicación entre las partes interesadas dentro de un proyecto, dado

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

que presenta de forma sistemática y lógica los objetivos de desarrollo y su consecución. El EML se estructura a través de dos grandes momentos o etapas, que a su vez contienen los siguientes elementos. 1. La etapa de análisis a) Análisis de involucrados (partes implicadas). b) Análisis de problemas (imagen de la realidad). c) Análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación deseada). d) Análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas para dar la solución más viable a la situación). 2. La etapa de programación o construcción de la matriz de planificación En esta etapa es donde la idea de proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. La elaboración o construcción de la matriz de planificación consta de 4 columnas: objetivo general o finalidad, objetivo específico, resultados, y actividades (lógica vertical) y 4 filas: lógica de intervención, indicadores, fuentes de verificación, y supuestos o hipótesis (lógica horizontal). Finalmente, en esta unidad temática se presentan las fortalezas y limitaciones del EML, así como otros enfoques alternativos y/o complementarios.

III.1. ¿Qué es el marco lógico? (ELM) El marco lógico o matriz de planificación de proyectos es un instrumento de planificación, ejecución y evaluación de proyectos, que presenta la estructura básica de intervención para facilitar la participación, la comunicación y la información esencial relativa al proyecto entre las partes interesadas. Este enfoque surge a finales de los años sesenta como una iniciativa adoptada por la agencia de cooperación estadounidense (USAID); hoy en día, con algunas variaciones, se constituye como una de las 35

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

herramientas más utilizadas por la mayoría de los organismos de cooperación internacional (Unión Europea, diversas agencias de cooperación bilateral, Banco Mundial, BID, agencias de NNUU, entre otros). El marco lógico se ha definido como una herramienta analítica para la planificación y la gestión de proyectos orientada por objetivos o por resultados. Según la OECD/DAC (2002: 27), el marco lógico es una: n “Herramienta que se utiliza para mejorar el diseño de las intervenciones,

más frecuentemente a nivel del proyecto. Comprende la identificación de elementos estratégicos (insumos, productos, efectos, impacto) y sus relaciones causales, indicadores y los supuestos o riesgos que pueden influir en el éxito o el fracaso. De esa manera, facilita la planeación, la ejecución y la evaluación de una intervención para el desarrollo”. El término de marco lógico está relacionado con el de “gestión basada en resultados”, entendido como la estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto. Por su parte, según la CE (2001), este método implica presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa. En este ejercicio se reflejan las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles de objetivos, se indican cómo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y se definen las hipótesis fuera del control del proyecto o programa que pueden influir en su éxito.

El marco lógico: Como método de planificación participativa está presente en todas las etapas de un proyecto (programación, identificación, formulación, ejecución, monitoreo y evaluación), convirtiéndose en un método que nos ayuda a su desarrollo, la generación de consensos entre las partes implicadas y la preparación adecuada de un buen documento del proyecto. Por lo tanto, es un método muy útil para la gestión de los proyectos, dado que permite visualizar sus principales resultados en una matriz que 36

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

describe de forma lógica los aspectos más importantes. Se denomina “lógico” porque todos sus elementos se relacionan entre sí a través de relaciones de causalidad. El EML se estructura a través de dos grandes momentos o etapas: n La etapa de análisis (análisis de involucrados, problemas, objetivos y alter-

nativas). n La etapa de programación o construcción de la matriz de planificación.

Los componentes se pueden resumir en la figura 7. Figura 7. Dos etapas del enfoque de marco lógico

Fuente: Gonzales (2007: 25). Guía para la gestión de proyectos de cooperación al desarrollo.

III.2. Etapa I. Análisis de un proyecto En esta etapa se analiza la situación existente (diagnóstico, línea base) para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias adecuadas para conseguirla. Como se ha resaltado, la participación activa de todos los agentes involucrados es crucial; no sólo en el momento de identificar los problemas que enfrentan los colectivos, incluyendo hombres y mujeres, sino, también, para crear consensos en la

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

identificación de alternativas de solución a sus propias necesidades. En esta primera etapa existen cuatro tipos de análisis para realizar: 1.

El análisis de involucrados o partes interesadas (relación de los actores del proyecto y sus intereses).

El análisis de problemas (imagen de la realidad - ÁRBOL DE PROBLEMAS).

El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación deseada – ÁRBOL DE OBJETIVOS).

El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas para dar la solución más viable a la situación).

III.2.1. Análisis de involucrados o partes interesadas El primer paso consiste en desarrollar una imagen global de los grupos de interés. Según la CE (2001: 10), “una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o empresa/firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto/programa dado”. Este ejercicio se realiza con el fin de optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Este análisis, realizado en la etapa de identificación y formulación del proyecto, “permite identificar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente, directa o indirectamente) por el proyecto y la manera en la que es/son afectada(s)” (CE, 2001: 10). Es muy importante analizar los problemas específicos, los intereses y las relaciones entre los agentes que participan en un proyecto. Según el PNUD (2009), un análisis de las partes interesadas puede ayudar a identificar: n Riesgos potenciales, conflictos y limitaciones que pueden afectar a los pro-

gramas, proyectos y actividades que se están planificando. n Oportunidades y alianzas que se pueden explorar y desarrollar.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Grupos vulnerables o marginados que normalmente quedan fuera del pro-

ceso de planificación. En esta primera etapa identificamos: los grupos organizados, entidades sociales, instituciones públicas, privadas (ONG, universidades), autoridades, etc., que hacen presencia en la región y con las cuales se pueden establecer alianzas o ser parte del equipo de trabajo. Es importante analizar cuáles son sus necesidades, intereses y posibles aportes a una potencial intervención2. Este trabajo se puede sintetizar en la tabla 3. Tabla 3. Análisis de actores en el proyecto ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Parte involucrada (Grupo o actor)

Rol/ Intereses

Potencialidades/Posibles aportes

Deficiencias/ Puntos desfavorables

Conflictos potenciales/ Partes opositoras

Fuente: Elaboración propia.

III.2.2. Análisis de problemas - Árbol de problemas En el análisis de los problemas se identifican “los aspectos negativos de una situación existente” (Ferrero, 2008: 73) y, por tanto, los obstáculos y restricciones reales que las partes involucradas establecen como prioritarios, pero también permite identificar las potencialidades u oportunidades. Para realizarlo, se establece una herramienta o instrumento básico, el árbol de problemas, que es un mapa conceptual que recoge las problemáticas principales y se las articula a través de relaciones de causa-efecto.

Para analizar la participación de las partes interesadas y conocer los pasos y herramientas para llevarlo a cabo, revisar las páginas 23 a 29 del Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo del PNUD (PNUD, 2009).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Pasos para construir el árbol de problemas

1. Identificamos los aspectos negativos de una situación con la información disponible (lluvia de ideas-brainstorming). En un primer momento se pueden listar los problemas y luego escribir cada problema en una tarjeta. Hay que tener en cuenta que se escriben solo los PROBLEMAS EXISTENTES (no imaginados o futuros). 2. Consideramos en primera instancia que problemas mayores —de mayor importancia y prioridad— se presentan en los grupos y colectivos de la zona. Esto nos ayuda a hacer una selección participativa para identificar el problema central o focal

Figura 8. Árbol de problemas

(que se ubica en el centro). 3. Establecemos las relaciones

causa-efecto.

Una

pregunta clave que nos ayuda en este paso es: ¿Por qué se presenta esa situación? De esta manera, los efectos se sitúan en la parte superior (¿qué consecuencias produce?) y las causas en la parte inferior (¿qué origina el problema?). 4. Organizamos y visualizamos los problemas en un esquema (figura 8).

Cuando este ejercicio se realiza en talleres participativos con las partes involucradas y con la orientación y acompañamiento de un animador, que conozca el método y las dinámicas para el trabajo en grupo, resulta más valioso. Para profundizar en el análisis y en el conocimiento de la situación problemática, este procedimiento se combina con otros elementos, tales como estudios técnicos, económicos, sociales y ambientales.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Errores que se deben evitar a la hora de realizar el árbol de problemas: Retomando los aportes de Gómez Galán y Cámara (2003), se señalan algunos de los errores más frecuentes: Definir los problemas de los beneficiarios sin la participación de éstos, exclusivamente por los técnicos y gestores de la organización cooperante o de la organización contraparte local. Recoger en las tarjetas-problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios problemas en un mismo enunciado. Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una relación causa-efecto entre las mismas. Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser excesivamente “lineal” a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores. Expresar los problemas como “ausencia de soluciones”, no como situaciones o estados negativos que afectan a los grupos; en este sentido debemos evitar el uso de las palabras: “falta de....”, “no hay...”. Por ejemplo: No hay insecticidas disponibles: MALA FORMULACIÓN Cosechas infectadas por insectos: BUENA FORMULACIÓN No hay empleos vs. Alto nivel de desempleo No hay médicos vs. Condiciones sanitarias deficientes

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

III.2.3. Análisis de objetivos - Árbol de objetivos Una vez terminado y consensuado el análisis de los problemas, el siguiente paso es la formulación de los objetivos del proyecto. La metodología del EML es muy sencilla, “se trata de darle la vuelta a lo que son actualmente situaciones negativas o insatisfactorias hacia realidades deseables y positivas” (Gonzales: 2007: 29). Ejemplo: Alto nivel de desempleo, se convertiría en: Mejorados los niveles de empleo. La producción agrícola es baja, se convertiría en: La producción agrícola es mejorada. Se trata de convertir el análisis de una dinámica de causa-efecto en una relación medios-fin, el que era nuestro problema focal se convierte ahora en nuestro objetivo principal; lo que antes eran causas (de un problema) ahora serán posibles medios para lograr un fin. En este punto la pregunta clave es: ¿cómo? Figura 9. Árbol de objetivos

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que permite (CE, 2002: 39):

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los proble-

mas, con la participación de las partes interesadas. n Verificar la jerarquía de los objetivos.

Visualizar en un diagrama las relaciones medio-fin. Errores que se deben evitar en la elaboración de objetivos: En la línea de los aportes de Gómez Galán y Cámara (2003), las deficiencias más comunes en la definición de objetivos son: n Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa. n Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosas dimensiones

de desarrollo, lo que dificulta la selección y asignación de indicadores verificables objetivamente. n Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa y poco

realista. n Enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente opera-

tivo (dar un curso, comprar materiales, construir, etc.), expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr. n Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y

no como una situación ya alcanzada (establecidos, formados).

Gestiรณn de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en Amรฉrica Latina y el Caribe

Mรณdulo 3

III.2.4. Anรกlisis de estrategias El anรกlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestiรณn de un proyecto. ร ste nos permite comparar las diversas opciones que pueden identificarse como situaciones deseadas en el รกrbol de objetivos, procurando hacer una selecciรณn entre aquellas que tienen un alto grado de incertidumbre y aquellas

Figura 10. Agrupaciรณn de objetivos para la selecciรณn de estrategias y/o alternativas

que parecen de รณptima realizaciรณn. Para la selecciรณn de estrategias es recomendable agrupar los objetivos de la misma naturaleza, y determinar algunos criterios de priorizaciรณn, precisando aquellos ob-

Fuente: Elaboraciรณn propia

jetivos que quedan DENTRO del proyecto y los objetivos que quedarรกn FUERA del proyecto (CE, 2002). Este anรกlisis requiere (CE, 2002: 40): n Criterios precisos que permitan elegir las estrategias. n La identificaciรณn de las distintas estrategias posibles para alcanzar los obje-

tivos. n La selecciรณn de la estrategia aplicable al proyecto.

La elecciรณn de una alternativa Una vez que tenemos el panorama de posibles soluciones recogido en un grรกfico, es el momento de identificar NUESTRA ALTERNATIVA DE INTERVENCIร N. De todas las opciones que nos ofrece el รกrbol, algunas son, a primera vista, potencialmente mรกs factibles que otras, por ello es importante valorar todas ellas detalladamente y decidir cuรกl de ellas tiene mรกs posibilidades de llevarse a cabo.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Para seleccionar la estrategia más adecuada debe analizarse la viabilidad de las alternativas, no solamente desde el punto de vista económico. Para ello, es recomendable asignar un peso o coeficiente a cada criterio y hacer la valoración de todas las alternativas propuestas, frente a cada uno. Algunos criterios para hacer dicha selección podrían ser las prioridades de las partes interesadas (incluyendo a mujeres y hombres), la probabilidad de éxito, la pertinencia en las políticas de desarrollo, el presupuesto disponible, el período para llevarlas a cabo, la capacidad de reducir las desigualdades, etc. Tabla 4. Tabla para el análisis de la alternativa (ejemplo) CRITERIOS

COEFICIENTE ASIGNADO

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

Tiempo disponible Costo/beneficio

Sostenibilidad

Impacto Prioridades en las políticas de desarrollo Riesgos sociales y ecológicos Implicación de los beneficiarios Capacidad técnica, administrativa Otros criterios… Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, una vez se haya elegido de manera consensuada la alternativa más adecuada y viable, se da paso a la segunda etapa del EML.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

III.3. Etapa II. Programación o construcción de la matriz de planificación En esta etapa la idea del proyecto (alternativa más adecuada y viable) se convierte en un plan operativo para la ejecución. Es aquí cuando se da paso a la elaboración o construcción de la matriz de planificación o matriz de marco lógico. Esta matriz consta de 4 columnas (lógica horizontal) y 4 filas (lógica vertical). Figura 11. Matriz de marco lógico

Fuente: CE (2001).

Como se observa en la figura 11, la matriz se compone de 16 casillas, cuyos aspectos más importantes, tal como se señala en CE (2002), son: n Por qué se ejecuta el proyecto (lógica de intervención). n Qué se espera lograr, cuáles son los objetivos —general o específico— (ló-

gica de intervención). n Cómo medir los avances del proyecto, en qué medida se han logrado los

objetivos propuestos (indicadores). n Cómo se realizará el proyecto (actividades y medios). n Cuáles son los factores externos que influyen en el éxito del proyecto (hipó-

tesis).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Dónde se encuentra la información necesaria para valorar el éxito del pro-

yecto (fuentes de verificación). n Cuáles son los medios necesarios (recursos). n Cuánto costará el proyecto (costes). n Cuáles son las condiciones previas que deben realizarse antes del arranque

del proyecto (condiciones previas).

III.3.1. Pasos para construir la lógica vertical La formulación de la lógica de intervención, es decir, de los niveles de logro del proyecto (primera columna del marco lógico), se hace a partir de la estrategia del proyecto, definida en la fase de análisis de la situación. Es decir, que, a partir de los diferentes niveles resultantes en el análisis de objetivos de la estrategia seleccionada, se plantean los objetivos (general y específico), los resultados y las actividades. Figura 12. Elementos para la construcción de la lógica vertical

Fuente: CE (2001).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Es pertinente que esta etapa se formule a partir de una concertación con los actores involucrados o participantes. En todo caso, es ideal que esta formulación pueda hacerse en un taller de planificación del proyecto o, si ello no es posible, en consulta con ellos. A continuación se ofrecen algunas recomendaciones para la formulación de los niveles de logro previstos en la primera columna del marco lógico. Finalidad - objetivo general La finalidad responde a la pregunta ¿para qué?, ¿con qué fin? Se refiere a un estado general al cual el proyecto contribuye, junto con otros proyectos, luego de obtenido el objetivo. Normalmente, este logro se calcula alcanzar dentro de tres a cinco años después de terminar el proyecto. Debería formularse en torno a un sector o subsector del desarrollo en el cual pueda ubicarse el proyecto, respondiendo a las políticas y prioridades sectoriales asignadas por el gobierno nacional, subnacional o local, especialmente en los planes de desarrollo. Recordando los niveles operacionales de la planificación, en este apartado estaríamos refiriéndonos a un plan o un programa.

Ejemplo de objetivo general: Mejorada la situación educativa juvenil en la provincia de Tungurahua, Ecuador. Objetivo específico El objetivo es el qué y responde a la pregunta ¿qué queremos lograr directamente? A este objetivo se debe comprometer el proyecto, ya que su logro no depende de otras intervenciones sino de la realización del proyecto mismo. Se convierte en el eje en torno al cual trabajará el proyecto y debe estar dirigido al mejoramiento de las condiciones actuales. Por lo general, el objetivo es un logro que debe conseguirse en el momento de terminar el proyecto (que normalmente dura de uno a tres años de ejecución) y son los beneficios que se espera lleguen al grupo meta o grupo objetivo.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Normalmente se establece un solo objetivo para un proyecto. La lógica de intervención del marco lógico exige pensar en un solo objetivo específico, dado que puede resultar complejo y dificultarse su gestión si un proyecto implica más de un objetivo específico, así mismo, no debe ser impreciso ni excesivamente ambicioso. La redacción del objetivo se hace en tiempo verbal presente (igual puede redactarse en participio pasado: mejorado, establecido, reducido, implementado, etc.) para dar la idea de que se trata de un estado futuro ya conseguido (esta misma situación ocurre con la redacción de los resultados).

Ejemplo de Objetivo Específico: Reducidos los niveles de absentismo escolar entre la población juvenil escolarizada de 3 cantones de la provincia de Tungurahua (Ambato, Baños y Quero). Resultados Los resultados son los productos del proyecto —que resultan de la ejecución de las actividades— e indican cómo se obtendrá el logro concreto planteado en el objetivo. Retomando los aportes de la APC, los resultados “pueden considerarse como los componentes del proyecto. Deben ser precisos y medibles, de tal manera que sobre ellos puedan diseñarse indicadores que verifiquen su cumplimiento. Deben estar redactados en tiempo presente o pasado, como ya se indicó para el objetivo, y se debe evitar el uso de verbos débiles o tiempo condicional que muestren poco compromiso o que no indiquen un logro o resultado, pues ello dificultará el diseño de actividades concretas en un tiempo determinado” (APC, 2012b: 30). Por esta razón, se recomienda la utilización de verbos fuertes, por ejemplo, como los que aparecen en la tabla 5.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Tabla 5. Verbos (débil/fuerte) para redactar objetivos y resultados Verbo débil

Verbo fuerte

Propiciar

Establecer

Propender

Implantar

Coadyuvar

Ordenar

Apoyar

Instalar

Integrar

Erradicar

Fomentar

Reducir

Colaborar

Aumentar

Contribuir

Aplicar

Fuente: APC (2012b: 30).

Ejemplo de Resultado (R): R1. Los jóvenes escolarizados en los cantones de Ambato, Baños y Quero, cuentan con los materiales y espacios adecuados para su formación escolar. Actividades Las actividades son las acciones y “medios a través de los cuales se concreta el logro de los resultados” (APC, 2012b: 30). Se formulan actividades para cada uno de los resultados y se conectan mediante una numeración adecuada (Resultado 1: Actividad 1.1, 1.2… Resultado 2: Actividad 2.1, 2.2…). Todas y cada una de las actividades formuladas deben “ser concreta, medible o cuantificable, proponer aspectos técnicos que permitan un avance respecto a las condiciones actuales existentes, plantear una sola idea que pueda programarse en el tiempo (en un cronograma)” (APC, 2012b: 30). Respecto a su redacción es recomendable iniciar con verbos fuertes en infinitivo: establecer, implementar, realizar, construir, etc.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Ejemplo de actividades para el Resultado 1. 1.1. Construcción de aulas formativas en las sedes educativas del Cantón… 1.2. Compra de materiales didácticos. …

III.3.2. Pasos para construir la lógica horizontal Indicadores Los indicadores representan las señales que permiten medir el desempeño de un proyecto. Determinan, gracias al establecimiento de metas, en qué medida el proyecto está cumpliendo o ha cumplido con lo planeado, además permiten, durante el monitoreo y el seguimiento, analizar si “el proyecto debe ajustarse, reformularse o replantear las actividades para obtener los logros previstos. Los indicadores también son muy útiles en la etapa de evaluación final, para establecer la contribución del proyecto al desarrollo o al mejoramiento de las condiciones de vida de la población objeto” (APC: 2012b: 31). Es importante señalar que en la matriz del marco lógico en la fila correspondiente a la casilla de actividades no figuran indicadores sino que se indica la estimación de los recursos/medios necesarios. Para el diseño de los indicadores hay que tener en cuenta lo explicitado en la figura 13.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Figura 13. Diseño de los indicadores

CARACTERISTICAS •Describe los objetivos del proyecto en términos de cantidad, de calidad, de grupo(s) meta(s), de tiempo y de localización. •Explicitar: sacar afuera lo implícito. Expresar claramente lo que se entiende. •Verificar: Probar

FUNCIONES

•Son características observables de los objetivos. •Son objetivamente verificables por medios externos. •Central: Debe medir lo esencial (o el núcleo). •Plausible: Lo que mide el indicador debe ser atribuible al proyecto. •Objetivo: No debe depender de otras mediciones. •Económico: No debe ser costoso obtenerlo.

•QUIÉN o PARA QUIÉN: Los beneficiarios o grupo objetivo. •DÓNDE: Lugar •CUÁNDO: Tiempo. •QUÉ: Lo que pretende solucionar. •CÓMO o DE QUÉ TIPO: Efecto o calidad. •CUÁNTO: Volumen o Cantidad.

COMPONENTES

Elaboración propia.

Ejemplo: Tabla 6. Componentes para el diseño de un indicador Componentes

Ejemplo

1. ¿Qué?: Objeto

Productos agrarios (arroz, hortalizas, ganados)

2. ¿Para quién?: Beneficiarios

Vecinos de las comunidades A y B

3. ¿Cuánto?: Volumen

Superior al 120% de la producción actual

4. ¿Cómo?: Calidad

Que no baje la calidad actual

5. ¿Cuándo?: Tiempo

Para el año 2018

6. ¿Dónde?: Lugar

En las comunidades A y B

Fuente: APC (2012a), Módulo 5: Aspectos claves a considerar en la estructuración y puesta en marcha de proyectos de cooperación internacional al desarrollo.

El indicador para el anterior ejemplo podría redactarse de las siguientes maneras:

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

1) En el año 2018, la producción anual de arroz, hortalizas y ganado de las comunidades A y B es superior al 120% de la producción actual, sin bajar su calidad. 2) Alcanzar más de un 120% de la producción anual actual de arroz, hortalizas y ganados en las comunidades A y B para el año 2018, sin bajar su calidad.

Ejemplo de indicador: A los seis meses de iniciado el proyecto, el 30% de las instituciones de educación pública de los cantones de Ambato, Baños y Quero cuentan con al menos dos aulas de informática en sus centros educativos. Al finalizar el proyecto, el porcentaje de instituciones educativas ascenderá a un 60%. Fuentes de verificación Las fuentes de verificación se ubican en la tercera columna del marco lógico, indican “dónde se puede obtener la información sobre los indicadores, para verificar que los logros propuestos se alcanzaron” (APC, 2012b: 32). Se trata de datos, estadísticas o documentos que arrojen cifras o hechos concretos, que sustenten los indicadores planteados para medir los resultados del proyecto. Los modos de verificación deben ser fiables, objetivos y fáciles y, por tanto, económicos de obtener. Las fuentes de verificación pueden ser, por ejemplo, visitas de campo, informes de satisfacción, entrevistas, encuestas, informes de seguimiento, estadísticas, actas, contratos de obra, videos, fotografías, etc.

Ejemplo de fuentes de verificación: Contratos de obra de la construcción de las aulas. Facturas de compra de computadores y material didáctico…

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Supuestos/Factores externos/Hipótesis El proyecto debe prever las circunstancias o condiciones externas que pueden afectar su realización. Ellas no son manejables desde el proyecto, pero éste debe considerarlas con el fin de asegurar el éxito en la ejecución. Según la CE (2001: 44): “Las hipótesis son factores externos que influyen o determinan el éxito de un proyecto pero escapan a su control. Responde a la pregunta: ¿cuáles son los factores externos que el proyecto no controla y que son susceptibles de obstaculizar la ejecución del proyecto y su sostenibilidad a largo plazo?”. Los supuestos/hipótesis se escriben en la cuarta columna del marco lógico y establecen las condiciones del entorno y para cada uno de los niveles. Se expresan de manera positiva y se valoran según la importancia y el grado de factibilidad. Para valorar los supuestos se pueden seguir los siguientes pasos: 1. Formular los supuestos/hipótesis de cada alternativa. 2. Para cada uno de los supuestos/hipótesis, seguir el esquema de la figura 14. Figura 14. Verificación de las hipótesis

Fuente: CE (2001: 22).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Ejemplo de supuestos/hipótesis El Ministerio de Educación Nacional de Ecuador mantiene los recursos económicos destinados para la construcción y dotación en las instituciones de educación pública en el país. A modo de conclusión, en la tabla 7 se presenta resumidamente la estructura del marco lógico. Tabla 7. Contenido y estructura del marco lógico

LOGICA DE INTERVENCIÓN (Lo que queremos lograr) Objetivo General (OG) El objetivo global a largo plazo al cual se espera que el proyecto contribuya significativamente.

Objetivo Específico (OE) Efectos que se espera lograr con la intervención (es) del proyecto mismo. El propósito inmediato del mismo.

Resultados (R) Son los bienes, servicios y productos tangibles y otros resultados inmediatos que conducen al logro del objetivo específico. Son los resultados de gestión que se deben garantizar y se consiguen tras la realización de las actividades.

FUENTES DE VERIFICACIÓN (Dónde y cómo obtener la información)

SUPUESTOS/ HIPÓTESIS (Factores externos que influyen en el proyecto)

Descripción de la fuente de información que permite verificar los indicadores. Cómo se reunirá la información (qué puede incluir, quién la reunirá y con qué periodicidad).

Acontecimientos importantes, condiciones y decisiones que escapan al control del proyecto y que son necesarias para dar sostenibilidad a los objetivos a largo plazo.

Indicadores de efectos directos. Medidas para calcular en qué grado se cumplió el OG. Criterios cuantitativos y/o cualitativos para medir el avance(s) en relación al OE.

Ver arriba.

Acontecimientos importantes, condiciones y decisiones que escapan al control del proyecto y que tienen que prevalecer para lograr el objetivo del proyecto.

Indicadores de Resultados. Medidas para averiguar hasta qué grado se producen los resultados. Criterios cuantitativos y/o cualitativos para medir el avance en relación con los productos y resultados.

Ver arriba.

Acontecimientos importantes, condiciones y decisiones que escapan al control del proyecto para que los resultados contribuyan a lograr los efectos directos (OE).

INDICADORES (Cómo medir el cambio) Indicadores de Impacto. Medidas (directas o indirectas) para medir en qué grado se cumplió el OG. Criterios cuantitativos y/o cualitativos.

Actividades (A)

Medios/recursos

Costes

Serie de tareas y acciones que se han de ejecutar para obtener los resultados.

Bienes y servicios necesarios para poder llevar a cabo las actividades (se contemplan todos los recursos).

Valoración económica de los bienes y servicios necesarios.

Fuente: Elaboración propia.

Acontecimientos importantes, condiciones y decisiones fuera del control de la gestión del proyecto y que son necesarias para que las actividades puedan lograr los resultados.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Ejemplo práctico del enfoque de marco lógico: Para ilustrar en la práctica los anteriores conceptos, retomaremos el ejemplo de los agricultores de Vallegrande (pág. 58) del manual “El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos“ (Camacho, H., Cámara, l., Cascante, R. y Sainz H., 2001). En el ejercicio se muestra un diagnóstico y situación problemática y, seguidamente, un equipo de planificación ha construido el diseño y la intervención que buscará mejorar las condiciones de vida de los colectivos implicados. Para ello se ha efectuado: n Un análisis de distintos grupos implicados (pág. 61). n Un análisis de problemas - Árbol de problemas (págs. 62 y 63). n Un análisis de objetivos de desarrollo - Árbol de objetivos (págs. 64 y 65). n Un análisis de alternativas: Análisis cualitativo de alternativas (pág. 66) y Análisis

cuantitativo de alternativas (pág. 67). n La matriz de planificación del proyecto (págs. 68 y 69).

Este documento es una herramienta de trabajo que permite: Ejercitarse en las técnicas y pasos en la gestión de un proyecto tomando como referencia el EML. Basado en casos reales o como métodos didácticos, este manual presenta 10 ejemplos en los que se incluye un diagnóstico del caso, la identificación de los actores, la elaboración del árbol de problemas y objetivos, el análisis de alternativas, y, finalmente, completar la matriz de planificación. Asimismo, en el texto se incluye como anexos una lista de comprobación, que nos sirve para valorar la calidad, el diseño y puede ser una guía de orientación para no olvidar los elementos necesarios en la formulación de proyectos de cooperación internacional. El manual se encuentra disponible en este enlace: (consultado el 13 de enero de 2017)

http://www.iapqroo.org.mx/website/biblioteca/docmarcol%C3%B3gico.pdf

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

III.4. Fortalezas y limitaciones del EML III.4.1. Fortalezas Frente a otros enfoques menos estructurados, el marco lógico provee algunas ventajas, entre las que se destacan (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005: 14-15): n Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve

para reducir ambigüedades. n Aporta un formato para llegar a acuerdos entre los diferentes actores, rela-

cionados con los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten. n Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los involucrados,

los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto, como también para la interpretación de éste. n Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documen-

tos de proyecto en forma considerable. n Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de

ejecución y de trabajo del proyecto. n Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación

del proyecto. n Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información

más importante sobre un proyecto. n Según la NORAD (1993), el EML permite: n Clarificar el propósito y justificación de un proyecto. n Identificar las necesidades de información. n Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Analizar el entorno del proyecto desde el principio. n Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. n Identificar cómo medir el éxito o fracaso del proyecto.

III.4.2. Limitaciones El marco lógico no debe ser utilizado como un “formulario” para ser rellenado, sino como un método para la formulación, monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo, que facilitan su gestión. Por ello, entre las limitaciones de esta metodología se han reconocido las siguientes: n El instrumento sólo puede ser tan bueno como el equipo y los agentes in-

teresados que lo utilicen. Si los planes/programas/proyectos están mal diseñados o si falta lógica, el marco lógico revelará las contradicciones. El enfoque por sí solo no puede establecer mejores políticas, planes, programas o proyectos de desarrollo. n Si se utiliza el marco lógico únicamente como un procedimiento administra-

tivo para gestionar recursos y no como un método de gestión de proyectos se perderá gran parte del esfuerzo. n No garantiza por sí solo los resultados positivos. El éxito de un proyecto de-

pende de muchos factores internos y externos. n Si se ve como un marco rígido y no se le hacen modificaciones para adap-

tarse a la realidad, no va a ser un instrumento útil durante el ciclo de proyecto. El marco lógico es dinámico y, por tanto, su contenido necesita ser revisado durante la ejecución del proyecto. Es necesario destacar la necesidad de complementar el marco lógico con otras herramientas metodológicas que se pueden usar durante la preparación, ejecución y

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

evaluación del proyecto, entre las que destacan la participación de los agentes interesados y los análisis de impacto ambiental y social. El EML puede mejorar el planteamiento de un proyecto, pero no es por sí solo una garantía de su calidad y éxito. Figura 15. Factores que influyen en el éxito de un proyecto

Fuente: CE (2001: 9).

Adicionalmente a los interiores, se incluiría un financiamiento adecuado a los retos y oportunidades que se quieren afrontar.

III.5. Otros enfoques complementarios Como se destacó anteriormente, el enfoque de marco lógico (EML) no es el único enfoque para la planificación de un proyecto de desarrollo; sin embargo, es el enfoque más utilizado por los organismos financiadores. Desde los fundamentos teóricos y prácticos, el EML ha sido objeto de diversas críticas que han dado lugar a otras alternativas, metodologías y herramientas complementarias. Siguiendo los aportes de ECODE (2011), frente a las debilidades detectadas del enfoque han surgido otros, bien

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

sean como adaptaciones al EML o nuevos enfoques diferentes, entre las que se destaca: n MAPEO DE ALCANCES. n INVESTIGACIÓN-ACCIÓN-PARTICIPATIVA. n DIAGNÓSTICO RURAL PARTICIPATIVO. n ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Y CAPACIDAD. n GESTIÓN PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (GpRD), que se desarrollará

en el módulo 4 de este curso. n TEORIA DEL CAMBIO, metodología que se desarrolla en el siguiente apar-

tado3.

Para profundizar en los enfoques mencionados y otras alternativas al EML, revisar las páginas 32 a 41 del Estudio crítico del Marco Lógico (ECODE, 2011. Estudio crítico del Marco Lógico en la CAPV. Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo). En el texto se esbozan las características, así como la metodología, las diferencias y similitudes con el EML. El mismo documento nos sirve como referencia bibliográfica para profundizar e ir a las fuentes principales de cada uno de los enfoques referenciados. Adicionalmente la biblioteca virtual del Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperación Internacional, HEGOA, tiene una amplia gama de referencias bibliográficas sobre el EML, críticas, variaciones, alternativas y otras herramientas y enfoques utilizados: http://www.hegoa.ehu.es/es/biblioteca/marco_logico (consultado el 12 de febrero de 2017).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

UNIDAD IV LA TEORÍA DEL CAMBIO (TDC): PASOS METODOLÓGICOS PARA SU DESARROLLO

Objetivo Situar a la teoría del cambio como un enfoque alternativo y complementario de pensamiento y acción en los procesos de desarrollo, entendiendo la articulación de sus componentes y la ruta metodológica que ayuda a establecer las condiciones, la relación entre los actores y los resultados necesarios para alcanzar un cambio deseado.

Resumen Dentro de un contexto social, emergente e incierto, la teoría del cambio (TdC) se constituye como uno de los enfoques alternativos de pensamiento, acción y análisis de los procesos de cambio social y desarrollo; procesos cuya complejidad y dinámica requieren de enfoques más flexibles capaces de adaptarse a una realidad constantemente cambiante. La teoría del cambio es una hoja de ruta que nos ayuda a planificar, desde una situación presente (línea de base), los pasos y condiciones necesarios para alcanzar una situación deseada (objetivo de desarrollo). Esto es, conocer hacia dónde queremos 61

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

llegar (visión a largo plazo) para determinar los pasos y el camino que nos ha de permitir alcanzar los cambios deseados. En la unidad se desarrolla la ruta metodológica, denominada ruta del cambio, en la que se indican los pasos que nos ayudan alcanzar el cambio deseado; responde básicamente a: n ¿Qué se quiere lograr, cómo se va a hacer, quiénes son los actores clave? n ¿Qué condiciones se tienen que dar (al corto, mediano y largo plazo) en cada

una de las áreas estratégicas para poder lograr el cambio deseado? Es de anotar que si queremos que los cambios planteados sean sustentables y respondan a las necesidades territoriales, esta lógica de cambio ha de ser participativa y compartida; adaptándose a lo que los actores piensan y requieren.

IV.1. Teoría del cambio - TdC Una teoría de cambio “nos permite ordenar nuestro pensamiento y configurar de manera abstracta, a partir del conocimiento y la experiencia, aquellas condiciones necesarias para lograr el cambio deseado en un contexto determinado” (PNUD/HIVOS, 2010: 2). La TdC es, entonces, como una hoja de ruta que ayuda a planificar el viaje, desde un punto inicial (situación presente/línea de base) hasta donde se quiere llegar (situación deseada), respondiendo a la pregunta: “¿Cuál es el cambio que deseamos alcanzar y qué tiene que pasar para que este cambio se alcance?” (Ortiz y Rivero, 2007: 1). Entonces, la TdC describe el camino para alcanzar el cambio deseado (visión a largo plazo); esto es, entender como una intervención de desarrollo, que implica insumos, productos y actividades, puede conllevar a la obtención de resultados, y éstos, a su vez, en la generación de impacto. Como se ha reiterado, cada iniciativa de desarrollo se establece en un territorio determinado, por lo tanto, la TdC, gracias a un análisis profundo del contexto y el diálogo entre las partes, nos ayuda a comprender cuándo,

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

cómo, por qué y en qué condiciones ciertas acciones conducen (o no) a obtener determinados efectos (FIDA, 2015). “Esta lógica de cambio ha de ser compartida con los diversos actores; o al menos debería considerar honesta e inteligentemente lo que los otros actores piensan o requieren” (PUND/HIVOS, 2010: 3), contribuyendo a: n La construcción de una visión (más) compartida y democrática de la reali-

dad, gracias a la incorporación de una multidiversidad de miradas, opiniones, supuestos, intereses, experiencias y conocimientos. n Una acción coordinada, gracias al logro de acuerdos y la construcción de

significados compartidos. n El fortalecimiento de los procesos participativos e incluyentes, recono-

ciendo e integrando los distintos intereses y necesidades. n La creación de espacios dialógicos para la construcción colectiva del conoci-

miento y los aprendizajes.

IV.2. Componentes que integran la teoría del cambio Retomando los aportes de Ortiz y Rivero (2007), los elementos contemplados en toda teoría de cambio, y que facilitan la comprensión de las iniciativas y resultados necesarios para hacer cambios positivos y transformar la realidad, son: n Visión de éxito, también conocida como imagen objetivo, macrorresultado

o cambio de largo plazo. Es el cambio más significativo esperado, la imagen objetivo, el macrocambio deseado para una situación particular. n Condiciones/precondiciones, son resultados —suficientes y necesarios—

clave para la consecución de la visión de éxito. De acuerdo a la magnitud de los cambios que se quieran emprender, existen precondiciones a un nivel primario, secundario, terciario, etc.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Intervenciones/estrategias, son iniciativas que permiten alcanzar resulta-

dos (precondiciones de un nivel superior). n Supuestos, representan situaciones que se escapan del control de los ejecu-

tores pero influencian las precondiciones, es decir, son condiciones del contexto necesarias para que funcione el cambio. n Indicadores, métricas que permiten conocer si se alcanza o no el éxito en la

implementación de las condiciones.

Ejemplo:

Fuente: Elaboración propia con datos de Ortiz y Rivero (2007). Desmitificando la Teoría del cambio

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

IV.3. Pasos metodológicos para la construcción de una teoría del cambio (TdC) En la figura 16 se visualiza la relación de los componentes que, en términos generales, define los pasos metodológicos para crear una teoría del cambio. Seguidamente, se profundiza y se puntualiza en los pasos, los componentes y algunas preguntas orientadoras que servirán de guía en nuestro trabajo.

Figura 16. Pasos metodológicos de la teoría del cambio

Fuente: Elaboración propia con datos de PNUD/HIVOS, 2010. Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento-acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social.

IV.3.1. Cambio deseado En este primer paso se define la visión del proceso de planificación. Desde una lógica prospectiva, esta imagen representa una situación a largo plazo, teniendo en cuenta las condiciones, las relaciones entre los actores y los resultados que harán posible este cambio positivo. La teoría de cambio se inicia, “no a partir de la identificación de 65

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

un problema a ser resuelto, sino desde la visualización creativa y positiva que hacemos de una situación que se quiere alcanzar en un tiempo posterior al actual” (PNUD/HIVOS, 2010: 14). Para la elaboración de la TdC es necesario contar con una imagen viva de nuestra realidad —análisis del contexto—, esto es, un análisis del presente para proyectar una imagen de futuro, considerando el contexto en el cual nos desenvolvemos (temporal, geográfico, social, cultural, económico, político, etc.). En este punto profundizamos en dos elementos fundamentales: por un lado, se analizan los temas y condiciones (precondiciones) que queremos incorporar en el proceso de cambio, y por otro, los actores involucrados (públicos, privados, sociedad civil, etc.), así como sus actitudes, potencialidades, relaciones, influencias y capacidad de articulación. En este paso es fundamental la participación de diversos actores, integrando su identidad, sus conocimientos y experiencias —de manera horizontal e incluyente. También es conveniente dimensionar el nivel de los cambios que se quieren emprender, bien sea a nivel personal (ejemplo: procesos de formación y capacitación individual), organizacional que implica cambios en la relaciones (ejemplo: la generación de espacios y procesos participativos, resolución y gestión de conflictos, intercambio de buenas prácticas y experiencias), de patrones culturales (ejemplo: campañas de comunicación y sensibilización, cambios de percepción sobre el machismo, la homosexualidad, el racismo, etc.) o cambios estructurales (ejemplo: incidencia en un cambio legislativo, fortalecimiento de las veedurías ciudadanas y las políticas públicas, reducción de la pobreza, etc.). Por lo tanto, el énfasis en una dimensión u otra dependerá de la naturaleza del cambio que se desea o necesita (PNUD/HIVOS, 2010: 8). Finalmente, es pertinente considerar “las instituciones formales y no formales (políticas, marcos legales, normas, costumbres, patrones culturales, valores, creencias, normas consuetudinarias, etc.) que sostienen ese cambio deseado“ (PNUD/HIVOS, 2010: 15). Una visión integral de las distintas dimensiones permitirá que estos cambios deseados sean sustentables. En este sentido, es conveniente hacer el proceso de forma participativa y combinar diversas fuentes de información para el análisis del 66

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

contexto, tales como una evaluación de las necesidades, documentos, evaluaciones y estudios previos sobre programas y proyectos semejantes, asesores expertos en los temas prioritarios de actuación, consultas a los representantes de los colectivos con los que queremos construir la teoría del cambio (comunidades, agencias de cooperación, autoridades locales, contrapartes, etc.). Preguntas orientadoras (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Cuál es el cambio de largo plazo que se desea lograr? n ¿Cuál es el propósito de este cambio? n ¿Cuál es la situación que justifica la necesidad del cambio que deseamos im-

pulsar? n ¿Dónde sucede el proceso de cambio y cuál es su antecedente histórico? n ¿Qué condiciones políticas, sociales y económicas afectan o son afectadas

por el cambio? n ¿A cuánto tiempo visualizamos? (El cambio deseado se suele proyectar hacia

5-10 años en el futuro, según la decisión que tomen los actores que estén diseñando la teoría de cambio). n ¿Sobre qué temas queremos contribuir? n ¿Cuáles son los actores involucrados? n ¿Qué relaciones se dan entre estos actores y qué patrones de relaciona-

miento existen? n ¿Cómo podemos contribuir a generar dinámicas de poder más empodera-

doras y horizontales? n ¿Cómo aseguramos que en la generación del conocimiento y los espacios de

toma de decisión se reconozcan e integren la diversidad de identidades y los diversos actores involucrados? 67

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n ¿Qué resistencias encontramos en los actores hacia el cambio? n ¿Por qué se generan estas resistencias? n ¿Cuáles son los puntos de conflicto entre los actores, cómo podemos preve-

nirlo y/o gestionarlo? n ¿Cómo integramos las distintas dimensiones en nuestra teoría de cambio? n ¿En qué nivel estamos visualizando el cambio? (Personal, social, patrones

culturales, estructural). n ¿Cómo afectan nuestros pensamientos en los procesos de cambio social? n ¿Qué tipo de relaciones se deben fomentar para implementar el cambio? n ¿Consideramos los patrones culturales en el diseño de teoría de cambio? n ¿Qué instituciones (formales y no formales) se requiere transformar en

nuestro contexto? ¿Cómo estas instituciones pueden ayudar a impulsar el cambio? n ¿Qué otras iniciativas están en marcha y podrían sumar fuerzas al proceso

de cambio?

IV.3.2. Ruta del cambio La denominada ruta del cambio (figura 17) son los pasos que nos ayudan a alcanzar el cambio deseado, responde básicamente a las siguientes preguntas (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Qué se quiere lograr, cómo se va a hacer, quiénes son los actores clave? n ¿Qué condiciones se tienen que dar (a corto, mediano y largo plazo) en cada

una de las áreas estratégicas para poder lograr el cambio deseado?

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Figura 17. Ruta del cambio Paso 3. Agrupación y diseño de la ruta para cada área estratégica Se empieza agrupando las ideas que hacen parte de una misma condición necesaria y se enuncia como resultado de proceso (efecto logrado). Luego, a partir de esta agrupación, se traza una ruta de cambio para cada área estratégica, teniendo en cuenta si se trata de condiciones secuenciales o simultáneas. De igual manera, en cada área estratégica se ordenarán temporalmente las condiciones clave (hitos) para el logro de sus objetivos, lo que nos permite identificar si existe algún tipo de conexión entre las condiciones de distintas áreas estratégicas.

Paso 1. Revisión de áreas estratégicas Partiendo de la identificación del cambio deseado, en este punto se profundiza en las Áreas Estratégicas sobre las que se va a sustentar ese cambio y, por lo tanto, donde se centrará la acción. Se debe procurar sintetizar 3 o 4 áreas estratégicas (fundamentales), evitando la dispersión (áreas periféricas o superficiales)

• ¿Qué condiciones hacen parte de una misma área estratégica? ¿Estas condiciones podrían ser parte también de otras áreas estratégicas –conexión sistémica? • ¿Cuáles de estas condiciones son claves para lograr los objetivos estratégicos? • ¿Cuán probable es lograr que esas condiciones ocurran? • ¿Con qué acciones estratégicas (y con qué individuos, organizaciones e instituciones) vamos a impulsar estas condiciones para avanzar en nuestra ruta de cambio? • ¿Cómo podemos facilitar la creación de condiciones para la sostenibilidad de los nuevos cambios? • ¿Qué condiciones son simultáneas y cuáles tienen que darse de forma secuencial? (Secuenciales: A no puede ocurrir sin que antes se dé B. Simultáneas: C no puede ocurrir sin la acción conjunta de A y B).

• ¿Cuáles son las áreas prioritarias sobre las que vamos a concentrar nuestra acción? • ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de las áreas definidas? • ¿Cuáles son las alianzas estratégicas a establecer con los actores del entorno? • ¿Qué nuevos actores hay que incorporar al proceso, cómo se abren estos espacios de participación? • ¿Qué capacidades sociales, políticas y de comunicación se tienen que desarrollar para lograr un proceso más incluyente y dialógico entre los actores? • ¿Cómo podemos utilizar las instituciones formales y no formales en beneficio de nuestro proceso de cambio? ¿Cuál de estas instituciones se prevé pueden obstaculizar el proceso? • ¿Qué tipo de actividades e iniciativas podemos desarrollar para cada dimensión de cambio (personal, social, de patrones culturales, estructural), teniendo en cuenta las acciones de nuestra organización?

Paso 4. Identificar los supuestos Paso 2. Identificación de las condiciones Con una lluvia de ideas se identifican las condiciones necesarias para el logro de esas áreas estratégicas. Se parte de la premisa de que si no se dieran estas condiciones previas, el cambio deseado nunca ocurriría. Las condiciones giran en torno a cambios en: instituciones, calidad en las relaciones entre actores, presencia y acción de determinados actores, capacidades sociales y/o técnicas, comportamientos colectivos/organizacionales/ individuales, actitudes, entornos más adecuados (legales, operativos, físicos, cognitivos, tecnológicos, etc.). Las condiciones de cambio establecidas inicialmente pueden mantenerse o se pueden determinar unas nuevas en el proceso. • ¿Qué condiciones o factores favorecen o se oponen a la ruta de cambio? • ¿Cómo podemos facilitar la creación de condiciones para la sostenibilidad de los nuevos cambios? • ¿Cuáles son los ajustes que tenemos que hacer a la formulación de nuestras condiciones? • ¿Cómo estas condiciones se ven afectadas o afectan las dinámicas de poder existentes y las relaciones entre los actores?

Fuente: Elaboración propia con datos de PNUD/HIVOS (2010).

Identificamos los supuestos de partida (simultánea e iterativamente), es decir, se pueden identificar en cualquier momento, de ahí que, al igual que las condiciones, sea necesario revisarlos a lo largo de la elaboración y avance de la teoría de cambio. Estos supuestos (aquellas condiciones sobre las que no se interviene directamente, pero que deben cumplirse para lograr el cambio) nos ayudan a desarrollar y sustentar la lógica del cambio y pueden estar enmarcados a toda la TdC o bien a un resultado específico. En caso de que el supuesto no se sustente, deberemos revisar la pertinencia de la condición y su enunciado. • ¿Cuáles son los supuestos que sustentan nuestra teoría de cambio? • ¿Cómo nos aseguramos que esos supuestos son válidos y certeros a la hora de formularlos? ¿Con quiénes los hemos compartido y argumentado? • ¿Qué es lo que no estamos viendo y necesitaríamos considerar? • ¿Cómo incide nuestra(s) identidad(es) y experiencias en la configuración de los supuestos? • ¿Qué mecanismos tenemos para explicitar y revisar los supuestos?

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

IV.3.3. Indicadores de cambio Los indicadores de cambio nos permiten observar las condiciones para entender cómo se está dando el cambio y cuál ha sido nuestro aporte para que este cambio sea posible. Responden a la pregunta: ¿En qué grado y de qué manera se están dando las condiciones en el entorno para el logro del cambio deseado? Al igual que todos los elementos de la TdC, se debe hacer una revisión permanente de estos indicadores con el ánimo de ajustar las acciones sobre las condiciones y, también, sobre los supuestos que sustentan nuestra lógica de cambio (PNUD/HIVOS, 2010). Estos indicadores van más allá de medir la ejecución de actividades (ej.: construcción de aulas formativas a los tres meses de iniciado el proyecto), partiendo de la premisa de que el hecho de ejecutar una actividad no nos garantiza totalmente que se esté contribuyendo a los cambios planificados inicialmente (ej.: formación profesional de jóvenes entre 15 a 24 años). Preguntas orientadoras (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Cómo sabemos cuándo ha sido el cambio? ¿Cómo podemos medirlo? n ¿Cómo observamos si las condiciones planteadas en el inicio se están cum-

pliendo para construir con el cambio? ¿Qué señales o evidencias tenemos en cuenta? ¿Cómo recolectamos estas evidencias? n ¿Qué indicadores observamos y medimos para saber si hemos logrado el

cambio? ¿Quién define y analiza estos indicadores?

IV.3.4. Sistemas de monitoreo, rendición de cuentas y aprendizaje La última fase de la ruta metodológica de la teoría del cambio se centra en la relación que existe entre la promoción de mecanismos más transparentes de rendición de cuentas y la implementación de sistemas participativos de monitoreo y evaluación (MyE), como elementos que refuerzan el proceso de aprendizaje. De esta manera, se

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

procura promover la creación de espacios para el aprendizaje experiencial y colaborativo, esto es, consolidar aprendizajes significativos basados en la experiencia, la reflexión y el intercambio de los conocimientos entre los actores involucrados. Así, en un proceso de cambio, el desarrollo de nuevas competencias, habilidades, valores y formas de actuar se consolidan por un aprendizaje social y colectivo, implicando prácticas “participativas, integradoras de diversos cuerpos de conocimientos, reconocedoras de la diversidad, flexibles, y sustentadas en prácticas locales” (PNUD/HIVOS, 2010: 30). Estas prácticas participativas, basadas en las vivencias, la observación, el análisis y el intercambio de conocimientos con otros actores, contribuyen no sólo a la puesta en marcha de las áreas estratégicas para lograr el cambio, sino, también, al mejoramiento de estas estrategias para permitir su transferencia y el intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas.

Figura 18. Espacios para el aprendizaje y cambio social

Fuente: Elaboración propia.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Preguntas orientadoras (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Cuáles son los espacios de participación, rendición de cuentas, aprendizaje

y toma de decisiones que existen en el entorno? n ¿Qué metodologías implementamos para fomentar el aprendizaje social y

colaborativo y la rendición de cuentas? n ¿Cómo aseguramos que los aprendizajes vayan de la mano de los procesos

de monitoreo y la rendición de cuentas? n ¿Contamos con espacios para lograr una participación activa y diversa de los

actores claves en la revisión del proceso? n ¿Quién participa en el diseño e implementación del sistema de monitoreo y

evaluación —MyE? ¿Cómo este MyE genera aprendizajes y transferencia de conocimientos? ¿Qué utilidad le damos a las evidencias recogidas? ¿Con quién y cómo compartimos estas evidencias? n ¿Cómo ajustamos nuestras acciones con las lecciones aprendidas? n ¿Cómo reconocemos los logros conseguidos?

IV.4. Ideas claves y utilidades de la teoría del cambio Si bien es un proceso que requiere tiempo y puede llegar a ser costoso, la teoría del cambio presenta los siguientes elementos claves y utilidades (Ortiz y Rivero, 2007; Amott; Mackinnon y McGarvey, 2006; PNUD/HIVOS, 2010): n Explica cómo las actividades causarán impactos, tanto en el periodo de fi-

nanciación del proyecto como en el largo plazo. n Identifica, define y mapea las relaciones entre los diferentes niveles de una

intervención, tanto lineal (del fin hasta las precondiciones) como dinámicamente (relaciones entre los actores).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Describe un proceso de cambio sistemático. n Facilita ver qué es posible y qué no es posible de realizar, permitiendo la

configuración inicial de la TdC, gracias a la revisión y actualización de los supuestos. n Identifica las conexiones lógicas entre resultados (precondiciones) e inter-

venciones para lograr un cambio de largo plazo, considerando supuestos relevantes. En su caso, permite releer el contexto y valorar si las condiciones de cambio establecidas al inicio se mantienen o si el contexto, que es emergente y complejo, nos obliga a formular nuevas condiciones. n Sustenta el modelo de intervención con supuestos y argumentos, expli-

cando cómo un cambio afecta a otro. n Permite tener un lenguaje común entre los actores implicados (principios y

vocabulario), sobre lo que se está haciendo y cómo se está haciendo. n Identifica los factores que podrían contribuir al cambio, así como los recur-

sos necesarios y su pertinencia; permitiendo, en su caso, redefinir las estrategias para lograr la mejor manera de alcanzar el cambio deseado. n Contribuye en el diseño de planes de acción más realistas (plausibles, facti-

bles y verificables). n Aportar elementos para el diseño de procesos de evaluación de proyectos

más significativos; siendo, también, un instrumento que permite monitorear las acciones y la rendición de cuentas.

En los procesos de cambio… “Las personas, tanto actuando de manera individual como colectivamente, pueden producir cambios. Estos cambios han de tener un objetivo claro que es el de empoderar a los grupos más desfavorecidos… La

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

ayuda inclusiva incide en destacar la importancia que tienen los individuos para impulsar los cambios, lo que requiere un entorno de trabajo abierto y flexible que pueda facilitar estos cambios y, asimismo, que las personas sean conscientes de su propio potencial como actores de cambio y que aprendan a convivir con la complejidad del desarrollo” (Boni, 2010: 47).

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Resumen Si bien el éxito de una iniciativa de cooperación internacional viene marcado por muchos factores, a lo largo del módulo se logró identificar aquellos elementos que pueden contribuir a que los cambios que queremos lograr en nuestro territorio sean sostenibles, pertinentes y coherentes con el entorno social, ambiental, económico, político y cultural de nuestro territorio. Aunar los recursos, capacidades y potencialidades de una diversidad de actores, tanto públicos como privados, locales e internacionales, en torno a un objetivo y visión común, requiere, entonces, un trabajo incluyente, concertado, participativo, coordinado, responsable, horizontal y transparente. En la cooperación internacional para el desarrollo, el proyecto es la unidad fundamental de planificación, intervención y gestión de nuestras acciones. Su planificación e implementación siguen una secuencia de fases que es conocida como Gestión del Ciclo del Proyecto (GCP), en la que se incluyen generalmente las siguientes etapas: programación; identificación; formulación; financiamiento; ejecución; seguimiento y evaluación. Existen diversas herramientas y enfoques para la formulación de proyectos y programas de cooperación internacional para el desarrollo, el enfoque de marco lógico ha permitido en los últimos años una homogeneización de las metodologías de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo. Este enfoque, con las modificaciones y actualizaciones que se adaptan a las necesidades específicas, es un instrumento de planificación, ejecución y evaluación, que facilita la participación y la comunicación entre las partes interesadas dentro de un proyecto. El enfoque de marco lógico se estructura a través de dos grandes momentos, una primera etapa comprende el análisis de involucrados, problemas, objetivos y estrategias; y la segunda etapa, la construcción de la

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

matriz de planificación, que es donde la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. Hay que destacar que esta herramienta por sí sola no es garantía de calidad ni de éxito, de ahí que se desarrollen otras metodologías complementarias y con una visión más amplia y de largo plazo; tal es el caso de la teoría del cambio, una herramienta que contribuye a que las iniciativas de desarrollo sean más pertinentes, coherentes y sustentables.

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Referencias y bibliografía Libro impreso n Ander-Egg, E. (1991). Introducción a la planificación. Madrid: Editorial Siglo

XXI de España. n APC (2012a). Módulo 5: Aspectos claves a considerar en la estructuración y

puesta en marcha de proyectos de cooperación internacional al desarrollo. Diplomado virtual: Conocimientos básicos sobre la cooperación internacional al desarrollo en Colombia. Bogotá. n Díez de Castro, J. y Rivas Costa, J. (2002). “Planificación”, en Díez de Cas-

tro, J., Redondo López, C., Barreiro Fernández, C. y López Cabarcos, M. A. (eds.). Administración de empresas: Dirigir en la sociedad del Conocimiento. Madrid: Editorial Pirámide. n Espinoza Vergara, M. (1989). Programación. Manual para trabajadores socia-

les. Buenos Aires: Editorial Humanitas. n Gómez Galán, M. y Sainz Ollero, H. (1999). El ciclo del proyecto de coopera-

ción para el desarrollo. La aplicación del marco lógico. Madrid: CIDEAL. Libro electrónico n APC (2012b). Manual de formulación de proyectos de Cooperación Interna-

cional. Recuperado de: http://www.igac.gov.co/wps/wcm/connect/a6533a804d63d334a104b35fb5b7b042/Manual_de_Formulacion_de_ Proyectos_de_cooperacion_internacional.pdf?MOD=AJPERES [consultado el 13 de enero de 2017]. n BID (2004). Marco lógico para el diseño de proyectos. Washington, DC. Re-

cuperado de: http://adlumen.org/docs/marcolgicoparaproyectos.pdf [consultado el 10 de enero de 2017]

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Boni, A. (2010). El sistema de la cooperación internacional al desarrollo:

evolución histórica y retos actuales. En Calabuig, C., y De Los Llanos, M. (Eds.). La cooperación internacional para el desarrollo, Cuadernos de cooperación al desarrollo, 1. Universidad Politécnica de Valencia, España. Recuperado de: http://www.upv.es/upl/U0566378.pdf [consultado el 3 de enero de 2017]. n Camacho, H., Cámara, l., Cascante, R. y Sainz H. (2001). El enfoque del

marco lógico: 10 casos prácticos. CIDEAL-ADC, Madrid. Recuperado de: http://preval.org/files/00423.pdf [consultado el 13 de febrero de 2017]. n CE (2001): Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto. Recuperado de:

http://www.centrourbal.com/sicat2/documentos/36_20065171532_PU-mp1spa.pdf [consultado el 8 de enero de 2017]. n CE (2002): Guía: Gestión del Ciclo del Proyecto. Recuperado de:

http://www.fce.unl.edu.ar/catedras/backend/materiales/236.pdf [consultado el 15 de enero de 2017]. n CE (2004). Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto - Manual de

Gestión del Ciclo del Proyecto. Recuperado de: http://eeas.europa.eu/delegations/bolivia/documents/eu_bolivia/manualespfinal.pdf [consultado el 4 de enero de 2017]. n ECODE (2011). Estudio crítico del Marco Lógico en la CAPV. Agencia Vasca

de Cooperación al Desarrollo. Recuperado de: http://www.elankidetza.euskadi.eus/contenidos/informacion/publicaciones_memorias/es_pubmem/adjuntos/001-132_ML_impr.pdf [consultado el 12 de enero de 2017]. n Federación Internacional de Fe y Alegría (2009). La gestión del ciclo de pro-

yectos en Fe y Alegría. Orientaciones Metodológicas. Recuperado de: http://www.feyalegria.org/images/acrobat/Libro_GestionCicloProyectos.pdf [consultado el 9 de enero de 2017].

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Fernández Arroyo, N. y Schejtman L. (2012). Planificación de políticas, pro-

gramas y proyectos sociales. Recuperado de: http://www.unicef.org/argentina/spanish/cippec_uni_planificacion.pdf [consultado el 3 de enero de 2017]. n Ferrero de Loma-Osorio, G. (2008). Identificación y formulación de proyec-

tos de cooperación al desarrollo: Gestión del ciclo del proyecto y Enfoque de Marco Lógico. Cuadernos de Cooperación. Universidad Politécnica de Valencia, España. Recuperado de: http://www.upv.es/upl/U0566379.pdf [consultado el 17 de enero de 2017]. n FIDA (2015). Manual de evaluación. Oficina de evaluación independiente

del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola – FIDA. Segunda edición. Roma, Italia. Recuperado de: https://www.ifad.org/documents/10180/9bb877e5-fef0-4b73-bb1a-a83dfdd5b5db [consultado el 18 de enero de 2017]. n Gairín Salán, J. (1997). La planificación y el desarrollo de planes, en Gairín, J.

y Ferrández, A. (eds.). Planificación y gestión de instituciones de formación. Recuperado de: http://www.uned.es/ca-bergara/ppropias/docs/Euskarriak/2PIPa/elementos%20de%20planificacion.pdf [consultado el 10 de enero de 2017]. n Geilfus, F. (2002). 80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnós-

tico, planificación, monitoreo, evaluación. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura-IICA, San José, Costa Rica. Recuperado de: http://repiica.iica.int/docs/B0850e/B0850e.pdf [consultado el 16 de enero de 2017]. n Generalitat Valenciana (2014). Guía para la elaboración de los estudios de

Línea de Base de los proyectos subvencionados por la Generalitat Valenciana. Servicio de Cooperación. Unidad de Seguimiento y Evaluación. Recu-

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

perado de: http://www.bsocial.gva.es/documents/610754/161429313/GUIA+DE+LINEA+DE+BASE_(DEF)_2015.pdf/205bed0b-c7f0-47cf-ba58-1dc4e029b2b9 [consultado el 21 de enero de 2017]. n Gómez Galán, M. y Cámara, L. (2003). Orientaciones para la aplicación del

enfoque de marco lógico: Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. CIDEAL, Madrid. Recuperado de: http://biblioteca.hegoa.ehu.es/system/ebooks/13231/original/Orientaciones_para_la_aplicacion_del_enfoque_del_marco_logico.pdf [consultado el 18 de enero de 2017]. n González Gómez, L. (2007). Guía para la gestión de proyectos de coopera-

ción al desarrollo. Universidad de Antioquia, Colombia y el Instituto Hegoa, España. Recuperado de: http://publicaciones.hegoa.ehu.es/publications/182 [consultado el 13 de enero de 2017]. n Grasa, R. (2014). La cooperación internacional para el desarrollo en Colom-

bia. Una visión orientada hacia el futuro. Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia, APC-Colombia. Bogotá. Recuperado de: http://icip.gencat.cat/web/.content/continguts/Construccio_de_pau/Ambits_treball/Negociacio/Cooperacion-Internacional.pdf [consultado el 13 de febrero de 2017]. n GTZ (1996). Guía para la Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planifica-

ción de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Frankfurt. Recuperado de: http://www.cca.org.mx/ps/lideres/cursos/pdpsml/docs/ciclo_proyecto.pdf [consultado el 27 de enero de 2017]. n IFRC (2010). Planificación de proyectos y programas. Manual de orienta-

ción. Ginebra. Recuperado de: http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/PPP-Guidance-Manual-SP.pdf [consultado el 10 de enero de 2017]. n Lozano J. F. (2010). Ética del desarrollo y la cooperación. En Calabuig. C., y

de los Llanos, M. (Eds.). La cooperación internacional para el desarrollo, 80

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Cuadernos de cooperación al desarrollo, 1. Universidad Politécnica de Valencia, España. Recuperado de: http://www.upv.es/upl/U0566378.pdf [consultado el 9 de enero de 2017]. n Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia (2010). Guía para la gestión de

proyectos sociales. Recuperado de: http://www.3sbizkaia.org/Archivos/Documentos/Enlaces/364_CAST-3sgestion4.pdf [consultado el 13 de enero de 2017]. n PNUD (2009). Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los re-

sultados de desarrollo. Recuperado de: http://web.undp.org/evaluation/handbook/spanish/documents/manual_completo.pdf [consultado el 7 de enero de 2017]. n PNUD/HIVOS (2010). Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento-ac-

ción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social. Guatemala. Recuperado de: http://www.dhl.hegoa.ehu.es/recursos/545 [consultado el 16 de febrero de 2017]. n SECIPI (1997). Metodología de evaluación de la cooperación española. Mi-

nisterio de Asuntos Exteriores de España: Madrid. Recuperado de: http://www.oecd.org/derec/spain/35639065.pdf. [consultado el 7 de enero de 2017]. Referencias en línea n Ahumada Corvalán, J. (s/f). Notas para una Teoría de la Planificación. Recu-

perado de: http://repositorio.cepal.org/handle/11362/33003 [consultado el 3 de enero de 2017]. n Álvarez Orellana, S. M. (2012). Una introducción a la cooperación interna-

cional al desarrollo. REDUR 10. págs. 285-309. ISSN 1695-078X. Recuperado de: http://www.unirioja.es/dptos/dd/redur/numero10/alvarez.pdf [consultado el 12 de enero de 2017].

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Amott, N., Mackinnon, A. y McGarvey, C. (2006). Mapping Change: Using a

Theory of Change to Guide Planning and Evaluation. GrantCraft, a project of the Ford Foundation. Recuperado en: http://www.grantcraft.org/assets/content/resources/theory_change.pdf [consultado el 18 de febrero de 2017]. n Diccionario de la lengua española (DRAE). Recuperado de:

http://www.rae.es/ [consultado el 3 de enero de 2017]. n NORAD (1993). Enfoque de marco lógico como herramienta para la planifi-

cación y gestión de proyectos orientados por objetivos. Traducido al español. Recuperado de: http://www.clear-la.cide.edu/sites/default/files/NORADManualdeMarcoLogico.pdf [consultado el 16 de enero de 2017]. n OECD/DAC (2002). Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based

Management. Recuperado de: https://www.oecd.org/dac/evaluation/2754804.pdf [consultado el 18 de enero de 2017]. n Ortiz, A., y Rivero, G. (2007). Desmitificando la Teoría del cambio. PACT Ca-

pacity Building Brief. Recuperado de: http://www.rootchange.org/about_us/resources/publications/DemistificandolaTeoriadeCambio.pdf [consultado el 19 de febrero de 2017]. n Quintero Pedraza, J. C. (2009). "La planificación", en Contribuciones a la

Economía. Recuperado de: http://www.eumed.net/ce/2009b/jcqp2.htm [consultado el 2 de enero de 2017]. n Rey Marcos, F. (s/f). Tema II: Los proyectos de cooperación para el desa-

rrollo, codirector Instituto de Estudios sobre Conflictos y Acción Humanitaria – IECAH. Recuperado de: https://pinxitooo.files.wordpress.com/2011/02/seminar-7b.pdf [consultado el 12 de enero de 2017].

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

n Tutistar-Rosero, D. X. (2015). Módulo 3: Aspectos clave de la estructuración

y puesta en funcionamiento de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo. En: Fundamentos de Cooperación Internacional para el Desarrollo, 1ª Edición. Banco Interamericano de Desarrollo y Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia. n Tutistar-Rosero, D. X. (2016). Un nuevo desarrollo territorial en España:

aportaciones desde un análisis comparado de buenas prácticas de gobernanza. Ponencia presentada en el VIII Congreso Internacional de Ordenación del Territorio y Derecho Urbanístico. 25, 26 y 27 de mayo de 2016. Fuerteventura, España. Descarga disponible en: http://www.fundicot.org/viii-ciot-du [consultado el 16 de febrero de 2017]. Publicaciones seriadas n Lira, L. (2006). Revalorización de la planificación del desarrollo. Serie Ges-

tión Pública, 59. ILPES-CEPAL. Recuperado de: http://www.eclac.org/publicaciones/xml/7/26977/sgp59.PDF [consultado el 3 de enero de 2017]. n NU – CEPAL - ILPES (2012). Metodología para la elaboración de estrategias

de desarrollo local. Serie Manuales. Recuperado de: http://www.cepal.org/es/publicaciones/5518-metodologia-para-la-elaboracion-de-estrategias-de-desarrollo-local [consultado el 3 de enero de 2017]. n Ortegón E., Pacheco J. F. y Prieto A. (2005). Metodología del marco lógico

para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie Manuales – CEPAL, 42. Recuperado de: http://repositorio.cepal.org/handle/11362/5607 [consultado el 15 de enero de 2017].

Material complementario n Agenda de Acción de Addis Abeba. Tercera Conferencia Internacional so-

bre la Financiación para el Desarrollo. Asamblea General de las Naciones

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Unidas. 27 de julio de 2015. Disponible en: http://unctad.org/meetings/es/SessionalDocuments/ares69d313_es.pdf [consultado el 15 de diciembre de 2016]. n Alianza de Busan para la Cooperación Eficaz al Desarrollo. Cuarto foro de

alto nivel sobre la eficacia de la ayuda al desarrollo. Busan, Corea. 29 de noviembre-1 de diciembre de 2011. Disponible en: https://www.oecd.org/dac/effectiveness/49650200.pdf [consultado el 15 de diciembre de 2016]. n Objetivos de Desarrollo Sostenible. Naciones Unidas. Disponible en:

http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollosostenible/ [consultado el 15 de diciembre de 2016]. n Programa de Acción de Accra. Tercer foro de alto nivel sobre la eficacia de

la ayuda al desarrollo. Accra, Ghana. 2-4 de septiembre de 2008. Disponible en: https://www.oecd.org/dac/effectiveness/34580968.pdf [consultado el 15 de diciembre de 2016].