GPCREG Módulo 3 by Ceddet

LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

MÓDULO 3

LA TEORÍA DE LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 3

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autora del Módulo Diana Ximena Tutistar-Rosero. Socióloga especialista en Gerencia Social. Máster en Cooperación Internacional al Desarrollo. Universidad de Valencia, España. Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

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Tabla de contenidos Índice de tablas .............................................................................................................. 5 Índice de figuras .............................................................................................................. 5 Glosario ............................................................................................................................ 6 Presentación.................................................................................................................... 8 Objetivos.......................................................................................................................... 9 UNIDAD I. LA GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMÚN ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES DE UN PROYECTO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO. .................................................................................................10 Objetivos........................................................................................................................ 10 Resumen ......................................................................................................................... 11 I.1. El Sistema de cooperación internacional y sus actores. ......................................... 12 I.2. Una visión común, una acción conjunta de todos los actores ............................... 13 UNIDAD II. LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO ............................................................................................ 17 Objetivos......................................................................................................................... 17 Resumen ......................................................................................................................... 17 II.1. Una aproximación al Concepto y los niveles de planificación. ............................. 18 II.2. Niveles de planificación.......................................................................................... 19 II.3. Proyectos de cooperación internacional ............................................................... 21 II.4. La Gestión del Ciclo del Proyecto .......................................................................... 23 UNIDAD III. EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO: FORTALEZAS Y LIMITACIONES. .... 28 Objetivos........................................................................................................................ 28 Resumen ........................................................................................................................ 28 III.1. ¿Qué es el Marco Lógico? (ELM) ........................................................................... 29 III.2. Etapa I. Identificación de un proyecto .................................................................. 31 III.2.1. Análisis de involucrados o partes interesadas ......................................... 32

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III.2.2. Análisis de problemas - Árbol de Problemas ........................................... 33 III.2.3. Análisis de objetivos - Árbol de Objetivos................................................ 36 III.2.4. Análisis de estrategias .............................................................................. 38 III.3. Etapa II. Programación o construcción de la matriz de planificación ................ 40 III.4. Fortalezas y limitaciones del EML .........................................................................41 III.4.1. Fortalezas. ..................................................................................................41 III.4.2. Limitaciones .............................................................................................. 42 III.5. Otros enfoques complementarios ....................................................................... 44 UNIDAD IV. LA TEORÍA DEL CAMBIO (TDC): PASOS METODOLÓGICOS PARA SU DESARROLLO........................................................................................................... 46 Objetivos........................................................................................................................ 46 Resumen ........................................................................................................................ 46 IV.1. Teoría del Cambio - TdC ......................................................................................... 47 IV.2. Componentes que integran la teoría del cambio ................................................ 48 IV.3. Pasos metodológicos para la construcción de una teoría del cambio (TdC) ..... 50 IV.3.1. Cambio deseado ........................................................................................ 50 IV.3.2. Ruta del cambio ........................................................................................ 53 IV.3.3. Indicadores de cambio. ............................................................................ 55 IV.3.4. Sistemas de monitoreo, rendición de cuentas y aprendizaje ................. 55

Resumen ........................................................................................................................ 58 Referencias y bibliografía ............................................................................................. 60

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Índice de tablas Tabla 1. Principales tipos de cooperación y sus actores ............................................... 12 Tabla 2. Análisis de actores en el proyecto .................................................................. 33 Tabla 3. Tabla para el análisis de la alternativa (ejemplo) ........................................... 39

Índice de figuras Figura 1. Descripción de los niveles de planificación ................................................... 20 Figura 2. GCP: Unión Europea. ...................................................................................... 24 Figura 3. GCP: Cooperación Española........................................................................... 25 Figura 4. GCP: Fe y Alegría ............................................................................................ 26 Figura 5. Fases en el Ciclo de un proyecto ................................................................... 27 Figura 6. Dos etapas del Enfoque de Marco Lógico ..................................................... 31 Figura 7. Árbol de Problemas........................................................................................ 34 Figura 8. Árbol de objetivos .......................................................................................... 36 Figura 9. Agrupación de objetivos para la selección de estrategias y/o alternativas .............................................................................................................. 38 Figura 10. Matriz de Marco Lógico ............................................................................... 44 Figura 11. Pasos metodológicos de la Teoría del cambio............................................. 50 Figura 12. Ruta del cambio ............................................................................................ 54 Figura 13. Espacios para el aprendizaje y cambio social .............................................. 56

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Glosario AOD: Ayuda Oficial al Desarrollo. APC: Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia. BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica. BID: Banco Interamericano de Desarrollo. CE: Comisión Europea. CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe. ECODE: Estudio de Cooperación al Desarrollo. EML: Enfoque de Marco Lógico. GCP: Gestión de un Ciclo del Proyecto. GpRD: Gestión para Resultados de Desarrollo. GTZ: Agencia Alemana para la Cooperación Técnica, actualmente denominada GIZ. HIVOS: Instituto Humanista de Cooperación al Desarrollo. IFRC: Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. ILPES: Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social. MyE: Monitoreo y Evaluación. NNUU: Naciones Unidas. NORAD: Agencia Noruega para la Cooperación para el Desarrollo. ODM: Objetivos de Desarrollo del Milenio. ODS: Objetivos de Desarrollo Sostenible.

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OECD/DAC: Organización de Cooperación Económica para el Desarrollo/Comité de Ayuda para el Desarrollo. ONG: Organización No Gubernamental. PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. SECIPI: Secretaría de Estado de Cooperación Internacional y para Iberoamérica, España. TdC: Teoría del Cambio. UE: Unión Europea. USAID: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. ZOPP: Metodología de Planificación de Proyectos Orientada por Objetivos.

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Presentación Frente a una realidad compleja y a los grandes desafíos globales de desarrollo, es necesario seguir avanzando en acciones conjuntas que impliquen una cooperación incluyente y participativa, en donde todos los actores involucrados asuman un protagonismo, unos compromisos y unas responsabilidades para lograr el cambio positivo deseado. Destacando la diversidad de actores que intervienen en el sistema de cooperación internacional, la primera parte se centra en la importancia de construir una visión común entre estos actores, fortaleciendo el marco de acción colectivo para lograr proyectos eficaces, eficientes, pertinentes y sustentables. En este sentido, junto al establecimiento de relaciones horizontales, el fortalecimiento de los espacios de participación, comunicación, coordinación y consenso han de ser la clave para consolidar las relaciones de confianza entre los actores políticos, sociales y económicos que intervienen en los proyectos de desarrollo en los territorios. Seguidamente, en este módulo revisaremos los principales aportes conceptuales al proceso de planificación, explorando los niveles que la componen (plan, programa y proyecto), para luego concentrarnos en la planificación de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo, a través de la Gestión del Ciclo de un Proyecto (GCP) (identificación, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación). Así mismo, a lo largo del documento se plantean diversas herramientas y enfoques, que se espera contribuyan en la construcción de iniciativas de desarrollo coherentes y pertinentes con las necesidades territoriales. De esta forma, siendo el enfoque mayormente difundido entre las agencias de cooperación internacional, nos centraremos en el “Enfoque de Marco Lógico” (EML), describiendo los componentes, las etapas, sus fortalezas y limitaciones. En el último apartado, profundizaremos en otros enfoques alternativos y complementarios, tal es el caso de la ruta metodológica para crear una “Teoría del Cambio” (TdC). Se espera

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que este módulo brinde a las y los participantes los elementos conceptuales y prácticos que contribuyan a la estructuración e implementación de iniciativas de cooperación internacional que resulten efectivas y cuyos impactos sean relevantes en sus entornos.

Objetivos Al finalizar el contenido serás capaz de: n Reconocer la importancia de los procesos de planificación en las acciones

de cooperación internacional para el desarrollo y diferenciar sus niveles de planificación, distinguiendo entre un plan, un programa y un proyecto. n Identificar las fases de la gestión de un ciclo del proyecto, destacando la im-

portancia de la participación de diversos actores y la construcción de una visión común, para contribuir en el éxito de las iniciativas de desarrollo en los proyectos de cooperación internacional. n Establecer las características principales del enfoque de marco lógico, dis-

tinguiendo sus dos etapas (etapa de análisis y etapa de construcción de la matriz de planificación), así como las ventajas y limitaciones en su aplicación. n Situar a la teoría del cambio como un enfoque alternativo y complementario

de pensamiento y acción en los procesos de desarrollo; entendiendo la articulación de sus componentes y la ruta metodológica que ayuda a establecer las condiciones, la relación entre los actores y los resultados necesarios para alcanzar un cambio deseado.

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UNIDAD I LA GENERACIÓN DE UNA VISIÓN COMÚN ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES DE UN PROYECTO DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO

Objetivos n Reconocer los tipos de cooperación existentes, destacando las nuevas for-

mas de interrelación entre los actores políticos, sociales y económicos en el marco de acción de la cooperación internacional, gracias a la promoción de espacios para el diálogo, la concertación, la coordinación y la inclusión de nuevos actores. n Asumir una visión integral del sistema de cooperación internacional, que in-

cluya una diversidad de actores tanto en el ámbito público como privado, reconociendo la importancia de su inclusión y participación en cada una de las fases del ciclo del proyecto.

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Resumen Frente a los desafíos de los procesos de desarrollo, la realidad compleja y su dinámica propia, la inclusión de una diversidad de actores, tanto públicos como privados en el interior del Sistema de Cooperación Internacional, es una necesidad imperante. Si bien en el interior de su arquitectura se han hecho avances significativos en el establecimiento de relaciones más horizontales, donde han cobrado fuerza otros tipos de cooperación, como la cooperación sur-sur y la cooperación triangular, así como el empoderamiento de la sociedad y el dinamismo del sector privado, la construcción de una visión común y el planteamiento estratégico de un marco de acción para llevar a cabo la implementación de proyectos eficaces, eficientes, pertinentes y sustentables sigue siendo necesaria. En esta unidad temática se presenta en primer lugar, a modo de resumen, el Sistema de la Cooperación al Desarrollo, según las principales fuentes de financiación, los tipos de cooperación y sus actores involucrados. Así mismo, se destaca la importancia de una cooperación entre “socios”, de manera incluyente, participativa y horizontal, en donde todos los actores involucrados asumen un protagonismo, unos compromisos y unas responsabilidades para lograr el cambio deseado. Esto es, una arquitectura capaz de establecer nuevas formas de interrelación entre los actores políticos, sociales y económicos; fortaleciendo el marco de acción, gracias a los canales de comunicación, coordinación, confianza y consenso. En este sentido, el éxito de una iniciativa de desarrollo ya no es exclusiva de la responsabilidad de los “donantes”, sino que también, y en mayor medida, depende de las capacidades instaladas de los actores locales, gracias a su participación activa y la inclusión en cada una de las fases del ciclo del proyecto.

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I.1. El Sistema de Cooperación Internacional y sus actores Recordando los contenidos estudiados en el módulo anterior, la tabla 1 resume cómo está constituido el sistema de la cooperación al desarrollo, según las principales fuentes de financiación, los tipos de cooperación y los actores involucrados. En este apartado nos centraremos en los actores, tanto de los países “receptores” o “países del Sur” como de los “donantes” o “países del Norte”. Es decir, se incluyen no sólo a los actores que movilizan recursos financieros, sino también a aquellos que identifican y ejecutan proyectos de desarrollo y movilizan recursos nacionales para lograr los objetivos, destacando la importancia de su participación y su inclusión en cada una de las fases del ciclo del proyecto. Tabla 1. Principales tipos de cooperación y sus actores ORIGEN FONDOS

Cooperación Gubernamental

Cooperación No Gubernamental

Fondos Mixtos

FUENTES Y DESTINO DE LOS FONDOS

ACTORES (Norte y Sur)

Bilaterales: los flujos o fondos son proporcionados directamente por un país donante a un país beneficiario de la ayuda. El Principal instrumento es la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD). Multilaterales: los gobiernos remiten los fondos a las organizaciones multilaterales. Esta contribución se añade a la de otros países y la gestión se hace por parte de las instituciones internacionales y no de los gobiernos donantes. Descentralizados: se realiza o promueve a través de entidades subnacionales de manera directa. No interviene ni el gobierno central ni los organismos multilaterales.

• Estados: entre los que se destacan las Agencias Nacionales de Cooperación, Ministerios, otros • Organismos multilaterales: como el sistema de NNUU; la Unión Europea; Organismos Multilaterales financieros (Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional; bancos regionales de desarrollo (BID, BCIE, etc). • Autoridades de gobiernos regionales (autonómicos) y locales.

Privados: se realiza entre empresas, incluyendo sus programas de responsabilidad social corporativa o empresarial (fundaciones privadas). Organizaciones de la sociedad civil: a través de ONGs de desarrollo, fundaciones y asociaciones de la sociedad civil. Universidades: cooperación universitaria al desarrollo, contempla acciones de investigación sobre desarrollo y cooperación internacional, programas docentes, becas, prácticas en proyectos de cooperación al desarrollo, cooperación y asistencia técnica, promoción del voluntariado, etc. Gubernamentales y no gubernamentales.

• Empresas; • ONGs (Asociaciones y Fundaciones); • Universidades; • Sindicatos y otros colectivos sociales; • Sociedad civil y organizaciones sociales de base.

• Mixtos.

Tipos de Cooperación al Desarrollo - Ayuda Oficial al Desarrollo Cooperación financiera

Cooperación técnica

—Reembolsable. —No reembolsable. Transferencia de técnicas, tecnologías, conocimientos, habilidades o experiencias. —Norte-Sur (entre un país con un mayor nivel de desarrollo y otro país menos desarrollado). —Sur-Sur (entre países de similar nivel de desarrollo).

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Ayuda alimentaria

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—Triangular (relación de partenariado entre tres actores: uno de los cuales desempeña el papel de oferente de cooperación o socio donante; un país de renta media (PRM), que actuará igualmente como socio oferente de cooperación, y un socio receptor de un país de menos nivel de desarrollo relativo). —De emergencia. —De desarrollo (por programa o por proyecto).

Humanitaria y Emergencia

Fuente: Elaboración propia adaptada de Álvarez (2012).

Las realidades complejas y los desafíos que requieren los procesos de desarrollo implican tener una visión integral del Sistema de Cooperación Internacional, que incluya una diversidad de actores tanto en el ámbito público como privado. Esto significa, también, avanzar hacia una acción global y colectiva para dar respuesta a las Agendas Globales de Desarrollo. Al interior de la arquitectura de la cooperación internacional se han producido cambios sustantivos que abogan por una cooperación más horizontal, dejando a un lado una concepción centralista y vertical de los procesos. Esto implica una reorientación hacia la promoción de espacios para el diálogo, la concertación y la inclusión de nuevos actores. En este sentido, han cobrado fuerza otros tipos de cooperación, como la cooperación sur-sur y la cooperación triangular, así como el empoderamiento de la sociedad y el dinamismo del sector privado, “ya que ambos ocupan una parte cada vez más amplia e importante de un espacio antes exclusivo de los Estados” (Álvarez, 2012: 306).

I.2. Una visión común, una acción conjunta de todos los actores Apostamos por una cooperación que se hace entre socios, de manera incluyente, participativa y horizontal, en donde todos los actores involucrados asumen un protagonismo, unos compromisos y unas responsabilidades para lograr el cambio deseado. Esto es, una arquitectura capaz de establecer nuevas formas de interrelación entre los actores políticos, sociales y económicos; fortaleciendo el marco de acción, gracias a los canales de comunicación, coordinación, confianza y consenso. Por lo tanto, el éxito de una iniciativa de desarrollo ya no es exclusiva de la responsabilidad de los 13

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“donantes”, sino también, y en mayor medida, depende de las capacidades instaladas que los actores logran, gracias a su participación activa dentro de todo el ciclo de un proyecto. En este escenario se presta atención a las capacidades de los actores locales para identificar y llevar a cabo sus propias iniciativas de desarrollo, implementando procedimientos flexibles que se adapten al entorno social, económico, político, ambiental y cultural. Esto sugiere la participación activa para identificar e incluir las necesidades de la población beneficiaria/socios, incluyéndolos, en la medida de lo posible, en todos los aspectos y fases del proyecto, desde la identificación. En caso contrario, se hace una retroalimentación de lo elaborado/diseñado a partir de sus necesidades presentadas. Por lo tanto, es necesario definir en conjunto los problemas prioritarios y acordar entre las partes cuál es el objetivo común, convirtiéndose en un proceso de participación y concertación entre los grupos destinatarios (por ejemplo, mujeres cabeza de hogar del municipio X), las entidades ejecutoras o contrapartes (ONG, gobierno local) y los asesores externos (agencias de cooperación al desarrollo de otros países, técnicos de ONGD, entidades privadas expertas en algún sector). Desde este enfoque, la disponibilidad de concertación y diálogo son actitudes de todos los actores de desarrollo. Esto implica el respeto a los demás como interlocutores válidos, a sus argumentos e intereses, adoptando una actitud empática orientada hacia un cambio por el beneficio colectivo y no sólo personal. En palabras de Cortina (1997, citadas en Lozano, 2010: 149), “un reconocimiento básico del otro como persona, el interés activo en conocer sus necesidades, intereses y razones, la propia disposición a razonar, el compromiso con la mejora material y cultural que haga posible al máximo la simetría, la disposición a optar, no por los propios intereses ni por los del propio grupo, sino por los generalizables”. Así mismo, una visión común entre los actores debe contemplarse a largo plazo, siendo una condición necesaria para el éxito de la iniciativa de desarrollo. Un diálogo estratégico para construir futuros compartidos, desde la complejidad y la dinámica, es un proceso cuyos resultados no son inmediatos; por lo tanto, una planificación

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prospectiva, que incluya planes operativos anuales, conllevará que los actores asuman un liderazgo, corresponsabilidades y compromisos para que los cambios y resultados de desarrollo sean logrados y sustentables. Finalmente, esto implica una consolidación y avance en los siguientes retos (TutistarRosero, 2016; Grasa, 2014): n Lograr una gestión coordinada, eficaz y eficiente, apostando por un enfo-

que basado en resultados, que permita medir la eficacia de su gestión y generar procesos de aprendizaje y mejora continua. n Trabajar con mayor coherencia, teniendo en cuenta que la tendencia en la

cooperación es la inclusión nuevos actores y grupos de interés. Esto requiere, entre otros, la implementación de metodologías participativas en todas las etapas del proceso (identificación, ejecución y evaluación). n Asumir que la planificación no se reduce a la negociación de intereses de la

diversidad de actores, sino que también es una oportunidad para involucrar a estos actores en el intercambio de información significativa para lograr una visión de futuro. n Establecer sistemas de comunicación eficientes, maximizando los espacios

y oportunidades para propiciar el intercambio y la toma de decisiones (intercambio de información significativa, asequible y de fácil acceso). n Ofrecer a los ciudadanos y socios la información que necesitan para invertir,

colaborar y compartir en el proceso de desarrollo. La transparencia es la clave para ganar la confianza de los actores gubernamentales, económicos y la sociedad civil. n Establecer visiones a largo plazo, dotando de las condiciones y herramientas

para su realización en el medio y corto plazo. Esto, a su vez, ha de permitirnos constatar, mediante indicadores, cómo se avanza en los procesos de cambio y mejoramiento. n Empoderar, capacitar y mejorar la capacidad de concertación con y entre los

diferentes actores (subnacionales, nacionales, internacionales; tanto del 15

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ámbito público, privado y la sociedad civil). Esto es, consolidar los espacios y procedimientos para generar diálogo y acuerdos entre los actores. n La formación de alianzas estratégicas entre los actores que procuren la con-

certación de intereses comunes (cooperación) y la promoción de acuerdos, protocolos y memorandos de entendimiento (organizaciones gubernamentales y no gubernamentales) donde se estipulen, entre otros, funciones, responsabilidades, métodos de comunicación, competencias, fondos presupuestarios, etc. n Ser —en paralelo y parcialmente— objeto, actor y sujeto internacional. Esto

es, ser tanto receptor como oferente en el sistema internacional de cooperación y protagonista en los procesos de negociación. n Mejorar el desempeño para disminuir las brechas entre lo planificado y lo

ejecutado, esto es, implementar estrategias e instrumentos para el monitoreo, la rendición de cuentas y la evaluación de las iniciativas de desarrollo. n Fomentar el aprendizaje colaborativo, a través de la instalación de herra-

mientas para la sistematización, promoción y el intercambio de ideas y buenas prácticas; facilitando no sólo su acceso sino también su transferencia y retroalimentación. n Estos desafíos, basados en principios y objetivos comunes, son la guía que

deben primar en los procesos de planificación y las iniciativas de cooperación, siendo un acompañamiento al conjunto de actores involucrados (públicos y/o privados, locales e internacionales), para implementar, desde lo local, acciones y políticas participativas que conduzcan al avance de las agendas globales, los ODS y el mejoramiento del bienestar y desarrollo de la población1.

Para profundizar sobre los lineamientos generales esenciales para la práctica de la participación (sus definiciones, las características generales de los métodos, algunas herramientas y técnicas participativas en la gestión de proyectos, así como las necesidades de cambio en las prácticas de trabajo para generar un verdadero diálogo con la comunidad) podemos tomar como referencia el libro 80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación (Geilfus, 2002).

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UNIDAD II LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO

Objetivos n Reconocer la importancia de los procesos de planificación en las acciones

de cooperación internacional para el desarrollo y diferenciar sus niveles de planificación, distinguiendo entre un plan, un programa y un proyecto. n Identificar los elementos esenciales para la planificación de un proyecto, ca-

racterizando cada una de las fases que hacen referencia a la gestión de un ciclo del proyecto (GCP).

Resumen En esta unidad temática, después de revisar brevemente los principales aportes conceptuales al proceso de planificación, exploramos los tres niveles de concreción y/u operacionales: plan, programa y proyecto. La planificación es un proceso que nos permite analizar una situación determinada (diagnóstico), decidir en qué dirección queremos transformarla, y utilizar eficazmente los recursos, buscando seleccionar la alternativa más adecuada que nos conlleve al logro de los fines y objetivos deseados. 17

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Seguidamente, nos centramos en la planificación de proyectos de cooperación internacional, revisando su definición, gestión y las fases de planificación que la componen. Un proyecto es la unidad fundamental de planificación, intervención y gestión de nuestras actividades. Por su parte, su planificación y su implementación siguen una secuencia de fases que es conocida como gestión del ciclo del proyecto (GCP), en la que se incluyen generalmente las siguientes etapas: programación, identificación, formulación, financiamiento, ejecución, seguimiento y evaluación. Implementar la GCP nos permite que los proyectos: n Se apoyen en objetivos de desarrollo más amplios. n Respondan a los problemas reales enfocados a grupos/beneficiarios. n Sus objetivos puedan sean realizables y factibles. n Que los beneficios y resultados del proyecto sean sostenibles. n Propicien la participación y apropiación locales, gracias a la participación ac-

tiva de las partes interesadas (stakeholders) en la identificación de problemas, objetivos y estrategias. n Incorporen elementos que nos permitan hacer un seguimiento y evaluación

de la ejecución del proyecto. n Y, finalmente, contar con información relevante para orientar el proyecto y

la toma de decisiones.

II.1. Una aproximación al concepto y los niveles de planificación El Diccionario de la lengua española subraya que planificar es hacer un plan o proyecto de acción. Su concepto se relaciona con prever (“Ver con anticipación”) y con prevenir (“Disponer con anticipación; prepararse de antemano para algo; anticiparse a un

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inconveniente, dificultad u objeción”). A continuación, se recogen algunos puntos fundamentales que permiten aproximarnos a su definición: n Un proceso para determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzar-

los (Díez y Rivas, 2002). n Consiste en introducir organización y racionalidad en la acción… tiene el

propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados (Ander-Egg, 1991). n La planificación permite identificar la visión, establecer metas, desarrollar

estrategias, trazar planes de implementación, supervisión y evaluación, y asignar recursos (financieros y de otro tipo) para alcanzar los objetivos propuestos (PNUD, 2009). De esta manera, la planificación adquiere especial relevancia en los procesos de desarrollo de los territorios, constituyéndose como una acción del presente con el ánimo de prever el futuro deseable y señalar los medios para alcanzar los objetivos propuestos. Es un proceso que contribuye en el análisis de una situación determinada (diagnóstico); decidir en qué dirección queremos transformar y orientar los cambios, considerando los actores implicados, amenazas y oportunidades; nos brinda una perspectiva territorial para administrar y hacer un uso eficiente de los recursos disponibles, sean materiales, técnicos y/o humanos; y, por lo tanto, es una herramienta para seleccionar la alternativa más adecuada con el fin de conseguir los fines y objetivos deseados.

II.2. Niveles de planificación En los procesos de planificación encontramos tres niveles operacionales: plan, programa y proyecto. Un plan se articula en programas y éstos, a su vez, en proyectos que apuntan hacia un objetivo común. Tanto los programas como los proyectos se

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concretan a través de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre sí para alcanzar las metas y objetivos planteados. Esta tipología establece dos criterios principalmente: por un lado, la envergadura del objetivo, y, por otro, el alcance temporal para desarrollarlo. Figura 1. Descripción de los niveles de planificación

Fuente: Tutistar-Rosero (2015), adaptado de Gairín (1997).

Así, planificar las acciones de desarrollo a través de los proyectos, consiste en: n Definir la naturaleza de nuestras acciones (QUÉ se quiere hacer, tipo

de actividades a realizar). n Fundamentar nuestras acciones (PARA QUÉ se va a hacer). n Abordar problemas (POR QUÉ se hace algo).

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n Diseñar sistemas (CÓMO se va a hacer, actividades y tareas, medidas

para llevar a cabo el programa: Metodología). n Cuantificar los medios (CUÁNTO se va a hacer, expresando los objeti-

vos de manera cuantitativa, en metas e indicadores). n Establecer plazos (CUÁNDO se va a hacer, cronograma). n Definir nuestros beneficiarios/socios/población objetivo (A QUIÉNES

va dirigido). n Establecer los recursos materiales y financieros que necesitamos

(CON QUÉ se va a hacer). n Localizar las actuaciones (DÓNDE se van a hacer; localización física y

ubicación en el espacio). n Establecer responsabilidades (QUIÉNES lo van a hacer, recursos hu-

manos disponibles). n Establecer los sistemas de seguimiento (CÓMO sabemos que hemos

avanzando; monitoreo y evaluación).

II.3. Proyectos de cooperación internacional En la práctica de la cooperación internacional para el desarrollo, el proyecto es la unidad básica de planificación, trabajo y gestión. Algunas definiciones son: n Un PROYECTO es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políti-

cas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una región geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución (SECIPI, 1997). 21

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n El objetivo de un proyecto de desarrollo es transformar la realidad de modo

que un colectivo humano determinado pueda mejorar y expandir sus opciones a futuro, contribuyendo así a su progreso y al de su entorno (Gómez y Sainz, 1999). n Implica un proceso, con principio y fin, que parte del análisis de los proble-

mas o necesidades a los que se pretende dar respuesta e implica la puesta en marcha de actividades innovadoras, que con frecuencia requieren formas distintas de gestionar los recursos de las organizaciones, contando con la participación de las personas destinatarias y otras partes interesadas en todas las fases del proceso. Se constituye en una metodología de intervención para el cambio y la mejora de la situación de partida. Se orientan a la promoción personal y la inclusión social con autonomía de las personas en situación de exclusión, desprotección, dependencia o vulnerabilidad, procurando el ejercicio efectivo de los derechos sociales (salud, servicios sociales, educación, empleo-ocupación-formación, vivienda, garantía de ingresos y otras rentas y subsidios…) (Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia, 2010).

Un proyecto de Cooperación al Desarrollo: Se puede entender como un instrumento, una herramienta, o un medio que permite alcanzar unos objetivos comunes, o las metas establecidas para cubrir unas necesidades y conseguir transformaciones y cambios positivos en la realidad social. Los grupos beneficiarios/socios, ubicados en un contexto y un lugar determinado (nuestra comunidad, colectivo, poblaciones) son los protagonistas del proyecto, su participación es fundamental en el logro de los objetivos propuestos. Una participación activa contribuye en la generación e instalación de capacidades en los territorios locales, otorgando la sostenibilidad en el tiempo a las iniciativas puestas en funcionamiento.

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Como se desarrolló en el anterior apartado, además se requiere una serie de actores, donde cada uno aporta sus potencialidades y recursos para hacer posible el proyecto; es necesaria la implicación y cooperación de todas las partes involucradas, dejando a un lado las diferencias entre distintos intereses. Un buen proyecto que tenga como objetivo la mejora de la situación de un colectivo de personas debe estar basado en el consenso, es decir, las partes implicadas en el mismo acuerdan un plan de trabajo conjunto, esto es, la generación de una visión común entre los actores, para alcanzar los objetivos deseados.

II.4. La gestión del ciclo del proyecto Un proyecto a ser planificado e implementado sigue una secuencia de fases que es conocida como gestión del ciclo del proyecto (GCP). Según la Comisión Europea — CE (2002)—, la GCP define las distintas fases de la vida de un proyecto con procedimientos de toma de decisión y la gestión de actividades bien definidas. Este enfoque plantea que las acciones de cooperación para el desarrollo atraviesan una serie de etapas interrelacionadas entre sí (desde su diseño hasta su evaluación). Desde las agencias de cooperación internacional para el desarrollo se propuso gestionar los proyectos a partir de una visión cíclica, bajo una mirada sistémica que articulara las etapas y los procedimientos de la planificación de un proyecto; permitiendo tener una mejor visualización de la intervención, mejorar el proceso en la toma de decisiones en el momento de la financiación y optar por iniciativas que apunten hacia el logro de objetivos sostenibles. A continuación, se muestran algunos esquemas de las fases propuestas por algunos agentes de cooperación y/o financiadores. Para la Unión Europea (UE), el ciclo de operaciones para gestionar los proyectos tiene cinco fases, como se muestra en la figura 3. Este ciclo remarca tres principios importantes: 23

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Módulo 3

Figura 2. GCP: Unión Europea

Fuente: CE (2004: 18). Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto - Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto.

n El criterio y los procedimientos en toma de decisiones se definen en cada

fase (incluyendo información clave sobre requerimientos y criterios de evaluación cualitativa). n Las fases en el ciclo son progresivas —cada fase debe ser completada para

ser marcada como exitosa. n La subsecuente programación e identificación del proyecto se basa en los

resultados de monitoreo y evaluación como parte de un proceso estructural de insumos y aprendizaje institucional. En la práctica, la duración e importancia de cada fase del ciclo varía en función de los proyectos, dependiendo de su escala y alcance, además de la modalidad específica bajo la cual se establece. Por ejemplo, un proyecto de ingeniería largo y complejo puede necesitar años desde la identificación hasta la fase de implementación; en cambio, un proyecto que provee asistencia de emergencia dentro de un contexto de postconflicto puede necesitar sólo unas semanas o meses para iniciar sus operaciones (CE, 2004).

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Módulo 3

Figura 3. GCP: Cooperación Española

Fuente: SECIPI (1997:37). Metodología de evaluación de la cooperación española.

Por otro lado, según los planteamientos de intervención utilizado por la Cooperación Española, se plantean seis fases en el ciclo: La programación —asignación de recursos a actividades de acuerdo con los planes y políticas establecidos—; la identificación —reconocimiento de un problema de desarrollo como un área de actuación posible y primera elaboración de la idea de la intervención—; la formulación —preparación en detalle de los componentes de la acción según la matriz de planificación del EML y la realización de análisis de participación, de problemas, de objetivos, de riesgos y de alternativas—; la ejecución —puesta en funcionamiento de las actividades utilizando los recursos previstos en la fase anterior, con el fin de alcanzar los resultados y el objetivo específico—; el seguimiento — que se lleva a cabo de manera continua durante la ejecución para verificar que la utilización de los recursos y la formalización de actividades estén de acuerdo con el cronograma previsto—; y la evaluación —análisis de los resultados y efectos de la intervención, durante o una vez finalizada la ejecución, con el objeto de aprender de la experiencia (SECIPI, 1997).

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Módulo 3

En el contexto latinoamericano y del Caribe, la Federación Fe y Alegría define cuatro fases en el ciclo de vida de un proyecto: (1) la identificación, (2) la negociación y formulación, (3) la ejecución y seguimiento y (4) el cierre del proyecto —innovación y aprendizaje. Figura 4. GCP: Fe y Alegría

Fuente: Federación Internacional de Fe y Alegría (2009). La gestión del ciclo de proyectos en Fe y Alegría.

Además, en Fe y Alegría se propone la inclusión de enfoques transversales (participación, educación en valores, equidad de género, interculturalidad y cuidado del medio ambiente) y elementos transversales, como la evaluación en diversos momentos del ciclo de gestión de un proyecto: evaluación inicial o diagnóstica, evaluación procesual (a lo largo del proceso de ejecución), evaluación intermedia (a medio proceso), evaluación final (a la conclusión del proceso), evaluación diferida (después de un tiempo de concluido el proceso). Como se puede observar, dependiendo de qué agencia o literatura se tome como referencia, estas fases reciben denominaciones y formulaciones diferentes, aunque su lógica general es similar; por tanto, definen un lenguaje común para los organismos donantes y ejecutores. Lo significativo es la conexión temporal y lógica de cada una de las fases del ciclo. Según Gonzales (2007: 12): “todas las etapas de la gestión de un proyecto pueden observarse desde dos puntos de vista clave: a) como una herramienta de trabajo que permite conocer, analizar para una intervención, y actuar; 26

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Módulo 3

b) como una herramienta de aprendizaje que permite a través de la acumulación de experiencias y conocimientos a lo largo del todo el proceso, mejorar los futuros proyectos”. A modo de síntesis, en la gestión de un proyecto se destacan las siguientes fases: Figura 5. Fases en el ciclo de un proyecto

Fuente: Elaboración propia.

Esto indica que, a la hora de preparar un buen documento del proyecto, tenemos que tener en consideración todas y cada una de estas fases.

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UNIDAD III EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO: FORTALEZAS Y LIMITACIONES

Objetivos n Establecer las características principales del enfoque de marco lógico, así

como sus ventajas y limitaciones en su aplicación. n Distinguir las dos etapas del enfoque de marco lógico (etapa de análisis y

etapa de construcción de la matriz de planificación), listando los componentes de cada una.

Resumen Existen diversas herramientas y enfoques para la formulación de proyectos y programas de cooperación internacional para el desarrollo, uno de ellos es el enfoque de marco lógico (EML). El EML adaptado por diversas agencias y necesidades es quizá el enfoque mayormente difundido entre los socios de cooperación internacional, siendo un instrumento de planificación, ejecución y evaluación de proyectos. Si bien la herramienta por sí sola no es garantía de calidad ni de éxito, sí nos facilita la participación y la comunicación entre las partes interesadas dentro de un proyecto, dado

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que presenta de forma sistemática y lógica los objetivos de desarrollo y su consecución. El EML se estructura a través de dos grandes momentos o etapas, que a su vez contienen los siguientes elementos. 1. La etapa de análisis a) Análisis de involucrados (partes implicadas). b) Análisis de problemas (imagen de la realidad). c) Análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación deseada). d) Análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas para dar la solución más viable a la situación). 2. La etapa de programación o construcción de la matriz de planificación En esta etapa es donde la idea de proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. La elaboración o construcción de la matriz de planificación consta de 4 columnas: objetivo general o finalidad, objetivo específico, resultados, y actividades (lógica vertical) y 4 filas: lógica de intervención, indicadores, fuentes de verificación, y supuestos o hipótesis (lógica horizontal). Finalmente, en esta unidad temática se presentan las fortalezas y limitaciones del EML, así como otros enfoques alternativos y/o complementarios.

III.1. ¿Qué es el marco lógico? (ELM) El marco lógico o matriz de planificación de proyectos es un instrumento de planificación, ejecución y evaluación de proyectos, que presenta la estructura básica de intervención para facilitar la participación, la comunicación y la información esencial relativa al proyecto entre las partes interesadas. Este enfoque surge a finales de los años sesenta como una iniciativa adoptada por la agencia de cooperación estadounidense (USAID); hoy en día, con algunas variaciones, se constituye como una de las 29

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herramientas más utilizadas por la mayoría de los organismos de cooperación internacional (Unión Europea, diversas agencias de cooperación bilateral, Banco Mundial, BID, agencias de NNUU, entre otros). El marco lógico se ha definido como una herramienta analítica para la planificación y la gestión de proyectos orientada por objetivos o por resultados. Según la OECD/DAC (2002: 27), el marco lógico es una: n “Herramienta que se utiliza para mejorar el diseño de las intervenciones,

más frecuentemente a nivel del proyecto. Comprende la identificación de elementos estratégicos (insumos, productos, efectos, impacto) y sus relaciones causales, indicadores y los supuestos o riesgos que pueden influir en el éxito o el fracaso. De esa manera, facilita la planeación, la ejecución y la evaluación de una intervención para el desarrollo”. El término de marco lógico está relacionado con el de “gestión basada en resultados”, entendido como la estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto. Por su parte, según la CE (2001), este método implica presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un proyecto o programa. En este ejercicio se reflejan las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles de objetivos, se indican cómo se puede verificar si se han alcanzado los objetivos y se definen las hipótesis fuera del control del proyecto o programa que pueden influir en su éxito.

El marco lógico: Como método de planificación participativa está presente en todas las etapas de un proyecto (programación, identificación, formulación, ejecución, monitoreo y evaluación), convirtiéndose en un método que nos ayuda a su desarrollo, la generación de consensos entre las partes implicadas y la preparación adecuada de un buen documento del proyecto. Por lo tanto, es un método muy útil para la gestión de los proyectos, dado que permite visualizar sus principales resultados en una matriz que 30

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Módulo 3

describe de forma lógica los aspectos más importantes. Se denomina “lógico” porque todos sus elementos se relacionan entre sí a través de relaciones de causalidad. El EML se estructura a través de dos grandes momentos o etapas: n La etapa de análisis o identificación (análisis de involucrados, problemas,

objetivos y alternativas). n La etapa de programación o construcción de la matriz de planificación.

Los componentes se pueden resumir en la figura 7. Figura 6. Dos etapas del enfoque de marco lógico

Fuente: Gonzales (2007: 25). Guía para la gestión de proyectos de cooperación al desarrollo.

III.2. Etapa I. Identificación de un proyecto En esta etapa se analiza la situación existente (diagnóstico, línea base) para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias adecuadas para conseguirla. Como se ha resaltado, la participación activa de todos los agentes involucrados es crucial; no sólo en el momento de identificar los problemas que enfrentan los colectivos, incluyendo hombres y mujeres, sino, también, para crear consensos en la

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identificación de alternativas de solución a sus propias necesidades. En esta primera etapa existen cuatro tipos de análisis para realizar: 1.

El análisis de involucrados o partes interesadas (relación de los actores del proyecto y sus intereses).

El análisis de problemas (imagen de la realidad - ÁRBOL DE PROBLEMAS).

El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación deseada – ÁRBOL DE OBJETIVOS).

El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas para dar la solución más viable a la situación).

III.2.1. Análisis de involucrados o partes interesadas El primer paso consiste en desarrollar una imagen global de los grupos de interés. Según la CE (2001: 10), “una parte interesada puede ser cualquier individuo, grupo de personas, institución o empresa/firma susceptible de tener un vínculo con un proyecto/programa dado”. Este ejercicio se realiza con el fin de optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Este análisis, realizado en la etapa de identificación y formulación del proyecto, “permite identificar cualquier parte susceptible de ser afectada (positiva o negativamente, directa o indirectamente) por el proyecto y la manera en la que es/son afectada(s)” (CE, 2001: 10). Es muy importante analizar los problemas específicos, los intereses y las relaciones entre los agentes que participan en un proyecto. Según el PNUD (2009), un análisis de las partes interesadas puede ayudar a identificar: n Riesgos potenciales, conflictos y limitaciones que pueden afectar a los pro-

gramas, proyectos y actividades que se están planificando. n Oportunidades y alianzas que se pueden explorar y desarrollar.

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n Grupos vulnerables o marginados que normalmente quedan fuera del pro-

ceso de planificación. En esta primera etapa identificamos: los grupos organizados, entidades sociales, instituciones públicas, privadas (ONG, universidades), autoridades, etc., que hacen presencia en la región y con las cuales se pueden establecer alianzas o ser parte del equipo de trabajo. Es importante analizar cuáles son sus necesidades, intereses y posibles aportes a una potencial intervención2. Este trabajo se puede sintetizar en la tabla 3. Tabla 2. Análisis de actores en el proyecto ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Parte involucrada (Grupo o actor)

Rol/ Intereses

Potencialidades/Posibles aportes

Deficiencias/ Puntos desfavorables

Conflictos potenciales/ Partes opositoras

Fuente: Elaboración propia.

III.2.2. Análisis de problemas - Árbol de problemas En el análisis de los problemas se identifican “los aspectos negativos de una situación existente” (Ferrero, 2008: 73) y, por tanto, los obstáculos y restricciones reales que las partes involucradas establecen como prioritarios, pero también permite identificar las potencialidades u oportunidades. Para realizarlo, se establece una herramienta o instrumento básico, el árbol de problemas, que es un mapa conceptual que recoge las problemáticas principales y se las articula a través de relaciones de causa-efecto.

Para analizar la participación de las partes interesadas y conocer los pasos y herramientas para llevarlo a cabo, revisar las páginas 23 a 29 del Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo del PNUD (PNUD, 2009).

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n Pasos para construir el árbol de problemas

1. Identificamos los aspectos negativos de una situación con la información disponible (lluvia de ideas-brainstorming). En un primer momento se pueden listar los problemas y luego escribir cada problema en una tarjeta. Hay que tener en cuenta que se escriben solo los PROBLEMAS EXISTENTES (no imaginados o futuros). 2. Consideramos en primera instancia que problemas mayores —de mayor importancia y prioridad— se presentan en los grupos y colectivos de la zona. Esto nos ayuda a hacer una selección participativa para identificar el problema central o focal

Figura 7. Árbol de problemas

(que se ubica en el centro). 3. Establecemos las relaciones

causa-efecto.

Una

pregunta clave que nos ayuda en este paso es: ¿Por qué se presenta esa situación? De esta manera, los efectos se sitúan en la parte superior (¿qué consecuencias produce?) y las causas en la parte inferior (¿qué origina el problema?). 4. Organizamos y visualizamos los problemas en un esquema (figura 8).

Cuando este ejercicio se realiza en talleres participativos con las partes involucradas y con la orientación y acompañamiento de un animador, que conozca el método y las dinámicas para el trabajo en grupo, resulta más valioso. Para profundizar en el análisis y en el conocimiento de la situación problemática, este procedimiento se combina con otros elementos, tales como estudios técnicos, económicos, sociales y ambientales.

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Errores que se deben evitar a la hora de realizar el árbol de problemas: Retomando los aportes de Gómez Galán y Cámara (2003), se señalan algunos de los errores más frecuentes: Definir los problemas de los beneficiarios sin la participación de éstos, exclusivamente por los técnicos y gestores de la organización cooperante o de la organización contraparte local. Recoger en las tarjetas-problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios problemas en un mismo enunciado. Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una relación causa-efecto entre las mismas. Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser excesivamente “lineal” a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores. Expresar los problemas como “ausencia de soluciones”, no como situaciones o estados negativos que afectan a los grupos; en este sentido debemos evitar el uso de las palabras: “falta de....”, “no hay...”. Por ejemplo: No hay insecticidas disponibles: MALA FORMULACIÓN Cosechas infectadas por insectos: BUENA FORMULACIÓN No hay empleos vs. Alto nivel de desempleo No hay médicos vs. Condiciones sanitarias deficientes

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III.2.3. Análisis de objetivos - Árbol de objetivos Una vez terminado y consensuado el análisis de los problemas, el siguiente paso es la formulación de los objetivos del proyecto. La metodología del EML es muy sencilla, “se trata de darle la vuelta a lo que son actualmente situaciones negativas o insatisfactorias hacia realidades deseables y positivas” (Gonzales: 2007: 29). Ejemplo: Alto nivel de desempleo, se convertiría en: Mejorados los niveles de empleo. La producción agrícola es baja, se convertiría en: La producción agrícola es mejorada. Se trata de convertir el análisis de una dinámica de causa-efecto en una relación medios-fin, el que era nuestro problema focal se convierte ahora en nuestro objetivo principal; lo que antes eran causas (de un problema) ahora serán posibles medios para lograr un fin. En este punto la pregunta clave es: ¿cómo? Figura 8. Árbol de objetivos

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que permite (CE, 2002: 39):

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n Describir la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los proble-

mas, con la participación de las partes interesadas. n Verificar la jerarquía de los objetivos.

Visualizar en un diagrama las relaciones medio-fin. Errores que se deben evitar en la elaboración de objetivos: En la línea de los aportes de Gómez Galán y Cámara (2003), las deficiencias más comunes en la definición de objetivos son: n Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa. n Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosas dimensiones

de desarrollo, lo que dificulta la selección y asignación de indicadores verificables objetivamente. n Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa y poco

realista. n Enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente opera-

tivo (dar un curso, comprar materiales, construir, etc.), expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr. n Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y

no como una situación ya alcanzada (establecidos, formados).

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Mรณdulo 3

III.2.4. Anรกlisis de estrategias El anรกlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestiรณn de un proyecto. ร ste nos permite comparar las diversas opciones que pueden identificarse como situaciones deseadas en el รกrbol de objetivos, procurando hacer una selecciรณn entre aquellas que tienen un alto grado de incertidumbre y aquellas

Figura 9. Agrupaciรณn de objetivos para la selecciรณn de estrategias y/o alternativas

que parecen de รณptima realizaciรณn. Para la selecciรณn de estrategias es recomendable agrupar los objetivos de la misma naturaleza, y determinar algunos criterios de priorizaciรณn, precisando aquellos ob-

Fuente: Elaboraciรณn propia

jetivos que quedan DENTRO del proyecto y los objetivos que quedarรกn FUERA del proyecto (CE, 2002). Este anรกlisis requiere (CE, 2002: 40): n Criterios precisos que permitan elegir las estrategias. n La identificaciรณn de las distintas estrategias posibles para alcanzar los obje-

tivos. n La selecciรณn de la estrategia aplicable al proyecto.

La elecciรณn de una alternativa Una vez que tenemos el panorama de posibles soluciones recogido en un grรกfico, es el momento de identificar NUESTRA ALTERNATIVA DE INTERVENCIร N. De todas las opciones que nos ofrece el รกrbol, algunas son, a primera vista, potencialmente mรกs factibles que otras, por ello es importante valorar todas ellas detalladamente y decidir cuรกl de ellas tiene mรกs posibilidades de llevarse a cabo.

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Módulo 3

Para seleccionar la estrategia más adecuada debe analizarse la viabilidad de las alternativas, no solamente desde el punto de vista económico. Para ello, es recomendable asignar un peso o coeficiente a cada criterio y hacer la valoración de todas las alternativas propuestas, frente a cada uno. Algunos criterios para hacer dicha selección podrían ser las prioridades de las partes interesadas (incluyendo a mujeres y hombres), la probabilidad de éxito, la pertinencia en las políticas de desarrollo, el presupuesto disponible, el período para llevarlas a cabo, la capacidad de reducir las desigualdades, etc. Tabla 3. Tabla para el análisis de la alternativa (ejemplo) CRITERIOS

COEFICIENTE ASIGNADO

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

Tiempo disponible Costo/beneficio

Sostenibilidad

Impacto Prioridades en las políticas de desarrollo Riesgos sociales y ecológicos Implicación de los beneficiarios Capacidad técnica, administrativa Otros criterios… Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, una vez se haya elegido de manera consensuada la alternativa más adecuada y viable, se da paso a la segunda etapa del EML, relacionada con la formulación de la matriz de planificación. 39

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Módulo 3

III.3. Etapa II. Programación o construcción de la matriz de planificación En esta etapa la idea del proyecto (alternativa más adecuada y viable) se convierte en un plan operativo para la ejecución. Es aquí cuando se da paso a la elaboración o construcción de la matriz de planificación; matriz de marco lógico o Marco de Resultados. Por ejemplo, en el Enfoque de Marco Lógico la matriz de planificación consta de los siguientes elementos: 4 filas (lógica vertical): n Objetivo general o finalidad: Responde a las preguntas ¿para qué? y ¿con qué

fin? Se refiere a un estado positivo muy amplio. Nuestro proyecto aportará parcialmente a su consecución, dado que, para contribuir en su logro es necesaria la realización conjunta de otros proyectos e iniciativas de desarrollo. n Objetivo específico: Responde a la pregunta ¿qué queremos lograr directa-

mente? A este objetivo se debe comprometer el proyecto, ya que su logro no depende de otras intervenciones, sino de la realización del proyecto mismo. n Resultados: Son los productos del proyecto, que resultan de la ejecución de

las actividades e indican cómo se obtendrá el logro concreto planteado en el objetivo. n Actividades: Son las acciones y medios a través de los cuales se concreta el

logro de los resultados.

4 columnas (lógica horizontal): n Lógica de intervención: En este cuadrante se enuncian y se describen el ob-

jetivo general, el objetivo específico, los resultados y las actividades.

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n Indicadores: Representan las señales que permiten medir el desempeño de

un proyecto. Determinan, gracias al establecimiento de metas, en qué medida el proyecto está cumpliendo o ha cumplido con lo planeado. Es la herramienta que nos permite llevar a cabo el monitoreo y el seguimiento. n Fuentes de verificación: Indican dónde se puede obtener la información so-

bre los indicadores para verificar que los logros y objetivos han sido alcanzados. Se trata de datos, estadísticas o documentos que arrojen cifras o hechos concretos para sustentar los indicadores planteados y poder medir los resultados del proyecto. n Supuestos o hipótesis: Circunstancias o condiciones externas que pueden

afectar la realización del proyecto. Si bien se escapa de nuestro control, deben ser consideradas con el fin de asegurar el éxito en la ejecución. A lo largo del Módulo 4 y el módulo 5 de este curso, se profundizará en la elaboración de esta matriz y cada uno de sus elementos, que hacen parte de la etapa de la formulación del proyecto.

III.4. Fortalezas y limitaciones del EML III.4.1. Fortalezas Frente a otros enfoques menos estructurados, el marco lógico provee algunas ventajas, entre las que se destacan (Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005: 14-15): n Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve

para reducir ambigüedades. n Aporta un formato para llegar a acuerdos entre los diferentes actores, rela-

cionados con los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten.

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Módulo 3

n Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los involucrados,

los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto, como también para la interpretación de éste. n Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documen-

tos de proyecto en forma considerable. n Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de

ejecución y de trabajo del proyecto. n Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación

del proyecto. n Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información

más importante sobre un proyecto. n Según la NORAD (1993), el EML permite: n Clarificar el propósito y justificación de un proyecto. n Identificar las necesidades de información. n Definir claramente los elementos clave de un proyecto. n Analizar el entorno del proyecto desde el principio. n Facilitar la comunicación entre las partes implicadas. n Identificar cómo medir el éxito o fracaso del proyecto.

III.4.2. Limitaciones El marco lógico no debe ser utilizado como un “formulario” para ser rellenado, sino como un método para la formulación, monitoreo y evaluación de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo, que facilitan su gestión. Por ello, entre las limitaciones de esta metodología se han reconocido las siguientes:

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Módulo 3

n El instrumento sólo puede ser tan bueno como el equipo y los agentes in-

teresados que lo utilicen. Si los planes/programas/proyectos están mal diseñados o si falta lógica, el marco lógico revelará las contradicciones. El enfoque por sí solo no puede establecer mejores políticas, planes, programas o proyectos de desarrollo. n Si se utiliza el marco lógico únicamente como un procedimiento administra-

tivo para gestionar recursos y no como un método de gestión de proyectos se perderá gran parte del esfuerzo. n No garantiza por sí solo los resultados positivos. El éxito de un proyecto de-

pende de muchos factores internos y externos. n Si se ve como un marco rígido y no se le hacen modificaciones para adap-

tarse a la realidad, no va a ser un instrumento útil durante el ciclo de proyecto. El marco lógico es dinámico y, por tanto, su contenido necesita ser revisado durante la ejecución del proyecto. Es necesario destacar la necesidad de complementar el marco lógico con otras herramientas metodológicas que se pueden usar durante la preparación, ejecución y evaluación del proyecto, entre las que destacan la participación de los agentes interesados y los análisis de impacto ambiental y social. El EML puede mejorar el planteamiento de un proyecto, pero no es por sí solo una garantía de su calidad y éxito.

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Módulo 3

Figura 10. Factores que influyen en el éxito de un proyecto

Fuente: CE (2001: 9).

Adicionalmente a los interiores, se incluiría un financiamiento adecuado a los retos y oportunidades que se quieren afrontar.

III.5. Otros enfoques complementarios Como se destacó anteriormente, el enfoque de marco lógico (EML) no es el único enfoque para la planificación de un proyecto de desarrollo; sin embargo, es el enfoque más utilizado por los organismos financiadores. Desde los fundamentos teóricos y prácticos, el EML ha sido objeto de diversas críticas que han dado lugar a otras alternativas, metodologías y herramientas complementarias. Siguiendo los aportes de ECODE (2011), frente a las debilidades detectadas del enfoque han surgido otros, bien sean como adaptaciones al EML o nuevos enfoques diferentes, entre las que se destaca: n MAPEO DE ALCANCES. n INVESTIGACIÓN-ACCIÓN-PARTICIPATIVA.

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n DIAGNÓSTICO RURAL PARTICIPATIVO. n ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Y CAPACIDAD. n GESTIÓN PARA RESULTADOS DE DESARROLLO (GpRD), que se desarrollará

en el módulo 4 de este curso. n TEORIA DEL CAMBIO, metodología que se desarrolla en el siguiente apar-

tado3.

Para profundizar en los enfoques mencionados y otras alternativas al EML, revisar las páginas 32 a 41 del Estudio crítico del Marco Lógico (ECODE, 2011. Estudio crítico del Marco Lógico en la CAPV. Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo). En el texto se esbozan las características, así como la metodología, las diferencias y similitudes con el EML. El mismo documento nos sirve como referencia bibliográfica para profundizar e ir a las fuentes principales de cada uno de los enfoques referenciados. Adicionalmente la biblioteca virtual del Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperación Internacional, HEGOA, tiene una amplia gama de referencias bibliográficas sobre el EML, críticas, variaciones, alternativas y otras herramientas y enfoques utilizados: http://www.hegoa.ehu.es/es/biblioteca/marco_logico (consultado el 12 de febrero de 2017).

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UNIDAD IV LA TEORÍA DEL CAMBIO (TDC): PASOS METODOLÓGICOS PARA SU DESARROLLO

Objetivo Situar a la teoría del cambio como un enfoque alternativo y complementario de pensamiento y acción en los procesos de desarrollo, entendiendo la articulación de sus componentes y la ruta metodológica que ayuda a establecer las condiciones, la relación entre los actores y los resultados necesarios para alcanzar un cambio deseado.

Resumen Dentro de un contexto social, emergente e incierto, la teoría del cambio (TdC) se constituye como uno de los enfoques alternativos de pensamiento, acción y análisis de los procesos de cambio social y desarrollo; procesos cuya complejidad y dinámica requieren de enfoques más flexibles capaces de adaptarse a una realidad constantemente cambiante. La teoría del cambio es una hoja de ruta que nos ayuda a planificar, desde una situación presente (línea de base), los pasos y condiciones necesarios para alcanzar una situación deseada (objetivo de desarrollo). Esto es, conocer hacia dónde queremos 46

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llegar (visión a largo plazo) para determinar los pasos y el camino que nos ha de permitir alcanzar los cambios deseados. En la unidad se desarrolla la ruta metodológica, denominada ruta del cambio, en la que se indican los pasos que nos ayudan alcanzar el cambio deseado; responde básicamente a: n ¿Qué se quiere lograr, cómo se va a hacer, quiénes son los actores clave? n ¿Qué condiciones se tienen que dar (al corto, mediano y largo plazo) en cada

una de las áreas estratégicas para poder lograr el cambio deseado? Es de anotar que si queremos que los cambios planteados sean sustentables y respondan a las necesidades territoriales, esta lógica de cambio ha de ser participativa y compartida; adaptándose a lo que los actores piensan y requieren.

IV.1. Teoría del cambio - TdC Una teoría de cambio “nos permite ordenar nuestro pensamiento y configurar de manera abstracta, a partir del conocimiento y la experiencia, aquellas condiciones necesarias para lograr el cambio deseado en un contexto determinado” (PNUD/HIVOS, 2010: 2). La TdC es, entonces, como una hoja de ruta que ayuda a planificar el viaje, desde un punto inicial (situación presente/línea de base) hasta donde se quiere llegar (situación deseada), respondiendo a la pregunta: “¿Cuál es el cambio que deseamos alcanzar y qué tiene que pasar para que este cambio se alcance?” (Ortiz y Rivero, 2007: 1). Entonces, la TdC describe el camino para alcanzar el cambio deseado (visión a largo plazo); esto es, entender como una intervención de desarrollo, que implica insumos, productos y actividades, puede conllevar a la obtención de resultados, y éstos, a su vez, en la generación de impacto. Como se ha reiterado, cada iniciativa de desarrollo se establece en un territorio determinado, por lo tanto, la TdC, gracias a un análisis profundo del contexto y el diálogo entre las partes, nos ayuda a comprender cuándo,

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cómo, por qué y en qué condiciones ciertas acciones conducen (o no) a obtener determinados efectos (FIDA, 2015). “Esta lógica de cambio ha de ser compartida con los diversos actores; o al menos debería considerar honesta e inteligentemente lo que los otros actores piensan o requieren” (PUND/HIVOS, 2010: 3), contribuyendo a: n La construcción de una visión (más) compartida y democrática de la reali-

dad, gracias a la incorporación de una multidiversidad de miradas, opiniones, supuestos, intereses, experiencias y conocimientos. n Una acción coordinada, gracias al logro de acuerdos y la construcción de

significados compartidos. n El fortalecimiento de los procesos participativos e incluyentes, recono-

ciendo e integrando los distintos intereses y necesidades. n La creación de espacios dialógicos para la construcción colectiva del conoci-

miento y los aprendizajes.

IV.2. Componentes que integran la teoría del cambio Retomando los aportes de Ortiz y Rivero (2007), los elementos contemplados en toda teoría de cambio, y que facilitan la comprensión de las iniciativas y resultados necesarios para hacer cambios positivos y transformar la realidad, son: n Visión de éxito, también conocida como imagen objetivo, macrorresultado

o cambio de largo plazo. Es el cambio más significativo esperado, la imagen objetivo, el macrocambio deseado para una situación particular. n Condiciones/precondiciones, son resultados —suficientes y necesarios—

clave para la consecución de la visión de éxito. De acuerdo a la magnitud de los cambios que se quieran emprender, existen precondiciones a un nivel primario, secundario, terciario, etc.

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n Intervenciones/estrategias, son iniciativas que permiten alcanzar resulta-

dos (precondiciones de un nivel superior). n Supuestos, representan situaciones que se escapan del control de los ejecu-

tores pero influencian las precondiciones, es decir, son condiciones del contexto necesarias para que funcione el cambio. n Indicadores, métricas que permiten conocer si se alcanza o no el éxito en la

implementación de las condiciones.

Ejemplo:

Fuente: Elaboración propia con datos de Ortiz y Rivero (2007). Desmitificando la Teoría del cambio

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IV.3. Pasos metodológicos para la construcción de una teoría del cambio (TdC) En la figura 16 se visualiza la relación de los componentes que, en términos generales, define los pasos metodológicos para crear una teoría del cambio. Seguidamente, se profundiza y se puntualiza en los pasos, los componentes y algunas preguntas orientadoras que servirán de guía en nuestro trabajo.

Figura 11. Pasos metodológicos de la teoría del cambio

Fuente: Elaboración propia con datos de PNUD/HIVOS, 2010. Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento-acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social.

IV.3.1. Cambio deseado En este primer paso se define la visión del proceso de planificación. Desde una lógica prospectiva, esta imagen representa una situación a largo plazo, teniendo en cuenta las condiciones, las relaciones entre los actores y los resultados que harán posible este cambio positivo. La teoría de cambio se inicia, “no a partir de la identificación de 50

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un problema a ser resuelto, sino desde la visualización creativa y positiva que hacemos de una situación que se quiere alcanzar en un tiempo posterior al actual” (PNUD/HIVOS, 2010: 14). Para la elaboración de la TdC es necesario contar con una imagen viva de nuestra realidad —análisis del contexto—, esto es, un análisis del presente para proyectar una imagen de futuro, considerando el contexto en el cual nos desenvolvemos (temporal, geográfico, social, cultural, económico, político, etc.). En este punto profundizamos en dos elementos fundamentales: por un lado, se analizan los temas y condiciones (precondiciones) que queremos incorporar en el proceso de cambio, y por otro, los actores involucrados (públicos, privados, sociedad civil, etc.), así como sus actitudes, potencialidades, relaciones, influencias y capacidad de articulación. En este paso es fundamental la participación de diversos actores, integrando su identidad, sus conocimientos y experiencias —de manera horizontal e incluyente. También es conveniente dimensionar el nivel de los cambios que se quieren emprender, bien sea a nivel personal (ejemplo: procesos de formación y capacitación individual), organizacional que implica cambios en la relaciones (ejemplo: la generación de espacios y procesos participativos, resolución y gestión de conflictos, intercambio de buenas prácticas y experiencias), de patrones culturales (ejemplo: campañas de comunicación y sensibilización, cambios de percepción sobre el machismo, la homosexualidad, el racismo, etc.) o cambios estructurales (ejemplo: incidencia en un cambio legislativo, fortalecimiento de las veedurías ciudadanas y las políticas públicas, reducción de la pobreza, etc.). Por lo tanto, el énfasis en una dimensión u otra dependerá de la naturaleza del cambio que se desea o necesita (PNUD/HIVOS, 2010: 8). Finalmente, es pertinente considerar “las instituciones formales y no formales (políticas, marcos legales, normas, costumbres, patrones culturales, valores, creencias, normas consuetudinarias, etc.) que sostienen ese cambio deseado“ (PNUD/HIVOS, 2010: 15). Una visión integral de las distintas dimensiones permitirá que estos cambios deseados sean sustentables. En este sentido, es conveniente hacer el proceso de forma participativa y combinar diversas fuentes de información para el análisis del 51

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contexto, tales como una evaluación de las necesidades, documentos, evaluaciones y estudios previos sobre programas y proyectos semejantes, asesores expertos en los temas prioritarios de actuación, consultas a los representantes de los colectivos con los que queremos construir la teoría del cambio (comunidades, agencias de cooperación, autoridades locales, contrapartes, etc.). Preguntas orientadoras (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Cuál es el cambio de largo plazo que se desea lograr? n ¿Cuál es el propósito de este cambio? n ¿Cuál es la situación que justifica la necesidad del cambio que deseamos im-

pulsar? n ¿Dónde sucede el proceso de cambio y cuál es su antecedente histórico? n ¿Qué condiciones políticas, sociales y económicas afectan o son afectadas

por el cambio? n ¿A cuánto tiempo visualizamos? (El cambio deseado se suele proyectar hacia

5-10 años en el futuro, según la decisión que tomen los actores que estén diseñando la teoría de cambio). n ¿Sobre qué temas queremos contribuir? n ¿Cuáles son los actores involucrados? n ¿Qué relaciones se dan entre estos actores y qué patrones de relaciona-

miento existen? n ¿Cómo podemos contribuir a generar dinámicas de poder más empodera-

doras y horizontales? n ¿Cómo aseguramos que en la generación del conocimiento y los espacios de

toma de decisión se reconozcan e integren la diversidad de identidades y los diversos actores involucrados? 52

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n ¿Qué resistencias encontramos en los actores hacia el cambio? n ¿Por qué se generan estas resistencias? n ¿Cuáles son los puntos de conflicto entre los actores, cómo podemos preve-

nirlo y/o gestionarlo? n ¿Cómo integramos las distintas dimensiones en nuestra teoría de cambio? n ¿En qué nivel estamos visualizando el cambio? (Personal, social, patrones

culturales, estructural). n ¿Cómo afectan nuestros pensamientos en los procesos de cambio social? n ¿Qué tipo de relaciones se deben fomentar para implementar el cambio? n ¿Consideramos los patrones culturales en el diseño de teoría de cambio? n ¿Qué instituciones (formales y no formales) se requiere transformar en

nuestro contexto? ¿Cómo estas instituciones pueden ayudar a impulsar el cambio? n ¿Qué otras iniciativas están en marcha y podrían sumar fuerzas al proceso

de cambio?

IV.3.2. Ruta del cambio La denominada ruta del cambio (figura 17) son los pasos que nos ayudan a alcanzar el cambio deseado, responde básicamente a las siguientes preguntas (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Qué se quiere lograr, cómo se va a hacer, quiénes son los actores clave? n ¿Qué condiciones se tienen que dar (a corto, mediano y largo plazo) en cada

una de las áreas estratégicas para poder lograr el cambio deseado?

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Figura 12. Ruta del cambio Paso 3. Agrupación y diseño de la ruta para cada área estratégica Se empieza agrupando las ideas que hacen parte de una misma condición necesaria y se enuncia como resultado de proceso (efecto logrado). Luego, a partir de esta agrupación, se traza una ruta de cambio para cada área estratégica, teniendo en cuenta si se trata de condiciones secuenciales o simultáneas. De igual manera, en cada área estratégica se ordenarán temporalmente las condiciones clave (hitos) para el logro de sus objetivos, lo que nos permite identificar si existe algún tipo de conexión entre las condiciones de distintas áreas estratégicas.

Paso 1. Revisión de áreas estratégicas Partiendo de la identificación del cambio deseado, en este punto se profundiza en las Áreas Estratégicas sobre las que se va a sustentar ese cambio y, por lo tanto, donde se centrará la acción. Se debe procurar sintetizar 3 o 4 áreas estratégicas (fundamentales), evitando la dispersión (áreas periféricas o superficiales)

• ¿Qué condiciones hacen parte de una misma área estratégica? ¿Estas condiciones podrían ser parte también de otras áreas estratégicas –conexión sistémica? • ¿Cuáles de estas condiciones son claves para lograr los objetivos estratégicos? • ¿Cuán probable es lograr que esas condiciones ocurran? • ¿Con qué acciones estratégicas (y con qué individuos, organizaciones e instituciones) vamos a impulsar estas condiciones para avanzar en nuestra ruta de cambio? • ¿Cómo podemos facilitar la creación de condiciones para la sostenibilidad de los nuevos cambios? • ¿Qué condiciones son simultáneas y cuáles tienen que darse de forma secuencial? (Secuenciales: A no puede ocurrir sin que antes se dé B. Simultáneas: C no puede ocurrir sin la acción conjunta de A y B).

• ¿Cuáles son las áreas prioritarias sobre las que vamos a concentrar nuestra acción? • ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de las áreas definidas? • ¿Cuáles son las alianzas estratégicas a establecer con los actores del entorno? • ¿Qué nuevos actores hay que incorporar al proceso, cómo se abren estos espacios de participación? • ¿Qué capacidades sociales, políticas y de comunicación se tienen que desarrollar para lograr un proceso más incluyente y dialógico entre los actores? • ¿Cómo podemos utilizar las instituciones formales y no formales en beneficio de nuestro proceso de cambio? ¿Cuál de estas instituciones se prevé pueden obstaculizar el proceso? • ¿Qué tipo de actividades e iniciativas podemos desarrollar para cada dimensión de cambio (personal, social, de patrones culturales, estructural), teniendo en cuenta las acciones de nuestra organización?

Paso 4. Identificar los supuestos Paso 2. Identificación de las condiciones Con una lluvia de ideas se identifican las condiciones necesarias para el logro de esas áreas estratégicas. Se parte de la premisa de que si no se dieran estas condiciones previas, el cambio deseado nunca ocurriría. Las condiciones giran en torno a cambios en: instituciones, calidad en las relaciones entre actores, presencia y acción de determinados actores, capacidades sociales y/o técnicas, comportamientos colectivos/organizacionales/ individuales, actitudes, entornos más adecuados (legales, operativos, físicos, cognitivos, tecnológicos, etc.). Las condiciones de cambio establecidas inicialmente pueden mantenerse o se pueden determinar unas nuevas en el proceso. • ¿Qué condiciones o factores favorecen o se oponen a la ruta de cambio? • ¿Cómo podemos facilitar la creación de condiciones para la sostenibilidad de los nuevos cambios? • ¿Cuáles son los ajustes que tenemos que hacer a la formulación de nuestras condiciones? • ¿Cómo estas condiciones se ven afectadas o afectan las dinámicas de poder existentes y las relaciones entre los actores?

Fuente: Elaboración propia con datos de PNUD/HIVOS (2010).

Identificamos los supuestos de partida (simultánea e iterativamente), es decir, se pueden identificar en cualquier momento, de ahí que, al igual que las condiciones, sea necesario revisarlos a lo largo de la elaboración y avance de la teoría de cambio. Estos supuestos (aquellas condiciones sobre las que no se interviene directamente, pero que deben cumplirse para lograr el cambio) nos ayudan a desarrollar y sustentar la lógica del cambio y pueden estar enmarcados a toda la TdC o bien a un resultado específico. En caso de que el supuesto no se sustente, deberemos revisar la pertinencia de la condición y su enunciado. • ¿Cuáles son los supuestos que sustentan nuestra teoría de cambio? • ¿Cómo nos aseguramos que esos supuestos son válidos y certeros a la hora de formularlos? ¿Con quiénes los hemos compartido y argumentado? • ¿Qué es lo que no estamos viendo y necesitaríamos considerar? • ¿Cómo incide nuestra(s) identidad(es) y experiencias en la configuración de los supuestos? • ¿Qué mecanismos tenemos para explicitar y revisar los supuestos?

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IV.3.3. Indicadores de cambio Los indicadores de cambio nos permiten observar las condiciones para entender cómo se está dando el cambio y cuál ha sido nuestro aporte para que este cambio sea posible. Responden a la pregunta: ¿En qué grado y de qué manera se están dando las condiciones en el entorno para el logro del cambio deseado? Al igual que todos los elementos de la TdC, se debe hacer una revisión permanente de estos indicadores con el ánimo de ajustar las acciones sobre las condiciones y, también, sobre los supuestos que sustentan nuestra lógica de cambio (PNUD/HIVOS, 2010). Estos indicadores van más allá de medir la ejecución de actividades (ej.: construcción de aulas formativas a los tres meses de iniciado el proyecto), partiendo de la premisa de que el hecho de ejecutar una actividad no nos garantiza totalmente que se esté contribuyendo a los cambios planificados inicialmente (ej.: formación profesional de jóvenes entre 15 a 24 años). Preguntas orientadoras (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Cómo sabemos cuándo ha sido el cambio? ¿Cómo podemos medirlo? n ¿Cómo observamos si las condiciones planteadas en el inicio se están cum-

pliendo para construir con el cambio? ¿Qué señales o evidencias tenemos en cuenta? ¿Cómo recolectamos estas evidencias? n ¿Qué indicadores observamos y medimos para saber si hemos logrado el

cambio? ¿Quién define y analiza estos indicadores?

IV.3.4. Sistemas de monitoreo, rendición de cuentas y aprendizaje La última fase de la ruta metodológica de la teoría del cambio se centra en la relación que existe entre la promoción de mecanismos más transparentes de rendición de cuentas y la implementación de sistemas participativos de monitoreo y evaluación (MyE), como elementos que refuerzan el proceso de aprendizaje. De esta manera, se

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procura promover la creación de espacios para el aprendizaje experiencial y colaborativo, esto es, consolidar aprendizajes significativos basados en la experiencia, la reflexión y el intercambio de los conocimientos entre los actores involucrados. Así, en un proceso de cambio, el desarrollo de nuevas competencias, habilidades, valores y formas de actuar se consolidan por un aprendizaje social y colectivo, implicando prácticas “participativas, integradoras de diversos cuerpos de conocimientos, reconocedoras de la diversidad, flexibles, y sustentadas en prácticas locales” (PNUD/HIVOS, 2010: 30). Estas prácticas participativas, basadas en las vivencias, la observación, el análisis y el intercambio de conocimientos con otros actores, contribuyen no sólo a la puesta en marcha de las áreas estratégicas para lograr el cambio, sino, también, al mejoramiento de estas estrategias para permitir su transferencia y el intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas.

Figura 13. Espacios para el aprendizaje y cambio social

Fuente: Elaboración propia.

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Preguntas orientadoras (PNUD/HIVOS, 2010): n ¿Cuáles son los espacios de participación, rendición de cuentas, aprendizaje

y toma de decisiones que existen en el entorno? n ¿Qué metodologías implementamos para fomentar el aprendizaje social y

colaborativo y la rendición de cuentas? n ¿Cómo aseguramos que los aprendizajes vayan de la mano de los procesos

de monitoreo y la rendición de cuentas? n ¿Contamos con espacios para lograr una participación activa y diversa de los

actores claves en la revisión del proceso? n ¿Quién participa en el diseño e implementación del sistema de monitoreo y

evaluación —MyE? ¿Cómo este MyE genera aprendizajes y transferencia de conocimientos? ¿Qué utilidad le damos a las evidencias recogidas? ¿Con quién y cómo compartimos estas evidencias? n ¿Cómo ajustamos nuestras acciones con las lecciones aprendidas? n ¿Cómo reconocemos los logros conseguidos?

En los procesos de cambio… “Las personas, tanto actuando de manera individual como colectivamente, pueden producir cambios. Estos cambios han de tener un objetivo claro que es el de empoderar a los grupos más desfavorecidos… La ayuda inclusiva incide en destacar la importancia que tienen los individuos para impulsar los cambios, lo que requiere un entorno de trabajo abierto y flexible que pueda facilitar estos cambios y, asimismo, que las personas sean conscientes de su propio potencial como actores de cambio y que aprendan a convivir con la complejidad del desarrollo” (Boni, 2010: 47).

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Resumen Si bien el éxito de una iniciativa de cooperación internacional viene marcado por muchos factores, a lo largo del módulo se logró identificar aquellos elementos que pueden contribuir a que los cambios que queremos lograr en nuestro territorio sean sostenibles, pertinentes y coherentes con el entorno social, ambiental, económico, político y cultural de nuestro territorio. Aunar los recursos, capacidades y potencialidades de una diversidad de actores, tanto públicos como privados, locales e internacionales, en torno a un objetivo y visión común, requiere, entonces, un trabajo incluyente, concertado, participativo, coordinado, responsable, horizontal y transparente. En la cooperación internacional para el desarrollo, el proyecto es la unidad fundamental de planificación, intervención y gestión de nuestras acciones. Su planificación e implementación siguen una secuencia de fases que es conocida como Gestión del Ciclo del Proyecto (GCP), en la que se incluyen generalmente las siguientes etapas: programación; identificación; formulación; financiamiento; ejecución; seguimiento y evaluación. Existen diversas herramientas y enfoques para la formulación de proyectos y programas de cooperación internacional para el desarrollo, el enfoque de marco lógico ha permitido en los últimos años una homogeneización de las metodologías de proyectos de cooperación internacional para el desarrollo. Este enfoque, con las modificaciones y actualizaciones que se adaptan a las necesidades específicas, es un instrumento de planificación, ejecución y evaluación, que facilita la participación y la comunicación entre las partes interesadas dentro de un proyecto. El enfoque de marco lógico se estructura a través de dos grandes momentos, una primera etapa comprende el análisis de involucrados, problemas, objetivos y estrategias; y la segunda etapa, la construcción de la

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matriz de planificación, que es donde la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución. Hay que destacar que esta herramienta por sí sola no es garantía de calidad ni de éxito, de ahí que se desarrollen otras metodologías complementarias y con una visión más amplia y de largo plazo; tal es el caso de la teoría del cambio, una herramienta que contribuye a que las iniciativas de desarrollo sean más pertinentes, coherentes y sustentables.

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