GPCREG Módulo 5 by Ceddet

LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

MÓDULO 5

LA FICHA DE IDENTIFICACIÓN, EL MARCO DE RESULTADOS Y EL DOCUMENTO DE FORMULACIÓN DE UN PROYECTO DE COOPERACIÓN

Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 5

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autor del módulo Miguel González Gullón, licenciado en Derecho, máster en Cooperación Internacional y actual coordinador general de la Cooperación Española en Guatemala. Diana Ximena Tutistar-Rosero, socióloga, especialista en Gerencia Social, máster en Cooperación Internacional al Desarrollo. Universidad de Valencia, España. Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

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Tabla de contenidos Índice de figuras .............................................................................................................. 4 Índice de tablas .............................................................................................................. 4 Glosario ............................................................................................................................ 4 Presentación del módulo ................................................................................................ 6 Objetivo general del módulo .......................................................................................... 6 UNIDAD I. LA IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................... 7 I.1. Objetivos de aprendizaje ........................................................................................... 7 I.2. Claves para la identificación del proyecto ............................................................... 7 I.3. La Ficha de Identificación ....................................................................................... 16 Síntesis de la unidad ...................................................................................................... 18 UNIDAD II. EL MARCO DE RESULTADOS ......................................................................19 II.1. Objetivo de aprendizaje ......................................................................................... 19 II.2. Pasos para construir la lógica vertical .................................................................... 21 II.3. La formulación de indicadores .............................................................................. 24 II.4. Línea de base y metas ........................................................................................... 26 II.5. Medios de verificación ........................................................................................... 26 II.6. Riesgos y supuestos............................................................................................... 28 II.7. Mecanismos de gobernanza del proyecto ............................................................ 29 Síntesis de la unidad ...................................................................................................... 30 UNIDAD III. EL DOCUMENTO DE FORMULACIÓN ........................................................ 31 III.1. Objetivo de aprendizaje ......................................................................................... 31 III.2. El Documento de Formulación .............................................................................. 31 Anexos: Formatos para el Documento de Formulación ............................................. 45 Resumen del módulo .................................................................................................... 48 Referencias y bibliografía ............................................................................................. 50

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Índice de figuras Figura 1. Ficha de Identificación de proyecto............................................................... 16 Figura 2. Matriz de Planificación (Marco Lógico) ........................................................ 20 Figura 3. Marco de Resultados ...................................................................................... 21 Figura 4. Elementos para la construcción de la lógica vertica (EML) ......................... 22 Figura 5. Diseño de los indicadores .............................................................................. 25

Índice de tablas Tabla 1. Etapas y preguntas clave para la presentación de un proyecto ...................... 8 Tabla 2. Componentes para el diseño de indicadores ................................................. 25

Glosario n AECID: Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo. n CAD: Comité de Ayuda para el Desarrollo. n Carta Gantt: Cronograma de actividades. Diagrama de procesos interdepen-

dientes, denominado por su autor Henry Laurence Gantt (1896) n CRS: Creditor Reporting System, Sistema de Clasificación Sectorial. n EML: Enfoque de Marco Lógico. n GIZ: Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, Cooperación Alemana

al Desarrollo. n GpRD: Gestión para Resultados de Desarrollo. n MdR: Marco de Resultados. 4

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n MML: Matriz de Marco Lógico. n OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. n ODS: Objetivos de Desarrollo Sostenible. n ONG: Organización No Gubernamental. n ONU Mujeres: Organización de las Naciones Unidas para las Mujeres. n PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. n USAID: United States Agency for International Development, Agencia de los

Estados Unidos para el Desarrollo Internacional.

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Presentación El módulo 5 del curso Gestión de Proyectos de Cooperación Internacional para el Desarrollo ofrece una profundización en el plano práctico de todos los conceptos aprendidos en los cuatro módulos anteriores. Gran parte de su contenido versará sobre la correcta aplicación de algunos formatos, como la Ficha de Identificación y el Documento de Formulación, y la elaboración del Marco de Resultados del proyecto. La carga de lectura y de contenido teórico es menor que en los otros módulos, dado que se pretende que el participante pueda volcar y aplicar sus conocimientos en los formatos que correspondería elaborar ante un caso real de identificación y postulación de un proyecto a una fuente internacional. Para formular un proyecto es importante aplicar todos los conceptos aprendidos en los módulos anteriores de este curso, principalmente los contenidos de los módulos 3 y 4, donde se muestran herramientas de apoyo para la identificación, formulación y seguimiento. Cada módulo aporta información y conocimiento clave para ser aplicado en la formulación, por lo que será fundamental haber realizado un buen aprovechamiento de estos conocimientos para afrontar con garantías el proceso de identificación y formulación que se propone en el presente módulo. Es posible que algunos conceptos abordados en los módulos anteriores se repitan, sin embargo, se hace con el objetivo de reforzar la importancia de utilizar los instrumentos en todo el desarrollo del curso.

Objetivo general del módulo n Elaborar un Marco de Resultados para el estudio de caso tutorizado con las

metodologías GpRD / EML. n Saber aplicar los conocimientos adquiridos en los módulos anteriores para

rellenar la Ficha de Identificación y el Documento de Formulación.

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UNIDAD I LA IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

I.1. Objetivos de aprendizaje n Comprender la importancia de identificar con claridad el problema a abor-

dar para contribuir a su solución mediante la implementación de un proyecto de cooperación al desarrollo. n Definir los actores claves que deben estar involucrados en la formulación de

un proyecto de cooperación al desarrollo.

I.2. Claves para la identificación del proyecto Antes de adentrarnos en la fase de identificación o análisis del proyecto, vale la pena hacer un breve recordatorio de las diferentes fases del Ciclo de Gestión, tanto bajo la metodología del Enfoque de Marco Lógico (EML) como de la Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD). Ya hemos visto en el módulo 3 que las diferentes fases son: n La programación. n La identificación. n La formulación.

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n La implementación. n La evaluación.

La tabla 1 resume los principales contenidos de dichas fases, así como algunas preguntas clave de cada una de ellas. Tabla 1. Etapas y preguntas clave para la presentación de un proyecto ETAPA

PREGUNTAS CLAVES

Programación. Se analiza la situación a niveles nacional o territorial y sectorial para identificar los problemas, las restricciones y las oportunidades que la cooperación debe tratar. Supone una revisión de los indicadores sociales y económicos, y de las prioridades nacionales o territoriales y de los donantes. Sirve para identificar los objetivos y prioridades principales y construir un marco de programación pertinente y factible para la identificación y la preparación de proyectos. Se parte de un análisis de la situación política, económica y social, así como de la sostenibilidad de las políticas, incluyendo problemas y potencialidades. Algunos documentos orientadores son el Marco de Estrategia País y los Planes Directores de Cooperación.

¿Cuáles son las prioridades de desarrollo del país/territorio donde se ejecutará el proyecto (nacional, regional, local)?

Identificación. Este proceso incluye el análisis de las partes interesadas (stakeholders), de los grupos meta y beneficiarios potenciales (mujeres, hombres y niños de grupos sociales y económicos distintos; evaluación de sus potenciales, etc.) y de la situación, incluyendo el análisis de los problemas y la identificación de las opciones para solucionarlos. En esta etapa se determina cuál es el problema concreto que se quiere resolver, a quiénes afecta y cuál es la

¿Es el concepto del proyecto pertinente con respecto a las necesidades y prioridades locales, y a la vez consistente con las prioridades políticas del donante?

¿Cuál es el eje prioritario de ayuda de la organización que financiará el proyecto?

¿Se han identificado y descrito claramente las principales partes interesadas del proyecto, los problemas y los beneficiarios y su si-

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PREGUNTAS CLAVES

nueva situación que queremos alcanzar (objetivo). El propósito de la etapa es identificar ideas de proyecto que sean consistentes con las prioridades de desarrollo del país o territorio y los donantes, así como evaluar su pertinencia y factibilidad.

tuación deseada? Los papeles e intereses, la localización geográfica, el contexto organizacional, la apropiación y/o el acceso a los recursos (para hombres y mujeres).

Formulación. Se hacen los estudios preparatorios necesarios que consideran los aspectos técnicos, económicos, institucionales, sociales, ambientales (especialmente importantes para proyectos de infraestructura), culturales y operativos del proyecto. En este apartado se incluye la denominada línea base, que es el conjunto de evidencias y apreciaciones sobre la situación inicial del proyecto, así como del contexto en que interviene, de manera que esa información pueda compararse con los cambios logrados en análisis posteriores. Se definen indicadores que permiten hacer el seguimiento y evaluación, siendo una metodología aplicada al inicio y final del proyecto. Los beneficiarios y las demás partes interesadas deben participar en la descripción detallada de la idea del proyecto, que se evaluará desde el punto de vista de su factibilidad (si puede realizarse) y su sostenibilidad (si puede generar beneficios a largo plazo). Se estructuran los resultados de la etapa anterior para así definir con mayor precisión los elementos del proyecto dentro de un marco lógico, donde se definen los resultados previstos (objetivos) de una intervención, los insumos, recursos y las

¿El proyecto es factible y va a tener resultados sostenibles?

¿Explican el/los objetivo/s general/es por qué el proyecto es importante para el desarrollo sectorial y de la sociedad?

¿El proyecto cumple y responde a las necesidades esenciales y prioritarias? ¿Los objetivos y el plan de trabajo estipulado son precisos y lógicos, apuntando claramente a la satisfacción de las necesidades y el logro de la situación deseada? ¿Se contempla en la formulación los enfoques de género, medioambiental e intercultural? ¿Cómo contribuye el proyecto a la Agenda 2030 y a metas específicas de los ODS? ¿Las hipótesis/riesgos están identificados y se han implementado dispositivos de gestión de riesgo?

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PREGUNTAS CLAVES

actividades necesarias para lograrlos, los indicadores para cuantificar su logro y las hipótesis clave que pueden afectar alcanzar los resultados propuestos. En el diseño del proyecto se deben incluir temas transversales (género, multiculturalidad, medioambiental) y los objetivos políticos más amplios. Financiamiento. Se revisan las posibles vías de financiamiento, analizando si el proyecto es pertinente para el donante y en qué medida se integra a las instituciones locales y desarrolla la capacidad local. Es importante, para asegurar el financiamiento, contar con acuerdos anticipados de coordinación y administración del proyecto (incluyendo administración financiera, control interno y un marco de informes). Se valora la capacidad de los agentes interesados (stakeholders) para participar en el proceso de formulación financiera. Es importante conocer el formulario del donante/la fuente financiera, dado que, si bien la propuesta financiera tiene elementos comunes en todas las agencias, pueden existir diferencias en el orden y en algunos conceptos.

Ejecución y seguimiento. Durante la ejecución se realizan las actividades previamente planificadas. El propósito de esta etapa es producir resultados medibles (productos), lograr el/los objetivo(s) y contribuir de manera efectiva a las metas propuestas, manejando los recursos disponibles de manera eficiente y en el tiempo previsto. Dentro del Ciclo del Proyecto, esta

¿Están claras las implicaciones para los recursos y costos, el proyecto es financieramente viable y tiene una rentabilidad aceptable? ¿Se han incluido gobiernos locales u otros socios, siendo también responsables de concluir negociaciones contractuales, incluyendo un compromiso formal a un Acuerdo de Financiamiento o Memorándum? ¿Se han explorado todas las posibilidades de apalancar recursos en los otros sectores (empresarial, académico y civil)? ¿El proyecto es viable y sostenible desde los puntos de vista ambiental, técnico y social? ¿El proyecto produce los beneficios esperados y está bien gestionado? ¿Los resultados están siendo obtenidos y los recursos son utilizados de manera eficaz?

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PREGUNTAS CLAVES

etapa se considera la más crítica, ya que aquí ¿Cuáles son las correcciones que es cuando se logran los beneficios planifica- se pueden aplicar? dos. ¿Los dispositivos de coordinación, Por seguimiento se entiende la recolección y el gestión y financiamiento están análisis de datos a fin de llevar cuenta de los claros y favorecen el fortaleciavances, verificar el cumplimiento y adoptar miento institucional y la apropiadecisiones fundamentadas en la gestión del ción local? proyecto. Los sistemas de seguimiento se deben establecer durante la fase de planificación a fin de que, en el curso de la ejecución, se pueda reunir información sobre los avances realizados en el logro de los objetivos. Los informes de seguimiento o control de avance (monitoreo) se deben realizar desde que se inician las actividades hasta al último día de la intervención. Dichos documentos nos permiten adoptar medidas correctivas y decisiones respecto de si es o no preciso modificar o adaptar una intervención de acuerdo con el desarrollo y evolución del proyecto. Evaluación. En esta etapa se realiza una apreciación sistemática y objetiva del proyecto, ya completado o en curso; partiendo de su diseño, implementación y resultados/productos. El propósito es determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia del desarrollo, la eficacia, el impacto, generalmente medido a partir de la línea de base elaborada en la fase de identificación, y la sostenibilidad. Una evaluación debe proveer información que sea creíble y útil, permitiendo la incorporación de lecciones aprendidas dentro del proceso de toma de decisiones tanto de receptores como de donantes.

¿Se lograron los resultados planificados, serán sostenibles? ¿Se han logrado los objetivos a unos costes razonables, por ejemplo, cuán buenos fueron los insumos/medios que fueron convertidos en actividades, en términos de calidad, cantidad y tiempo, y la calidad de los resultados obtenidos? ¿Puede el proyecto continuar después de que se terminen los fondos externos, y particularmente con referencia a: derechos de los

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PREGUNTAS CLAVES

La evaluación, a su vez, retroalimenta el nuevo proceso de planificación en el que vayan a participar los agentes involucrados, ya sea en una nueva intervención conjunta o por separado, y permite adaptar la orientación del proyecto o extraer enseñanzas para los proyectos futuros. De esta forma se puede dar continuidad a la misma intervención, ejecutar una nueva intervención o poner fin a la intervención. La evaluación es un proceso consultivo en el cual participan los diversos actores implicados dentro del proyecto, lo que conlleva al fomento de la apropiación del proceso y de los resultados para el fortalecimiento institucional de todos.

beneficiarios, políticas de apoyo, factores económicos y financieros, aspectos socioculturales, equidad de género, tecnología apropiada, aspectos ambientales y capacidad institucional y de administración?

Se puede realizar una evaluación durante la ejecución (evaluación a término medio o intermediaria), al final de un proyecto (evaluación de resultados) o después de su conclusión (evaluación de impacto o ex post). La evaluación ex ante se refiere a estudios durante las fases preparatorias del ciclo del proyecto (estudios de prefactibilidad y estudio de factibilidad, entre los que hay que destacar estudios de impacto ambiental para los proyectos de infraestructura y la consiguiente estrategia de mitigación).

¿Se incluye en el proceso de evaluación la participación de los actores implicados en el proyecto (representantes de los diversos colectivos con los que trabajamos, autoridades locales, regionales, profesionales en el terreno, etc.)? ¿Qué lecciones se aprendieron? ¿Cómo pueden las lecciones aprendidas retroalimentar la continuación del proyecto o futuros proyectos en el mismo ámbito?

Fuente: Tutistar-Rosero, 2015. Adaptado de CE, 2002. Guía: Gestión del Ciclo del Proyecto; CE, 2004. Líneas directrices Gestión del Ciclo del Proyecto - Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto; IFRC, 2010. Planificación de proyectos y programas.

La identificación de un proyecto de cooperación es, por tanto, el inicio del Ciclo de Proyecto. En esta fase, obtenemos —tal como estudiamos en el módulo 3 y 4— los siguientes productos: el análisis de involucrados (stakeholders), el Árbol de Problemas, el Árbol de Objetivos y el análisis de estrategias. Con estos productos, podemos construir nuestro Marco de Resultados o la Matriz de Marco Lógico.

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La Ficha de Identificación de nuestro proyecto cumple otro rol importante: debe constituirse en la “tarjeta de presentación” de una expectativa de intervención a ser financiada por un donante (una agencia bilateral o multilateral, una ONG, etc.). Para ello, dicha ficha debe mostrar con claridad los objetivos que persigue el proyecto, describir de manera sucinta el contexto y los problemas que el proyecto pretende contribuir a resolver, los recursos necesarios, las principales actividades. Es evidente que una propuesta, debidamente presentada en el formato de Ficha de Identificación, tendrá mayores posibilidades de ser aprobada si la misma expone con claridad la problemática a abordar, la alternativa de intervención elegida, los objetivos y resultados a lograr, los recursos que serán necesarios, las políticas públicas con las que se alinea, etc. Para la identificación del tema central sobre el cual versará la formulación, es necesario contar con información de diagnóstico que permita conocer las principales características del contexto en el cual se implementará el proyecto. El diagnóstico deberá contener información que contribuya a elaborar el análisis de involucrados y el Árbol de Problemas, a fin de jerarquizar y priorizar el problema que justifique la intervención a través de un proyecto. La inclusión de los grupos meta a través de metodologías participativas en estos ejercicios es indispensable. Un buen planificador siempre debería preguntar: ¿cuál es la voz que generalmente no se escucha en este tema? Con frecuencia, los planificadores se ven agradablemente sorprendidos por las percepciones que ofrecen partes interesadas que no fueron escuchadas con anterioridad (PNUD, 2009). Generalmente, para iniciar la identificación de un proyecto de cooperación al desarrollo, las fuentes de información oficiales son nuestra primera referencia, además, es útil consultar informes que elaboran tanques de pensamiento, sobre diferentes matices del desarrollo, tales como los Informes de Desarrollo Humano que desarrolló el PNUD con cierta frecuencia, cuadernos temáticos que nos ayudarán a relacionar el

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contexto con la problemática estructural existente, a identificar brechas que afectan a los grupos más excluidos.

Inclusión de la Agenda para una Cooperación Eficaz La fase de identificación tiene que indagar muy bien en cuáles son las partes interesadas (stakeholders) en el entorno directo e indirecto del proyecto, así como definir cómo pueden contribuir los otros sectores que no ejecutan directamente el proyecto a éste: las empresas con sus líneas de sostenibilidad, las universidades e instituciones académicas con el conocimiento local, la sociedad civil con sus redes, el Estado con sus instituciones. De esta forma, se construyen las alianzas inclusivas que aportan al éxito del proyecto. Es importante reconocer que en la mayoría de los casos un proyecto por sí solo no podrá resolver la problemática central existente, sin embargo, sí podrá ser un catalizador que dinamice o acelere el proceso para la solución, haciendo que los actores claves identificados como sujetos de promover cambios se beneficien de los resultados que un determinado proyecto logre alcanzar. Para garantizar el éxito de un proyecto de cooperación es de suma importancia que la base de actuación esté soportada por una o varias políticas públicas del país en donde se implementa, de esa forma la intervención será complementaria a otras acciones que desarrollan otros actores involucrados (armonización con las iniciativas que tienen otros actores del sistema de cooperación internacional en el país socio, para potenciar los esfuerzos en vez de duplicarlos). Esto implica que exista una alineación con estrategias, políticas, planes, nacionales y locales del país donde se esté contribuyendo con el proyecto. Es una de las claves para el éxito de un proyecto y para su sostenibilidad. También es importante que el proyecto esté gestionado en base a resultados concretos y que la rendición de cuentas sea mutua (entre donador, institución cooperante y país socio). 14

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La participación de los beneficiarios en la formulación del proyecto es de vital importancia para garantizar el alcance de los resultados. Una débil participación de las partes interesadas pone en peligro el éxito de los proyectos. Por tal razón, se deberá ultimar esfuerzos para lograr un alto compromiso para la participación de las partes interesadas, lo que sin duda aumentará el nivel de apropiación y el compromiso para lograr lo planificado. En ese sentido, la identificación y la formulación utilizando metodologías participativas es de vital importancia para generar una adecuada apropiación del proyecto por parte de las personas a las que va dirigido. Algunos equipos principales de planificación tienden a no involucrar en los procesos de identificación y formulación a determinadas partes interesadas. A menudo, los grupos marginados, los miembros de comunidades rurales pobres, de minorías indígenas o afrodescendientes y de otras colectividades son dejados de lado porque los planificadores asumen que no están bien informados o que tienen una educación insuficiente para contribuir al proceso de planificación. Esta suposición a menudo termina costando muy cara, ya que redunda en el fracaso del proyecto por un insuficiente nivel de apropiación del mismo por parte de sus beneficiarios. Garantizar, por tanto, una activa participación de los beneficiarios desde la fase de identificación es clave. Hay que mencionar también, y sobre todo en el contexto de la región de América Latina y el Caribe que está conformado por países de renta media y renta media alta, que a menudo no son sólo diferencias étnicas que dificultan la cooperación, sino el modelo neoliberal de mercado que significa una brecha cultural enorme entre el “Norte” y el “Sur” (proyectos y programas fracasan a raíz de estas diferencias). Como vemos en los párrafos anteriores, todos estos, claves para identificar un proyecto con éxito, están basados en los cinco principios de la

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Declaración de París y su posterior desarrollo en la Alianza para la Cooperación Eficaz al Desarrollo en Busan.

I.3. La Ficha de identificación Un proceso de identificación debe incluir una serie de productos básicos, entre los que hay que destacar la Ficha de Identificación. Así, una vez elaborado el Árbol de Problemas, se cuenta con la información básica para la identificación de una propuesta que conduzca a la formulación de un proyecto de cooperación para la búsqueda de financiamiento. Para muchas agencias de cooperación, una primera propuesta que contenga en términos generales, pero bastante claros, el contenido que pretendería desarrollar con un proyecto completo. Por lo mismo, es necesario también elaborar el Árbol de Objetivos y un primer borrador del Marco de Resultados (MdR) o de la Matriz del Marco Lógico (MML), porque solo así obtendremos nuestra jerarquía de objetivos y los resultados/actividades que conllevan, así como una primera estimación de los costos del proyecto. A continuación, se presenta un ejemplo de formato para una ficha técnica de una propuesta de proyecto. Figura 1. Ficha de Identificación de proyecto Fecha de presentación

En esta casilla se coloca la fecha de presentación/postulación a fondos. Título del proyecto Nombre con el que se identificará el proyecto. Evitar colocar nombres largos que parezcan objetivos. Duración del proyecto Duración en meses de la implementación. Incluir los meses en los que el proyecto se cerrará operativa y financieramente. Institución u organización imple- Nombre de la institución/organización que immentadora plementará el proyecto. Costo total en USD

Estimar un costo aproximado total.

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Aporte nacional

Aporte solicitado Persona de contacto

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Estimar aporte de la contraparte nacional, si la hubiere, tanto financiero como evaluado en horas-persona. Estimar el costo a solicitar al donante o a la fuente de financiamiento. Nombre: Cargo: Móvil: Email:

RESUMEN Descripción breve de la idea central de la propuesta. A quién va dirigida y cuál es el cambio esperado. I. Análisis del contexto Contexto socioeconómico y justificación de la intervención. II. Estrategia Descripción breve del enfoque de la intervención. III. Objetivos Nombrar el objetivo general y los objetivos específicos (EML), o bien el impacto y los resultados de desarrollo (MdR). IV. Alianzas Propuesta de socios estratégicos y locales de todos los sectores (gubernamental, académico, privado y civil; redes nacionales e internacionales). Fuente: elaboración propia.

Hay que destacar en este lugar que los formatos para la Ficha de Identificación y también el Documento de Formulación (véase la Unidad III de este módulo) pueden variar bastante en su terminología. Sin embargo, es muy importante saber que la lógica de intervención vertical y horizontal es la misma. No se pueden confundir los términos a lo largo de la formulación, para saber siempre en qué nivel de planificación nos encontramos. En el módulo 4 se hace la distinción de la terminología que repetimos a continuación para evitar confusiones:

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Enfoque de Marco Lógico (EML) Objetivo general

Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD) Impacto

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Variantes

Objetivo Global, Fin, Outflow

Objetivos específicos

Resultados para el Desarrollo

Propósitos, Outcome

Resultados

Productos

Outputs

Actividades

Acciones

Recursos

Insumos

Medios

Fuente: elaboración propia.

La información contenida en la ficha deberá convencer y justificar por qué es importante implementar un proyecto que contribuya a resolver el problema. Esta parte es esencial para que un potencial donante se interese por financiar el proyecto y lo considere un valor agregado a sus estrategias y planes de país donde el mismo tenga cooperación. Es por ello que la ficha tiene que ser la carta de presentación del proponente.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD En esta primera unidad hemos visto la importancia de contar con un instrumento que contenga la información básica necesaria a modo de resumen para la búsqueda de recursos para la posterior formulación e implementación de un proyecto de cooperación al desarrollo. Dicho instrumento es la Ficha de Identificación de un proyecto, y debe constituirse en la “tarjeta de presentación” de una expectativa de intervención a ser financiada por un donante (una agencia bilateral o multilateral, una ONG, etc.). Para ello, la ficha debe mostrar con claridad los objetivos que persigue el proyecto, describir de manera sucinta el contexto y los problemas que el proyecto pretende contribuir a resolver, los resultados, recursos necesarios y las principales actividades.

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UNIDAD II EL MARCO DE RESULTADOS

II.1. Objetivo de aprendizaje n Convertir el Árbol de Objetivos en un Marco de Resultados / Matriz de Marco

Lógico de manera que se encadenen dependiendo de su nivel de jerarquía. n Identificar mecanismos de seguimiento que indiquen si la implementación

está conduciendo al logro de los resultados. En esta etapa la idea del proyecto se convierte en un plan operativo para la ejecución. Es aquí cuando se da paso a la elaboración o construcción de la matriz de planificación. Esta matriz varía un poco en función del formato que utilice cada donante o cada institución, pero siempre responde a la misma lógica de relacionar objetivos y resultados, productos y actividades con recursos e indicadores. La figura 2 nos muestra un ejemplo clásico de una matriz de planificación, que consta de 4 columnas (lógica vertical) y 4 filas (lógica horizontal).

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Figura 2. Matriz de Planificación (Marco Lógico)

Fuente: CE (2001).

Como se observa en la figura, la matriz se compone de 16 casillas, cuyos aspectos más importantes, tal como se señala en CE (2002), se desglosan en niveles jerárquicos: n Por qué se ejecuta el proyecto (lógica de intervención). n Qué se espera lograr, cuáles son los objetivos generales o específicos (lógica

de intervención). n Cuáles son los resultados/productos que llevan a cumplir los objetivos (ló-

gica de intervención). n Cómo se miden los avances del proyecto, en qué medida se han logrado los

objetivos propuestos (indicadores). n Cómo se realizará el proyecto (actividades y medios). n Cuáles son los factores externos que influyen en el éxito del proyecto (hipó-

tesis). n Dónde se encuentra la información necesaria para valorar el éxito del pro-

yecto (fuentes de verificación). n Cuáles son los medios/insumos necesarios (recursos). n Cuánto costará el proyecto (costes, presupuesto).

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n Cuáles son las condiciones previas que deben realizarse antes del arranque

del proyecto (condiciones previas). Mientras, la figura 3 muestra un ejemplo de un proyecto de cooperación internacional del ámbito de la agricultura, pero esta vez no en la terminología de la Matriz de Marco Lógico, sino formulado como Marco de Resultados. Figura 3. Marco de Resultados Productos

Indicador

Fuente de da-

esperados

de pro-

tos

ducto

Producto 1.1. Programa de agricultura familiar diseñado e implementado

# de familias que aumentan en un XX% su rendimiento de cultivos alimenticios

Línea de base

Valor

Encuesta que elabora periódicamente el Ministerio de Agricultura

Año

Y familias

XXXX

Metas (según frecuencia de

Metodología y

recolección de datos)

riesgo de la re-

Año

Y+200

Final

colección de datos

Y+400

En coordinación con los entes del Gobierno local se recogerán datos de las encuestas periódicas. Riesgo: por ser entes públicos, podría haber retrasos en la recolección de datos.

Fuente: Marco de Resultados (PNUD, 2015).

II.2. Pasos para construir la lógica vertical Primero, se define la lógica de intervención, es decir, de los niveles de logro que contribuyen a los objetivos del proyecto (resultados/productos, según la matriz usada). Esto se hace a partir de la estrategia del proyecto, definida en la fase de análisis de la situación. Es decir, que, a partir de los diferentes niveles resultantes en el análisis de objetivos de la estrategia seleccionada, se plantean los objetivos (general y específico), los resultados y las actividades.

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Figura 4. Elementos para la construcción de la lógica vertical (EML)

Fuente: CE (2001).

Lo más importante en la planificación es mantener el nivel de jerarquía de la lógica de intervención, para no confundir los planos. En el módulo 4 se aprendió a transformar el Árbol de Problemas en el Árbol de Objetivos que sirve de base para definir los objetivos específicos de nuestro proyecto, los cuales conllevan al logro del objetivo general/impacto deseado. En el siguiente nivel de jerarquía, definimos los resultados/productos que contribuyen a cada objetivo específico y el conjunto de actividades que agrupa este nivel para lograrlos. Después se elaboran todos los soportes del sistema: los medios/insumos necesarios, los costos, el presupuesto detallado, el cronograma/Carta Gantt y el sistema de seguimiento y evaluación en su conjunto (véanse los párrafos 3 a 7 de esta unidad). Es pertinente que esta etapa se formule a partir de una concertación con los actores involucrados o participantes. En todo caso, es ideal que esta formulación pueda hacerse en un taller de planificación del proyecto o, si ello no es posible, en consulta con ellos. La metodología de tales talleres de planificación se remonta a los inicios del Enfoque de Marco Lógico que fue desarrollado en los años setenta en varias agencias de cooperación internacional (USAID, GIZ) y en el sistema de las Naciones Unidas. 22

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Ejemplo práctico del EML

Para ilustrar en la práctica los anteriores conceptos, tomaremos un ejemplo (pág. 58) del manual “El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos“(Camacho, H., Cámara, l., Cascante, R. y Sainz, H., 2001). En el ejercicio se muestra un diagnóstico de una situación problemática y un equipo de planificación que construye el diseño y la intervención para mejorar las condiciones de vida de los colectivos implicados. Para ello se ha efectuado: n Un análisis de distintos grupos implicados (pág. 61). n Un análisis de problemas - Árbol de Problemas (págs. 62 y 63). n Un análisis de objetivos de desarrollo - Árbol de Objetivos (págs. 64 y

65). n Un análisis de alternativas de intervención: análisis cualitativo de alter-

nativas (pág. 66) y análisis cuantitativo de alternativas (pág. 67). n La matriz de planificación del proyecto (págs. 68 y 69).

Este manual es una herramienta de trabajo que permite: Ejercitarse en las técnicas y pasos en la gestión de un proyecto tomando como referencia el EML. Basado en casos reales o como métodos didácticos, el manual citado presenta 10 ejemplos en los que se incluye un diagnóstico del caso, la identificación de los actores, la elaboración del árbol de problemas y objetivos, el análisis de alternativas, y, finalmente, completar la matriz de planificación. Asimismo, en el texto se incluye como anexo una lista de comprobación, que nos sirve para valorar la calidad, el diseño y puede ser una guía de orientación para no olvidar los elementos necesarios en la formulación de proyectos de cooperación internacional. El manual se encuentra disponible en este enlace:

teca.hegoa.ehu.eus/registros/11236

http://biblio-

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II.3. La formulación de indicadores Los indicadores son señales de cambio en el camino hacia el desarrollo. Describen la forma de rastrear los resultados buscados y son fundamentales para el seguimiento y la evaluación (PNUD, 2009). Determinan, gracias al establecimiento de metas, en qué medida el proyecto está cumpliendo o ha cumplido con lo planeado. Se requieren diferentes tipos de indicadores para evaluar los niveles de avances hacia los resultados. n Indicadores de impacto. Que denoten cambios en la vida de las personas

(nivel de objetivo general). n Indicadores de efectos. Que denoten cambio institucional, valores, leyes.

Asociados con el desempeño institucional, nuevas instituciones (nivel de objetivos específicos). n Indicadores de resultados. Que denoten cambio operacional: productos y

servicios, conocimiento, destrezas. Es responsabilidad del proyecto obtener estos indicadores (nivel de resultados/productos). Para el correcto diseño de los indicadores, se usa la herramienta SMART: n Specific/Específico: ¿Es el indicador lo suficientemente específico como para

medir avances hacia los resultados? n Measurable/Medible: ¿Es el indicador una medida clara y confiable de los re-

sultados? n Achievable/Asequibles: ¿Son realistas los resultados para los que el indica-

dor busca registrar avances? n Relevant/Pertinente: ¿Es el indicador pertinente para los efectos y produc-

tos buscados?

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n Time-related/Limitados por el tiempo: ¿Están los datos disponibles con un

esfuerzo y costes razonables? Figura 5. Diseño de los indicadores

CARACTERÍSTICAS •Describe los objetivos del proyecto en términos de cantidad, de calidad, de grupo(s) meta(s), de tiempo y de localización. •Explicitar: sacar afuera lo implícito. Expresar claramente lo que se entiende. •Verificar: Probar.

•Son características observables de los objetivos. •Son objetivamente verificables por medios externos. •Central: Debe medir lo esencial (o el núcleo). •Plausible: Lo que mide el indicador debe ser atribuible al proyecto. •Objetivo: No debe depender de otras mediciones. •Económico: No debe ser costoso obtenerlo.

•QUIÉN o PARA QUIÉN: Los beneficiarios o grupo objetivo. •DÓNDE: Lugar. •CUÁNDO: Tiempo. •QUÉ: Lo que pretende solucionar. •CÓMO o DE QUÉ TIPO: Efecto o calidad. •CUÁNTO: Volumen o Cantidad.

COMPONENTES

FUNCIONES

Fuente: Tutistar-Rosero (2015).

Tabla 2. Componentes para el diseño de un indicador Componentes

Ejemplo

1. ¿Qué? Objeto

Productos agrarios (arroz, hortalizas, ganados)

2. ¿Para quién? Beneficiarios

Vecinos de las comunidades A y B

3. ¿Cuánto? Volumen

Superior al 120% de la producción actual

4. ¿Cómo? Calidad

Que no baje la calidad actual

5. ¿Cuándo? Tiempo

Para el año 2018

6. ¿Dónde? Lugar

En las comunidades A y B

Fuente: APC (2012a), Módulo 5: Aspectos claves a considerar en la estructuración y puesta en marcha de proyectos de cooperación internacional al desarrollo.

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El indicador para el anterior ejemplo podría redactarse de las siguientes maneras: n En el año 2018, la producción anual de arroz, hortalizas y ganado de las comuni-

dades A y B es superior al 120% de la producción actual, sin bajar su calidad. n Alcanzar más de un 120% de la producción anual actual de arroz, hortalizas y gana-

dos en las comunidades A y B para el año 2018, sin bajar su calidad.

II.4. Línea de base y metas Al haber identificado los indicadores, se establecerá la línea de base y las metas para el nivel de cambio que se pretende. Por tanto, la línea de base y las metas deben estar claramente alineadas con el indicador, utilizándose la misma unidad de medida. Una vez esté establecida la línea de base, habrá que fijar la meta, que dependerá normalmente de la duración del proyecto y de las intervenciones y actividades. Con la información de diagnóstico es posible identificar valores que sean el punto de partida para los sujetos de cambio y con la implementación del proyecto podremos medir el cambio o impacto esperado. Los datos básicos establecen un punto de referencia a partir del cual medir el cambio. Es recomendable que la línea de base se desarrolle desde el inicio del proyecto y destinar recursos para elaborarla adecuadamente. Ello permitirá una mejor evaluación del impacto del proyecto con relación a la situación inicial. Las metas podrán ser intermedias para cada año, y la meta total al finalizar la implementación del proyecto.

II.5. Medios de verificación Los medios o fuentes de verificación son elementos claves para la implementación del proyecto en un contexto específico. Proveen la información necesaria para poder hacer un seguimiento basado en evidencias, aunque también puede haber evidencia 26

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proveniente de percepciones de los beneficiarios o socios en la implementación obtenida a través de encuestas o entrevistas. Las fuentes deberán ser confiables, objetivas, fáciles (y por tanto económicos) de obtener. Si no se define con claridad el tipo de evidencia necesaria para comprobar el logro de los resultados y no se estiman las implicaciones y los costes en los que se incurrirán para poder recoger la evidencia, es posible que el proyecto tenga el riesgo de no alcanzar los resultados. Las evidencias ayudan a hacer una buena rendición de cuentas a los socios beneficiarios y a los donantes del proyecto de cooperación. Cada proyecto de cooperación, además, debe generar instrumentos para medir el avance o la satisfacción de los beneficiarios a través de encuestas, censos de producción, censo de almacenamiento de alimentos en casa de las familias, entre otros. Es importante que los implementadores del proyecto trabajen en coordinación con funcionarios de las instituciones con presencia en el territorio y con quienes se tenga mayor relación por las competencias sectoriales de cada institución, además de trabajar en estrecha relación y coordinación con personal de los gobiernos locales en cuya jurisdicción se esté implementando el proyecto. Idealmente todas estas acciones deben estar contenidas en un Plan de Monitoreo y Evaluación. En el módulo 6 de este curso se abordarán con mayor detalle los instrumentos para la recogida de información que permita el seguimiento. Todo proyecto idealmente debe que ser evaluado durante y posteriormente a su implementación. Es recomendable realizar al menos una evaluación intermedia para revisar si la implementación va en el camino planeado o, por el contrario, es necesario replantear su implementación para corregir ciertas desviaciones que pudieran haberse dado en la etapa de implementación evaluada. Toda evaluación debe tener carácter formativo y correctivo, además de determinar las lecciones aprendidas, buenas o no tan buenas, para compartirlas con los actores involucrados.

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II.6. Riesgos y supuestos Para garantizar el éxito del proyecto es necesario identificar situaciones que podrían poner en riesgo el alcance de los resultados. Para esto, es necesario identificar ciertas condiciones preestablecidas o supuestos que deberán existir para que puedan darse o alcanzarse los resultados. Algunos supuestos a considerar son los relacionados con las instituciones locales, como los gobiernos locales, que deberán estar involucrados y apropiados al proyecto para que luego sean los funcionarios de estas instituciones los que adopten las buenas prácticas y continúen implementándolas. Para reducir el riesgo, es necesario implementar ciertas acciones que requerirán de recursos y de un plan para lograr que haya un grado de apropiación adecuado en las autoridades y funcionarios. Los recursos necesarios para la implementación del plan de reducción de riesgos se tendrán que obtener de los propios recursos del proyecto e incluirlos en la matriz de planificación. Habrá ciertas situaciones que se presenten y que no se tenga el control desde el proyecto para poder reducirlas, en este caso no deberán ser consideradas como riesgos, puesto que no depende del proyecto su reducción o desaparición, sino de otros actores y factores externos. En el caso de las acciones desarrolladas con familias, el empoderamiento de las personas es fundamental para que haya sostenibilidad y apropiación. Este supuesto es posible consolidarlo con actividades de concienciación y promoción del proyecto, destinando recursos para dichas acciones. Un riesgo importante que podría evitar el alcance de los resultados de un proyecto son cambios en el Gobierno central, regional y local del país contraparte, ya que con ello se peligra la voluntad política de seguir con las estrategias de cambio iniciadas. También la migración de personas a otras regiones dentro o fuera del país por falta de oportunidades de empleo o acceso a medios de vida puede cambiar las condiciones para desarrollar un proyecto de cooperación. Esta situación se exacerba debido a los efectos del cambio climático, que se está convirtiendo en una de las razones principales de migraciones internas y externas, especialmente en los países de menor grado de desarrollo.

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II.7. Mecanismos de gobernanza del proyecto Para conseguir que haya un involucramiento de todos los actores claves que participan en el proyecto es necesario establecer ciertos mecanismos de coordinación y de toma de decisiones en los que participen los actores relevantes. Todo proyecto deberá tener una Junta o un Comité de Proyecto en la que participen representantes de las instituciones contrapartes al más alto nivel, además es sano que dicha Junta o Comité la integre un miembro de la institución rectora de la planificación en el país y también que haya representación de la institución donante. Dependiendo del nivel de intervención que tenga el proyecto, si hay relación con las instituciones sectoriales será necesario establecer dos niveles de Junta, nivel nacional y nivel territorial. En el nivel territorial los integrantes de la Junta o Comité Gerencial serán las autoridades locales y los/as representantes de las instituciones sectoriales que participan en el nivel directivo nacional, y el gerente del proyecto. El rol principal de las Juntas/Comités es supervisar el avance del proyecto y tomar decisiones importantes cuando sea necesario. Otro rol es de apoyo a la gestión e incidencia política, para realizar gestiones a nivel político en aquellos casos en que la falta de acción de alguno de los involucrados pueda poner en riesgo o generar retrasos en la implementación. Además de establecer las Juntas antes descritas, es una buena práctica integrar una unidad técnica de coordinación que liderará el gerente del proyecto.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD En esta unidad se nos mostró cómo ir construyendo un Marco de Resultados/una Matriz de Marco Lógico, identificando la lógica de intervención y los recursos necesarios para la implementación de un proyecto. Basados en las metodologías EML/GpRD, se establece cómo a partir de una situación de base, identificada en la línea de base, es posible ir alcanzando cambios y que los mismos puedan ser monitorizados mediante los indicadores de desempeño. Además, vimos que mediante los indicadores es posible trazarse metas que contribuyan al logro de los resultados. El Marco de Resultados o la Matriz del Marco Lógico es la base (hoja de ruta) para la implementación de un proyecto y debe indicar los medios de verificación que confirmen que se están logrando los resultados con evidencias objetivamente verificables. Con la información de esta matriz de planificación —ojalá consensuada con representantes de todos los stakeholders— se puede proceder a cumplimentar el Documento de Formulación oficial para el donador y la Ficha de Identificación del proyecto.

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UNIDAD III EL DOCUMENTO DE FORMULACIÓN

III.1. Objetivo de aprendizaje n Comprender cómo, a partir del Marco de Resultados, se acomete la formu-

lación de manera lógica de la ruta del proyecto. n Elaborar el Documento de Formulación, a fin de que el proyecto cuente con

una herramienta bien diseñada, en la que estén presentes todos los elementos necesarios para su implementación, monitoreo y evaluación.

III.2. El Documento de Formulación Cada donante, así como cada agencia de cooperación latinoamericana, dispone de su propio formato de documento de formulación. Sin embargo, dichos formatos suelen tener un elevado nivel de coincidencia en cuanto a los principales elementos que incluyen. En el presente módulo hemos optado por un formato que tiene un altísimo nivel de similitud con el del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la Unión Europea y otras fuentes. Siguiendo el índice presentado, se incluyen indicaciones para la adecuada cumplimentación del modelo; donde es considerado aclaratorio, se agrega un ejemplo. Ya que este formato es el resumen general del proyecto a presentar, tiene

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que ser elaborado después de haber construido la Matriz de Marco Lógico/el Marco de Resultados. Sólo así se logra la coherencia deseada entre el contexto, la problemática, la estrategia de intervención, sus resultados, objetivos e impactos deseados. Nótese bien que en el formato que usamos, la primera parte (Resumen de la Intervención) podría servir también como una Ficha de Identificación para presentar el proyecto ante diferentes fuentes de financiamiento.

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MODELO DE DOCUMENTO DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS A. RESUMEN DE LA INTERVENCIÓN ............................................................................ 34 B. DESCRIPCIÓN DE LA INTERVENCIÓN....................................................................... 35 1. TÍTULO DE LA INTERVENCIÓN ......................................................................... 35 2. IMPORTES ........................................................................................................ 35 3. ÁREA GEOGRÁFICA .......................................................................................... 35 4. BENEFICIARIOS DE LA INTERVENCIÓN .......................................................... 36 5. LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN ........................................................................ 36 6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................... 37 7. SOCIOS.............................................................................................................. 37 8. ÁMBITO ESTRATÉGICO EN EL QUE SE INSERTA LA INTERVENCIÓN ............ 38 9. PROBLEMÁTICA A ABORDAR ......................................................................... 39 10. COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS INTERVENCIONES ............................. 40 11. RIESGOS ........................................................................................................... 40 12. INDICADORES, FUENTES DE VERIFICACIÓN Y METAS DE DESEMPEÑO ..... 40 13. SISTEMA DE SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS ......41 14. SOSTENIBILIDAD ............................................................................................ 42 15. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD .......................................................................... 43 16. PRESUPUESTO................................................................................................ 43 C. ANEXOS ..................................................................................................................... 45 ANEXO 1: FORMATO BASE DE CRONOGRAMA Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES ......................................................................................... 45 ANEXO 2: FORMATO BASE DE PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES ................... 46 ANEXO 3: FORMATO BASE DE PRESUPUESTO PARA ACCIONES DE COOPERACIÓN TÉCNICA ..................................................................................... 47

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A. RESUMEN DE LA INTERVENCIÓN (máximo dos páginas) n TÍTULO DE LA INTERVENCIÓN: El título del proyecto debe ser conciso y re-

coger sintéticamente el propósito de la intervención y la forma de ejecución. Se deben evitar títulos muy largos que resumen los objetivos del proyecto. Ejemplo: Formar capacidades en la Salud Pública de Chile. n PRESUPUESTO: Indicar la aportación financiera del donante a este proyecto

y el monto total de todo el presupuesto. Si se propone un desembolso plurianual, añadir el desglose por año. Indicar también el porcentaje de costes indirectos. Se anexa el presupuesto detallado del que se entiende cómo se construyen los montos. n ÁREA GEOGRÁFICA: País/es y localidad/es donde el proyecto se desarrolla. n RESUMEN DEL PROYECTO: Describir la intervención brevemente y con la

mayor claridad, especificando su finalidad, los productos y las actividades más relevantes. n PLAZO DE EJECUCIÓN: Duración prevista del proyecto en meses. Incluir el

tiempo que se necesita para cerrar, rendir cuentas y evaluar. n ENTIDAD RECEPTORA: Institución/Organización receptora de la coopera-

ción. n BENEFICIARIOS DIRECTOS: Indicar el grupo objetivo al que se dirige la inter-

vención, los beneficiarios directos que se benefician del proyecto. n TIPO DE INTERVENCIÓN: Indicar si pertenece o si incluye alguna de las si-

guientes modalidades: ayuda programática, cooperación triangular, cooperación técnica (en este último caso, especificar tipología1). Indicar, en su

Tipologías posibles en los proyectos de cooperación técnica: - Misiones/Consultorías/Asistencias Técnicas de expertos de todos los sectores (instituciones públicas, de la sociedad civil, gremios empresariales o de la academia). - Talleres/Seminarios/Reuniones formativas/Capacitaciones.

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caso, si es ayuda financiera, en especie o mixta. Si la cooperación se inserta dentro de un acuerdo existente para su financiación desde la UE, indicarlo, especificando el acuerdo en cuestión. n PROGRAMA REGIONAL O TEMÁTICO: Indicar, si procede, si la intervención

se encuadra dentro de un programa institucional del donante.

B. DESCRIPCIÓN DE LA INTERVENCIÓN 1. TÍTULO n Indicar el título de la intervención, que debe ser conciso, y recoger sintética-

mente el propósito de la intervención y su forma de ejecución. Evitar generalidades como “Aumento de…”, “Aporte a la reducción de…”, “Fortalecimiento institucional de…”, etc.

2. IMPORTES n Indicar el resumen del presupuesto adjunto:

Monto total del proyecto. Desglose de aportaciones: donante, socios. En caso de preverse desembolsos anuales de la aportación del donante, indicar la previsión de anualidades. Importe dedicado a cooperación técnica (en su caso). Porcentaje de costes indirectos.

3. ÁREA GEOGRÁFICA n Indicar las áreas geográficas en las que se va a trabajar justificando el motivo

por el que se decide trabajar aquí.

Visitas/Pasantías de funcionarios o directivos de todos los sectores (instituciones públicas, de la sociedad civil, gremios empresariales o de la academia). Otros (especificar).

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4. BENEFICIARIOS DE LA INTERVENCIÓN n Indicar las personas destinatarias de la intervención, tanto beneficiarios fi-

nales como directos. Los datos se deben dar, siempre que sea posible, en número y desglosados por género y por las características que se consideren pertinentes. n Beneficiarios finales: Son las personas que se benefician por la intervención;

es decir, el grupo de personas para quienes se pretende contribuir a la mejora de sus condiciones de vida. Con frecuencia solo se puede hacer una estimación aproximada de los beneficiarios finales. Ejemplo: Todos los habitantes de las comunas que se atienden en el Hospital Calvo Mackenna. n Beneficiarios directos: Son aquellas personas que participan directamente

en el proyecto y, por consiguiente, se benefician de su implementación. Ejemplo: el personal del Hospital Calvo Mackenna que se va a formar. n En algunas ocasiones coincidirán con los beneficiarios finales, pero por lo

general no. Se trata de las personas a las que se espera fortalecer a través de la intervención2. n En intervenciones humanitarias resulta fundamental conocer los criterios de

selección de las personas beneficiarias en base a su condición de vulnerabilidad y los datos desglosados por sexo y edad.

5. LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN n Objetivo general (OG): Objetivo último al cual la intervención pretende con-

tribuir y que corresponderá al nivel del Marco de Resultados del programa

En caso de duda sobre cómo contabilizar los beneficiarios, véase AGRICULTURE AND RURAL DEVELOPMENT DEPARTMENT. THE WORLD BANK. Preparing and using project profiles, Roma, 2005. http://www.fao.org/docrep/009/a0322e/a0322e04.htm

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inmediatamente superior. Ejemplo: Contribuir a la modernización del Estado de Chile. n Objetivo específico (OE): Objetivo que la intervención se compromete a lo-

grar cuando ésta finalice. Detallar el nivel del Marco de Resultados del programa en el que se sitúa. Ejemplo: Formar capacidades en la Salud Pública de Chile. n Resultados (R): Niveles de la MML del programa inmediatamente inferiores

al objetivo específico de la intervención. Normalmente se trata de bienes y servicios o entregables de la intervención que se prevén como consecuencia de las actividades a ejecutar. Ejemplo: Fortalecer los procesos de atención en los cinco hospitales públicos más concurridos de Chile. n Actividades (A): Para cada resultado previsto, indicar las actividades princi-

pales que se realizarán para lograrlo. Ejemplo: Instalación de un mecanismo de atención online para pedir hora de exámenes clínicos.

6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES n Cronograma de actividades: Momento previsto para la entrega de los resul-

tados esperados a la finalización de cada grupo de actividades. Incluir en el cronograma las actividades principales de seguimiento de la intervención. n Asignación de responsabilidades operativas: Señalar para cada actividad

quién será la principal entidad, entidades o personas responsables de su ejecución.

7. SOCIOS n Entidad receptora de la cooperación: Indicar la entidad que recibe los fon-

dos. Indicar si la entidad es también ejecutora del proyecto.

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n Contrapartes y socios locales: Indicar las contrapartes con las que se plan-

tea trabajar, el papel que desempeñan en el proyecto y las fortalezas de la institución responsable de su implementación. n Otros actores involucrados: Indicar si se va a trabajar con otros grupos y/o

instituciones con los cuales se establece una coordinación efectiva (instituciones de Gobiernos locales, universidades, empresas, organizaciones de la sociedad civil, redes de trabajo temático). Ejemplo: Consultorios de atención primaria, Centros Médicos privados, empresas del sector de salud y farmacéutico, ONG de Salud Mental, Red de Salud Infantil, etc.

8. ÁMBITO ESTRATÉGICO EN EL QUE SE INSERTA LA INTERVENCIÓN n Ámbito estratégico: Especificar el ámbito estratégico en el que se enmarca

la intervención, indicando el objetivo al cual el proyecto contribuye, teniendo en cuenta los ODS. n En caso de intervenciones de Acción Humanitaria, incluir resultados a los

que contribuye recogidos en los Planes Operativos Anuales humanitarios del área geográfica. n Coherencia con las políticas del país socio: Especificar brevemente la cohe-

rencia de la intervención con las prioridades de las políticas de desarrollo del país socio (alineación). n Coherencia con los principios humanitarios fundamentales: En el caso de la

Acción Humanitaria, explicar la coherencia de la intervención con los principios de humanidad, neutralidad, imparcialidad e independencia recogidos en los consensos internacionales. n Ámbito sectorial de la intervención: Indicar, en el cuadro que se presenta a

continuación, a qué sectores contribuye el proyecto y en qué porcentaje, de acuerdo a la clasificación sectorial (CRS) del Comité de Ayuda al Desarrollo

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de la OCDE. Indicar también las metas de los Objetivos de Desarrollo Sustentable correspondientes.

CAD

CRS

Porcentaje del presupuesto

ODS al que contribuye

Meta ODS

Ejemplo CAD 120 Salud

CRS 13030 Planificación Familiar

35%

ODS 3 Meta 3.7 Salud y Bie- Para 2030, garantizar el acceso universal a nestar los servicios de salud sexual y reproductiva, incluidos los de planificación de la familia, información y educación, y la integración de la salud reproductiva en las estrategias y los programas nacionales.

Relación de los códigos CAD/CRS vigente en: https://infoaod-info.maec.es/shared/cms/docs/anexos/Anexo_3a.pdf La relación de los ODS y sus metas se puede consultar en http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivosde-desarrollo-sostenible/

9. PROBLEMÁTICA A ABORDAR n Problemática a abordar: Describir de forma breve y genérica la problemá-

tica a la que la intervención pretende dar respuesta y sus causas principales. n Alternativa de solución propuesta: Explicar los criterios que han llevado a

seleccionar la estrategia en la que se fundamenta la intervención frente a otras posibles estrategias de abordaje de la problemática descrita. n Identificación: Incluir una breve descripción del proceso de identificación

del proyecto (diagnóstico, levantamiento de información, análisis, etc.). n Participación de los colectivos implicados: Explicar de forma resumida

cómo el grupo meta ha participado en la identificación y cómo se espera que

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participe en la propia ejecución y seguimiento de la intervención (apropiación).

10. COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS INTERVENCIONES n Complementariedad: Hacer referencia, si procede, a la complementariedad

con otras intervenciones de otros donantes, del Gobierno nacional, etc. (armonización). Referir también las lecciones aprendidas de estas otras intervenciones aprovechables en ésta.

11. RIESGOS n Identificar los riesgos más relevantes que en cada caso se estima que pue-

dan comprometer el logro del objetivo específico y/o los resultados. Ejemplo: Cambio de autoridades en el Hospital Calvo Mackenna después de las elecciones municipales. n Indicar cuáles son las acciones previstas para la gestión de cada uno de los

riesgos identificados. Ejemplo: Trabajo de lobby con las nuevas autoridades.

12. INDICADORES, FUENTES DE VERIFICACIÓN Y METAS DE DESEMPEÑO n Mostrar la relación entre los objetivos y resultados a alcanzar con los recur-

sos destinados para ello, así como la forma de medir el progreso e impacto. No se incluyen indicadores para medir el grado de avance de las actividades, únicamente de objetivos y resultados. n Si la intervención se ha diseñado en el marco de un programa más amplio,

regional o global, debería incluir al menos un indicador de los disponibles en ese programa. No siempre es fácil encontrar un indicador que permita, en el marco de una intervención, la medición del avance del objetivo general. Si no es posible, no incluir indicadores del objetivo general.

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Indicador

Línea de base (al inicio de la intervención)

Fuentes de verificación

Metas intermedias3

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Metas al final de la intervención

Objetivo general …. Objetivo específico …. Producto 1 …. Producto 2 ….

n Indicadores principales para el seguimiento y la evaluación de la interven-

ción: Habrán de incluirse los indicadores que se utilizarán para medir el grado de desempeño y avance de la misma para cada objetivo y resultado previsto. n Línea de base y metas: Indicar las metas (cuantificación y temporalización

de los indicadores seleccionados) que se prevén alcanzar al final de la ejecución del proyecto. Detallar al menos las metas correspondientes a los productos que entregará la intervención. Si se dispone de la información en el momento de formulación de la propuesta, indicar también la línea de base (valor actual del indicador). n Fuentes de verificación: Indicar las fuentes a utilizar para la verificación de

la medición de los indicadores.

13. SISTEMA DE SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS n Especificar los mecanismos previstos para el seguimiento interno de la eje-

cución técnica y presupuestaria de la intervención, en particular las herramientas de seguimiento que se utilizarán, su periodicidad, las instancias o unidades responsables de llevarlo a cabo. Indicar cómo será la participación

En el caso de intervenciones de una duración superior a los 18 meses, incluir metas intermedias.

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del grupo meta en el seguimiento de la intervención. Ejemplo: Encuesta de satisfacción entre las familias usuarias del Hospital Calvo Mackenna. n Especificar asimismo si está previsto realizar alguna evaluación de la inter-

vención durante o al final de su ejecución, así como el tipo de evaluación que se espera llevar a cabo (interna, externa, mixta, etc.). n Describir brevemente los mecanismos de rendición de cuentas en cuanto a

la utilización de los recursos y la rendición de cuentas a la ciudadanía en cuanto a los progresos realizados en relación con la intervención. n Indicar si la intervención contempla medidas de difusión de los principales

logros y lecciones aprendidas de la intervención que se puedan aplicar a contextos similares en tiempo y forma (visibilidad y gestión de conocimientos).

14. SOSTENIBILIDAD n Describir de forma muy breve los factores que pueden afectar a la sosteni-

bilidad del proyecto e indicar qué medidas se piensan tomar para promoverla: -

Políticas de apoyo y medidas complementarias del Gobierno. Capacidades institucionales y de gestión. Aspectos socioculturales/participación/diversidad/inclusión. Enfoque de género. Tecnología apropiada. Factores ambientales. Aspectos económicos y/o financieros. Involucración del grupo meta. Enfoque de Derechos Humanos.

n Mecanismos de transferencia: Explicar cómo está previsto organizar la

transferencia de la intervención a los socios o contrapartes locales (entidad que tendrá la responsabilidad y titularidad de las operaciones una vez concluya la ejecución, propiedad de los activos generados por el proyecto, etc.).

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n En el caso de intervenciones de acción humanitaria es importante especifi-

car la estrategia de salida o la transferencia a procesos de cooperación para el desarrollo.

15. GESTIÓN DE LA SEGURIDAD n Seguridad en el terreno: En zonas afectadas por situaciones de violencia e

inseguridad o de amenazas contra la salud, especificar las medidas contempladas para la seguridad del personal incluyendo formación y capacitación del mismo. n Protocolo de seguridad de la organización: Especificar si la organización eje-

cutora de la intervención tiene un protocolo de seguridad e incluir el link al mismo.

16. PRESUPUESTO n Presupuesto por actividades: Detallar las fuentes de financiación previstas,

desglosando las aportaciones locales (de los beneficiarios en su caso, del socio local u otras aportaciones públicas o privadas) y de la cooperación internacional (el donante y los cofinanciadores), especificando los costos y quién los asume. Se adjunta modelo en ANEXO 2 como orientación. n Presupuesto por partidas: Desglosar costes directos e indirectos, especifi-

cando el porcentaje de costes indirectos. No existe un formato común a seguir. Los costes directos son aquellos ligados directamente a la ejecución. Se pueden desglosar los costes directos entre gastos de personal, arrendamientos propios del proyecto (no sedes de organizaciones), viajes y desplazamientos, servicios y suministros propios del proyecto (se incluyen las evaluaciones y auditorías), gastos de inversión propios del proyecto (adquisición de terrenos, construcciones, equipos y materiales, etc.). 43

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Los costes indirectos son aquellos propios del funcionamiento regular de la entidad que ejecuta el proyecto, que sirven de sostén para la ejecución de la intervención (gastos de alquileres de sedes de organizaciones, de funcionamiento, de equipamiento, etc.). En este ítem es muy importante incluir la valoración de sueldos. n Desglose de anualidades (en su caso). n Previsión de ejecución por año de la aportación del donante (en su caso). n Personal que ha intervenido en la formulación: (Nombres y cargos).

Producto(3 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 ETC

Producto(2 A2.1 A2.2 A2.3 A2.4

Producto(1 A1.1 A1.2 A1.3 A.1.4

AÑO,1 3T

AÑO,2 3T 4T

AÑO,3 3T 4T

ENTIDAD RESPONSABLE ROL QUE DESEMPEÑARÁ DE,CADA,ACTIVIDAD EN,LA,EJECUCIÓN

ANEXO 1. FORMATO BASE DE CRONOGRAMA Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

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C. ANEXOS ANEXO 1: FORMATO BASE DE CRONOGRAMA Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

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Donante

Cofinanciador 1

Cofinanciador 2 Etc.

Aportante 1

Aportante 2

Aportaciones locales

(*) Desglosar en este epígrafe todos los costes del proyecto que no se pueden asignar con claridad a un producto determinado, por ejemplo, costes de seguimiento, gastos de oficina, personal de dirección y administración del proyecto, etc.

En % sobre el total

Total

Gastos coordinación y gestión (*)

ETC.

A3.4

A3.3

A3.2

A3.1

Producto 3

A2.4

A2.3

A2.2

A2.1

Producto 2

A1.4

A1.3

A1.2

A1.1

Producto 1

Coste total

Aportaciones de la cooperación internacional

ANEXO 2. FORMATO BASE DE PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

Etc.

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ANEXO 2: FORMATO BASE DE PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

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Año 1

Año 2

Año 3

Módulo 5

Etc.

TOTAL

Previsión ejecución de presupuesto donante

ANEXO 3: FORMATO BASE DE PRESUPUESTO PARA ACCIONES DE COOPERACIÓN TÉCNICA

ANEXO 3. FORMATO BASE DE PRESUPUESTO PARA ACCIONES DE COOPERACIÓN TÉCNICA Concepto Honorario expertos

Unidad días/experto

Nº Unidades nº días

Coste Unitario

Coste Total

coste por día

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Gestión de Proyectos de Coop. Intern. para el desarrollo en América Latina y el Caribe

Módulo 5

Resumen del módulo Durante el desarrollo de este módulo hemos visto cómo identificar un proyecto de cooperación al desarrollo, tomando como base la información de un diagnóstico. En la práctica se recurre a información secundaria proveída por las instituciones de planificación y estadística de los países. Lo ideal es realizar el diagnóstico participativamente e involucrar a los actores locales y las partes interesadas (stakeholders) que pudieran ser socios potenciales en la formulación e implementación de un proyecto de cooperación. En el primer paso se identifica el problema central, utilizando la técnica del Árbol de Problemas, analizando las causas y los efectos del principal problema. En la práctica, este ejercicio se debe realizar participativamente, incluyendo a todos los actores de interés, garantizando que haya participación de sectores tradicionalmente excluidos bajo el concepto de que nadie se quede fuera del análisis. En el segundo paso, se transforma el Árbol de Problemas en un Árbol de Objetivos. Se identifican los objetivos específicos del proyecto así como los resultados que contribuyen a lograrlo. Para cada resultado, se identifican actividades pertinentes a desarrollar y los recursos necesarios para ello, para posteriormente elaborar un presupuesto detallado del proyecto. En este paso se considera también la inclusión de los enfoques transversales de sostenibilidad (social, medioambiental y económica), así como el trabajo con alianzas. En el tercer paso se construye el sistema de seguimiento y evaluación, fijando indicadores, medios de verificación, la línea base y las metas del proyecto, así como los riesgos, supuestos y posibles amenazas. Se establece qué tipo de evaluación se hará en qué momento de la implementación y después del cierre del proyecto. Se hizo énfasis en la Unidad I del módulo en que la identificación correcta del problema central es clave para que se formule un proyecto que sea pertinente, coherente y sostenible con el contexto y el territorio seleccionado. De ahí que el involucramiento de todos los representantes de los sectores claves contribuye a garantizar 48

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el éxito del proyecto. También se resaltó que un proyecto de cooperación al desarrollo por sí solo no resolverá el o los problemas identificados como centrales, de ahí la importancia de coordinar con actores nacionales, locales y redes de todos los sectores para complementar y generar sinergias para el alcance de los resultados, contribuyendo a la aplicación de políticas públicas vigentes en el país. Una buena Ficha de Identificación que presente con claridad la idea del proyecto representa el punto de partida para la postulación ante una fuente financiera. La buena formulación del proyecto demuestra que generará cambios a futuro en los grupos meta y que contribuirá a mejorar las condiciones de desarrollo humano de las personas más desfavorecidas y vulnerables del país socio. Se mostró que los principios de la Declaración de París y la Agenda para el Desarrollo Eficaz tienen que estar subyacentes a toda la formulación de un proyecto de cooperación internacional.

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Módulo 5

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