IMRREG3 MODULO 5 by Ceddet

MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIÓN COMERCIAL 3ª EDICIÓN

MÓDULO 5

GESTIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN: DESAFÍOS Y BENEFICIOS

AUTOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) COORDINADOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) AUTORA DEL MÓDULO Mary Amalia Vásquez Murillo, ExDirectora de Planeación Estratégica de Proexport(2003-2006), Delegada de Colombia ante la Organización Mundial de Comercio (2009-2014) y Jefe de Planeacion en dos ocasiones del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo COORDINACIÓN PEDAGÓGICA Y DE EDICIÓN El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www. indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

3ª EDICIÓN Copyright ©2016 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice Índice de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Índice de Tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Presentación del módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Preguntas orientadoras de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 UNIDAD I. HACIA UNA CULTURA ORIENTADA A RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . 6 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 I.1. Determinación clara de los objetivos del cambio, de la visión y la estrategia . 6 I.2. Liderazgo y Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 I.3. Capacitación y directrices para todo el personal y los gerentes . . . . . . . . . . . . 14 I.4. Plan de comunicación y Plan de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 I.4.1. Plan de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 I.4.2. Plan de Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 UNIDAD II. GESTIONANDO EL CAMBIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 II.1. Gestión de la oposición o resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 II.2. Reconocimiento Externo e Interno de logros y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . 25 II.3. Integración de resultados en el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Material complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

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Índice de Figuras Figura 1.1. Planeación Estratégica MINCIT Colombia 2006-2010 Figura 1.2. Estrategia Internacionalización de la Economía - MINCIT Figura 1.3. Ejemplo Hoja De Ruta de Cada Iniciativa - MINCIT Figura 1.4. Metodología de Trabajo Planeación Estratégica - MINCIT Figura 1.5. Liderazgo y Proceso de cambio – NTZE Figura 1.6. Resumen PSM - Proexport Selling Methodology Figura 1.7. Esquema de compensación variable y política de incentivos KOTRA Corea

Índice de Tablas Tabla 1.1. Iniciativas Liderazgo y proceso de cambio

Tabla 1.2. Modelos de Compensación Variable en OPCs

Glosario BENCHMARKING: Análisis comparativo CRM: Customer Relationship Management INVERSIÓN “GREENFIELD”: Se refiere a proyectos de inversión extranjera directa de planta nueva, es decir un proyecto de inversión que requiere la creación un nuevo proyecto, nuevas instalaciones operacionales y nuevos puestos de trabajo. MINCIT: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia OPC: Oficinas de Promoción Comercial PyMEs: Pequeñas y Medianas Empresas

Presentación del módulo Volcarse hacia una cultura orientada a resultados implica un importante cambio organizacional. Este proceso de transición será exitoso en la medida que “contagie” a

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toda la organización y que se instale en todos los niveles y en la cultura organizacional. Para esto, es importante atender 7 factores principalmente: 1. Determinación clara de los objetivos del cambio, de la visión y la estrategia. 2. Liderazgo y Dirección. 3. Capacitación y directrices para los gerentes y todo el personal. 4. Plan de comunicación y plan de implementación del Modelo. 5. Gestión de la oposición o resistencia al cambio. 6. Reconocimiento Externo e Interno de logros y resultados. 7. Integración de resultados en el aprendizaje.

Objetivos generales En este módulo, los participantes tendrán como objetivo comprender el proceso de cambio que implica implementar un sistema de medición de resultados en la OPC. Tanto la implementación gradual como el uso de estos sistemas implican un cambio fundamental en la forma en que se gerencia la organización. En muchos casos, la adopción de un sistema como éste implica un cambio importante en la cultura organizacional. Con el apoyo de ejemplos concretos, se analizará el papel de los dirigentes y el liderazgo que es necesario para implementar el sistema con éxito así como el esfuerzo comunicacional, tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organización. Por lo anterior el participante estará en la capacidad de: Identificar los aspectos a tener en cuenta para implementar un proceso de cambio en una organización que conlleve a la construcción de una cultura orientada a resultados.

Preguntas orientadoras de aprendizaje ¿Qué factores se deben tener en cuenta en el proceso de cambio hacia una cultura orientada a los resultados? ¿Cómo se puede permear a toda la organización una cultura de excelencia basada en resultados? ¿Qué papel juegan los líderes en la implementación de un modelo de gestión por resultados? ¿Cómo se puede gestionar la oposición o resistencia al cambio?

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UNIDAD I

HACIA UNA CULTURA ORIENTADA A RESULTADOS

Objetivos de aprendizaje Comprender los factores a tener en cuenta en la gestión del proceso de cambio para lograr la implementación exitosa de un modelo de medición de resultados. Identificar el rol y las acciones de un líder de cambio en una organización que se vuelca hacia un proceso de medición de resultados.

I.1. Determinación clara de los objetivos del cambio, de la visión y la estrategia El Primer elemento a tener en cuenta cuando se desea diseñar un modelo de gestión por resultados, es tener claridad sobre cuáles son esos resultados que se quieren obtener. Generalmente, las actividades de promoción de exportaciones son sólo un subconjunto de la Estrategia del Gobierno Nacional. Los Planes de desarrollo nacional son los que dan los lineamientos sobre la estrategia de las OPC. Como lo hemos mencionado en los módulos anteriores los objetivos de la OPC deben estar alineados con ésta estrategia. En general, los resultados que se esperan de una entidad de promoción de exportaciones, -dependiendo de su mandato- es que a través de la prestación de sus servicios logre: Aumentar las exportaciones de bienes y servicios. Diversificar la oferta exportable, preferiblemente hacia productos con mayor valor agregado.

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Diversificar los destinos de las exportaciones, entre otras cosas aprovechando los tratados comerciales que negocie el país. Aumentar la Inversión Extranjera directa, particularmente la Inversión generadora de valor, inversión “Green field”. Aumentar la competitividad de los productos exportables. En el caso de las OPCs que manejan turismo, aumentar las divisas generadas por turismo y el numero de viajeros extranjeros. En el caso de Ecuador se habla incluso de diversificación de actores, ademas ; y la atracción de inversión extranjera, cumpliendo con los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir. Alcanzar ese tipo de resultados requiere de un Plan Estratégico y un Plan de acción con metas, responsables, tiempos y un esquema de seguimiento y monitoreo periódico. El proceso de cambio hacia un modelo de gestión por resultados será más fácil en la medida que todos los funcionarios tengan absoluta claridad sobre las metas que se desean alcanzar y el rol que cada uno de ellos juega para alcanzarlas. La información y la comunicación de los objetivos, estrategia y metas, a todos los niveles de la OPC es un proceso fundamental a la hora de conseguir resultados. Adicional a las características que deben tener las metas -mencionadas en los módulos anteriores-, es importante que las metas tengan un componente aspiracional, deben ser realizables pero ambiciosas. En la medida que una organización tiene metas aspiracionales, con el propósito superior de transformar un país, es más fácil generar una cultura de resultados, porque los funcionarios trabajan con mística y convicción hacia unos objetivos mayores, como son el que un país alcance mejores niveles de competitividad, mayor crecimiento económico, mayor desarrollo y mayor bienestar para toda su población. Este factor inspirador y motivacional tiene un peso importante en ese proceso de cambio y así debe ser comunicado a los funcionarios. Todos estos procesos parten de un Plan Nacional de Desarrollo, donde se consignan las metas globales y a partir de ahí se construyen las metas de las entidades. Por ejemplo, en Ecuador el Plan Nacional del Buen Vivir define los objetivos por los que debe trabajar su OPC PROECUADOR “Promover la oferta exportable de bienes y servicios del Ecuador con énfasis en la diversificación de productos, mercados y actores; y la atracción de inversión extranjera”. Para ilustrar el proceso que puede seguir una entidad para definir este primer paso, sobre la visión, la estrategia y el propósito, tomemos como ejemplo el ejercicio de Planeación Estratégica del Sector de Comercio, Industria y Turismo en Colombia – MINCIT, para los años 2015-2018. El punto de partida en este ejercicio fue el Plan de Desarrollo “Todos por un nuevo país”, posteriormente se diseñó una visión para el Ministerio (una aspiración) y a partir de este reto, se construyó una estrategia, un plan de acción y unos indicadores y metas que permitían evaluar los resultados de todo el sector de Comercio.

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A partir de esa visión país, el Ministerio estableció su propia visión 2005-2018: En el 2018 el MINCIT habrá liderado una estrategia que genere mayores niveles de productividad y competitividad, mayores exportaciones no minero energéticas que compensen la caída de las tradicionales y mayor dinamismo del empleo a través del turismo. Alcanzando: Aumentos de la productividad de las empresas atendidas de un 15%, exportaciones no minero-energéticas por USD30.000 millones y generando USD 6.000 millones de ingresos por turismo y 300.000 nuevos empleos”. Para alcanzar este reto, la Planeación Estratégica Sectorial estableció 5 objetivos estratégicos: i) Aumentar las exportaciones de bienes no minero energéticos y servicios, ii) Aumentar la Productividad y Crecimiento Empresarial iii) Atraer el turismo generador de divisas y empleo iv) Fortalecimiento Institucional y v) Gestión y Presupuesto por Resultados. Los primeros tres objetivos son misionales, es decir que apuntalan al cumplimiento del quehacer del sector y los dos siguientes son transversales, constituían el apoyo requerido para tener un mayor impacto en los objetivos misionales. Para cada objetivo se definieron unas estrategias que a su vez contenían una serie de iniciativas y unas metas anuales y cuatrienales.

El resumen de la planeación estratégica del sector MINCIT se puede evidenciar a través del siguiente esquema, el cual contiene la visión y los objetivos misionales y transversales:

Fuente: MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO COLOMBIA (2015)

Figura 1.1. Planeación Estratégica MINCTI Colombia 2015-2018 La primera estrategia: Aumentar las exportaciones de bienes no minero energéticos y servicios, corresponde al Viceministerio de comercio exterior y da las directrices a la entidad de promoción de exportaciones, PROCOLOMBIA. La estrategia de Aumentar las exportaciones de bienes no minero energéticos y servicios, cuenta a su vez con

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su propia visión: “En el 2018, Colombia alcanzará exportaciones de bienes no minero energéticos superiores a USD21.000 millones y servicios superiores a USD 9.000 millones; así como USD 16.000 millones de inversión extranjera directa, con énfasis en el aprovechamiento de los acuerdos comerciales y de inversión” (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2015) y a su vez cuenta con sus propias estrategias e iniciativas para alcanzar la visión:

9 Fuente: MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO COLOMBIA(2007)

Figura 1.2. Estrategia Internacionalización de la Economía - MINCIT Cada objetivo contiene unas iniciativas, y a su vez cada iniciativa contiene una “hoja de ruta” con responsables, tiempos, recursos, etc.

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Fuente: MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO COLOMBIA (2007)

Figura 1.3. Ejemplo Hoja De Ruta de Cada Iniciativa - MINCIT

La construcción de todo el proceso de Planeación Estratégica del sector para los años 2015-2018, tuvo en cuenta la revisión de casos exitosos de otros países, que a través de proyectos de exportaciones y de inversión extranjera habían logrado pasar de pobres a ricos en pocos años. Todos esos casos de éxito fueron inspiradores para el plan final del sector y ayudaron a construir metas aspiracionales, particularmente para la estrategia de Aumentar exportaciones no minero energéticas y de servicios, que da las directrices a PROCOLOMBIA. El proceso involucró todo los funcionarios del Ministerio y el sector. Más de 2.000 funcionarios pudieron ser partícipes de la construcción de esas metas y de las iniciativas para alcanzarlas, a través de: Más de 20 talleres en los diferentes objetivos estratégicos; un blog creado para que los funcionarios enviaran sus contribuciones; Charlas y conferencias de la Ministra, los Viceministros y los Directores de las Entidades adscritas y vinculadas, sobre la Estrategia y el Plan de acción del Ministerio y el sector, etc. Esta metodología incluyente generó una apropiación del modelo de medición de resultados, un sentido de pertenencia del proceso, porque los funcionarios se sentían partícipes y dueños del mismo, y por tanto sentían compromiso para sacarlo adelante. A continuación un esquema que resume el proceso de Planeación estratégica del MINCIT para los años 2006-2010:

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Fuente: MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO COLOMBIA

Figura 1.4. Metodología de Trabajo Planeación Estratégica - MINCIT A partir del momento en que las metas se conocen y se interiorizan, y se entiende la importancia de trabajar por resultados, el proceso de cambio es más fácil. Los funcionarios entienden que hacen parte de todo un proceso y que su desempeño es fundamental para lograr las metas de la organización y de un país.

En resumen, lo primero que se debe saber a la hora de diseñar un mecanismo de gestión por resultados, es conocer con claridad cuáles son esos resultados que desea obtener la organización. Una vez se conocen los objetivos, se construye una estrategia, un plan de acción con metas, responsables y tiempos, para alcanzarlos y posterior a esto se implementa el modelo de evaluación por resultados. El involucramiento y la motivación del personal en el ejercicio de Planeación Estratégica es un requisito importante en el proceso de cambio organizacional.

I.2. Liderazgo y Dirección Adelantar un proceso de Medición de resultados requiere un fuerte liderazgo del Director Ejecutivo de la entidad. Se necesita de un líder convencido de la importancia de medir los resultados para lograr mejorar la entidad y un líder involucrado en todo

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el proceso: en el diseño de la estrategia, en las consultas con los principales socios externos e internos, en las comunicaciones al equipo, en las capacitaciones, en la divulgación de los resultados. El Presidente de la entidad debe ser la cabeza visible del proceso y debe considerar el modelo de gestión de resultados como una máxima prioridad. Para ilustrar la importancia del liderazgo en el proceso de medición de resultados en las Organizaciones de promoción comercial, tomemos como ejemplo la Medición de resultados del Organismo de Promoción de exportaciones de Nueva Zelanda NTZE. El proceso iniciado en 2008 contó con el fuerte liderazgo de su presidente ejecutivo, quien otorgó la más alta prioridad a la medición y evaluación del desempeño con el fin de comprender el impacto de las actividades de la NZTE y de tomar decisiones operacionales clave para garantizar una mayor eficiencia y eficacia de la entidad, como se indica en la lectura de este módulo “NZTE Result and Performance Measurement System”, en palabras del propio Director Ejecutivo de la NZTE “What’s measured, gets done” (Aquello que se mide, se hace). La figura a continuación detalla los pasos a seguir para un proceso de cambio metódico y exitoso.

Fuente: Prunello José. Assessment and Benchmarking Programme Case Study

Figura 1.5. Liderazgo y Proceso de cambio – NTZE El líder de una OPC que está implementando un proceso de medición de resultados, debe aprovechar cada oportunidad para hablar sobre la estrategia, para hacer presentaciones de resultados, para introducir diálogos de desempeño efectivos en la institución, el líder debe mantener permanente comunicación con todos los funcionarios haciendo uso de herramientas tecnológicas como intranet y blogs. El liderazgo en la implementación de un modelo de medición de resultados en las OPC es importante a lo largo de todo el proceso, no solamente en el diseño del plan estratégico, también es capital en los factores que influencian la transformación de la organización hacia una cultura de resultados:

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Debe haber liderazgo en la alineación del equipo: Es importante constituir un equipo que esté al frente del modelo de medición de resultados y empoderarlo para la implementación. Generalmente, son las áreas de Planeación Estratégica de las OPC las encargadas del proceso y tendrán a su cargo, desde el diseño de la estrategia, la formulación de las metas, la selección de los indicadores, el diseño del modelo de evaluación de resultados hasta el monitoreo y la evaluación; esto en coordinación con las áreas de recursos humanos, tecnología y de Información comercial. El liderazgo en la alineación del equipo implica que el directivo cree cohesión, que cree la convicción de generar un equipo de excelencia y orientado a resultados, que se asegure de la responsabilidad y sentido de pertenencia del equipo principal. De igual forma el lider deberá ser capaz de construir una red de patrocinadores del modelo de gestión por resultados y de convencer -o en caso extremo remover- a los funcionarios que estén bloqueando el proceso. El líder debe construir y mantener momentum, la motivación de todo el equipo es importante cuando se está realizando el cambio de la organización. Entre las acciones que pueden contribuir a generar momentum está el divulgar las “cosechas tempranas”; el contar los casos inspiradores del cambio, por ejemplo casos de países que pasaron de pobres a ricos con programas de exportaciones y de inversión extranjera similares; el inscribir la OPC en eventos o concursos donde pueda tener reconocimientos a su labor, lo que genera orgullo y sentido de pertenencia, por ejemplo en iniciativas como el “TPO network del ITC” o el “Great Place to Work”, etc. El líder debe comunicar a lo largo de todo el proceso, debe dar claridad sobre lo que viene después, por lo general la gente está dispuesta al cambio si tiene la información, si conoce lo que viene después. También debe comunicar hacia el exterior, por ejemplo hacer uso de los medios de comunicación para aumentar la visibilidad y credibilidad en la organización. Se sugiere igualmente generar habilidades de liderazgo en la entidad, invertir en programas de entrenamiento de liderazgo en los diferentes niveles de la OPC. La instalación de un modelo de medición por resultados es también la oportunidad para desarrollar talento y habilidades, para crear organizaciones de alto rendimiento. A continuación algunos ejemplos de iniciativas que podrían liderarse en la OPC durante el proceso de transformación hacia una cultura por resultados:

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Tabla 1.1. Iniciativas Liderazgo y proceso de cambio Elementos Organizacionales Liderazgo

Dirección Ambiente y Valores

Responsabilidad

Coordinación y Control

Capacidades

Motivación Orientación Externa

Innovación

Algunos ejemplos Iniciativas Liderazgo • Charlas mensuales del CEO con todos los funcionarios • Reuniones periódicas con todos los miembros de las áreas y equipos (ej: almuerzos, jornadas puertas abiertas) • Taller de Estrategia • Lanzamiento Intranet o Revista Interna • Interiorizar un código de ética / valores • Participar en "Great place to work" • Capacitaciones sobre trabajo en equipo • Cambio en ambiente de la oficina o en la dotación (ej: pequeña remodelación • Comunicación trimestral de cumplimiento de metas • Capacitaciones técnicas para lograr metas • Políticas de incentivos por resultados • Comités semanales del equipo directivo de trabajo • Comités trimestrales de evaluación de resultados equipo directivo • Reunión trimestral con toda la OPC sobre evaluación de resultados • Informe rendición de cuentas (semestral o anual) a Presidencia, Prensa y Público en general •Capacitación técnica para el cumplimiento de metas •Capacitaciones trabajo en equipo, proceso de cambio •Capacitaciones en las nuevas herramientas - Ej: CRM • Política de incentivos, Programa de estímulos y reconocimientos (no monetarios) • Comunicación logros • Relanzar la imagen de la OPC (website, logo, ) • Comunicar a los medios lo que se está haciendo, visibilidad • Feedback permanente con los empresarios, Encuestas de satisfacción cliente • Benchmarking frente a otras OPCs, mejores prácticas,

Fuente: Amalia Vasquez (2016), con base en los elementos organizacionales McKinsey

I.3. Capacitación y directrices para todo el personal y los gerentes El proceso de implementar un modelo de gestión por resultados implica ir más allá del modelo convencional de prestar los servicios tradicionales de la OPC, implica facilitar los negocios, generar oportunidades y ayudar a la empresa a cerrar esas oportunidades de negocio. Se busca un modelo donde los funcionarios logren ayudar a las empresas a generar oportunidades de negocio, a desarrollarlas y a cerrarlas. Sin embargo, para poder pedir resultados a los funcionarios y cumplimiento de metas, es importante capacitarlos. No se puede exigir un cambio, sin dar las herramientas necesarias. El cambio de modelo requiere un robusto proceso de capacitación y se hace imprescindible incorporar el aprendizaje como un valor organizacional. De igual manera es importante que los líderes se tomen el tiempo para invertir en las capacitaciones, en el aprendizaje y en el desarrollo del conocimiento. Los gerentes deben estar involucrados en los cursos de entrenamiento y en los eventos de aprendizaje. Veamos un ejemplo concreto: PROCOLOMBIA, para contribuir de una manera más efectiva a los objetivos del Plan de desarrollo, cuando inició su modelo de evaluación por resultados en el año 2002, sacó el Manual de Estrategia “PROEXPORT: Esquema de

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Trabajo para Generar Impacto”. Allí se explica en detalle el significado de pasar de un modelo de apoyo a uno de facilitación de negocios, y cómo a través de la red nacional e internacional de oficinas, se ofrece asesoría integral a las empresas, mediante servicios o instrumentos dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de su estrategia de internacionalización, que busca la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios. El modelo de facilitación de negocios de PROEXPORT (hoy PROCOLOMBIA) contó en su momento con siete componentes estratégicos: i) Trabajo “en sociedad” con las empresas colombianas; ii) Desarrollo y seguimiento de las oportunidades de negocios; iii) Una organización basada en metas; iv) Evaluación y remuneración de los funcionarios con base en el cumplimiento de las metas; v) Estímulos vinculados a resultados; vi) Ampliación de cobertura a bajo costo y vii) Trabajo en llave con las dependencias diplomáticas de Colombia en el mundo. Todos los funcionarios fueron capacitados en el modelo de gestión por resultados denominado: PSM - Proexport Selling Methodology. Esta metodología tenía el propósito de realizar un adecuado seguimiento y acompañamiento tanto de las cuentas en Colombia y las del extranjero, como del desarrollo y avance de cada una de las oportunidades de negocio y sus logros o resultados: MANEJO DE CUENTA EN COLOMBIA

PLAN DE CUENTA

PLAN DE OPORTUNIDAD

15 PIPELINE

MANEJO DE CUENTA EN EL EXTRANJERO

MANEJO DE POSIBILIDADES Y OPORTUNIDADES

Fuente: PROEXPORT (2004)

Figura 1.6. Resumen PSM - Proexport Selling Methodology Los funcionarios fueron capacitados en el nuevo modelo y en los temas que se requerían para volcar toda la organización en una entidad que entregaba resultados. Varias de las capacitaciones se hicieron con firmas externas, a continuación se mencionan algunas de las capacitaciones efectuadas: Capacitaciones sobre Manejo de Cuenta (Empresas), atención a los clientes, generación de valor para los clientes, preparación de los clientes, juegos de rol play en atención a empresas con casos específicos, etc. Capacitaciones sobre Manejo de Oportunidades de negocios, sobre cómo generar oportunidades de negocios, desarrollarlas, cerrarlas, servicios efectivos de PROEXPORT para el cierre de los negocios.

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Capacitaciones para desarrollar habilidades de Venta Consultiva, sobre habilidades y recomendaciones a tener en cuenta durante el manejo de las cuentas en Colombia y en el exterior (exportadores, compradores, agentes internacionales, asociaciones o inversionistas extranjeros), así como también durante el acompañamiento de las oportunidades de negocio. Coaching para los directivos sobre manejo del proceso de cambio, talleres de liderazgo, de trabajo en equipo. Talleres y capacitaciones sobre el Modelo de evaluación por resultados, porque todos y cada uno de los funcionarios de Proexport era evaluado trimestralmente y los funcionarios debían tener claridad sobre cómo estaban siendo evaluados. Talleres y capacitaciones sobre el Programa de Compensación, Proexport generó un programa de estímulos para compensar los mejores resultados, con base en una cultura de excelencia en beneficio del país. El programa de estímulos debía ser transparente y visible, y de ahí la importancia de las capacitaciones en dicho programa. Adicional a todas las capacitaciones impartidas, se distribuía un completo Manual con todos los detalles del Modelo. Igualmente se creó un equipo de “formadores” compuesto por funcionarios de distintas áreas, que eran los “guardianes” del modelo y tenían dentro de sus funciones capacitar a los funcionarios nuevos, atender las dudas sobre la aplicación del modelo, monitorear que la implementación del modelo marchara bien y comunicar las dificultades a los directivos.

16 Sin duda alguna, un robusto proceso de capacitación que acompañe el modelo de gestión por resultados, es fundamental en el éxito del mismo. No se puede instalar un nuevo modelo en una organización, ni exigir resultados, si no se brindan las herramientas necesarias para cumplir las metas. Es importante explicar y capacitar a los funcionarios en qué significa el nuevo modelo que se está implementando y qué se espera de los individuos con la nueva orientación hacia los resultados de la organización. Conocer los cambios, aleja los temores que se puedan generar inicialmente.

I.4. Plan de comunicación y Plan de implementación I.4.1. Plan de Comunicación La Transparencia y la Comunicación son factores determinantes del éxito de un Modelo de Medición de Resultados. La comunicación interna y externa son elementos cruciales en el proceso de cambio, la interna porque los funcionarios son aliados del cambio si conocen el modelo y están permanente informados y la externa porque

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las OPC son entidades dedicadas al servicio y por tanto deben responder a las necesidades de sus clientes e igualmente porque no sólo hay que medir, también hay que comunicar lo que se mide. I.4.1.1. Comunicación Interna El proceso de cambio hacia una cultura de resultados, requiere transparencia, requiere que todos los funcionarios estén informados de todo el proceso, desde los objetivos, pasando por la medición, hasta la obtención de resultados. Se debe comunicar el cambio: Crear transparencia en torno al desempeño; compartir información relacionada con el proceso; consultar la opinión de los funcionarios y de los clientes de la OPC. La OPC puede hacer uso de varias herramientas para lograr una efectiva comunicación al interior de la entidad. Algunos ejemplos: Hacer uso de nuevas tecnologías como blogs, intranet, etc. El CEO puede hacer charlas periódicas a toda la entidad sobre cómo va el proceso y hacia dónde va la entidad. Se puede crear un boletín de noticias interno (electrónico). Contratar encuestas sobre el clima laboral de la empresa y generar una estrategia mejoramiento de clima laboral, ej: Great Place to work.. Se puede crear una política de “puertas abiertas” donde el CEO y los directivos destinen tiempo a escuchar las inquietudes sobre el funcionamiento del modelo. I.4.1.2. Comunicación Externa La interacción constante con las empresas, con los gremios, con el gobierno aporta gran valor al ejercicio, finalmente las OPC son entidades al servicio de estos agentes. De nada serviría una entidad con un robusto modelo de medición de resultados, con procesos y con herramientas tecnológicas, si no existe una constante interacción con los clientes, socios y principales grupos de interés. La OPC debe atender las necesidades de los clientes y debe crear una promesa de valor para ellos. Cada vez los recursos son más limitados y por esta razón -entre otras-, las OPC se alejan cada vez más de una promesa de valor centrada en la asistencia financiera (como se hacía en años anteriores) y se concentran en brindar una asesoría integral, en acompañar las empresas en todo el proceso, en prestar servicios que nadie más le puede ofrecer o que los podrían contratar directamente pero sería muy costoso para la empresa, en este objetivo la Comunicación Externa cobra un gran valor. Es importante identificar la percepción de los empresarios y sus asociaciones sobre la organización, conocer sus expectativas y necesidades, y monitorear esa evaluación, antes y después de la implementación del modelo de medición de resultados. Adicionalmente la comunicación con los mandantes o grupos de interés (stakeholders) -particularmente el gobierno- es importante para generar apoyo y aval en la

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implementación de un sistema de gestión por resultados. Un modelo de gestión que cuenta con el aval y el soporte del gobierno se puede implementar más fácilmente. La comunicación de resultados fortalece la relación de la OPC con el Gobierno y puede reforzar el apoyo, incluso fiscal. En la medida que la OPC logre demostrar el valor que agrega y el beneficio que la organización genera en contrapartida a los recursos invertidos, la OPC refuerza su posición y genera un clima favorable a la continuación e incluso incremento de los recursos que le son asignados. A continuación, algunas herramientas que pueden ayudar a mejorar la comunicación externa de una OPC con sus clientes, socios, Gobierno y principales grupos de interés: CRM – Customer Relationship Management. Encuesta de satisfacción al cliente. Una robusta página web de la entidad. Informes de rendición de cuentas. Continua presencia en medios (prensa, radio, televisión). Uso de las redes sociales para comunicar portafolio de servicios, convocatorias, metas. Plataformas como twitter, Facebook, instagram ayuden bastante en el proceso de difundir el quehacer de la entidad

Participación de la OPC en eventos internacionales, concursos, etc. En resumen, es importante publicitar los logros, para generar mayor visibilidad, para mostrar las bondades del modelo y para mantener momentum. A manera de ejemplo, resaltamos los logros de PROECUADOR, publicitados en su pagina web: Mejor Proyecto de IED 2013 en Sudamérica, durante AIM Investment Awards, en Dubai; ubicando al país en el segundo lugar después de Brasil (Abril 2014) 5to lugar en ranking de Marketing Online para atracción de inversiones en América Latina, según Fundación Geovadis. (Abril 2014) Mejor Stand durante la Feria Flower Moscú (Septiembre 2014) Finalista en el premio a las mejores agencias de promoción de exportaciones del mundo, organizado por el Centro Internacional de Comercio, TPO Awards ITC (Octubre 2014) Placa de Reconocimiento KOIMA (Diciembre 2014) Estos reconocimientos favorecen el sentido de pertinencia del equipo y de los clientes de la OPC.

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I.4.2. Plan de Implementación Al diseño de la estrategia y la creación del Modelo de resultados, le sigue la Implementación. La permanencia del Modelo de Medición de resultados y el permear a toda la organización con una cultura de excelencia orientada a resultados, requiere de un buen plan de implementación, esto es la creación de una infraestructura, de procesos y de herramientas de cara al nuevo modelo. La implementación implica la medición periódica de los resultados, monitorear los avances, mitigar los posibles riesgos de incumplimiento, felicitar por los logros alcanzados y poner en marcha un mecanismo en el que todos participan de un resultado, generando una cultura que se expanda a toda la organización. La implementación requiere un esquema de seguimiento efectivo que permita el monitoreo permanente de la estrategia trazada y que permita el cumplimiento de los derroteros fijados. Un ejemplo de los pasos de Implementación del Modelo de Medición de Resultados OPC, se señalan a continuación: I.4.2.1. Ejercicios de Planeación El ejercicio de planeación permite fijar las metas y derroteros de las entidad, en estos ejercicios se sugiere hacer un proceso de negociación para la determinación de las metas a nivel de entidad, área, funcionario y por eje: exportaciones, inversión, turismo. El establecimiento de metas debe tener como insumo tendencias mundiales, un ejercicio de segmentación por mercados, sectores y empresas potenciales acorde con los objetivos y con base en esa segmentación hacer una priorización (los recursos de las OPC son generalmente limitados y deben destinarse allí donde generen el mayor impacto, esta es la razón del ejercicio de priorización). El producto final debe contener: Las metas de la entidad, ideal a nivel de funcionario, y por sectores, mercados y empresas. I.4.2.2. Herramienta Tecnológica La implementación de un modelo de medición de resultados, debe tener como soporte una plataforma tecnológica. Su tamaño, complejidad y configuración dependerán de los recursos de la OPC, pero es importante invertir en una herramienta que permita hacer seguimiento y gestión a todos los ejes del negocio y obtener información en tiempo real del relacionamiento con el cliente, los negocios facilitados, los servicios prestados, etc. La plataforma tecnológica permite además construir memoria institucional y esto es muy importante porque el análisis histórico y estandarizado proporciona una base cierta para ajustar estrategias y proyectos y así buscar mejores resultados futuros. I.4.2.3. Modelo de Evaluación El Modelo de Evaluación es un factor importante de la implementación, es el que permite hacer seguimiento a los indicadores y a las metas y en últimas evaluar el impacto de la OPC.

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A manera de ejemplo, en el capítulo 2, indicamos como elaborar un Modelo de evaluación, teniendo como base el modelo de PROCOLOMBIA, por lo tanto, en éste módulo nos concentraremos en el Modelo de compensación variable, explicado a continuación: I.4.2.4. Modelo de Compensación variable y programa de estímulos El esquema de compensación variable vinculado a resultados es una tendencia mundial de efectividad demostrada. Algunos beneficios de este esquema: Contribuye a lograr claridad sobre los objetivos estratégicos y “drivers” del negocio, al orientar la gestión individual hacia los resultados organizacionales esperados. Define claramente el rol de cada funcionario dentro de la organización y su contribución al logro de los resultados. Reconoce el esfuerzo individual y colectivo por el logro de esos resultados. Contribuye a la creación y consolidación de una cultura de excelencia en las organizaciones, una cultura de orientación a resultados. Estimula los procesos de mejora continua a todo nivel.

Impulsa un estilo gerencial orientado a la planificación, dirección y comunicación continua del mejoramiento del desempeño. Contribuye a atraer y retener el personal idóneo. Induce un proceso de mejora continua en la prestación de servicios, que redunde en una mayor satisfacción del cliente interno y externo. Incentiva la motivación al logro en cada uno de los funcionarios. Varias entidades de promoción comercial tienen un esquema de remuneración variable basado en desempeño. En América latina dos organizaciones han aplicado un sistema de compensación variable (PROCOLOMBIA y CORPEI).

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Tabla 1.2. Modelos de Compensación Variable en OPCs País

Organización

Australia

AUSTRADE

Chile

PROCHILE

Colombia

PROEXPORT

Dinamarca

TCD

Ecuador

CORPEI

Irlanda

Japón

JETRO

Corea

KOTRA

Nueva Zelanda NZTE

España

ICEX

Singapur

IES

Política de remuneración Salario fijo con bonificaciones para empleados con desempeño excepcional Salario fijo, más una bonificación común (2 a 3%) Salario fijo (75%), más un componente variable (25%) basado en evaluación de resultados Salario fijo , más un componente variable basado en cumplimiento de objetivos. Oscila entre 10% y 20% Salario fijo, más un componente variable basado en desempñeo según el área funcional (hasta 20%) Salario fijo, más un componente variable basado en desempeño Salario fijo, más un componente variable que depende del trabajo adicional y el desempeño Salario fijo (75%), más un componente variable (25%) basado en desempeño Salario fijo, más un componente variable basado en desempeño Salario fijo, más un componente variable basado en desempeño conforme a las estimaciones de los supervisores directos Salario fijo, más un componente variable basado en desempeño

Fuente: Christian Volpe Martincus, Odisea en los mercados internacionales (2010)

En el caso de PROCOLOMBIA, la porción variable podía llegar a ser hasta el 25% del salario para los funcionarios de las áreas comerciales (Colombia y Exterior) y hasta el 20% del salario para los funcionarios de las áreas Transversales. El pago de la porción variable tiene carácter trimestral y la base para la definición del porcentaje del variable es el resultado de la aplicación del modelo de evaluación. Si la evaluación es superior o igual al 90% se reconocerá el 100% de la compensación variable. En los demás casos el reconocimiento del variable es proporcional a la evaluación. Igualmente, PROCOLOMBIA implementó una Política de estímulos que buscaba crear una cultura de excelencia en beneficio del país. Los estímulos eran entregados trimestralmente y anualmente a los funcionarios que clasificaran dentro del 7% de mejor calificación, en Colombia y el Exterior. Los estímulos no necesariamente tenían que ser una retribución económica. En la mayoría de los casos era una placa o una medalla al mérito que se entregaba en presencia de todos los funcionarios del sector, luego de la Presentación de Resultados efectuada por el Presidente de la entidad. En el caso de específico de la agencia de Corea KOTRA, el salario fijo es del 75% y el 25% es un componente variable basado en el desempeño1. Para mayor información sobre el esquema de compensación variable y la política de estímulos de KOTRA, ver la presentación: KOTRA’s HR Policies & Related Remuneration System, Sunghee Ahn, adjunta al material bibliográfico del curso. 1

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Fuente: KOTRA Corea (2009)

Figura 1.7. Esquema compensación variable KOTRA

SÍNTESIS DE LA UNIDAD

En esta unidad se examinan los factores a tener en cuenta en la gestión del proceso de cambio para lograr la implementación exitosa de un modelo de medición de resultados. El cambio organizacional que este proceso de transición exige debe atender los siguientes factores analizados en esta unidad: 1. La determinación clara de los objetivos del cambio, de la visión y la estrategia, tener claridad sobre cuáles son esos resultados que se quieren obtener. 2. El Liderazgo de la Dirección. 3. La Capacitación y directrices claras para los gerentes y todo el personal. 4. Un sólido Plan de comunicación y plan de implementación del Modelo.

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UNIDAD II

GESTIONANDO EL CAMBIO

Objetivos de aprendizaje Identificar y entender los comportamientos de oposición o resistencia al cambio para aprender a gerenciarlos. Conocer las herramientas necesarias para gestionar el proceso de cambio de modelo de Medición de resultados que puede hacer frente a la resistencia al cambio. Valorar la importancia del reconocimiento de logros y resultados para el éxito en la implementación del modelo de medición de resultados.

II.1. Gestión de la oposición o resistencia al cambio El proceso de instaurar en una OPC un modelo de Medición por resultados puede encontrarse con varios tropiezos y resistencias que es importante gestionar a tiempo. Generalmente las entidades que no tienen una alta tasa de rotación y su planta está constituida por funcionarios que llevan varios años trabajando de otra manera, pueden encontrarse con funcionarios reacios al cambio. En general, se debe hacer frente a los siguientes comportamientos: Miedo al cambio, los funcionarios pueden tener miedo al cambio, a lo desconocido, a salir de la zona de confort. Temor a ser medidos y a no cumplir con las metas asignadas, temor a no tener la capacidad requerida o inclusive perder el empleo bajo el nuevo esquema. Escepticismo: Creencia de que las nuevas iniciativas van y vienen acorde con los nuevos equipos de gerencia y que el modelo de medición de resultados es una “moda” del Jefe de turno. Falta de motivación: No hay una razón llamativa para cambiar, los funcionarios perciben que no hay recompensas al ir más allá de los límites.

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Falta de pertenencia: No hay involucramiento en el proceso, se cree que son las otras áreas las que deben cambiar y no la mía. Mala comunicación: los funcionarios no saben lo que se espera que hagan para cambiar, no saben cómo su trabajo encaja en la nueva dirección de la organización. La información se produce en “los rumores de pasillo”. Todos estos comportamientos deben ser atendidos oportunamente, ofreciendo las herramientas necesarias para atender el proceso de cambio. Algunos elementos esenciales para gestionar el cambio de modelo: Transparencia: Comunicación temprana y amplia del nuevo modelo, objetivosy roles de trabajo. Motivación: Construir una visión de la OPC que comprometa al equipo; agregar beneficios adicionales a la remuneración, no necesariamente monetarios, por ejemplo estímulos, reconocimientos y recompensas vinculadas al cambio deseado; “role-modeling” estableciendo acciones de los líderes que demuestren una clara señal del cambio, que los funcionarios puedan percibir que sus superiores y compañeros se están comportando de una nueva manera.

Capacitación: Invertir en capacitación sobre la nueva manera de hacer las cosas; entrenar a los líderes para gestionar el cambio; realizar talleres con los equipos enfocados en las implicaciones personales del cambio; construir capacidades para la resolución de problemas. Reforzar el cambio con estructuras y procesos: Establecer las estructuras y los procesos de la organización para que refuercen el cambio en el comportamiento que se está pidiendo. Por ejemplo reforzar la unidad de Planeación como coordinadora de todo el proceso; invertir en una plataforma tecnológica que permita monitorear en tiempo real los resultados (CRM); crear un manual de procesos y procedimientos de la entidad. Cero tolerancia: acciones contundentes que detengan los comportamientos negativos o la cultura adversa al riesgo que suprime la innovación. Bajo este punto es relevante señalar la importancia de la sostenibilidad en el tiempo de los esquemas de medición de resultados, una vez implementados estos modelos, la entidad debe preservarlo, por ejemplo ante cambios gerenciales, cambios en el contexto político-institucional o ante recortes presupuestales. Finalmente, es importante acompañar la transformación de la entidad con encuestas de clima laboral, para hacer un diagnóstico que permita identificar los problemas y buscar las soluciones. Las ambiciosas metas trazadas requieren de un equipo de alto rendimiento, profundamente motivado y alineado con la estrategia y la visión y en este propósito el diagnóstico de la OPC, a través de una encuesta de clima organizacional, contribuye significativamente.

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II.2. Reconocimiento Externo e Interno de logros y resultados El Reconocimiento de los logros, tanto al interior de la entidad como hacia el exterior, contribuye a generar mayor visibilidad, quizás a obtener mayores recursos para la entidad, a generar sentido de pertenencia por la entidad y de apropiación con el nuevo modelo y a mantener momentum. Por estas razones, la entidad debe divulgar sus logros al interior y al exterior. Algunas iniciativas en este sentido: Alianza con medios (prensa, TV, radio) para divulgar los logros y resultados, por ejemplo ruedas de prensa periódicas para comunicar los resultados de la organización. Buscar obtención de premios y reconocimientos en iniciativas nacionales e internacionales, por ejemplo el World TPO Awards del ITC; Great place to work; Best Practice: Investor information to go del Banco Mundial; reconocimientos de empresas atendidas por la OPC, etc. Participación en conferencias internacionales. Publicación de casos de éxito de compañías atendidas por la OPC o programas exitosos de la OPC. Publicación en revistas especializadas nacionales e internacionales.

II.3. Integración de resultados en el aprendizaje Finalmente, todo el proceso de medición de resultados se hace para mejorar y para alcanzar cada vez un mayor impacto, luego es muy importante integrar los resultados en el proceso de aprendizaje. La instalación de un modelo de gestión por resultados no puede ser estándar, tiene que ser a la medida de la organización, debe responder a las necesidades y estrategia propia de la agencia de promoción, lo que funciona para una entidad no necesariamente tendría que funcionar para otra. Sin embargo hay unos elementos comunes al Modelo que deben ser tenidos en cuenta, uno de ellos es que el modelo debe ser dinámico y debe integrar las lecciones aprendidas a lo largo de su implementación. El modelo se debe ir haciendo a la medida de la entidad y debe evolucionar con la entidad, debe integrar los resultados del aprendizaje e irse mejorando. Algunas reflexiones para que este proceso fluya: Identificar oportunidades claves y aspectos críticos. Reproducir los casos exitosos y trabajar en los casos críticos.

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Incorporar los resultados de las evaluaciones al proceso de mejoramiento. Transferir aprendizajes clave. Promoción de personas con alto desempeño y llamados de atención a personas con bajo desempeño. Compartir casos de éxito, invitar a las empresas a contar sus experiencias y publicarlas en un boletín de casos de éxito.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD En esta unidad se examinan los comportamientos de oposición y resistencia al cambio en el proceso de instaurar en una OPC un modelo de Medición por resultados y la importancia de atender y gestionar a tiempo estas oposiciones. Se analizan las principales herramientas con las que una OPC puede hacer frente a esta resistencia al cambio: Transparencia, Motivación, Capacitación, Comunicación y Refuerzo de Estructuras y Procesos.

La unidad también rescata la importancia del reconocimiento externo e interno de los logros y resultados de la entidad, como un factor clave para generar mayor visibilidad, sentido de pertenencia por la entidad y de apropiación con el modelo. Por último se enfatiza en la necesidad de incorporar los resultados en el aprendizaje.

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Material complementario PROEXPORT Colombia. (2004). Estudio de caso “PROEXPORT Selling Methodology”. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. (2007). Estudio de caso “Plan Estratégico Sectorial Sector Comercio, Industria y Turismo”. Sunghee Ahn(2009), Presentación: KOTRA’s HR Policies & Related Remuneration System. International Trade Center. (2014). Evolution – from measuring to managing. International Trade Center. (2012). Case Study, NZTE Result and Performance Measurement System.

Referencias bibliográficas Referencias en Línea Booth di Giovanni, H., Rothwell, M. (2014). Building the Evidence Base: UKTI’s Journey. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Prunello, J. (2014). Assessment and Benchmarking Programme. Case Study: NZTE Result and Performance Measurement System.. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Rothwell,K.(2014). Evolution from measuring to managing. Steps to establish a results-based management system in a Trade Promotion Organization. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Volpe, C. (2010). Odisea en los mercados internacionales. Una evaluación de la efectividad de la promoción de exportaciones en América Latina y el Caribe.