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MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIÓN COMERCIAL 4ª EDICIÓN

MÓDULO 1

INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIÓN COMERCIAL

AUTOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) COORDINADOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) AUTORES DEL MÓDULO Francisco Gamboa Soto, Director de Inteligencia Comercial de la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica, PROCOMER y Mary Amalia Vásquez Murillo, ExDirectora de Planeación Estratégica de Proexport y Jefe de Planeación del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo COORDINACIÓN PEDAGÓGICA Y DE EDICIÓN El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www. indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

4ª EDICIÓN Copyright ©2016 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice Índice de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Índice de Tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Presentación del módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Preguntas orientadoras de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 UNIDAD I. GESTIÓN POR RESULTADOS EN UNA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 I.1. Gestión por resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 I.1.1. Ejes rectores de la gestión por resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.2. ¿Por qué y para qué establecer un modelo de gestión por resultados en una organización de promoción comercial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 I.3. ¿Qué factores se deben tener en cuenta para el establecimiento de un sistema de gestión por resultados en una OPC? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 I.3.1. Propósito, mandato y responsabilidades de la OPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 I.3.2. Definición de la estructura institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 I.3.3. Servicios prestados: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 I.3.4. Tiempo y recursos humanos y financieros necesarios para desarrollar y gestionar el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 I.3.5. Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 I.3.6. Necesidades de los beneficiarios y grupos de interés . . . . . . . . . . . . . . . . 20 UNIDAD II. MODELOS DE MEDICIÓN DE RESULTADOS DE OPCS . . . . . . . . . . . . . 22 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 II.1. Principales características de la medición de resultados en las Organizaciones de Promoción Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 II.2. Algunos estudios sobre el impacto de las organizaciones de promoción de exportaciones en el comercio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

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Índice de Figuras Figura 1.1. Ejemplos de mediciones por eje temático Figura 1.2. Ejemplo: Portafolio Servicios PROECUADOR Figura 1.3. Organigrama Institucional URUGUAY XXI (OPC Uruguay) Figura 1.4. Organigrama Institucional PROCOLOMBIA (OPC Colombia) Figura 1.5. Definición y evaluación de Metas PROEXPORT Colombia

Índice de Tablas Tabla 1.1. OPCs de América Latina y el Caribe, misión y áreas de actividad Tabla 1.2. OPCs de América Latina y el Caribe, oficinas nacionles e internacionales

Glosario OPC: Organizaciones de Promoción Comercial. PYMES: Pequeñas y medianas empresas. CRM: Customer Relationship Management

Presentación del módulo Las Organizaciones de Promoción Comercial (OPC) pasaron de ser agencias que promovían exportaciones a través de instrumentos fiscales y crediticios en las décadas de 1960 y 1970, a ser entidades de prestación de servicios de asesoría y de ayuda financiera para participar en ferias en las décadas de 1980 y 1990. Actualmente la tendencia es ser cada vez más entidades facilitadoras de negocios, a través de una asesoría integral a las empresas. Su objetivo es cada vez más generar negocios, obtener resultados, no basta prestar los servicios tradicionales sino garantizar que a través de los servicios que prestan las OPC, las empresas cierren negocios. De esta manera las OPC han ido evolucionando de un modelo de apoyo a un modelo de facilitación de negocios. Este cambio de tendencia para las OPC exige trabajar por resultados, un proceso que solo es posible si la organización mide sus resultados.

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En este contexto, la medición de resultados es una herramienta fundamental para la mejora operativa y posicionamiento estratégico de las OPC a fin de que puedan ofrecer servicios más eficientes y efectivos a sus beneficiarios, generando un mayor impacto en la economía. Sin embargo, medir los resultados en una OPC no es fácil, en las empresas de bienes y servicios se miden las utilidades, las unidades producidas, las ventas, etc., pero en las OPC el tema es mucho más complejo porque medimos un intangible: la efectividad de los servicios prestados. Es por ello que aún hay un reto importante para continuar mejorando los esquemas de medicion de resultados en las OPC y que nos enfrentamos a desafíos metodológicos para seguir evolucionando en este tema. Este curso no pretende ofrecer un modelo único de medición, porque la gran diversidad en las entidades de la región (en cuanto a mandato, tamaño, diseño, estructura, presupuesto, etc.) exige modelos a la medida de las necesidades y características de las entidades. Este curso busca generar una mayor conciencia sobre la importancia que tiene la medición de resultados en la mejora de la eficiencia y efectividad de las OPC; Pretende comprender el proceso que puede seguir una OPC para diseñar su propio sistema de medición de resultados; y pretende revisar los diferentes modelos de medición de resultados de las OPCs de la región y del mundo para identificar las mejores prácticas y lecciones de organizaciones que han tenido impactos positivos en las exportaciones. El módulo 1 presenta una introducción al tema de la medición de resultados en las Organizaciones de Promoción Comercial (OPC). Se analizarán las principales razones que respaldan la necesidad de un sistema de medición de resultados, así como el proceso que emprende una OPC para implementar un modelo de medición de resultados. El módulo también hace una revisión de estudios sobre medición del impacto de las OPC en el comercio.

Objetivos generales Comprender los conceptos relacionados con la gestión por resultados y las motivaciones que hacen de este esquema una opción apropiada para la medición de resultados, como estrategia para contribuir a la mejora de la eficiencia y efectividad de las OPC.

Preguntas orientadoras de aprendizaje ¿Por qué implementar la gestión por resultados en una organización de promoción comercial? ¿Qué factores se deben tener en cuenta al establecer un sistema por gestión de resultados en una organización de promoción comercial? ¿Cuál ha sido el impacto de las OPC en las exportaciones?

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UNIDAD I

GESTIÓN POR RESULTADOS EN UNA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN COMERCIAL

Objetivos de aprendizaje Comprender la importancia que tiene la implementación de un modelo de gestión por resultados en una OPC como mecanismo para mejorar su efectividad.

Identificar los factores que se deben tener en cuenta para establecer un sistema de medición de resultados a partir de reconocer los criterios básicos y beneficios de su implementación. Conocer los diferentes procesos que puede emprender una OPC para establecer un sistema de gestión por resultados.

I.1. Gestión por resultados La gestión por resultados tiene sus antecedentes en los planteamientos de Peter Drucker, destacado teórico de la administración, quien en 1954 publicó “La Gerencia de Empresas”. Casi una década después de finalizada la Segunda Guerra Mundial, la empresa privada norteamericana sufría fuertes presiones debido a la contracción de sus márgenes de ganancias y a la necesidad de reducir gastos, como consecuencia las empresas debían concentrarse más en los resultados obtenidos que en esfuerzos superfluos y dispersos. Esta situación provocó el cuestionamiento de la forma tradicional en que se administraban las empresas y empezaron a plantearse objetivos para la empresa en general y para cada una de sus áreas en particular. Las estrategias, tareas y actividades que empezaron a adoptarse, debían estar enfocadas en alcanzar los objetivos trazados, provocando así el inicio de los esquemas de gestión por resultados.

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La gestión por resultados es una herramienta de planificación y control con que cuentan las empresas privadas e instituciones del Estado. En el contexto de la administración pública, la implementación de gestión por resultados significa un modelo y un conjunto de metodologías y técnicas diseñadas para lograr la consistencia y coherencia buscadas entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de cada uno de los organismos. Este enfoque, también denominado administración por objetivos o dirección por resultados, implica un cambio sustancial en las modalidades de gestión que tradicionalmente han sido instrumentadas en la administración pública al considerar el desempeño organizacional en función de los resultados, en lugar de hacerlo en referencia al cumplimiento de normas y procedimientos. La gestión por resultados cambia el enfoque de la planificación de lo que se ejecuta a lo que se logra. Este énfasis en los resultados requiere la utilización de herramientas más sofisticadas de planificación, así como adaptar la estructura, los procedimientos y la administración de los recursos con los que cuenta el organismo hacia el modelo de gestión por resultados.

I.1.1. Ejes rectores de la gestión por resultados Un sistema de gestión por resultados se encuentra enmarcado en unos criterios básicos que permiten su implementación: Optimización de los recursos-productividad: se busca un mejor empleo de los recursos en función de la obtención de resultados y la sinergia del sistema, por lo tanto se promueve la aplicación de criterios de eficiencia y eficacia en la asignación y empleo de los recursos disponibles, mediante mejoras en la relación costo-producto/servicio resultante y en la relación producto-demanda cubierta. Transparencia: La comunicación y transparencia deben estar presentes a lo largo de la implementación de un modelo de gestión por resultados, de igual forma debe desarrollarse una cultura de rendición de cuentas, donde se brinde con total transparencia información relativa al uso de los recursos, al desempeño y a los logros de la organización. Innovación tecnológica: se deben crear y fortalecer sistemas y redes de información y comunicación e intercambio interdisciplinario, propiciando el establecimiento de diálogos que enriquezcan la participación de las áreas en tareas comunes. Calidad de los servicios: se debe promocionar una cultura de excelencia en la prestación de los servicios, para incrementar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad.

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I.2. ¿Por qué y para qué establecer un modelo de gestión por resultados en una organización de promoción comercial? La gestión por resultados es una herramienta útil para la administración estratégica de cualquier organización de promoción comercial, porque facilita mantener una fuerte conexión entre la visión, misión y los objetivos y orientar la entidad hacia los resultados. Las principales bondades de un modelo de gestión por resultados en una OPC son: Maximizar el impacto de la promoción de exportaciones, lo cual se puede traducir en: mayor participación de las exportaciones en el PIB del país; aumento de las exportaciones; diversificación de destinos; diversificación de productos; exportaciones con mayor valor agregado; ampliar y consolidar la base empresarial exportadora, etc. Contribuir a la creación y consolidación de una cultura de excelencia en las organizaciones de promoción comercial, mediante un trabajo metódico y orientado hacia los resultados.

Estimular los procesos de mejora continua en la prestación de servicios, que redunden en una mayor satisfacción del cliente interno y exterTodo lo que se mide permite ser mejorado. Mejorar las relaciones con el cliente, a través de herramientas como el CRM que permiten tener toda la información en tiempo real de los clientes que reciben apoyo de la organización, cuándo, qué, dónde y cómo. Adicionalmente herramientas como las Encuestas de satisfacción al cliente, que permiten conocer la percepción de los clientes. Ser instrumento para la toma de decisiones acertadas y para maximizar el uso de los recursos asignados. Brindar mayor visibilidad a la entidad y dar sentido a su existencia ante diferentes instituciones del Gobierno, las empresas involucradas en comercio exterior, inversionistas locales y extranjeros. Mantener o conseguir mayor presupuesto para la operación de la OPC. La promoción de exportaciones es una práctica costosa y por esta razón se debe evidenciar el retorno de la inversión mediante ejercicios de rendición de cuentas al Gobierno y al público en general. El modelo de medición de resultados es elemento fundamental para una rendición de cuentas transparente, oportuna y completa. Por todas estas razones el establecimiento de un sólido esquema de medición de resultados en la OPC redundará en mayor eficiencia y efectividad de la OPC.

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I.3. ¿Qué factores se deben tener en cuenta para el establecimiento de un sistema de gestión por resultados en una OPC? Un sistema de gestión por resultados debe adaptarse a las características propias de la OPC, debe ser diseñado a la medida de cada entidad. Por esta razón lo primero que se debe tener en cuenta son las características de la OPC en cuanto a mandato, tamaño, recursos, cultura organizacional, etc. Las entidades de la región presentan una gran diversidad y por tanto no puede haber un único modelo de evaluación, éste debe ser diseñado conforme a las características de cada OPC. Así, los primeros factores a tener en cuenta a la hora de implementar un modelo de medición de resultados son los siguientes: Propósito, mandato y responsabilidades de la organización. Definición de la Estructura. Portafolio de servicios prestados por la OPC. Tiempo y recursos humanos y financieros. Estrategia. Necesidades de los beneficiarios.

I.3.1. Propósito, mandato y responsabilidades de la OPC Las organizaciones de promoción comercial pueden atender diferentes propósitos en función de su mandato. Algunas entidades de promoción comercial tienen como misión exclusiva la promoción de exportaciones, otras son responsables además por la promoción de inversión extranjera (en nuestra región: Chile, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras y México), en algunos casos la misión de las organizaciones incluye la promoción del turismo (Colombia y Perú) y en otros países de la región las entidades desarrollan programas que favorecen el desarrollo empresarial (por ejemplo Corfo y Prochile en Chile, o los programas de aseguramiento de calidad que tienen algunas OPC en la región, como Procolombia a través de su Dirección de Cooperación y Convenios).

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Tabla 1.1. OPCs de América Latina y el Caribe, misión y áreas de actividad

País

Organización

Año de creación

Misión

Áreas de actividad

Argentina

EXPORTAR

1993

Asistir a las compañías argentinas en sus esfuerzos por introducir productos competitivos en los mercados internacionales.

Exportaciones

PROCORDOBA

1998

Promover el comercio de Córdoba, con especial énfasis en apoyar a las PYMES en su participación en mercados internacionales.

Exportaciones

PROMENDOZA

2003

Promover la internacionalización de las empresas de Mendoza

Exportaciones

Bolivia

Bolivia Promueve

2008

Contribuir al desarrollo socioeconómico de Bolivia a través de la expansión y diversificación de exportaciones con mayor valor agregado y la atracción de inversión extranjera directa.

Exportaciones e inversión

Chile

PROCHILE

1974

Promover la exportación de bienes y servicios chilenos y contribuir a la atracción de inversión extranjera y de turistas.

Exportaciones, inversión y turismo Exportaciones, inversión y turismo. Marca país

Colombia

PROCOLOMBIA

1992

Contribuir al crecimiento sostenible de Colombia, la diversificación de mercados, la transformación productiva, la generación de empleo y al posicionamiento de Colombia a través de la promoción de las exportaciones de bienes no tradicionales y servicios, el turismo internacional y la inversión extranjera.

Costa Rica

PROCOMER

1996

Facilitar y promover el comercio exterior y la inversión.

Exportaciones

2010

Promover la oferta exportable de bienes y servicios del Ecuador con énfasis en la diversificación de productos, mercados y actores; y la atracción de inversión extranjera

Exportaciones e inversión

Ecuador

PROECUADOR

El Salvador

PROESA

2014

Promover y atraer inversión privada nacional y extranjera, promover las exportaciones de bienes y servicios producidos en el país, la evaluación y monitoreo del clima de negocios y la elaboración de propuestas de mejora de las políticas de inversión y exportación

Guatemala

DPC/ME

2000

Contribuir a la promoción de las exportaciones guatemaltecas, al desarrollo de una cultura económica favorable.

Exportaciones

Exportaciones e inversión

Honduras

FIDE

1984

Promover el desarrollo sostenible del país a través de la promoción de la inversión y las exportaciones impulsando mejoras continuas en la competitividad internacional de las empresas

Jamaica

JAMPRO

1990

Facilitar y promover la inversión y el comercio impulsado la creatividad y la innovación para construir ventajas competitivas para el beneficio del país.

Exportaciones e inversión

México

PROMEXICO

2007

Apoyar el proceso exportador de empresas establecidas en México y coordinar acciones encaminadas a la atracción de inversión extranjera.

Exportaciones e inversión

2004

Impulsar el desarrollo económico y social del Paraguay a través de la promoción de las exportaciones, el mejoramiento del clima de negocios y la atracción de inversiones, de tal forma a generar puestos de trabajo y mejorar la calidad de vida de los paraguayos

Exportaciones e inversión

Paraguay

REDIEX

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País

Perú

Uruguay

Organización

PROMPERU

URUGUAY XXI

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Año de creación

Misión

Áreas de actividad

2007

Posicionar al Perú en el mundo a través de la promoción de su imagen, sus destinos turísticos y sus productos de exportación con valor agregado, contribuyendo al desarrollo sostenible y descentralizado del país.

Exportaciones, inversión y turismo

1996

Internacionalizar la economía uruguaya, promoviendo el crecimiento de las exportaciones y posicionando al país como destino estratégico de la inversión productiva

Exportaciones e inversión

Fuente: Amalia Vásquez (2014) elaboración con base en Volpe (2010) y consulta reciente de páginas web de OPC’s de Latinoamérica.

Así pues, el esquema de medición de resultados, debe tener en cuenta la misión de la organización y acorde a este mandato definir las diferentes metas; el portafolio de servicios a ofrecer para alcanzar los objetivos; y los indicadores para medir los resultados. A continuación algunos ejemplos básicos de las mediciones que puede hacer la OPC dependiendo de las áreas de actividad:

Fuente: Amalia Vásquez (2014)

Figura 1.1 Ejemplos de mediciones por eje temático

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I.3.2. Definición de la estructura institucional La estructura de la OPC tiene una gran influencia en el establecimiento de un sistema de gestión por resultados. Dependiendo de la estructura de la entidad se diseña el modelo de medición de resultados atendiendo a las siguientes preguntas: ¿Cuántas unidades comerciales o misionales tiene la OPC? ¿Cuáles son las áreas transversales o de apoyo? ¿Existe una unidad de Planeación Estratégica? ¿La OPC cuenta con redes de oficinas en el exterior? ¿La OPC cuenta con oficinas regionales?. El Modelo de Medición de resultados debe atender la estructura de la entidad. Por lo general, las organizaciones de promoción comercial cuentan con redes de oficinas en los mercados internacionales y con oficinas en las diferentes regiones del país, sin embargo algunas organizaciones en la región no cuentan con una red de oficinas en el exterior y acuden a las misiones diplomáticas de los respectivos países para asistir a las compañías, todos estos factores han de ser tenidos en cuenta a la hora de establecer un esquema de gestión por resultados. El esquema de medición de resultados es particularmente útil en las OPC que tienen oficinas en el exterior, como quiera que permite estandarizar procesos y trabajar en forma coordinada desde diferentes latitudes por un mismo objetivo. Tabla 1.2. OPCs de América Latina y el Caribe, Red de oficinas internacionales

Fuente: Amalia Vásquez (2016) con datos de las páginas web de las OPCs y de The world factbook

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Tabla 1.3. Red de oficinas en el exterior OPCs en el mundo

Fuente: Amalia Vásquez (2016) con datos de las páginas web de las OPCs y de The world factbook

Algunos de los países que no tienen oficinas en el exterior, utilizan sus representaciones diplomáticas (embajadas y consulados) para promover sus exportaciones, con efectos medianamente positivos. Rose (2007) realizó un análisis comparativo entre 22 países basado en el modelo gravitacional de comercio internacional y muestra que las exportaciones pueden aumentar entre 6% a 10% mediante el trabajo de las representaciones diplomáticas. Otro estudio, realizado por Segura y Vilarrubia (2008) concluye que las embajadas y consulados afectan la probabilidad de exportar, pero no el volumen de las exportaciones. De otra parte, adicional a las áreas comerciales, las áreas transversales también participan activamente en la generación de resultados, y es por esta razón que también deben tener un modelo de evaluación acorde con su gestión. Por ejemplo los departamentos de inteligencia comercial afinan y mejoran la efectividad de la promoción comercial al generar conocimientos clave como indicar dónde están las oportunidades; detectar tendencias que impulsen la demanda por productos locales; conocer las formas de hacer negocios en diferentes mercados; conocer y alertar sobre las barreras arancelarias y no arancelarias que podrían enfrentar las empresas locales que pretendan ingresar a otros mercados; prever cambios en la demanda internacional que impliquen ajustes de la oferta local para que ésta continúe siendo atractiva en el exterior; conocer los factores que promueven la atracción de inversiones en el país, entre otros. La efectividad de los servicios prestados por estas áreas también puede y debe ser medida. Por otra parte, contar con un área dedicada a la capacitación de las empresas será un pilar importante para incrementar las posibilidades de éxito en la internacionalización sostenida de estas.

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Del mismo modo las plataformas de atención de consultas de empresarios y servicios de asesoría, pueden generar insumos importantes para medir el impacto de la OPC sobre la internacionalización de las empresas.

Fuente: PROECUADOR

Figura 1.2 Ejemplo: Portafolio Servicios PROECUADOR La estructura de las OPC de la región es muy disimil, algunas entidades tienen una sólida estructura, con redes de oficinas en el exterior y diferentes áreas transversales que soportan toda la parte misional, mientras que otras OPC cuentan con menos equipo.

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Veamos algunos ejemplos de organigramas en la región:

Tomado de Uruguay XXI, (2014)

Figura 1.3 Organigrama Institucional URUGUAY XXI (OPC Uruguay)

Tomado de Proexport Colombia (2014)

Figura 1.4 Organigrama Institucional PROCOLOMBIA (OPC Colombia)

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En resumen, la estructura de la OPC marca la pauta en lo que respecta qué medir y a que nivel, es importante definir desde un comienzo a qué nivel organizacional se van a medir los resultados: ¿A nivel de funcionario para alcanzar mayor precisión y atribución de responsabilidades? ¿A nivel de área? ¿A nivel de organización?. En la región podemos encontrar entidades que hacen mediciones a nivel de organización, otras que lo hacen a nivel de unidades y otras que llegan al nivel de funcionario. En este último caso, el funcionario suma a la meta de la unidad y las unidades suman a la meta total de la organización. Para tener mayor claridad sobre la medición de resultados a nivel de funcionario, veamos con un ejemplo de la región los pasos a seguir para distribuir las metas: 1. Se fija la meta anual de exportaciones para la organización (en Monto de negocios y en número de empresas). 2. La meta se divide por sectores económicos que a su vez son las áreas de exportaciones de la organización (en este caso 4 áreas: Agroindustria, Manufacturas, Servicios y Prendas de vestir), éstas áreas serán evaluados por cumplimiento de esa meta. (La división de la meta en las áreas no es proporcional, obedece al contexto económico). 3. Para las oficinas en el exterior, la meta trimestralizada se divide por países (en este caso 27 oficinas donde existe presencia comercial, aquí tampoco la distribución de la meta es proporcional, se hace revisando los históricos, tendencias, tamaño de los mercados).

4. Cada área u oficina comercial distribuye la meta asignada entre sus asesores comerciales. 5. La meta se trimestraliza. 6. La evaluación trimestral se realiza comparando el resultado de cada funcionario en monto de exportaciones y de empresas contra la meta asignada y dicho porcentaje representa su calificación. 7. La sumatoria de los resultados del individuo dan el resultado del áreas sectoriales. Y los resultados de la sumatoria de las áreas (que son iguales a los resultados de las oficinas en el exterior porque son datos espejo) dan el resultado de la organización.

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Fuente: PROCOLOMBIA (2003)

Figura 1.5. Definición y evaluación de Metas PROEXPORT Colombia

I.3.3. Servicios prestados Otro factor a considerar en el momento de implementar un modelo de medición de resultados es el portafolio de servicios que presta la entidad. Por lo general las OPC ofrecen un portafolio muy similar de servicios, sin embargo su aplicación difiere dependiendo de los recursos –humanos y financieros- que posee la organzación. De manera general los servicios de las OPCs se pueden clasificar en tres grandes categorías: 1. Servicios de capacitación: Servicios orientados a la creación de capacidad exportadora, que van desde prácticas de negocios básicas de cómo establecer una empresa, hasta conocimientos gerenciales en áreas de gerencia y finanzas, dependiendo del mandato de la OPC. Asimismo, se incluye todo lo relacionado con la internacionalización, por ejemplo ingreso y salida de mercancías, cumplimiento normativo, la información sobre la financiación del comercio, aranceles, incoterms, logística, aduanas, embalaje, fijación de precios, medios de pago, seguros, estrategias de negociación y presentación del producto, mercadeo, certificaciones de calidad, por mencionar algunas. 2. Servicios de información: Información sobre los requisitos y procedimientos para exportar e importar, estudios de mercado, precios en mercados internacionales, tendencias, canales de distribución, métodos de transporte de la mercancía y sus costos, información específica sobre oportunidades comerciales en el exterior y

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asesoría para el aprovechamiento de las mismas, canales de distribución, fijación de precios, asesoramiento especializado y asistencia técnica, información en línea sobre los mercados de exportación, bases de datos de comercio y directorios de exportadores en línea con información detallada de contactos, entre otros. Los servicios de información prestados por las OPC son cruciales para afrontar una de las barreras a la exportación más relevantes, la falta de información. 3. Servicios de promoción: Coordinación y ayuda financiera para participación en ferias, preparación de agendas de negocios, Misiones comerciales, Macroruedas de negocios, arreglo de encuentros bilaterales con potenciales compradores extranjeros y servicios de seguimiento ofrecidas por los representantes en el extranjero, entre otros. Todos estos servicios tienen como fin último, la generación de resultados y por esta razón es importante medirlos para: asegurar que son los adecuados para alcanzar las metas; para verificar que se estén prestando efectivamente; para evaluar la relación beneficio/costo, para identificar el tipo de actividades que genera los más altos impactos y finalmente para mejorarlos. Sin embargo, no es suficiente con medir los servicios en términos de cantidad y calidad, lo fundamental es tener indicadores de resultado o mediciones de impacto, tema que abordaremos en los siguientes módulos.

En cuanto a la medición de efectividad de los servicios, las organizaciones utilizan indicadores de cantidad como, por ejemplo, el número de eventos realizados, el número de participantes, etc. E indicadores de calidad de los servicios prestados, como por ejemplo, algunos citados en el libro Odisea en los mercados internacionales (Volpe, 2010), número de informes de mercado que han sido revisados por gerentes de mercadeo (NZTE), tiempo de demora en responder una solicitud de servicio (COPCA), tiempo necesario para aprobar un nuevo proyecto (APEX) y porcentaje de empresas que usan los sistemas electrónicos de la entidad (PROCOMER). (Volpe, 2010, P.38) Adicional a estos indicadores, las OPC pueden revisar estudios con evidencias sobre la efectividad de los servicios en casos específicos, para complementar sus mediciones. Algunos estudios compilados en la presentación del BID (Moons, Volpe, 2011)1 evalúan la efectividad de los servicios y arrojan resultados particulares para cada país, algunos ejemplos: Para Francia, Alemania y los Estados Unidos, las visitas oficiales están correlacionados positivamente con las exportaciones, mientras que el efecto de las visitas bilaterales de exportación es positivo pero de corta duración (Nitsch, 2007); En Chile la asistencia a ferias y misiones comerciales no garantizaban la probabilidad de ser un exportador exitoso, mientras que el programa de comités exportadores, -compuestos por un grupo de empresas con objetivos comunes en los negocios internacionales, que cooperan en la investigación, la comercialización y la promoción- mostró un impacto significativo (Alvarez, 2004). En Canadá, las Misiones comerciales no parecieran traducirse en un incremento significativo de las exportaciones (Head y Ries, 2010). En Colombia, la mayor efectividad la dan los servicios integrales que combinan el asesoramiento, la agenda comercial, y las misiones comerciales y ferias que brindan apoyo durante todo el proceso de exportación, desde la generación de la oportunidad hasta The effects of Trade and Investment Promotion: What do we know? IDB, Selwyn Moons Christian Volpe Martincus ,Octubre 11, 2012 1

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el cierre del negocio, mientras que las acciones individuales, como las misiones o ferias no generan los mismos resultados (Volpe Martincus y Carballo, 2010).

I.3.4. Tiempo y recursos humanos y financieros necesarios para desarrollar y gestionar el sistema En la planificación de un sistema de gestión basado en resultados se debe especificar los insumos que serán necesarios, considerando el recurso humano y financiero. Dependiendo de los recursos de la entidad se pueden tener modelos muy sofisticados de medición de resultados, que pueden incluir hasta la contratación de firmas econométricas que calculen la atribución de resultados, robustas plataformas tecnológicas, contratación de firmas auditoras, contratación de firmas encuestadoras, etc. Sin embargo, no necesariamente las organizaciones con los mayores presupuestos son las más eficaces, de hecho un reciente estudio (Lederman, Olarreaga, Payton, 2010) revela que existen rendimientos decrecientes en los recursos destinados a la promoción de exportaciones e incluso rendimientos marginales negativos para los presupuestos por encima de un determinado nivel (estimado en $1 por habitante). De igual forma, los modelos de medición de resultados con mayor inversión de recursos no son garantía de éxito per se. El estudio de Lederman, Olarreaga, Payton indica que el presupuesto medio de las OPC es alrededor de 0,11% del valor de las exportaciones de bienes y servicios y que la región con el mayor presupuesto promedio es América latina y el Caribe con un presupuesto aproximado del 0,17 por ciento de las exportaciones. La mayoría de la financiación proviene de fuentes públicas y en segunda medida de fuentes privadas, mixtas, venta de productos (autofinanciación) y donaciones de organismos multilaterales o bilaterales. La literatura justifica la intervención económica estatal en la promoción de exportaciones en la existencia de fallas del mercado, como la información asimétrica o externalidades. En cuanto a los recursos humanos, tal y como se ha mencionado anteriormente, la implementación de un modelo de medición de resultados requiere de un departamento encargado de la medición de la gestión, o al menos designar un equipo dentro de la organización que pueda llevar la batuta en estos temas y que por supuesto tenga conocimientos o pueda capacitarse al respecto.

I.3.5. Estrategia La estrategia constituye el plan de vuelo de la organización, por lo tanto marca la pauta de las actividades que se lleven a cabo para alcanzar los objetivos planteados a partir de su existencia. La estrategia debería considerarse el centro y punto de partida del sistema de gestión por resultados en una OPC, por lo tanto debe especificar muy bien la misión y

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la visión, así como los objetivos que se pretende lograr. Estos elementos deben ser consistentes con: 1) El Plan Nacional de Desarrollo: los elementos deben responder a la estrategia del país en sus pilares de comercio. Por ejemplo, si el país fija como metas de su política comercial diversificar el destino de sus exportaciones, o diversificar su oferta exportable, o beneficiar a las pymes, la estrategia debe responder a estos objetivos supremos fijados por la Estrategia Nacional. 2) Debe responder a la realidad del sector productivo nacional, para ello se requiere un diagnóstico preciso (estado actual de la actividad productiva, número de empresas, tamaño, posición competitiva, etc.). 3) Debe ser aspiracional, tener objetivos y metas altas pero realizables, que logren mover a una entidad a trabajar arduamente por conseguirlas. En este punto es crucial el papel de los departamentos de inteligencia comercial, para diagnosticar las tendencias del comercio mundial, por ejemplo tamaño del mercado y potencialidad, principales jugadores mundiales, mejores prácticas a nivel mundial, tendencias de consumo y crecimiento, oferta, demanda, competencia, nichos, oportunidades, etc.

La estrategia que construya la OPC debe reflejar una coordinación público-privada, es decir debe incorporar las necesidades de las empresas y las metas relacionadas que el Gobierno desea alcanzar. De igual forma, debe ser acorde con el presupuesto asignado a la OPC y con los recursos humanos, financieros y físicos con los que cuenta la entidad. A modo de ejemplo, en el módulo 5 se indicará la experiencia de Colombia en la construcción de la estrategia para el sector de Comercio, Industria y Turismo.

I.3.6. Necesidades de los beneficiarios y grupos de interés En una etapa previa al establecimiento de un sistema de gestión por resultados, es necesario definir muy claramente cuáles son los beneficiarios de la organización, en ocasiones podría ser todo el universo empresarial o un segmento de este, por ejemplo las pequeñas y medianas empresas (PYMES), o las empresas rurales, o las empresas transnacionales. También podrían definirse como beneficiarios las organizaciones empresariales como asociaciones sectoriales (cámara de industriales, cámara de empresarios de la industria metalúrgica, asociación de productores de café, por mencionar algunos) y en última instancia el gobierno también es un beneficiario indirecto al participar de las ventajas de mayores exportaciones (ingreso de divisas al país, generación de empleos), más importaciones (ampliación de la oferta de productos, más ingresos por derechos aduaneros) o atracción de inversiones (sofisticación de la producción nacional, transferencia tecnológica y mayor vinculación en las cadenas globales de valor). Una vez que se definan los beneficiarios se debe investigar cuáles son las necesidades de estos, ya que a su alrededor deberán girar las actividades que realice la OPC y las metas de la institución.

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Las realidades cambiantes del comercio mundial exigen que las OPCs vayan más allá de los servicios clásicos de la promoción comercial y atiendan las necesidades de los beneficiarios y los grupos de interés con mayor visión. El panorama mundial ha cambiado debido a las innovaciones tecnológicas, las cadenas globales de valor, el surgimiento de nuevos protagonistas en los mercados mundiales, la creciente exportación de servicios, entre otros y es necesario que las OPCs ofrezcan cada vez más una asesoría integral considerando estos nuevos campos de acción.

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UNIDAD II

MODELOS DE MEDICIÓN DE RESULTADOS DE OPCS

Objetivos de aprendizaje Conocer los principales métodos de medición de resultados utilizados por las OPC como mecanismo para evaluar la efectividad de la labor de estas organizaciones. Comprender el impacto de la labor de las OPC en el comercio, a través del análisis de estudios realizados en diferentes países.

II.1. Principales características de la medición de resultados en las Organizaciones de Promoción Comercial En América latina y el Caribe todas las OPC tienen modelos de medición de resultados, aunque con diferentes grados de sofisticación. Por lo general los métodos de medición de resultados más usados son: 1. Encuestas de satisfacción, que miden la percepción que tienen las empresas de los servicios prestados por la OPC. 2. Cómputos y atribuciones directas con base en datos de aduana a nivel de empresas atendidas por la OPC. Estos dos sistemas ampliamente utilizados por las OPC, han sido cuestionados en la literatura debido a sus limitaciones. Por un lado las encuestas proporcionan información sobre la percepción que tienen los empresarios sobre el desempeño de la OPC. Sin embargo las percepciones son subjetivas y podrían estar sesgadas fácilmente, tanto por las empresas (que requieren los servicios y “se ven obligadas” a calificar bien la entidad), o por la firma encuestadora (que no puede criticar la empresa que la

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contrata) o incluso por la misma formulación de las preguntas y la ficha técnica de la encuesta que puede inducir las respuestas. La metodología de los cómputos de aduana, por su parte, realiza una “atribución directa”, es decir, que algunos cómputos atribuyen a la OPC la totalidad de la variación porcentual de las exportaciones de las empresas atendidas e interpretan dicho valor como su contribución al crecimiento de las ventas externas de la economía. Sin embargo, dicha metodología sobreestima el impacto de la promoción de exportaciones, al atribuirse la totalidad de la exportación, desconociendo la labor que por su lado haya realizado la empresa para realizar la exportación. Por supuesto el mayor desafío de la Medición de resultados reside en identificar qué porcentaje de ese aumento es atribuible a la OPC, estimación que es muy difícil de realizar con exactitud y que en general es un tema que excede al mandato de la mayoría de las OPCs, al no contar con la capacidad técnica para realizar los estudios econométricos requeridos. Con algunas excepciones (por ejemplo UKTI), la mayoría de las OPCs -incluso las de países desarrollados-, no realizan esos estudios sino que utilizan las metodologías tradicionales: encuestas, certificaciones de las empresas y cómputos con base en datos de aduana de las empresas atendidas. Incluso las pocas OPC que hacen los cálculos econométricos no lo hacen directamente sino que contratan firmas econométricas externas para que lo realicen. A pesar de los desafíos metodológicos existentes, se puede afirmar que las OPC han avanzado significativamente en términos de generar mayor impacto en las exportaciones totales gracias a la implementación de modelos de gestión orientados a resultados.

II.2. Algunos estudios sobre el impacto de las organizaciones de promoción de exportaciones en el comercio El primer estudio que analizaba el impacto de las OPC en el comercio, fue realizado por el Banco Mundial (Hogan, Keesing y Singer, 1991) y concluía que las OPC tenían una reducida efectividad en los países en desarrollo, hoy en día se percibe un cambio positivo en la literatura sobre este tema. Un reciente estudio sobre la efectividad de las organizaciones de promoción comercial (Lederman, Olarreaga, Payton, 2010) sugiere que éstas tienen un impacto altamente significativo en las exportaciones y que por cada dólar destinado a la promoción de exportaciones, se estima un aumento de 40 dólares en las exportaciones totales. Sin embargo el estudio advierte sobre la gran heterogeneidad entre las regiones y los niveles de desarrollo, por ejemplo por cada $1 que se invierte en la promoción de las exportaciones en los países de Europa del Este y Asia se estima un aumento de $100 en sus exportaciones, en el caso de América latina y el Caribe el retorno por dólar invertido es de $70, en el África subsahariana es de $38, en los países de la OCDE es de$5 y los países de Oriente medio y África del Norte tienen un retorno negativo de -$53.

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En los últimos años ha surgido un gran interés en estudiar el impacto de las actividades de promoción a la exportación. A continuación se reseñan algunas de las conclusiones más importantes sobre la efectividad de las OPC: El estudio de Van Biesebroeck, Yu y Chen (2010) concluye que los programas de la agencia de promoción de exportaciones de Canadá tienen un impacto coherente y positivo en el desempeño exportador, y concluye que las empresas que utilizan los servicios de la agencia canadiense, exportan en promedio 17.9% más que los exportadores comparables que no lo hacen. El estudio también concluye que la prestación de los servicios de la agencia beneficia a los exportadores en términos de diversificación de productos y mercados. El estudio de Salvador Gil Pareja (2012)2, evalúa el impacto de la red de oficinas regionales de promoción de exportaciones de España en las exportaciones totales, estudiando particularmente el impacto en tres componentes: número de productos, número de transacciones por producto, y el valor de las exportaciones por transacción. El estudio concluye que las oficinas regionales de promoción de exportaciones han tenido un efecto significativo en las exportaciones totales y que el efecto es mayor en el aumento del número de productos y del número de transacciones por producto. Concluye además que el impacto es superior en las oficinas comerciales ubicadas fuera de Europa (debido a que las barreras a la información son mayores).

El estudio de Álvarez y Crespi (2000) concluyó que los instrumentos de promoción la OPC de Chile (PROCHILE), tienen un impacto positivo y directo en el número de mercados de exportación y, después de cuatro años también tienen un impacto positivo en la diversificación de productos. Volpe-Martincus y Carballo (2008), encontraron que la promoción de exportaciones efectuada por la OPC de Perú (PROMPERU) tiene un efecto positivo sobre las exportaciones, sobre todo en la diversificación de países y productos. Más recientemente, Cadot (2012) examinó el impacto de los programas de promoción de exportaciones de Túnez, en el corto y largo plazo, llegando a la conclusión de que en el corto plazo las empresas beneficiarias ven inicialmente un rápido crecimiento de las exportaciones y una mayor diversificación de los destinos y productos, pero sin crear otros beneficios duraderos. El estudio sugiere que tres años después de la intervención de la OPC, las tasas de crecimiento y los niveles de exportación de los beneficiarios no son diferentes de las empresas no beneficiarias. Los resultados del estudio sugieren que los programas de promoción de las exportaciones en algunos casos puede inducir a las empresas a diversificar, pero sin crear otros beneficios duraderos y sostenibles. En resumen, la más reciente literatura reconoce un impacto positivo de los programas de promoción de exportaciones en el comercio, y aunque no se conocen estudios sobre el papel que ha jugado la medición de resultados en este compartamiento, sin duda el haber generado en las organizaciones una cultura orientada a resultados a permitido mejorar las OPC e impactar positivamente el comercio. Regional Export Promotion Offices and trade margins. Salvador Gil-Pareja, Rafael Llorca-Vivero, José Antonio Martínez-Serrano, Francisco Requena-Silvente, University of Valencia. September 21st, 2012 2

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD El establecimiento de un sistema de gestión por resultados en una Organización de Promoción Comercial es una herramienta que permite generar mayor impacto en la promoción comercial, mejorar constantemente el desempeño de la organización y demostrar el valor que tiene la organización para las partes involucradas. La obtención de resultados fortalece la OPC ante diferentes instituciones del Gobierno, las empresas involucradas en comercio exterior, inversionistas locales y extranjeros, y facilitará conseguir presupuesto para la operación de la OPC. Sin embargo, establecer un sistema de medición de resultados requiere que se conozca el propósito, mandato y responsabilidades de la organización; la estructura; el portafolio de servicios prestados por la OPC; el Tiempo y recursos humanos y financieros; la estrategia; las necesidades de los beneficiarios y las características de la respectiva OPC, para que se alcancen los objetivos deseados. La mayoría de modelos de medición de resultados de las OPC utilizan como principales herramientas las Encuestas de satisfacción y los cómputos y atribuciones directas con base en datos de aduana. El modulo compila algunos estudios que miden la efectividad de las OPC en el comercio.

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Referencias bibliográficas Álvarez, R. G. Crespi. (2000). Exporter Performance and promotion Instruments: Chilean Emprical Evidence.. Cadot, O.,Fernandes, A., Gourdon, J., Matto, A. (2012). Are the Benefits of Export Support Durable? Evidence from Tunisia. Comisión Económica para América Latina, CEPAL. (2003). Gestión pública por resultados y programación plurianual. Chile. Drucker, P. (1978). La Gerencia de Empresas. Barcelona, España: Editorial Sudamericana, S.A. Gil, S., Llorca, R.,- Martínez, J. A., Requena, F. (2012), Regional Export Promotion Offices and trade margins. Grupo de Naciones Unidas para el Desarrollo, GNUD. (2011). Manual de Gestión basada en Resultados: Una armonización de los conceptos y enfoques de GbR para fortalecer los resultados de desarrollo a nivel de país. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2011). Hacia un enfoque de gestión por resultados en el sector público: La experiencia de Trinidad y Tobago.

Lederman, D., Olarreaga, M., Payton, L. (2010), Export Promotion Agencies: What Works and What Doesn’t. Moons, S., Volpe.(2012) The effects of Trade and Investment Promotion: What do we know? Rose, A. (2007) The Foreign Service and Foreign Trade: Embassies as Export Promotion. Van Biesebroeck, J., Yu, E., Chen, S. (2010), The Impact of Trade Promotion Services on Canadian Exporter Performance. Volpe, C. (2010). Odyssey in International Markets. Volpe, C., J. Carballo, I (2008) Is Export Promotion Effective in Developing Countries? Firm-level Evidence on the Intensive and Extensive Margins of Export Growth.

Referencias en Línea Booth di Giovanni H.,Rothwell, M. (2014). Building the Evidence Base: UKTI’s Journey. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Oficina Nacional de Innovación de Gestión del Gobierno de Argentina (2014). Sistema de gestión por resultados y planificación estratégica en el sector público.

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Recuperado de: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/GxRultimavers.pdf Prunello, J. (2014). Assessment and Benchmarking Programme. Case Study: NZTE Result and Performance Measurement System.. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Rothwell, K. (2014). Evolution from measuring to managing. Steps to establish a results-based management system in a Trade Promotion Organization. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Secretaría para la Modernización del Estado Vicepresidencia de la Nación Argentina (2014). El modelo de gestión por resultados en los organismos de la administración pública nacional. Recuperado de: http://www.iec-peru.org/pdf/gestion_publica/administracion_publica.pdf Moons, S., Volpe C. (2012). The effects of Trade and Investment Promotion: What do we know?