IMRREG4 modulo 2 by Ceddet

MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIÓN COMERCIAL 4ª EDICIÓN

MÓDULO 2

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR RESULTADOS ¿QUÉ MEDIR?

AUTOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) COORDINADOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) AUTORES DEL MÓDULO Francisco Gamboa Soto, Director de Inteligencia Comercial de la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica, PROCOMER y Mary Amalia Vásquez Murillo, ExDirectora de Planeación Estratégica de Proexport y Jefe de Planeación del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo COORDINACIÓN PEDAGÓGICA Y DE EDICIÓN El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www. indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

4ª EDICIÓN Copyright ©2016 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo. Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice Índice de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Índice de Tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Presentación del módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Preguntas orientadoras de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 UNIDAD I. LA CADENA DE RESULTADOS Y SU IMPORTANCIA . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 I.1. Introducción a la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 I.2. La cadena de resultados y su importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

UNIDAD II. SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 II.1. Introducción a la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 II.2. Selección de los indicadores correctos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 II.3. Pasos para la selección y definición de los mejores indicadores . . . . . . . . . . . . 11 II.4. ¿Cómo reconocer los mejores indicadores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 II.5. Consideraciones para establecer una medición efectiva y la atribución de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 II.6. Retos y desafíos en la construcción de indicadores y la recolección de información: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 II.7. Iniciativas que permiten sobrepasar los obstáculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

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Índice de Figuras Figura 1.1. Cadena de resultados y ejemplos Figura 1.2. Cadena de resultados UKTI Figura 2.1. Objetivos Uruguay XXI Figura 2.2. Indicadores cuantitativos y cualitativos – Apex Brasil Figura 2.3. Indicadores cuantitativos y cualitativos – Austrade – Australia Figura 2.4. Ejemplo Modelo de Evaluación PROEXPORT Colombia Figura 2.5. Ejemplo Metas de gestión PROEXPORT Colombia Figura 2.6. Ejemplo Mediciones transversales PROEXPORT Colombia Figura 2.7. Impacto en las exportaciones UKTI

Índice de Tablas 4

Tabla 2.1. Ejemplo de cadena de resultados e indicadores utilizados en el área de promoción comercial de una OPC

Glosario OPC: Organizaciones de Promoción Comercial. PROCOMER: Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica. TLC: Tratado de Libre Comercio.

Presentación del módulo En este módulo los participantes conocerán los detalles del diseño de un buen sistema de gestión por resultados teniendo en cuenta la información básica presentada durante el módulo anterior, en especial lo relacionado con las necesidades de los beneficiarios de los grupos de interés y los recursos, tanto humanos como materiales y financieros, de los que dispone la organización. En esta etapa se describe el proceso

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de selección de los principales indicadores que la OPC habrá de fijar y monitorear. Dichos indicadores deberán ajustarse a la cadena de resultados, es decir, deberán de ser suficientemente relevantes para dar seguimiento de acuerdo a las necesidades de los ejecutivos y directivos de la organización. Se discutirán también dos aspectos fundamentales que inciden sobre la selección de los indicadores más adecuados: el lapso de tiempo que existe entre las actividades y los resultados, y el tema de la atribución de resultados.

Objetivos generales Comprender la importancia de la cadena de resultados como insumo para identificar los indicadores que debe ser propuestos para medir la efectividad de una OPC.

Preguntas orientadoras de aprendizaje ¿Qué es la cadena de resultados? ¿Cuál es la importancia de la cadena de resultados en la elección de los indicadores? ¿Qué es la “activity trap” o “trampa de concentrarse en las actividades”? ¿Está alineado el sistema de medición de resultados actual con las prioridades y estrategia institucional? ¿Cuál es el proceso adecuado para seleccionar los mejores indicadores? ¿Cuál es la importancia de conocer los mejores indicadores? ¿Cómo se definen los indicadores base y sus metas? ¿Cómo se garantiza la atribución de resultados? ¿Cómo se maneja el tema del lapso de tiempo que transcurre entre actividades e impactos en una OPC?

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UNIDAD I

LA CADENA DE RESULTADOS Y SU IMPORTANCIA

Objetivos de aprendizaje Definir qué es la cadena de resultados y cuál es su importancia para la elección de los indicadores más adecuados que se utilizarán en el sistema de gestión por resultados.

I.1. Introducción a la unidad Como se expuso en el módulo anterior cada OPC necesita establecer su propio sistema de gestión por resultados, ya que a nivel mundial todas presentan diferencias en sus responsabilidades, en la disponibilidad de recursos humanos y financieros, en su estructura, etc., es por ello que no existe un solo modelo que se pueda ajustar a cualquier OPC y es difícil replicar de manera idéntica formatos de una organización a otra de manera exitosa. Reconociendo lo anterior, esta unidad presentará las principales consideraciones a tener en cuenta para la elección de los indicadores idóneos en el sistema de gestión por resultados de la OPC, introduciendo la definición de la cadena de resultados y su importancia como guía para definir qué se medirá.

I.2. La cadena de resultados y su importancia Según Raymond Yip, del Consejo de Fomento Comercial de Hong Kong, “para mantener su utilidad y dinamismo, los organismos de promoción comercial deben cuestionarse, renovarse y redefinirse constantemente. Y esto exige contar con parámetros de referencia para evaluar el grado de realización de los objetivos fijados”, la cual es una de las principales conclusiones del módulo anterior y que nos genera inmediata-

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mente la pregunta de cuáles deberían ser esos parámetros y cómo definirlos. Para iniciar con la respuesta a esta y otras dudas que surgen con el tema introducimos de seguido el concepto de la cadena de resultados, la cual según el Manual de Gestión basada en Resultados, del Grupo de Naciones Unidas para el Desarrollo (2011), se define como la secuencia causal para una intervención de desarrollo necesaria para alcanzar los resultados deseados, iniciando por los insumos, siguiendo con las actividades y productos y terminando en los resultados e impactos.

Se define cada uno de los eslabones de la cadena de resultados de la siguiente forma: Insumos: los recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos y de información utilizados para intervenciones de desarrollo. Actividad: las acciones tomadas o trabajo efectuado a través de insumos, tales como fondos, asistencia técnica y otros tipos de recursos que son movilizados para producir productos específicos. Productos: son cambios en las habilidades o destrezas y capacidades de los individuos e instituciones o la disponibilidad de nuevos productos y servicios que resultan de haber completado las actividades de una intervención de desarrollo dentro del control de la organización. Son alcanzados con los recursos provistos y dentro del período de tiempo especificado. Resultados: representan cambios en las capacidades y comportamientos institucionales para determinadas condiciones de desarrollo que ocurren entre la finalización de los productos y el logro de las metas. Impacto: implica cambios en la vida de las personas. Esto puede incluir cambios en conocimientos, habilidades, comportamiento, condiciones de salud o de vida para niños, adultos, familias o comunidades. Estos cambios son resultados a largo plazo positivos o negativos producidos por una intervención de desarrollo, directa o indirectamente, intencionada o no intencionada.

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Fuente: Francisco Gamboa (2014)

Figura 1.1. Cadena de resultados y ejemplos Un análisis y comprensión clara de la cadena de resultados, que vincule los impactos y resultados con los productos y actividades, es el punto de partida para identificar aquellas áreas en la que deben construirse indicadores. La siguiente figura muestra el ejemplo de la completa cadena de resultados de la Agencia de Reino Unido para el Comercio y la Inversión (UKTI, por sus siglas en inglés), en la cual se muestran cada uno de los eslabones de la cadena de resultados para un resultado económico específico. Sin embargo, lo que han hecho la mayoría de las organizaciones es concentrarse en los insumos, las actividades y productos y aunque toda la información de estos tres primeros eslabones de la cadena, es necesaria no es suficiente, porque es importante ahondar en el impacto y los resultados. Incluso puede llegar a ser contraproducente cuando se cae en la tendencia de querer medirlo todo, porque esas múltiples mediciones se convierten en distractores de los objetivos principales. Esto es lo que se conoce como “activity trap” es decir, la trampa de concentrarse en la ejecución de las actividades olvidando el objetivo final: “No todo lo que cuenta se puede contar, ni todo lo que se puede contar cuenta” (Einstein). En resumen, la identificación de la cadena de resultados es importante para definir qué medir, teniendo claros cuáles son los resultados o impactos que se desean alcanzar, los cuales se pueden detallar en actividades y productos, cada uno con sus propias metas u objetivos. Las organizaciones deben procurar que las metas y objetivos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y referidos a un período delimitado, lo que

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usualmente se conoce como metas “SMART” por sus siglas en inglés. Esto permitirá la elección de indicadores más eficientes para la medición del desempeño de la OPC.

Fuente: UKTI

Figura 1.2. Cadena de resultados UKTI Los objetivos o metas SMART (por sus siglas en inglés) son aquellos que cumplen con las siguientes características: Específicos Medibles Alcanzables Relevantes Período delimitado

SÍNTESIS DE LA UNIDAD La cadena de resultados se define como la secuencia causal para una intervención de desarrollo necesaria para alcanzar los resultados deseados, iniciando por los insumos, siguiendo con actividades y productos y terminando en los resultados e impactos. Todos estos deberán contar con sus respectivos indicadores evitando la tentación de caer en la trampa de concentrarse en las actividades en detrimento del logro de los resultados e impactos deseados.

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UNIDAD II

SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES

Objetivos de aprendizaje Identificar el proceso a seguir para la selección y definición de los mejores indicadores que permiten medir los objetivos y metas establecidos en una OPC. Reconocer los elementos o criterios que hacen que un indicador sea el adecuado y pertinente para el cumplimiento de los objetivos y metas de una OPC.

II.1. Introducción a la unidad La presente unidad señala la importancia de seleccionar los mejores y más pertinentes indicadores para el modelo de medición de resultados, aquellos que puedan medir integralmente los avances y cumplimientos de las metas establecidas.

II.2. Selección de los indicadores correctos Los indicadores son un tema medular en los sistemas de gestión por resultados, por esto la selección de los indicadores más adecuados y que más faciliten medir los verdaderos avances de los esfuerzos de las OPC es de gran relevancia. Esto asegurará que no solamente estemos midiendo las actividades y productos, sino también los resultados e impactos que se están buscando y de esta forma escapar de la trampa de concentrarse en las actividades, en la que se ven enfrascadas con regularidad las OPC. Por ejemplo, es fácil medir la cantidad de investigaciones que realiza el área de Inteligencia Comercial de una OPC, pero eso sólo nos muestra cuán ocupado está el

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personal que opera en el área. Si lo que se desea es medir el impacto de esos estudios sobre los exportadores, se deberán tomar en cuenta otros indicadores, como por ejemplo: la cantidad de descargas que se realizaron de los productos de investigación generados, las empresas participantes en la presentación del estudio o nivel de satisfacción de los usuarios de la información, ya que el objetivo final de la realización de dichas investigaciones es proveer información relevante a los actuales y potenciales exportadores. Además de evitar la trampa de concentrarse en las actividades, se debe tener en cuenta la elección de indicadores que reflejen realmente lo que queremos medir. Por ejemplo, si el objetivo central es diversificar la oferta exportable, el indicador debería ser el número de productos exportados o algún índice de concentración, y no las exportaciones totales del país. Si el objetivo es aumentar las exportaciones de las pequeñas y medianas empresas, los indicadores correctos deberían ser el número de empresas Pymes atendidas y sus respectivos resultados y no sólo el número total de nuevas empresas clientes de la OPC y sus resultados.

II.3. Pasos para la selección y definición de los mejores indicadores La adecuada selección de los mejores indicadores requiere la profundización en las mediciones que se están realizando, con el fin de conocer si se están midiendo de manera correcta los objetivos finales establecidos por la OPC y si sus actuales características facilitan dicha tarea. Se ofrece a continuación una guía sobre los pasos a seguir para lograr la selección y definición de los mejores indicadores: En primer lugar, se deben tener claros los objetivos o metas que se desean alcanzar (utilizando un enfoque SMART).

En la encuesta mundial de las OPC realizada por Lederman, Olarreaga, Payton (2010), que cubre 104 países, el 60% de las OPC señalaron que su principal objetivo es aumentar las exportaciones totales, el 18% indicó que su objetivo principal es promover las exportaciones no tradicionales, el 20% indicó que su objetivo es diversificar producto y destino, mientras que el 2% señaló que su objetivo principal es desarrollar clusters industriales. Otro ejemplo de objetivos en la región, se puede ver en la figura a continuación:

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Fuente: Uruguay XXI

Figura 2.1. Objetivos Uruguay XXI

En segundo lugar, es fundamental tener clara la cadena de resultados de la OPC que se relaciona con los diversos objetivos o metas, ya que esto será la guía para elegir qué medir. En tercer lugar se debe elegir el tipo de indicador apropiado, cuantitativo o cualitativo. Cuantitativos: son aquellos que pueden ser fácil y numéricamente medibles, por ejemplo: Número de investigaciones de mercado realizadas. Número de participantes en una misión comercial. Cantidad de intenciones de negocios como resultado de una ronda de negocios. Valor de dichas intenciones de negocios. Cantidad de eventos de capacitación. Cantidad de participantes en las capacitaciones brindadas. Cualitativos: son aquellos que reflejan el juicio de las personas, opiniones, percepciones, entre otros. Se pueden medir por medio de números, porcentajes, rangos o escalas, como por ejemplo el porcentaje de satisfacción al cliente. Este indicador, comúnmente utilizado, normalmente se mide en forma de porcentaje. Por ejemplo se puede requerir que más del 90% de los exportadores que reciben asesorías personalizadas estén satisfechos en ge-

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neral y/o en cada rubro. Algunos ejemplos de definición de indicadores cuantitativos y cualitativos:

Fuente: Apex Brasil

Figura 2.2. Indicadores cuantitativos y cualitativos – Apex Brasil

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Fuente: Austrade Australia

Figura 2.3. Indicadores cuantitativos y cualitativos utilizados para el esquema de remuneración Austrade – Australia En cuarto lugar se debe reconocer la necesidad de indicadores específicos para las diferentes áreas de la organización, equipos o niveles de la OPC, ya que cada uno de los grupos tiene funciones específicas que ayudan a la entidad a alcanzar un objetivo global. Como se mencionó en el módulo anterior, es muy importante definir desde un comienzo a qué nivel organizacional se van a medir los resultados: ¿a nivel de organización?, ¿a nivel de unidad?, ¿a nivel de funcionario? En quinto lugar, Identificar una línea base para la medición de cada indicador. Para esto se debe, en la medida de lo posible, realizar un análisis histórico de los resultados obtenidos, teniendo claro qué se debe mejorar paulatinamente. En ocasiones el indicador que se quiere medir es nuevo y no cuenta con bases históricas, en ese caso se puede acudir, por ejemplo, a cifras de entidades homólogas y de tamaño similar en otros países.

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En sexto lugar, examinar rigurosamente la atribución de resultados, el grado en que los resultados pueden ser válidamente atribuidos a la contribución realizada por la OPC. Como lo mencionamos en el módulo anterior, esta es una de las mayores dificultades de los ejercicios de medición de resultados de una OPC; al ser estas facilitadoras y no directas exportadoras, es difícil establecer la proporción exacta de las exportaciones totales que puede ser atribuible a la contribución de la OPC. Este aspecto se especificará detalladamente en el siguiente módulo. Tener en cuenta el lapso de tiempo adecuado entre las actividades y sus resultados, para establecer cómo y cuándo se debe realizar la recolección de datos y la posterior verificación. Por último, evaluar cada uno de los indicadores que están siendo considerados y seleccionar los mejores, aquellos que ayuden a medir el avance en los objetivos o metas finales. En el caso específico de la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER), institución encargada de promover y facilitar el comercio e impulsar principalmente las exportaciones de este país, se ha analizado por área la cadena de resultados, ubicando los principales impactos y resultados que se desean tener y a partir de éstos definir las actividades y productos que se deben realizar para alcanzarlos, todos ellos con su respectivo indicador. A partir de este punto, se seleccionaron los mejores indicadores, aquellos que ayudan a medir el impacto que tienen los esfuerzos de PROCOMER en el crecimiento de las exportaciones costarricenses. A continuación se presenta el ejemplo de la selección de indicadores del área de promoción comercial, detallando la cadena de resultados necesarios para alcanzar uno de los principales objetivos de la institución. Tabla 2.1. Ejemplo de cadena de resultados e indicadores utilizados en el área de promoción comercial de una OPC

Fuente: Francisco Gamboa (2014)

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En el ejemplo anterior, el mejor indicador es el que nos muestra el monto de negocios de exportación concretados en la región centroamericana. En otro ejemplo, el caso específico de PROEXPORT Colombia, el modelo de evaluación se divide en indicadores de Resultados e Indicadores de Gestión. En los indicadores de resultados se miden los negocios concretos alcanzados gracias a la labor de PROEXPORT: número de empresas y monto de exportaciones facilitadas por PROEXPORT y en los indicadores de gestión todas las actividades que realiza la OPC para alcanzar esos resultados: misiones, planes exportadores, macrorruedas, agendas comerciales, asesoría integral, etc. El modelo de evaluación incluía además indicadores de Beneficio/Costo para el equipo directivo e incluía una encuesta de desempeño individual y una encuesta de satisfacción del cliente interno y externo.1

Fuente: PROEXPORT Colombia (2004)

Figura 2.4. Ejemplo Modelo de Evaluación PROEXPORT Colombia Las metas comerciales, medían los resultados obtenidos en monto de exportaciones, inversión o turistas y en número de empresas con negocios cerrados, la atribución a PROEXPORT del monto exportado lo hacía directamente la empresa beneficiada. Las metas comerciales estaban alineadas con la estrategia nacional: diversificar productos hacia exportaciones con mayor valor agregado, diversificar destinos y crear nueva oferta exportable, por esta razón el modelo de evaluación incluía indicadores de cumplimiento en monto de negocios por país, por sector y por número de empresas nuevas. Para una mayor explicación del modelo de evaluación de PROEXPORT Colombia, ver la presentación de PROEXPORT anexa al material bibliográfico del curso. 1

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Las Metas de gestión, pretendían medir el esfuerzo realizado por los funcionarios para obtener negocios, que no necesariamente se reflejaban de forma inmediata en los resultados obtenidos en términos de metas comerciales de negocios cerrados. Incluía el cumplimiento de los proyectos de gestión programados (Proyectos de alto impacto); el trabajo de identificación, consecución y desarrollo de oportunidades en proceso y la atención de empresas en general.

Fuente: PROEXPORT Colombia (2004)

Figura 2.5. Ejemplo Metas de gestión PROEXPORT Colombia En el indicador de Robustecimiento del pipeline, se evaluaba la utilización del portafolio de servicios de PROEXPORT para generar oportunidades de negocios, entre estos: El Plan Exportador, Proyectos especiales, Agendas comerciales, Misión compradores, Misiones comerciales, Ferias y Eventos (degustaciones, desfiles, show rooms...), Ruedas de negocio, Desarrollo y seguimiento oportunidades, el Programa de Expopyme acompañamiento (un programa para fortalecer capacidades de las Pymes exportadoras) y en general el apoyo a la gestión comercial. En el indicador de Manejo de cuenta, se evaluaban los servicios de preparación y de información a las empresas, como las asesorías personalizadas, el Programa Expopyme tradicional, los estudios a la medida; la identificación y consecución de socios; los programas de Aseguramiento de la calidad y de certificaciones internacionales para ingresar a los mercados, etc. El indicador de Beneficio / costo, solo era aplicado a los Directivos y medía el retorno sobre la inversión; buscando que las áreas fueran responsables por el uso y el rendimiento de los recursos. La relación beneficio / costo incentivaba a cada área a maximizar el uso de sus recursos, reduciendo sus costos mientras que buscaban aumentar su meta de negocios. Las evaluaciones se hacían con una periodicidad trimestral. La evaluación de desempeño y la encuesta de satisfacción al cliente interno y externo, no contaban con una ponderación específica dentro del modelo de evaluación,

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pero se constituían en “llaves” o pre-requisitos para la obtención de estímulos y bonificaciones. Estas evaluaciones constituían criterios fundamentales para la toma de decisiones en relación con el desarrollo del recurso humano y con la percepción que los empresarios tienen de la entidad. Encuestas

Qué mide

Fuente

Evaluación de Desempeño

Tiene carácter individual y mide diferentes competencias. Mide la percepción que tiene el empresariado sobre la gestión de Proexport. Mide la interacción entre las áreas y la prestación de servicios

Dirección Talento Semestral Humano Firma externa Anual

Encuesta Satisfacción cliente

Encuesta interna

Dirección de Planeación

Periodicidad

Anual

Fuente: PROEXPORT Colombia (2004)

Figura 2.6. Ejemplo Mediciones transversales PROEXPORT Colombia

II.4. ¿Cómo reconocer los mejores indicadores? 18

El reconocimiento de los mejores indicadores tiene por objetivo mantener un mayor control sobre estos, garantizar su actualización y promover la mayor cantidad de datos para el mejoramiento de su medición, pero ¿cómo reconocer los mejores indicadores? En primer lugar, estos deben ser relevantes y estar completamente alineados con la estrategia, es decir ajustarse a los objetivos o metas de la OPC. Por ejemplo, si se reconoce que uno de los objetivos de la OPC es el aprovechamiento de los TLC, los indicadores deben monitorear el aumento de las exportaciones hacia países con los que se tiene tratados de libre comercio (TLC), así como la gestión de la OPC en esos mercados. Con relativa frecuencia, encontramos que existe una falta de alineación entre los sistemas de medición de resultados y las estrategias o prioridades de la OPC. Un sistema de medición de resultados “desfasado”, impacta el desempeño de la institución y limita los alcances de la OPC frente al cumplimiento de los objetivos y las prioridades. Por esta razón es fundamental evaluar el grado de alineación entre las prioridades institucionales y la batería de indicadores de resultados, así como las metas fijadas para dichos indicadores. Bonnefoy y Armijo (2005) plantean que la construcción de indicadores y la recolección de información es un proceso posterior a la planeación estratégica: “La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión. De manera que el control y la evaluación posterior de los resultados no es posible realizarla sin un proceso previo de planificación.

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Asimismo la planificación es un proceso amplio que cubre aspectos de carácter macro, de mediano y largo plazo, que tiene que ver con la identificación de temas estratégicos, y cursos de acción que fijen las prioridades institucionales.” (p. 63). A este respecto es importante destacar que la planificación estratégica y la evaluación del desempeño forman un proceso continuo de gestión gubernamental basada en resultados. El plan estratégico incluye los elementos a ser medidos, y el sistema de medición de resultados provee la información relativa al cumplimiento de las metas y objetivos. Así pues, es recomendable que las OPC realicen un diagnóstico relacionado con el grado de alineación entre el mandato, las prioridades, la estrategia institucional, y el sistema de medición de resultados2. Sí dicho diagnóstico muestra un “desfase” entre lo que pretende alcanzar la OPC y la batería de indicadores de desempeño, es fundamental iniciar un rediseño del modelo de evaluación de resultados. Esto conlleva retos y desafíos relacionados con múltiples aspectos, desde la resistencia al cambio –que analizaremos en el módulo 5-, hasta las limitaciones presupuestales para desarrollar e implementar las herramientas necesarias que logren alinear las estrategias y prioridades, con el nuevo modelo de medición de resultados. En segundo lugar, los indicadores deben contemplar las iniciativas de corto, mediano y largo plazo. En cuanto a la visión y alcance del plan estratégico, con frecuencia las OPC hacen planteamientos de corto plazo, por un lado, y de mediano y largo plazo, por el otro. Sin embargo los indicadores del sistema de medición de resultados a menudo sólo contemplan la evaluación del desempeño de las iniciativas de corto plazo. La falta de seguimiento al cumplimiento de objetivos de mediano y largo plazo puede derivar en los siguientes problemas: 1. La escasa o nula orientación de recursos, tanto humanos como financieros, hacia actividades que permitirían alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo. 2. La falta de información relativa al grado cumplimiento de los objetivos de mediano y largo plazo, que impide contar con elementos para corregir posibles desviaciones entre lo alcanzado y las metas institucionales. Así, aunque la OPC cuente con una visión y objetivos de mediano y largo plazo -que con frecuencia son de alto impacto-, poco se logra avanzar en dichos objetivos si no se cuenta con indicadores de desempeño, que motiven a los responsables a realizar iniciativas orientadas al cumplimiento de estos objetivos. Una manera de resolver este problema es identificar las actividades de corto plazo que se deben realizar para que la OPC avance en el cumplimiento de los objetivos de mediano y largo plazo. De esta forma, se podrían crear indicadores periódicos e intermedios que permitan medir el grado de cumplimiento tanto de las metas de corto como las de, mediano y largo plazo. Un diagnóstico igualmente importante consiste en evaluar el grado de alineación de los programas, esquemas de apoyo y estrategias de la OPC, con las necesidades y problemas que enfrenta el segmento de empresas atendido por la institución. 2

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Además de la alineación con los objetivos y metas de la entidad y de incluir las metas a largo plazo de la entidad, los mejores indicadores deben estar definidos en un periodo de tiempo, deben ser verificables y deben ser específicos. Los indicadores son los signos vitales de la organización, y el continuo monitoreo permite establecer el diagnóstico de la entidad. No es necesario contar con una enorme batería de indicadores, pero sí tener la cantidad necesaria que garantice contar con información precisa y constante sobre la efectividad, eficiencia, manejo de recursos e impacto de la labor de la OPC. Los Objetivos que se proponga alcanzar la OPC deben ser medibles para que se pueda evaluar el grado de cumplimiento, es por ello que el uso de los indicadores cobra un gran valor dentro de un esquema orientado a resultados.

II.5. Consideraciones para establecer una medición efectiva y la atribución de los resultados Los temas de la atribución de resultados y los lapsos de tiempo entre actividades y resultados son medulares para garantizar una medición efectiva de los indicadores y con esto los avances de la OPC en el logro de sus objetivos y metas.

La facilidad con la que se pueden definir ambas consideraciones difiere entre los indicadores. Los que están directamente relacionados con las actividades o nivel de rendimiento de la institución son más claros y fáciles de medir, por ejemplo, indicadores financieros y de satisfacción del cliente. Por otro lado, como lo mencionamos en el módulo anterior, se torna complicado medir el impacto de las acciones de la institución en sus clientes, al igual que su impacto en la economía del país. El desafío metodológico en el modelo de medición, es demostrar la verdadera contribución de la OPC al crecimiento de las exportaciones. La complejidad de esta medición, hace que no exista una fórmula única y exacta, por lo que cada entidad acude a diferentes soluciones: estudios econométricos; estudio de casos específicos de las empresas con las que se trabaja; certificaciones de las empresas; estadísticas de aduana, etc. En el caso específico de PROCOMER, para medir la contribución al crecimiento de las exportaciones, se da seguimiento a los casos puntuales de los clientes y se contemplan las exportaciones que éstos realizan gracias a los servicios prestados por PROCOMER, las cuales posteriormente se verifican con los datos de exportaciones oficiales de Costa Rica. En el caso de PROEXPORT, la atribución del monto lo hacía directamente la empresa beneficiada, a través de un certificado del monto de negocio cerrado que podía ser atribuido a la gestión de PROEXPORT. Las certificaciones eran después cruzadas con los registros de exportaciones del Departamento Nacional de Estadística DANE de Colombia y seguían un proceso de auditoría con una reconocida firma internacional.

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En el caso de UKTI, la atribución del monto y la medición del impacto en general, se hacen a través de estudios econométricos rigurosos contratados con firmas especialistas externas3. Dichos estudios permiten precisar el impacto de la agencia en las exportaciones: Fuente: UKTI

Figura 2.7. Impacto en las exportaciones UKTI Este tipo de metodologías rigurosas sobre la atribución de resultados, como la efectuada por UKTI, son poco utilizadas por las OPC, debido a su complejidad y costos. Como mencionamos en el módulo 1 las agencias de promoción comercial miden su impacto generalmente a través de dos métodos: Encuestas de satisfacción y cómputos y atribuciones directas con base en datos de aduana a nivel de empresas atendidas por la OPC. Sin embargo, algunos autores consideran que estos métodos de “imputación directa” sobreestiman el impacto real de la OPC. Para una mayor explicación del modelo de evaluación de la Agencia UKTI del Reino Unido, ver la presentación Evaluation in UK Trade & Investment Heather Booth di Giovanni anexa al material bibliográfico del curso. 3

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En el reporte Odisea en los mercados internacionales, C. Volpe (2010), sugiere que el método de “imputación directa” ha sobreestimado la contribución de las OPC al crecimiento de las exportaciones de sus respectivos países. Volpe determina que en la región, la sobreestimación ha sido de 14,3 veces para Chile, 9,4 veces para Costa Rica, 7,3 veces para Uruguay, 5,9 veces para Perú, 5,2 veces para Argentina y 3,7 veces para Colombia, concluyendo que existen desafíos metodológicos importantes para medir la efectividad de las OPC. En el módulo 3 se abordará con más detalle la cuantificación del nivel de contribución de la OPC en el crecimiento de las exportaciones de las empresas atendidas, mediante análisis econométricos que permitan aislar el impacto que tienen otras variables del entorno económico de la empresa en el comportamiento de sus ventas al exterior.

II.6. Retos y desafíos en la construcción de indicadores y la recolección de información: El diseño de un sistema de medición de resultados enfrenta múltiples desafíos, uno de los más recurrentes es la propia recolección de los datos que permite tanto la construcción de los indicadores, como el establecimiento de las metas.

Esta dificultad tiene varias aristas, que van desde problemas para identificar qué datos se requieren y qué sistemas de información son los más convenientes, hasta la falta o insuficiencia de recursos para desarrollar indicadores sobre los resultados intermedios o, más aún, sobre los resultados e impacto final4 (los cuales, con frecuencia requieren encuestas, estudios de percepción, estudios de causalidad, etc.). Las dificultades en la recolección de datos son una de las principales limitantes para realizar análisis rigurosos de impacto de las acciones de promoción. Es importante que las OPC accedan a datos de otras entidades para adquirir un mayor conocimiento de los usuarios de sus programas, incluyendo datos como empleo, ventas, año de establecimiento, localización, plantas y uso de otros programas de apoyo público con implicancias para la internacionalización. De otra parte, cuando se aborda el tema de los principales desafíos para la construcción de indicadores de desempeño, se tiene en consideración que el conjunto de indicadores puede tener atributos positivos y negativos. Por ejemplo, un indicador puede considerarse “bueno” debido a la facilidad de estimación y el manejo interno de los datos que permiten su cálculo, sin embargo puede resultar “deficiente” en términos del efecto que tiene en el personal de la OPC o en su utilidad para la medición del avance de resultados respecto a los objetivos estratégicos. Entre los desafíos más importantes, en cuanto a la construcción de indicadores y recolección de información, se encuentran los siguientes: Los resultados intermedios están relacionados con el impacto de los programas de la OPC en el segmento de clientes atendidos con dicho programa; mientras que los resultados finales se relacionan con el impacto de los programas en el plano nacional, donde frecuentemente es difícil medir el grado de atribución de los resultados respecto a los esfuerzos de la OPC. 4

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1. Incentivos perversos. 2. La disyuntiva entre la medición de resultados asociados a la estrategia y el seguimiento de lo controlable y medible con facilidad. 3. Tendencia a medirlo todo. Incentivos perversos El sistema de medición de resultados puede estar enviando una señal equivocada a la organización, sí por ejemplo la estrategia institucional establece que se deben orientar preferentemente los programas y apoyos a las empresas pequeñas con planes de exportación, y sin embargo el indicador de resultados, así como las metas, están medidas por el monto en dólares de los clientes atendidos por la OPC. En dicho escenario, el personal promotor, preocupado por cumplir su meta, definida en montos de exportación, designará su tiempo y recursos a empresas medianas o incluso grandes, con el fin de alcanzar el objetivo que le estableció la institución. La disyuntiva entre la medición de resultados asociados a la estrategia y el seguimiento de lo medible con facilidad. La falta de datos hace que con frecuencia las instituciones tiendan a medir los resultados de acuerdo con la información disponible, descuidando los aspectos estratégicos. Esto genera como consecuencia que el conjunto de indicadores estén desbalanceados y que no representen las prioridades reales de la OPC. Un ejemplo de esto, para instituciones que tienen como mandato la atracción de inversión extranjera, es que aunque la estrategia establezca como prioridad la atracción de proyectos de inversión con “alto grado de innovación tecnológica”, la falta de criterios respecto a la clasificación de este tipo de proyectos, hagan difícil la medición de los resultados asociados a dicha estrategia, y por ello no se incluyen indicadores de este tipo en el sistema de medición de resultados. El resultado final puede ser una limitada asignación de tiempo y recursos del personal promotor al cumplimiento de dicha estrategia. Otro ejemplo relacionado con el desbalance entre la estrategia, las necesidades de los clientes, y el set de indicadores de resultados es que la OPC pudiera estar asignando buena parte de su presupuesto a la contratación de espacios en ferias comerciales internacionales, con objeto de apoyar la presencia de las empresas de su país en dichos eventos, descuidando otros aspectos relacionados con el perfil que deben tener las empresas para concretar ventas de exportación, y de los cuales adolecen5. Debido a la falta de información relacionada con el rezago en la madurez exportadora de las empresas, y la complejidad para medirla, la OPC opta por incluir en su sistema de evaluación del desempeño, sólo lo relativo a las actividades de promoción comercial, descuidando aspectos estratégicos y necesidades específicas de sus clientes. Estos pueden ser aspectos técnicos relacionados con el aseguramiento de la calidad, la adecuación del producto a los gustos del mercado objetivo, o las habilidades de negociación que deben tener los empresarios, entre otros aspectos. 5

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Problemas de esta naturaleza hacen que los esfuerzos institucionales se dirijan principalmente a lo que es más visible y fácil de mostrar, descuidando un aspecto clave de los sistemas de medición de resultados, que es la focalización de las actividades y recursos hacia los aspectos estratégicos. Tendencia a medirlo todo De acuerdo con estudios que han analizado el tipo de informes de evaluación que predominan en la región de América Latina, se observa que, tanto en el nivel de programas de apoyo (productos), como de resultados e impacto (relacionado directamente con las empresas apoyadas), con frecuencia las instituciones informan sólo sobre el cumplimiento de lo que denominan “metas físicas” (número de empresas apoyadas, presupuesto asignado a cada programa, número de eventos internacionales realizados, etc.), y no se proveen elementos relacionados con el avance de resultados en aspectos estratégicos y del mandato de la OPC. En este escenario, los esfuerzos del personal promotor son dispersos y con poco sentido estratégico. Lo expuesto anteriormente, da cuenta de la importancia de construir indicadores que permitan alinear los esfuerzos de la institución hacia las prioridades y estrategias. Sin embargo, con frecuencia la construcción de dichos indicadores implica enfrentar costos que superan la disponibilidad de recursos. En la siguiente sección se plantean algunas propuestas que permiten superar estos retos.

II.7. Iniciativas que permiten sobrepasar los obstáculos En las primeras etapas relacionadas con el desarrollo del sistema de medición de resultados -o con el rediseño de éste-, la recolección de datos se constituye como uno de los principales obstáculos para la posibilidad de construir indicadores creíbles y confiables, y a su vez es una de las fuentes de desincentivo más importantes para las instituciones. Esta dificultad las obliga a enfrentarse con sus capacidades para generar datos de manera sistemática (lo que implica desviar horas de trabajo a esta actividad), introducir sistemas que permitan el registro y almacenamiento de información, y dimensionar o proyectar lo que debieran ser las metas institucionales. Cuestiones que a su vez demandan contar con recursos humanos y financieros para la construcción y mantenimiento del sistema. Así, se hace necesario abordar el tema de la recolección de información y la construcción de indicadores, desde una perspectiva estratégica. A continuación se presentan algunas líneas de acción que pudieran ser de utilidad en la obtención de los recursos necesarios para el desarrollo del sistema de medición de resultados. Fondos de cooperación internacional orientados al fortalecimiento de instituciones de fomento económico. Mayor prioridad al financiamiento de estudios de percepción, encuestas, análisis estadístico, entre otros, como parte del presupuesto que asigna la OPC a la contratación de estudios.

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Acuerdos de colaboración con las instituciones responsables de generar las estadísticas económicas del país, para acceder a información más detallada del desempeño de las empresas o para incluir preguntas en las encuestas que aplican. Mayor uso de las bases de datos de organismos multilaterales, como por ejemplo INTradeBID, el Portal de información sobre el comercio y los procesos de integración económica en América Latina y el Caribe (www.iadb.org/int/INTradeBID). Promoción de iniciativas orientadas a realizar análisis comparativo (“benchmarking”) entre instituciones de fomento similares. Como por ejemplo el sitio web del programa de análisis comparativo del ITC para las OPC: (www.tsibenchmarking.org). Fortalecer la cooperación inter-organizacional entre OPCs y entidades relevantes para compartir mejores prácticas y adelantar iniciativas de beneficio común a un menor costo. Por ejemplo, a través de iniciativas como la red iberoamericana de OPCs, o la red de Europa ETPO.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD El proceso de reconocimiento de los mejores indicadores es necesario para trabajar con aquellos que muestren los verdaderos avances en los esfuerzos de las OPC por alcanzar sus metas y objetivos, superando así la trampa de concentrarse en las actividades. En este proceso es importante tener claridad en la cadena de resultados y procurar que todos los eslabones cuenten con un indicador. Además, se debe procurar que este indicador sea el correcto, lo cual se facilitará si se tienen objetivos con un enfoque SMART. La importancia del reconocimiento de los mejores indicadores radica en garantizar para estos un mayor dinamismo, en términos de actualización y generación de datos suficientes para su evaluación eficiente. Para establecer una medición efectiva de los indicadores existen dos principales consideraciones que se deben tener en cuenta: la atribución de resultados y los lapsos de tiempo entre actividades y resultados, los cuales comprenden los principales retos de las OPC en todo el mundo.

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Referencias bibliográficas Booth di Giovanni H. y Rothwell, M. (2014).Building the Evidence Base: UKTI’s Journey. International Trade Center Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Comisión Económica para América Latina, CEPAL. (2003). Gestión pública por resultados y programación plurianual. Drucker, P. (1978). La Gerencia de Empresas. Barcelona, España: Editorial Sudamericana, S.A. Grupo de Naciones Unidas para el Desarrollo, GNUD. (2011). Manual de Gestión basada en Resultados: Una armonización de los conceptos y enfoques de GbR para fortalecer los resultados de desarrollo a nivel de país. Oficina Nacional de Innovación de Gestión del Gobierno de Argentina. (2014). Sistema de gestión por resultados y planificación estratégica en el sector público. Recuperado de: http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/biblioteca_y_enlaces/GxRultimavers.pdf Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2011). Hacia un enfoque de gestión por resultados en el sector público: La experiencia de Trinidad y Tobago.

Prunello, J. (2014). Assessment and Benchmarking Programme. Case Study: NZTE Result and Performance Measurement System.. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Rothwell, K. (2014). Evolution from measuring to managing. Steps to establish a results-based management system in a Trade Promotion Organization. Recuperado de: http://www.tsibenchmarking.org/benchmarkResource/ Secretaría para la Modernización del Estado Vicepresidencia de la Nación Argentina. (2014). El modelo de gestión por resultados en los organismos de la administración pública nacional. Recuperado de: http://www.iec-peru.org/pdf/gestion_publica/administracion_publica.pdf Volpe, C. (2010). Odyssey in International Markets.

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