IMRREG4 modulo 4

MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIÓN COMERCIAL 4ª EDICIÓN

MÓDULO 4

UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE DESEMPEÑO Y RESULTADOS

AUTOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) COORDINADOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) AUTORES DEL MÓDULO Ricardo de la Peña Rodríguez, Ex-Director Ejecutivo de Proyectos de Exportación de ProMéxico COORDINACIÓN PEDAGÓGICA Y DE EDICIÓN El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www. indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

4ª EDICIÓN Copyright ©2016 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional.

Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia.

Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice Índice de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Presentación del módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Preguntas orientadoras de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 UNIDAD I. TABLEROS DE COMANDO PARA EL SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO Y LOS RESULTADOS: CÓMO DISEÑARLOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.1. Recomendaciones para la construcción de tableros de comando . . . . . . . . . . . . 7 I.1.1. Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.1.2. Selección de indicadores y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 I.1.3. Balance en la estructura y jerarquía de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 I.1.4. Agregación de la información y áreas funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 I.2. Diseño de tableros de comando para programas o iniciativas de alto impacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 I.3. Importancia de los tableros de comando para la evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 UNIDAD II. USO DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE RESULTADOS PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 II.1. La importancia del sistema de medición de resultados en la asignación de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 II.2. Caso de estudio relacionado con la reorientación de recursos hacia programas de alta efectividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Sintesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

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UNIDAD III. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS A LOS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERESADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 III.1. La importancia de la comunicación de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Sintesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 UNIDAD IV. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 IV.1. Razones para revisar y actualizar el sistema de medición de resultados . . . 28 Sintesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Material complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

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Índice de Figuras Figura 1.1. Ejemplo de tablero de comando en los negocios Figura 1.2. Fragmento del tablero de comando de New Zealand Trade and Enterprise Figura 1.3. Estructura orgánica de ProMéxico y niveles de agregación de información Figura 1.4. Relación entre los diferentes tableros de comando (caso ProMéxico) Figura 1.5. Fragmento del Tablero de Control principal de ProMéxico Figura 1.6. Fragmento del Tablero de Promoción de Exportaciones de ProMéxico Figura 1.7. Fragmento del Tablero de Promoción Sectorial Figura 1.8. Ejemplo de metas y objetivos planteados en cascada Figura 1.9. Elementos del Modelo de Alianza con Compañías Transnacionales de ProMéxico

Glosario CRM: Customer Relationship Management DASHBOARD: Tablero de comando KPIs: Key Performance Indicators OPC: Organización de Promoción al Comercio PyMEs: Pequeñas y Medianas Empresas Stakeholders: Aquellos quienes pueden afectar o ser afectados por las actividades de una organización

Presentación del módulo En este módulo se explica la importancia de la generación de medición de resultados, en términos de su capacidad para motivar procesos de mejora en el desempeño, y para posicionar a la organización como un ente que genera valor a la sociedad.

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Se ofrecen recomendaciones relativas a la construcción de tableros de comando, y se plantean cursos de acción para que la OPC mejore en aspectos de visibilidad y credibilidad, los cuales pueden redundar en aumentos de presupuesto.

Asimismo, se explica cómo, a partir del sistema de medición de resultados, es posible reorientar recursos hacia los programas de mayor efectividad o rentabilidad.

Finalmente, se abordan los escenarios en que es recomendable hacer ajustes al sistema de medición de resultados.

Objetivos generales Comprender la importancia de utilizar la información sobre el desempeño de la OPC para implementar procesos de mejora a partir de aspectos como: La asignación de recursos en los programas de mayor efectividad, y la comunicación de los resultados de la organización para elevar la confianza y credibilidad de los socios.

Preguntas orientadoras de aprendizaje 6

¿Qué aspectos se deben tomar en cuenta en el diseño de los tableros de comando? ¿Por qué es importante establecer metas de gestión y de realización de actividades? ¿Qué rol puede jugar el sistema de medición de resultados en los procesos de planeación y asignación de recursos? ¿Por qué es importante la comunicación de resultados hacia el exterior de la organización?

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UNIDAD I

TABLEROS DE COMANDO PARA EL SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO Y LOS RESULTADOS: CÓMO DISEÑARLOS

Objetivos de aprendizaje Tener la capacidad de construir tableros de comando, a partir del estudio de sus características principales.

Reconocer la importancia del uso de los tableros de comando para mejorar la efectividad de la OPC. Reconocer la relevancia de establecer metas de gestión, y de realización de actividades, para el cumplimiento de los objetivos planteados por la OPC. Conocer las características que deben tener los tableros de comando, para que no pierdan efectividad.

I.1. Recomendaciones para la construcción de los tableros de comando I.1.1. Definición El “tablero de comando” –también conocido como “tablero de control” o “Dashboard”- es una herramienta aplicable a cualquier organización, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación.

Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permite contar con un mayor conocimiento de la situación de una organización o sector, apoyándose para esto en herramientas informáticas. La Figura 1.1 presenta un ejemplo de un tablero de comando, para el caso de una empresa o negocio.

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En el contexto de las OPCs un tablero de comando presenta un conjunto de indicadores que ofrecen un diagnóstico de la situación general de la organización, con respecto al cumplimiento de las metas y objetivos.

Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 1.1. Ejemplo de tablero de comando en los negocios

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I.1.2. Selección de indicadores y objetivos Los sistemas de medición de resultados normalmente tienen una diversidad de objetivos que se ven reflejados en la elección del conjunto de indicadores que integran un tablero de comando. En general, se pueden señalar tres tipos de objetivos posibles: Eficacia: evaluando el avance hacia el cumplimiento de las metas en términos de resultados (“outcomes”) o impactos buscados. Por ejemplo, grado de avance en términos de exportaciones logradas por los clientes de la OPC. Motores Internos: evaluando el avance en términos de factores internos que facilitan el cumplimiento de los resultados o impactos. Por ejemplo, grado de avance en la mejora de procesos o en la implementación de cambios de comportamiento de los funcionarios.

Eficiencia: midiendo la productividad en la utilización de los recursos. Por ejemplo, midiendo costos promedio de algunos servicios o índices de costo/beneficio.

La Figura 1.2 presenta un fragmento del tablero de comando de New Zealand Trade and Enterprise que contiene indicadores de eficacia (crecimiento de las exportaciones de los clientes, valor que los clientes asignan al aporte de la OPC y medida de satisfacción del cliente), así como indicadores de factores que facilitan el logro de las metas (avance en mejoras de procesos claves, avances en proyectos de alto impacto y compromiso de los funcionarios).

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Fuente: Case Study, NZTE Result and Performance Measurement System, ITC. (2012)

Figura 1.2. Fragmento del tablero de comando de New Zealand Trade and Enterprise

I.1.3. Balance en la estructura y jerarquía de indicadores Es importante tener en cuenta que la selección de los principales indicadores del tablero de comando proyecta una señal sobre las prioridades de la organización y de los directivos. Por lo tanto, tienen un efecto directo sobre el comportamiento de los funcionarios. Entre otros, se pueden señalar dos consideraciones que son importantes a la hora de seleccionar el conjunto de indicadores: Indicadores de corto y largo plazo.

Indicadores de desempeño grupal e individual.

Como lo hemos señalado a lo largo del curso, la selección de los indicadores debe evitar que dediquen su atención sólo a proyectos que produzcan resultados rápidos en desmedro de proyectos que puedan producir resultados sostenibles y/o en el futuro.

Pero al mismo tiempo, la organización debe buscar también demostrar resultados para ganar apoyo de los principales grupos de interesados. Debe buscarse entonces un cierto equilibrio entre indicadores que apoyen proyectos que generan resultados en el corto plazo con aquellos que se orientan a más largo plazo.

Por otra parte, es importante también cuidar un cierto equilibrio entre el fomento del esfuerzo individual y de la colaboración grupal. Así, por ejemplo, en PROEXPORT, donde se utiliza un sistema de remuneración por resultados, los funcionarios no sólo deben cumplir con sus propios objetivos individuales sino también con los objetivos agregados de su equipo.

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I.1.4. Agregación de la información y áreas funcionales Para ilustrar el uso de tableros de control en los distintos niveles de la organización, tomemos como ejemplo el caso de ProMéxico1. La Figura 1.3 presenta parte de la estructura orgánica de ProMéxico, destacando las áreas funcionales que están relacionadas con los procesos de promoción de exportaciones y atracción de inversiones.

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Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 1.3. Estructura orgánica de ProMéxico y niveles de agregación de información El diagrama permite ilustrar cómo es posible relacionar los diferentes niveles de agregación de los indicadores de resultados, conforme se pasa de una perspectiva de la alta dirección a las diferentes áreas funcionales. Esto, teniendo como punto de partida los objetivos principales de la OPC. Dada la complejidad que puede implicar el diseño de todo un sistema de tableros de comando, es recomendable definir primero los flujos de información, pasando de los niveles más agregados de información de resultados, hasta el nivel de resultados por área funcional o incluso por individuo. Al respecto, la Figura 1.4 presenta un fragmento del “mapa” de tableros de comando que se diseñó en ProMéxico en el año 2010. En el diagrama se presenta una parte de lo correspondiente a la promoción de exportaciones.

Los tipos de indicadores que se estarán presentando corresponden al periodo 2010-2012. La información presentada en las gráficas es hipotética (no corresponde a los resultados reales de la institución).

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Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 1.4. Relación entre los diferentes tableros de comando (caso ProMéxico) Como se puede observar, en este ejemplo se presentan cuatro niveles de agregación de información. El Nivel 0 incluye el tablero de comando principal, que como se verá más adelante, incluye los indicadores más importantes de la OPC, y permite a la alta dirección informarse respecto al grado de cumplimiento de los objetivos trazados en el inicio del año.

Los tableros de comando del Nivel 1 corresponden a los diferentes grupos de indicadores que están relacionados con cada uno de los principales objetivos de la OPC. En el caso de ProMéxico, su misión incluye el impulso a las exportaciones y la atracción de inversión extranjera, ésto lo logra a través del otorgamiento de apoyos y servicios, y con programas o iniciativas de alto impacto. Es por eso que en el Nivel 1 se presenta un tablero de comando para el monitoreo de los resultados de la promoción de exportaciones, otro para los resultados en atracción de inversiones y un tercero relativo a los apoyos y servicios ofrecidos.

En el Nivel 2 es posible observar los resultados de las diferentes áreas funcionales. La Figura 1.4 presenta tres ejemplos de este tipo de tableros, relacionados con la promoción de exportaciones.

Finalmente, en el Nivel 3 es posible diseñar un tablero o grupo de indicadores (los denominados KPI’s o indicadores de gestión), relacionados con las actividades de cada uno de los promotores, las cuales deben orientarse al logro de los objetivos del área y de la institución.

Así, en el caso de ProMéxico, el tablero principal se diseñó para monitorear los resultados en la concreción de proyectos de exportación y de atracción de inversiones.

También se incluyeron tablas y gráficas relacionadas con la asignación de apoyos y aspectos relacionados al presupuesto. La figura 1.5 presenta un fragmento del tablero de comando principal.

Como se puede observar, sólo se presentan resultados de avance general, sin incluir desgloses por sector o mercado meta, aunque dependerá de las prioridades de la alta dirección, el que se incluya o no este tipo de información en el tablero principal.

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Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 1.5. Fragmento del Tablero de Control principal ProMéxico En lo que respecta a los tableros de comando Nivel 1, la Figura 1.6 presenta un fragmento del Tablero de Promoción de Exportaciones. Como se puede observar, se presentan series de tiempo mensuales relativas a la concreción de proyectos. También se presenta el destino de los apoyos otorgados por mercado meta y por sector.

El diseño del tablero está relacionado con la estrategia que predominó en el periodo 2010-2012, que consistía en privilegiar la promoción hacia ciertos mercados, donde la probabilidad de éxito de la promoción se consideraba mayor, así como en la asignación de apoyos a sectores considerados estratégicos. El tablero completo incluyó además el desglose de la concreción de proyectos de exportación por mercado meta, sector económico y región de origen de las empresas apoyadas.

Un punto a resaltar es el Cuadro 6 incluido en la Figura 1.6, en el cual se pueden observar los sectores que recibieron más apoyos en el año 2012 con respecto a 2011 (periodo enero-agosto). Esto obedeció a una estrategia de elevar la cartera de proyectos en los sectores considerados estratégicos. Más adelante se verá cómo este nivel de agregación es el resultado de la gestión de proyectos por ejecutivo de cuenta, que a su vez responde a una estrategia y prioridades institucionales.

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13 Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 1.6 Fragmento del Tablero de Promoción de Exportaciones de ProMéxico En lo que respecta a los tableros del Nivel 3, continuando con el ejemplo de ProMéxico, su contenido permite llegar a un importante nivel de desagregación: el de los miembros del personal promotor. La figura 1.7 presenta un fragmento del tablero de control de una de las áreas administrativas más importantes para la promoción de exportaciones, que es la Dirección Ejecutiva de Proyectos de Exportación2. En esta área administrativa los funcionarios tienen como principal objetivo hacer que los proyectos de exportación3 se concreten en el menor tiempo posible.

La Figura 1.3 permite identificar a esta área administrativa en la estructura orgánica de ProMéxico Los proyectos de exportación que se gestionan en esta área administrativa consisten en facilitar la vinculación entre grandes empresas del extranjero o firmas multinacionales exportadoras, con empresas mexicanas que cuentan con los productos requeridos. Esta área tiene una fuerte orientación de promoción sectorial, ya que sus funcionarios son expertos en diferentes industrias.

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Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 1.7. Fragmento del Tablero de Promoción Sectorial La importancia de contar con indicadores y tableros de control con un nivel de desagregación como el de la Figura 1.7 radica en que cada promotor puede demostrar su contribución en las metas y objetivos de la OPC, en la medida que resulten efectivas sus gestiones. También le permite a la alta dirección identificar a las áreas funcionales e incluso a los promotores que son responsables tanto de los logros, como de las desviaciones respecto a los objetivos trazados.

Siguiendo el ejemplo de la Figura 1.7, se considera importante resaltar cómo el establecimiento de metas y el sistema de medición de resultados pueden incidir en la planeación de actividades de los promotores. Por ejemplo, las metas de concreción de número de proyectos y montos de exportación en el sector autopartes se colocaron en un nivel relativamente alto en el año 2012, para el mes de agosto los resultados de los promotores responsables se encontraban ligeramente abajo del nivel que debían alcanzar en dicho mes. Esto generó cierto grado de presión que permitió mejorar y ampliar las labores de promoción en dicho sector, lo que redundó, al final del año, en el cumplimiento de la meta. Cabe señalar que en la obtención de este resultado favorable, ayudó también el que se estableciera un mayor presupuesto para apoyos a las empresas del sector de autopartes (ver Figura 1.6, Cuadro 6).

En este punto es importante resaltar la importancia que tiene el que todo el personal promotor entienda, acepte y reconozca al sistema de medición de resultados –in-

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cluidos los tableros de comando- como el instrumento primordial para asegurar un proceso de mejora continua.

Por otro lado, se considera importante señalar que junto con el sistema de medición de resultados y los tableros de comando, es recomendable establecer mecanismos de retroalimentación, de los mandos superiores hacia el personal promotor (y viceversa), que permitan poner en marcha acciones correctivas o preventivas, cuando se presenten desviaciones entre los resultados y las metas trazadas. Un ejemplo de estos mecanismos pueden ser las reuniones periódicas entre las diferentes áreas funcionales y el Director General de la OPC. La agenda en estas reuniones puede ser la revisión de los resultados alcanzados y una conversación abierta relativa a los factores que estén obstaculizando el cumplimiento de ciertas metas, como pueden ser la falta de recursos (humanos o financieros), o los problemas de coordinación con otras áreas funcionales, entre otros factores.

Adicionalmente, se considera fundamental contar con mecanismos de retroalimentación vinculados a la satisfacción y necesidades de las empresas atendidas. En algunas OPC’s se realizan encuestas y se procesan los datos de tal forma que se puedan desagregar por área funcional, grupos de funcionarios u oficinas de la organización.

En este sentido, es importante que los promotores reciban información sobre la percepción de los clientes -respecto a los servicios otorgados-, a fin de que se tomen las medidas correctivas necesarias, de ser el caso. De igual forma, las encuestas que incluyen información sobre las necesidades de los clientes son especialmente importantes para adecuar el portafolio de servicios y apoyos ofrecidos.

Una reflexión interesante, con lo expuesto hasta ahora, consiste en observar cómo a partir de un ejercicio de planeación estratégica, que se traduce en el establecimiento de metas y la autorización de ciertos rubros presupuestales, puede llevar a alcanzar los objetivos planteados. Para que esto ocurra, el sistema de medición de resultados y los tableros de comando deben ser robustos y efectivos en la cuantificación de los avances y la difusión de los resultados.

También de lo expuesto hasta ahora, es importante mencionar que cada OPC deberá diseñar un sistema de medición de resultados y un grupo de tableros de comando acordes con sus objetivos, recursos y alcance. En este sentido, se considera más importante contar con el grupo de indicadores de resultados adecuado -esto es, consistente con su estrategia- y un diseño de tableros de comando efectivo -que permite monitorear el desempeño de la OPC y de sus áreas funcionales-, más que un caro y potente software, el cual pudiera ofrecer funciones innecesarias para la OPC. Finalmente, antes de revisar cómo se pueden diseñar tableros de comando para programas o iniciativas de alto impacto, es importante tener en cuenta que las metas por promotor o funcionario pueden acompañarse de un conjunto de indicadores relativos a las actividades orientadas al logro de los objetivos4. Ejemplos de estas actividades, para el caso de ProMéxico son: Número de empresas extranjeras atendidas, que buscan proveedores nacionales.

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A éstos se les denomina “Indicadores de Gestión” o “Key Performance Indicators” (KPIs).

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Número de empresas de origen nacional que han participado en los encuentros de negocios organizados por el promotor.

Número de encuentros de negocios organizados por el promotor.

Número de visitas a empresas de origen nacional que tienen los productos requeridos por las empresas extranjeras.

En la siguiente sección se aborda con mayor detalle la importancia de dar seguimiento a estos indicadores de gestión.

I.2. Diseño de tableros de comando para programas o iniciativas de alto impacto En esta sección se presenta un ejemplo relacionado con el diseño de tableros de control para los casos en que la OPC ha diseñado y puesto en marcha un programa o iniciativa de alto impacto. Esto permitirá abordar aspectos importantes relacionados con el diseño de los tableros de control, tanto a nivel general, como de programas específicos.

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La Figura 1.8 presenta un fragmento de la matriz de marco lógico que se diseñó para dar seguimiento al programa de exportación de tomate de invernadero, que lanzó ProMéxico en el año 2010.

El ejemplo permite ilustrar la importancia de establecer metas al cumplimiento de las actividades que se espera generen los resultados intermedios y finales establecidos con antelación.

En el caso de dicho programa, una de las actividades críticas para elevar el grado de sustentabilidad de las exportaciones de tomate de invernadero, era la identificación de pequeñas empresas de productores-empacadores con el perfil adecuado5, para incorporarlas a la cadena de suministro (actividad 3.1). Para dicha actividad se estableció una meta de 50 PyMEs, la cual fue superada desde el primer año de operación del programa, dado que fueron incorporadas 60 PyMEs a la cadena de suministro.

La ausencia de metas y objetivos en el nivel de actividades, pone en riesgo el éxito del programa, ya que la “presión” del propio sistema de resultados, sobre el plan de trabajo del promotor es mucho menor sin los indicadores de gestión. Por lo tanto es recomendable que este incorpore KPIs relacionados con actividades y objetivos intermedios del personal promotor.

Estas pequeñas empresas realizan labores de inocuidad y empaque del producto, y cada una puede tener como proveedores a un numeroso grupo de pequeños productores de tomate de invernadero.

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Objetivo 3: Elevar el grado de sustentabilidad de las exportaciones mediante la creación de una empresa integradora Descripción: Mejora r l os térmi nos de i nterca mbi o y de negoci a ci ón de l os productores medi a nte el forta l eci mi ento de s u cul tura orga ni za ci ona l y de a s oci a ti vi da d. Meta s : *As i gna ci ón de a poyos a 50 PyMEs pa ra forma l i za r l a crea ci ón de una empres a i ntegra dora . *Cons ol i da r una es tructura orga ni za ci ona l común entre l a s PyMEs pa rti ci pa ntes , con objeto de mejora r s us térmi nos de i nterca mbi o y de negoci a ci ón.

Actividades

Indicadores del Objetivo 3

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Resultado

Crea ci ón de l a Empres a 3.1: Crea ci ón de l a empres a i ntegra dora "Integra dora Hortícol a Teki toma , S.A. de C.V." Crea ci ón de l a As oci a ci ón 3.2: Crea ci ón de l a a s oci a ci ón de Na ci ona l de Exporta dores de Toma te de productores .

Inverna dero.

3.3: Crea ci ón y regi s tro de l a ma rca común.

Indicadores de Actividades

Crea ci ón y regi s tro de l a ma rca TEKITOMA® Resultado

Estado / Alerta Verde

*Artícul os de i ncorpora ci ón

Verde

*Artícul os de i ncorpora ci ón

Verde

*Regi s tro a nte el Ins ti tuto Mexi ca no de l a Propi eda d Indus tri a l (IMPI).

Estado / Alerta

3.1: Identi fi ca ci ón de l a s PyMEs que s erá n benefi ci a da s , y de s us neces i da des de a poyo.

3.1: % de empres a s i denti fi ca da s y eva l ua da s res pecto a l número de empres a s pl a ntea do como meta .

3.2: Di s eño y l a nza mi ento de l a es tructura a dmi ni s tra ti va de l a empres a i ntegra dora .

3.2: Aproba ci ón de l a es tructura Es tructura a dmi ni s tra ti va a dmi ni s tra ti va por pa rte del Cons ejo de en opera ci ón des de Verde Admi ni s tra ci ón de l a As oci a ci ón. novi embre de 2011.

3.3: Ini ci o de l a a dmi ni s tra ci ón de l a compra común de i ns umos

3.3: % de a horro en l a compra de ca ja s pa ra l a exporta ci ón de l os productos , res ul ta do de l a i ntegra ci ón.

3.4: Des a rrol l o de l os es quema s de fi na nci a mi ento pa ra l os productores .

3.4: Ca mbi o en l os térmi nos de pa go.

120% (60 PyMEs res pecto Verde a una meta de 50).

8%

Fuentes de verificación

Verde

Se pa s ó de "pa go de conta do" a l es quema de Verde "crédi to a 60 día s ".

Fuentes de verificación *Li s ta de nueva s empres a s en proces o de i ncorpora ci on a l a empres a i ntegra dora . *Reportes (mi nuta s ) de l os a cuerdos del Cons ejo de Admi ni s tra ci ón de l a As oci a ci ón. *Fa ctura s . *Coti za ci ones di ri gi da s a l os proveedores con l os nuevos térmi nos de fi na nci a mi ento.

Fuente: Estudio de caso, Modelo de Integración de Oferta Exportable (INTEX) de ProMéxico. (2012)

Figura 1.8. Ejemplo de metas y objetivos planteados en cascada En cuanto al diseño del tablero de comando, es generalmente aceptado que la mayoría de la gente solamente es capaz de “asimilar” siete elementos visuales a la vez6. Un tablero de comando que muestra de 15 a 20 diagramas pierde su efectividad.

En el diseño de un tablero de comando, o de reportes de seguimiento de resultados, se recomienda considerar lo siguiente: La comunicación de los resultados debe estar focalizada hacia los aspectos clave de la organización, con mensajes simples, directos y demostrables y en lo posible debe ser comunicada por el líder de la organización.

Debe adecuarse a la normatividad vigente relativa a la transparencia y rendición de cuentas.

Debe presentar un conjunto de indicadores de fácil comprensión y que contribuyan al posicionamiento de la imagen de la OPC frente a los clientes y público en general.

Se debe detallar muy bien el análisis de las desviaciones entre los resultados y las metas, explicando las causas de dichas desviaciones, e identificando con claridad a las áreas responsables.

Finalmente, se debe considerar que buena parte de la información de los tableros de comando, cada vez con mayor regularidad es incorporada a los reportes anuales de las OPCs, junto con la descripción de la misión, actividades, lecciones aprendidas, y casos de éxito de la organización.

Esto de acuerdo al artículo “Evolution – from measuring to managing” facilitado por el International Trade Center (p. 12).

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I.3. Importancia de los tableros de comando para la evaluación del desempeño Los reportes de resultados son fundamentales para la toma de decisiones de los mandos medios y superiores. Los elementos que aportan permiten que la OPC avance en aspectos como los siguientes: Crear motivación y compromiso con los objetivos estratégicos de la organización.

Establecer claramente cuáles son los objetivos prioritarios de la organización.

Análisis de cadena de resultados: ¿las actividades, apoyos y servicios ofrecidos están conduciendo a la OPC hacia los resultados de impacto planteados en la estrategia institucional?

Análisis de tendencias.

Acciones de mejora de procesos.

Identificación de oportunidades de mejora.

Solución de problemas.

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Asignación de recursos.

Las brechas entre el desempeño planeado y el desempeño obtenido demandan un análisis de causa-raíz. Si el resultado actual es menor al proyectado, se debe implementar una acción correctiva. Por otro lado, sí el resultado superó significativamente la meta, también se debe hacer un análisis para identificar sí esto fue resultado de buenas prácticas administrativas, que puedan ser replicadas7.

A continuación se presenta el ejemplo de uno de los programas de promoción de ProMéxico, denominado modelo de Alianza con Compañías Transnacionales (o Modelo ACT). Este programa tiene como eje una de las prioridades que casi cualquier firma multinacional tiene, cuando decide localizar operaciones en alguno de los denominados “Best Cost Countries”. Dicha prioridad se puede resumir en la necesidad de obtener un suministro de insumos y componentes con la mejor calidad, el volumen requerido, y el mejor precio posible.

Dado este objetivo, ProMéxico ofrece colaborar con las firmas multinacionales en la identificación de proveedores nacionales que cumplan con el perfil y proceso productivo demandado, y además le plantea una agenda de colaboración orientada a atraer inversiones a México de proveedores extranjeros clave. La Figura 1.9 ofrece una descripción gráfica de los cuatro objetivos del Modelo ACT, los cuales son: 1) Provocar un mayor nivel de compras de insumos nacionales, 2) Detonar exportaciones directas de los proveedores nacionales, hacia las plantas productivas de la firma multinacional Cuando los modelos de seguimiento de resultados son de reciente creación es probable que las metas se establezcan por debajo del potencial estimado por el personal, lo que también puede provocar que las metas sean superadas ampliamente en el primer año de operación del sistema de indicadores.

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ubicadas en el extranjero, 3) Generar mayores flujos de inversión a México de la firma multinacional, y 4) Atraer proveedores extranjeros a México en procesos productivos con poca oferta nacional.

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Diversificación de exportaciones

Otras Empresas

Proveeduría nacional

1

Diversificación Nacional

Apoyos de ProMéxico:

3

Traslado de operaciones

Compañía Transnacional

Otras Firmas Globales

Compañía Transnacional • Requerimientos de insumos • Características de proveedores

Proveedor del exterior 4

Proveedores / nuevas capacidades

1

Diagnósticos empresariales y planes de desarrollo

2

Identificación y pre-selección de proveedores (con encuentros de negocios)

3

Enlace con instituciones de apoyo (para desarrollar proveedores)

Fortalecimiento tecnológico

Joint Ventures

Fuente: De la Peña (2013), elaboración con base en el estudio de caso (Case Study: Alliance with Transnational Companies Model) de ProMéxico (2013)

Figura 1.9. Elementos del Modelo de Alianza con Compañías Transnacionales de ProMéxico La manera en que ProMéxico administra y ejecuta los proyectos del Modelo ACT es a través de “Ejecutivos de Cuenta”, que a la vez son expertos en los sectores económicos en los que opera este modelo de promoción de negocios.

A cada ejecutivo de cuenta se le establecen metas relativas al número de encuentros de negocios que organizará en el año, y el monto de confirmación de compras de insumos a proveedores nacionales. Dado que el lanzamiento del programa se realizó en el año 2010, las metas se establecieron a partir del año 2011.

Al no contar con información sistemática de los posibles resultados de este modelo de promoción, el personal encargado de realizar las estimaciones utilizó solamente datos relativos al número de proyectos capturados en el CRM8, al cierre del año 2010, y los montos de compras de insumos requeridos por las firmas multinacionales. Con estos datos estableció la meta para el año 2011, así como los criterios de captura de información en el CRM para dar seguimiento a los resultados9.

En el Módulo 3 se presentan algunos ejemplos del uso que ProMéxico da a su herramienta de CRM. Gracias al método de captura de la información en el CRM, el avance de resultados se podía observar en forma agregada, por sector económico y por ejecutivo de cuenta.

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Durante el año 2011 se implementó una activa agenda para la promoción del Modelo ACT, lo que permitió ampliar significativamente la cartera de proyectos de ProMéxico. Al cierre del año se logró superar significativamente la meta de compras de insumos nacionales establecida para dicho periodo10. Esto motivó el análisis de los factores que hicieron posible este logro. Una de las conclusiones más importantes fue que el personal responsable del Modelo ACT puso en marcha una metodología de vinculación de negocios considerada de “alta precisión”.

A grandes rasgos, esta metodología consiste en recolectar información de los requerimientos de compra, con el mayor detalle posible en cuanto a la tecnología que se debe utilizar, los estándares de calidad requeridos y el perfil idóneo del proveedor, en términos de tamaño (medido mediante el valor de las ventas) y de localización. A partir de la obtención de esta información, ProMéxico se da a la tarea de identificar a los proveedores nacionales que cuentan con el perfil y tecnología requerida. Posteriormente, a través de una herramienta informática, los directores de compras pueden revisar los perfiles empresariales de los proveedores recomendados por ProMéxico.

Finalmente, se organiza un encuentro de negocios, sólo con aquellos proveedores que, de acuerdo al criterio del director de compras de la firma multinacional, tienen potencial de convertirse en sus proveedores. Gracias a esta metodología de vinculación, y los profundos conocimientos técnicos del personal promotor del Modelo ACT, se logró superar significativamente la meta del año 2011.

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El estudio posterior que se hizo de esta metodología de trabajo, motivó al equipo directivo a buscar replicarla en otros sectores económicos, lo que redundó, en el año 2012, en mejores resultados para los proyectos del sector electrónico.

A manera de conclusión es importante destacar que, gracias al uso de un modelo de evaluación del desempeño, es posible realizar acciones de mejora en la gestión.

Dicho modelo, cuando se diseña considerando tanto el trabajo individual como el colectivo, permite identificar con mayor facilidad dónde son necesarios los cambios.

Algunos ejemplos de probables cambios necesarios son11: Conocimientos y habilidades del personal.

Procesos de trabajo.

Presupuesto y asignación de recursos humanos.

Portafolio de servicios o apoyos para los clientes (tanto en contenido como en calidad).

Segmentación de clientes.

Procesos de planeación estratégica y operativa.

Liderazgo en aspectos motivacionales y en establecimiento de metas.

El indicador de las compras de insumos nacionales es el resultado de la suma de los montos de compras confirmados por las firmas multinacionales a través de cartas oficiales que son enviadas a la institución promotora.

11 Ejemplos tomados del reporte del ITC “Evolution – from measuring to managing” (p. 12).

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Recolección de datos y herramientas de medición.

Comunicación hacia los “stakeholders”.

Recolección de información relativa a la retroalimentación de los clientes.

Actividades promocionales y de marketing.

Análisis de riesgos.

En la siguiente unidad se aborda uno de los ejemplos aquí planteado, correspondiente al uso de indicadores de resultados para la asignación de recursos.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes: 1. Los tableros de comando deben tener la capacidad de reflejar con claridad el avance en el cumplimiento de las metas y objetivos.

2. Los tableros de comando influyen el comportamiento de los funcionarios y por lo tanto deben mantener un equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo y entre el desempeño individual y el trabajo en equipo.

3. Se recomienda diseñar un “mapa” de las relaciones entre los diferentes tableros de control, de acuerdo al grado de agregación de la información, para facilitar el diseño del sistema de difusión de resultados mediante tableros de comando.

4. Los tableros de comando deben diseñarse de acuerdo con los objetivos, recursos y alcance de cada OPC. 5. Se considera fundamental que el personal promotor entienda, acepte y reconozca al sistema de medición de resultados y a sus medios de difusión (a través de los tableros de comando), como el instrumento más importante para asegurar un proceso de mejora continua.

6. Los mecanismos de retroalimentación, tanto a nivel interno como a partir de la información que se recabe de los clientes, son fundamentales en el proceso de mejora continua.

7. La ausencia de metas y objetivos, en el nivel de actividades, pone en riesgo el éxito de los programas de promoción de negocios.

8. En los reportes de resultados se debe detallar muy bien el análisis de las desviaciones entre los resultados y las metas, explicando las causas de dichas desviaciones.

9. Cuando el modelo de seguimiento de resultados se diseña considerando tanto el trabajo individual como el colectivo, es posible identificar con mayor facilidad dónde hay que hacer ajustes para mejorar el desempeño.

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UNIDAD II

USO DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE RESULTADOS PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Objetivos de aprendizaje

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Reconocer la importancia de analizar los resultados para rediseñar estrategias, y asignar los recursos hacia las iniciativas de mayor efectividad, a partir del análisis de ejemplos de programas que gracias a su efectividad y resultados, accedieron a un mayor presupuesto.

II.1. La importancia del sistema de medición de resultados en la asignación de recursos El sistema de medición de resultados permite contar con datos e información objetiva, para hacer inferencias relacionadas con la rentabilidad de los recursos que la OPC asigna a los diferentes programas de promoción.

Esto es de vital importancia para el diseño de planes estratégicos orientados a elevar el alcance e impacto de la OPC, aún en un contexto de restricción presupuestal.

También permite a la OPC superar inercias y resistencia al cambio, cuando el objetivo primordial es ampliar los resultados y el impacto de la organización. En este escenario se favorece el análisis de los resultados, frente a la percepción del equipo directivo.

Así, es recomendable que al menos una vez a la año la OPC trate de identificar los modelos o programas de mayor efectividad, medidos en términos de los resultados finales que busca alcanzar. Por ejemplo, frente al objetivo de elevar las exportaciones, es necesario tratar de identificar qué actividad genera mejores resultados, la asistencia a ferias y eventos internacionales, con un grupo de exportadores, o la or-

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ganización de encuentros de negocios realizados con una metodología precisa de selección de empresas, basada en los requerimientos de compra de las empresas extranjeras.

A manera de ejemplo, en el caso del programa de exportación de tomate de invernadero, bajo el Modelo INTEX de ProMéxico -cuyo eje es la integración de los pequeños y medianos productores en una misma cadena de suministro12-, se privilegió la realización de diagnósticos de fortalezas y debilidades de los productores y la asignación de apoyos para elevar sus estándares en aspectos fitosanitarios y de inocuidad, para con ello asegurar la entrada del producto al mercado objetivo, que en una primera etapa fue Estados Unidos.

Esta metodología de desarrollo exportador y promoción comercial ofreció una mayor eficacia en el año 2011, medida en términos de generación de exportaciones, en comparación con los resultados asociados a la asistencia a ferias internacionales de productos frescos, por parte de pequeños productores13. Con esta evidencia, ProMéxico optó por tratar de replicar este caso de éxito con otros productos frescos, asignando más recursos a aspectos relacionados con buenas prácticas agrícolas (mayormente en aspectos sanitarios) y a la conformación de asociaciones de productores.

También se redujo ligeramente el número de eventos internacionales del sector de agronegocios al que asistió la institución en el año 2012, pero aumentó la vinculación directa entre asociaciones de productores y las grandes cadenas de ventas al menudeo de Estados Unidos y Canadá.

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II.2. Estudio de caso relacionado con la reorientación de recursos hacia programas de alta efectividad En la unidad anterior se explicó de manera breve el funcionamiento del Modelo de Alianza con Compañías Transnacionales (Modelo ACT) de ProMéxico.

En esta sección se aprovecha dicho modelo como ejemplo de la manera en que ProMéxico inició la asignación de apoyos hacia empresas a las que tradicionalmente sólo convocaba para tener reuniones de negocios con grandes firmas multinacionales.

Retomando el ejemplo del Modelo ACT, al cierre del año 2011 se logró que la institución destinara un presupuesto para la asignación de apoyos orientados a la mejora de los procesos productivos de los proveedores. La decisión se tomó gracias al mayor conocimiento que se logró obtener respecto a las debilidades de la base de proveedores nacionales. Dicha información fue el resultado de innumerables reuniones con Bajo el modelo INTEX se crea una marca colectiva y una empresa común que le permite a los productores relacionarse de manera directa, y con mayor poder de negociación, con grandes empresas de ventas al menudeo o grandes distribuidores del extranjero.

13 Mientras que con el Modelo INTEX, para el caso del tomate de invernadero, se generaron exportaciones recurrentes y crecientes con aliados internacionales, bajo el modelo tradicional de vinculación en las ferias internacionales el tiempo de concreción de ventas para los pequeños productores fue mayor y la recurrencia de envíos fue menor.

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directores de compras de las compañías multinacionales, y a través de las visitas, del personal promotor, a las fábricas de las empresas proveedoras14.

La justificación que se dio al programa de asignación de apoyos a proveedores del Modelo ACT, fue sencilla, en la medida en que las empresas fortalecieran aspectos de eficiencia y calidad, tendrían mejores posibilidades de lograr nuevos encadenamientos productivos, no sólo con sus clientes actuales, sino con otras empresas multinacionales. Los resultados que se obtuvieron en el año 2012 fueron favorables, lo cual se midió a través de reportes de confirmación de compras de las firmas multinacionales.

En dicho año se logró diseñar también un programa de financiamiento a proveedores del Modelo ACT, trabajando con las instituciones de la banca de desarrollo del país.

La medición de los logros del modelo fue determinante para motivar a los funcionarios de la banca de desarrollo de orientar recursos hacia las cadenas productivas de exportación, del sector manufacturero mexicano.

En la siguiente unidad se aborda con mayor amplitud la importancia del seguimiento y comunicación de los resultados, para acceder a más recursos, y para elevar la credibilidad de las OPCs.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes:

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1. El sistema de medición de resultados ofrece datos e información objetiva, para hacer inferencias relacionadas con la rentabilidad de los programas de promoción.

2. Es recomendable que al menos una vez a la año la OPC trate de identificar los modelos o programas de mayor efectividad.

La relación directa del personal promotor con los clientes, en este caso firmas multinacionales y proveedores, es fundamental para mantener actualizados los conocimientos de los funcionarios respecto a los retos y oportunidades que exhibe determinado sector o rama de actividad. Esta información, a su vez, es muy valiosa en la formulación de políticas públicas.

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UNIDAD III

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS A LOS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERESADOS

Objetivos de aprendizaje Reconocer la importancia de comunicar los resultados de la organización a los tomadores de decisión, dentro del gobierno, para mejorar en aspectos de visibilidad, credibilidad y acceso a recursos. Esto, a través de la revisión de ejemplos de cómo se logró acceder a más recursos para un programa, gracias a la eficacia del personal promotor y la comunicación de los resultados.

Reconocer la importancia de la comunicación interna, relativa al desempeño institucional, para generar una cultura orientada a la obtención de resultados.

III.1. La importancia de la comunicación de los resultados Iniciamos esta unidad recordando los factores que motivan a una organización a implementar un sistema de medición de resultados: 1. La mejora continua en el desempeño de la organización.

2. Demostrar el valor agregado de la institución a los “socios” (Presidencia de la República, Ministerios, clientes y empleados).

Así los reportes orientados a los funcionarios del más alto nivel, en el ámbito gubernamental, externos a la institución, son fundamentales para fortalecer aspectos de visibilidad, credibilidad y acceso a recursos. Algunos ejemplos de cómo avanzar en estos aspectos son:

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Promoviendo un mayor entendimiento de los proyectos, programas y políticas puestas en marcha por la OPC. Demostrando capacidad de generación de resultados, relacionados con las promesas hechas a los “socios”.

Demostrando capacidad de adaptación respecto a las nuevas prioridades del gobierno y/o a las necesidades de los clientes.

Ofreciendo colaboración a organismos e instituciones, tanto públicas como privadas, cuando se identifican objetivos afines.

Motivando mayor confianza de las instituciones aliadas y de las que asignan los presupuestos.

A nivel interno, la comunicación relacionada con los resultados también es importante. Uno de los aspectos más relevantes del seguimiento de resultados y la comunicación de estos, es que se facilita la identificación de oportunidades de mejora, ya sea porque se ha demostrado que cierto método de promoción genera mejores resultados, o bien, porque se identificaron rezagos respecto a las metas establecidas.

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Adicionalmente, el seguimiento y comunicación de los resultados, a nivel interno, permite promover el trabajo en equipo y un mejor ambiente laboral, sobre todo, sí se alcanzan buenos resultados mediante el trabajo colaborativo. En este contexto, es recomendable que los mandos superiores de la OPC impulsen dinámicas internas, como la entrega de reconocimientos a las áreas funcionales que estén alcanzando sus metas de manera anticipada. Esto permite fomentar el trabajo en equipo y genera una cultura orientada a resultados15.

A manera de ejemplo, relacionado con los beneficios de la comunicación de resultados hacia funcionarios externos (de alto nivel), vale la pena considerar el caso de las alianzas que concretó ProMéxico, a través del Modelo ACT. Aquí, gracias a los buenos resultados y conocimientos técnicos del personal promotor, se logró posicionar a la institución, en los años 2011 y 2012, como líder en el diseño de estrategias orientadas al fortalecimiento de las cadenas productivas de exportación.

Con el apoyo de la Presidencia de la República, se integró un grupo de trabajo de alto nivel con las instituciones de fomento económico más importantes –la Secretaría de Economía, ProMéxico, Bancomext, CONACYT y NAFIN-, el cual se fijó como objetivo alinear algunos de su programas a las necesidades que había detectado ProMéxico en las cadenas productivas.

Entre los logros de este grupo de trabajo se encuentran la creación de un fondo de contragarantías, con recursos presupuestales de la Secretaría de Economía, que permitió el lanzamiento de un programa de financiamiento de la Banca de Desarrollo, En el caso de ProMéxico, estas dinámicas probaron su efectividad, ya que durante los años 2011 y 2012 la institución alcanzó las primeras posiciones en el ámbito gubernamental, en el ranking de los mejores lugares para trabajar (esto, bajo el estándar internacional “Great Place to Work”).

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para capital de trabajo, maquinaria y equipo16. Dicho instrumento aún se ofrece a los proveedores seleccionados por las firmas multinacionales que trabajan con ProMéxico bajo el Modelo ACT. Así, gracias a la medición de resultados, el cumplimiento de los objetivos y la comunicación, ProMéxico logró ampliar el portafolio de instrumentos de apoyo dirigidos a uno de sus programas más importantes.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes: 1. Los factores que motivan a una organización a implementar un sistema de medición de resultados son: a) La mejora continua en el desempeño de la organización. b) Demostrar el valor agregado de la institución a los “socios”.

2. Cómo avanzar en aspectos de visibilidad y credibilidad: • Promoviendo un mayor entendimiento de los proyectos, programas y políticas de la OPC. • Demostrando capacidad de generación de resultados.

• Demostrando capacidad de adaptación respecto a las nuevas prioridades.

• Ofreciendo colaboración a organismos e instituciones con objetivos afines.

3. La comunicación interna, relativa al desempeño institucional, es importante para generar una cultura orientada a la obtención de resultados.

Este instrumento de financiamiento tiene las mejores condiciones del mercado en cuanto a tasas de interés, periodos de gracias y plazos de pago.

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UNIDAD IV

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE RESULTADOS

Objetivos de aprendizaje Conocer las razones para actualizar el sistema de medición de resultados, de tal forma que se mantenga vigente.

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Conocer las principales actividades que deben realizarse para adecuar el sistema de medición de resultados al mandato, prioridades y estrategias de la OPC.

IV.1. Razones para revisar y actualizar el sistema de medición de resultados En el módulo 2 se explicó la importancia de procurar la mayor alineación posible entre el mandato, las prioridades, el plan estratégico de la OPC y el conjunto de indicadores de resultados. El fundamento de esto es sencillo, el personal promotor conducirá sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos y metas que le establezcan los mandos superiores.

Así, el proceso de alineación del conjunto de indicadores de resultados inicia con un diagnóstico de los elementos de la estrategia que no están reflejados en el grupo de indicadores.

El siguiente paso es proponer indicadores que reflejen el cumplimiento de las prioridades y estrategia institucional. En este punto, no basta con definir con claridad la manera en que se medirán los resultados intermedios y finales. Para asegurar que el personal promotor asigne recursos al cumplimiento de un determinado objetivo, es importante que también asuma el compromiso de cumplir con metas específicas de

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gestión y de realización de actividades que, se supone, contribuirán al logro de los objetivos finales.

Finalmente se debe prescindir de los indicadores que no son relevantes, ya sea porque la estrategia institucional cambió, o porque desde su incorporación al grupo de indicadores, no aportaron información que pudiera relacionarse de manera directa al cumplimiento de los objetivos finales17.

Otro escenario en el que es necesario ajustar el conjunto de indicadores de resultados, es cuando se incorporan nuevos programas, iniciativas o esquemas de apoyo al portafolio de actividades de promoción que realiza la OPC. Cuando esto ocurre, es recomendable que se determine un periodo razonable de maduración mínima, tanto del nuevo programa de promoción como del modelo de seguimiento de sus resultados. Esto, con objeto de identificar las mejores alternativas para el registro de los datos, la estimación de los indicadores y el establecimiento de las metas. Este periodo de maduración también permite realizar diferentes pruebas para definir el proceso de gestión más eficiente y ágil para la ejecución del programa.

También se recomienda diseñar un proceso que facilite la evaluación del primer ciclo completo de resultados, relacionado con los nuevos programas o esquemas de apoyo. Entre las actividades que se deben incluir en este proceso se pueden mencionar las siguientes: 1. Definición clara de las funciones que desempeñarán los miembros del personal promotor y de las áreas de apoyo. Esto, con objeto de establecer metas relacionadas con dichas actividades18.

2. Lanzamiento del programa o esquema de apoyo.

3. Levantamiento de información relacionada con la percepción de los empresarios, respecto a los beneficios del nuevo programa o esquema de apoyo. Esto ofrece la retroalimentación necesaria para, en su caso, poner en marcha acciones preventivas o correctivas.

4. Levantamiento de información relacionada con los resultados preliminares o expectativas de ventas de las empresas beneficiarias, a través de encuestas o entrevistas. Esto permite realizar un análisis del nivel de efectividad esperado para el programa.

Con frecuencia las instituciones gubernamentales incluyen indicadores al sistema de medición de resultados, cuya principal característica es que resulta fácil su registro y seguimiento, aunque aporten muy poco en lo relativo a la medición del impacto.

18 El diseño de procesos y flujogramas relacionados con el lanzamiento de nuevos esquemas o programas de apoyo es de vital importancia, para que los funcionarios tengan claridad respecto a sus responsabilidades. La definición de estos procesos es importante para identificar con claridad a los grupos de trabajo que, aunque pertenezcan a diferentes áreas de la OPC, desempeñan un trabajo colaborativo.

La razón de identificar a estos grupos de trabajo es que a sus miembros se podría atribuir el éxito de un determinado programa, lo cual es relevante cuando la OPC otorga reconocimientos a sus funcionarios, relacionados con el desempeño.

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Una vez concluido este ciclo de lanzamiento y medición de los resultados preliminares es posible tomar decisiones relacionadas con la adecuación, ampliación o cancelación del programa o esquema de apoyo19.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes: 1. La principal razón para actualizar el sistema de medición de resultados es el desbalance entre las prioridades y estrategia institucional, con el set de indicadores de resultados.

2. El proceso de ajuste al conjunto de indicadores inicia con un diagnóstico de los elementos de la estrategia que no están reflejados en el modelo de seguimiento de resultados.

3. El siguiente paso es proponer indicadores que reflejen el cumplimiento de las prioridades y estrategia institucional.

4. Finalmente se debe prescindir de los indicadores que no son relevantes.

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Se debe tener en cuenta que este nuevo programa puede estar complementando a otros esquemas de apoyo o servicios, por lo que no se recomienda hacer un análisis aislado de sus resultados. Para ampliar sus conocimientos relacionados con la efectividad en la provisión combinada de varios esquemas de apoyo, se recomienda revisar el artículo “Export Promotion: Bundled Services Work Better” de Christian Volpe y Jerónimo Carballo, publicado por la revista “The World Economy”, mismo que forma parte de las referencias bibliográficas de este módulo.

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Material complementario ProMéxico. (2012). Estudio de Caso: Export Supply Integration Model – INTEX. ProMéxico. (2013). Estudio de Caso: Alliance with Transnational Companies Model.

International Trade Center. (2014). Evolution – from measuring to managing.

Volpe, C., Carballo, J. (2010). Export Promotion: Bundled Services Work Better.

The World Economy.

International Trade Center. (2012). Case Study, NZTE Result and Performance Measurement System.

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