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MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LAS ORGANIZACIONES DE PROMOCIÓN COMERCIAL

MÓDULO 3

RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN: CÓMO MEDIR LOS RESULTADOS

AUTOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT) COORDINADOR DEL CURSO Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) AUTORES DEL MÓDULO Ricardo de la Peña Rodríguez, Ex-Director Ejecutivo de Proyectos de Exportación de ProMéxico COORDINACIÓN PEDAGÓGICA Y DE EDICIÓN El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www. indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)

Copyright ©2016 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional.

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Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali

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Índice Índice de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Índice de Tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Presentación del módulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Preguntas orientadoras de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 UNIDAD I. LA CADENA DE RESULTADOS Y SU IMPORTANCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.2. Criterios de validación para la construcción de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I.3. Credibilidad del sistema de recolección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 I.4. Entrenamiento del personal para la generación sistemática de datos . . . . . . . 11 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 UNIDAD II. TIPOS DE FUENTES DE DATOS Y MECANISMOS DE REGISTRO Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 II.1. Tipos y fuentes de información que requiere un sistema de medición de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 II.2. Cómo atribuir el crecimiento de las exportaciones a las actividades de la OPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 II.3. Alternativas para el registro y almacenamiento de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 II.4. Asignación de tareas, responsabilidades y frecuencia en la recolección de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 II.5. Capacitación del personal: Integración del sistema de gestión por resultados en las tareas regulares del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

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UNIDAD III. EL ROL DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CLIENTES (CRM) . . . . 20 Objetivos de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 III.1. Metodología de gestión basada en la relación con los clientes . . . . . . . . . . . 20 III.2. Beneficios del uso de un CRM para respaldar la información del sistema de medición de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 III.3. Del uso de un CRM al desarrollo de un Sistema de Administración del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Síntesis de la unidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Material complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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Índice de Figuras Figura 1.1. Sección de Matriz de Marco Lógico del Programa INTEX de ProMéxico, enfocado a la exportación de Tomate de Invernadero Figura 2.1. Planteamiento matemático de medición de causalidad Figura 3.1. CRM PROEXPORT Colombia Figura 3.2. El Sistema de Administración del Conocimiento como vínculo entre las áreas de planeación y de promoción

Índice de Tablas Tabla 1.1. Criterios de validación de los indicadores de resultados Tabla 1.2. Criterios para asegurar la credibilidad del sistema de recolección de información Tabla 2.1. Tipos y ejemplos de fuentes de información para el diseño de un sistema de medición de resultados

Glosario BENCHMARKING: Análisis comparativo CRM: Customer Relationship Management DASHBOARD: Tablero de comando DATA WAREHOUSE: Colección de datos orientada a un determinado ámbito, que gracias a los indicadores que presenta, ayuda a la toma de decisiones de la organización.

KMS: Knowledge Management System MS EXCEL: Microsoft Excel.

MS ACCESS: Microsoft Access OMC: Organización Mundial de Comercio OPC: Organización de Promoción al Comercio PyMEs: Pequeñas y Medianas Empresas UKTI: UK Trade & Investment

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Presentación del módulo En este módulo se presentan las características que debe tener un sistema de medición de resultados para ser creíble y confiable.

Se abordan aspectos como los tipos de fuentes de información, y los retos para medir el grado en que es posible atribuir las labores de promoción al desempeño de las exportaciones.

Finalmente, se hace constar la importancia de los sistemas de gestión de clientes (CRM), para robustecer el sistema de medición de resultados, y se plantean posibles líneas de acción para enlazar las prioridades y estrategia institucional, con la operación de la OPC y la medición de resultados.

Objetivos generales Presentar las características que deben tener los indicadores del sistema de medición de resultados –para que sean creíbles y confiables-, para ser aplicados en el diseño o mejoramiento de un sistema de medición de resultados.

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Ofrecer ejemplos de acciones que pueden contribuir a elevar la credibilidad del proceso de recolección de datos.

Presentar los tipos de fuentes de datos y mecanismos de registro y almacenamiento de información y su impacto en el mejoramiento de la gestión de las OPC. Conocer la importancia de los sistemas para la gestión de las relaciones con los clientes en la gestión de medición de Resultados.

Preguntas orientadoras de aprendizaje ¿Qué criterios se deben tomar en cuenta para validar los indicadores propuestos para el sistema de medición de resultados? ¿Cuáles son los tipos de fuentes de información para la construcción de indicadores y recolección de datos? ¿Qué mecanismos existen para el registro y almacenamiento de datos? ¿Cómo contribuye un sistema de gestión de clientes (CRM) en el mejoramiento del sistema de medición de resultados?

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UNIDAD I

LA CADENA DE RESULTADOS Y SU IMPORTANCIA

Objetivos de aprendizaje Conocer los criterios para validar las propuestas de indicadores de resultados que aseguren su relevancia, confiabilidad y transparencia.

Identificar acciones que permitan lograr credibilidad en el sistema de recolección de datos.

Reconocer la importancia del entrenamiento de los funcionarios de las OPC para la generación sistemática de datos y el perfil adecuado para asumir esta labor.

I.1. Introducción Una vez reconocida la necesidad de desarrollar un sistema de evaluación creíble y confiable, o bien, de rediseñar el modelo actual, se deben tener en cuenta una serie de criterios para la formulación correcta y validación de los indicadores del nuevo sistema de medición de resultados.

En esta unidad se presentan dichos criterios, y se plantea la importancia del entrenamiento de los funcionarios de la OPC, para implementar un sistema confiable de recolección de información.

I.2. Criterios de validación para la construcción de indicadores En los módulos anteriores se introdujo el concepto de objetivos o metas SMART. Es decir, que al establecer los objetivos a alcanzar, la OPC deber verificar que los mis-

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mos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y para un período delimitado de tiempo. Antes de iniciar las actividades de recolección, registro y almacenamiento de datos que permitirán medir los avances hacia la concreción de esas metas, es recomendable que cada uno de los indicadores propuestos sea analizado desde la perspectiva de una serie de criterios que aseguran la relevancia pero también su transparencia y confiabilidad. La Tabla 1.1 presenta un resumen de estos criterios.

Tabla 1.1. Criterios de validación de los indicadores de resultados

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Criterio

Descripción

Pertinencia

Debe referirse a los procesos y programas de apoyo esenciales de la OPC para reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos. Esto implica evitar la medición de todos los programas con objeto de no provocar una saturación de indicadores.

Relevancia

Asegurarse de que se están midiendo los objetivos vinculados a lo estratégico.

Independencia

Los indicadores deben responder a las acciones que desarrolla y controla la institución o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente por esas acciones. Esto implica evitar que el indicador esté condicionado a factores externos.

Costo

La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a costos que tengan correlación con los recursos que se invierten en la actividad.

Confiabilidad

Independiente de quien realice la medición. La base estadística de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada y examinada por observadores internos y externos.

Simple y comprehensivo

Existe una tensión entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos más significativos del desempeño, pero la cantidad de indicadores no puede exceder la capacidad de análisis de los usuarios.

Oportunidad

Debe ser generado en el momento oportuno, dependiendo del tipo de indicador y de la necesidad de su medición y su difusión.

No-redundancia

Debe ser único y no repetitivo

Focalizado en áreas controlables

Focalizado en áreas susceptibles de corregir en el desempeño de la institución, generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.

Participación

Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto implica que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea lo más consensual posible al interior de la OPC.

Fuente: Adaptación, De la Peña (2014) para el contexto de las OPCs, sobre la base de Bonnefoy y Armijo (2005)

Además de estos criterios, deben considerarse otros requisitos generales, como la necesidad de que los indicadores sean revisados al menos bianualmente, dados los cambios en las prioridades y estrategias asociadas al proceso de maduración de la institución o bien, a cambios en la dirigencia del organismo.

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I.3. Credibilidad del sistema de recolección de datos Para asegurar que los indicadores que se estarán reportando sean creíbles, la recolección de los datos que permiten la estimación de cada indicador, también deberá ser creíble. Para lograr esto, el sistema de recolección de información tiene que cumplir con tres criterios: consistencia, validez y temporalidad. La Tabla 1.2 presenta una descripción de estos criterios.

Tabla 1.2. Criterios para asegurar la credibilidad del sistema de recolección de información Criterio

Descripción

Consistencia

La medición de los indicadores se realiza siempre de la misma forma. Esto permite hacer comparaciones en el tiempo.

Validez

Los indicadores deben permitir medir el nivel de desempeño actual y compararlo con su meta, la cual está definida en los mismos términos de cálculo.

Temporalidad

La frecuencia con la cual son recolectados los datos se debe especificar desde el establecimiento del indicador de resultados. Además, se debe tomar en cuenta el grado de actualidad de último dato estimado para el indicador, en la toma de decisiones.

Fuente: Evolution – from measuring to managing, ITC (2014)

La credibilidad también depende de que los indicadores reportados puedan ser verificados. Para ello, el personal responsable debe ser capaz de especificar, de manera precisa, de donde es obtenido cada uno de los datos que permiten el cálculo de los indicadores. A continuación se presentan ejemplos de las fuentes de información.

En el nivel de actividades. ¿Cómo se puede confirmar que las actividades se realizaron?, ejemplos: a través de soportes como informes de las reuniones entre exportadores y compradores, agendas de reuniones entre compradores y vendedores, etc.

En el nivel de productos o programas de apoyo. ¿Cómo se puede confirmar que los clientes alcanzaron los cambios esperados, tales como un mejor conocimiento del mercado, mejora en las capacidades de promoción, entre otros?, ejemplos: a través de encuestas de satisfacción, reportes de entrenamiento, calificaciones relacionadas con evaluaciones a las empresas, etc.

En el nivel de “Resultados e Impacto”. ¿Cómo se puede confirmar que se alcanzaron las metas establecidas?, ejemplos: Reportes de exportaciones de los clientes, verificados y certificados, con fuentes secundarias como los registros de la base de datos de aduanas, etc. Cabe señalar que para cuantificar adecuadamente el nivel de contribución de la OPC en el crecimiento de las exportaciones de las empresas atendidas, es necesario realizar un análisis econométrico que permita aislar el impacto que tienen otras variables del entorno económico de la empresa

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en el comportamiento de sus exportaciones. En la sección III.2 se aborda con mayor detalle este tema.

Para ilustrar mejor la manera en que se pueden definir las fuentes de verificación, así como los resultados comparados contra su meta, considere el ejemplo extraído del estudio de caso del Modelo de Integración de Oferta Exportable (INTEX), de ProMéxico. Dicho documento se generó para describir uno de los modelos de desarrollo de oferta exportable que maneja ProMéxico: El Modelo INTEX. Este programa fue merecedor del Premio del Centro de Comercio Internacional (ITC) a la Mejor Agencia de Promoción de Exportaciones, en la categoría de países en desarrollo.

En este ejemplo, uno de los objetivos del programa de desarrollo exportador –enfocado en productores de tomate de invernadero-, es el de elevar el conocimiento de los productores respecto a las oportunidades de negocios que ofrecen los mercados internacionales.

Para lograr esto, ProMéxico se dio a la tarea de organizar eventos para promover la ejecución de su programa de impulso a las exportaciones de tomate de invernadero. En dicha etapa se buscaba elevar el interés por exportar, por parte de grupos de agricultores que previamente fueron seleccionados por la calidad de sus productos.

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Se establecieron metas relativas al número de productores asistentes a los eventos, y número de reuniones (eventos) a realizar con los agricultores. También se desarrolló un programa de actividades que incluía el evento de lanzamiento del “Programa de Integración de Oferta Exportable de Tomate de Invernadero”, talleres de sensibilización, desarrollo de página web del programa, generación y envío de reportes de noticias mensuales, entre otras actividades.

Tanto para los objetivos como para la agenda de actividades se establecieron metas y se identificaron las fuentes de información y de verificación de los avances.

También se designó a los responsables, internos y externos, encargados de registrar la información relativa al avance de la ejecución del programa.

El resultado de estos esfuerzos fue que al interior de ProMéxico se generó la confianza y credibilidad en los resultados obtenidos en cada etapa del programa.

Adicionalmente, frente a organismos y áreas del Gobierno aliadas, se logró obtener su apoyo, gracias al diseño robusto y con orientación a resultados que tiene dicho programa.

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Fuente: Estudio de caso, Modelo INTEX de ProMéxico (2010)

Figura 1.1. Sección de la Matriz de Marco Lógico del Programa INTEX de ProMéxico, enfocado a la exportación de Tomate de Invernadero

I.4. Entrenamiento del personal para la generación sistemática de datos Un elemento fundamental para el funcionamiento del sistema de medición de resultados es el perfil técnico y entrenamiento que debe tener el grupo encargado de la recolección de datos y generación de indicadores de resultados.

Algunos de los aspectos de mayor importancia, en los que el personal debe estar entrenado, son los siguientes: Uso de herramientas para el seguimiento, captura, almacenamiento y procesamiento de datos.

Comprensión de los conceptos de cadenas de resultados y matriz de marco lógico.

Capacidad de desarrollo de pautas o guías para establecer la frecuencia de recolección de datos y la estimación de indicadores.

Capacidad de análisis para el establecimiento de puntos de referencia y metas de los indicadores de resultados.

Asignación de responsabilidades para el seguimiento de los indicadores.

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Debido al perfil que deben tener los funcionarios, con frecuencia las labores de recolección y generación de indicadores son asignadas a las áreas de las OPCs encargadas de realizar las labores de Inteligencia Comercial.

Sin embargo, dado que estas áreas participan en el diseño de estrategias y en la generación de información para apoyar proyectos, programas o iniciativas de alto impacto, se considera que existe un conflicto de interés entre dichas labores y la medición de resultados.

Es por ello que se recomienda que un área independiente de las labores de promoción sea la encargada de realizar las actividades relacionadas con la medición de resultados.

Finalmente, se debe considerar que el personal promotor juega un rol muy importante en el sistema de medición de resultados, ya que, dependiendo de los criterios establecidos por la OPC –para el seguimiento y evaluación de sus programas-, dichos funcionarios deben tener el entrenamiento, y disciplina para registrar y crear un acervo histórico de las actividades que realiza para el cumplimiento de sus metas.

En las siguientes secciones se verá como los sistemas de gestión de clientes (CRMs) puede facilitar las labores de registro y almacenamiento de la información, de las actividades de promoción, de una manera sencilla. Esta información, a su vez, puede ser incorporada al conjunto de indicadores de resultados de la OPC.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes: 1. Se deben validar las propuestas de indicadores de resultados de acuerdo a criterios como la pertinencia, confiabilidad, independencia y demás características relevantes.

2. El personal encargado de la recolección de datos y generación de indicadores, debe tener un perfil profesional y el entrenamiento adecuado para estas funciones.

3. Es importante crear una cultura orientada al registro de las actividades y los logros alcanzados.

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UNIDAD II

TIPOS DE FUENTES DE DATOS Y MECANISMOS DE REGISTRO Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN

Objetivos de aprendizaje Reconocer que existen diferentes tipos de fuentes de información para diseñar un sistema de medición de resultados, a partir del análisis de algunos ejemplos.

Conocer los métodos para determinar si los efectos e impactos en el crecimiento de las exportaciones pueden ser atribuidos –y en qué grado- a las actividades y productos de la OPC. Identificar las diferentes alternativas para el registro y almacenamiento de datos que permita la permanencia del sistema de medición de resultados en las OPC. Entender la importancia de la asignación de tareas relacionadas con la recolección de datos, definiendo con claridad los roles que deben desempeñar los funcionarios responsables y el entrenamiento que deben tener.

II.1. Tipos y fuentes de información que requiere un sistema de medición de resultados Los tipos de información que se requieren para crear un sistema de medición de resultados son los siguientes: Información financiera: relativa al presupuesto asignado a las iniciativas, programas, eventos, esquemas de apoyo relacionados con las labores de promoción.

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Información operacional: estadísticas relativas a las actividades de promoción, servicios y apoyos otorgados a las empresas.

Información sobre resultados finales e Impacto: estudios relativos a la contribución de la OPC en el comportamiento del comercio, análisis de los datos de aduana, encuestas relativas al impacto de los servicios y apoyos en las capacidades de los clientes, entre otros aspectos.

Las técnicas que se deben utilizar para la estimación de los indicadores de resultados dependen de lo que pretende medir cada indicador. Por ejemplo, en el caso de la información operacional algunos indicadores relevantes pueden ser el número de reuniones de negocios entre compradores extranjeros y proveedores nacionales, el número de apoyos dirigidos a mejorar los niveles de calidad de los clientes, etcétera.

En cuanto a las fuentes de información, éstas se pueden clasificar en dos tipos: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. La Tabla 2.1 presenta ejemplos de ambos tipos de fuentes de información.

Tabla 2.1. Tipos y ejemplos de fuentes de información para el diseño de un sistema de medición de resultados Tipo

Ejemplo de indicador Encuestas dirigidas a los clientes Entrevistas y dinámicas de grupos de enfoque

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Reportes de proyectos Fuentes primarias:

Cartas de confirmación de compras (relacionadas con compradores atendidos por la OPC) Cartas de confirmación de ventas de exportación (de empresas apoyadas por la OPC) Presupuesto asignado a programas de apoyo Presupuesto asignado eventos internacionales Registros aduanales Estadísticas económicas oficiales

Fuentes secundarias:

Estadísticas del comercio internacional (OMC) Estadísticas de cámaras empresariales Estadísticas comerciales de asociaciones regionales

Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

En lo que respecta al uso de las encuestas, es recomendable que éstas se utilicen para la medición de indicadores de resultados y/o de medición de la satisfacción de las empresas atendidas. También se recomienda utilizarlas para saber si ciertos programas o servicios, en fase de diseño, tendrán la demanda esperada.

En cuanto a las fuentes secundarias, éstas se pueden utilizar para tener indicadores relativos al impacto agregado de las labores de promoción. Un ejemplo, son los reg-

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istros de aduana, que permiten dar seguimiento al comportamiento de las exportaciones de un segmento de clientes de la OPC1, e incluso pueden servir para fijar metas e indicadores de resultados relacionados con el monto o el crecimiento de las exportaciones de las empresas atendidas. Sin embargo, estas métricas sencillas relacionadas con la base de datos de aduanas no ofrecen certeza respecto a si el desempeño de las exportaciones de los clientes es atribuible a las actividades de promoción de la OPC. Para poder inferir si las actividades de promoción fueron determinantes en el desempeño de las exportaciones de las empresas apoyadas, se requieren estudios estadísticos en los que se aíslen los otros factores que impactan en el comportamiento de las exportaciones, por ejemplo, el crecimiento económico en los mercados objetivo, el comportamiento de los tipos de cambio, el crecimiento económico nacional, entre otros factores2.

En la siguiente sección se presenta una descripción más detallada del tipo de estudios que permiten medir en qué medida pueden atribuirse los resultados del desempeño de las exportaciones, a las labores de promoción de la OPC. Para cubrir los objetivos de esta sección, es importante diferenciar con claridad los resultados que se pueden medir con fuentes primarias, como pueden ser los obtenidos a partir de las cartas de confirmación de ventas de exportación a nuevos mercados3, de los resultados de impacto que pueden ser medidos a partir de fuentes secundarias de información, como los registros de aduanas, con los cuales es posible comparar el desempeño de las exportaciones de las empresas apoyadas por la OPC con un grupo de empresas que no recibieron apoyo. La diferencia en el comportamiento de las exportaciones de estos dos grupos de empresas, puede considerarse como el grado de impacto de la OPC, en las exportaciones, como se verá en la siguiente sección.

Para finalizar, es importante destacar que algunos indicadores de resultados no podrán ser calculados en tiempo real, debido al rezago de tiempo en el que son obtenidos los datos que permiten su estimación. Ejemplos de estos indicadores son los obtenidos a través de encuestas (que por lo regular se realizan una o dos veces al año) o los estudios de causalidad, cuyas fuentes de información son los registros de aduanas, los cuales ofrecen información con al menos dos meses de rezago en muchos países.

Por lo regular existe un segmento de clientes de la OPC que no exportan de manera directa, sino que lo hace a través de un intermediario. También puede haber un segmento de clientes que están en fase de maduración de sus capacidades de exportación, a los cuales la OPC ofrece cursos de capacitación o esquemas de apoyo para lograr obtener las certificaciones de calidad que se requieren en el mercado objetivo. De esta forma, un porcentaje no menor de las empresas atendidas por la OPC puede no estar exportando.

2 Mayor información sobre los modelos econométricos que se pueden utilizar para cuantificar el nivel de contribución de la OPC, en el crecimiento de las exportaciones, se encuentra en el libro “Odisea en los mercados internacionales. Una evaluación de la efectividad de la promoción de exportaciones en América Latina y el Caribe”, de Christian Volpe, publicado por el BID. 3 Y en donde la contribución de la OPC puede ser evidente, en el caso de que las ventas a estos nuevos mercados hayan sido el resultado de un acompañamiento por parte de la OPC. 1

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II.2. Cómo atribuir el crecimiento de las exportaciones a las actividades de la OPC Como lo hemos mencionado en los módulos anteriores, el mayor problema que enfrentan las OPCs, en lo relativo a la medición de resultados, es el de comprobar que los esfuerzos de promoción comercial realmente tienen un impacto en el comportamiento de las exportaciones nacionales, o al menos, en las exportaciones de las empresas apoyadas. La complejidad de esta medición radica en que las ventas al exterior dependen de muchos factores, como pueden ser variables macroeconómicas, costos de transacción, cambios en los regímenes arancelarios (asociados, por ejemplo, a la entrada en vigor de acuerdos comerciales internacionales), por mencionar sólo algunos factores.

Así, el reto es identificar la relación causal entre el servicio prestado por la OPC y el resultado final de la empresa (outcome), medido por ejemplo, a través del comportamiento de las exportaciones de las empresas apoyadas.

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Algunas OPC, como por ejemplo UKTI, NZTE o PROEXPORT llevan, a través de su sistema CRM, un registro de las actividades de apoyo a cada cliente. Por otra parte, los funcionarios de la OPC se comunican o encuestan regularmente a sus clientes y registran los resultados que los clientes atribuyen a la OPC en el mismo CRM. En el caso de NZTE, el control y validación de los resultados son sujetos a un comité de verificación interna, auditoría interna y una auditoría externa anual. En el caso de PROEXPORT se utilizan los servicios de un empresa externa que verifica y valida los resultados.

Se puede avanzar aún más en la validación de la relación causal a través de métodos econométricos. En este caso, se comparan los resultados de dos grupos de empresas, expuestas al mismo entorno económico internacional, y cuya única diferencia radica en que uno de los grupos recibió apoyos para la exportación, y el otro grupo no4. En este caso, se mide el crecimiento promedio de las exportaciones, y la diferencia en las tasas de crecimiento entre el grupo apoyado y el grupo no apoyado será atribuido al impacto de los apoyos o servicios de la OPC. La Figura 2.1 presenta de manera matemática este planteamiento.

Fuente: Ricardo de la Peña (2014) con base en ejemplo del Departamento de Evaluación de ICEX (2014)

Figura 2.1 Planteamiento matemático de medición de causalidad Esto implica que las empresas tienen atributos casi homogéneos en términos del sector económico al que pertenecen, su tamaño, su tecnología, su localización, sus conocimientos y habilidades para exportar, y en los demás factores que son determinantes para exportar.

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Para determinar en qué grado el desempeño exportador de los clientes es atribuible a los servicios de la OPC, se deben aislar los otros factores del entorno económico que tienen impacto en el comportamiento de las ventas al exterior. Así, los expertos encargados de la evaluación de los resultados finales (es decir, del impacto) de los esfuerzos de promoción, pueden realizar un análisis de causalidad, a partir del cálculo de las diferencias en el desempeño exportador de grupos de empresas por rama de actividad, cuidando que dichos grupos sean lo más homogéneos posible, y que la única diferencia sea que uno de los grupos recibió apoyos y el otro grupo no.

Dada la complejidad técnica de este tipo de estudios, y con el objetivo de elevar la credibilidad de los análisis estadísticos, algunas OPCs (como UKTI) han optado por contratar a consultores externos, normalmente expertos en econometría, para que sean ellos quienes calculen la contribución de los esfuerzos de promoción de la OPC en el desempeño exportador de las empresas a las que otorgaron servicios o apoyos.

II.3. Alternativas para el registro y almacenamiento de datos El sistema de recolección de información debe tener como soporte una herramienta o protocolo de almacenamiento de datos. Dicha herramienta hará que sea más fácil que el sistema de medición de resultados tenga permanencia al interior de la OPC. Las principales opciones para el almacenamiento de datos, presentadas desde la menos robusta hasta la más completa, son: Software de hojas de cálculo electrónicas (como MS Excel) Software de CRM estándar Software, con manejador de base de datos, desarrollado a la medida Las hojas de cálculo electrónicas son recomendables para la etapa de diseño del sistema de medición de resultados, así como para organismos promotores con un limitado número de programas y recursos.

Los programas de cómputo especializados en el manejo de bases de datos ofrecen una forma de recolectar y almacenar información más robusta. Entre este tipo de programas, cuyo aprendizaje y manejo es relativamente sencillo, se encuentran MS Access y Salesforce.

Para organizaciones relativamente grandes, que ofrecen un espectro amplio de esquemas de apoyo o de programas de promoción, es recomendable el uso de software con capacidad de adaptar sus módulos al modelo interno de recolección de información y estimación de indicadores de resultados. Sí se opta por esta opción, es recomendable verificar la facilidad de integración del software, en lo relativo a bases de datos, con otros sistemas que ya estén funcionando en la OPC. Con una her-

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ramienta de este tipo, se tendrían los elementos para la administración de lo que se denomina un “Data Warehouse” (almacén de datos).

A manera de conclusión de esta sección es importante considerar que, con un buen diseño del programa informático, será más fácil almacenar la información relacionada con los servicios que ofrece el personal promotor a las empresas. Contar con esta fuente de información es fundamental en los procesos de auditoría operativa y de resultados.

II.4. Asignación de tareas, responsabilidades y frecuencia en la recolección de datos Un elemento fundamental que debe tener el sistema de medición de resultados es la clara definición y asignación de responsabilidades hacia las áreas operativas de la OPC, con respecto a la captura de información de las actividades de promoción, y al impacto de éstas en las exportaciones de las empresas apoyadas.

Aunque cada OPC puede tener una estructura organizacional diferente a la de sus instituciones homólogas, por lo general en todas se realizan labores de planeación, de administración de recursos, de organización de eventos, y de atención directa a empresas.

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También, por lo general, diferentes áreas administrativas tienen que relacionarse entre sí para proveer los servicios que ofrece la OPC. Por ejemplo, para la organización de una misión comercial, pudieran estar interactuando las áreas de planeación, las oficinas del interior, el área encargada de la organización de eventos, y la oficina de representación comercial localizada en el extranjero.

En este contexto no sólo es indispensable definir el rol que juega cada área en la provisión de un servicio, a través de un flujograma, sino establecer con claridad los datos que los funcionarios habrán de capturar, así como los procedimientos que habrán de seguir en su recopilación y captura, con objeto de dar seguimiento a las actividades de promoción. Dicho en otras palabras, se deben definir los indicadores de gestión relevantes en cada proceso orientado a la provisión de un servicio o apoyo.

La definición de cómo generar estos indicadores de gestión es un elemento fundamental en el sistema de medición de resultados, ya que éstos se constituirán como los indicadores de resultados en el “nivel de actividades”.

Una vez definidos los procesos de registro de información en el nivel de actividades y productos, así como los funcionarios que serán responsables de esta función, es posible definir la manera en que se dará seguimiento a los indicadores de resultados intermedios y de impacto.

Para la generación de dichos indicadores de resultados intermedios y de impacto es posible utilizar, como se mencionó anteriormente, fuentes primarias y secundarias de información (en la Tabla 3 se presentan algunos ejemplos).

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MÓDULO 3

En lo relativo a las fuentes primarias, se recomienda que el área responsable de la atención directa a las empresas exportadoras, sean las encargadas del seguimiento al desempeño exportador de las empresas atendidas. Esto, a través de la obtención de reportes periódicos o cartas de las empresas atendidas, respecto a sus ventas hacia los mercados en los que recibió un acompañamiento o servicios de la OPC. Una vez obtenidos estos reportes de las empresas, y siguiendo un proceso definido previamente, para la captura de esta información en el sistema informático de la OPC, es posible estimar los indicadores de resultados intermedios, por ejemplo, mediante la suma de las exportaciones de las empresas atendidas. En este punto, se recomienda asignar a un funcionario para que, con la periodicidad que se considere conveniente, genere los reportes de resultados, de acuerdo con los criterios que establezca el equipo directivo, que pueden ser por ejemplo, reportes por sector económico, región del país, tamaño de empresa, entre otros criterios.

En lo relativo a las fuentes secundarias de información, es posible generar otros indicadores de resultados intermedios y de impacto, utilizando los registros de aduanas5.

Aquí, es posible que el área de planeación sea la responsable de hacer los cruces de información para verificar el desempeño exportador reportado por las empresas atendidas.

Adicionalmente, este cruce de información es útil si se busca realizar con cierta periodicidad un análisis relativo al grado de contribución de los servicios de la OPC, en el comportamiento de las exportaciones de las empresas apoyadas. Esto, siguiendo la metodología descrita en la sección II.2. La realización de este tipo de análisis permite contar con un conjunto de indicadores de impacto6.

Los ejemplos aquí descritos permiten ilustrar la importancia de definir con claridad los procesos de gestión y de registro de información, con el fin de que los funcionarios responsables incorporen en sus tareas regulares dicha captura de información, aspecto fundamental para el correcto funcionamiento del sistema de medición de resultados.

Finalmente, en cuanto a la periodicidad en la generación de indicadores, es evidente que cuando provienen de fuentes primarias, es posible generar reportes de resultados en “tiempo real”. Sin embargo, por lo general, los indicadores de impacto dependen de fuentes secundarias de información, las cuales tienen un cierto rezago de tiempo en su publicación.

Para facilitar el cruce de la información relativa a la lista de empresas atendidas, con los registros de aduanas, sería deseable, aunque no siempre posible, que la OPC solicite la información de los códigos fiscales a las empresas que atendió.

6 Con objeto de generar una mayor credibilidad en el sistema de medición de resultados se recomienda, sin embargo, involucrar a una organización especializada, como puede ser un instituto académico, para que sea éste quien realice el análisis de la contribución de la OPC en las exportaciones de las empresas atendidas.

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II.5. Capacitación del personal: Integración del sistema de gestión por resultados en las tareas regulares del personal Además de la importancia de la definición de procesos de gestión y de captura de información, para la correcta ejecución de las actividades de promoción y el seguimiento de resultados; es importante que los funcionarios estén correctamente capacitados en lo que se refiere a definiciones, criterios y metodologías para la captura de datos y estimación de indicadores.

En este contexto, es recomendable que la OPC desarrolle instructivos claros que sirvan de guía a los funcionarios, especialmente en lo que hace a la definición de la información o datos que se deben recolectar y registrar. Igualmente, es importante que la OPC desarrolle programas y materiales de capacitación, para que el personal adquiera, con relativa rapidez, los conocimientos y habilidades necesarios para la realización de sus responsabilidades en materia de registro de información.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD

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Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes: 1. La importancia de conocer los tipos y fuentes de información que requiere un sistema de medición de resultados, así como el rezago de tiempo que pueden tener algunos indicadores.

2. Reconocer el rol que pueden jugar los estudios y encuestas en el sistema de medición de resultados.

3. Reconocer la complejidad relacionada con la medición de los efectos y los impactos o contribución de los programas de promoción en el desempeño de las exportaciones (medición de causalidad).

4. Conocer las diferentes alternativas para el registro y almacenamiento de información.

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MÓDULO 3

UNIDAD III

EL ROL DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CLIENTES (CRM)

Objetivos de aprendizaje Conocer las implicaciones de la metodología para la gestión de las relaciones con los clientes (“Customer Relationship Management”) y su relación con el sistema de medición de resultados.

Reconocer los beneficios del uso de un CRM para respaldar la información e indicadores reportados en el sistema de medición de resultados.

Conocer la contribución que puede tener el manejo de un CRM en el desarrollo de un Sistema de Administración del Conocimiento (“Knowledge Management System”) para mejorar los procesos de gestión en las OPC

III.1. Metodología de gestión basada en la relación con los clientes El acrónimo CRM proviene de las siglas del término en inglés “Customer Relationship Management”, éste concepto facilita el relacionamiento con el cliente y está orientado a procurar su satisfacción.

La implementación de un modelo de gestión basado en la relación con los clientes implica, por ejemplo, la revisión frecuente de los programas y estrategias de la OPC, para adaptarlos a las necesidades cambiantes de su mercado objetivo.

A nivel operativo implica dar un seguimiento preciso a los programas o modelos de promoción, desde la perspectiva del cliente, sea ésta una compañía multinacional que demanda productos originarios del país de la OPC, o bien una empresa mediana con planes de exportación.

En lo que respecta al monitoreo de los resultados, los modelos de gestión basados en CRMs, tienen la ventaja de permitir un desglose de resultados a nivel de proyectos

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MÓDULO 3

con empresas específicas. Esto, permite hacer análisis por región del país, por región del mundo, por sector económico, por equipos de trabajo, entre otros tipos de estudios, que amplían las capacidades de generación de indicadores de la organización, lo que finalmente se traduce en información de mayor calidad para la toma de decisiones.

En el plano de los sistemas informáticos, el CRM es un software desarrollado para la administración de la relación con los clientes. Bajo esta perspectiva el CRM se refiere al sistema que administra un “Data Warehouse” con la información de la gestión de ventas y de los clientes de una organización.

En el caso de las OPC, el uso de un sistema CRM permite generar un historial con la información relativa a las actividades del personal promotor en apoyo a proyectos de empresas con interés de exportación. Por lo anterior, antes de que la OPC decida implementar un sistema de gestión basado en la relación con los clientes, es importante realizar un diagnóstico para evaluar si sus procesos de gestión actuales son compatibles con una lógica de atención a empresas. Esto, dado que las actividades de promoción podrían tener un enfoque hacia la organización de eventos, o hacia el diseño de proyectos de exportación para organismos o grupos empresariales y no para empresas en lo individual.

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III.2. Beneficios del uso de un CRM para respaldar la información del sistema de medición de resultados Un sistema CRM, con diseño adecuado y que forme parte de los procesos y actividades de las diferentes áreas promotoras de la OPC, permite respaldar los indicadores reportados en el sistema de medición de resultados.

La implementación de un sistema CRM implica pasar por las siguientes etapas: 1. Revisión de las diferentes herramientas informáticas tipo CRM que hay en el mercado. Aquí es recomendable revisar su flexibilidad –para adaptarse a las necesidades de la OPC- y su capacidad de integración con otras herramientas informáticas (dado que posiblemente se busque que algunos datos del CRM se transfieran automáticamente al sistema de medición de resultados o “Data Warehouse”).

2. Adaptación del sistema CRM adquirido a las prioridades de captura de información de la OPC, y a los procesos administrativos del personal promotor, los cuales pudieran estar basados en protocolos de atención a las empresas.

3. Comunicación de la alta dirección de la OPC, respecto a la prioridad de la institución en el uso del CRM. 4. Seguimiento de los mandos superiores, respecto a la captura de información en el CRM por parte del personal responsable de la atención directa a los clientes.

Medición de Resultados en Organizaciones de Promoción Comercial

MÓDULO 3

5. Asignación de un área responsable de la generación de los reportes de resultados. El personal de esta división debe contar con capacidades técnicas de procesamiento de información, y con habilidades de auditoría.

6. Integración de los reportes de resultados de la gestión, generados con la información del CRM, al tablero de control (“Dashboard”) que contiene los indicadores de resultados clave para la OPC7.

23 Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 3.1. Proceso de implementación de un CRM Una vez que el sistema CRM es utilizado como herramienta para registrar las gestiones y actividades del personal promotor, relativas a la relación con el cliente y el avance de los proyectos, se contará con información y soporte documental importante para respaldar los resultados obtenidos8.

A manera de ejemplo, en el caso de PROEXPORT Colombia, la implementación del modelo de negocios tiene como soporte una robusta plataforma tecnológica cuyos objetivos son: Consolidar el seguimiento y la gestión de todos los ejes de negocio de Proexport, con el objeto de tener una única memoria institucional.

Enlazar la gestión de las áreas transversales a la gestión total de la entidad.

En el siguiente módulo se explican con mayor detalle los contenidos de los tableros de comando (“Dashboards”).

8 Se recomienda que el sistema CRM permita adjuntar archivos electrónicos. Esto es importante para generar un respaldo documental que demuestre las gestiones y actividades realizadas por los promotores de la OPC. 7

Mediciรณn de Resultados en Organizaciones de Promociรณn Comercial

Mร DULO 3

Brindar informaciรณn integral de la gestiรณn realizada a cada una de las empresas atendidas.

Acceso a la informaciรณn de las empresas de forma unificada.

Facilitar el registro y consulta de la informaciรณn, a travรฉs de la administraciรณn de roles y perfiles de usuarios.

Proporcionar una herramienta de fรกcil uso aprovechando los avances tecnolรณgicos.

Mejorar los canales de comunicaciรณn entre los diferentes equipos de trabajo y aumentar la disponibilidad y visibilidad de la informaciรณn, optimizando los procesos de prestaciรณn de servicios; garantizando la unicidad de la informaciรณn y evitando duplicidad de esfuerzos.

La herramienta opera sobre una plataforma en Internet, con el propรณsito de ofrecer disponibilidad simultรกnea e inmediata de la informaciรณn a todos los funcionarios de Proexport, sin importar su ubicaciรณn geogrรกfica.

En este sistema cada uno de los funcionarios es responsable de registrar y mantener actualizada la informaciรณn sobre las cuentas (empresas), los servicios y actividades realizadas, los compromisos adquiridos y en general cualquier informaciรณn que agregue valor en el proceso de atenciรณn de la cuenta.

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Con el propรณsito de ofrecer capacidad de anรกlisis en tiempo real, la totalidad de la informaciรณn registrada puede ser consultada mediante un informe o reporte, cuyo propรณsito es proporcionar facilidades de anรกlisis estratรฉgico de la informaciรณn registrada diariamente.

En la Figura 3.2 se presenta la pantalla de NEO, desde la cual se permite el acceso a todos los elementos de informaciรณn, de acuerdo con el perfil del usuario:

Medición de Resultados en Organizaciones de Promoción Comercial

MÓDULO 3

Fuente: Proexport Colombia 2010

Figura 3.2. CRM PROEXPORT Colombia La herramienta permite almacenar información detallada del cliente, de los servicios que la organización le ha prestado a la empresa, análisis estratégicos a las cuentas, análisis y seguimiento de resultados y gestión, en tiempo real, lo que facilita la toma de decisiones acertadas sobre la orientación estratégica de la gestión.

Para elevar la credibilidad de los indicadores reportados con el CRM, se recomienda desarrollar protocolos de aprobación de la concreción de los proyectos registrados en esta herramienta.

A manera de ejemplo, en el caso de ProMéxico, se instituyó un “Comité de Evaluación de Proyectos”, en el cual se revisan todas las actividades que realizaron los promotores, en torno a un proyecto, y con base en criterios previamente establecidos, se determina si el resultado puede ser atribuible, por lo menos parcialmente, a las gestiones de ProMéxico.

Los tipos de proyectos más comunes que se analizan en dicho comité, son los originados desde la demanda internacional y los denominados de “impulso a la oferta exportable” Al respecto, se considera relevante mencionar que ProMéxico cuenta con varios modelos de promoción. Entre los más importantes se encuentra el “Modelo de la Demanda” que consiste en que el promotor del exterior detona interés de una empresa extranjera por adquirir productos de México. A esta empresa extranjera se le asigna

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un “Ejecutivo de Cuenta” (por lo regular en las oficinas centrales) quien será el responsable de liderar el proyecto de exportación, y de apoyarse con la red de oficinas en el interior del país, para identificar a las empresas que cuentan con los productos demandados. Otro modelo importante es el de “Impulso a la oferta exportable”. En dicho modelo una oficina del interior del país identifica a una empresa con planes de exportación, y el director de la oficina se convierte en el “Ejecutivo de Cuenta” de dicha empresa. Éste será líder en la identificación del mercado ideal, en coordinación con la red de oficinas en el exterior, para identificar posibles clientes extranjeros. La gestión de ambos tipos de proyectos, se lleva de principio a fin en el CRM. Un diseño robusto del sistema CRM, y de los procesos que se llevan a cabo en la gestión de proyectos y en la captura de la información, permite ofrecer evidencia de las actividades que permitieron los resultados alcanzados. Esto es de especial interés para los mandos superiores y los órganos de control interno. Los primeros, porque les permite revisar sí se están cumpliendo las metas establecidas, y los segundos (el órgano de control) ya que les facilita los procesos de auditoría operativa y de resultados.

III.3. Del uso de un CRM al desarrollo de un Sistema de Administración del Conocimiento 26

Conforme se da el proceso de maduración en el uso de un sistema CRM, se hace cada vez más evidente que dicha herramienta concentra información valiosa, que de ser analizada, permitiría mejorar los procesos de gestión relacionados con las actividades de promoción. También puede concentrar información de inteligencia de mercados (sin que se busque esto intencionalmente), que sería valiosa para el diseño de nuevas estrategias y planes de promoción.

Estas implicaciones del uso del CRM se presentan gracias a que el personal promotor tiende a especializarse cada vez más en ciertos mercados o sectores, y algunos de sus conocimientos son incorporados en los informes de gestión que se capturan en el CRM. Cuando se logra identificar que la información del CRM permite enriquecer el proceso de planeación estratégica, la organización está lista para diseñar un sistema de administración del conocimiento (“Knowledge Management System”).

En la primera etapa de funcionamiento del Sistema de Administración de Conocimiento (KMS por sus siglas en inglés) el enfoque de la herramienta pudiera concentrarse en lo siguiente: 1. En el perfeccionamiento de los procesos orientados a la vinculación de negocios entre empresas nacionales y extranjeras.

2. En proveer información relativa a las oportunidades de negocios con el exterior.

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En lo relativo al perfeccionamiento de los procesos de vinculación de negocios, el KMS podría ofrecer un modelo de registro de información que permita documentar las experiencias exitosas en la organización de eventos de “matchmaking”9. De esta forma, se contaría con una memoria de las etapas y criterios de selección de empresas que se consideraron en la gestión de iniciativas de promoción exitosas.

En lo que respecta a la posibilidad de sistematizar la identificación de oportunidades de negocios, mediante una herramienta KMS, es importante identificar primero sí esto ya ocurre –de manera no planificada- en el CRM. De ser el caso, se puede desarrollar una integración entre el CRM y el KMS para la sistematización de información relativa a las labores de inteligencia de mercados.

Así, de manera general, el KMS debiera ser un sistema interactivo que permita a la red de oficinas en el exterior o del interior, proveer información de campo relativa a oportunidades de negocio, y obtener información analítica (desarrollada desde las oficinas centrales) que le permita a la OPC enfocar sus esfuerzos hacia los sectores de mayor oportunidad. La Figura 3.2 presenta de manera conceptual cómo el sistema KMS permite vincular a la unidad de planeación con la red de oficinas al interior y al exterior del país.

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Fuente: Ricardo de la Peña (2014)

Figura 3.2. El Sistema de Administración del Conocimiento como vínculo entre las áreas de planeación y de promoción La ventaja de contar con un sistema KMS es que permite orientar los esfuerzos de promoción hacia las prioridades de la institución, en la medida en que los resultados de la planeación se transfieran a la red de oficinas, a través del KMS. Éstas, por su parte, serían responsables de ofrecer retroalimentación a la división de planeación, respecto a las estrategias planteadas.

Así, a manera de conclusión, es importante destacar que en la medida en que una OPC cuente con sistemas maduros para la planeación (a través de un KMS), la gestión de las labores de promoción (a través de un CRM) y la medición de resultados (con un “Data Warehouse”), estará preparada para alcanzar ciclos de mejora continua, e implementar un sistema robusto de gestión basada en resultados.

Los cuales pudieron realizarse a través de la participación en ferias internacionales, o gracias a la organización de encuentros de negocios (misiones comerciales directas o inversas).

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD Los aspectos más importantes de esta unidad son los siguientes: 1. Definición de CRM desde la perspectiva administrativa y la de sistemas informáticos, así como su potencial en el contexto de las OPCs. 2. Beneficios del uso de un CRM y su relación con el sistema de medición de resultados.

3. Beneficios de desarrollar un Sistema de Administración del Conocimiento, que complemente al sistema de medición de resultados y al CRM, con objeto de asegurar ciclos de mejora continua.

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Material complementario Estudio de caso: “Export Supply Integration Model – INTEX” de ProMéxico.

Manual 45, “Indicadores de desempeño en el Sector Público”, de Juan Cristobal Bonnefoy y Marianela Armijo. ILPES-CEPAL. Estudio de caso: “NZTE Result and Performance Measurement System”, International Trade Centre y New Zealand Trade & Enterprise.

International Trade Center (2014). “Evolution – from measuring to managing”..

Resumen de “Odisea en los mercados internacionales. Una evaluación de la efectividad de la promoción de exportaciones en América Latina y el Caribe”, de Christian Volpe (BID).

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