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MODERNIZACIÓN DE ADUANAS

MÓDULO 4

DESARROLLO DE CAPACIDADES

Modernización de aduanas

Módulo 4

Autor del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio (INT). Coordinador del curso Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), así como el Consejo Suramericano de Infraestructura y Planeamiento (COSIPLAN) de la UNASUR. Autor del Módulo Da Costa Porto, Marcelo Coordinación pedagógica y de edición El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org).

Copyright ©2017 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.org/licenses/by-ncnd/3.0/igo/legalcode). Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org Cualquier disputa relacionada con el uso de las obras del BID que no pueda resolverse amistosamente se someterá a arbitraje de conformidad con las reglas de la CNUDMI (UNCITRAL). El uso del nombre del BID para cualquier fin distinto al reconocimiento respectivo y el uso del logotipo del BID, no están autorizados por esta licencia CC-IGO y requieren de un acuerdo de licencia adicional. Note que el enlace URL incluye términos y condiciones adicionales de esta licencia. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.

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Tabla de contenidos Índice de figuras .............................................................................................................. 4 Glosario de términos ....................................................................................................... 5 Presentación del módulo ................................................................................................ 5 Objetivo general del módulo .......................................................................................... 6 Preguntas orientadoras de aprendizaje ......................................................................... 7 UNIDAD I. CAPACIDADES ORGANIZACIONALES ........................................................... 8 Objetivos de aprendizaje ................................................................................................ 8 I.1. Recursos y capacidades organizacionales ................................................................ 9 I.2. Desarrollo de capacidades y planificación estratégica ........................................... 13 I.3. Desarrollo de capacidades y gestión del cambio ................................................... 16 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 25 UNIDAD II. UN MODELO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN LAS ADUANAS ......................................................................................................... 26 Objetivos de aprendizaje .............................................................................................. 26 II.1. Presentación del modelo........................................................................................ 27 II.2. El vínculo con el plan estratégico .......................................................................... 28 II.3. Los sistemas de evaluación y recompensa ............................................................ 31 II.4. Competencias técnicas y de liderazgo .................................................................. 35 II.5. La definición de perfiles de cargo y GAPs ............................................................. 39 II.6. Determinación de las áreas de especialización .................................................... 43 II.7. El plan de desarrollo de capacidades .................................................................... 44 II.8. La base de datos para el desarrollo de capacidades ............................................. 51 II.9. La retroalimentación y la mejora continua ........................................................... 52 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 53 UNIDAD III. LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ...................................................... 54 Objetivos de aprendizaje .............................................................................................. 54 III.1. Presentación .......................................................................................................... 55 III.2. Entendimiento de la situación actual ................................................................... 56 III.3. La parametrización del modelo ............................................................................ 57 3

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III.4. El seguimiento del proyecto y ajuste del modelo ............................................... 60 SÍNTESIS DE LA UNIDAD ............................................................................................... 61

Bibliografía .................................................................................................................... 62

Índice de figuras Figura 1. Diferencias entre recursos, capacidades y competencias ............................. 11 Figura 2. Modelo de determinación de estrategias ...................................................... 15 Figura 3. Dirección Nacional de Aduanas ..................................................................... 19 Figura 4. Pirámide de actores de cambio ...................................................................... 21 Figura 5. Componentes de Gestión del Cambio........................................................... 22 Figura 6. Componentes del cambio y modelo de Kotter ............................................ 23 Figura 7. Modelo para el desarrollo de capacidades ................................................... 27 Figura 8. Habilidades directivas según nivel en la estructura ..................................... 37 Figura 9. Resultados por tipo de evaluación................................................................ 39 Figura 10. Fuentes para la definición de perfiles.......................................................... 40 Figura 11. Ejemplo de perfil de cargos ...........................................................................41 Figura 12. Lógica de gestión de cargos ......................................................................... 42 Figura 13. Información de RRHH por unidad y tipo de tarea ........................................ 51 Figura 14. Fases y etapas para la implementación ....................................................... 55

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Glosario de términos n DNA: Dirección Nacional de Aduanas n RRHH: Recursos Humanos n SIMD: Sistema de incentivos por mejor desempeño

Presentación del módulo Desarrollar capacidades es uno de los mayores desafíos que las organizaciones están enfrentando actualmente. Los esfuerzos académicos, teóricos y empíricos buscan entender su funcionamiento, el cómo surge y de qué modo pueden gestionarse. El valor que tienen radica en que las capacidades brindas ventajas distintivas a la organización y brindan mejores oportunidades a los trabajadores. Son varios los autores que han planteado sus hipótesis y teorías. Para Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden y Montalván (2002) “en esta era de competencia global, mantener una fuerza de trabajo que brinde apoyo y esté contenta se está volviendo cada vez más importante. Hoy en día es cada vez más difícil hallar personas con las aptitudes adecuadas por el precio adecuado. Cuando una organización capacita a su personal, está invirtiendo en la productividad del futuro. Crear las estructuras de trabajo y de apoyo para mantener una fuerza laboral leal es difícil pero importante para una organización.” Desde hace muchos años las aduanas de la región han transitado el camino de la capacitación para sus funcionarios, atendiendo las necesidades y requerimientos institucionales, con sentido de inmediatez, pero quizás, sin el sentido de proyectarse y prepararse adecuadamente para el futuro, pensando en un proceso explícito de desarrollo de sus capacidades. Las distintas áreas o estructuras dentro de las aduanas destinadas a cumplir este rol, en el mejor de los casos, han tenido un buen desarrollo y logros, pero casi siempre sin

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atender el perfil de la proyección (estrategia) a mediano y largo plazo, con una relativa jerarquización del seguimiento y la evaluación. Sin duda todas las Aduanas cuentan con personal capacitado para el desarrollo de las tareas que tenemos asignadas, pero de lo que debe hablarse es de la transversalización de ese conocimiento y expertiz, y de su mejora continua. La región, con las heterogeneidades que todos reconocen, y sobre todo las aduanas, tienen hoy más que nunca el desafío imperioso de profesionalizar al máximo sus estructuras funcionales, pero por sobre todo, prepararlas para la próxima década. Existe en esta realidad descripta una oportunidad y, cuyo desafío, se aborda con este módulo.

Objetivo general del módulo Dar a conocer conceptos, definiciones y técnicas vinculadas al desarrollo de capacidades organizacionales. A su vez, como forma de bajar el nivel de abstracción, se plantean fases y etapas para una eventual implementación del modelo, así como se seguimiento y ajuste sistemático. Para ello, se propone una estructura de contenidos teóricos, actividades prácticas y ejemplos de la aduana uruguaya, que permitan desarrollar nuevas capacidades vinculadas a los siguientes objetivos específicos: n Conocer y experimentar los distintos enfoques, conceptos y aplicaciones

del desarrollo de capacidades organizacionales. n Comprender la relación existente entre el desarrollo de capacidades y la

planificación estratégica, gestión del cambio y la efectividad organizacional n Entender la importancia que tiene el desarrollo de capacidades en un

proceso de modernización aduanero. 6

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n Compartir experiencias de desarrollo de capacidades de la aduana

uruguaya, en el marco de su proceso de modernización.

Preguntas orientadoras de aprendizaje n ¿Qué elementos definen al desarrollo de capacidades organizacionales? n ¿Cuál es la diferencia entre recursos y capacidades? n ¿Cómo se relaciona el desarrollo de capacidades con planificación

estratégica y gestión del cambio? n ¿Cuál es el rol de las personas en el desarrollo de capacidades? n ¿Cuáles son los beneficios esperados de implementar un modelo de

desarrollo de capacidades en una organización aduanera?

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UNIDAD I CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

Objetivos de aprendizaje El objetivo de la unidad es conocer los conceptos básicos vinculados el desarrollo y gestión de las capacidades organizacionales. En particular, dada su cercanía y complementariedad, se presenta el vínculo con otros conceptos y disciplinas, como la gestión de recursos, planificación estratégica y gestión del cambio. Al finalizar el módulo, el participante debe ser capaz de: n Entender las diferencias entre recursos y capacidades, así como su relación

con el plan estratégico y las ventajas competitivas. n Explicar la importancia que tiene gestionar las capacidades organizacionales

en el mundo actual. n Evaluar en general cuál es la situación de su aduana respecto al desarrollo

de capacidades. n Conocer el proceso y conjunto de herramientas básicas para la Gestión del

Cambio. n Entender la importancia de contar con un equipo de proyecto.

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n Conocer la realidad de la aduana uruguaya y tomar aquello que considere

de utilidad para su propia experiencia.

I.1. Recursos y capacidades organizacionales El mundo está cambiando de forma abrupta y profunda. Los cambios se dan en las relaciones de poder, la acumulación de la riqueza, la disponibilidad de la tecnología, las posibilidades de comunicación, las nuevas formas de relacionarnos, los hábitos en el consumo, las brechas entre los países, entre muchos otros. Es por ello que, para poder continuar cumpliendo con la misión, la visión y la estrategia de cada institución, se hace necesario realizar cambios en los modelos organizacionales, en particular, en la forma de gestionar los recursos y capacidades de las organizaciones. Según Ulrich (1997), uno de los desafíos que deben cumplir las organizaciones para ser competitivas en nuestro tiempo, es hacer centro en las capacidades. Según el autor, “las capacidades de la organización son el ADN de la competitividad.” Para Chiavenato (2009), “las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones (…) El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas.” Las capacidades no se limitan a un solo departamento o área, sino que pertenecen a toda la organización. Entendiendo que son fuente de ventajas competitivas, es de suponer que requieren de esfuerzo constante, profundo y consciente. Este cambio en el énfasis de las estrategias organizacionales hacia las capacidades ha ganado fuerza en las últimas décadas, siendo objeto de análisis en el mundo del management. Este módulo enfatiza la mirada en las capacidades organizacionales, entendiendo que es a través de ellas que se pueden generar no solo el sostenimiento, sino el mejor cumplimiento de los cometidos organizacionales. 9

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En el caso de las aduanas será, por un lado, cumplir con lo que hayan establecido en las declaraciones de sus sistemas de creencias, tal como fue comentado y discutido en el módulo 2 de este curso. Por otro lado, de algún modo más desafiante, las aduanas deben agregar valor a los ciudadanos, a sus gobiernos y a los grupos de interés más cercanos. Esto es una afirmación que rompe paradigmas. Es necesario entonces definir conceptualmente qué se entiende por recursos y capacidades. Los recursos de una organización son los activos con los que una organización cuenta para funcionar. Una forma de clasificarlos es en recursos tangibles, intangibles y humanos. Son recursos tangibles los bienes materiales, ya sea físicos o financieros, por ejemplo, capital, mobiliario, vehículos, inmuebles. Son recursos intangibles aquellos valores de la empresa que no son medibles, cuantificables ni tienen un soporte físico, por ejemplo, la reputación de la empresa, las marcas, la cultura organizacional. Recursos humanos es el aporte de trabajo que brindan los miembros de la organización, por ejemplo, destrezas, conocimientos, habilidades, su forma de razonar, su capacidad de adaptación, el espíritu emprendedor, entre otros. Pero los recursos por sí solos no generan ventajas competitivas. Las capacidades organizacionales son activos más complejos que involucran la forma en que se gestionan, se relacionan, se integran y utilizan los recursos. Pueden definirse como la capacidad de una organización para realizar una acción concreta, haciendo uso de los recursos a su disposición. Son ejemplos de capacidades la rápida adopción de nuevas tecnologías, la velocidad para adaptarse a los cambios, a efectividad para implementar nuevos proyectos, el estar a la vanguardia en nuevas formas de prestar los servicios, el liderar cada nuevo desafío que se plantea en una comunidad. 10

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El siguiente esquema puede facilitar la comprensión de la relación entre recursos y capacidades

Recursos

(es lo que tenemos)

Capacidades

(es lo que logramos hacer con nuestros recursos)

Competencias básicas

(lo hacemos para existir)

Competencias distintivas

(lo que hacemos para ser mejores)

Figura 1. Diferencias entre recursos, capacidades y competencias Fuente: Cr. Marcelo Da Costa Porto (2018).

Claramente, trabajar desde el punto de vista de las capacidades, tiene mucho para aportar a las organizaciones aduaneras. Las capacidades pueden diferenciarse en competencias básicas y distintivas. Son básicas aquellas que son fundamentales para el resultado de la empresa y su estrategia. Son distintivas aquellas capacidades que una organización o empresa hace mejor que sus competidores. Según Ulrich (1997), estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnología, o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organización. Las capacidades blandas son las más difíciles de crear y copiar. La mayoría de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la organización tienen una tasa de fracaso del 75%1.

Ulrich, Dave. (1997). Recursos Humanos Champions. Argentina: Ediciones Granica S.A.

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Esto también demuestra que tiene valor invertir en el desarrollo de las capacidades organizacionales. Siguiendo con las afirmaciones de Ulrich (1997) e intentando develar el camino que está tomando esta tendencia, investigaciones recientes muestran que las organizaciones están trabajando en cuatro direcciones: n la creación de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto

fuera como dentro de la organización creen que los directivos harán lo que dicen y mantendrán su reputación n el derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las

ideas atraviesen sin esfuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos n el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan

una innovación constante n el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la

propia organización Ahora bien, ¿de qué forma se pueden identificar las capacidades? Una vez identificadas, ¿con qué criterios priorizarlas? La identificación puede realizarse de dos formas. La primera es a través del análisis funcional de la organización. Esto es básicamente identificar las capacidades en cada área funcional o unidad organizativa (área, departamento o división). Este tipo de análisis resulta de sencilla aplicación, ya que se realiza en un número controlado de unidades, con los respectivos responsables formales (gerentes, directores). La lista de capacidades se obtiene luego de algunas sesiones de trabajo fuertemente enfocadas y guiadas por algún experto. La desventaja de este método es que no se enfatiza la interacción entre las unidades y se pierde la visión global de la organización, como un todo complejo y coordinado. Todo ello puede resultar en un costo de oportunidad importante.

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La segunda forma de identificación es a través del análisis de la cadena de valor, lo que implica encontrar las actividades o procesos que componen a la organización en su totalidad y clasificarlas en procesos de apoyo y procesos principales. Este segundo método supera las dificultades del primero. Sin embargo, es intrínsecamente más complejo de abordar, ya que no le resulta natural a las organizaciones funcionales, un análisis transversal y por procesos. Una forma de visualizar la complejidad es determinar al dueño o responsable de cada proceso, cuando de lo que se dispone, es de responsables funcionales. En caso de disponer de los recursos y del tiempo para trabajar con este enfoque, es el más recomendable, porque obliga a la organización a gestionarse por procesos, lo que trae aparejados beneficios adicionales, como la visión transversal, el énfasis en el cliente y la mejora continua. En cuanto a la priorización de las capacidades, para organizaciones como las aduaneras donde el énfasis no está en competir contra otras empresas, se recomienda que se utilicen criterios que vinculen a aquellas con el cumplimiento de la estrategia, ya sea su misión, su visión o sus objetivos estratégicos. De ese modo, luego de varios ciclos, las capacidades prioritarias en un período podrían ser diferentes en otro período, si los lineamientos estratégicos cambiaran.

I.2. Desarrollo de capacidades y planificación estratégica Desarrollo de capacidades y planificación estratégica están íntimamente vinculados. Tanto es así, que una efectiva gestión de las capacidades organizacionales es la garantía de una mejor implementación del plan estratégico. Por tal motivo es importante mantener la referencia del plan estratégico como referencia para cualquier política o práctica de recursos humanos en general, y del desarrollo de capacidades en lo particular. Es más, el grado de alineamiento con la estrategia organizacional es un buen indicador para medir el éxito de la creación y ejecución de directivas de recursos humanos.

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Como se plantea en el módulo 2 de este curso, existen varias definiciones de planificación estratégica. Una de ellas plantea que “estrategia puede ser definida como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichas metas" (Chandler, 1962). Como puede apreciarse, en la definición se hace mención explícita a los recursos necesarios para alcanzar determinadas metas estratégicas. Según Grant (1991), “la estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades a las oportunidades que brinda el entorno”. Por lo tanto, puede afirmarse que cuanto más cambiante sea el entorno, más debemos basarnos en nuestras capacidades. Se puede afirmar que existen dos perspectivas de estudio respecto a la estrategia organizacional. Una de ellas proviene del análisis del entorno competitivo y la determinación de planes estratégicos como respuesta a las fuerzas que operan en él. La otra está vinculada a la construcción de estrategias en función a los recursos y capacidades de las organizaciones. Es justamente en los recursos y capacidades donde se pone el énfasis en este módulo, dados sus efectos sostenibles y profundos en el logro de los objetivos estratégicos. Como puede apreciarse en la imagen, se trata de un proceso complejo en el que se evalúan situaciones internas y externas, que finalmente determinan la estrategia a seguir.

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Figura 2. Modelo de determinación de estrategias Fuente: Grant (1991).

En consonancia, el modelo que se presenta en este módulo posee un vínculo muy estrecho con la estrategia organizacional. De hecho, la estrategia es la base a partir de la cual se extraen insumos fundamentales, como los comportamientos esperados y los caminos estratégicos. Si es cierto que uno de los roles principales de la gestión de las capacidades es la alineación de las estrategias organizacionales, con las prácticas y políticas de RRHH, entonces los gerentes deben transformarse en lo que Ulrich (1997) denomina “socios estratégicos”. Esto significa que “participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, hacen preguntas que llevan a la estrategia a la acción y diseñan prácticas de RRHH que se alinean con la estrategia empresarial.” (Ulrich, 1997). El mismo autor sostiene que “cuando se traducen las estratégicas de una empresa a prácticas de RRHH (…) la empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia.”

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El valor agregado del desarrollo de capacidades es una mejor ejecución de la estrategia A modo de ejemplo, el plan estratégico 2017 – 2030 de la aduana uruguaya contiene el objetivo estratégico “contar con recursos humanos profesionales y comprometidos”. En este objetivo se plantea que, “Fruto del esfuerzo institucional y del liderazgo en cada unidad, debemos contar con un equipo de personas comprometidas y orgullosas de la DNA. Un equipo con las competencias necesarias para cada posición y que muestran un comportamiento profesional, íntegro, de servicio al ciudadano y orientado a resultados.”2 Era necesario, por lo tanto, delinear políticas y tomar acciones de recursos humanos que hicieran posible el cumplimiento del objetivo, por ejemplo, el diseño y la implementación de un modelo de gestión por competencias para toda la organización.

I.3. Desarrollo de capacidades y gestión del cambio Todo proceso de cambio organizacional impacta directamente en las personas, más allá de su ubicación en el organigrama. Cada una se hace una representación propia respecto al cambio y, en consecuencia, una evaluación respecto a ventajas y desventajas. A través de ésta, sobreviene la actitud (favorable o desfavorable) respecto al cambio y el comportamiento específico ante las diferentes acciones que se promuevan. El cambio impacta no solamente en roles y funciones sino en la situación personal y emocional de los individuos. Cuando se sostiene que todo cambio implica sufrimiento, lo que se quiere significar es el profundo impacto que se verifica en la vida cotidiana de las personas. Las personas son actores individuales (cuando operan de forma individual) y son actores colectivos cuando operan conjuntamente con otros a

https://www.aduanas.gub.uy/innovaportal/v/9104/2/innova.front/descripcion-de-objetivosestrategicos.html

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partir de ciertas acciones que las unen: por ejemplo, el Comité de Gerentes, AFA (sindicato de funcionarios de aduana), etc. Todos son impactados, de una u otra manera, por el proceso de cambio. Por lo mencionado es que gestión del cambio y desarrollo de capacidades se vinculan estrechamente. Los miembros de la organización en proceso de cambio deben enfrentarse a nuevos retos, a desarrollar nuevos conocimientos, e incluso, nuevas competencias. Algunos ejemplos son: nuevos estilos de liderazgo, capacidad creativa, métodos innovadores para resolver problemas, mirada estratégica, entre muchos otros. La buena noticia es que aprender a gestionar el cambio es posible y necesario, tanto para quienes deben liderarlo, como para quienes sean impactados. “Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la mayor comodidad” (Ulrich, 1997). Gestionar el cambio es una capacidad organizacional en sí misma Esta afirmación es sencilla de plantear, sin embargo, transformarla en realidad requiere de mucho esfuerzo, dedicación y compromiso metodológico. Ulrich (1997) deja planteadas algunas interrogantes que ayudan a comprender el alcance de este problema3: n ¿Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido? n ¿Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? n ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos

que sean necesarios para el cambio? n ¿Cómo determinaremos qué prácticas de RRHH deberán cambiarse para

lograr la transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?

Urich, Dave. (1997). Recursos Humanos Champions. Argentina: Ediciones Granica S.A.

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n ¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?

Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas sencillas tipo receta de cocina, pero deben ser encaradas. Los procesos de cambio no siguen la línea de la racionalidad Según la consultora KPMG (2013), una alta proporción de los fracasos de los proyectos de cambio radica en la creencia que todo proceso sigue una racionalidad: existe un problema - existe una solución - se implementa la solución; se espera que las personas no solamente estén de acuerdo en que hay un problema, sino que estén de acuerdo con la solución y, además, se les pide que cambien su comportamiento porque ello será beneficioso para todos. Sin embargo, lo que generalmente resulta más complejo es asumir que existe una variada serie de elementos no explícitos, no racionales, asociados a los hábitos, las historias, las emociones, los afectos y vinculados a las lealtades, a los sistemas informales, las redes, los vínculos. Son factores no pensados sino emocionales, implícitos, no visibles, que nutren y caracterizan la cultura de la organización. En definitiva, se refieren a los comportamientos de las personas, sean éstas consideradas como actores individuales o como actores colectivos4. La tendencia a conceptualizar y operar el proceso de cambio casi exclusivamente como un proceso racional y lineal aumenta el riesgo de no concreción de sus propósitos. Desde el punto de vista conceptual, la estrategia de Gestión del Cambio se inspira en el modelo de los 8 pasos de John Kotter (1995), reflejado en la siguiente figura:

Dirección Nacional de Aduanas - KPMG. (2013). Estrategia de cambio y plan de abordaje. Uruguay: Dirección Nacional de Aduanas.

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Figura 3. Dirección Nacional de Aduanas Fuente: KPMG (2013) en base a Kotter (1995)

I.3.1. ¿Quién realiza la Gestión del Cambio? Desde el análisis de la institución y las características de su estructura se podrán establecer los roles dentro del cambio. Pero desde el principio debemos entender que en una organización cada uno desde su rol de responsabilidad, todos juegan un papel fundamental. Principalmente los que se identifican como Patrocinadores Estratégicos y de Sostenimiento (Alta Gerencia), junto con el trabajo de los Agentes de Cambio (Mandos Medios) quienes son habitualmente los gestores del cambio del cual, el total de los funcionarios de la institución debe participar. En general en estos procesos la urgencia y pertinencia del cambio, demandada cada vez más por grupos de actores clave externos a la organización (operadores, organizaciones internacionales, etc.), así como por autoridades de gobierno, se involucren en los procesos.

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Esto constituye un aspecto crítico en la ejecución del proceso de cambio para que pueda ser efectivo y sostenible en el tiempo, más allá de los naturales cambios de autoridades. En este sentido, las acciones que deban desarrollarse reconociendo la importancia del involucramiento de las personas que tienen que diseñar, ajustar y apropiarse de los cambios derivados de nuevos procesos de trabajo, modificando habituales formas de relacionarse y de establecer interacciones con colaboradores y pares y jefes, con departamentos, divisiones y áreas, e integrarse a una nueva forma de organizarse. Por lo tanto, es necesario atender y entender el carácter singular de cada situación de cambio, en la medida que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso.

El Equipo de Proyecto Es fundamental la creación de un Equipo de Proyecto quien oficia de soporte, asesora, apoya y realiza la planificación y el monitoreo de las acciones a realizar. No se debe desatender el importante rol que juega cada uno de los asesores y del personal involucrado en los distintos proyectos en su rol como Agentes del Cambio, así como de las distintas jerarquías en su rol como Patrocinadores y líderes que conducirán al cambio. La posibilidad de sostenimiento del mismo radicará en el desarrollo de dicha función y competencia por parte de estos. Desde este lugar es importante que este equipo esté conformado por representantes de la alta gerencia, mandos medios referentes y unidades de staff. A continuación, integramos a manera de ejemplo, una pirámide con los diferentes actores del cambio, tal cual fueron identificados por la Dirección Nacional de Aduanas del Uruguay, de acuerdo a su estructura funcional.

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Figura 4. Pirámide de actores de cambio Fuente: Dirección Nacional de Aduanas (2013).

La agenda de este Equipo de Proyecto estará vinculada a las actividades de Patrocinio y Sensibilización, Comunicación y Monitoreo y Seguimiento. Es muy importante que si la organización no cuenta con profesionales formados en la materia (tal cual es frecuente que suceda) es importante que logre la participación de algún grupo de expertos externos que puedan ayudar en el comienzo con el direccionamiento de los planes y acciones.

I.3.2. Componentes de la Gestión del Cambio Para alcanzar los objetivos de la Gestión del Cambio debe proponerse un enfoque metodológico que se base en cuatro pilares: a. Patrocinio y Sensibilización b. Comunicación c. Capacitación d. Seguimiento y Monitoreo

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Figura 5. Componentes de Gestión del Cambio Fuente: Dirección Nacional de Aduanas (2013).

n Todo proyecto de cambio requiere Liderazgo expresado en las acciones sis-

temáticas de Patrocinio y apoyo. n Todo proyecto de cambio requiere el desarrollo de nuevas habilidades y

Competencias para adaptarse al mismo, mediante la Capacitación. n Todo proyecto de cambio requiere un componente crítico de Comunicación

para asegurar los flujos informacionales entre los diferentes actores de la organización. n Todo proceso de cambio requiere una acción sistemática de Monitoreo, Se-

guimiento y evaluación para dar cuenta de los avances, logros, dificultades y correcciones requeridas. La siguiente figura integra los cuatro componentes (pilares) de la estrategia de Gestión del Cambio con el modelo teórico de Kotter y permite visualizar los principales focos para esta etapa:

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Figura 6. Componentes del cambio y modelo de Kotter Fuente: Dirección Nacional de Aduanas (2013).

El plan de abordaje para la aduana uruguaya A continuación, se brindan detalles de la propuesta recibida por expertos externos, para abordar la gestión del cambio en la aduana uruguaya. El plan que contenía la propuesta se transformó en una guía para la gestión del cambio y una referencia constante. Según la propuesta de KPMG (2013), el Plan de Abordaje debe estar basado, como en otras instancias, en documentos que se hayan generado a propósito del cambio. Por ejemplo, un diagnóstico del Estado de Disposición al Cambio aporta datos para conocer más en profundidad la disposición al cambio, los niveles de riesgo y focos de atención en los distintos grupos de la organización. De esta manera, se pueden detectar las acciones apropiadas que faciliten el entendimiento y la máxima aceptación por parte de los distintos grupos de interés y serán insumos necesarios para la construcción del Plan de Abordaje para la Gestión del Cambio.

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Para su realización, deben conseguirse información de diversas fuentes: documentales, entrevistas en profundidad, consulta de opinión, etc. (ya se han visto a lo largo del Módulo Comunicación Institucional, modalidades de recolección de información y análisis). Con estas fuentes de información tendremos una aproximación cualitativa y cuantitativa derivada de las percepciones, conocimientos, intereses y la actitud que tienen estos grupos de interés, considerados como fundamentales para el patrocinio, la implementación y el sostenimiento del cambio. Asimismo, es importante lograr identificar los riesgos desde la perspectiva humana del proceso que se está transitando, posibles resistencias, percepciones, predisposición, motivaciones y sugerencias. En el análisis de la información debe ponerse especial atención en comprender el contexto organizacional en el cual se desarrolla un Programa de Modernización –u otro cambio profundo- y en la identificación de las posibles resistencias al cambio que ya se están presentando y que puedan seguir expresándose en la ejecución del mismo. Entonces debemos de atender el análisis del contexto organizacional y de las posibles resistencias como resultado del diagnóstico realizado en esta primera etapa del proceso, y por otro, elaborar el Plan de Abordaje a partir de dichos insumos. Para este análisis debemos apoyarnos en un marco conceptual en el que se reconozca que las organizaciones y sus miembros se comportan de acuerdo a los valores e historias compartidos a través del tiempo. Estas manifestaciones de la cultura organizacional se sustentan en los modelos mentales de sus integrantes, es decir en los paradigmas “en uso” para explicar la organización, el comportamiento de las personas y grupos, la estrategia, el servicio que se brinda, etc. Estos modelos mentales, sirven de sustento para las decisiones y comportamientos organizacionales y al mismo tiempo pueden jugar como factores limitativos del cambio y del aprendizaje organizacional.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD Uno de los grandes desafíos de las organizaciones actuales es responder a los cambios en sus entornos, haciendo énfasis en las capacidades. Esto hace que la mirada y los esfuerzos deben dirigirse en gran medida hacia los recursos humanos y sus competencias. Los recursos de una organización son los activos con los que una organización cuenta para funcionar. Una forma de clasificarlos es en recursos tangibles, intangibles y humanos. Las capacidades pueden definirse como aquello que una organización es capaz de hacer para sí y para sus clientes o usuarios, usando los recursos a su disposición. Desarrollo de capacidades y planificación estratégica están íntimamente vinculados, tanto es así que el primero posibilita una mejor implementación de la segunda. Siempre los procesos de cambio impactan en las personas y no tienen un proceso “racional”. Cada funcionario involucrado se hace una representación propia respecto al cambio y en consecuencia, una evaluación respecto a ventajas y desventajas. Por lo tanto, una Gestión del Cambio eficiente permitirá encauzar y hacer viables los efectos de los nuevos procesos, cambios de estructura y/o culturales dentro de la institución. La promoción y apropiación de la gestión del cambio involucra a toda la organización e, incluso, a los actores externos de influencia. Los Patrocinadores Estratégicos y de Sostenimiento (Alta Gerencia), junto con el trabajo de los Agentes de Cambio (Mandos Medios) son habitualmente los gestores del cambio del cual, el total de los funcionarios de la institución debe participar.

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UNIDAD II UN MODELO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN LAS ADUANAS

Objetivos de aprendizaje El objetivo de la unidad es presentar una modelo para el desarrollo de capacidades para las aduanas de la región. Al tratarse de un concepto demasiado amplio, en el transcurso de la unidad se desarrollan únicamente aquellos conceptos que están directamente vinculados al modelo presentado. Durante la unidad, se busca que el participante desarrolle las siguientes competencias n Reconocer el modelo de desarrollo de capacidades para las aduanas de la

región y la importancia para su desarrollo futuro. n Identificar los componentes del modelo, la relación entre ellos y la

importancia que tienen para el éxito organizacional y el desarrollo de las personas. n Conocer el proceso vivenciado por la aduana uruguaya en la utilización del

modelo, en el marco de su programa de modernización.

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II.1. Presentación del modelo El modelo de desarrollo de capacidades presentado en este módulo es concebido como un acercamiento al diseño y gestión de herramientas para un mejor desempeño y desarrollo de las organizaciones aduaneras. El foco principal está en las personas que forman parte de nuestras organizaciones, en el entendido que son el recurso más importante que disponemos, y que posee características específicas, producto del quehacer aduanero. Es a través de las personas que las organizaciones logran sus objetivos, y cuanto más alineados estén los planes de desarrollo organizacionales con los intereses personales de quienes componen nuestras las Instituciones, mejores serán los resultados. El modelo está diseñado de forma modular, lo que permite una mejor adaptación a las necesidades y requerimientos de la organización aduanera que se proponga incorporarlo.

Plan estratégico

Retroalimentación

Plan de desarrollo de capacidades

Sistema de creencias de la organización

Evaluación y recompensa Comportamientos esperados

Competencias técnicas y de liderazgo

Lineamientos y Objetivos estratégicos Definición de perfiles y GAPs Iniciativas estratégicas y proyectos

Gestión del talento

Inductores para el desarrollo Herramientas de desarrollo

Plan de capacitación Áreas de especialización

Plan de implementación Base de datos para el desarrollo de capacidades

Figura 7. Modelo para el desarrollo de capacidades Fuente: Cr. Marcelo Da Costa Porto (2018).

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II.2. El vínculo con el plan estratégico Como se afirma en el apartado I.2 de este módulo, el desarrollo de capacidades y planificación estratégica están íntimamente vinculados. Con consonancia, el plan estratégico de la organización está en la base del modelo de desarrollo de capacidades a desarrollarse. El plan estratégico brinda insumos fundamentales para la efectividad del modelo y se beneficia de la retroalimentación que genera el proceso de desarrollo de capacidades. Es más, cuanta mayor coherencia se obtenga entre los insumos del plan estratégico, más efectivo resultará el plan de desarrollo de capacidades organizacionales. Del plan estratégico se toman varios insumos:

Sistema de creencias Uno de los vínculos principales es con el sistema de creencias de la organización (misión, visión, valores). Como se propuso en el módulo 2 de este curso, el sistema de creencias tiene como fin identificar aquello que la caracteriza y comunicarlo del mejor modo posible, tanto internamente como al exterior de la organización. En tal sentido, el desarrollo de capacidades debería brindar los insumos para que la organización cumpla con sus cometidos y con su visión de futuro. Una misión dentro de su definición siempre debe poseer dos elementos claves: n El propósito principal que cumple la organización en su día a día. n Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el

cumplimiento del propósito. Lo mismo sucede con la visión. A modo de ejemplo, si la aduana uruguaya se plantea en su visión contar con “… Servidores públicos profesionales y efectivos…”, deben desarrollarse las capacidades para hacer realidad esa imagen de futuro. En este caso particular, se definieron varias acciones: la instauración de un modelo de gestión por 28

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competencias, la habilitación de un sistema de concursos, el énfasis en capacitación y entrenamiento, el desarrollo de nuevas habilidades, entre muchas otras.

Los comportamientos esperados Los comportamientos esperados, se deben identificar en la fase de diseño del plan estratégico y constituyen la base cultural a la que se proyecta la institución. Como se menciona en el Módulo 2, uno de los aspectos determinantes en el diseño de un plan estratégico, es la reflexión y definición de los comportamientos esperados, lo que refleja las expectativas de la organización sobre sus recursos humanos. En el caso de la aduana uruguaya, se identificaron algunos comportamientos esperados, como condiciones necesarias para el cumplimiento de la misión y visión de la organización: n Actitud proactiva, propositiva n Foco en resultados n Equipo, coordinación, colaboración. n “Mismo Barco” n Orgullo, honestidad, servicio público n Funcionarios expertos

Esta instancia es muy importante, entre otros motivos, porque es a partir de la definición y análisis de los comportamientos esperados que se determinan las competencias técnicas y organizacionales que la organización entiende necesarias para cumplir con su cometida y llevar adelante su visión.

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Lineamientos y objetivos estratégicos En el módulo 2 de este curso se plantea que un objetivo estratégico es un estado o resultado que la organización se plantea lograr, constituyéndose como la expresión de un propósito a obtener realista y mensurable. Es prácticamente obvio que los lineamientos estratégicos son un gran insumo para el desarrollo de capacidades, dado que traduce y baja a tierra el camino a seguir para lograr su estrategia. A su vez, permite validar que las primeras ideas sobre qué capacidades desarrollar están, al menos, alineadas.

Iniciativas estratégicas y proyectos Como se plantea en el módulo 2 de este curso, las iniciativas estratégicas son el brazo ejecutor de la planificación porque a través de ellas la organización se pone en movimiento y evalúa su capacidad para cumplir con lo que se plantea. Por lo tanto, las iniciativas y proyectos que se derivan del plan estratégico y que estén vinculadas al desarrollo de capacidades son esfuerzos garantizados que la organización llevará a cabo y por lo tanto deben ser aprovechados. Esto es importante porque el que sean iniciativas emanadas del plan estratégico, determina que poseen el apoyo político y los recursos necesarios para ser llevados a cabo.

Plan de implementación Implementar el plan estratégico es una actividad que debe comenzar al inicio del proceso de planificación, no al final. Se trata de prever los impactos de los cambios que genera la planificación estratégica en las personas y actuar en consecuencia. Se puede concluir entonces que el desarrollo de capacidades y el plan estratégico, a pesar de que en este curso se trata de dos módulos independientes, están más que ligados, prácticamente deben nacer juntos.

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II.3. Los sistemas de evaluación y recompensa La evaluación del desempeño asociada a recompensas que se otorgan en función al logro de determinadas metas o resultados es una herramienta de amplia utilización en las organizaciones. Según Da Costa Porto (2015), las tendencias indican que la evaluación del desempeño debe tratarse como un fin en sí mismo, ni siquiera como un insumo para determinar una remuneración variable o un bono, por el contrario, debe tratarse como un proceso que busca el desarrollo de las personas. Para ello, se deben priorizar actividades como el feedback, la participación, la comunicación constante y el conocimiento mutuo, en un todo que se retroalimenta constantemente. El líder operaría más como un coach, que como un jefe5. Algunos expertos sostienen la importancia de contar con una cultura de evaluación del desempeño, a pesar de la existencia de cualquier tipo de premiación. Entienden que, en lo posible, antes de definir cualquier sistema de pago por desempeño, se instauren las conductas y actitudes de la evaluación en la organización. Únicamente después se recomienda la implementación de sistemas de pago variable. De lo contrario, puede malinterpretarse el verdadero sentido de la evaluación, que es el mejor desempeño de las personas y el logro de los objetivos organizacionales. Según Lusthaus et al. (2002), “implica evaluar la contribución de cada miembro del personal para distribuir recompensas (directas e indirectas, monetarias y no monetarias) dentro del marco de las reglamentaciones jurídicas de la región y la capacidad de pago de la organización”

Da Costa Porto, Marcelo (2015). “Los sistemas de remuneración variable como factor clave en la implementación exitosa de Planes Estratégicos en el Sector Público uruguayo. Análisis del caso Dirección Nacional de Aduanas, período 2010-2015 y recomendaciones de futuro”. Montevideo: Fundación Universitaria Iberoamericana - FUNIBER

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Tanto es así que “el pago por desempeño ha estado de moda durante varias décadas, como compensación para los gerentes. La nueva tendencia ha sido expandir esta práctica a los empleados no gerenciales” (Robbins, 1999). Complementariamente, Kaplan y Norton, aseguran que son muchas las organizaciones que tienen divorciados a la estrategia y los incentivos: “Desgraciadamente muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuación sólo con indicadores financieros”. (Kaplan y Norton, 1996) En resumen, “el sistema de evaluación y recompensas debe ayudar a la organización a retener a los buenos empleados, motivar al personal, administrar el pago dentro de los límites de las reglamentaciones jurídicas, facilitar los objetivos estratégicos de la organización y apoyar el aprendizaje individual” (Lusthaus et al, 2002) Según Da Costa Porto (2015), como características principales, cualquier sistema de remuneración variable debe ser, al menos6: n Coherente. Se trata de un medio para el logro de algún objetivo o meta

organizacional, no es un fin en sí mismo, por lo tanto, deben contemplarse todos los aspectos vinculados a la estrategia organizacional. Más adelante, en el presente trabajo se detallará este punto en profundidad. n Entendible. Debe ser sencillo, no solo de aplicar, sino de transmitir a todos

los empleados de la organización. Esto sienta las bases para el involucramiento de los participantes. n Compartido. La aceptación de los empleados es una condición necesaria

para el éxito. Para lograrlo, el sistema debe no solo ser comunicado, sino

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que es deseable que los empleados participen de algún modo en la determinación de sus indicadores y/o metas. n Público. La información sobre el funcionamiento del sistema, así como los

resultados a los que se arribe, deben ser comunicados a los participantes. Formará parte del diseño del sistema determinar, para cada caso y grado de avance, qué informar, cuándo y a quiénes hacerlo. n Integral. De otro modo, puede generar distorsiones no deseadas.

Decidir cuál será el tipo de remuneración a implementarse, dependerá de diversos factores, entre los cuales pueden destacarse: n Sencillez de aplicación. Claramente, se debe priorizar la opción más sencilla

de implementar, más aún si la opción incluye las demás condiciones. n Flexibilidad. Bajo el entendido que el modelo a implementarse debe

responder efectivamente a las necesidades y lineamientos que la organización se plantee, debe seleccionarse aquel sistema que pueda hacerlo. De ello también depende que pueda utilizarse realmente como una herramienta de gestión. n Costos. En caso de que sea posible, asumiendo que los otros factores se

cumplen, se debería seleccionar aquel de menor costo, no solo de adquisición o elaboración, sino también de mantenimiento y transferencia de conocimiento. Este análisis debe ser complementado en el sentido propuesto por Lusthaus et al. (2002), quienes plantean que no todo el mundo se siente motivado por las mismas recompensas. A algunas personas las motiva el dinero, a otras no tanto. Algunas quieren títulos o cargos de prestigio, mientras que a otras esto no les importa. En algunas

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organizaciones los bajos incentivos llevan a ausencias o corrupción. En países con sindicatos laborales más poderosos, los incentivos débiles pueden afectar las relaciones con los sindicatos y aun provocar huelgas7. El plan estratégico y los sistemas de evaluación del desempeño y recompensa son generalmente pensados e implementados como entidades inconexas e incluso separadas. Esto se trata de un error conceptual importante, ya que se desperdicia la oportunidad de generar coherencia entre los instrumentos de control de gestión y de ser efectivos en su implementación. Planificación y evaluación y recompensa deben ser complementarios y consistentes desde el inicio. De otro modo, se estará desperdiciando la oportunidad de alinear los esfuerzos y las conductas hacia el camino deseado (el determinado por el plan estratégico). El concepto a través de la cual vinculamos al plan estratégico con los sistemas de evaluación y recompensa, son los comportamientos esperados. Los comportamientos esperados que surgen del plan estratégico deben coincidir con los comportamientos incentivados por los sistemas de evaluación y recompensa En el caso de la aduana uruguaya, tal como fue mencionado en el Módulo 2 de este curso, la estrategia organizativa planteó la necesidad de contar con un modelo de incentivos que generara las conductas deseadas a los fines estratégicos. Justamente, el SIMD (sistema de incentivos por mejor desempeño) otorga a la organización la posibilidad de bajar a tierra lineamientos estratégicos, lo que a su vez sienta las bases para el cambio. En definitiva, forma parte y posibilita el desarrollo de capacidades.

Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden y Montalván (2002). Washington: Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo.

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II.4. Competencias técnicas y de liderazgo Es una tendencia global en gestión de recursos humanos el gestionar las organizaciones en función de las competencias de sus colaboradores. Implica no solo su definición, sino priorizar su análisis, actualización, evaluación y aplicación en los modelos de gestión de la organización. Corresponde entonces preguntarnos, ¿por qué se da esta tendencia? A diferencia de la contratación o asignación de personas a partir del estudio de sus antecedentes académicos, la gestión por competencias predice muy bien el nivel de adecuación de las personas en los puestos de trabajo y brinda datos consistentes para la construcción de planes de desarrollo. Esto trae como consecuencia mayor efectividad en el desempeño y en la motivación de los trabajadores. Por lo tanto, la organización y el trabajador se ven beneficiados. Se puede afirmar que cuanto más se adecuen las competencias de un trabajador, con las exigencias del cargo o puesto, mejor será el desempeño y la satisfacción. Definamos qué se entiende por competencia, en términos laborales. “Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y a una performance superior en un trabajo o situación (…) son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo” (Spenser y Spenser, 1993). Según la Organización Internacional del Trabajo, el término «competencias» abarca los conocimientos, las aptitudes profesionales y el saber hacer que se dominan y aplican en un contexto específico8 (R195 OIT)

http://www.ilo.org/dyn/normlex/es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILO_CODE:R195

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Todos los trabajadores disponen de diferentes grados de desarrollo en sus competencias, lo cual es saludable para las organizaciones, ya que también las tareas y procesos organizacionales son diferentes. Uno de los factores que determinan las ponderaciones entre las distintas competencias, son los lugares que ocupan los trabajadores en la estructura organizacional. Cuanto mayor sea el nivel de responsabilidad (cargos más altos) del trabajador, mayor será la ponderación de competencias de liderazgo. A medida que se disminuye en la estructura, los niveles técnicos adquieren mayor importancia. Robert Katz (1974) identificó tres habilidades directivas básicas9: n Conceptuales. Definen la capacidad para visualizar a la organización como

un todo. Implica la visión, pensamiento sistémico y planificación estratégica. Cobra mayor importancia en los niveles más altos de la estructura. n Humanas. Incluyen aquellas vinculadas al trato con otras personas. Incluye

la capacidad de comunicación, del trabajo en equipo, la motivación, la resolución de conflictos y el liderazgo. n Técnicas. Hacen referencia a la especialidad a un campo determinado

dentro de la empresa. Su trascendencia es mayor en los niveles operativos de la organización.

Katz, Robert. (1974). Skills of an Effective Administrator. USA: Harvard Business Review.

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Figura 8. Habilidades directivas según nivel en la estructura Fuente: Basado en Katz (1974).

A los efectos de este modelo, basados en la experiencia de la aduana uruguaya, se opta por clasificar a las competencias en competencias técnicas y competencias de liderazgo (u organizacionales). Las competencias técnicas son los Comportamientos aplicables a cada área de especialización que incluye uso de procesos, herramientas, normas y regulaciones, de forma efectiva Las competencias de liderazgo (u organizacionales) son los comportamientos interpersonales y de gestión que cada gerente debe construir y poseer para actuar como líder efectivo. El determinar las competencias técnicas y de liderazgo en la organización es solo el primer paso en el camino de la gestión por competencias. Gestionar una organización desde el enfoque de competencias, entre otros esfuerzos, implica que toda la organización las tenga en consideración al momento de tomar decisiones. Estas aplicaciones pueden ser obvias, como la evaluación del desempeño, la contratación de personal, los concursos de ascensos y la distribución interna; 10

Tomado de managementmania.com

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sin embargo, deben también deben tomarse en consideración al elaborar los planes de capacitación, al designar responsables de proyectos e incluso, al momento de delegar tareas. El modelo que presentamos en este curso prioriza esta forma de trabajo. En la aduana uruguaya se identificaron las competencias que deben demostrar aquellos que formen parte del equipo gerencial. Se definieron de forma participativa y como consecuencia del análisis del plan estratégico, de los comportamientos esperados, y de los demás elementos previstos en el modelo de desarrollo de capacidades. Cada competencia tiene una descripción y determinados comportamientos asociados. Estos comportamientos son los que, ante una revisión o proceso de concurso, son evaluados a través de los mecanismos que se determinen. La evaluación de competencias excede ampliamente el alcance de este módulo, sin embargo, resulta interesante compartir algunos conceptos básicos. La evaluación de las competencias consiste en determinar si una persona las posee y en qué medida. Como queda claramente explícito, es un proceso que por demás resulta complejo de aplicar. Las técnicas más aceptadas para la evaluación de competencias son: n Centros de evaluación, por ejemplo, pruebas de desempeño grupal n Entrevistas conductuales, por ejemplo, entrevista individual basada en

competencias n Pruebas de muestras de trabajo, como la solución de casos n Pruebas de habilidad, como pruebas escritas de desarrollo de temas n Pruebas de personalidad modernas

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n Biodatos, típicamente, los antecedentes curriculares n Referencias, es decir, recomendaciones

En la siguiente figura se puede observar que los métodos que simulan de forma más intensiva las situaciones de trabajo y desafían a los candidatos a resolver dichas situaciones con conductas espontáneas muestran con mayor certeza el desempeño futuro para el perfil de competencias requeridas por la función.

Figura 9. Resultados por tipo de evaluación Fuente: Spenser (1993).

II.5. La definición de perfiles de cargo y GAPs Un perfil o especificación de puesto o de cargo (a los efectos de este módulo utilizaremos estos términos como homónimos) es una descripción detallada que permite identificarlo claramente en la organización. Otros autores entienden que “una descripción de puesto es una relación por escrito de qué hace el trabajador, cómo lo hace y en qué condiciones se realiza el trabajo.

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Esta información se utiliza a su vez para redactar una especificación del puesto.” (Dessler, 1996) La descripción del cargo “es narrativa y expositiva, y destaca los aspectos intrínsecos del cargo, es decir, su contenido” (Chiavenato, 2009) Se debe realizar con miras al futuro, estableciendo el estado deseado del cargo. Para ello, deben tomarse en consideración todos los factores que ya fueron mencionados, tal como se visualiza en la siguiente figura:

Lineamientos y Objetivos estratégicos

Plan estratégico

Comportamientos esperados

Definición de perfiles y GAPs

Estructura organizativa

Competencias técnicas y de liderazgo

Cultura organizacional

Figura 10. Fuentes para la definición de perfiles Fuente: Cr. Marcelo Da Costa Porto. (2018).

Volviendo a la descripción de perfiles, existen varios formatos que son válidos y están disponibles. Basta con hacer una búsqueda en internet, para verificar esta afirmación. Lo que puede evidenciarse es que la mayoría de ellos tienen como factor común: la ubicación en la estructura organizativa (de quién depende, a quién responde, quiénes son sus pares, nivel), una descripción de tareas y/o responsabilidades, requisitos para ocupar el puesto o cargo (académicos y experiencia) y las competencias requeridas. Lamentablemente, en muchas organizaciones la determinación de las competencias se realiza sin el rigor metodológico necesario y por lo tanto, quitándole el valor agregado que tiene para la gestión. 40

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Los perfiles de los cargos y puestos deben contemplar las competencias técnicas y de liderazgo. En la siguiente figura se visualiza el ejemplo de un perfil de cargo gerencial utilizado por la aduana uruguaya.

Figura 11. Ejemplo de perfil de cargos Fuente: Dirección Nacional de Aduanas (2018).

Desde el punto de vista de la implementación, si fuera necesario asegurar su priorización, puede determinarse que la identificación y documentación de perfiles sea una de las iniciativas estratégicas de la organización. 41

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La lógica para la cual se elaboran las descripciones se explicita en la siguiente figura:

La organización dispone de puestos de trabajo o cargos Esos cargos tienen determinadas exigencias Los cargos son ocupados por los más idóneos

Figura 12. Lógica de gestión de cargos Fuente: Cr. Marcelo Da Costa Porto. (2018).

Esta lógica, que resulta sencilla, es una tarea compleja que deben afrontar organizaciones como las administraciones aduaneras: se trata de asignar a las personas más idóneas en los cargos disponibles. Determinar la idoneidad conlleva a determinar planes y políticas de reclutamiento, selección, concursos, remuneraciones, evaluación, entre muchos otros desafíos, que escapan al alcance de este módulo. Escapa al alcance de este módulo trabajar en las metodologías de relevamiento de cargos. Sin embargo, como establece Dessler (1996), se pueden establecer algunos puntos para elaborar descripciones de puestos11: n Sea claro. La descripción del puesto debe representar el trabajo con tal

precisión que las responsabilidades estén claras sin hacer referencia a otras descripciones de puesto. n Indique el alcance. Al definir la posición, es conveniente asegurarse de

indicar el alcance y la naturaleza del trabajo mediante frases tales como “para el departamento” o “conforme lo requiera el gerente”.

Dessler, Gary. (1996) Administración de personal. 6ª Ed. México. Prentice-Hall Inc.

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n Sea específico. Selecciones las palabras más específicas para mostrar el tipo

de trabajo, el grado de complejidad, el grado de capacidad requerida (…) n Sea breve. Las declaraciones breves y precisas producen con frecuencia los

mejores resultados. n Repase. Al final, para verificar si la descripción cubre los requerimientos

básicos, pregúntese, ¿un nuevo empleado entenderá el trabajo si lee la descripción del puesto? Por otra parte, para que la determinación de los perfiles de cargo sea realmente útil para la gestión, deben contrastarse contra la realidad verificable de quienes ocupan esos cargos o puestos. Por tal motivo toma importancia el conocer el grado de distancia existente entre los perfiles deseados y la realidad de los funcionarios aduaneros. Es lo que se denomina el GAP12 de los perfiles. Ello contribuye a determinar con relativa sencillez planes de acción para disminuir la distancia identificada. Los instrumentos para llevarlo a cabo son el plan de capacitación y las demás herramientas de desarrollo disponibles. Las capacidades de los trabajadores para asimilar lo que implica gestionar el plan estratégico es otra variable fundamental para el éxito.

II.6. Determinación de las áreas de especialización La determinación de las áreas de especialización es una propuesta basada en la experiencia de la aduana uruguaya.

Vacío o distancia excesiva entre dos términos que se contrastan. Un gap entre la oferta y la demanda. El gap generacional. (RAE)

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Las áreas de especialización son la guía por naturaleza para la aplicación de los planes de capacitación y las demás herramientas de desarrollo de capacidades. Se trata de una agrupación de los tipos de tareas o procesos que realiza la organización. Es a través de estas áreas de especialización que el modelo de desarrollo de capacidades viabiliza la implementación de los planes estratégicos de un modo efectivo, ya que los recursos destinados a capacitación serán destinados a los trabajadores en cada área de especialización. A modo de ejemplo pueden definirse las siguientes áreas de especialización: n Operaciones y vigilancia n Administrativos n Técnica aduanera y comercio exterior n Gerenciales

Una vez identificadas estas áreas de capacitación, la organización debería ser capaz de emitir información sobre la composición de la plantilla tomando en cuenta esta división, generar planes de carrera para cada funcionario, realizar proyecciones de dimensionado de personal, entre muchas otras actividades y análisis. En el caso de la aduana uruguaya, la información obtenida con esta óptica resultó de gran utilidad para tomar medidas tendientes a lograr una mayor efectividad de los funcionarios.

II.7. El plan de desarrollo de capacidades Es el producto que se obtiene luego de realizados los análisis descritos en los pasos anteriores. Es el camino donde se delinean las acciones para que la organización aprenda y se desarrolle, en pos del logro de sus objetivos organizacionales, basándose en las competencias organizacionales definidas.

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El plan de desarrollo de capacidades está compuesto por tres elementos fundamentales: n Plan de capacitación n Herramientas de desarrollo n Plan para la gestión del talento

Al generar los planes de capacitación y las demás herramientas luego de un proceso reflexivo y estratégico, se evita la inmediatez, permitiendo proyectarnos y prepararnos adecuadamente para el futuro. Como puede apreciarse, el plan de desarrollo de capacidades incluye el plan de capacitación, aunque también prevé otras herramientas y genera instrumentos como consecuencia de un afianzado proceso que lo vincula al plan estratégico y, por lo tanto, a las exigencias del entorno y a los comportamientos esperados.

II.7.1. Plan de capacitación y entrenamiento “Las organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para éstas, el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados”. El fin del entrenamiento es la ayudar a las personas a desempeñarse mejor en sus puestos de trabajo. Como lo establece Chiavenato (2009), “… el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras…”. Desde el punto de vista del modelo, el plan de capacitación y las demás herramientas de desarrollo, son los instrumentos o inductores a través de los cuales se canalizan coherentemente las intenciones estratégicas referidas al desarrollo de capacidades. Respecto a la periodicidad y énfasis en el que debe darse el entrenamiento, Chiavenato (2009) sostiene que debe ser “una actividad continua y constante. Incluso si el

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desempeño de las personas es excelente (…) la base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más elevados”. Existen algunas recomendaciones o precondiciones que contribuyen a obtener el máximo beneficio de la inversión realizada en capacitación y entrenamiento. Chiavenato (2009) menciona las siguientes: n Apoyo y compromiso de la cúpula y de la alta dirección n Es importante relacionar la programación de la capacitación con los objeti-

vos estratégicos de la organización. n Generar un clima interno favorable al entrenamiento y capacitación de las

personas, en el que se incentiven nuevas habilidades y se valoren los nuevos conocimientos.

II.7.1.1. Capacitación El componente de capacitación constituye un pilar fundamental de la Estrategia de Gestión del Cambio. En particular porque las actividades de capacitación permiten iniciar un proceso de aprendizaje, de reflexión, de toma de conciencia y de elaboración de nuevas actitudes y prácticas entre quienes participan de estas actividades. En forma articulada con el Componente de Patrocinio y Sensibilización, con el de Comunicación y el de Seguimiento y Monitoreo, es un pilar crítico para el éxito del Programa. Vamos a incorporar –como ejemplo- algunos conceptos que nos permitan visualizar la importancia de este componente dentro del proceso de cambio en las diferentes facetas y etapas. n Las personas ante los cambios. Todo proceso de cambio necesita generar

actividades orientadas a construir confianza y a aportar la información y los

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conocimientos que permitan reducir los niveles de dudas, interrogantes, incertidumbres y resistencias. n La implementación del cambio implica nuevos procesos y nuevas tecnolo-

gías que sirven de soporte a los mismos. Las personas deben contar con las herramientas Preparar a las personas para el cambio e involucrarlas en el proceso. Mediante la capacitación se puede generar el involucramiento progresivo de los diferentes Grupos de Interés de acuerdo con las características de cada etapa que se transite. n Las personas encuentran difíciles los cambios. Brindarles formación y desa-

rrollar intervenciones, construir la confianza y el conocimiento requerido para que puedan tener mayor control sobre los cambios que puedan presentarse en su entorno de trabajo. El componente de capacitación es un dispositivo de transferencia, intercambio, análisis y sistematización de información mediante una secuencia de actividades orientadas a mejorar la toma de conciencia y el desarrollo de conocimiento de las personas que participan en las mismas. Parte de una detección de necesidades, identifica los públicos prioritarios, define los contenidos centrales y los aspectos pedagógicos a desarrollar.

Objetivos n Asegurar una efectiva transferencia e intercambio de conocimientos, habili-

dades y actitudes que faciliten el desarrollo adecuado del proceso de cambio n Asegurar la incorporación y desarrollo de nuevas habilidades y Competen-

cias de las personas de la organización para adaptarse a los cambios del Programa-

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n Identificar las necesidades específicas de capacitación de los diferentes Gru-

pos de Interés dentro del marco del Programa Sostener, apoyar e integrar las diferentes instancias y acciones que se vayan desarrollando en la implementación del Programa. En la aduana uruguaya el plan de capacitación está accesible a todos los funcionarios a través de comunicados y de la intranet. Luego de un análisis y validación con la Dirección Nacional y sus asesores, se definieron como áreas de especialización: n Inducción institucional n Administración

o Administración o Gestión financiera del Sector Público n Técnica aduanera

o Control y vigilancia aduanera para nuevos ingresos o Formación continua en control y vigilancia aduanera o Comercio exterior n Capacitación transversal

o Genérica o Informática aduanera n Gestión para el cambio

En recursos complementarios se adjunta el plan de capacitación de la aduana uruguaya para el período 2018.

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II.7.2. Herramientas de desarrollo Es sabido que “el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio (…) Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las personas” (Chiavenato, 2009) Mientras que el entrenamiento y la capacitación están orientados hacia el desempeño actual del trabajador, el desarrollo procura diseñar el camino para el crecimiento personal y el plan de carrera. El desarrollo de personas implica crear oportunidades para mejorar sus conocimientos y aptitudes Cada organización debe determinar las herramientas adicionales al plan de capacitación que permitan el desarrollo de capacidades. A modo de ejemplo pueden citarse: n Rotación de puestos n Traslados y pasantías internos n Tutorías y mentorías n Participación en proyectos n Asignación de rol de dirección de proyectos n Candidatos a becas n Representación en seminarios y talleres internacionales n Participación en reunión de gerentes

El desarrollo de las personas inicia desde el momento en que ingresan a la organización. En este sentido cobran fundamental importancia los procesos de bienvenida e inducción de los funcionarios.

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En el caso de la aduana uruguaya, se conformó un equipo multidisciplinario que elaboró y llevó adelante su propio proceso de bienvenida, que incluía coordinaciones previas con las oficinas receptoras de nuevos funcionarios, con la unidad de comunicación institucional, con el área de tecnologías de la información, entre otros. El fin es recibir al funcionario de la mejor manera, preparando su arribo, su recibimiento por el Director Nacional y el equipo de gerentes. A su vez, la organización diseñó el seguimiento de los nuevos ingresos, para conocer su opinión sobre la organización, a través de entrevistas periódicas semi-estructuradas que brindarán información sobre varios aspectos (satisfacción general, adecuación con el puesto, etc.) y su evolución en el tiempo. En definitiva, se busca generar una experiencia gratificante que va más allá del curso de inducción y la preocupación por el bienestar de los funcionarios. En recursos complementarios se adjunta el proceso de inducción organizacional de la aduana uruguaya.

II.7.3. La gestión del talento Los gerentes, en particular los de RRHH, deben ser capaces de identificar las capacidades que es necesario crear, con los recursos disponibles y en función a los planes de desarrollo y de capacitación. Y lo deben hacer siendo conscientes que son capacidades organizacionales, no solo individuales. En términos de Ulrich (1997) los gerentes y profesionales de RRHH deberían desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito y hacerse las siguientes preguntas: n ¿Qué capacidades existen actualmente en la firma? n ¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la firma? n ¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la

empresa? 50

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n ¿Cómo podemos diseñar las prácticas de RRHH para crear las capacidades

requeridas? n ¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

II.8. La base de datos para el desarrollo de capacidades Los sistemas de evaluación y recompensa son una de las fuentes fundamentales de la base de datos de gestión humana. A modo de ejemplo, en 2018 la aduana uruguaya ha iniciado un profundo proceso de revisión de su estrategia de control, vigilancia y riesgo. En ese marco, la información de RRHH respecto a proyecciones de ingresos y egresos por tipo de tarea y unidad organizativa permitió disminuir el grado de incertidumbre de la variable “cantidad de funcionarios disponibles”. A modo de ejemplo, en la siguiente figura se visualiza información sobre distribución de funcionarios por cada unidad y por tipo de tareas. 1

ADMINISTRACIÓN

DISPOSICIÓN DE FUNCIONARIOS ACTUAL EN DIVISIÓN “ADMINISTRACIÓN DE ADUANA MONTEVIDEO”

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

CONTROL FÍSICO

SECRETARÍA

MIDOMUX

MESA DE ENTRADA

139 FUNCIONARIOS

ASESORÍA LETRADA MONTEVIDEO CARRASCO: 5 FUNCIONARIOS

FUNCIONARIOS POR TAREA • Dirección: 1 (Administrador) • Administrativa: 20 (Asesoría Letrada y Gestión Administrativa) • Operativa Comercio Exterior: 77 (Control de Recintos y Control Físico) • Vigilancia: 41

CORREO 9

REGULADORA DE TRÁMITES Y ARCHIVO 2

AEROPUERTO SANTA BERNARDINA

ZF AGUADA PARK

AEROPUERTO INTERNACIONAL MELILLA

VISTURÍA MÓDULO FLORIDA

ZF LIBERTAD 2

ACCESO OPERATIVO WASHINGTON

ACCESO AUTOMATIZADO MACIEL

ACCESO OPERATIVO YACARÉ

7 ZF FLORIDA

OPERATIVA MÓDULO FLORIDA

14 ZF WTC

3 MANIFIESTOS Y CARGAS

8 CONTROL DOCUMENTAL

SALÓN DE PASAJEROS

PUNTAS DE SAYAGO

DORALINE

MESA DE NOTIFICACIONES

VIGILANCIA

DEPÓSITOS INTRA Y EXTRAPORTUARIOS 2

CONTROL DE RECINTOS

4 ACCESO OPERATIVO COLOMBIA

CONSUMO A BORDO, PRECINTOS Y CUSTODIA

ACCESO OPERATIVO FLORIDA

Figura 13. Información de RRHH por unidad y tipo de tarea Fuente: Dirección Nacional de Aduanas (2017).

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Claramente, se trata de información que cualquier organización puede obtener a partir de los registros de sus sistemas de recursos humanos. Lo importante a destacar es que hoy la aduana uruguaya cuenta con una base de datos que permite obtener información completa y fidedigna sobre los funcionarios, en cuestión de minutos u horas, dependiendo del nivel de complejidad de la consulta. Información como la planteada, objetiva y relativamente sencilla de obtener, debe vincularse y complementarse con información vinculada a las personalidades, competencias, evaluaciones de desempeño, intereses, expectativas, nivel de satisfacción con el puesto, grado de idoneidad, plan de carrera, y cualquier otra que permita a las organizaciones conocer a sus funcionarios desde una perspectiva más completa a la usual.

II.9. La retroalimentación y la mejora continua Como todo modelo dinámico, requiere de un proceso de actualización y retroalimentación constante. Más aún, si está vinculado al proceso de planificación estratégica, deben acompasarse sus tiempos y sus alcances de forma coordinada. El modelo debe prever la generación y mantenimiento de una base de datos que interactúa en varias instancias con el modelo. Si bien se trata de un aspecto fundamental, la implementación del modelo no requiere la adquisición de sistemas informáticos para su consecución, al menos en sus versiones iniciales.

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SÍNTESIS DE LA UNIDAD Es a través de las personas que las organizaciones logran sus objetivos, y cuanto más alineados estén los planes de desarrollo organizacionales con los intereses personales de quienes componen nuestras las Instituciones, mejores serán los resultados. Esta afirmación resume en buena medida la razón de ser de esta unidad, y refleja la filosofía sobre la cual se construye el modelo presentado. Los componentes generales del modelo que se comparte en esta unidad son cuatro: El plan estratégico, del que se toman insumos fundamentales para una construcción coherente, sistémica y efectiva. Los factores básicos, compuestos por el sistema de evaluación y recompensa, las competencias técnicas y de liderazgo, los perfiles y las áreas de especialización. Es en parte que a través de estos factores se parametriza el modelo a la realidad de cada organización. La segunda parte está dada por el plan de desarrollo. El plan de desarrollo de capacidades es el corazón del modelo, ya que responde a la pregunta de “cómo hacer posible el desarrollo de las capacidades”. El plan de desarrollo incluye el plan de capacitación, las herramientas de desarrollo (estos dos conceptos son los llamados inductores) y el plan para la gestión del talento. La construcción de una base de datos y la retroalimentación y mejora continua aseguran la sostenibilidad del modelo y su eficiencia operativa.

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UNIDAD III LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

Objetivos de aprendizaje El objetivo de la unidad es plantear la importancia de generar un plan para la implementación del modelo, aunque se trate de una eventualidad. Sensibilizar sobre este aspecto genera no solo potencia a los eventuales integrantes del equipo de proyecto, sino que contribuye a un mejor entendimiento del modelo propuesto en este módulo. En particular, se busca que el participante desarrolle las siguientes competencias: n Entender las principales fases y etapas que deben llevarse a cabo al

momento de implementar el modelo de desarrollo de capacidades propuesto n Integrar un equipo de proyecto que tenga como objetivo la implementación

de un modelo de desarrollo de capacidades aduaneras. n Conocer la experiencia de la aduana uruguaya en la temática.

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III.1. Presentación En esta unidad se propone una mirada práctica y empírica sobre una eventual implementación del modelo presentado. Se elabora en el entendido de asegurar que el conocimiento transmitido en las unidades anteriores siente las bases para la elaboración de un proyecto. A la vez, brinda un camino guía con pasos claros que sean de utilidad para el equipo que tenga la responsabilidad de llevar adelante el proyecto. Para la implementación de este proyecto, si bien se propone una metodología basada en las mejores prácticas y modelos de gestión de proyectos, cada organización debe adaptarla a su realidad y a su entorno cercano, su país y su región. Una de las recomendaciones fundamentales es la definición de un equipo de contraparte con suficiente poder para la toma de decisiones y para influir en las agendas de todos los involucrados. Es crítico, el éxito de cualquier implantación depende fuertemente de este aspecto metodológico. En la siguiente figura se plantea una secuencia de fases y etapas para la implementación. Fase I Entendimiento

Fase III – Ejecución y seguimiento

Fase II Parametrización

1) Análisis y diagnóstico

4) Documentación del proceso

1) Alineación

2) Presentación y sensibilización

2) Sistemas de información

5) Escenarios

3) Informe de cierre de Fase I

3) Parámetros

6) Plan de proyecto

Figura 14. Fases y etapas para la implementación Fuente: Cr. Marcelo Da Costa Porto (2018).

1) Ejecución

2) Seguimiento

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III.2. Entendimiento de la situación actual En esta fase se busca alcanzar una comprensión profunda de la realidad de la organización en lo que refiere a la gestión del talento, la capacitación y al desarrollo de capacidades organizacionales. De esta forma se posibilita desarrollar un primer conjunto de propuestas de mejora que podrán ser incluidas en el plan de proyecto y diseñar intervenciones específicas a la realidad de la organización aduanera. A su vez, buscando generar compromisos y adeptos al proyecto, se recomienda mantener informada a la dirección y mandos medios sobre los resultados de esta primera fase. Como inicio se recomienda organizar un lanzamiento donde se trabaje en definir los detalles estructurales (equipo de contraparte, plazos y disponibilidad, agenda, formatos de documentación, oficinas a relevar, etc.) y explicitar los objetivos principales y secundarios del proceso. Esta fase se divide en tres etapas, como se describe a continuación.

Etapa I – análisis y diagnóstico En la etapa I se analiza y diagnostica la situación, apelando al análisis de información existente (cuantitativa y cualitativa) y creando nueva información a través de distintas herramientas (entrevistas en profundidad, encuestas). Al finalizar esta etapa se obtiene el diagnóstico completo de la situación.

Etapa II – presentación y sensibilización En la etapa II se recomienda llevar a cabo un taller de presentación al equipo gerencial sobre el diagnóstico obtenido.

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Llevar adelante reuniones de reflexión con las autoridades ha demostrado ser muy valioso, dado que permiten capitalizar el trabajo realizado, identificar oportunidades de mejora globales y plantear lineamientos o recomendaciones para mantener y explotar al máximo la inversión en el activo generado durante el proyecto. A modo de ejemplo, en el caso de la aduana uruguaya, el equipo de proyecto realizó presentaciones a las Asesorías de Comunicación Institucional y Planificación Estratégica, a los Departamentos de Capacitación, Administración de personal, al equipo de Gestión del Cambio, al equipo gerencial y al Director Nacional

Etapa III – Informe de cierre de fase En la etapa III se debería elaborar un informe de cierre que incluya, además de las conclusiones de la investigación, un conjunto de recomendaciones y oportunidades de mejora y acción. Entre ellas, se emite opinión sobre los niveles de compromiso y respuesta identificados en los individuos alcanzados. Este documento es un insumo importante para evaluar la factibilidad y conveniencia de continuar a la siguiente fase e incluso, justificar la necesidad de realizar inversiones, gastos extra o elaborar presupuestos en el marco de la implementación del proyecto. Es imprescindible contar con el diagnóstico fruto de la etapa I para determinar el alcance realista de estas recomendaciones.

III.3. La parametrización del modelo En esta fase se aplica el conocimiento obtenido en la comprensión profunda fruto de la primera fase. Se trata de una fase sumamente reflexiva que requiere análisis de información, generación de escenarios y capacidad de diseño.

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Implica desarrollar un modelo específico de desarrollo de capacidades organizacionales para cada aduana, tomando como insumos fundamentales las conclusiones y resultados obtenidos en la primera fase. Parametrizar el modelo significa modificar los elementos que lo componen con el fin de adaptarlo a la realidad de cada aduana. Son elementos del modelo los identificados en la figura 6: el plan estratégico, el sistema de evaluación de desempeño, los perfiles, las áreas de especialización, las herramientas de desarrollo, etc. Por ejemplo, la parametrización del modelo en la aduana uruguaya implicó tomar en cuenta el sistema de evaluación del desempeño vigente. Esto generó que toda la información sobre el desempeño de los funcionarios de la aduana uruguaya está incluida en la base de datos del modelo de desarrollo de capacidades. Para la parametrización del modelo de desarrollo de capacidades se deben tomar en consideración algunos elementos importantes:

I - Alineación Es determinante que el modelo se esté alineado con la estrategia organizacional. Esto significa que, bajo ningún concepto, la gestión del desarrollo de capacidades puede estar separada de la estrategia organizacional. El diseño por construir debe ser coherente con la estrategia. Esto significa que deben establecerse los puntos de contacto con el sistema de creencias, con los objetivos estratégicos, lineamientos, comportamientos esperados y con las herramientas de control de gestión existentes en la aduana.

II – Base de datos Implica decidir aplicación informática con la que se trabajará para extraer datos, generar informes y mantener actualizada la base de datos. El equipo de proyecto debe asegurar este último aspecto.

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Esto no implica predeterminar la adquisición de un sistema para gestionar el desarrollo de capacidades, todo lo contrario, busca poner énfasis en lo realmente importante: el modelo de gestión. A modo de ejemplo, la aduana uruguaya mantuvo durante varios meses una base de datos con planillas electrónicas. Solo luego de validar los campos de la base de datos, las fuentes de datos, los formatos para la emisión de información y el nivel de uso gerencial estimado, se decidió adquirir una aplicación informática.

III - determinación de parámetros Implica la identificación de los elementos que componen el modelo de gestión. Como insumos se deben tomar en consideración el plan estratégico, las necesidades de los grupos de interés y los resultados obtenidos en las etapas anteriores, donde se realizaron encuestas, entrevistas y análisis de documentación. El resultado de esta etapa es la lista de los parámetros del modelo y la relación entre ellos, en un diagrama específico para el desarrollo de competencias en la aduana, similar al diagrama de la figura 6. La primera versión del modelo parametrizado sirve como insumo para dar espacio a las conversaciones y acuerdos, con miras a la determinación de una versión consensuada del modelo, ajustada a la organización y a sus perspectivas y posibilidades de futuro.

IV - Documentación del procedimiento El procedimiento asociado al modelo de gestión construido se debe documentar. Más allá de los beneficios que otorga documentar los procesos y procedimientos para la comunicación y sostenibilidad del nuevo modelo, si los relevamientos se realizan en equipos, genera interesantes sinergias y altos niveles de compromiso de los participantes.

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V - Generación de escenarios La generación de escenarios implica realizar pruebas con diferentes supuestos que permitan corroborar que los resultados obtenidos son consistentes, completos y válidos. Una forma de llevar a cabo estos ejercicios es seleccionar, desde la base de datos, una serie de candidatos a partir de determinadas características (como franja etaria, nivel educativo, experiencia, resultados de evaluaciones) y corroborar que los candidatos cumplen con los requisitos del puesto. Los resultados obtenidos en el sistema deberían tender a mejorar con las sucesivas iteraciones.

VI - Plan de proyecto En esta etapa se incluye la elaboración del plan de proyecto para la implementación del modelo en la administración aduanera. El cometido principal del plan de proyecto es establecer los grandes hitos y fases, con miras a su implementación. Incluye las distintas fases para la implementación, el detalle de las actividades, sus responsables, hitos, plazos y recursos. El plan, que debe ser elaborado por el equipo de proyecto y validado por las autoridades superiores, constituye el documento guía para la correcta ejecución del proyecto, siendo el insumo fundamental para la siguiente fase.

III.4. El seguimiento del proyecto y ajuste del modelo Tomando como insumo el plan de trabajo diseñado en la fase anterior, se deben prever actividades de acompañamiento en las decisiones operativas de la implementación de las primeras acciones, analizando los avances, resistencias, alternativas, y logros.

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Es altamente recomendable que el formato y los métodos a aplicarse para una correcta ejecución y seguimiento del proyecto, se determinen en coordinación con el equipo de contraparte y en función de las necesidades emergentes de la implantación. En las instancias de seguimiento debe realizarse una revisión sistemática del plan, un análisis de los posibles ajustes a realizarse, una evaluación de los avances y/o retrasos y recomendaciones para el aseguramiento de la sostenibilidad del plan.

SÍNTESIS DE LA UNIDAD En esta unidad se propone una mirada práctica y empírica sobre una eventual implementación del modelo presentado. La implementación del modelo se realiza en varias fases. La primera de ellas implica alcanzar una comprensión profunda de la realidad de la organización en lo que refiere a la gestión del talento, la capacitación y al desarrollo de capacidades organizacionales. También implica sensibilizar a los principales interesados del proyecto sobre las ventajas y beneficios que otorga. En la segunda fase se realiza la parametrización del modelo, que implica desarrollar un modelo específico de desarrollo de capacidades organizacionales para cada aduana. Una efectiva parametrización del modelo implica tener en consideración algunos aspectos importantes: la alineación con el plan estratégico, la generación de una base de datos, la propia determinación de los parámetros a tomar en cuenta, la documentación del procedimiento que da soporte al modelo, la generación de escenarios para el ajuste sistemático del modelo y la elaboración de un plan de proyecto. La tercera fase implica el seguimiento del proyecto y el ajuste del modelo. 61

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