Planificación estratégica y gestión de aduanas Ecuador.2ª. Edición MÓDULO 1 Misión y Visión en las Administraciones Aduaneras
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Autor del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y
Comercio (INT) Coordinador del curso: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (www.iadb.org), a través de su Sector de Integración y Comercio, el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (www.iadb.org/es/intal), el Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), la Organización Mundial de Aduanas (OMA) (www.wcoomd.org) y la Secretaría General del Sistema de la Integración Centroamericana (SG-SICA) (http://www.sica.int/) Autor del Módulo: Alberto García Valera, Delegado Especial de la Agencia Tributaria de Andalucía, Ceuta y
Melilla Coordinación pedagógica y de edición: El Instituto Interamericano para el Desarrollo Económico y Social (INDES) (www.indes.org), en colaboración con la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET) (www.ceddet.org)
Este documento es propiedad intelectual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Cualquier reproducción parcial o total de este documento debe ser informada a: BIDINDES@iadb.org. Las opiniones incluidas en los contenidos corresponden a sus autores y no reflejan necesariamente la opinión del Banco Interamericano de Desarrollo.
2ª Edición 2017
Los presentes materiales han sido revisados a la luz de las decisiones ministeriales tomadas en el marco de la Novena Conferencia Ministerial de la Organización Mundial del Comercio celebrada en Bali, Indonesia, en diciembre de 2013. Los ajustes fueron realizados con la finalidad de reflejar un mayor alineamiento entre la temática del curso y las prioridades identificadas en la Declaración Ministerial y decisiones de Bali, en la que participaron todos los miembros del BID. Declaración de Bali
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Índice Índice ........................................................................................ 3 Índice de figuras ......................................................................... 6 Glosario de términos .................................................................... 7 Presentación del modulo ............................................................... 8 Objetivo general del módulo ......................................................... 9 Preguntas orientadoras del aprendizaje .......................................... 9 Unidad I: Estrategias de modernización aduanera desde la perspectiva de la OMA ................................................................................ 10 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 10 I.1.
Introducción a la unidad. Antecedentes ............................. 10
I.2.
Estrategias y políticas gubernamentales en el contexto de la
Aduana del siglo XXI ............................................................... 13 I.3. Exigencias estratégicas que se requieren de la Aduana .......... 15 I.4. Desarrollo de las capacidades para una gestión aduanera planificada ............................................................................. 17 Síntesis de la Unidad I ............................................................... 21 Unidad II. Concepto y características de los términos “misión” y “visión” de las organizaciones. El mapa estratégico y los procesos para su determinación ........................................................................... 23 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 23 II.1. Introducción a la Unidad. ................................................ 23 II.2. Concepto de “Misión” ....................................................... 24 II.3. Concepto de « Visión ». Características de la Visión. ............. 26
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II.4. Diferencias entre Misión y Visión ........................................ 29 II.5. Mapa estratégico ............................................................. 30 Síntesis de la Unidad II .............................................................. 43 Unidad III. Gestión estratégica en las aduanas: “misión” y “visión” de las organizaciones aduaneras ...................................................... 44 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 44 III.1. Introducción a la Unidad. Misión, visión y estrategia en las Aduanas ................................................................................ 44 III.2. Estructura de la organización aduanera ............................. 48 III.3. La informacion estratégica ............................................... 49 III.4. Gestión estratégica para el desarrollo de la organización. Puesta en aplicación. ......................................................................... 56 III.5. Visualización de la organización como elemento estratégico . 60 III.6. Valores y Cultura organizativa. ......................................... 63 Síntesis de la Unidad III ............................................................. 69 Unidad IV. La fijación de objetivos estratégicos en las Aduanas de Latinoamérica ........................................................................... 71 Objetivo de aprendizaje ........................................................... 71 IV.1.
Introducción a la unidad. .............................................. 71
IV.2. El ejemplo práctico de la Aduana de Chile........................... 72 IV.2.1. Misión de la aduana de Chile .......................................... 73 IV.2.2. Visión de futuro de la aduana ......................................... 73 IV.2.3. Objetivos estratégicos ................................................... 73 IV.2.4. Mapa estratégico y fijación de perspectivas ...................... 75
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IV.3. Misión y Visión de otras Aduanas Latinoamericanas. ............ 77 IV.3.1. Costa Rica ................................................................... 77 IV.3.2. Guatemala .................................................................. 83 IV.3.3. Honduras .................................................................... 85 IV.3.4. Nicaragua .................................................................... 86 IV.3.5. El Salvador .................................................................. 88 IV.4. La misión, vision y valores de la Aduana de Ecuador ........... 89 Síntesis de la Unidad IV.............................................................. 91 Bibliografía ............................................................................... 95
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Índice de figuras
Figura 1 de I.2. Aspectos decisorios de la estructura de la organización. Figura 1 de I.4. Qué hacer y cuánto hacer. La medición de la planificación: Planes de control y de objetivos. Figura 2 de I.4. El efecto directo de una gestión eficaz, el aumento de los ingresos. Figura 1 de II.5. Perspectiva de una organización. Figura 2 de II.5. Mapa estratégico de un ente privado. Figura 3 de II.5. Mapa estratégico de un ente público. Figura 1 de III.4. Representación gráfica de la gestión estratégica de una organización. Figura 1 de III.5. Interacción Misión-Visión-Valores-Estrategia.
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Glosario de términos
Misión: Propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y, en general, cuáles son los límites de sus actividades Visión: Es la proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente, que indica hacia dónde se dirige la empresa o la organización a largo plazo y en qué se deberá convertir. Mapa estratégico: Es la representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y hacia dónde orientarse la misma en el futuro. Es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Gestión
estratégica:
administrativa,
basado
Proceso
de
en
misión
una
creación y
de
una
una visión,
estrategia y
en
el
mantenimiento del rumbo elegido por la organización interesada, que se desarrolla a través de un mapa estratégico.
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Presentación del modulo La Organización Mundial de Aduanas (OMA) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han realizado más de 130 diagnósticos de administraciones de aduanas en los que se manifiesta la necesidad del fortalecimiento de capacidades gerenciales con el objetivo de mejorar la eficiencia
y
la
eficacia
de
las
administraciones
de
aduanas
centroamericanas. La función de las aduanas en el siglo XXI requiere, para afrontar los desafíos
planteados por la globalización económica, las iniciativas de
facilitación del comercio y las preocupaciones en cuanto a seguridad, dotarse de un renovado acercamiento profesional a la gerencia y a las técnicas directivas y de liderazgo, así como conocer e impulsar la misión, visión y planificación estratégica de las mismas. Tradicionalmente, las aduanas han evaluado su rendimiento basándose casi exclusivamente en un único indicador: el nivel de recaudación. Si bien la función recaudadora es una de las actividades clave de cualquier administración de aduanas, la proliferación de acuerdos comerciales regionales, las nuevas tecnologías, la mejora en los medios de transporte y logística internacional, y mayores exigencias en materia de seguridad, control y facilitación, han ampliado sustancialmente el papel de las aduanas añadiendo otras funciones igualmente importantes para mejorar la competitividad de los países, tales como proteger y facilitar el comercio legítimo. Por lo tanto, es necesario capacitar a agentes de aduanas capaces de desarrollar un plan estratégico multidimensional que cubra todas las funciones que la sociedad actual exige a las administraciones de aduanas.
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Objetivo general del módulo Familiarizar a los participantes con las herramientas necesarias para el diseño, ejecución y monitoreo de estrategias institucionales, identificar los conceptos de misión y visión de las organizaciones, y su importancia en la fijación de objetivos estratégicos y trasladar su aplicación a los responsables y empleados públicos de las Administraciones aduaneras de Latinoamérica.
Preguntas orientadoras del aprendizaje •
¿Cuál es la misión de una Aduana? ¿Cómo debe definirse su visión? ¿Cuáles son las vías para la realización de ambas?
•
¿Es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre planificación estratégica para, automáticamente saber definir la estrategia de una organización?
•
¿De qué colectivo debe recabar la Aduana información estratégica para la elaboración de su planificación estratégica?
•
¿Cómo debe definirse el mapa estratégico de una Administración de Aduanas?
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Unidad I: Estrategias de modernización aduanera desde la perspectiva de la OMA Objetivo de aprendizaje Conocer el entorno globalizado al que la Organización Mundial de Aduanas, y las Aduanas de los Estados miembros de la misma, se enfrentan, con objeto de facilitar la toma de decisiones por parte de las mismas.
I.1.
Introducción a la unidad. Antecedentes
En el contexto global en el que el comercio exterior se encuentra en 2014, la OMA ha convertido el Programa Columbus en una política de liderazgo de alto nivel, que se sirve del impulso estratégico de instrumentos innovadores (como el Convenio de Kioto Revisado y el Marco Normativo para Asegurar y Facilitar el Comercio Global y la propia Declaración de Bali de la OMC) y de la reorganización administrativa de la propia OMA (con la creación de la Dirección de Fortalecimiento de Capacidades), a través de unos complementos financieros (donaciones financieras
de
los
Miembros
destinadas
al
fortalecimiento
de
capacidades) y de la explotación de recursos (coordinación de donantes y asignación de personal), para convertirlo en el principal motor de impulso del fortalecimiento de capacidades aduaneras.
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La fase II del Programa Columbus dedica varios de sus capítulos a la gestión y planificación estratégica, a los conceptos de misión y visión estratégica, y a la gestión por resultados; conceptos, todos ellos, a los
Para saber más consulta los documentos de la Organización Mundial de Aduanas en www.wcoomd.org
que nos referiremos en este y en los siguientes módulos del curso.
Los retos a los que se enfrentan las Administraciones de Aduanas en el mundo entero en el entorno político, social y económico hacen de la gestión estratégica una condición esencial para la construcción de una organización moderna, acorde con sus fines. Durante muchos años, la Aduana ha desempeñado un cometido marcadamente fiscal, ocupándose de la percepción de derechos de importación y exportación. Si bien en muchos países este cometido sigue siendo el principal, las responsabilidades relacionadas con la gestión de las fronteras en todas las Administraciones de Aduanas se hallan en un rápido proceso de expansión. La globalización del comercio internacional y la relativa facilidad para realizar viajes internacionales están cambiando la relación tradicional entre los medios comerciales el público y las autoridades encargadas de la gestión de las fronteras. Además, hay una creciente presión para que los gobiernos observen las normas regionales e internacionales en vigor referidas a la circulación de personas y mercancías.
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Más concretamente, se trata de satisfacer las normas que las Naciones Unidas, la OMC, la OMA, así como los países en desarrollo y los países desarrollados exigen en materia de seguridad y de facilitación. El progreso tecnológico ha restado importancia a puntos geográficos de cruce de fronteras. Así se ha hecho necesario desarrollar la capacidad de la Aduana para aplicar reglas con miras al control de personas y mercancías en todos los puntos de la cadena logística internacional y en todas las rutas de viaje. En lo que se refiere a las mercancías, todos los puntos de la cadena logística se ven afectados, desde la carga en el lugar de fabricación a la descarga en el punto de distribución, y en lo referente a las personas, desde el punto de salida al de llegada. No resulta extraño que hoy en día se espere que la Aduana respalde ampliamente la política gubernamental, especialmente en ámbitos tradicionales como la recaudación de ingresos fiscales, el desarrollo económico o la seguridad hasta los relacionados con la protección de la sociedad, la defensa del medio ambiente y del patrimonio y la recogida de datos. Se exige que los Servicios Nacionales de Aduanas desempeñen un cometido fundamental a través del desarrollo de la política operativa, la elaboración de reglamentos adecuados y la aplicación de controles adaptados que aseguren la puesta en funcionamiento de estrategias y políticas
gubernamentales.
Además,
las
Aduanas
deben
además
formular un planteamiento basado en el servicio respecto al control de la circulación
de
las
mercancías
y
de
las
personas,
que
permite
recompensar la observancia e identificar y sancionar a los infractores.
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I.2.
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Estrategias y políticas gubernamentales en el contexto de la
Aduana del siglo XXI En
el
plano
estratégico,
las
políticas
gubernamentales
exigen
generalmente el fomento del crecimiento económico y la financiación del desarrollo social atrayendo las inversiones para generar riqueza, aplicando los impuestos acertadamente y garantizando un entorno seguro y sano. Para convertir estas exigencias estratégicas en acciones, es preciso elaborar políticas en numerosos ámbitos de gobierno, como las finanzas, el comercio, la agricultura, la inmigración, los asuntos exteriores, el turismo, el medio ambiente y la sanidad: La elaboración de dichas políticas en ámbitos tan variados obliga a adoptar una dirección estratégica coherente, una legislación, una reglamentación y controles adecuados. Elaborar políticas gubernamentales es un ejercicio complejo, que conlleva un riesgo estratégico, a saber, la posible aparición de diversas necesidades operativas y a veces contradictorias. Es pues importante que los responsables se aseguren de que la Aduana nacional se implique en la etapa de la elaboración de dichas políticas y estrategias. Además, los resultados se supervisan con miras a garantizar que las exigencias del gobierno se cumplan. La implicación de la Aduana en este proceso constituye una garantía de que comprende las políticas elegidas y de que influye en ellas. Por lo tanto, se hallará en la mejor posición para ponerlas en práctica.
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En el proceso de elaboración de las políticas, la Aduana puede velar también
por
la
introducción
de
normas
internacionales
para
el
rendimiento aduanero, tales como el programa de facilitación propuesto por la OMC, el Convenio de Kyoto revisado y el Marco Normativo SAFE. Se requiere asimismo la participación de la Aduana para adoptar propuestas y posturas de negociación en los foros regionales e internacionales como la OMC y las Naciones Unidas. La Aduana no se puede permitir operar independientemente de los demás organismos oficiales, de los medios comerciales y de los usuarios a los que sirve. En el caso de las demás organismos, la Aduana debe asegurarse de que la aplicación de las políticas y de la reforma en un ámbito determinado no se ven anuladas por una política contraria y ausencia de reformas en otros ámbitos. Figura 1 de I.2. Aspectos decisorios de la estructura de la organización. Autor: Alberto GªValera
Gestión del comercio Percepción de ingresos fiscales Protección social / seguridad
Estructura de la
+
Prioridades del gobierno
=
organización
Información Estadística
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I.3. Exigencias estratégicas que se requieren de la Aduana En este inicio del siglo XXI, existen unas exigencias comunes, importantes desde el punto de vista estratégico, que la Aduana debe cumplir: 1. Transparencia: las empresas y el público exigen poder disponer de normas y procedimientos publicados claramente y que se apliquen
forma coherente en un marco normativo común.
supone contar con el respaldo de un servicio
Ello
de información
completo que permita hacer las aclaraciones necesarias a los usuarios antes de los desplazamientos, pero también con un sistema de recurso que permita resolver las diferencias y los malentendidos de forma justa.
La seguridad jurídica es esencial
tanto para el operador económico que participa de la cadena logística como para el inversionista que decide dedicar recursos económicos en el país o entorno fiscal en el que se encuentra la Aduana. 2. Mínima intervención: cabe esperar razonablemente que la Aduana tendrá una mínima intervención en el comercio legítimo y el tránsito de pasajeros. Este objetivo se logra mediante la simplificación de los reglamentos y procedimientos, el uso de información previa, la rapidez del despacho así como la facilidad de pago y de recuperación de los importes pagados. Responde al tradicional equilibrio que todas las Aduanas deben buscar entre la facilitación del comercio y el control fiscal y parafiscal de las mercancías que pasan las fronteras de ese espacio económico.
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3. Seguridad: además de responder a la exigencia internacional de protección de la sociedad frente al terrorismo y el crimen organizado, la Aduana debe proteger el comercio legítimo, el medioambiente y el patrimonio nacional, erigiéndose además en una presencia visible que inspire la confianza del público. 4. Cooperación: se debe alentar y respaldar a la Aduana para que entable relaciones internas y externas eficaces que permitan a las demás administraciones públicas, a las empresas y al público influir en sus operaciones. Además, conviene que sea sensible a las exigencias legítimas procedentes de los operadores económicos y que actúe en coordinación con todos los organismos encargados de la gestión de las fronteras.
Estas disposiciones suprimirán la
duplicación y reducirán la burocracia. Como bien aclara el documento sobre el Marco SAFE de la OMA, las relaciones de la Aduana deben basarse en dos pilares: El pilar Aduana-Aduana entre administraciones aduaneras, y el AduanasEmpresa con los operadores. 5. Profesionalismo: cabe también esperar razonablemente que el comercio legítimo y el tránsito de pasajeros reciba el trato adecuado por parte del personal aduanero especializado, dispuesto a dispensar un servicio de gran nivel profesional y de total integridad. Entendemos que la capacitación de los servidores públicos aduaneros es condición sine qua non para que la misma funcione de forma adecuada.
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I.4. Desarrollo de las capacidades para una gestión aduanera planificada Una aduana moderna, eficaz y competitiva debe presentar o necesita desarrollar elementos estructurales que le aseguren una gestión adecuada en beneficio de los ciudadanos de su país (clientes en sentido amplio) y de los operadores que transiten por ésta (clientes en sentido estricto). A nuestro juicio, dichos elementos pueden resumirse en los cinco siguientes: 1. Objetivos claros que transformen la estrategia del Gobierno en un plan estratégico para la Aduana. En definitiva debe trasladar los objetivos estratégicos del Gobierno del territorio en un plan de acción que responda y de cumplimiento a dichos objetivos. 2. Datos precisos recogidos sobre el Producto Nacional Bruto (PNB), los flujos comerciales, los ingresos potenciales y reales percibidos, las amenazas y las respuestas a las mismas, y otros datos que se esperan de la Aduana.
La capacidad de análisis
permite la interpretación de estos datos y la definición de una política que transforma las exigencias estratégicas en planes operativos
que
proporcionan
objetivos
claros
y
resultados
cuantificables en todas las áreas de responsabilidad. La recogida, la gestión y la divulgación de estos datos requieren la existencia dentro de la Aduana de funciones de información estratégica y táctica. Si el Plan de Control aduanero nos dice qué debemos hacer (delimita los objetivos según el punto 1 anterior), el Plan de Objetivos debemos marcarnos cuánto y cómo debemos hacerlo para cumplir con los resultados perseguidos por aquél.
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Figura 1 de I.4. Qué hacer y cuánto hacer. La medición de la planificación: Planes de control y de objetivos. Autor: Alberto GªValera
3. Una estructura administrativa eficaz capaz de alcanzar los objetivos buscados de forma eficaz y rentable, mediante la asignación y la gestión de recursos que respondan las necesidades prioritarias. Una
administración
moderna
debe
tener
la
capacidad
de
adaptación suficiente para dedicar sus recursos humanos y materiales a los objetivos que en cada momento se consideren prioritarios. 4. Un sistema de información sobre la gestión que proporcione información sobre el rendimiento de los recursos administrativos y humanos, cuya interpretación contribuya a la toma de decisiones y a garantizar una mejora permanente. El análisis de la eficacia y de la eficiencia de nuestras actuaciones nos permitirá adoptar en cada momento las decisiones necesarias
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para dar cumplimiento a lo señalado en este apartado y en el 3) anterior. 5. Técnicas modernas de gestión: conviene además adoptar un enfoque más inspirado en las empresas para la gestión de la Aduana, que exija por parte de los responsables las competencias y la pericia necesarias para comprender y aplicar la gestión estratégica, el establecimiento de prioridades, la delegación de autoridad, las comunicaciones, la gestión del cambio y la gestión de programa o de proyecto. 6. Una tecnología de la información y de la comunicación moderna: la variedad y la rapidez de los flujos comerciales y de los viajes ya no pueden gestionarse sobre una base documental. La automatización resulta primordial para organizar y gestionar la información exigida para aplicar eficazmente los controles en los plazos más breves y con una intervención mínima. La tecnología ofrece también la posibilidad de limitar el alcance de las actuaciones de los funcionarios corruptos. 7. Compromiso a favor de la cooperación con las empresas, los operadores económicos, el público y las demás organizaciones gubernamentales. La firma de Memorándums de Entendimiento, la proliferación de la figura del Operador Económico Autorizado, la Red Global de Aduanas que está desarrollando la OMA, o los convenios que en los distintos países desarrollan los Ministerios de Finanzas con otros entes públicos para mejorar el flujo de información entre los mismos son ejemplos en la dirección adecuada.
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8. Auditoria periódica externa: evaluación independiente de la estrategia, de los planes, de la orientación y del rendimiento. En el caso español, dicho control de auditoría es desarrollado tanto a nivel interno -a través de un Servicio de Auditoría Interna-, como a nivel externo a través del control financiero que desarrolla la Intervención General de la Administración del Estado. UNA GESTIÓN DEL COMERCIO EFICAZ Y UNA PROTECCIÓN SOCIAL Y UNA SEGURIDAD EFICACES
GENERAN UN AUMENTO DE LOS INGRESOS FISCALES Figura 2 de I.4. El efecto directo de una gestión eficaz, el aumento de los ingresos. Autor: Alberto GªValera
En conclusión: Para numerosos Servicios aduaneros, el desarrollo de estas capacidades constituirá un reto importante, pues paralelamente al proceso de cambio, deberán afrontar otros retos relacionados con un entorno
cambiante,
con
las
exigencias
de
las
empresas
y
las
expectativas del público. Esto no se logrará con éxito sin un amplio respaldo por parte del gobierno. El beneficio obtenido en inversión semejante puede significar el aumento de los ingresos fiscales, la mejora del clima propicio a las inversiones, una eficacia acentuada en los flujos comerciales, una mayor seguridad o un marcado desarrollo económico.
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Síntesis de la Unidad I Frente a la histórica y tradicional función fiscal de la Aduana, los siguientes factores obligan a un replanteamiento de los objetivos estratégicos: q
globalización del comercio internacional y la relativa facilidad para realizar viajes internacionales.
q
desarrollo
de
las
TICs
(Tecnologías
de
la
información
y
Comunicación). q
la necesaria protección de los ciudadanos, del medio ambiente, de los datos o de una economía leal.
En ese contexto, es importante que las Direcciones Generales de Aduanas se impliquen en la elaboración de las políticas públicas y de sus objetivos estratégicos. La Aduana no se puede permitir operar independientemente de los demás organismos oficiales, de los medios comerciales y de los usuarios a los que sirve. En el caso de las demás organismos, la Aduana debe asegurarse de que la aplicación de las políticas y de la reforma en un ámbito determinado no se ven anuladas por una política contraria y ausencia de reformas en otros ámbitos. Para ello y, desde un punto de vista estratégico, la Aduana debe actuar sobre una base de principios que pueden resumirse del siguiente modo: actuar con transparencia, simplificando sus procedimientos –a través de las TICs- al tiempo que los dota de la máxima seguridad jurídica, protección a la ciudadanía en todas sus vertientes (no sólo las paraduaneras tradicionales), en cooperación con las empresas y con
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otras Aduanas internacionales, y con unos profesionales bien formados y de total integridad. Sobre los objetivos gubernamentales, las Aduanas deben establecerse Planes de actuación, medibles a través de Planes de objetivos concretos y cuantificables, procurando valerse de las tecnologías de la información para un mejor control externo (análisis de riesgo de las operaciones comerciales) y un más eficiente control interno (para adoptar decisiones con conocimiento de datos).
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Unidad II.
Concepto y características de los términos
“misión”
“visión”
y
de
las
organizaciones.
El
mapa
estratégico y los procesos para su determinación
Objetivo de aprendizaje Identificar los conceptos de misión y visión de las organizaciones, y su importancia en la fijación de objetivos estratégicos.
II.1. Introducción a la Unidad. Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compañías basan y conforman su estrategia empresarial, delimitan sus metas y planean sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.
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II.2. Concepto de “Misión” La Misión es considerada por Kotler y Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. La misión de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización? Podría considerarse también que la misión “enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece”. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización. Es importante considerar que en la actualidad, las empresas expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades
que
intentan
satisfacer
y
los
beneficios
que
proveen. La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos: q
Nuestro concepto como empresa.
q
Nuestra naturaleza.
q
Nuestra razón de existir.
q
Nuestros clientes potenciales.
q
Nuestros principios y valores.
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Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. Atendiendo a estos conceptos podemos formular la siguiente definición de misión: “La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa. Esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes
y
futuras,
proporciona
unidad,
sentido
de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.”
“La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y, en general, cuáles son los límites de sus actividades. Por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa.
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II.3. Concepto de « Visión ». Características de la Visión. El concepto de Visión, tal como lo define Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000), viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual, y pensar estratégicamente en las necesidades y expectativas cambiantes de los ciudadanos y de los clientes (según se trate de organizaciones de carácter público o privado), en el impacto de las nuevas tecnologías, en la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. En definitiva, los responsables
de
la
entidad
o
empresa
debe
hacerse
algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En suma, la Visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa o la organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.,
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es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente. La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acción. En término generales, la visión estratégica se elabora mediante el diseño de escenarios hipotéticos basados en la proyección de tendencias predominantes en la situación contextual del actor o utilizando otras técnicas subsidiarias.
La
VISIÓN
indica
hacia
dónde
se
dirige
la
empresa
o
la
organización a largo plazo y en qué se deberá convertir. Es la proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.
Para entender, en términos más gráficos, como debe el responsable de una entidad determinar la visión de la misma desarrollamos a continuación cuáles son sus características: q
Integradora:
debe
reflejar
las
expectativas
de
todos
los
integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
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q
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Amplia: debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
q
Realizable: debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado
en
la
experiencia
y
conocimiento
del
quehacer
organizacional. q
Activa: debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
q
Realista: debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
q
Alentadora:
debe
ser
positiva,
incentivadora,
inspiradora,
impulsando y motivando hacia la acción, la dirección y el éxito institucional. q
Dimensión
en
el
tiempo:
debe
formularse
definiendo
explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización. q
Consistente:
debe
ser
coherente
con
los
principios
organizacionales y sus reales posibilidades. q
Difundida: debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
q
Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
q
Lenguaje Sencillo: debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, y gráfico.
q
Responsabilidad: debe ser formulado por los líderes que tengan capacidad de incidir en su realización, proyectando los sueños,
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Módulo 1
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización. II.4. Diferencias entre Misión y Visión La Misión de una organización es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados. La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente. La Visión de una organización describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, a los clientes o a los ciudadanos, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. Las principales diferencias entre Misión y Visión son: q
La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.
q
La Misión tiene su horizonte en el corto y medio plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales. MISIÓN
VISIÓN
Es la razón de ser de la empresa u
Tiene como finalidad describir
organización que enuncia a qué
supuestos escenarios estratégicos
clientes sirve, qué necesidades
futuros, en correspondencia con
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Módulo 1
satisface, qué tipos de productos
los intereses y objetivos de la
ofrece y en general, cuáles son los
empresa
límites de sus actividades Mira hacia dentro de la
Mira hacia fuera
organización Horizonte a corto y medio plazo
Horizonte a largo plazo
Resalta la identidad y los aspectos
Se centra en los aspectos a
inmutables de la organización
cambiar de la organización
II.5. Mapa estratégico Conocer la misión y la visión de una organización es condición necesaria para fijar su estrategia. Una “estrategia” implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. Los “mapas estratégicos” están relacionados con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Kaplan y Norton, y plasmado su libro Strategic Maps, bajo el principio inicial de “No se puede controlar lo que no se puede medir”, desarrollado posteriormente bajo la idea “no se puede medir lo que no se puede describir”. Los mapas estratégicos (Cuadros de Mando Integral) son elementos importantes para la gestión estratégica, al ofrecer una variedad de oportunidades para ayudar a las organizaciones en la estructuración y la
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gestión de su proceso estratégico. Puede apoyar tanto el análisis estratégico como la fase de desarrollo de la estrategia. Además, la visualización de la conexión entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de opciones estratégicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. Sin embargo, el mayor beneficio de los mapas estratégicos se halla en su capacidad de clarificar, describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades, áreas funcionales, regiones, etcétera, de una empresa. Un mapa estratégico es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y hacia dónde orientarse en el futuro. Permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar la estrategia de forma gráfica. Los mapas estratégicos muestran los objetivos para el crecimiento de la organización (de facturación en el caso de entes privados); de los mercados
de
clientes
objetivo
donde
habrá
un
aumento
de
la
rentabilidad; las proposiciones de valor que llevarán a los clientes a realizar más negocios a márgenes más altos; el papel fundamental de la innovación y la excelencia de productos, servicios y procesos; y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y mantener el crecimiento proyectado. En términos generales, los mapas estratégicos muestran como una organización transformará sus iniciativas y recursos, incluidos los bienes tangibles, como la cultura corporativa y el conocimiento del empleado, en resultados tangibles. El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos)
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con los resultados obtenidos. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estén en consonancia.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva estratégica más alta (la misión y la visión de la organización) para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse
para
lograrlo
(fijando
objetivos
estratégicos).
El
mapa
estratégico codifica esta información. La mejora en términos de perspectivas más altas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. Los más bajos le dan solidez a la planificación. La
misión,
visión,
valores
centrales
y
metas
principales
de
la
organización, se expresan en términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas. Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: q
Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.
q
Urgencia en su realización.
q
Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organización.
q
Visibilidad. De lo más a lo menos visible.
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Figura 1 de II.5. Perspectiva de una organización. Autores: Kaplan y Norton
De acuerdo al gráfico anterior, Kaplan y Norton enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización debe tener, las cuales desarrollamos a continuación:
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1. Perspectiva financiera o de resultado: en organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas (frente a los que se responde del crecimiento y la rentabilidad de la entidad), mientras que en organizaciones públicas, esto implica a los Gobiernos de los que aquéllas dependan y frente a los que tienen que responder de la consecución de los objetivos. En el caso de las Aduanas –en tanto que forma parte de los Ministerios
de
Finanzas
de
los
diferentes
Estados-
está
directamente relacionado con el cumplimiento de las cifras macroeconómicas de recaudación tributaria y en la reducción de las ratios de fraude que le asignen las Leyes Anuales de Presupuestos o la formativa y los planes antifraude de cada territorio. Todas las actuaciones y actividades que se diseñen desde el resto de perspectivas (del cliente, de negocio interno o de capacitación) deben ir dirigidas hacia esta perspectiva principal, la realización del resultado que busca la organización, y que en el caso de la Aduana
es
básicamente
la
citada
recaudación
tributaria
y
aduanera. 2. Perspectiva del cliente (o mercado): las entidades deben fijar su propuesta de valor ofrecido a sus clientes, a partir de una combinación adecuada de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización les ofrezca. La propuesta de valor determinará el Target de mercado, o segmento objetivo o segmento objetivo de clientes con el que la organización quiere mantener relaciones preferentes.
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Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: q
Mejor compra o Menor costo total: precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
q
Liderazgo de producto e innovación: los últimos productos de los líderes de la industria.
q
Llave en mano: soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
q
Cautiverio: la organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para
los
clientes,
que
los
hacen
dependientes
de
la
organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo. En una organización pública como la Aduana podría referirse a la graduación con que ésta se enfrenta al necesario y tradicional equilibrio de la organización entre la facilitación del comercio (para los clientes de la aduana en un sentido estricto: los operadores de comercio exterior) y el control en frontera (para los clientes en sentido amplio: los ciudadanos que confían en que sus aduanas velen por su seguridad, la de sus alimentos, juguetes, animales, etc...).
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La distinta graduación puede (y debe) conllevar que a la Aduana se acerquen diferentes tipos de clientes en sentido estricto (operadores de comercio exterior) en función de su eficacia, simplicidad, adaptación o innovación, y a un reconocimiento social diferente por parte de la ciudadanía (clientes en sentido amplio). También debe relacionarse con el reconocimiento mutuo y la confianza dada a los operadores a través de los distintos mecanismos de simplificación aduanera. 3. Perspectiva del proceso (de negocio) interno: la naturaleza de la propuesta de valor (determinada desde la perspectiva del cliente) determina el tipo de proceso interno que puede desarrollar una organización. a. Proceso de gestión de las operaciones En el ámbito de la empresa privada, el proceso de gestión de las operaciones se corresponde con el esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación. Podríamos diferenciar cuatro clases principales de procesos: q
Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores.
q
Producir los productos y los servicios.
q
Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes.
q
Administrar los riesgos.
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En la Aduana podría corresponder al tiempo de despacho aduanero, de importación o de exportación, desde que la mercancía
se
presenta
en
frontera
hasta
que
–
tras
el
cumplimiento de los requisitos aduaneros y para-aduaneros- sale del recinto para su distribución o consumo. En su proceso interno la Aduana debe velar por mantener un nivel óptimo de calidad de su servicio, mejorando al tiempo los procesos de prevención y lucha contra el fraude aduanero. b. Proceso de gestión de clientes En el ámbito privado, podemos decir, sin temor a equivocarnos, que una compañía querrá clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía. La
clasificación
se
puede
basar
en
diferentes
parámetros,
intensidad del uso, ventajas buscadas, lealtad, actitud, etc. En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean indicadores como factores demográficos, factores geográficos, factores de forma de vida, etc. Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar. La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia. En el ámbito de lo público, y aun teniendo en cuenta la estratificación que la Aduana hace de sus potenciales clientes en
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sentido estricto, los operadores económicos, podríamos extrapolar la
perspectiva
del
proceso
de
gestión
de
clientes
a
las
simplificaciones aduaneras que nos permiten calificarnos en figuras que la tiempo que otorgan facilidades al operador también reportan mayor eficiencia a la Aduana en su funcionamiento. Un ejemplo concreto podría ser el operador económico autorizado (OEA). También podríamos relacionarlo con la gestión del riesgo que realiza la Aduana sobre dichos operadores, a través de los filtros subjetivos que determinar el circuito rojo, naranja o verde para el despacho aduanero de las operaciones de comercio exterior de la entidad. c. Proceso de Innovación En una situación de crisis global, hoy más marcada en Europa, y con la globalización económica existente las empresas necesitan de un proceso continuo de innovación, para lo cual deben participar de cuatro procesos importantes: q
Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios.
q
Dotar recursos para investigación, desarrollo e innovación (I+D+I).
q
Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios.
q
Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado.
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Este proceso es absolutamente necesario en el ámbito público, y más si cabe, en el ámbito de la Aduana. La innovación en los procesos de control, de liquidación y de recaudación aduanera debe estar continuamente en revisión para asegurar la mayor eficiencia de la misma, siendo paralelo este proceso a la definición de visión. En este proceso cobra mayor importancia, si cabe, la colaboración internacional y los estudios comparados de las mejoras prácticas de la comunidad aduanera. d. Proceso social y regulatorio En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos: q
Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones.
q
Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes.
Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y regulatorios: a)
Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo.
b)
Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados.
c)
Prácticas de empleo: Diversidad de empleados.
d)
Inversión en la comunidad.
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El otro lado de esta moneda, es precisamente la actuación de la Aduana, cuyas normativas nos facultan, precisamente, para verificar que por parte de las empresas se está actuando debidamente y cumpliendo con la formativa medioambiental, de seguridad y salud... 4. Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional. Perspectiva ésta que es considerada esencial en cualquier Aduana moderna: Sin la capacitación y formación continua de sus empleados públicos y sin inversiones suficientes en TICs y plataformas telemáticas una Aduana del siglo XXI no puede mantenerse. Ello debe unirse a la necesidad de incentivar la motivación y sentido de pertenencia a la organización de los empleados de la Aduana, que debe estar dimensionada con criterios de eficiencia y eficacia. Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más
poderosos
para
efectuar
cambios
permanentes
en
la
organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera
top
down
-comenzar
con
las
necesidades
de
las
perspectivas más altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente de organización-.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
MAPA ESTRATÉGICO DE UNA ENTIDAD PRIVADA
Figura 2 de II.5. Mapa estratégico de un ente privado. Autor: Anónimo
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Módulo 1
MAPA ESTRATÉGICO DE UN ENTE PÚBLICO (AGENCIA ESTAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA DE ESPAÑA):
Figura 3 de II.5. Mapa estratégico de un ente público. Autor: AEAT
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Módulo 1
Síntesis de la Unidad II La MISIÓN es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa. La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”. La Misión tiene su horizonte en el corto y medio plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales. Por su parte, la VISIÓN indica hacia dónde se dirige la empresa o la organización a largo plazo y en qué se deberá convertir. Es la proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente. Una y otra nos permiten la elaboración de la estrategia de la organización que es definida en un mapa estratégico. Para ello, partimos desde las perspectivas más básicas que dan solidez a la planificación, y vamos dirigiéndonos hacia las más específicas, trazando con la estrategia el camino para cumplir los fines de la organización, definidos en la misión y en la visión de la misma.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Unidad III. Gestión estratégica en las aduanas: “misión” y “visión” de las organizaciones aduaneras Objetivo de aprendizaje Explicar
las
herramientas
necesarias
para
el
diseño,
ejecución,
monitoreo y evaluación de estrategias institucionales.
III.1. Introducción a la Unidad. Misión, visión y estrategia en las Aduanas La gestión estratégica se puede definir sencillamente como un proceso de creación de una estrategia administrativa, basado en una misión y una visión, y en el mantenimiento del rumbo elegido por la organización interesada, que, como hemos visto, se desarrollará a través de un mapa estratégico. En el caso de la Aduana, esta estrategia se apoya generalmente en la información estratégica disponible sobre las obligaciones nacionales e internacionales. Como hemos visto en apartados anteriores, la misión, la visión y la estrategia de una organización constituyen los cimientos de la gestión estratégica y la base sobre la que descansan las posteriores evoluciones de la organización. Por consiguiente, las tres deben elaborarse, o al menos definirse con claridad, desde el principio de un proceso de desarrollo (a gran escala) de la organización. A continuación se reproduce el ejemplo que a tales efectos la Organización Mundial de Aduanas describe en su documento
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“The WCO Capacity Building Development Compendium –Programme Columbus Phase 2”. DECLARACIÓN DE MISIÓN DE LA ADUANA “Nuestra misión es distinguirnos en la tarea de percibir y contabilizar los ingresos fiscales de forma eficaz y rápida, de poner en aplicación las políticas fiscales y comerciales del gobierno y de asesorar a éste sobre dichas políticas, de impulsar el comercio, de velar por la protección de la sociedad nacional y de generar datos estadísticos precisos y exactos, mediante el desarrollo
de
una
administración
profesional
que
sea
transparente y ponga en aplicación las prácticas recomendadas y las obligaciones fijadas en el plano internacional.” Nuestro cometido principal consiste en: 1. La percepción y contabilidad de los ingresos fiscales La Aduana está encargada de la percepción de derechos de aduana y gravámenes y de los demás gastos relacionados con el comercio internacional. Hasta la fecha, los derechos de aduana y los gravámenes de importación representan una fuente esencial de ingresos del Estado, después de los ingresos procedentes del petróleo/del impuesto sobre la renta... 2. Puesta en aplicación de las políticas fiscales y comerciales del gobierno
y
asesoramiento
sobre
la
elaboración
de
dichas
políticas
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
La Aduana es la principal administración encargada de la puesta en aplicación y ejecución de las políticas fiscales y comerciales del gobierno, distintas de las propias de la Administración Tributaria. Es también responsable de las obligaciones internacionales relacionadas con el comercio internacional, especialmente en lo que respecta a la gestión de las medidas industriales tendentes a fomentar el desarrollo económico. Como administración encargada de la puesta en aplicación, la Aduana goza de una posición privilegiada para facilitar asesoramiento, formular ideas y plantear propuestas relativas a la elaboración de las políticas nacionales en materia fiscal y comercial. 3. Facilitación del comercio La Aduana respalda el desarrollo económico y la competitividad, y fomenta además las inversiones extranjeras directas promoviendo la facilitación del comercio. Al desempeñar este cometido, la Aduana: q q
q
Aplica sistemas informatizados modernos; racionaliza y simplifica los procedimientos aduaneros con miras al despacho rápido de las mercancías sin comprometer la seguridad nacional; aplica instrumentos eficaces de gestión de riesgos y hace uso de escáneres;
q
respeta las prácticas recomendadas y las normas internacionales; y
q
fomenta la observancia.
4. Protección de los ciudadanos, de su salud y del medio ambiente, y de una economía leal
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Módulo 1
La Aduana es la principal administración encargada del control de todas las cargas y mercancías que llegan al territorio nacional, que salen de éste o que están en tránsito. A este respecto, la Aduana desempeña un cometido en la protección de la sociedad nacional y en la seguridad del comercio internacional. Especialmente, la Aduana respalda la lucha contra: q
las infracciones de los derechos de propiedad intelectual;
q
las actividades comerciales ilegales y las mercancías ilícitas (por ejemplo, la importación de mercancías falsificadas o de calidad inferior) ;
q
el tráfico de drogas ilícitas;
q
el comercio ilegal de armas y de municiones;
q
la importación de documentos de carácter pornográfico;
q
el blanqueo de dinero; y
q
el comercio ilegal de objetos culturales y de elementos que formen parte del patrimonio cultural.
Además, la Aduana desempeña un cometido importante en materia de seguridad de la cadena logística internacional y de puesta en aplicación de las obligaciones internacionales que relacionadas con dicho cometido.
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5. Producción de datos estadísticos precisos y exactos La Aduana es la principal administración encargada de recabar y facilitar, en tiempo oportuno, los datos estadísticos relativos a la producción nacional y al comercio internacional para la elaboración de la balanza de pagos, con miras a respaldar la política gubernamental de planificación.
III.2. Estructura de la organización aduanera La estructura de la Aduana puede variar en función de las prioridades del gobierno y de las personas a las que se destina el servicio; pero en todo caso, debe estar organizada para atender del modo más eficiente a los fines que hacia los que se orienta. Así pues, algunas organizaciones se centrarán principalmente en la seguridad y presentan una estructura con este fin –es el caso de la Customs Border Protection (CBP) de los EE.UU. integrada dentro de la Homeland Security (Agencia de Seguridad Nacional) junto con cerca de otros 80 entes públicos-; mientras que para otras lo importante será la facilitación del comercio o la percepción de ingresos fiscales, como hasta la fecha es el caso de las Aduanas europeas. Sea cual sea la estructura, se confía con frecuencia en la Aduana para recoger datos económicos o datos relacionados con el comercio.
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Módulo 1
III.3. La informacion estratégica Para la realización de la misión y de la visión de la organización aduanera, e incluso para la fijación de las políticas gubernamentales al respecto, la Aduana requiere de una información de alto nivel necesaria para que la organización pueda conocer las obligaciones y retos que tiene que afrontar. La información estratégica requiere una implicación dinámica frente a las necesidades de las principales partes afectadas, un análisis activo de la información de gestión disponible, el compromiso ante los socios internacionales
y
una
búsqueda
específica
para
identificar
las
necesidades actuales y futuras. Al analizarla eficazmente, esta información debe permitir establecer tendencias y pautas, y también anticipar los cambios. Una organización próspera dispone de una unidad de información estratégica próxima al equipo de gestión. El cometido de esta unidad o de este grupo consiste en respaldar a la Aduana en su toma de decisiones estratégicas basadas en las siguientes seis fuentes principales citadas a continuación:
1. El Gobierno Las organizaciones aduaneras pueden ser incumbencia de distintos Ministerios,
especialmente
del
Ministerio
de
Hacienda
o
del
Ministerio de Interior, aunque no siempre sean estos Ministerios los encargados de definir sus objetivos operativos.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Existen otros órganos gubernamentales, especialmente los Ministerios de Comercio, de Transporte, de Normas, de Salud y de Agricultura, que a menudo ejercen una influencia sobre las tareas asignadas a la Aduana. Las negociaciones de la Organización Mundial de Aduanas sobre «el programa de facilitación del comercio» tal vez constituyan la mejor ilustración de estas obligaciones. En este contexto, los representantes de los Ministerios de Comercio negocian los procedimientos aduaneros y solicitan el asesoramiento y la orientación de sus servicios aduaneros nacionales. Las organizaciones aduaneras que colaboran activamente con los Ministerios son capaces de asegurarse que comprenden bien las necesidades de la Aduana. Estas pueden aconsejarles sobre las consecuencias en el terreno operativo de las políticas que elaboran. Con este fin, es preciso fijar un sistema de reuniones o de intercambio de información de forma periódica. Esto permitirá a la Aduana comprender las necesidades actuales y de alertar rápidamente sobre los cambios o las evoluciones posibles.
2. Los operadores comerciales Los operadores comerciales son colaboradores importantes para la Aduana. Por su naturaleza, este sector debe mostrase vigilante y al mismo tiempo sensible a los cambios. Las informaciones y los conocimientos de que disponen revisten un interés vital para los servicios aduaneros modernos. Es interesante entablar relaciones con los operadores empresariales basadas en la confianza recíproca y el fomento de la cooperación para el desarrollo.
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Módulo 1
Del mismo modo, en la medida en que los métodos modernos de control descansan en gran parte entre la observancia y la facilitación, es importante que la Aduana utilice esta relación con los operadores comerciales para comprender su funcionamiento. Los sistemas de control que las empresas exigen para garantizar su rentabilidad y la eficacia de sus resultados pueden y deben servir de base para la puesta en aplicación de una política de control. La comprensión de estos sistemas puede permitir a la Aduana comprender totalmente el riesgo y establecer controles basados en auditorías, más eficaces y fiables que los métodos tradicionales de intervención y de verificación. Los contactos regulares con los medios comerciales son esenciales para una buena gestión de la Aduana moderna. Son numerosos los servicios aduaneros
que
mantienen
periódicamente
foros
comerciales
o
reuniones de las partes interesadas. Estos contactos no se establecen necesariamente a través de los órganos representativos, se pueden establecer contactos directamente con el sector privado, desde multinacionales a PYMES y a los operadores propietarios. La OMA desea alentar y respaldar estas dos tendencias, como por ejemplo ponen de manifiesto las últimas convocatorias de la OMA para discutir sobre la Seguridad de la Cadena Logística, celebradas en Sao Paulo o Seúl, en las que se ha invitado a participar a los operadores logísticos y comerciales conjuntamente con los Directores de Aduanas.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
3. El Público La opinión pública moldea a menudo las políticas gubernamentales. Partiendo de esta premisa, entender a la opinión pública también ayudará a la Aduana a anticipar los cambios y a prepararse para ellos. La recogida de este tipo de información podría hacerse en forma de respuesta periódica a través del personal operativo y de foros públicos ocasionales o de jornadas de puertas abiertas. La Aduana debe también asegurarse de que el público es consciente de la importancia de la función que la aduana desempeña en la protección de la economía y de la sociedad en general. El uso eficaz de los medios y de las tecnologías modernas de comunicación, así como de la organización de “jornadas de puertas abiertas” y la participación en exposiciones comerciales por parte de algunos servicios aduaneros, han ayudado sobremanera a mejorar la observancia, a aumentar los ingresos y a generar valiosa información.
4. Las regiones y uniones aduaneras Las
necesidades
de
las
agrupaciones
económicas
regionales,
especialmente en materia de gestión del comercio y de uniones aduaneras, imponen obligaciones adicionales a los servicios aduaneros. Es a menudo a nivel regional donde se pueden determinar con claridad las necesidades aduaneras en cuanto al desarrollo a largo plazo y a las posibilidades de desarrollo conjunto. Es primordial que un servicio aduanero moderno sea consciente de ello y se comprometa a nivel regional. Este compromiso debe considerarse estratégico y constituye uno de los cometidos fundamentales de los cargos directivos.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Además
de
la
identificación
evidente
Módulo 1
de
estas
necesidades,
el
compromiso regional puede presentar otras dos ventajas: q
en primer lugar, la promoción del desarrollo regional depende a menudo de una operación ministerial común (Hacienda y Comercio). Esto proporciona la ocasión de impulsar la necesidad de cambio de la Aduana a un nivel que tiene el poder de garantizar que dicho cambio es respaldado.
Ofrece igualmente una amplia oportunidad para
promover el cometido global de la Aduana. q
En segundo lugar, muchos de los mayores donantes se orientan hacia las políticas de asistencia, centradas en regiones económicas y no en un país concreto. Por consiguiente, resulta más probable que se consiga financiación para la planificación del desarrollo regional.
5. Internacional La globalización y el creciente movimiento de personas se cuentan entre los principales retos a los que se enfrenta la Aduana. Teniendo en cuenta el ritmo del desarrollo internacional, hay una necesidad constante de anticipación y de adaptación de las técnicas de control que garanticen que cada nación puede mantener su seguridad y su estabilidad fiscal y seguir siendo competitiva económicamente. Los programas internacionales de gestión del comercio cuentan con el respaldo internacional de organizaciones como el Banco Mundial, el FMI y la OMC, quienes proporcionan un asesoramiento y una ayuda considerables en este ámbito. No obstante, en el inicio de este siglo XXI, es necesario tomar conciencia de que los programas de seguridad respaldados
por
las
grandes
naciones
comerciantes
tendrán
consecuencias en la función de TODAS las naciones respecto a la aduana y a la gestión de las fronteras.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Los sistemas modernos aplicados por los países desarrollados para reforzar la seguridad se centran prioritariamente en los controles en los países exportadores como primera línea de defensa.
Esta tendencia
debe estar integrada en cualquier evaluación estratégica del cometido de la Aduana para que no afecte negativamente a la economía de la nación exportadora. Resulta primordial que la Aduana pueda acceder los datos del modelo internacional en fase de elaboración. A este respecto, la información facilitada por la OMA debe servir de base para identificar las tendencias. Entre los demás problemas internacionales importantes que afectan el cometido y las necesidades de la Aduana se deben citar: q q
q
q
Las negociaciones comerciales que tiene lugar en la OMA. La promoción por parte de las instituciones internacionales de una gestión integrada de las fronteras. La tendencia a la creación de zonas económicas y regionales de cooperación, que conduce al establecimiento de uniones aduaneras. Los acuerdos de cooperación económica respaldados por la Unión Europea.
q
El Marco Normativo SAFE.
q
El Marco SECURE.
q
Los avances tecnológicos en materia de control aduanero.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Sólo mediante la creación de un sistema de obtención y de análisis de estos datos, la gestión estratégica de la Aduana puede ofrecer indicaciones precisas a la organización y asesorar fundadamente al gobierno
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
6. El personal Si bien representan una fuente de información a menudo infrautilizada, el personal operativo y los mandos intermedios de la Aduana poseen información útil sobre las tendencias y las pautas que siguen los medios comerciales y los viajeros que se desplazan de un país a otro. El personal debe tener la oportunidad de comunicar periódicamente esta información o la posibilidad de utilizar un sistema de medida con respecto al método de informe de gestión, lo que permitirá identificar las tendencias. Conviene también aquí considerar la posibilidad de asignar personal especializado en el análisis de esta tarea. III.4. Gestión estratégica para el desarrollo de la organización. Puesta en aplicación. Por lo tanto, la organización aduanera, a los efectos de diseñar su gestión estratégica debe dotarse de información en los términos señalados
en
el
apartado
anterior,
que
gráficamente
podrían
reproducirse así:
56
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
*Las
Módulo 1
técnicas de captura y análisis de este tipo de información se exponen en sucesivos módulos de este
curso de planificación estratégica.
Figura 1 de III.4. Representación gráfica de la gestión estratégica de una organización. Autor: Alberto G.Valera
Numerosos especialistas recomiendan adoptar un enfoque integrado al utilizar el concepto de gestión estratégica. Este enfoque se basa en el planteamiento racional clásico, en el que se distinguen las siguientes etapas: q
Análisis de las exigencias del entorno y de las partes interesadas.
q
Análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización interna.
q
Declaración de misión.
q
Visión y objetivos estratégicos.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
q
Módulo 1
Elección (orden) de los planes de acción estratégicos y los proyectos específicos.
q
Puesta en aplicación.
q
Control, supervisión y modificación de los planes de acción.
Para que este enfoque se integre realmente en las prácticas cotidianas de una Administración de Aduanas, se deben tener en cuenta elementos importantes.
•
La gestión estratégica es un proceso permanente La gestión estratégica no es un “instrumento” o un “plan de acción” que debe aplicarse en un momento concreto. Las Administraciones de Aduanas deben ser conscientes de que la gestión estratégica se debería considerar como un proceso permanente. Si bien resulta útil redefinir la estrategia a intervalos regulares, una vez al año, por ejemplo, la organización debe constantemente ocuparse de gestionar la estrategia. En la práctica diaria, ello conlleva la supervisión y el ajuste del proceso de la organización así como el inicio de nuevos procesos;
•
La necesaria combinación de la perspectiva basada en el aprendizaje y la perspectiva racional Uno de los retos principales consiste en lograr la participación de los diversos actores clave dentro de la organización, en descubrir su percepción de la realidad para ponerla al servicio del proceso de elaboración de dicha estrategia.
El proceso de creación de un
lenguaje común y reconocible es fundamental para obtener los mejores resultados de la estrategia aplicada;
58
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
•
Módulo 1
La importancia del cometido de todos los empleados en todos los niveles de la organización Si bien el cometido fundamental de los cargos directivos de la organización consiste en definir y gestionar la estrategia, el papel que desempeña el personal procedente de los demás niveles jerárquicos de la organización no es menor en este proceso. De forma general, los cargos directivos superiores e intermedios se encargan de que las orientaciones estratégicas se reflejen en los objetivos y los planes de las distintas unidades y equipos. La gestión operativa se ocupa de hacer que la estrategia tenga un efecto en los procesos reales de trabajo.
Idealmente, la gestión estratégica supone un proceso
permanente de interacción
entre los distintos niveles jerárquicos.
Los mandos de nivel intermedio desempeñan un cometido esencial a este respecto, ya que son los encargados de comunicar a la jerarquía superior las señales procedentes del personal operativo, y a la inversa.
Así pues, la gestión estratégica no es solo un proceso de
arriba hacia abajo en la jerarquía, sino también de abajo hacia arriba.
•
La gestión actualizada de la información, mediante el uso de la informática, resulta fundamental Para aplicar la gestión estratégica lo mejor posible, lo ideal es disponer de información correcta y actualizada sobre los resultados de la organización. Un aspecto importante a este respecto es disponer de información fácilmente accesible para el usuario, ni demasiada ni escasa y tampoco excesivamente compleja. Además, la información debe adaptarse a los usuarios a quienes esté destinada. Dicho de otro modo, los cargos directivos necesitan información que
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
les proporcione una idea de los resultados estratégicos de conjunto mientras que los mandos intermedios deben disponer de datos más detallados, etc. Un sistema de datos relativos a la gestión de estas características
debe
apoyarse
en
infraestructuras
informáticas
modernas. La presentación del proceso y la interpretación de la información
relativa
a
la
gestión
requieren
la
intervención
fundamental de muchas otras personas dentro de la organización (agentes encargados del control, contables, empleados).
III.5. Visualización de la organización como elemento estratégico Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la misión y la visión de una entidad se denomina "Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear. Tanto la misión como la visión debe ser expuesta con claridad, tanto hacia fuera (los clientes potenciales) como hacia dentro (todo el personal deben conocerlas y compartirlas). Así, se expone en el vídeo de Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=6H1kr6wD-e0
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Como ya hemos comentado, la Misión es la razón de ser de una empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de misión describe el propósito general de la organización. La Misión es lo que es la organización HOY, es el propósito central para el que se crea un ente.
La Misión proyecta la singularidad de la organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes: q
descripción de lo que la empresa hace.
q
Para quién está dirigido el esfuerzo: el mercado objetivo.
q
Presentación de lo particular, de lo singular de la organización: el factor diferencial.
No debe confundirse la Misión con el "lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "misión" y un "lema" simultáneamente? Sí, pueden tenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestra misión y visión listas, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya están en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Por su parte, la Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. Respóndase ¿Qué es lo realmente queremos? q
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
q
La Visión motiva e inspira.
q
Debe ser compartida.
q
Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización. Los Objetivos estratégicos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los objetivos hacia la Misión y Visión de la organización.
Figura 1 de III.5. Interacción Misión.Visión-Valores-Estrategia. Autor: AGV
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
III.6. Valores y Cultura organizativa. Pero además, y a los efectos de la visualización de nuestra misión y de nuestra visión, es importante que nuestros potenciales clientes – operadores y ciudadanía en el caso de la Aduana- conozcan los valores principales de la organización. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visión. Cuando en tu organización decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 10 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la Misión, la Visión y los Valores de la organización no son compartidos. Los valores son las normas éticas dentro de una organización, determinantes del comportamiento de gestión. Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
La OMA, en la conocida Declaración de Arusha, recoge una serie de valores éticos que deben inspirar el funcionamiento de las Aduanas, entre los que destaca una firme voluntad política y de un compromiso sostenible para la lucha contra la corrupción. Junto a ello, declara que un programa nacional efectivo en materia de ética en Aduanas debe tener en cuenta los siguientes factores claves: 1. Liderazgo y compromiso. La responsabilidad de la prevención contra la corrupción debe incumbir principalmente al jefe de la Aduana y a su equipo directivo. Asimismo, se debe enfatizar la necesidad de altos niveles de ética y mantener el compromiso de combatir la corrupción por largo plazo. 2. Seguridad
Jurídica
(Marco
Regulador).
Las
leyes,
reglamentos, normas administrativas y procedimientos aduaneros deben armonizarse y simplificarse al máximo, de tal manera que los trámites aduaneros puedan realizarse sin demandar gastos indebidos. 3. Transparencia y previsibilidad. La base sobre la cual los poderes discrecionales pueden ejercerse debe ser claramente definida. Se deben establecer procedimientos de apelación y de recursos administrativos a fin de permitir a los usuarios impugnar contra las decisiones aduaneras o solicitar un nuevo examen de las mismas. 4. Automatización. La automatización o sistematización de las funciones de Aduanas puede mejorar la eficiencia y efectividad y eliminar muchas oportunidades para las malas prácticas.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
5. Reforma y Modernización. Las administraciones de Aduanas deben reformar y modernizar sus sistemas y procedimientos para eliminar cualquier ventaja percibida que pueda ser obtenida eludiendo los requisitos oficiales. Tal reforma e iniciativas de modernización deberían ser totales en naturaleza y centrarse en todos los aspectos de las operaciones y desempeño aduaneros. El Convenio de Kyoto revisado ofrece un buen punto de referencia para tales iniciativas. 6. Fiscalización
interna
(Auditoria
e
Investigación).
La
implementación de una serie de mecanismos apropiados de monitoreo y control tales como programas de exámenes internos, auditorias
internas
y
externas,
técnicas
de
investigación
y
procesos judiciales pueden ayudar a la prevención y el control de la corrupción en Aduanas. 7. Código de Conducta. Un elemento clave de cualquier programa efectivo en materia de ética es el desarrollo, la publicación y la aceptación de un código de conducta completo, que establezca de manera
práctica
y
sin
ambigüedad
los
términos
del
comportamiento esperado de todo el personal aduanero. El código debe prever, en caso de violación, las penalizaciones proporcionales a la gravedad de la infracción, apoyadas por disposiciones administrativas y legales apropiadas. 8. Gestión de Recursos Humanos. La implementación de buenas políticas y procedimientos de gestión de recursos humanos juega un papel principal en la lucha contra la corrupción en Aduanas. Las prácticas de gestión de recursos humanos, que han probado ser útiles en controlar y eliminar la corrupción en Aduanas, incluyen:
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q
Módulo 1
proporcionar al personal aduanero salario, otras remuneraciones y condiciones suficientes que aseguren el mantenimiento de un nivel decente de vida;
q
reclutar y mantener al personal que tenga altos estándares de ética y que parezca mantenerlos;
q
asegurar que los procedimientos de selección y promoción de personal estén libre de influencias y favoritismo, y que estén basados en el principio de mérito;
q
asegurar que las decisiones en materia de despliegue, rotación y reubicación de personal tomen en cuenta la necesidad de eliminar las oportunidades del personal de Aduanas a ocupar posiciones vulnerables por largos períodos de tiempo;
q
brindar al personal de Aduanas, tras el reclutamiento y en toda su carrera, adecuada capacitación y desarrollo profesional para promover y reforzar continuamente la importancia de mantener altos estándares éticos y profesionales; e
q
implementar adecuados sistemas de evaluación y gestión de desempeño que refuerce buenas prácticas y que promueva altos niveles de ética personal y profesional.
9. Moral y Cultura Organizacional. La corrupción es más probable que ocurra en organizaciones donde la moral o “esprit de corps” es baja y donde el personal de Aduanas no tiene orgullo de la reputación de su administración.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Los servidores de Aduanas tienen más probabilidad de actuar con ética cuando la moral es alta, donde las prácticas de gestión de recursos humanos son equitativas,
donde existen razonables
oportunidades para el desarrollo y progreso en la carrera. Los empleados
de
todos
los
niveles
deben
estar
involucrados
activamente en el programa de anticorrupción y deben ser alentados a aceptar un nivel apropiado de responsabilidad con respecto a la ética en la administración. 10.
Relación con el sector privado. El desarrollo de códigos
de conducta para el sector privado, que claramente establezca normas de comportamiento profesional, puede ser útil. Las penalizaciones asociadas con comprometerse en comportamiento corrupto deben ser suficientes para disuadir a los grupos de usuarios a pagar propinas o cuotas de facilitación para obtener tratamiento preferencial. El conjunto de valores corporativos dan vida a la Cultura corporativa reconocida también como cultura organizacional. La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación
en
generación,
así
como
los
acontecimientos
más
importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Esto podemos extrapolarlo a la empresa, siendo aplicable desde la pequeña
empresa
informal,
hasta
la
gran
organización
formal.
Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Síntesis de la Unidad III La misión, la visión y la estrategia de la Administración Aduanera deben constituir los cimientos de la gestión estratégica y la base sobre la que descansen las posteriores evoluciones de la organización. Dicha organización estará estructurada conforme a las prioridades del gobierno y de las personas a las que se destina el servicio, y, en todo caso, para atender del modo más eficiente los fines públicos perseguidos conforme a sus objetivos estratégicos. Para definir todo ello, la Aduana necesita dotarse de información estratégica que debe captar de los diferentes entornos con los que tiene relación, y en particular de los siguientes: del Gobierno, de los operadores
comerciales,
del
público,
de
las
regiones
y
uniones
aduaneras, de sus relaciones internacionales y de su propio personal. Analizados y estructurados esos datos, debe diseñar su gestión estratégica, en el que siempre deben tenerse en cuenta las siguientes etapas: q
Análisis de las exigencias del entorno y de las partes interesadas.
q
Análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización interna.
q
Declaración de misión
q
Visión y objetivos estratégicos
q
Elección (orden) de los planes de acción estratégicos y los proyectos específicos.
q
Puesta en aplicación.
q
Y el control, supervisión y modificación de los planes de acción.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
La visualización de todo este proceso permitirá proyectar la imagen de excelencia. Pero además, y a los efectos de la visualización de nuestra misión y de nuestra visión, es importante que nuestros potenciales clientes – operadores y ciudadanía en el caso de la Aduana- conozcan los valores principales de la organización, que –a nuestro juicio- se exponen de forma muy clara en la Declaración de Arusha. El conjunto de valores corporativos dan vida a la Cultura corporativa reconocida también como cultura organizacional: La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Unidad IV. La fijación de objetivos estratégicos en las Aduanas de Latinoamérica
Objetivo de aprendizaje Conocer la aplicación de los conceptos de misión y visión de las organizaciones dentro del contexto de las Administraciones aduaneras de Latinoamérica.
IV.1. Introducción a la unidad. Vistos los conceptos teóricos de misión, visión, o objetivos estratégicos, y en el marco de este módulo de planificación de las organizaciones aduaneras de Latinoamérica, procede a nuestro juicio, materializar en varios ejemplos prácticos la plasmación de estos conceptos. Para ello, veremos con detalle el ejemplar desarrollo practicado por la Aduana de Chile, y con menor detalle, no por falta de calidad, el de otros Estados del continente americano. Adicionalmente, y dados los destinatarios de este curso, analizaremos la planificación desarrollada al respecto por la Aduana ecuatoriana.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
IV.2. El ejemplo práctico de la Aduana de Chile El proceso de modernización de los Servicios Nacionales de Aduanas requiere la revisión de todos los elementos que conforman la gestión aduanera: su cultura, el estilo de dirección y de comunicaciones, la gestión de los recursos humanos, las relaciones entre la Dirección General y las agrupaciones y sindicatos de funcionarios, los procesos, las normas y procedimientos, la estructura organizacional, el diseño de los ambientes de trabajo, el equipamiento y la tecnología utilizada. Igualmente, demanda un nuevo estilo de gestión, que incorpore entre otros elementos, una visión de futuro ampliamente compartida y difundida, objetivos claramente definidos, proyectos que materialicen y hagan realidad la ruta trazada, estándares de desempeño que orienten los esfuerzos institucionales y estímulos que promuevan la participación, el trabajo en equipo y la excelencia en el desempeño grupal e individual. La declaración de la visión que se tiene del futuro de los Servicios de Aduanas, puede surgir a partir de las recomendaciones que emanan de la Organización Mundial de Aduanas (OMA) a la que nos hemos referido en los apartados anteriores. Dicho análisis permitirá identificar aquellos elementos que deben estar presentes en una Aduana moderna y, por consiguiente, dejar de manifiesto los desafíos que enfrenta una Aduana del siglo XXI. Tomando como ejemplo los trabajos de una Aduana latinoamericana como la chilena, a la hora de explicitar su visión y su misión, debemos centrarnos en la actualización de la Agenda Estratégica de la Aduana de Chile que consta en su página web. Esta mirada de largo plazo resume y representa los desafíos a los que el Servicio Nacional de
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Aduanas chileno decidió enfrentarse para llevar adelante su proceso de modernización. Como consecuencia de los estudios anteriores la Aduana de Chile determinó y publicitó la siguiente misión, visión y objetivos estratégicos: IV.2.1. Misión de la aduana de Chile Contribuir al crecimiento y competitividad de la economía nacional mediante la fiscalización, promoción del cumplimiento voluntario de la normativa aduanera y la facilitación del comercio exterior lícito para la protección del país y sus ciudadanos. IV.2.2. Visión de futuro de la aduana
Seremos reconocidos nacional e internacionalmente, como un Servicio con una gestión aduanera de excelencia; que entrega a los usuarios servicios de calidad, con un modelo de fiscalización basado en la gestión del cumplimiento; que cuenta con personas íntegras, competentes y comprometidas.
IV.2.3. Objetivos estratégicos
Revisados en junio de 2014, por quinta vez, y demostrando la continua preocupación de sus responsables por la planificación estratégica, estos son los objetivos actuales de la Aduana de Chile:
73
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
1. Fomentar el cumplimiento de los operadores de comercio exterior, aplicando estrategias que faciliten el comercio lícito, el control y la fiscalización efectiva, por medio de una gestión de riesgo basada en inteligencia. 2. Contar con un marco normativo armonizado con estándares internacionales de aplicación previsible y uniforme, a fin de facilitar el comercio exterior chileno. 3. Generar
alianzas
estratégicas
en
base
a
la
confianza
y
colaboración con socios y partes interesadas del Servicio Nacional de
Aduanas
y
del
comercio
exterior
para
contribuir
a
la
simplificación de los procesos y a mejorar la efectividad de la fiscalización. 4. Instalar un modelo estratégico de gestión de personas basado en competencias, alineado con los recursos, valores, directrices y capacidades del SNA en el marco general del servicio público de Chile y el trato digno de las personas. 5. Implementar y consolidar un modelo de gestión enfocado al logro de los objetivos; en base a procesos integrados, transparentes y expeditos
que
permita
al
Servicio
prever
y
responder
proactivamente a los cambios del entorno.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
IV.2.4. Mapa estratégico y fijación de perspectivas Fijada la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la Aduana, la misma debe definir un mapa estratégico que le sirva para el cumplimiento de aquéllas, y en el que –como exponíamos en puntos anteriores de la exposición- se mire con perspectiva (de las más altas a las menos) hacia el resultado, los distintos clientes de la aduana, el proceso interno de realización, y la perspectiva que denominamos de aprendizaje. Los distintos potenciales clientes de una organización pública como la Aduana hacen que deba darse una quíntuple perspectiva en función de los destinatarios de esta función pública, a saber: a. El Fisco. Éste espera de la Aduana la recaudación fiscal, por concepto de Tributos Aduaneros fundamentalmente, pero también
el
valor de los decomisos, mercancías abandonadas o rezagadas, la restitución de beneficios obtenidos indebidamente, el reintegro de tributos por derechos dejados de percibir
o la generación de
información de Comercio Exterior. b. Los Importadores y Exportadores a los que deben asegurársele los siguientes servicios: q
servicios de carga despachada
q
Reconocimiento
de
beneficios
y
franquicias
otorgadas
a
importadores y exportadores. q
Cumplimiento de Acuerdos Comerciales.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
q
Módulo 1
Debido proceso asegurando la equidad y exactitud de los procesos de los Tribunales Aduaneros.
q
Información de normas aduaneras aplicables a importadores y exportadores.
q
Información de franquicias o regímenes especiales.
q
Asegurar la competencia leal.
c. Los viajeros a los que la Aduana debe asegurar un servicio adecuado para que puedan ingresar o despachar sus mercancías, facilitándoles la información solicitada. d. La comunidad nacional que, junto con la recaudación atribuida al Fisco, confía en la protección por decomiso de sustancias controladas, que la Aduana vele por el cumplimiento de protección a especies en peligro de extinción (CITES), por el cumplimiento de los diferentes Acuerdos internacionales. e. Los productores nacionales y el sector del comercio confían, por su parte en que la Aduana de Chile de cumplimiento a los Acuerdos comerciales, genere información de Comercio Exterior que les ayude en su toma de decisiones, y les asegure una competencia leal.
Incorporación del enfoque de género en la gestión de la Aduana de Chile: Política de lenguaje no discriminatorio. Descargar y revisar el documento contenido en el siguiente enlace: http://www.aduana.cl/prontus_aduana/site/artic/20070719/pags/20070 719115706.html
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
IV.3. Misión y Visión de otras Aduanas Latinoamericanas. En este penúltimo capítulo del módulo 1 sobre la Misión y Visión de las Administraciones Aduaneras procuramos exponer en qué términos otras Aduanas
latinas
han
publicitado
y
hecho
visible
sus
objetivos
estratégicos. IV.3.1. Costa Rica De las Aduanas centroamericanas, es la de la República de Costa Rica, a través de su Servicio Nacional de Aduanas una de las que mejor escenifica y permite la visualización de su misión, de su visión, de sus valores y de los objetivos estratégicos perseguidos, a través del espacio web www.hacienda.go.cr. A tales efectos comienza describiendo su misión y su visión, en términos similares a la Aduana tipo que hemos señalado anteriormente (Chile), pero marcándose una visión con un horizonte temporal concreto: Misión Facilitar el flujo lícito de personas y mercancías, mediante un control eficiente para favorecer los intereses de la sociedad y contribuir al desarrollo socioeconómico del país. Visión Ser
una
aduana
que
controlando
eficientemente
el
comercio
internacional, contribuye al desarrollo nacional. En el marco de la formulación del Plan Estratégico Institucional del Ministerio de Hacienda de Costa Rica, paralelamente, objetivo de
se propuso el
revisar, analizar y validar o replantear los Objetivos
y
Acciones Estratégicas, contenidos en el nuevo Plan Estratégico 2015-
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
2018. Se pretende que este Plan, oriente el rumbo de las acciones a emprender, para el logro de la misión institucional y alcanzar la visión de largo plazo. El nuevo escenario en el Comercio Internacional que se le plantea a Costa Rica exige un modelo de liderazgo y participación, que haga posible visualizar lo inmediato, pero sobre todo una visión de futuro, que contribuya al crecimiento económico, al bienestar de la sociedad, reduciendo la pobreza y disminuyendo la desigualdad. El
Servicio
Nacional
de
Aduanas,
desea
posicionarse
como
una
organización moderna, que brinda servicios de alta calidad, con un modelo de gestión de riesgo y administración aduanera, alineado e integrado a las tecnologías de información y comunicación, que busca maximizar la recaudación y el control, coadyuvando al desarrollo económico y social del país. MISIÓN:
gerenciar
las
operaciones
de
comercio
internacional,
promoviendo la facilitación, el cumplimiento voluntario de la normativa, con uso intenso de la tecnología de información y comunicación, mediante gestión de riesgo, en beneficio de la sociedad costarricense. VISIÓN: ser una organización eficiente y eficaz, con alto desarrollo del potencial humano, apoyada en la tecnología y en procesos aduaneros que faciliten el comercio internacional, el control de las operaciones aduaneras; promoviendo el crecimiento y desarrollo económico y social del país en el marco de un modelo de gestión gerencial moderno. VALORES:
78
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Honestidad: realizar las acciones laborales o personales en forma correcta y con apego a nuestros principios éticos y en concordancia con las buenas costumbres. Compromiso: actitud positiva e identificación hacia las tareas y responsabilidades que nos asignan o asumimos, como medio de lograr los objetivos personales y de la organización. Responsabilidad: capacidad para responder por nuestros actos y de asumir las consecuencias de nuestras decisiones, promoviendo acciones concretas que conlleven al cumplimiento. Respeto: aceptación de la individualidad y ejercer el derecho de expresarse y actuar con libertad sin menoscabo de los derechos y responsabilidad de los demás. Integridad: actitud coherente entre lo que digo y lo que hago, tanto en la interacción en el mundo del trabajo, como en la sociedad. Trabajo en Equipo: actitud de compartir el conocimiento, en la búsqueda de la eficiencia y eficacia, aprovechando el potencial del grupo, promoviendo las buenas relaciones interpersonales OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: El Servicio Nacional de Aduanas se traza tres objetivos estratégicos, a saber: q
Facilitar el ingreso y salida de mercancías, vehículos y personas
del
territorio
nacional
que
se
realizan
producto
del
comercio
internacional.
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Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
Ejercer el control aduanero oportuno y eficaz, y la justa
q
recaudación. q
Fortalecer
las
capacidades
de
detección
en
operaciones
de
comercio exterior que atentan contra la seguridad y protección del país. Adicionalmente define cada objetivo, y establece la estrategia para llevarlo a cabo y las áreas de acción: Objetivo 1. Facilitar el ingreso y salida de mercancías, vehículos y personas del territorio nacional que se realizan producto del comercio internacional. Este objetivo busca no sólo la continuidad necesaria del Sistema TIC@ (pilar fundamental en el mejoramiento de los servicios y el impacto positivo en el usuario externo, así como en el desempeño global del Programa de Gestión Aduanera, en la recaudación de impuestos y en la simplificación
de
trámites),
y
su
extensión
a
los
procesos
de
exportación, perfeccionamiento activo y zona franca. El mejoramiento continuo de los procesos aduaneros, es un reto clave que no se detiene, en una organización dinámica, que requiere la actualización y la revisión constante, en procura de la eficiencia y la eficacia, en el marco de un nuevo escenario y de las exigencias del comercio internacional. ESTRATEGIAS 1.1 Mejora sustantiva de los procesos aduaneros. 1.2 Establecer canales de enlace permanente con usuarios. 1.3 Promover la mejora del sistema de ventanilla única. AREAS DE ACCIÓN
80
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
1.1.1 Cumplir con los compromisos adquiridos en el marco de la unión aduanera y de los acuerdos ratificados por el país. 1.1.2 Fortalecer la calidad y control sobre los procesos y procedimientos aduaneros con apoyo del sistema informático TIC@. 1.1.3 Mejorar la infraestructura y la capacidad informática. 1.1.4
Contar
con
normativa
para
la
modernización
del
servicio
aduanero. 1.2.1
Iniciativas
de
fortalecimiento
de
comunicación,
procesos,
estructura y percepción de la gestión. 1.3.1 Apoyo en la implementación del Sistema Integrado de Ventanilla Única (SIVUCE).
Objetivo 2. Ejercer el control aduanero oportuno y eficaz, y la justa recaudación
ESTRATEGIAS 2.1 Establecimiento de una gestión integral de riesgos. 2.2 Presencia aduanera. 2.3 Sistema integrado de la gestión aduanera. AREAS DE ACCIÓN
81
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
2.1.1 Proponer y compartir con otras Direcciones del MH, aplicaciones informáticas
que
faciliten
el
análisis
de
la
información
para
la
identificación de sujetos de riesgo. 2.1.2
Proponer
mejoras
al
sistema
informático
que
reflejen
las
actuaciones fiscalizadoras 2.1.3 Mejorar la recaudación y la detección eficiente y eficaz de los diferentes tipos de infracciones (fraude y evasión fiscal). 2.2.1 Fortalecer el control en los puertos de ingreso 2.2.2 Controles complementarios 2.2.3 Fortalecer la dotación y gestión del recurso humano. 2.3.1 Fortalecer la gestión de la planificación estratégica. 2.3.2 Contar con una estructura organizativa ajustada a los objetivos estratégicos. Objetivo
3.
Fortalecer
operaciones
de
las
comercio
capacidades
exterior
que
de
detección
atentan
contra
en la
seguridad y protección del país. La Administración Aduanera moderna, se orienta a la búsqueda de procesos de regularización y promoción del cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias y aduaneras de los ciudadanos. ESTRATEGIAS 3.1 Fortalecer el Programa del Operador Económico Autorizado. 3.2
Modelo
de
control
integrado
con
autoridades
nacionales
e
internacionales.
82
Planificación Estratégica y Gestión de Aduanas Ecuador 2ª. Edición
Módulo 1
AREAS DE ACCIÓN 3.1.1 Desarrollar, implementar y fortalecer el programa PROFAC. 3.2.1 Fortalecer las medidas de control sobre seguridad y protección nacional. 3.2.2 Promover y desarrollar un Programa de Gestión Coordinada de Fronteras, con la participación de las instituciones presentes en los puestos fronterizos. 3.2.3 Mejorar la infraestructura. IV.3.2. Guatemala De
acuerdo
con
Superintendencia
la de
información la
disponible
Administración
(http://portal.sat.gob.gt/sitio/),
la
en
Tributaria
Aduana
la de
web
de
la
Guatemala
guatemalteca
tiene
acreditada como MISIÓN “recaudar con efectividad para el Estado, promoviendo la competitividad y el desarrollo”. Comprendiendo que “Recaudamos con efectividad para el Estado”, se refiere a cumplir como mínimo con las metas de recaudación contenidas en el convenio anual de cumplimiento de metas que es suscrito entre el Organismo Ejecutivo y la SAT, dotando al Estado de los recursos que necesita para cumplir con sus obligaciones constitucionales; y que “promoviendo la competitividad y el desarrollo”, implica continuar con la simplificación de los procesos de trabajo, facilitando a los contribuyentes y responsables el cumplimiento de sus obligaciones tributarias y las consultas, proporcionando medios presenciales y no presenciales de presentación de declaraciones, pago de impuestos y de consulta aprovechando el uso de la tecnología, la innovación de servicios, el fomento de la cultura tributaria, y la comunicación y divulgación de los
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procedimientos, normativas y requisitos. Su VISIÓN es la de “Ser reconocida como la mejor administración tributaria de la Región Centroamericana y del Caribe”. Sus VALORES, recogidos en el Plan Estratégico Institucional 20132015, coinciden parcialmente por los descritos por Costa Rica: Responsabilidad: todas las funciones y tareas asignadas a los funcionarios y empleados de la Superintendencia de Administración Tributaria, se cumplen efectiva y oportunamente con disciplina y espíritu de equipo. Transparencia: todas las actitudes y acciones de los funcionarios y empleados
de
la
Superintendencia
de
Administración
Tributaria
responden a las normas de conducta moral y social regida por la ética; por lo que la transparencia se refleja en el desempeño de las funciones asignadas. Productividad: todas las actitudes y acciones de los funcionarios y empleados de la Superintendencia de Administración Tributaria buscan aprovechar óptimamente los recursos, para asegurar el uso adecuado de los insumos de trabajo en la obtención de los resultados esperados. Respeto: todas las funciones y tareas asignadas a los funcionarios y empleados de la Superintendencia de Administración Tributaria se realizan con rectitud, conducta intachable y coherencia en lo que se piensa, se dice y se hace. Actitud de servicio: todas las funciones y tareas asignadas a los funcionarios y empleados de la Superintendencia de Administración Tributaria,
buscan
aplicar
oportunamente
los
conocimientos
con
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capacidad y empeño en su realización hasta conseguir los resultados esperados, con pasión por la excelencia., aunque sí su objeto y funciones legales. IV.3.3. Honduras La Dirección Ejecutiva de Ingresos publicita su información en su dirección web http://www.dei.gob.hn. Ya en el espacio principal deja constancia de un valor fundamental, la honestidad (“ser honesto es un negocio”, dice) –mensaje que puede ser interpretado en una doble dirección: hacia dentro (el personal de la Dirección General) y hacia el contribuyente. También, de forma subliminal, resalta su misión fundamental: la recaudación fiscal es necesaria para el mantenimiento de hospitales, escuelas o policías, lo que gráficamente representa con imágenes de profesionales que podrían dedicarse a esas profesiones. Y deja claro que “el pago de los impuestos no es una opción, es una obligación”. MISIÓN Recaudar eficientemente los tributos, fomentando la cultura tributaria, el cumplimiento voluntario, combatiendo las faltas y delitos tributarios, bajo los principios de legalidad, equidad y transparencia. VISIÓN Conforme al Plan Estratégico 2014-2017 , la visión es consolidarnos en una Administración Tributaria íntegra, técnica, tecnológica y apolítica,
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que logre el cumplimiento voluntario de los contribuyentes, con la finalidad de proporcionar los recursos necesarios para cumplir con el fin social del Estado. VALORES Desde su inicio, la DEI ha desarrollado un conjunto de valores institucionales derivados de su práctica diaria, estos valores deben conducir el camino de todos los empleados para alcanzar la Visión y Misión propuesta. Los valores institucionales de la DEI son: Respeto: capacidad de interrelacionarse con compañeros y público, respondiendo a las necesidades de nuestros contribuyentes de forma rápida y eficiente. Integridad y honestidad: nuestros empleados están capacitados y facultados para tomar decisiones en base a la moral y la ética en sus respectivas áreas de trabajo. Responsabilidad:
entendemos
y
reconocemos
las
consecuencias
derivadas de nuestras acciones cotidianas. Confianza: hacemos uso eficiente de los recursos disponibles para lograr nuestros objetivos. Alude a la capacidad de garante de un sistema sólido al servicio de los ciudadanos. IV.3.4. Nicaragua La Dirección General de Servicios Aduaneros nos da información sobre la visión y la visión de la Aduana nicaragüense en la dirección: http://www.dga.gob.ni/ De acuerdo con la misma la MISIÓN de la Aduana de Nicaragua es, en términos similares, a las de otras aduanas del entorno geográfico:
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“Agilizar y facilitar el comercio exterior, cumpliendo y haciendo cumplir las leyes aduaneras y conexas, recaudando los tributos con eficacia, transparencia,
oportuna
y
eficiente
gestión
administrativa,
contribuyendo al desarrollo del país.” Siendo su VISIÓN de futuro la siguiente: “Ser moderna y eficiente, con alto grado excelencia y calidad técnica, apego a las leyes, mejorando continuamente los procesos y agilizando el servicio aduanero que demanda el comercio exterior, con profesionalismo, vocación de servicio, ética, lealtad y equidad”. Establece en un apartado contiguo los VALORES, como principios básicos de la conducta corporativa de todo el personal de la Dirección General de Servicios Aduaneros: q
Ética
q
Transparencia
q
Apego a la ley
q
Lealtad
q
Servicio excelente
q
Responsabilidad
q
Equidad
q
Profesionalismo
q
Trabajo en equipo
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IV.3.5. El Salvador En el caso de la República de El Salvador, es en la página web del Ministerio de Hacienda en el que se encuadra la Dirección General de Aduanas en el que se reseñan su misión, visión y valores.
MISIÓN Dirigir y administrar las finanzas públicas de manera eficiente, honesta y transparente, mediante una gestión responsable, la aplicación imparcial de la legislación y la búsqueda de la sostenibilidad fiscal; incrementando progresivamente el rendimiento de los ingresos, la calidad del gasto y la inversión pública. VISIÓN Ser una institución moderna que permanentemente busca la excelencia y buen servicio a sus clientes, que se gestiona por resultados y practica la ética, la probidad y la transparencia. VALORES INSTITUCIONALES Servicio al Cliente: nos preocupamos por satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros usuarios y contribuyentes, con cortesía, oportunidad, profesionalismo y eficiencia. Trabajo en equipo: fomentamos la integración, el trabajo colaborativo, la comunicación y la solidaridad, en aras de alcanzar los objetivos institucionales. Honestidad: nos conducimos con ética, respeto, responsabilidad y lealtad a la institución, a nuestros compañeros de trabajo, usuarios y
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contribuyentes. Transparencia: actuamos de manera que se pueda conocer si nuestra gestión es apegada a la Ley y procedimientos; y se desarrolla con eficiencia, eficacia y responsabilidad. Innovación:
aplicamos
la
mejora
continua,
la
creatividad
y
fomentamos factores de éxito, en cada una de las actividades que realizamos. Todo ello en http://www.mh.gob.sv. IV.4. La misión, vision y valores de la Aduana de Ecuador El Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador (SENAE) es protagonista en el objetivo nacional de una nación competitiva, dado que –de un lado- gracias al cumplimiento de su misión se generan, de una parte, los ingresos fiscales claves para el desarrollo del país y se contribuye a cimentar el importante pilar de la Equidad; y de otra parte, se da soporte a las operaciones de comercio internacional mediante el servicio y el control. Conforme al Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador tiene por objeto facilitar el comercio exterior y ejercer el control de la entrada y salida de mercancías, unidades de carga y medios de transporte por las fronteras y zonas aduaneras de la República, así como de quienes efectúen actividades
directa
o
indirectamente
relacionadas
con
el
tráfico
internacional de mercancías, conforme los sistemas propios previstos en el Código Tributarios, así como resolver los reclamos, recursos, peticiones y consultas, siendo su misión la de impulsar el Buen Vivir de la Sociedad Ecuatoriana, a través del control eficiente del comercio
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exterior,
que
prmueva
económicos;teniendo
la
como
Módulo 1
competencia base
el
justa
Recurso
en
los
Humano
sectores
honesto
y
productive, una tecnología adecuada y un enfoque a la mejora permanente de nuestros servicios. La visión de la SENAE es ser un referente tecnológico en controles y servicios aduaneros con todos sus prcedimientos automatizados e integrados, sustentados en un recurso humano altamente productive, con una gestión orientada a los usuarios y a un comercio ágil y seguro. Sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, sobre la base de la misión y vision comentados, son los siguientes: 1. Incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos de comercio exterior con el enfoque de ingreso y salida de mercancías, medios de transprte y personas. 2. Incrementar el cumplimiento de las formalidades aduaneras por parte de los operadores del comercio exterior. 3. Incrementar la eficiencia patrimonial 4. Incrementar el desarrollo del talent humano. 5. Incrementar la eficiencia en el uso del presupuesto.
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Síntesis de la Unidad IV Como se ha desarrollado en esta Unidad IV todos los países coinciden en la importancia de definir los conceptos desarrollados en este módulo y de forma casi integra en la definición de la misión de la Administración Tributaria y/o Aduanera, con la única diferencia de que la misma se refiera, precisamente, al Ministerio de Hacienda, a una Dirección de Ingresos Públicos, o de forma más específica a una Dirección General de Aduanas. A la hora de definir la visión de la organización existe una coincidencia general de querer convertirse en una administración moderna, eficaz, transparente y que contribuya al desarrollo.
MISIÓN
VISIÓN
Facilitar el flujo lícito de personas y mercancías, mediante un control eficiente Ser COSTA RICA
una
para favorecer los intereses de la sociedad eficientemente
aduana el
que
controlando
comercio
internacional,
y contribuir al desarrollo socioeconómico contribuye al desarrollo nacional del país.
Recaudar con efectividad para el Estado, Ser reconocida como la mejor administración GUATEMALA
promoviendo desarrollo”.
la
competitividad
y
el tributaria de la Región Centroamericana y del Caribe
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Recaudar
eficientemente
fomentando HONDURAS
la
cultura
los
tributos, Consolidarnos en una Administración Tributaria
tributaria,
el íntegra, técnica, tecnológica y apolítica, que
cumplimiento voluntario, combatiendo las logre faltas
y
principios
delitos de
tributarios, legalidad,
bajo
equidad
tributos
conexas,
con
oportuna
voluntario
de
los
social del Estado.
cumpliendo y haciendo cumplir las leyes y
cumplimiento
y los recursos necesarios para cumplir con el fin
Agilizar y facilitar el comercio exterior, aduaneras
el
los contribuyentes, con la finalidad de proporcionar
transparencia.
NICARAGUA
Módulo 1
recaudando
eficacia, y
los
transparencia,
eficiente
gestión
administrativa, contribuyendo al desarrollo del país
Ser
moderna
y
eficiente,
con
alto
grado
excelencia y calidad técnica, apego a las leyes, mejorando
continuamente
los
procesos
y
agilizando el servicio aduanero que demanda el comercio
exterior,
con
profesionalismo,
vocación de servicio, ética, lealtad y equidad
Dirigir y administrar las finanzas públicas de
manera
transparente,
eficiente, mediante
honesta una
y
gestión Ser
una
institución
moderna
que
responsable, la aplicación imparcial de la permanentemente busca la excelencia y buen EL SALVADOR legislación
y
la
sostenibilidad
búsqueda
fiscal;
de
la servicio a sus clientes, que se gestiona por
incrementando resultados y practica la ética, la probidad y la
progresivamente el rendimiento de los transparencia ingresos,
la
calidad
del
gasto
y
la
inversión pública.
Entre los valores, los de responsabilidad, integridad, trabajo en equipo y transparencia
son
los
que
más
se
repiten
en
los
países
centroamericanos analizados. Algunas Administraciones se centran en valores más específicos y concretos, frente a otros más difusos. Unas concretan en sólo cuatro sus valores, y otros los expanden hasta los ocho.
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COSTA RICA
Módulo 1
GUATEMALA HONDURAS
HONESTIDAD
X
COMPROMISO
X
RESPONSABILIDAD
X
X
X
RESPETO
X
X
X
INTEGRIDAD
X
TRABAJO EN EQUIPO
X
NICARAGUA
EL SALVADOR
X X (LEALTAD)
X
X
X (ETICA) X
X
X PRODUCTIVAD X
(EFICIENCIA)
PROFESIONALIDAD
X X
SERVICIO X
(CONFIANZA)
APEGO A LA LEY
X X
EQUIDAD INNOVACIÓN
X
TRANSPARENCIA
X
X
X
Pero todos ellos, sin falta, tienen una intención clara de establecer y destacar
la
importancia,
en
sus
respectivos
ámbitos,
de
una
planificación estratégica adecuada. De modo análogo este curso, y todos y cada uno de los módulos, quieren transmitir la importancia de los conceptos tratados para las Aduanas del siglo XXI. En esta misma línea se sitúa la Aduana de Ecuador.
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Módulo 1
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Módulo 1
Bibliografía q
Kotler, P., & Armstrong, G. (2003). Fundamentos de marketing. Pearson Educación.
q
Robert Kaplan y David Norton (1992). Mapa Estratégico. Ed. Harvard Business.
q
Programa Columbus (2010). Implementación de la Fase II. Organización Mundial de Aduanas.
q
Ortiz, S. (2003). Visión y gestión empresarial. 1st ed. Madrid: Thomson.
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