Market Report 21 - abril 2018 by CEFAMOL

Ano 6 ı Número 21 ı Trimestral ı Abril 2018

Seminário Apresenta Projeto Inovador de Parceria para 0 Mercado Mexicano Estratégia e Qualidade na Indústria de Moldes Oportunidades a Leste: Bulgária e Roménia nas Cadeias de Valor Industriais

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MARKET REPORT

N OTÍCIAS EXPORTAÇÕES DA INDÚSTRIA DE MOLDES BATEM NOVO RECORDE EM 2017 O ano de 2017 foi um ano de referência para a Indústria Portuguesa de Moldes. As exportações do sector voltaram a atingir um valor recorde, ascendendo a mais de 675 milhões de euros, tornando-se o melhor ano de sempre, em termos de produção e exportação, pela sexta vez consecutiva, de acordo com os dados recolhidos pela CEFAMOL. Em relação ao ano de 2016, no qual o valor das exportações ultrapassou, pela primeira vez, a fasquia dos 600 milhões de euros (atingindo os 626 milhões), o ano de 2017 representou um aumento de cerca de 8%, sendo o valor total de produção estimado em cerca de 794 milhões de euros. Quando comparados com o inicio da década, mais concretamente o ano de 2010, os valores das exportações representam mais do dobro verificado nessa altura, o que é representativo de que Portugal, ao longo dos anos, tem demonstrado uma elevada capacidade de adaptação às necessidades dos seus clientes e à evolução, quer dos mercados, quer das tecnologias. Um outro indicador a destacar, este ainda com referência

a 2016 foi a criação de emprego liquido no sector. Desde o início da década, ou seja, em seis anos, a indústria de moldes recrutou para as suas empresas cerca de três mil novos quadros. Atualmente, a indústria de moldes emprega aproximadamente 10.460 trabalhadores, tem 515 empresas, maioritariamente de pequena e média dimensão (PME), dedicadas à conceção, desenvolvimento e fabrico de moldes, com uma distribuição geográfica centrada nas regiões da Marinha Grande e Oliveira de Azeméis.

Exportações para 93 Mercados Devido ao seu carácter de inovação e de alta intensidade tecnológica, Portugal encontra-se entre os principais fabricantes de moldes a nível mundial: é o oitavo produtor do mundo e o terceiro a nível da Europa, no que a moldes para a injeção de plástico diz respeito, exportando mais de 80% da produção total. Em 2017, os principais mercados dos moldes portugueses foram Espanha (22%), Alemanha (21%), França (12%), República Checa (6%) e Polónia (5%). Este grupo foi seguido pelos Estados Unidos, México e Reino Unido. O “top ten” dos ‘mercados destino’ fica completo com a Eslováquia e Hungria. Tais resultados, demonstram a eficácia da estratégia de promoção da indústria, coordenada pela CEFAMOL, e que tem incidido as suas atividades, para além dos mercados tradicionais e que ocupam as primeiras posições do pódio, nas regiões da Europa Central e de Leste, bem como na América do Norte.

No que diz respeito à tipologia de clientes, a indústria automóvel tem vindo a consolidar o seu crescimento e importância no desenvolvimento do sector, assumindo uma representatividade de 82% em 2016. Nas posições seguintes, destaca-se a embalagem, que tem crescido de uma forma sustentada, representando, neste momento, 8% da produção nacional de moldes. No entanto, o sector está presente em outras áreas industriais de grande importância para o desenvolvimento de novos produtos na economia mundial, assim como vem mantendo a procura por novas áreas e nichos, tais como a eletrónica, a indústria aeronáutica ou os dispositivos médicos.

Mas estes não foram os únicos destinos: os produtores nacionais de moldes exportaram a sua produção para 93 mercados (países) distintos, o que demonstra a dimensão internacional e global desta indústria. Em termos de importância das regiões económicas, mantém-se a preponderância do mercado europeu, principalmente comunitário, representando nos 10 últimos anos, em média, 80% do total de exportações. Em 2017, tal atingiu um valor de 82%. Destaque ainda, no ano que passou, para o crescimento de exportações para a América do Norte que, no entender da CEFAMOL, se deve, por um lado, ao aumento de confiança e investimento na indústria dos EUA e México, e, por outro, à aposta da indústria na promoção junto aos clientes destes mercados. Ao longo dos últimos anos, a análise da evolução da balança comercial demonstra a forte vocação exportadora do sector. O saldo positivo da balança comercial registou uma tendência de crescimento nos últimos anos, tendo passado de 248 milhões de euros em 2010, para 445 milhões de euros em 2017.

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PROTOCOLO ESTREITA RELAÇÃO ENTRE CEFAMOL E ASSOCIAÇÃO AUTOMÓVEL DE MARROCOS A CEFAMOL assinou um protocolo de colaboração com a AMICA (Associação Marroquina dos Fornecedores da Indústria Automóvel), que prevê estreitar as relações já existentes entre ambas as associações. O documento identifica várias áreas de intervenção que pretendem promover e dinamizar as relações económicas e de parceria entre empresas dos dois países. Desde já se salienta a participação da CEFAMOL e seus associados no Salão de Subcontratação Automóvel de Tanger, prevista para abril de 2018.

A assinatura deste protocolo teve lugar durante a realização de uma missão empresarial que a CEFAMOL promoveu em Marrocos, nos passados dias 5 e 6 de dezembro, e que coincidiu com a 13ª Cimeira Luso Marroquina, presidida pelos Primeiros Ministros de ambos os países, e que contou ainda com a presença, na representação portuguesa, de dois Ministros (da Economia e do Mar) e dos Secretários de Estado dos Negócios Estrangeiros e Cooperação, da Modernização Administrativa e da Energia. A missão da CEFAMOL integrou-se no âmbito do Projeto de Promoção Internacional “Engineering & Tooling from Portugal” e foi realizada em parceria com a AICEP e a Associação de Fornecedores da Indústria Automóvel (AFIA). Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, conta que a deslocação permitiu “perceber que existem muitas oportunidades para a indústria de moldes nacional nomeadamente junto da indústria automóvel”. O responsável sublinha que “há uma interessante aproximação entre os dois países, a nível económico”. E isso é confirmado pelos dados do Governo Português, segundo os quais, em matéria de relações económicas, mais de 1.300 empresas nacionais estão a exportar para o mercado marroquino, país que registou no ano passado um crescimento económico na ordem dos 4%.

CEFAMOL visitou a zona franca de Kenitra, futura localização dessa unidade. Integrada no programa da cimeira entre os dois países, teve lugar um fórum empresarial luso-marroquino, que permitiu às empresas portuguesas reforçar o seu conhecimento sobre o desenvolvimento do mercado e estabelecer um conjunto de contactos e interligações com alguns players da economia local.

Manuel Oliveira conta ainda que um dos aspetos interessantes para a indústria de moldes nacional foi a constatação de que “a indústria automóvel em Marrocos encontra-se em pleno desenvolvimento, com a instalação de empresas construtoras”. São disso exemplo os casos da Renault, já ali instalada, e da PSA (Grupo Peugeot Citroen) que prepara a instalação no país. A missão empresarial da

No âmbito desta missão, houve ainda a oportunidade para a realização de visitas a empresas de injeção de plásticos, estabelecidas na região de Casablanca. Para além de representantes das duas Associações (CEFAMOL e AFIA) a missão integrou nove empresas: Batista Moldes, Epedal, Inapal Metal, Itecmo, Kirchhoff Automotive, Moldene, Moldoeste, O2A e TJ Moldes.

MISSÃO DA CEFAMOL À HUNGRIA REVELA OPORTUNIDADES PARA EMPRESAS PORTUGUESAS “A Hungria tem potencialidades, mas as oportunidades desse mercado têm de ser trabalhadas pelas empresas”. Esta foi, no entender de Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, uma das principais conclusões da missão realizada pela associação, em conjunto com as empresas Moldes RP, Moldit e Prifer, à Hungria, sublinhando que o resultado final da deslocação se saldou pela positiva.

das mais modernas linhas de montagem da marca.

A missão, que decorreu de 5 a 8 de fevereiro, possibilitou à representação portuguesa conhecer o mercado, contactar com empresas locais, apresentar as capacidades e competências da indústria portuguesa e identificar oportunidades de negócio. Nesse sentido, foram visitados vários fornecedores locais das indústrias automóvel e de embalagem. Um dos destaques foi a visita à fábrica da Mercedes-Benz, instalada em Kecskemét, que tem uma

A missão permitiu, ainda, estabelecer contactos com dois clusters daquele país, o NOHAC e o AIPA, que permitirão, entre outras ações, “lançar as bases para trazer empresas húngaras a visitar Portugal num futuro próximo”, afirmou ainda o secretário-geral da CEFAMOL.

“Nesta deslocação foi também possível constatar que existe um conjunto grande de produtores de primeira linha que trabalham para toda a região da Europa Central como a República Checa, a Polónia ou mesmo a Alemanha”, contou Manuel Oliveira.

A deslocação portuguesa, que contou com o apoio da delegação da AICEP em Budapeste, chamou a atenção da imprensa da Hungria, tendo sido realizadas reportagens com a CEFAMOL, em vários órgãos de comunicação entre os quais, um canal de televisão de Kecskemét. De acordo com Manuel Oliveira, a indústria húngara tem “uma boa imagem da indústria portuguesa de moldes, devido ao seu carácter inovador e pela competência do seu trabalho”. A delegação portuguesa percorreu as regiões de BácsKiskun, Borsod-Abaúj-Zemplén e Pest.

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Seminário Apresenta Projeto Inovador de Parceria para o Mercado Mexicano

CEFAMOL

“México: Oportunidades de Mercado e Internacionalização” foi o tema de um seminário organizado pela CEFAMOL, que teve lugar no dia 23 de novembro, nas instalações da incubadora OPEN, na Marinha Grande, tendo como objetivo dar a conhecer às empresas do sector as potencialidades deste mercado que tem crescido, nos últimos anos, como destino das exportações da indústria. Durante o evento foi apresentada a parte prática do “Guia para a Internacionalização em Cooperação”, lançado em outubro passado: um estudo, dinamizado pela CEFAMOL que aponta as vantagens de uma participação colaborativa no acesso a mercados internacionais. A ideia-chave deste estudo é a cooperação: internacionalizar, mas não sozinho. O documento defende, entre outras recomendações, a criação de alianças estratégicas entre as empresas como “um instrumento metodológico” para abordar clientes e mercados. Na sequência do estudo resultou um trabalho prático. A forma como o mesmo foi desenvolvido em colaboração com as empresas participantes está, agora, plasmada numa publicação de mais de cem páginas, com o título “Case Study: México - Criação de Uma Unidade de Apoio”, que foi apresentada no decorrer do seminário. O documento descreve todo o trabalho prático realizado, desde a forma como, no terreno, se foi delineando a estratégia e os passos que foram sendo dados, com a envolvência dos participantes. Nas conclusões deste case study - que tem ainda a ca-

racterização de várias zonas do México visitadas e estudadas para a possível localização de uma nova unidade produtiva, aponta o grau de desenvolvimento do país, potencialidades e constrangimentos e também grande parte da legislação em vigor -, pode ler-se que a principal conquista deste projeto de parceria foi “a capacidade dos empresários de subordinarem os seus interesses individuais de curto prazo a um objetivo estratégico maior sustentado e de longo prazo”. De referir que o desenvolvimento deste projeto permitiu a associação de um grupo de cinco empresas, criando uma parceria inovadora para o mercado do México, que, no limite, poderá originar a constituição de uma unidade de produção de moldes. “Estudámos o mercado, acompanhámos os empresários e realizámos ações para perceber áreas de investimento”, explicou Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, frisando que este trabalho foi feito com o apoio da Proméxico (agência estatal mexicana) e a Embaixada do México em Portugal. Os dois documentos, quer a parte teórica, quer a prática da “Internacionalização em Cooperação”, pretendem “sensibilizar e capacitar as empresas para diferentes modelos de cooperação e interação no mercado, que dinamizem a sua internacionalização”, explicou ainda Manuel Oliveira, considerando que esta pode ser “uma excelente oportunidade para as empresas ganharem dimensão e gerarem massa critica que permita minimizar riscos e aplicação de recursos, conseguindo assim tornarem-se mais fortes e competitivas e seguir alguns dos seus principais clientes a nível global”. O México foi, para já, o destino escolhido mas este tipo de parceria “pode ser replicado para outros mercados”, frisou o responsável. Sobre o México, o secretário-geral da CEFAMOL destacou ainda que se trata de “um mercado que tem sido, nos últimos anos, um dos maiores importadores mundiais de moldes”, tendo, por isso, “carência de novos negócios”.

Parcerias para ganhar dimensão Coube a Luís Pinto, da empresa VITIS Management Consulting fazer a apresentação deste case study sobre o México. Começando por constatar que as empresas na-

cionais de moldes são, de uma maneira geral, pequenas e que, por isso, “sentem dificuldade em alocar recursos para outros mercados”, concluiu que “internacionalizar torna-se difícil quando o tentam fazer sozinhas”. Contudo, lembrou, “hoje é preciso que as empresas se internacionalizem porque os clientes assim o exigem e as empresas têm de estar presentes nos mercados externos”. Uma das soluções, defendeu, é estabelecer parcerias, como a que conseguiram as participantes nesta iniciativa. E enalteceu as características da indústria de moldes onde uma parceria deste tipo e as suas vantagens conseguem ser percebidas. “As empresas têm prática em projetos comuns e existe capacidade dos empresários em entenderem-se em muitas questões, mesmo sendo ‘concorrentes’”, sublinhou. A nível do modelo de parceria, foi necessário criar uma aliança entre as empresas, analisando, acautelando e definindo vários fatores (como recompensas, partilhas, adaptação, risco, entre outras). Uma vez definido o modelo, foi decidido avançar para a construção de uma unidade de assistência técnica mas com capacidade produtiva, com integração de um possível parceiro local, apontando como meta um crescimento gradual e aplicando o negócio para a produção de moldes tecnicamente mais exigentes.

Também Andrés Espinosa, da agência mexicana ‘ProMexico’, e Laura Garzón da Embaixada do México em Portugal, enalteceram as características do país, convidando os empresários do sector a investir no mesmo. “O país sofreu uma grande alteração nos últimos 30 anos. E hoje, com os acordos de comércio que desenvolveu em várias partes do mundo, entre os quais com a União Europeia, tem condições interessantes de negócios”, afirmou Andrés Espinosa, lembrando que o México é “o quarto maior produtor do mundo de automóveis ligeiros” e que “começa a desenvolver os sectores da eletrónica e aeronáutica e procura diversificar”. Já Laura Garzón considerou que “a indústria de moldes é muito importante para apoiar a capacidade produtiva do México”, enaltecendo as parcerias e o trabalho que tem sido feito em conjunto com a CEFAMOL e outras instituições portuguesas. Presente no final do seminário esteve também Miguel Gomes Costa, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Mexicana que contou que, dos projetos que o organismo tem para o próximo ano, faz parte uma visita a Portugal de empresários mexicanos, que decorrerá no mês de março e que contempla visitas a empresas de vários sectores. O objetivo, disse, “é que se consigam estabelecer algumas parcerias”.

Há vantagens para o sector de moldes em investir no México Andrés Espinosa destaca como vantagens, para os empresários portugueses interessados em investir, que o país “proporciona alguns incentivos e vantagens de mercado”. “Existe uma demanda muito grande de muitas áreas em que o país não é autossuficiente. Por exemplo, o México é um grande importador de moldes e uma das grandes necessidades está aí, nesse sector”, explicou, em entrevista à revista “O Molde”.

Potencialidades do mercado Apesar da distância de Portugal, considerada como um dos problemas, o México tem, no entanto, vários aspetos positivos. Desde logo, considerou Luís Pinto, o facto de “não ter direitos alfandegários, o que facilita os negócios”. Sublinhou ainda que o país é o segundo importador mundial de moldes. Em 2016, foi responsável pela importação de 10,5% do total mundial; e de 12,3% se se atender a toda a cadeia de moldes e plásticos. Para Portugal, representou 1,6% das exportações de moldes o que, sublinhou, “significa que tem muito potencial para crescer”. Destacou ainda que, no último ano, as importações do sector no México cresceram 9,7% (quase o dobro dos países no resto do mundo). Acerca do mercado mexicano, contou que a capacidade produtiva local, no que toca ao fabrico de moldes, é baixa. “Tem cerca de 60 empresas, das quais, poucas são de grande dimensão”, afirmou.

Por outro lado, a qualidade dos fabricantes de moldes portugueses é reconhecida no país. “É um sector dinâmico, de qualidade, e isso vê-se, por exemplo, no trabalho da associação que o representa, a CEFAMOL, mas também na estratégia dos empresários”, considera. Conta que, recentemente, a Promexico trouxe a Portugal duas missões de empresários mexicanos. “A impressão deles foi a melhor”, relata, frisando que “há uma afinidade cultural entre os nossos países, mas, principalmente, há uma valorização da qualidade do trabalho português”.

Mercado organizado Ainda sobre o México, salienta que é “um mercado organizado e estruturado”, alegando que há “grande facilidade em estabelecer uma empresa no país”. Sublinha, no entanto, que os empresários interessados em o fazer terão de “acautelar as diferenças que existem, por exemplo, fiscais e laborais”.

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“Mas comparado com outros territórios do continente americano, o México é muito acessível”, frisa, concluindo que as empresas têm vantagens em instalar-se no território. E exemplifica. Apesar de muitas empresas portuguesas exportarem diretamente para o México, se lá estiverem instaladas “têm a vantagem de aceder mais rapidamente ao mercado e até mais capacidade produtiva pois os custos são mais baixos”. A Promexico, diz ainda, está disponível para apoiar os empresários interessados. A mesma disponibilidade tem também a Embaixada do México no nosso país, assegura Laura Garzón. “Temos como objetivo levar investimento estrangeiro direto, neste caso português, para o México, mas também para trazer bens e serviços do México”, explica, adiantando que, juntamente com instituições e associações, como a Promexico, “trabalhamos o investimento estrangeiro, coordenamos tudo para facilitar e apoiar no que for necessário para completar os negócios estrangeiros no México”. Aos empresários portugueses que pretendam ali instalar unidades, aconselha “que tenham em consideração o crescimento exponencial que está a ter o México em sectores estratégicos, como o automóvel, aeroespacial ou eletrónico e que tentem encontrar um parceiro local para que, juntos, possam avançar, o que facilitará a chegada ao mercado”.

“O México é um mercado gigantesco e temos todas as vantagens em estar lá” Um conjunto de cinco empresas portuguesas de moldes decidiram fazer uma parceria de cooperação para investir numa unidade no México, abraçando a estratégia de “Internacionalização em Cooperação”, promovida com base num projeto lançado pela CEFAMOL. Nasceu assim à Mexportools. “Percebemos as vantagens de uma parceria deste tipo, que nos permite ganhar dimensão e escala e fizemos todo o percurso desta forma de cooperação”, conta Nuno Silva, da empresa Moldit, uma das que integra a Mexportools. O projeto tem cerca de um ano e meio. Nos últimos meses, foram delineadas e definidas as formas de cooperação e posicionamento de cada uma das empresas neste Grupo e, neste momento, “está na fase final de negociação com um parceiro mexicano para a instalação da unidade nesse país”, conta. Nuno Silva explica que “a ideia é construir uma unidade que deverá estar pronta, segundo os mexicanos, no final do primeiro semestre do próximo ano. Por isso, contamos iniciar ali a laboração antes do final de 2018”. A Mexportools é uma unidade concebida “para produzir moldes médios ou seja, abaixo das 15 toneladas” e uma das vanta-

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gens competitivas é que vai permitir “fazer a assistência também aos moldes que produzimos a partir de Portugal”. Nuno Silva destaca que este grupo de empresas percebeu que “se não tivermos uma unidade no México, pelo menos para prestar assistência aos produtos que mandamos para lá, pela distância teremos sempre mais dificuldade em vender”. E o México, sublinha, é um país “com potencialidades enormes, onde vale a pena investir”. E exemplifica: “é dos países com maior volume de importação de moldes em que a nossa participação nessa presença é mínima, não chegamos a representar 2% desse total, tendo, por isso, muita capacidade para crescer”. É por isso que este empresário se mostra “muito otimista” em relação ao sucesso deste projeto. “É um mercado gigantesco para nós e temos todas as vantagens em estar lá”, frisa.

Cautela As potencialidades do país são reconhecidas por grande parte dos empresários, mas nem todos olham para ele com o mesmo otimismo. Manuel Novo, do Grupo Erofio é um desses exemplos. “O México é um mercado interessante, mas temos de ver as dificuldades que existem”, adverte, citando como exemplo, a questão da mão de obra. “Não há mão de obra especializada e isso pode ser um problema”, considera. “Para instalarmos lá uma empresa é uma situação complicada porque já temos dificuldade de mão de obra nacional e vamos sentir mais ainda se avançarmos com uma unidade lá”, afirma, sublinhando que “por aquilo que já percebi do país, quando formamos alguém lá tem mais possibilidade e facilidade de se transferir para outras empresas. Ora, em Portugal já andamos sempre a ensinar e nunca temos pessoas especializadas na nossa empresa porque não as conseguimos segurar. Lá, esse fator podia ter resultados dramáticos”. Mas admite que as potencialidades do México são muito atrativas. “É um país muito grande e importante, tem muito consumo e, a nível das multinacionais, há toda a vantagem de estarmos próximos desses fabricantes”, diz. O Grupo que lidera, já desenvolve trabalhos para o México, mas a partir de Portugal e com os clientes europeus que estão também instalados no mercado mexicano. Questionado sobre as vantagens de avançar para esse país juntando-se a um grupo de empresas, admite não conhecer bem esse tipo de parcerias. E diz que, para já, esse tipo de cooperação e a forma como a sua empresa olha para o México são duas questões que vai tratar “com cautela”.

Apoio Empresarial

Promoção Internacional

Conferências & Workshops

Formação Profissional

Publicações Periódicas

Livros & Estudos

PLANO DE PROMOÇÃO INTERNACIONAL 2018

Alemanha EUA Indonésia

NPE Plastpol Plastics Meetings Lyon Fakuma Glasstec Expo Plasticos

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Estratégia e Qualidade na Indústria de Moldes

Vítor Ferreira D. Dinis Business School

O conceito de “Gestão da Qualidade Total” é hoje quási omnipresente na indústria de moldes e suas indústrias a montante (da injeção ao automóvel ou à aeronáutica). Na verdade, a abordagem da Qualidade (nas especificações) existia já na génese das “corporações medievais”, que definiam requisitos que os seus membros deveriam cumprir na elaboração dos seus artigos (contudo, esta ideia de trabalhar de acordo com especificações pode até ser traçada até ao antigo Egito e à construção das pirâmides). Mais recentemente, ao longo do século XIX e início do século XX, o conceito de Qualidade aparece associado à não existência de falhas (não conformidades) nos produtos físicos e ao controlo físico (inspeção visual) e controlo estatístico. A versão moderna do conceito de Qualidade começa, no entanto, a ser construída com autores como Juran e Deming, durante a década de 1950, sobretudo com os seus trabalhos que foram fundamentais na orquestração do milagre industrial japonês do pós-Segunda Grande Guerra (permitindo em duas décadas às empresas japonesas alcançarem e ultrapassarem os seus concorrentes norteamericanos). Juran, com os seus “Princípios de Qualidade”, contribuiu para a integração das iniciativas de Qualidade a todos os níveis da organização das empresas japonesas. Segundo Juran, a Qualidade podia e devia ser gerida, sendo que esta teria como último fim a satisfação dos requisitos dos de clientes. Para Deming, a Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no ponto de vista do cliente. Deming salientava que a Gestão é responsável por 94% dos problemas da Qualidade, logo para além de estabelecer melhores processos e sistemas, a administração deveria envolver os empregados na tomada de decisões (Cardoso, 2013). Deming é ainda responsável pelo uso do ciclo PDCA (plan-do-check-act) para a melhoria contínua. Mas é Armand Feingenbaum que introduz o conceito de Controlo de Qualidade Total (génese da Gestão da Qualidade Total), que define como sendo um sistema efetivo para a integração dos esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da Qualidade, por forma permitir ao marketing, engenharia, produção e serviço atingir a completa satisfação do cliente (este trabalho foi o fundador das Normas de Sistema de Garantia da Qualidade a nível mundial, que, mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas internacionais ISO 9000).

A Qualidade passa assim a ser vista como “Total”, tornando-se uma questão de cultura organizacional e de estratégia e não apenas uma etapa, componente ou exigência do processo produtivo (Caseiro, 2001). Até aos dias de hoje, a Qualidade evoluiu de forma a obter-se a Gestão da Qualidade Total (GQT), também designada por TQM (Total Quality Managment), cujo conceito significa a aplicação da Qualidade a todos os níveis e áreas da empresa, assentando numa cultura de participação e de melhoria contínua e na ideia de que o compromisso com a satisfação do cliente é essencial para a gestão da Qualidade (Bagorro, 2017). A Qualidade passa a ser transversal, existindo em produtos e processos, procurando sempre atingir ou exceder as expectativas do cliente (seja o cliente interno, seja o cliente externo). A GQT visa assim a satisfação de clientes, o incremento da rentabilidade e a maior satisfação dos colaboradores. Uma premissa fundamental da GQT é que os custos de baixa Qualidade (tais como inspeção de defeitos, correção, clientes perdidos, etc.) são muito maiores do que os custos de desenvolver processos que produzem produtos e serviços de alta Qualidade. Sendo assim, a Qualidade implica um balanceamento entre os custos da Qualidade (inerentes à implementação e gestão de processos) e as consequências da sua não aplicação (custos da não Qualidade). Geralmente um investimento em Gestão da Qualidade permite diminuir de forma acentuada (muito mais do que proporcional) os custos da não Qualidade, sendo que estes custos podem ser catastróficos, conduzindo por vezes ao enceramento de uma empresa e/ou à morte do cliente final (como aconteceu com o escândalo Bridgestone/Ford em 2000). Simultaneamente, a GQT reflete uma procura por “zero defeitos”. Embora se admita à priori uma determinada margem de erro, tal premissa deve ser abandonada e substituída pela busca de “zero defeitos”. Este conceito baseia-se no facto de que os erros se devem a duas causas fundamentais: à falta de conhecimento/competências e à falta de atenção. O primeiro pode ser corrigido por via da formação. No entanto, o segundo resulta de uma atitude que deve ser retificada, devendo incentivar-se o colaborador a mudar essa atitude (Bagorro, 2017). Estes conceitos aqui muito resumidos, hoje sobejamente conhecidos de gestores e engenheiros, não existem no

vácuo da Gestão. Existe uma relação indissociável entre a Qualidade e a Estratégia de uma organização. Este foi, aliás, o tema subjacente à investigação de Bagorro (2017) levada a cabo no IPLeiria. De uma perspetiva de gestão estratégica, a GQT está associada à concretização da estratégia e à sua implementação e não tanto à definição dos caminhos estratégicos, uma vez que a GQT acabará por ser uma filosofia transversal dentro da organização, que permite atingir os objetivos estratégicos de forma eficiente. O conteúdo da GQT pode ser associado a duas orientações estratégias: orientação para o cliente e orientação do processo. Com a orientação para o cliente, as organizações concentram-se em ganhar vantagem competitiva, em perceber como podem superar os seus concorrentes, em termos de captar mais clientes, com produtos distintos, com um preço mais elevado. Embora não implícita, esta noção sugere que, sob orientação para o cliente, a GQT está associada a uma estratégia de diferenciação. Encontramonos numa conjuntura extremamente competitiva onde os clientes são cada vez mais exigentes. É fundamental inovar e apostar numa melhoria contínua ao nível dos produtos e serviços prestados. A competitividade, obrigatoriamente, passa por satisfazer as necessidades dos clientes (Bagorro, 2017). Por outro lado, sob a orientação do processo, as empresas poderão procurar melhorias na eficiência do processo, por forma eliminar defeitos e desperdícios. Deste modo, na orientação do processo, a implementação da GQT pode levar a uma vantagem baseada nos custos, que se vai refletir uma estratégia de liderança de custos (Bagorro, 2017). Quer produza micro-moldes para indústrias altamente tecnológicas, apostando na inovação que permita ter moldes inovadores com tolerâncias altamente reduzidas (diferenciação), quer produza moldes para o mercado de

massas e se distinga por ser mais eficiente, conseguindo praticar preços inferiores (liderança de custos), a GQT é uma peça essencial para uma empresa ser competitiva (tem por isso um papel nas clássicas estratégias de Porter: de diferenciação e liderança de custos). Concomitantemente, a relação entre estes três conceitos (Estratégia, Qualidade Total e Performance) sugere uma harmonia entre a estratégia de diferenciação e liderança de custos, as práticas de GQT e a Performance da organização. No entanto, alguns autores argumentam que a GQT tem mostrado ser um meio sobretudo eficaz para implementar uma estratégia de diferenciação. É neste sentido que vai o estudo de Bagorro (2017), realçando que empresas na indústria de moldes que praticam GQT acabam por adotar mais “estratégias mistas e de diferenciação” do que “estratégias de baixo custo”. Neste caso, a GQT acaba por não ser uma variável com impacto direto na performance, mas sim um fator que pode contribuir para a introdução de novos produtos ou serviços e processos que melhoram o desempenho. Deste modo, da amostra de empresas estudadas na indústria de moldes portuguesa, as empresas que têm uma melhor performance (neste caso medida qualitativamente) são aquelas que adotarem estratégias de diferenciação, de serviço ao cliente (o que permite perceber que empresas desta área têm mais dificuldade em lutar em lideranças pelos custos, face a outros concorrentes estrangeiros). Resumidamente, uma eficiente GQT leva as empresas a terem estratégias de diferenciação ou mistas (o que tem bastante base teórica, porque a GQT implica menos desperdícios, mais eficiência e mais focalização no cliente) e estas empresas conseguem ter um melhor desempenho. Esta é uma noção relevante já que, não excluindo tentativas de competir pelo custo, aponta o caminho da inovação, serviço ao cliente e diferenciação para as empresas que já apostam numa melhoria dos processos de Qualidade, como forma de conseguir melhores resultados.

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OPORTUNIDADES A LESTE: BULGÁRIA E ROMÉNIA NAS CADEIAS DE VALOR INDUSTRIAL José Ferro Camacho Ph.D., Professor de Gestão no IADE, Universidade Europeia

1. Enquadramento A procura de novos mercados é sempre uma tarefa inacabada. Esta perspetiva tem uma componente de curto prazo associada a um desempenho comercial e produtivo e possui uma dimensão estratégica, associada a um posicionamento – como queremos ser percecionados - e a uma visão – onde queremos estar e o que queremos produzir e entregar aos nossos parceiros e clientes mais tarde.

integração expressa em termos de trocas comerciais, como sublinhado pela Figura 1. Na Bulgária, em 2015, 63,8% do comércio tinha como destino a UE e 63,9% das importações tinha como origem igualmente os 28 países da União. No caso da Roménia, esses valores representavam 73,7% e 77,1%, respetivamente. Contudo, a Figura 2 exibe uma maior participação no co-

Este artigo tem como objetivo ajudar a fazer escolhas informadas e, na linha de outros trabalhos anteriores, desenvolve um breve resumo do estudo de oportunidades a leste1, em particular sobre a Bulgária e a Roménia. Um estudo de oportunidades, com as características do atual, deve cumprir um conjunto de requisitos que viabilizem a adoção de estratégias por parte dos seus principais interessados, as empresas, as estruturas associativas e as entidades públicas, na sua interação com empresas e associações na definição de políticas.

2. A integração Europeia A Tabela 1 descreve um conjunto selecionado de indicadores dos dois países postos em comparação. Ambos os países são membros da União Europeia desde dia 1 de janeiro de 2007. O processo, que se iniciou ainda no período pré-adesão, tem resultado numa clara

T1 – Indicadores selecionados da Bulgária e da Roménia.

F1 – Comércio internacional - Países.

F2 – Comércio internacional – Produtos, Quota, %.

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mércio internacional dos produtos manufaturados no caso da Roménia com 79,6% das exportações e 79,7% das importações. No caso da Bulgária, estes valores são inferiores, representando 55,8% e 63,0%, respetivamente. A Tabela 2 ventila o comércio internacional de ambos os países por categorias (HS a quatro dígitos) de produto industrial. Existem também, neste domínio, distinções assinaláveis. Estas diferenças são particularmente evidentes e sublinham uma especialização da Roménia na montagem de veículos, enquanto a participação da Bulgária assenta nos componentes e módulos, como veremos mais adiante. Bulgária Top produtos exportados

Top produtos importados

Roménia Top produtos exportados

MARKET REPORT

produção ligeira cuja atividade não é exclusivamente dedicada ao sector automóvel. No que diz respeito ao mix de produtos, as empresas principais e não-essenciais são especializadas em várias produções como airbags, rolamentos, soluções de vedação, cablagens, sensores, componentes eletroeletrónicos, iluminação, baterias, sistema de A / C, powertrain, etc. Estes elementos incluem componentes de motores para a Porsche, microchips para a Volvo, estofos em couro para o Mini Cooper ou quadros de alumínio para a última série BMW 7. O segmento automóvel na Bulgária captura um amplo espectro de peças e elementos da produção final dos produtos respetivos. As empresas da Bulgária produzem peças para a Audi, a Mercedes, a Volkswagen, a Renault, a Ford, Lada, a Fiat, a Porsche, a Seat, a Skoda, a Volvo, a Nissan, a Mini e a General Motors. Conforme apresentado, existem dois locais preferenciais para o estabelecimento de negócio - ao leste, a área em torno de Sofia, Pernik e Mezdra, e na parte central do país - Plovdiv, Pazardzhik e Rakovski. Outras grandes empresas estão localizadas nas regiões de Ruse, Kardzhali, Sliven e Yambol.

3.2 Indústria Automóvel na Roménia 3.2.1 Indústria Automóvel - OEM O número de automóveis produzidos na Roménia quase que duplicou nos últimos 10 anos, atingindo 387.000 veículos em 2015, através de dois importantes OEM: Dacia e Ford.

Top produtos importados

Fonte: WTO

T2 – Comércio Internacional – Produtos, Valor, USD milhões.

Após um programa de investimento de 2,2 mil milhões de euros, bem como uma transferência intensiva de knowhow, a Dacia tornou-se um dos ativos mais destacados da Renault e é uma das principais empresas tecnicamente desenvolvidas no Sudeste da Europa. A Dacia e a Ford são a espinha dorsal da indústria local, contratando mais de 17.000 pessoas e acumulando mais de 5 bilhões de euros de receita.

3. Oportunidades Sectoriais 3.1 Indústria Automóvel na Bulgária 4 Com 3,5% do Produto Interno Bruto da Bulgária e uma receita total de 1,55 mil milhões de euros, a indústria automóvel ocupa um lugar importante na economia do país. No momento, existem cerca de 100 grandes empresas que produzem componentes para a indústria automóvel global. Estas empresas estão espalhadas por todo o país, acedendo a diferentes grupos de qualificações de trabalho e empregando 33.000 trabalhadores.

F3 – Roménia – Caracterização da Dacia e da Ford -2014. Fonte: ACAROM; National Institute of Statistics.

As empresas acima mencionadas são principalmente fornecedores de Nível 1, 2 e 3 e nem todos são dedicados em exclusivo à indústria automóvel. Existe apenas um produtor com uma fábrica de montagem até o momento – Great Wall, de origem chinesa. Os produtores da indústria não-essenciais são empresas do sector de

3.2.2 Indústria Automóvel - Fornecedores De acordo com a ACAROM, 70% da produção destina-se a exportação e somente 30% é montada em veículos das

OEM, Dacia e Ford, presentes no território da Roménia. A faturação da indústria situou-se nos 17,5 mil milhões de euros em 2016 e apresentou um crescimento médio de 15,8%, entre 2011 e 2016. A Figura 4, expressa a composição e distribuição geográfica da indústria automóvel na Roménia. A maioria dos fornecedores presentes constituem subsidiárias, com sedes noutros países, e múltiplas localizações na Roménia, em particular nos clusters mais importantes: Timisoara, Brasov e Sibiu.

- Serviços de manutenção para aeronaves civis e militares. Empresas como a Sonaca Aerospace Transilvania e a Premium Aerotec anunciaram novos investimentos que poderão estimular ainda mais a presença da indústria na Roménia.

4. Especialização em Moldes para Plástico ou Borracha – Importações de Leste As figuras seguintes apresentam a evolução das importações de moldes para plástico ou borracha de cada um dos países de leste em análise, numa perspetiva em espelho, i.e., medidas como as exportações de todos os outros países.

F4 – Roménia – Principais clusters automóveis. Fonte: ACAROM.

F6 – Países de Leste, Importações de Moldes para Plástico ou Borracha, EUR milhões, 2007-16. Fonte: cálculos próprios, dados UN trade.

3.3. Indústria Aeroespacial na Roménia O sector aeroespacial da Roménia possui um grande conjunto de produtos e componentes que são utilizados e comprados por várias grandes empresas globais. Os principais produtos fabricados na Roménia: - Aeronaves, helicópteros; - Motores de aeronave; - Unidades de energia elétrica para helicópteros, módulos para helicópteros, atuadores e servoválvulas;

Com início em 2010, acentua-se a evolução crescente das importações. No período de 2010 a 2016, a Polónia (16,9%), a República Checa (14,4%), a Eslováquia (15,8%) e a Hungria (15,2%) apresentaram crescimentos médios (CAGR) semelhantes. Neste grupo, a Polónia e a República Checa destacam-se ao finalizarem o intervalo com importações entre os 300 e 350 milhões de euros e cerca de 30% da quota do grupo. Seguem-se a Eslováquia e a Hungria, no patamar de 150 milhões de euros em 2016 e uma quota próxima dos 15%.

- Engrenagens de abertura, freios, acessórios hidropneumáticos e equipamentos; - Equipamento elétrico / eletrónico; - Partes, componentes e subconjuntos para esses produtos;

F7 – Países de leste, importações, moldes para plástico ou borracha, quota por país no grupo, %, 2007-16.

F5 – Roménia – Indústria aeroespacial – Principais indicadores da indústria. Fonte: Investromania.

Fonte: cálculos próprios, dados UN trade.

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A Roménia e a Eslovénia apresentam uma evolução oscilante no período em estudo, contudo em valores de 81,8 milhões de euros e 42,7 milhões respetivamente e quotas correspondentes de 7,6% e 4,0%. Por último, Bulgária e Croácia evidenciam valores residuais.

5. Especialização em Moldes para Plástico ou Borracha – Portugal nas Importações de Leste 1. Bulgária O fluxo de importações de moldes para plástico ou borracha pela Bulgária apresenta valores muito limitados ao longo do período (15 milhões de euros, em 2016). As exportações portuguesas são igualmente muito reduzidas quer em valor quer em quota em 2016, 4,2% das impor-

F8 – Moldes para plástico ou borracha – Posição de Portugal na Bulgária, EUR milhões, %, 2007-16 Fonte: cálculos próprios dados Eurostat e UN trade

tações búlgaras e 0,1% das exportações portuguesas. As importações búlgaras de moldes para plástico ou borracha representam somente, em 2016, 35,8 % das importações de todas as categorias expressam a especialização industrial do país.

2. Roménia A Roménia apresenta-se numa posição intermédia no que respeita à importação de moldes para plástico ou borra-

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cha com um valor de 81,8 milhões de euros em 2016. Portugal, embora com valores absolutos relativamente baixos – 8,0 milhões de euros, em 2016 – apresenta um crescimento médio (CAGR) de 18%, superior média do total das exportações portuguesas – 7,8% - e muito superior ao crescimento das importações romenas – 7,2%. Contudo, com 10% da quota das importações romenas, existe certamente espaço para crescimento.

6. Conclusões As estatísticas referentes a estes dois países exibem um nível de comércio com Portugal em TDM muito limitado: qualquer avanço, mesmo que pequeno, significa um ganho relativo importante. Da análise das dinâmicas económicas existentes, prevalece uma visão de dois países e respetivas empresas em processo de integração nas redes industriais globais, em particular nos sectores automóvel e aeronáutico, na sua dimensão europeia. Para além da integração local, as produções têm como destino significativo a exportação e as empresas presentes no país constituem subsidiárias de firmas internacionais. Contudo, a informação recolhida também mostra a dinâmica de crescimento existente. Deste modo, o crescimento da presença nestes mercados passa pela integração em projetos e em encomendas conjuntas ou complementares às das empresas e subsidiárias instaladas, quer como resultado de uma intervenção ao nível local, quer como consequência de uma intervenção junto decisores mais centralizados em departamentos de outsourcing e compras ou centros de desenvolvimento e industrialização. Contudo, esta análise não limita, antes pode ser favorecida, pela introdução de instrumentos de política pública ou associativa regularmente utilizados: - Missões empresariais; - Participação em feiras; - Visitas a empresas; - Comunicação da marca coletiva. Acresce, igualmente, que quer a Bulgária, quer a Roménia têm curso instrumentos europeus e locais no domínio da formação, da competitividade e da investigação e desenvolvimento que podem ser utilizados para criar parcerias e novas possibilidades de entrada. ______________ 1 - No domínio dos moldes e ferramentas o estudo de oportunidade desenvolve de forma extensa a sua análise aos restantes países de leste considerados: Bulgária; Croácia; Eslováquia; Eslovénia; Hungria; Polónia; Rep. Checa e Roménia. 2 - Com base em dados e informação da Central Intelligence Agency; tradução livre da responsabilidade do autor 3 - PPC – Paridade Poder de Compra

F9 – Moldes para plástico ou borracha – Posição de Portugal na Roménia, EUR milhões, %, 2007-16 Fonte: cálculos próprios dados Eurostat e UN trade.

4 - Fonte: Automotive Industry in Bulgaria - Research 2016, produzido por Collires International para Automotive Cluster Bulgária, tradução livre da responsabilidade do autor

EVOLUÇÃO DOS MERCADOS

Análise Comparativa Primeiro Trimestre 2018

MERCADOS TRADICIONAIS

PESO DOS MERCADOS TRADICIONAIS NAS EXPORTAÇÕES NACIONAIS

MERCADOS DA EUROPA CENTAL E DE LESTE

MERCADOS DA EUROPA OCIDENTAL

MERCADOS AMERICANOS

OUTROS MERCADOS ESTRATÉGICOS

Fonte: AICEP Portugal Valores de exportações em unidades de milhar

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