MOLDE N.º 142

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

VAMOS MEDIR A NOSSA OPERAÇÃO? PROTEÇÃO CATÓDICA PARA MOLDES DE INJEÇÃO

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

DESTAQUE

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Editorial

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Aniversário dos Associados

Notícias dos Associados

A Indústria à Lupa

Outras Notícias

O desenvolvimento de novos modelos de negócio e o posicionamento estratégico e competitivo das organizações

Mudança do modelo de negócio na indústria dos moldes

Novos Modelos de Negócios

Novos modelos de Negócio: Propostas, Condições e Riscos

Novos Modelos de Negócios

CENTIMFE e responsabilidade social - Projeto STEP2LAB - Systematic Transition from Prision into the Labour Market

A tecnologia In-mold Electronics (IME) na produção de uma embalagem sensorizada para controlo e rastreamento do transporte de mercadoria

Amorim e Vangest desenvolvem ferramenta revolucionária para retirada da cortiça

Proteção catódica para moldes de injeção

Vamos medir a nossa operação?

(in)DIFERENTE(s) fazendo a DIFERENÇA

Gerir pessoas como necessidade estratégica nas organizações

"Talentum Days" evidencia a importância das pessoas e do conhecimento nas organizações

Jantar-conferência evidencia necessidade de criar lideranças inspiradoras para construir o futuro

Flash Interview

Ricardo Martins, CEO da CEGOC

Descarbonização e Green Deal: como criar valor

Projeto Low-Carbon apoia empresas a definir estratégias de descarbonização

Eficiência e sustentabilidade: a nova fronteira da indústria de moldes

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CAPA: Foto gentilmente cedida pela empresa

EDITORIAL

Manuel Oliveira Secretário-geral da CEFAMOL

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

A indústria de moldes está a viver um período de transformação profunda, impulsionado pela incerteza dos mercados, pelas desafiantes condições de negócio impostas pelos clientes, pela forte concorrência internacional, pela constante inovação tecnológica e crescente procura por soluções sustentáveis e eficientes. Estão a surgir novos modelos de negócio que devem ser cuidadosamente analisados, oferecendo às empresas soluções e oportunidades para se posicionarem de forma diferenciadora no contexto internacional.

A sustentabilidade, nos seus eixos de governança, social e ambiental, será um pilar essencial para a dinamização e integração de novos modelos de negócio nas empresas do sector. Há uma necessidade clara de encontrar processos que aumentem eficiência e reduzam a utilização de recursos, que permitam a rentabilização da tecnologia e dos equipamentos instalados, que forneçam soluções de financiamento que atendam às exigências dos clientes, não esquecendo a utilização de novos materiais (recicláveis e biodegradáveis) ou processos de fabrico mais ecológicos e com menor impacto ambiental.

A capacidade de gestão, nas suas diferentes vertentes (financeira, produção, pessoas, comercial, entre outras) será um componente vital neste processo. Empresas que implementam estratégias de gestão moderna, focadas na melhoria contínua, na valorização dos colaboradores e otimização de processos, na presença global, conseguirão maximizar a eficiência operacional e diferenciar a oferta e, consequentemente, capturar maior valor para as organizações.

Em paralelo, a necessidade de integrar maior servitização na oferta torna-se evidente. Isso significa que as empresas não devem apenas pensar em fornecer os seus produtos de acordo com os cadernos de encargos a que estão sujeitos. Temos de ir mais longe, e incorporar serviços de maior valor acrescentado, como soluções de engenharia, de manutenção, de suporte técnico ou consultoria especializada. Esta abordagem cria relacionamentos mais profundos e duradouros com os clientes, aumentando a fidelização, a satisfação e a diferenciação da concorrência.

Novos modelos de negócio serão suportados por empresas que mantenham uma presença próxima dos clientes. Estar fisicamente presente nos principais mercados permite uma melhor

compreensão das necessidades locais, uma resposta mais rápida à procura e um serviço ao cliente mais eficiente. A proximidade geográfica facilita a construção de relações de confiança e a adaptação das ofertas às especificidades de cada mercado.

Mas como fazê-lo, tendo em conta a dimensão média das nossas empresas e a limitação de recursos a que estão sujeitas? A cooperação e o trabalho conjunto, mas também fusões, aquisições ou joint ventures, serão elementos essenciais para atingir ganhos de escala e dimensão que permitam fortalecer esta dinâmica e para diversificar os mercados (geográficos e sectoriais) em que operamos, pelo que há que estudar e discutir modelos de intervenção que permitam tornar estes processos em realidade.

Parcerias estratégicas permitem ainda a troca de conhecimentos e recursos, acelerando o desenvolvimento, incorporação e rentabilização de novas tecnologias e soluções. Essa abordagem colaborativa não só fortalece a inovação, mas também cria um ecossistema de negócios mais robusto e resiliente, que poderá originar novos serviços ou áreas de intervenção.

Tecnologias emergentes como o fabrico aditivo, a digitalização, automação e inteligência artificial estão a revolucionar a forma como os moldes são concebidos e fabricados. Empresas que adotam tais tecnologias podem reduzir significativamente custos de produção e/ou tempo de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, a capacidade de oferecer soluções integradas, diferenciadoras e adaptáveis atrai uma base de clientes mais ampla, permitindo uma agilidade fundamental para integrar novos modelos de negócio.

A indústria de moldes está num ponto de inflexão, sendo muitas as vertentes que podem contribuir para lançar e dinamizar novos modelos de negócio, adequados ao posicionamento, dimensão e estrutura de cada empresa. Novas soluções de gestão e financiamento, a incorporação de tecnologias avançadas, práticas sustentáveis e eficientes, a servitização da oferta, a par de uma presença internacional robusta não só atendem ao momento atual, mas também preparam as empresas para os desafios e oportunidades futuras, alavancando a sua competitividade, sustentabilidade, inovação e sucesso futuro. Teremos então de passar das palavras aos atos…

NPE EM ORLANDO SATISFAZ

EMPRESAS DE MOLDES NACIONAIS

Foi uma das maiores participações coletivas na feira NPE (The Plastics Show 2024), que decorreu entre 6 e 10 de maio, em Orlando (EUA). No total, a CEFAMOL fez-se acompanhar por 16 empresas. AES, Cheto, Frumolde, Mold World, Moldit, Moldoeste, Moldoplastico, Moliporex, PMM, Ribermold, Setsa, Simoldes, Socem, Somema, Tecnocanto e Uepro fizeram, no final, um balanço “muito positivo” da presença naquela que é a principal feira do sector no mercado norte-americano.

Patrício Tavares, da CEFAMOL, revela que, devido ao posicionamento que a Associação tem junto da organização da feira, o Pavilhão Nacional usufruiu de uma localização privilegiada, o que contribuiu para aumentar a visibilidade das empresas nacionais. “Em mais de dois mil expositores, a CEFAMOL conseguiu ser a entidade número 63 a escolher o espaço”, explica.

A NPE realiza-se a cada três anos. No entanto, salienta, o calendário foi alterado como consequência da Covid-19, que levou ao cancelamento da edição prevista para 2021, tendo sido esta a primeira edição pós-pandemia. Parte das empresas nacionais estavam inscritas desde esse período, às quais se juntaram mais recentemente outras com interesse em abordar aquele mercado, o que teve como resultado uma forte representação nacional.

Uma das particularidades desta feira é que atrai visitantes não apenas dos EUA, mas também de países do Centro e do Sul do continente americano. Nesta edição, de acordo com a organização, foram mais de 51 mil a percorrer a área de exposições na qual se concentraram mais de dois mil expositores, representando um total de 130 países. A indústria automóvel –principal cliente dos moldes portugueses – destacou-se a nível de contactos estabelecidos pelos fabricantes nacionais. Mas não só. Foram realizados encontros de relevo também com outros sectores, como a embalagem, os dispositivos médicos, eletrónica ou eletrodomésticos.

VITALIDADE

Patrício Tavares destaca ainda que as empresas puderam constatar a vitalidade do mercado americano, tendo concretizado contactos muito interessantes e antevendo boas perspetivas de negócios e parcerias para o futuro.

“Não se pode dizer que tenha sido uma ‘avalanche’ de contactos, até porque a lógica da feira não é essa. No entanto, e ao contrário do que sucede em muitos certames europeus, foram contactos

direcionados com o objetivo de vir a efetivar projetos no curto ou médio prazo. Ou seja, comparativamente com outras feiras, a quantidade de visitantes não terá sido tão elevada, mas os contactos estabelecidos serão mais consequentes”, adianta.

Tal confirmou as expectativas que as empresas tinham em relação ao mercado americano, enfatiza. “Estamos a falar de um dos maiores mercados mundiais para este sector, mas a nossa quota é muito baixa comparativamente com outros países”, salienta. E, adianta, se houve um momento em que notoriamente os fabricantes asiáticos assumiam um papel de relevo enquanto fornecedores daquele mercado, atualmente “vemos que há uma grande quantidade de empresas (clientes) que estão a tentar fugir dessa ‘armadilha’ do preço e a tentar focar-se em soluções mais eficientes”. Por isso, defende que as empresas nacionais terão boas perspetivas naquele mercado.

“Houve um momento em que conseguíamos ver o mercado americano virado para a Ásia, mas agora começamos a ver também muitas oportunidades em áreas diversas e em empresas que buscam soluções noutros locais, privilegiando uma alternativa de qualidade e serviço de valor acrescentado”, enfatiza.

A presença coletiva nacional foi dinamizada pela CEFAMOL, no âmbito do seu projeto Engineering & Tooling from Portugal, o qual conta com o apoio do COMPETE 2030.

MOLDES NACIONAIS DESENVOLVEM BONS CONTACTOS EM FEIRA DE LYON

Dez empresas portuguesas acompanharam a CEFAMOL na edição deste ano da Feira France Innovation Plasturgie (FIP), que decorreu de 4 a 7 de junho em Lyon. No final, Itecmo, Jetmol, J.Prior, Planimolde, Proaz, Procadimoldes, Ribermold, Simoldes, Socem e TJ Moldes fizeram “um balanço muito positivo do certame”, de acordo com Patrício Tavares, da CEFAMOL.

A feira FIP, embora internacional, tem um forte carácter regional, focando-se principalmente na indústria de plásticos da região de Lyon e do mercado francês, explica, adiantando que este evento bienal, que alterna com a Global Industry, “atrai expositores e visitantes de vários países, mas mantém um foco especial nos transformadores de plástico franceses”.

Patrício Tavares destaca que França é um país de grande importância para a indústria de moldes nacional, ocupando,

atualmente, a terceira posição no ranking dos principais mercados. A região de Lyon, salienta, assume-se como um hub industrial importante e diversificado no que diz respeito a áreas de negócio, não se centrando apenas na indústria automóvel.

Por esta razão, as empresas nacionais têm vindo a considerar esta feira como aposta, mantendo ali presença constante nas últimas edições. Pela mesma razão, o certame tem integrado, nos últimos anos, o plano de promoção internacional desenvolvido pela CEFAMOL.

Um dos que fatores que terá contribuído para o balanço positivo desta feira, terá sido “a localização privilegiada” das empresas portuguesas no recinto, numa zona próxima da entrada, com muita visibilidade, o que terá garantido um fluxo constante de visitantes. Este facto, acentua, “contribuiu para a existência de

numerosos contactos, especialmente em áreas fora da indústria automóvel, como a indústria médica – na qual há um grande potencial de crescimento para o nosso sector”.

Patrício Tavares revelou também que a maioria das empresas nacionais que participaram no evento “já trabalha diretamente ou indiretamente com o mercado”, tendo levado “comerciais experientes e fluentes em francês, o que facilitou as negociações”.

A dinâmica do mercado francês foi evidenciada pelo elevado movimento registado durante a feira, com visitantes a procurar

novas soluções e parceiros para projetos concretos, contou ainda, adiantando que “as boas perspetivas e os contactos estabelecidos permitem abrir portas para novas oportunidades e negócios para as empresas nacionais”.

Esta participação coletiva inseriu-se no projeto de promoção internacional Engineering and Tooling from Portugal.

EMPRESAS NACIONAIS PROCURAM OPORTUNIDADES NA ROMÉNIA

A busca pela diversificação de mercados e de novas e interessantes parcerias levou a CEFAMOL à Technology Expo & B2B Meetings, em Timisoara, Roménia, no dia 30 de maio. A Associação fez-se acompanhar pelas empresas CR Moldes, Fozmoldes, Maxiplás, Tecnifreza, Moldes RP e VL Moldes que, no final, fizeram um balanço positivo.

Este evento, explicou Patrício Tavares, encerrou, a nível de participação, um ciclo de três certames de encontros bilaterais realizados naquele país, que incluíram ainda eventos em Sibiu e Arad. A presença das empresas portuguesas neste conjunto de eventos faz parte de uma estratégia contínua da CEFAMOL naquele mercado, inserida no projeto de promoção internacional Engineering & Tooling From Portugal, procurando identificar os eventos mais promissores para futuras participações.

De acordo com o representante da CEFAMOL, o balanço “foi positivo”, destacando que, entre outros aspetos, a organização deste evento se revelou “mais eficaz comparativamente aos encontros anteriores”.

O certame concentrou-se principalmente nas indústrias localizadas naquela região, onde predominam os sectores automóvel e de eletrodomésticos, o que se refletiu nos visitantes e nos contactos

estabelecidos. “A maior parte dos expositores e visitantes eram da região ou do mercado romeno, existindo também uma presença significativa de outros players europeus”, explicou. Este ambiente proporcionou às empresas nacionais a oportunidade de realizarem “bons contactos” e de explorarem potenciais parcerias estratégicas.

Ainda de acordo com Patrício Tavares, começa a fazer-se notar nesta região de Timisoara uma forte presença de multinacionais. “Há um crescimento acelerado da indústria – com a instalação de empresas europeias, acompanhado por investimentos significativos em infraestruturas e equipamentos, de forma a transformar a cidade num polo industrial dinâmico e atrativo”, explica.

Destaca-se ainda o facto da Roménia ser um mercado em crescimento, que poderá vir a ser comparável ao desenvolvimento observado na República Checa e na Polónia, devido à deslocalização da indústria do centro da Europa para estas regiões. Por isso, o país assume-se como um potencial mercado, interessante e promissor para os moldes nacionais, abrindo novas oportunidades para a expansão dos negócios dos fabricantes portugueses.

MISSÃO NA TURQUIA REVELA OPORTUNIDADES PARA OS MOLDES PORTUGUESES

Explorar novos horizontes de negócio foi o objetivo da missão empresarial que, organizada pela CEFAMOL, com o apoio da Delegação da AICEP no mercado, levou sete empresas de moldes nacionais à Turquia, entre os dias 15 e 18 de abril. Com participação da Fozmoldes, Imoplastic, PMM, Ribermold, RTC, Socem e VL Moldes, a ação centrou-se em dar a conhecer o mercado turco e identificar possíveis colaborações e oportunidades de negócios, explicou Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL.

Durante a missão, o grupo realizou uma série de visitas e reuniões, principalmente nas regiões de Istambul e Bursa. Manuel Oliveira destacou a importância dessas interações, enfatizando a intenção de “em alguns dos casos, fortalecer as relações existentes entre empresas de Portugal e da Turquia” e, para além disso, “dar a conhecer o mercado turco a empresas que nunca ali desenvolveram negócios”. No final, revelou, “o balanço efetuado pelas empresas foi bastante positivo”.

O mercado turco, sublinha, “apresenta um notável crescimento e desenvolvimento, oferecendo oportunidades para as empresas portuguesas, apesar da forte concorrência internacional, especialmente da Ásia”. Manuel Oliveira destacou que as empresas turcas demonstraram grande recetividade às apresentações feitas pelas empresas portuguesas durante as visitas, reconhecendo a competência dos fabricantes de moldes nacionais.

Em contrapartida, frisou, “alguns fabricantes portugueses ficaram impressionados com o desenvolvimento e potencial do mercado turco, especialmente no sector automóvel, sobre o qual tinham pouco conhecimento”. Com diversas montadoras de automóveis instaladas no país, entre as quais os principais fabricantes mundiais, e um crescimento notável da marca nacional TOGG, a Turquia apresenta-se como um mercado dinâmico e em expansão para a indústria de moldes, salientou.

OPORTUNIDADES

Para além do sector automóvel, também a área dos eletrodomésticos tem uma assinalável presença no país, acolhendo muitas das principais marcas europeias. “A imagem positiva de Portugal na Turquia, juntamente com a competência reconhecida das empresas portuguesas, abre portas para futuras colaborações e oportunidades de negócios”, enfatizou.

Esta missão à Turquia coincidiu com a reunião anual e Assembleia Geral da ISTMA World, realizada em Istambul, proporcionando às empresas portuguesas a oportunidade de participar num seminário com alguns dos principais diretores de compras de empresas líderes como a Ford Otosan e a Temsa (ambas do ramo automóvel) e BSH (eletrodomésticos).

Para a concretização e êxito desta missão, salientou ainda Manuel Oliveira, foi fundamental o papel de Celeste Mota, delegada da AICEP na Turquia, que desde o período de organização, à realização desta ação no terreno, não mediu esforços para apoiar as empresas portuguesas nas suas necessidades.

Esta Missão Empresarial inseriu-se no projeto Engineering & Tooling from Portugal, e nesse mesmo âmbito, a CEFAMOL projeta, no futuro próximo, a realização de outras ações neste mercado.

FINLÂNDIA APRESENTA OPORTUNIDADES PARA MOLDES PORTUGUESES

A Finlândia foi o mercado em destaque em mais uma sessão Unboxing Markets, promovida pela CEFAMOL, no âmbito do projeto Engineering & Tooling from Portugal e que contou com a presença online de mais de 30 profissionais do sector, num webinar onde foram reveladas oportunidades e desafios daquele país.

Unboxing Markets Finlândia foi a designação da iniciativa que antecede uma visita que a CEFAMOL vai promover àquele mercado, em setembro próximo. Esta sessão contou com a presença de oradores conhecedores do mercado que elencaram as suas perspetivas de desenvolvimento.

Reeta Luomanpää, Advisor na Technology Industries of Finland, destacou a necessidade que o país tem de “deixar de importar e reduzir a dependência da China, procurando fornecedores na Europa”. É que, sublinhou, “o país praticamente não tem produtores de moldes”. Revelou que, entre 2006 e 2023, as importações de moldes na Finlândia mantiveram um valor constante de cerca de 50 milhões de euros por ano, atingindo os 60 milhões em 2022, revelou.

A responsável esclareceu que a Finlândia tem produtores de plástico – empresas de injeção que operam em vários sectores, principalmente no sector médico e de equipamentos industriais. No entanto, a indústria automóvel no país é residual, contando que, neste sector, a manufatura é focada em veículos agrícolas e florestais, como a Valtra e a Ponsse.

Conhecida como o país onde nasceu a marca Nokia, a Finlândia mantém a sua aposta em empresas eletrónicas, focando-se agora em componentes para carros elétricos, como baterias e outros. O país tem assistido a um crescimento na área das ferramentas para a construção, sistemas de ventilação, indústria médica, aparelhos de ar quente e painéis solares, adiantou, acrescentando que a Finlândia também aposta em células e sistemas de energia solar.

Apesar das oportunidades, o país enfrenta desafios como a falta de fabricantes de moldes para responder à indústria de injeção, a necessidade de integrar robotização na produção, e a necessidade

de criar soluções inovadoras e novos materiais. Além disso, o tempo de mercado é cada vez mais curto, o fabrico aditivo está a surgir, mas os seus benefícios ainda estão a ser estudados, e há questões como os pagamentos demorados, especialmente de grandes empresas aos pequenos fornecedores.

MERCADO

Já Vesa Kärhä, diretor-geral da Federação das Indústrias de Plástico da Finlândia, representando uma associação com 103 empresas, destacou que a sustentabilidade, a reciclagem e a produção de moldes são “questões cruciais para o sector” que, salientou, emprega mais de 10 mil trabalhadores nas suas 530 empresas, representando anualmente 4,5 bilhões de euros.

Os dois oradores falaram ainda da importância que a Rússia tinha, enquanto mercado, antes da guerra com a Ucrânia, contando estar, agora, a tentar substituir esse grande mercado, o que não se tem afigurado fácil. “Houve sectores que perderam a sua importância, mas, em contrapartida, outros, como a indústria dos equipamentos militares, tem crescido”, apontou Vesa Kärhä.

Em relação à abordagem ao mercado, os dois aconselharam as empresas nacionais a participar em feiras naquele país ou na região, de forma a contactar com as empresas mais expressivas e conhecer o sector. Consideraram ainda ser importante que os fabricantes portugueses participem na visita que irá decorrer em setembro, salientando que um outro aspeto importante é tentarem desenvolver contactos no país, por exemplo com antigos profissionais do sector dos moldes, de forma que estes os possam orientar.

Sendo um mercado que se assume como tendo um grande potencial para os fabricantes de moldes portugueses, a Finlândia é uma economia aberta e desenvolvida, com empresas de referência a nível internacional, destacando-se pela dinâmica em diferentes áreas industriais, como engenharia, eletrónica, biotecnologia e indústria transformadora.

MOLDES PORTUGUESES EXPLORAM NOVAS ÁREAS DE NEGÓCIO

EM ESTUGARDA

No âmbito da iniciativa Portuguese Toolmaking Days, a CEFAMOL acompanhou um conjunto de empresas a Estugarda, na Alemanha, entre os dias 18 e 20 de junho. O objetivo principal desta iniciativa foi a prospeção de novos parceiros de negócio em novas áreas de atividade que podem oferecer oportunidades à indústria de moldes nacional.

Erofio, Moldoeste, Socem e TJ Moldes integraram esta ação, tendo tido a oportunidade de identificar potenciais oportunidades e apresentar as suas soluções e inovações a diversas empresas das áreas da mobilidade elétrica e dos dispositivos médicos.

A deslocação a Estugarda coincidiu estrategicamente com a realização de dois eventos de relevância envolvendo estas indústrias-alvo: o Battery Show Europe Stuttgart 2024 e a MedtecLive. “Estes certames proporcionaram um ambiente propício para que as empresas nacionais pudessem identificar algumas necessidades e tendências dos mercados de mobilidade elétrica e dispositivos médicos”, explicou Patrício Tavares, da CEFAMOL, adiantando que “a interação direta com diversos players destas indústrias poderá resultar, no futuro, em oportunidades de negócio e parcerias em nichos de mercado”.

Este esforço de internacionalização e diversificação insere-se no projeto de promoção internacional Engineering & Tooling from Portugal, apoiado pelo COMPETE 2030, que visa fortalecer a presença das empresas portuguesas em mercados globais, incentivando a inovação e a adaptação às novas exigências do mercado.

A necessidade de diversificação é crucial para o sector de moldes, especialmente num cenário em que a indústria automóvel – seu principal cliente – enfrenta desafios significativos, obrigando as empresas a procurar alternativas para garantir a sustentabilidade e crescimento contínuos.

A participação em ações como estas sublinha a importância da indústria de moldes se adaptar e explorar novas áreas de negócio. Ao diversificar mercados-alvo, as empresas reduzem riscos associados à dependência de um único sector e, ao mesmo tempo, ampliam as suas oportunidades de crescimento e inovação.

EMPRESAS DEVEM AFERIR MATURIDADE DIGITAL ANTES DE ADOTAR TECNOLOGIA

"Transformação Digital na Relação com os Clientes’ foi o tema de um seminário que decorreu no dia 12 de junho, numa iniciativa conjunta da CEFAMOL e do Centro de Investigação CARME do Politécnico de Leiria. O evento reuniu cerca de quatro dezenas de profissionais da indústria de moldes, focando-se em tendências, estratégias, inteligência artificial e automação de processos no relacionamento com os clientes.

Carlos Reis Marques, mentor de startups e especialista em gestão e consultoria, destacou a necessidade de as empresas avaliarem a sua maturidade digital antes de adotarem qualquer processo de transformação. Com uma carreira de mais de quatro décadas, Carlos Marques sublinhou a importância da ligação entre a academia e as organizações, de forma a garantir mudanças estruturadas e realistas. No seu entender, “a adoção de tecnologias deve responder aos desafios da transformação digital”, sendo crucial saber “quais tecnologias escolher e como utilizá-las”. Citando o MIT, afirmou que o sucesso advém da transformação das organizações para tirar proveito das tecnologias, e não apenas da implementação de soluções tecnológicas.

“As tecnologias devem ser usadas para criar valor, interagir com o mercado e gerar competências, permitindo que as empresas se posicionem estrategicamente”, salientou, enfatizando que a sua adoção depende de diversos fatores, especialmente do conhecimento das pessoas dentro das organizações. “As empresas precisam entender-se a si próprias antes de selecionar tecnologias, garantindo, desta forma, que as escolhas promovam inovação e criação de valor”, sustentou.

E é isso, precisamente, que preconiza o modelo de avaliação da maturidade digital que desenvolveu, o ‘Modimal’. Explicou que este mede a maturidade digital com base em cinco áreas essenciais: liderança, tecnologia, inovação, estratégia e modelo de negócio. Salientou que o modelo traça o perfil de maturidade de uma organização e identifica as medidas necessárias a desenvolver para melhorar, podendo ser aplicado tanto a uma única empresa como a um sector de atividade. Como exemplo, apontou o trabalho realizado com o Turismo de Portugal, em 2019, no decorrer do qual foi possível detetar pontos a melhorar, após a análise, o que veio a ser conseguido, como demonstrou uma avaliação posterior ao sector.

No seu entender, antes de implementar tecnologias, é necessário avaliar a maturidade digital das empresas, o que “ajudará empresários e gestores a avançarem estrategicamente e a criar valor nas suas organizações”.

Já João Cardoso, especialista em transformação de marketing com dados e IA, afirmou que a inteligência artificial é “uma ferramenta prática para a melhoria organizacional”. Destacando ser fulcral que “as empresas acompanhem a rápida evolução tecnológica”, considerou como fundamental a adoção de uma estratégia e cultura organizacional “focadas no cliente”. “É vital ouvir os clientes tanto presencialmente como digitalmente, compreendendo a comunicação bidirecional”, destacou.

AS PESSOAS

Num cenário de escassez de talento, a capacidade de encontrar as melhores formas de colaboração é capital para as organizações,

salientou, exemplificando com o marketing: no seu entender, o primeiro sector afetado pela digitalização, onde a gestão de dados e a IA estão a transformar as práticas tradicionais.

As ferramentas digitais e a IA podem facilitar este entendimento, mas não são soluções mágicas, advertiu, considerando que devem ser vistas como “auxiliares para compreender os clientes e melhorar os processos”. No entanto, o mais importante na mudança “são as pessoas”: a sua formação e a informação que recebem. “Começar pelas pessoas, e não pelas ferramentas, é essencial para o sucesso do processo de transformação”, sublinhou.

Pedro Pereira, CEO da Incentea, destacou a importância da digitalização na relação com os clientes e o papel crucial da inteligência artificial no processo de transformação digital das empresas. A grande prioridade, destacou, deve ser “a continuidade dos negócios, alcançada através de uma visão estratégica”.

Salientando a importância dos ‘nativos digitais’ (os que já nasceram na era digital), acentuou que estes representam uma grande parte da força de trabalho atual e que trazem um valor acrescentado às empresas, através do uso eficaz da tecnologia.

Enfatizou ainda a necessidade de gerir eficazmente os dados gerados pelas organizações, um dos maiores desafios da transformação digital. “O processo de digitalização deve ser estruturado, com investimento bem direcionado para garantir retorno”, defendeu.

Contou ainda que a sua empresa realizou um estudo recente, focado na segmentação de clientes e na utilização de algoritmos para obter vantagens a partir da recolha e tratamento dos dados.

A IA, explicou, “permite identificar padrões e desenvolver modelos baseados em factos, transferindo o conhecimento sobre o cliente da esfera individual para a organização”.

Reconhecendo que a capacidade de investimento é um grande desafio para muitas empresas portuguesas, considerou que esta questão tem reflexos na maturidade digital. Mas não só. Enumerou ainda outras questões que limitam o desenvolvimento das empresas a este nível, como a falta de competências internas de tecnologia ou a resistência cultural à mudança.

Este seminário inseriu-se no âmbito de um estudo que está a ser desenvolvido por uma equipa de investigadores do Politécnico de Leiria, no âmbito do PRR, para perceber o nível de digitalização das empresas na Região Centro. No final deste trabalho no terreno, será elaborado um relatório que irá apoiar a Comissão Europeia a definir políticas públicas de incentivo à digitalização nacional.

TECNISATA: EXCELÊNCIA NA METALOMECÂNICA DE PRECISÃO E ESTAMPAGEM DE METAL CELEBRA 50 ANOS

Desde abril de 1974, a Tecnisata desenvolve a sua atividade na metalomecânica de precisão, seja em processos de maquinação e estampagem de metal, seja na conceção e desenvolvimento de ferramentas, dispositivos e equipamentos. Crescimento e excelência caracterizam o caminho que percorre há cinco décadas, sendo, atualmente, um grupo empresarial do qual, para além da empresa-mãe, fazem parte a Micronorma e a Toolpresse. Tendo como principais clientes os sectores elétrico e eletrónico e a indústria automóvel, a Tecnisata exporta mais de 70 % da sua produção para diversos países europeus.

Inicialmente dedicada ao fabrico de ferramentas (cunhos e cortantes), a Tecnisata foi criada em abril de 1974, por António Filipe e três sócios – um dos quais, a empresa Certisata que, nos primeiros tempos, absorvia a maior parte da produção. Após a saída dos sócios, António Filipe tornou-se o único administrador e impulsionou o crescimento da empresa que é, hoje, um projeto familiar liderado pela segunda geração (filhos do fundador) e que conta, também, com a terceira geração (netos do fundador) na gestão.

Nos primeiros anos, a empresa tinha o seu principal foco no mercado nacional, fabricando ferramentas (cunhos e cortantes)

e assegurando a manutenção das fábricas da região. O sector dos eletrodomésticos era, então, preponderante. Em 1993, com 30 colaboradores, mudou para instalações próprias em Sintra e iniciou, nessa altura, o processo de internacionalização. Hoje, emprega cerca de 50 pessoas.

A qualidade e o rigor têm sido pilares no crescimento, primeiro sob a liderança do fundador e, depois, dos seus sucessores que herdaram a determinação de fazer crescer os negócios. Em 2001, a empresa expandiu a sua atividade para a engenharia e automação de processos industriais, ao adquirir a Micronorma, consolidando e expandindo o negócio nesta área. Atualmente, esta empresa conta com 30 colaboradores e exporta mais de 50 % da sua produção.

O incremento da atividade, por um lado, e a procura de diversificação, por outro, levou à criação da Toolpresse, em 2005, unidade dedicada à estampagem de peças metálicas, soldadura e montagem, com sede em Vendas Novas. Com a criação desta empresa foi fundado o Grupo Tecnisata.

Em 2013, a Tecnisata apostou na internacionalização produtiva, criando uma empresa de estampagem e produção de componentes em Tânger, Marrocos. A proximidade com OEM permitiu desenvolver projetos importantes na área automóvel, expandindo também para o sector dos plásticos através de uma parceria com a TJ Moldes. Nasceu a ToolpresseTJ, que veio a ser vendida em 2021.

O grupo tem protagonizado um progresso constante, ao longo do seu percurso, resultado do seu inabalável compromisso com a excelência. As três empresas têm sido distinguidas, sucessivamente, como PME Líder e PME Excelência, reconhecendo a solidez financeira, inovação e desempenho económico. Nos últimos anos, o grupo tem integrado diversos projetos de I&D, muitos em conjunto com o CENTIMFE.

O FUTURO

Atualmente, as três empresas do Grupo Tecnisata exportam mais de 70 % da sua produção para países como França, Espanha, Alemanha e Holanda, entre outros. Sectorialmente, as áreas da embalagem e semicondutores são preponderantes, seguidas pela indústria automóvel – que já representou, no passado, a maior fatia da produção.

Aos 50 anos, a Tecnisata continua a reinventar-se para manter a qualidade e rigor que a caracterizam, adaptando-se, desta forma, a um cenário económico em constante mudança. José Filipe, administrador, conta que, para tal, “muito contribui a entrada da terceira geração na gestão”, cuja visão permitirá manter o grupo na senda de crescimento.

A diversificação mantém-se como prioridade. Nesse sentido, uma das apostas passa, já este ano, pela criação de uma ‘sala limpa’, que permitirá à empresa incrementar o seu papel na área dos semicondutores, concretamente com a entrada nas linhas de produção protegidas, bem como estender a sua ação a outras áreas, como a saúde.

Uma outra aposta tem passado por aumentar as competências dos colaboradores, através da capacitação e formação em áreas diversas, de forma a desenvolver a capacidade de resposta. Esta é, no seu entender, uma área crucial, uma vez que, em cada uma das empresas do grupo, se sente, “cada vez mais, a dificuldade em encontrar mão-de-obra especializada”. Parcerias com escolas regionais e a contratação de mão-de-obra estrangeira têm sido estratégicas para colmatar esta carência.

Neste equilíbrio entre diversificação e especialização, o grupo procura manter a sua solidez, avançando com confiança rumo a um futuro que o administrador encara com “grande otimismo”.

JDD: QUATRO DÉCADAS DE CRESCIMENTO E INOVAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

Fundada em 1984 por três sócios, a JDD, com sede em Oliveira de Azeméis, começou como um ‘braço europeu’ de uma empresa americana de moldes. Ao longo dos anos, evoluiu significativamente, passando de uma pequena unidade para uma referência no sector de moldes de aço para a indústria plástica, tendo como mercado a Europa. Hoje, liderada pela segunda geração, a JDD continua a inovar e a crescer, mantendo um compromisso firme com a qualidade e a satisfação dos seus clientes.

A história da JDD remonta a 1980 – quatro anos antes da criação da empresa em Portugal –, quando seis empreendedores portugueses decidiram cruzar o Atlântico e fundar uma fábrica de moldes (Moanrch Molds) em Long Island, nos Estados Unidos, com o apoio de um cliente americano. Entretanto, três dos sócios saíram e, em 1984, os três restantes decidiram fundar a JDD, cujas iniciais representam os seus nomes: João, Daniel e Domingos. A estratégia era ter as duas empresas, a Monarch Molds comercializar e produzir para o mercado americano e a JDD ser uma extensão produtiva em Portugal para exportar também o Mercado Americano.

Nos primeiros anos de atividade, entre 1984 e 1992, a JDD trabalhou exclusivamente para o mercado americano, fabricando moldes em Portugal com projetos angariados nos Estados Unidos. Este modelo de negócio sofreu uma transformação em 1992, quando a empresa americana Monarch Molds foi vendida e um dos sócios da JDD se retirou da sociedade.

A partir de 1992, com a diminuição da importância do mercado americano, a JDD começou a focar-se na Europa, que rapidamente ganhou relevância. Nesta fase, a empresa contava com cerca de 30 funcionários. Conseguiu superar a crise do petróleo de

1992, entrando numa fase de crescimento contínuo. Em 2002, a JDD expandiu a sua capacidade produtiva, fabricando moldes complexos até 20 toneladas e aumentou as suas instalações e o número de colaboradores.

Em 2007, após a saída do último sócio, João Pinto assumiu o controlo total da empresa. A crise económica de 2008 afetou ligeiramente a atividade, mas a empresa retomou o crescimento a partir de 2010, apostando também na área da injeção, o que permitiu passar a realizar os ensaios internos dos moldes que fabrica.

PARCERIAS

Atualmente, a JDD emprega 62 colaboradores. O mercado europeu representa a maior fatia dos seus clientes, com destaque para França, Alemanha, República Checa, Polónia, Eslováquia e Espanha, mantendo ainda uma pequena presença nos Estados Unidos. Cerca de 90% dos moldes produzidos destinam-se à indústria automóvel, enquanto os restantes são distribuídos pelos sectores da embalagem e eletrodomésticos.

Olhando para o futuro, Hugo Pinto, filho de João Pinto e representante da segunda geração da família na empresa, sublinha a necessidade de reduzir a dependência da indústria automóvel. “Queremos crescer através de uma relação mais estreita com os nossos parceiros, apostando fortemente na área de desenvolvimento”, explica.

A JDD, sublinha, é um fabricante de moldes complexos, desde a fase de desenvolvimento do projeto até ao fabrico, ensaio do molde e apoio pós-venda. A área da injeção permite não só realizar testes, mas também produzir pequenas séries para clientes. A empresa distingue-se pela sua capacidade de comunicação, flexibilidade e pelo rigor e qualidade técnicos e pelo apoio ao cliente, sendo bem organizada e assegurando uma competitiva relação de preço-qualidade.

Para garantir a renovação e inovação constantes, a JDD mantém uma ligação próxima com as escolas da região, como a Escola Secundária Soares de Bastos, acolhendo jovens em estágios, muitos dos quais acabam por ingressar na empresa. Além disso, a JDD assume como uma das suas prioridades proporcionar boas condições aos seus colaboradores, incluindo salários competitivos.

Olhando com otimismo para o futuro, com uma aposta contínua na digitalização e na otimização de processos, a empresa consegue atualmente uma análise total do processo de fabrico em tempo real, o que lhe permite o cumprimento escrupuloso dos prazos e mantendo-se na vanguarda da indústria de moldes em Portugal.

FAMOLDE: QUATRO DÉCADAS DE QUALIDADE E RIGOR NO FABRICO DE

MOLDES

A Famolde foi fundada em 1984 e tem-se destacado pela aposta na qualidade, rigor e valorização dos seus colaboradores, pilares fundamentais para o seu crescimento e resiliência ao longo de 40 anos. A empresa, que começou com um pequeno grupo de sócios e colaboradores, evoluiu para uma referência na indústria de moldes. Hoje, sob a alçada do Grupo GLN, a Famolde continua a investir na inovação e na excelência dos seus processos, enfrentando os desafios do mercado global com uma equipa dedicada e altamente qualificada.

A Famolde nasceu a 20 de setembro de 1984, fundada por Hermenegildo Januário, Carlos Leal, Joaquim Martins e José Ruivo. Nos primeiros anos, a empresa enfrentou dificuldades devido à escassez de operários especializados, optando por formar internamente a maioria dos seus colaboradores, com o apoio do Cenfim.

Após o falecimento de Hermenegildo Januário, a sociedade passou a ser gerida por três sócios até outubro de 1987, quando se fundiu com a OCEM Portugal, detida pelos mesmos sócios e especializada em aparelhos eletrónicos para uso medicinal. Nesta fase, a empresa contava com 35 colaboradores e tinha, entre outros, um importante cliente alemão no sector da eletrónica.

Em 1989, com a saída de um dos sócios, a empresa manteve os outros dois e continuou a crescer. Em 1997, a Famolde empregava cerca de 60 colaboradores, faturava 2,24 milhões de euros e exportava toda a sua produção para seis clientes (quatro na Europa e dois nos EUA), focando-se na produção de moldes de pequena dimensão e elevada precisão, muito exigentes em termos de tolerâncias.

A aquisição pela americana POP Displays International, em dezembro de 1999, trouxe uma expansão das instalações com a construção de um novo pavilhão. Em 2002, um dos sócios fundadores, Joaquim Martins, voltou a adquirir a empresa, transformando-a numa Sociedade Anónima.

INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

A criação dos departamentos de Recursos Humanos e de Investigação e Desenvolvimento, em 2007, constitui um marco importante, resultando na equipa Famolde Innovation. Este foco na inovação contribuiu para um crescimento de 11 %, em 2011.

A aquisição pela GLN em 1 de julho de 2016 trouxe novos valores e suportes, tornando a Famolde mais forte e resiliente. Hoje, a empresa mantém o seu ADN original, combinado com os valores do Grupo GLN, oferecendo um serviço de excelência sustentado por processos robustos e um elevado capital humano.

Atualmente, emprega 75 colaboradores e continua a servir os sectores eletrónico e automóvel, com clientes principalmente na Alemanha, Espanha e Portugal. Num mundo globalizado, a empresa reconhece a importância de ganhar relevância tecnológica e valor acrescentado para mitigar a concorrência pelo custo, especialmente da China.

Para enfrentar os desafios do sector automóvel, que representa 65 % da atividade da GLN, a Famolde está a apostar na melhoria contínua dos processos, na eficiência e na performance. A empresa está também a reforçar o desenvolvimento digital e a implementar tecnologias de inteligência artificial, de forma a otimizar os processos de fabrico, sempre com um foco na sustentabilidade e nas preocupações sociais e ambientais.

Para comemorar os 40 anos de vida, a Famolde está a organizar um evento especial para todos os colaboradores, celebrando assim a trajetória de sucesso e os valores que têm guiado a empresa ao longo das décadas.

Com um compromisso inabalável com a inovação e a excelência, a Famolde manifesta-se preparada para continuar a enfrentar os desafios do mercado global, mantendo-se como uma referência na indústria de moldes em Portugal.

GEOCAM: 25 ANOS DE INOVAÇÃO E PARCERIAS SÓLIDAS COM CLIENTES

Desde 1999 que a GEOCAM se destaca no sector pela produção de moldes de grandes dimensões, com uma trajetória marcada por um crescimento constante e inovação tecnológica, tendo como imagem de marca as parcerias sólidas que, ao longo do seu percurso, foi estabelecendo com os seus clientes. A empresa, com sede na Martingança, celebra este ano o seu 25.º aniversário, com uma equipa de 75 colaboradores altamente especializados e dedicados, e uma visão clara para o futuro.

A GEOCAM nasceu a 1 de maio de 1999, surgindo como uma resposta à necessidade da empresa-mãe – Imoplastic – dar resposta aos seus clientes que solicitavam a necessidade do fabrico de moldes de maiores dimensões na região de Leiria, numa época em que a esmagadora maioria das empresas nesta área

se dedicava a moldes de menor dimensão. Perante este cenário, desafiaram cinco profissionais experientes no sector para a criação de uma nova empresa, o que rapidamente foi aceite.

Os primeiros passos foram dados num pequeno pavilhão, na zona de Calços (próximo da atual localização). Ali, a empresa começou por prestar serviços de maquinação a outras unidades de moldes, com uma equipa composta, então, por seis pessoas (os cinco sócios e um administrativo).

Seguiram-se meses de trabalho intenso e dedicado. A satisfação dos clientes impulsionou o crescimento da GEOCAM que, em pouco mais de um ano, passou a produzir moldes completos, aumentando rapidamente a sua equipa para mais de dez colaboradores e expandindo as fases de fabrico para as áreas de projeto e bancada. Nesta fase inicial da vida da empresa, a produção destinava-se principalmente às indústrias de eletrodomésticos, automóvel e utensílios domésticos, com moldes até 15 toneladas, superiores em tamanho à média regional.

Em 2003, a GEOCAM obteve a certificação ISO 9001, consolidando a autossuficiência do seu processo produtivo, desde o projeto até a qualidade final.

CRESCIMENTO

O crescimento contínuo levou à aquisição de novas instalações em 2009, permitindo a expansão do parque de máquinas e a incorporação de novas tecnologias. Para tal, foi adquirido um pavilhão industrial que chegou a albergar uma outra fábrica do sector, entretanto extinta. Com quatro dezenas de colaboradores, a GEOCAM começou, então, por ocupar uma primeira nave de fabrico. No entanto, manteve a sua senda de crescimento constante e rapidamente foi tendo necessidade de expandir a atividade. Esta necessidade culminou na construção de três naves de produção (a última em 2018), especializando-se em moldes de grandes dimensões e elevada complexidade.

Hoje, a empresa emprega uma equipa jovem, com cerca de 75 colaboradores, com a indústria automóvel a representar entre 90 a 95 % do total de clientes. Contudo, a empresa tem em curso um plano para reduzir esta dependência e diversificar a sua ação noutras áreas de negócio.

Com um foco principal no mercado europeu, a GEOCAM mantém-se na vanguarda tecnológica, com equipamentos de grande dimensão, como máquinas de 5 eixos e erosões, com especial foco na produção de moldes bi-matéria e com inserções metálicas.

Tendo como meta ser reconhecida como fornecedor de referência na indústria de moldes, destaca-se pelo seu trabalho de qualidade e inovação, mantendo um zeloso cumprimento de prazos de entrega. A aposta contínua em novos processos e tecnologias, digitalização e formação contínua dos seus colaboradores tem sido uma preocupação de sempre.

Em 2020, a pandemia de Covid-19 causou alguns constrangimentos ao negócio e, desde então, a empresa tem vindo a procurar incrementar a atividade, lutando contra as incertezas que, desde então, se instalaram no mercado e, sobretudo, na área do fabrico de moldes, em face das situações de concorrência dos países asiáticos ou das condições de pagamento impostas às empresas pelos seus clientes. Uma das prioridades tem sido trabalhar internamente métodos e processos, de forma a incrementar a competitividade.

Um dos aspetos resultante da pandemia que os responsáveis da GEOCAM destacam como positivo foi a possibilidade de parar, olhar para o processo e conceber novas formas de o rentabilizar e otimizar.

RENOVAÇÃO CONSTANTE

A celebração de cada aniversário, reunindo os colaboradores e famílias nas mais diversas ações, foi, durante muito tempo, uma tradição da empresa. A pandemia – e as suas restrições – veio colocar um travão a esses convívios. No entanto, este ano, na celebração do seu 25.º aniversário, cumpriu a tradição e organizou um evento no Badoca Park, reforçando o compromisso com a sua equipa.

Sempre de olhos postos no futuro, a GEOCAM continua a investir na renovação constante e na vanguarda tecnológica, preparada para novos desafios na exigente indústria de moldes. Pretende, por isso, manter a aposta na celebração de parcerias sólidas com clientes e fornecedores, disponibilizando as melhores soluções e respostas às necessidades e exigências do mercado.

HASCO CELEBRA CENTENÁRIO EM JANTAR COM 200 CLIENTES DA INDÚSTRIA DE MOLDES

A Hasco reuniu cerca de duas centenas de pessoas, a maior parte empresários pertencentes à indústria de moldes, no dia 18 de abril, num jantar-convívio, em Leiria, que assinalou o 100.º aniversário da empresa, fundada na Alemanha, em 1924, por Hugo Hasenclever.

Portugal foi o segundo país a acolher um evento-convívio deste tipo. Inglaterra foi o primeiro a receber a ‘festa do centenário’ da empresa que, durante este ano, vai promover idênticos momentos de confraternização, em vários países, naqueles que são os seus principais mercados.

Para Nuno Gomes, responsável da Hasco em Portugal, este foi um encontro especial que permitiu um contacto mais próximo e descontraído com os clientes, no decorrer do qual a empresa procurou transmitir-lhes que, num ano de grandes desafios para o sector, procura “continuar a ser reconhecida, por parte da indústria, como um parceiro fiável, quer em termos da entrega, quer em termos da qualidade”. “Neste momento desafiante por que passa este sector, a Hasco continuará aqui, como sempre esteve, para, dentro do possível, ajudar a ultrapassar esta fase que esperamos que seja temporária”, salientou.

Se, no mundo, a Hasco celebra o centenário, em Portugal a empresa comemora os 35 anos de atividade. Fundado em 1989, o polo português surgiu como um reconhecimento do know-how existente no nosso país, nas áreas de moldes e injeção de plásticos.

“A Hasco não vê Portugal apenas como um mercado-cliente para colocar os seus produtos, mas também como um mercado com um elevado conhecimento e que pode contribuir para o desenvolvimento da empresa”, afirmou, ainda, Nuno Gomes, sublinhando que, no nosso país, a empresa conta com uma equipa de 15 colaboradores, muitos deles com mais de uma dezena de anos de atividade.

O representante da empresa destacou ainda a forma diferenciada com a qual a Hasco procurou estar no mercado português, comparativamente com outros fornecedores internacionais da indústria de moldes. Mais do que revendedor da marca, a Hasco Portugal apostou, em 1989, numa estrutura física, na qual para além de todo o suporte técnico e comercial, disponibilizou stock e um conjunto de serviços de soldadura e gravação a laser.

Manteve esta estrutura durante cerca de 20 anos, procurando garantir “um serviço de qualidade e proximidade com os clientes”. A partir de 2009, a estratégia foi alterada. A empresa deixou de concentrar stock em Portugal, centralizando-o na sede, em Ludenscheid, na Alemanha, e garantido, desta forma, uma melhor resposta aos seus clientes.

“Portugal continua a ser uma aposta clara na estratégia global da

Hasco que deu início, há pouco mais de um ano, à constituição de um polo de apoio técnico internacional”, contou Nuno Gomes, adiantando que, “constituído por diferentes equipas, esse polo tem colaboradores a trabalhar em Portugal para todo o mundo, em diversas áreas, como desenvolvimento de aplicações de sistemas de injeção ou desenho e digitalização das bibliotecas de acessórios, entre outras”.

CONFIANÇA

Também presente no jantar, José Silva, vice-presidente executivo de desenvolvimento de negócios da Hasco, considerou a celebração destes 100 anos como “um marco monumental”, explicando tratar-se de um século de “compromisso inabalável, inovação e excelência”. Desde a sua fundação, adiantou, a empresa “floresceu, num legado global, tocando todas as vertentes da indústria de moldes e, consequentemente, tornando-se a pioneira nesta indústria”.

O espírito de inovação, considerou ainda, “tem sido a pedra angular da empresa”, através de “desenvolvimentos contínuos, como a invenção da estrutura de molde standard, o primeiro acoplamento de refrigeração, até à era digital”. E tudo isto, enfatizou, “mantendo sempre o seu princípio fundamental que é ‘tornar as coisas mais fáceis’ para os seus clientes”.

De entre os principais passos da empresa, destacou, em 2023, a introdução do sistema autostore, “redefinindo a logística dentro do nosso sector com eficiência e fiabilidade”. Este sistema, disse ainda, “incorpora o nosso compromisso com a agilidade, a disponibilidade e o futuro, garantindo que a Hasco permaneça como um player estratégico na evolução digital e tecnológica da indústria”.

Na celebração do centenário, a empresa homenageou, não apenas os fundadores, como os profissionais que, diariamente, trabalham com a indústria. “Desde a família de fundadores aos nossos dedicados funcionários, aos nossos leais clientes e parceiros em todo o mundo: a vossa confiança, apoio e colaboração foram e são o instrumento do nosso sucesso”, salientou José Silva.

A história da HASCO, cujo nome está intimamente ligado ao apelido do seu fundador – Hasenclever – teve início em 1924, nascendo como uma empresa de trabalho em ferro forjado, em Lüdenscheid (Alemanha). Contudo, ao longo do tempo, o fundador desenvolveu-a, de forma a tornar-se numa empresa de fabrico de moldes. A ascensão que viria a ter deveu-se, em grande parte, ao filho do fundador. Rolf Hasenclever observou, com atenção, o trabalho do pai, identificando aspetos que poderiam ser melhorados. Dessa forma, veio a assumir as rédeas da empresa, fazendo-a crescer e tornar-se uma referência no sector. A empresa está, atualmente, presente em cerca de quatro dezenas de países.

EROFIO DISTINGUIDA INOVADORA COTEC PELO QUARTO ANO CONSECUTIVO

A EROFIO, empresa de referência na conceção e fabricação de moldes para injeção, foi distinguida com o Estatuto INOVADORA COTEC 2024, recebendo esta distinção desde a sua criação em 2021. Este reconhecimento é concedido a empresas que demonstram investimento continuado em atividades de investigação, desenvolvimento e inovação, contribuindo deste modo para o incremento do potencial tecnológico e científico nacional.

A EROFIO tem-se destacado pela inovação e pelas tecnologias disruptivas tendo, desde 2011, apostado fortemente em tecnologias de Fabricação Aditiva (FA) ao desenvolver soluções inovadoras para o setor.

A experiência da EROFIO em FA levou ao desenvolvimento da Agenda INOV.AM – Inovação em Fabricação Aditiva, um projeto que conta com a participação de 73 entidades, das quais 61 são empresariais, onde se pretende o desenvolvimento e disseminação de tecnologias, materiais, serviços e conhecimento em FA.

No âmbito da sua participação e liderança, a EROFIO encontra-se a desenvolver, no “Work Package 04 – Mold5G”, um molde

inteligente e disruptivo para injeção, isto é, com capacidade de comunicação e sensorização, fabricado maioritariamente com recurso a FA, de forma a otimizar o processo de injeção bem como o processo de fabricação. Pretende-se que esta ferramenta seja uma demonstração tecnológica de futuro na indústria, reduzindo o número de operações convencionais, diminuindo a massa e o volume ocupado pela ferramenta moldante, bem como a diminuição do impacto energético e ambiental na criação de uma ferramenta de moldação. Para tal, estão a ser utilizadas ferramentas de arrefecimento conformado, design generativo e otimização topológica.

A repetida distinção com o Estatuto INOVADORA COTEC sublinha a capacidade da EROFIO de se manter na vanguarda da inovação, promovendo a competitividade e a criação de valor na economia portuguesa.

O Estatuto INOVADORA COTEC foi lançado em janeiro de 2021, resultado de uma parceria entre a COTEC Portugal e os principais bancos comerciais. É um selo de reputação e prestígio que visa a distinção e reconhecimento público das empresas que, pela qualidade da sua liderança, gestão e desempenho, constituem um exemplo para o País.

Fruto de uma parceria com o sector financeiro, o Estatuto INOVADORA COTEC reconhece o desempenho das empresas que se distinguem pelo seu investimento em inovação, robustez financeira e prestação económica. O Estatuto INOVADORA é uma marca que reforça a reputação e prestígio das empresas e permite aceder a condições de financiamento mais favoráveis junto do sector financeiro. Saiba mais em cotecportugal.pt.

GRUPO IMOPLASTIC INVESTE EM SOFTWARE DE PLANEAMENTO DE PRODUÇÃO

O Grupo Imoplastic investiu recentemente num software de planeamento de produção, comum a todas as empresas de moldes do Grupo (Imoplastic, Geocam e Imodrill). Este software, desenvolvido pela empresa Wetrack – Industrial Optimization & Telematics, permite a otimização de processos produtivos, monitorizando os dados das máquinas em tempo real e melhorando a eficiência operacional.

A implementação do software Moldtrack proporciona inúmeras vantagens à gestão do processo produtivo do Grupo. Com a monitorização em tempo real dos moldes, por exemplo, é possível prever o custo real da peça e reduzir custos operacionais,

impulsionado o crescimento e a competitividade do Grupo no mercado atual.

Para além de oferecer um planeamento eficiente e detalhado da produção de moldes, este software também permite que toda a informação relativa a uma peça esteja disponível num sistema integrado único, desde a fase da orçamentação até à expedição do molde.

Com a diminuição de erros, atrasos e desperdícios no processo produtivo, o Grupo Imoplastic consegue ter um melhor fluxo de trabalho e aumentar a produtividade. O controlo rigoroso da produção de moldes garante também uma melhoria na gestão da qualidade, assegurando sempre altos padrões de qualidade da peça final.

O investimento significativo do Grupo Imoplastic neste software realça o compromisso do Grupo em melhorar a qualidade do produto final e destaca a aposta na inovação, na digitalização, modernização das empresas e na melhoria contínua.

INOVAÇÃO EM PEÇAS TÉCNICAS: UTILIZAÇÃO DO RIM NO FABRICO DE PEÇAS DE GRANDES DIMENSÕES

A MICE é especialista na engenharia e industrialização de pequenas séries, com foco em peças de plástico. A sua tecnologia core é o Reaction Injection Moulding (RIM), que se concentra na fabricação de peças técnicas em poliuretanos rígidos de alta densidade.

Para explorar o potencial do RIM, na fabricação de pequenas séries para a indústria de mobilidade, e em particular automóvel, a MICE estabeleceu uma parceria com o CEIIA para produzir peças em material DCPD usando o RIM. Essa colaboração visa oferecer serviços de engenharia de desenvolvimento de produtos e fabricação, incluindo acabamentos de pintura, para séries de até 10.000 unidades por ano.

O DCPD possui propriedades notáveis, como alta resistência ao choque e à fadiga, baixo peso, excelente resistência química e à corrosão, além de manter suas características até temperaturas de -60°C. Além disso, a sua baixa viscosidade de processamento permite a fabricação de peças de grandes dimensões.

Os mercados típicos para essas peças incluem carenagens para equipamentos agrícolas, máquinas industriais de grande porte, componentes para camiões e autocarros.

Atualmente, a MICE tem capacidade para produzir peças de até 2x2x1,5 metros e 40 kg de peso, abrangendo desde a engenharia e industrialização até o acabamento, incluindo pinturas de classe A.

A MICE pretende dar a conhecer e explorar as potencialidades do material DCPD e do processo RIM, tendo a porta aberta das suas instalações.

SIMULFLOW - 20 ANOS A CONSTRUIR PARCERIAS PARA GERAR RIQUEZA

Fundada em 2004, a Simulflow, Lda., com sede em Leiria, entrou no seu 20.º ano de vida. Inicialmente constituída por dois sócios portugueses e um dinamarquês, é já há muito uma empresa com sócios exclusivamente portugueses.

Criada para representar em Portugal o software de simulação da injeção de polímeros Moldex3D, o mais avançado em tecnologia CAE 3D real, viu a sua área geográfica de intervenção ser posteriormente alargada a Espanha. Hoje chega também à Suécia, numa situação de excecionalidade por requisito expresso de uma empresa sueca. Recentemente, em março, na antecâmara do vigésimo aniversário, estreou-se em Marrocos para ministrar formação a solicitação de um seu cliente.

Em junho de 2017 passou a representar em Portugal a tecnologia para injeção microcelular de plásticos Mucell, desenvolvida pela Trexel, Inc.

Em 2018 estabeleceu uma parceria com a BIMS Seminars da Bélgica para proporcionar formação de elevada qualidade em injeção de termoplásticos, tornando acessível às empresas e aos técnicos portugueses, em Portugal, uma formação disponível apenas em alguns países altamente desenvolvidos da Europa e EUA.

Entre os seus clientes encontram-se das maiores empresas portuguesas de produção de moldes para plásticos, fornecedores portugueses e espanhóis da indústria automóvel de nível 1 e nível 2 e centros tecnológicos nacionais. É também parceira de instituições do ensino superior.

A Simulflow promove anualmente um encontro de utilizadores do Moldex3D e realiza com regularidade, interrompida apenas devido à pandemia da COVID-19, seminários e jornadas técnicas dedicadas à injeção de plásticos e à produção de moldes.

Fruto da combinação da qualidade da sua oferta e do empenho colocado na prestação dos serviços de apoio aos clientes, a Simulflow tem conhecido um crescimento sólido e merecido o reconhecimento por parte das suas representadas.

Comprometida com a envolvente social e cultural, a Simulflow tem apoiado entidades sem fins lucrativos e o Festival Música em Leiria.

/ / Entrega do Prémio Parceiro Platina Moldex3D 2023 no Encontro de Representantes Europeus por Venny Yang, Presidente do Conselho de Administração da Coretech System.

IMFU: RIGOR E QUALIDADE NO FABRICO DE MOLDES PARA PLÁSTICOS E FUNDIÇÃO INJETADA

A Indústria de Moldes, Ferramentas e Utensílios (IMFU) foi fundada em dezembro de 1995 e está localizada na Maia, próximo ao aeroporto internacional do Porto. A IMFU dedica-se ao fabrico de moldes, oferecendo um serviço completo que inclui o projeto, fabrico e ensaio de moldes para injeção de plásticos, fabrico de moldes para fundição injetada e serviços de manutenção de moldes. A empresa tem como principal mercado a indústria automóvel, mas também opera nos sectores dos componentes elétricos, construção e utilidades domésticas, com clientes em Portugal, Espanha, França e Suíça. Atualmente, a IMFU conta com 32 colaboradores.

Criada para suprir a crescente necessidade por moldes para a injeção de plásticos e fundição injetada, a IMFU rapidamente

consolidou o seu posicionamento no mercado. Desde a sua fundação, a empresa investiu em modernização e formação, ampliando a sua estrutura produtiva com equipamentos de ponta e tecnologias avançadas. Em novembro de 2001, verificou-se uma reestruturação societária e administrativa, ficando a gestão a cargo de Serafim de Vasconcelos Magalhães.

Com o tempo, os moldes fabricados pela IMFU, inicialmente destinados ao mercado nacional, começaram a ser exportados para países como Espanha, França e Suíça. O crescimento sustentado da empresa foi impulsionado pela qualidade dos seus produtos, resultando no aumento do volume de encomendas e na ampliação da equipa.

Nos últimos anos, a IMFU criou condições para a produção de moldes com maiores exigências técnicas, incluindo um centro de ensaios para testar moldes de injeção de plásticos. A empresa investiu na ampliação do seu parque de máquinas, priorizando equipamentos de alta tecnologia e a melhoria contínua dos sistemas informáticos de modelação e programação CAM, além dos serviços administrativos.

Em novembro de 2004 obteve a certificação ISO 9001, reforçando o compromisso com a qualidade enquanto, em 2018, iniciou um projeto de modernização das infraestruturas e do parque de

máquinas, incluindo a construção de um novo edifício industrial e a aquisição de centros de maquinação de última geração. Este projeto foi concluído em 2020, com a mudança para as novas instalações na Maia.

INDEFINIÇÃO DO MERCADO

Tendo como principal mercado o automóvel, a IMFU manifesta-se habituada aos ciclos de crescimento e de desaceleração que o caracterizam. A crise pandémica, considera Serafim Magalhães, veio agudizar a situação desta indústria, mas, em 2022, sentiu-se uma retoma importante, porém, “abrupta, com inevitáveis condicionamentos no fornecimento das matérias-primas e com prazos de entrega muito curtos, o que atribulou a normal operacionalidade da empresa.” O ano que se seguiu foi de inesperada desaceleração, vivendo-se hoje um novo período de quebra acentuada.

“A indefinição estratégica das marcas automóveis europeias sobre o real posicionamento que pretendem ter no mundo, a par da ausência de regulamentação europeia na eficaz promoção e defesa dos legítimos interesses económicos e industriais da Europa, torna o futuro da indústria dos moldes muito incerto e particularmente exigente”, salienta, adiantando que “também as condições de acesso ao crédito e as elevadas taxas de juro têm sobrecarregado a estrutura das empresas que se têm vindo a deparar com a imposição de condições de pagamento cada vez mais alargados e, muitas vezes, inviáveis”. Apesar das dificuldades, defende que

“é importante não cruzarmos os braços” e assume que a empresa está hoje mais bem preparada para “apresentar e concretizar soluções de elevada complexidade técnica, independentemente do sector de atividade”.

“Fazer mais e melhor ao mais baixo custo é o mais ambicioso objetivo”, considera, sublinhando que, “se no passado era importante saber escutar o mercado, hoje é ainda mais”. É que, enfatiza, “o ritmo é frenético e a margem para erro é infinitamente menor, sendo essencial a avaliação contínua dos projetos e a rápida adoção de medidas de melhoria”.

INOVATOOLS PORTUGAL: CRESCIMENTO E INOVAÇÃO NO SECTOR DAS FERRAMENTAS DE CORTE

A Inovatools Portugal foi fundada em 2006, na Marinha Grande, inicialmente sob a designação Linetools. Veio a ser adquirida totalmente pela Inovatools em 2018. Ao longo destas quase duas décadas de história, tem-se assumido como um pilar de inovação e qualidade na produção de ferramentas de corte, empregando atualmente 13 colaboradores. A ligação estreita com a indústria de moldes tem sido crucial para o crescimento e inovação contínua.

A Inovatools Portugal teve início em 2006, na Marinha Grande, sob a designação Linetools, fruto da visão de três sócios locais e a parceria de um produtor de ferramentas austríaco. Em 2010, este parceiro saiu do capital social, dando lugar a uma joint venture com o Grupo Inovatools e à mudança de nome para Inovatools Portugal.

Oito anos depois, o Grupo Inovatools adquiriu a totalidade da empresa, intensificando os investimentos na unidade de produção da Marinha Grande.

Fundada na Baviera, em 1990, a casa-mãe do Grupo, a Inovatools GmbH é uma referência europeia na fabricação de ferramentas de corte, operando globalmente em 40 países. Com mais de 200 colaboradores, a empresa oferece uma vasta gama de produtos para o segmento médio-alto e alto do mercado. A empresa tem duas unidades de produção na Alemanha, uma na Áustria e a quarta na Marinha Grande.

Esta última está equipada com tecnologias de produção e controlo de última geração, permitindo fabricar ferramentas com elevados padrões de qualidade e performance. Em 2023, a unidade processou cerca de 180.000 ferramentas de corte, mais de 80 % das quais destinadas ao mercado alemão. Este crescimento contínuo não seria possível sem a contribuição de todos os colaboradores ao longo dos anos, incluindo Nuno André,

recentemente aposentado, considera Ricardo Alexandre, CEO da empresa.

A indústria de moldes é um dos mais importantes mercados para a Inovatools Portugal. A empresa oferece ferramentas específicas para a tipologia de maquinação praticada e desenvolve ferramentas especiais feitas à medida das necessidades dos clientes. A ligação estreita com este sector tem sido crucial para o crescimento e inovação contínua da Inovatools Portugal.

Ricardo Alexandre mantém uma visão atenta sobre esta indústria, considerando que, atualmente, se encontra “numa fase de mudança de paradigma, impulsionada por várias forças como a manufatura na Europa, o sector automóvel, a necessidade de acrescentar valor e diferenciar produtos, mudanças tecnológicas, pressões de sustentabilidade e regulações ambientais”.

INOVAÇÃO

Considerando que a indústria está preparada para enfrentar alguns desses desafios, chama a atenção para aqueles que exigem uma adaptação contínua. "A incerteza é o maior desafio”, enfatiza, adiantando que “a mudança é inevitável e intensa, mas o resultado final ainda é desconhecido”. Destaca outras questões, como a capitalização das empresas, acesso a mão-de-obra qualificada ao processo de mudança, otimização de processos e a profissionalização da gestão, classificando-as como “alguns dos principais desafios operacionais" que se colocam às empresas.

Ricardo Alexandre conta que a Inovatools Portugal está a intensificar a formação dos colaboradores e a investir sistematicamente em novas tecnologias de produção, automação e robótica. "Estamos a digitalizar processos para melhorar o controlo e a excelência. A colaboração com clientes é fundamental para a melhoria e disrupção dos seus processos de maquinação", defende.

A empresa está a alargar a sua rede de inovação aberta, transformando-a num ecossistema que integra clientes, fornecedores e centros de conhecimento, sublinhando que "a criação de alianças estratégicas é uma grande aposta para o futuro".

No seu entendimento, os elementos diferenciadores no futuro serão o resultado de uma atuação harmoniosa de todos os processos da empresa. "A inovação, flexibilidade organizacional e operacional, e a incorporação de tecnologias disruptivas como a inteligência artificial serão cruciais. A sustentabilidade, o ecodesign e a gestão de recursos também se destacarão como competências de valor", esclarece.

A Inovatools Portugal, acrescenta, está bem posicionada para enfrentar os desafios futuros, apostando na formação contínua e inovação tecnológica para manter-se na vanguarda do sector das ferramentas de corte.

RTC COUPLINGS: UMA DÉCADA DE INOVAÇÃO E EXCELÊNCIA NA INDÚSTRIA EM PORTUGAL

Especializada na produção de componentes de conexão rápida para refrigeração de moldes, hidráulica e pneumática, a RTC Couplings disponibiliza soluções inovadoras que respondem às mais diversas necessidades da indústria de moldes. A empresa chegou a Portugal em 2014, inaugurando a sede em Oliveira de Azeméis e, desde 2020, expandiu a sua ação à região de Leiria, com a criação de um novo espaço. Com uma equipa altamente qualificada composta por oito pessoas, aposta no crescimento e desenvolvimento sustentado, consolidando a sua posição enquanto parceiro de inovação e excelência na indústria.

Fundada em 2014 e estabelecida em Oliveira de Azeméis, a RTC Couplings tem pautado o seu trajeto, desde cedo, por um trilho de crescimento constante. Com uma segunda localização inaugurada em 2020 em Leiria, a empresa ampliou a sua presença em Portugal, consolidando-se como um parceiro crucial nos dois principais clusters de moldes do país. Especializada na produção de componentes de conexão rápida para refrigeração de moldes, hidráulica e pneumática, a RTC Couplings oferece soluções inovadoras que dão resposta às mais diversas e exigentes necessidades do sector.

A marca RTC, criada por Rahmi Tamer em 2013, baseia o seu sucesso num sólido design, capacidade de pesquisa e desenvolvimento (R&D), e know-how patenteado, contando com uma equipa de profissionais altamente experientes e altamente qualificados, responsáveis pela criação de produtos que, ao longo da sua história, revolucionaram o mercado mundial.

Globalmente, o grupo emprega cerca de 350 pessoas e opera em 55 países, oferecendo um portfólio abrangente que vai além da indústria de moldes, abarcando também as indústrias automóvel, aeroespacial, química e farmacêutica, entre outras. Em Portugal, a RTC Couplings dispõe de uma equipa de oito especialistas dedicados ao desenvolvimento de soluções hidráulicas e serviços técnicos de apoio à indústria de moldes.

SOLUÇÕES PERSONALIZADAS

Ao longo dos seus dez anos de operação no nosso país, a RTC Couplings tem vindo a destacar-se, não só pela elevada qualidade dos seus componentes, mas também pelo desenvolvimento de soluções personalizadas que vão ao encontro às necessidades específicas dos seus clientes. Tendo como prioridades a inovação e sustentabilidade, investe de forma contínua e sustentada em tecnologias de vanguarda, de forma a otimizar processos e assegurar o cumprimento dos

mais exigentes prazos de entrega. Este compromisso com a excelência permitiu à empresa construir uma imagem sólida e conquistar a confiança de clientes em todo o mundo.

André Queirós, representante da RTC Couplings em Portugal, olha com expectativa para a indústria de moldes em Portugal, considerando que esta vive, atualmente, um dos seus mais desafiantes períodos. A escassez de mão-de-obra qualificada, os altos custos de produção e a necessidade de inovação tecnológica são, no seu entender, “questões cruciais que se colocam às empresas”. Para superar esses obstáculos e ganhar sustentabilidade, defende a adoção de estratégias como a “diversificação de fornecedores, investimentos em novas tecnologias e a promoção de práticas sustentáveis” e, com isto, otimizar atividades e recursos, de forma a providenciar aos seus clientes competitividade e qualidade.

O responsável defende ainda que “competir diretamente em preço com países como a China e a Índia é, para o sector, imprudente”. No seu entender, em vez disso, “as empresas

portuguesas devem focar-se em oferecer produtos e serviços diferenciados e assumir-se pela qualidade, inovação e excelência”. Considera ainda que a combinação de tecnologias avançadas, como inteligência artificial e machine learning, com competências especializadas, “permitirá que as empresas transformem desafios em oportunidades de crescimento”.

Em relação ao futuro da RTC Couplings, salienta que a empresa se mantém bem posicionada para “enfrentar os desafios e continuar a inovar na indústria de moldes”. Adiantando que a agilidade, inovação contínua e compromisso com a excelência operacional “serão fundamentais para o sucesso futuro” da empresa, afirma ainda que com uma abordagem proativa e em permanente adaptação, a empresa “está pronta para enfrentar os desafios futuros e continuar a crescer e desenvolver-se de forma sustentável”.

O CENTIMFE ALERTA!

Liliana Ramos * * Área de Inovação Empresarial - CENTIMFE

No final do passado mês de abril foram publicados os avisos de concurso para o programa de apoio à Inovação Produtiva que abrangem todo o território nacional.

Este apoio abrange operações individuais de investimento produtivo (equipamento, software, obras, …) em atividades inovadoras, promovidas por PME cobrindo as seguintes tipologias de ação:

1. A criação de um novo estabelecimento;

2. O aumento da capacidade de um estabelecimento já existente;

3. A diversificação da produção de um estabelecimento para produtos não produzidos anteriormente no estabelecimento;

4. A alteração fundamental do processo global de produção de um estabelecimento existente.

Os apoios concedidos podem ir até 40 % a fundo perdido, com exceção das operações localizadas nas sub-regiões NUTS III Alto Alentejo e Beiras e Serra da Estrela em que esse limite máximo é de 50 % para as médias empresas e de 60 % para as micro e pequenas empresas.

O investimento mínimo por projeto é de 300.000€ e a sua duração máxima de 24 meses.

As candidaturas terão duas fases de análise e decisão:

• Fase 1: 16/09/2024 (19 horas)

• Fase 2: 30/12/2024 (19 horas)

A partir do dia 7 de junho será também possível a submissão de candidaturas ao aviso de concurso para apoio à Qualificação das PME. Este sistema de incentivo, que abrange todas as NUTS II do Continente (Norte, Centro, Lisboa, Alentejo e Algarve), apoia as operações de qualificação e digitalização dos modelos de negócio das PME que visem a adoção de estratégias de negócio mais avançadas e que aumentem a capacidade de integração em cadeias de valor globais, através dos seguintes domínios imateriais de competitividade:

a) Inovação organizacional, gestão e logística;

b) Digitalização e transformação digital, incluindo cibersegurança e proteção de dados;

c) Criação de marcas e design;

d) Capacitação para o desenvolvimento de produtos, serviços e processos;

e) Proteção de propriedade industrial;

f) Qualidade e certificação;

g) Transferência de conhecimento e tecnologia de desenvolvimento e inovação;

h) Sustentabilidade e ecoinovação.

O investimento mínimo por projeto é de 200.000€ e a sua duração máxima de 24 meses.

A taxa máxima de cofinanciamento é de 50 % a fundo perdido e as candidaturas terão duas fases de análise e decisão:

• Fase 1: conclusão a 31/10/2024 (17h)

• Fase 2: conclusão a 30/01/2025 (17h)

NOTA: Este aviso, apesar de apresentar algumas semelhanças com os publicados em programas de apoio anteriores, traz duas nuances que poderão condicionar o sucesso de cada candidatura.

Por um lado, é fator de majoração na pontuação de mérito de cada candidatura o investimento das empresas na incorporação dos princípios do ESG (Environmental, Social and Governance), com vista a promover métodos de gestão de negócio inovadores para a organização com a adoção de práticas ambientais, sociais e de governação corporativa, o que torna a implementação destas práticas quase obrigatórias, ainda que financiadas. Por outro lado, as empresas que se candidatem a este apoio estão condicionadas à disponibilidade de minimis, à data de assinatura do contrato de conceção de incentivo, cujo limite de auxílio, desde 1 de janeiro de 2024 se encontra fixo em 300.000€ por um período de 3 anos.

CENTIMFE tem uma equipa experiente e disponível para apoiar as empresas que queiram apresentar candidaturas aos avisos abertos. Para mais informações contacte-nos: inovacao@centimfe.com

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO E O POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO E COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES

MUDANÇA DO MODELO DE NEGÓCIO NA INDÚSTRIA DOS MOLDES

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO: PROPOSTAS, CONDIÇÕES E RISCOS

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS

O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

E O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES

Rui Tocha * * Economista, Diretor-Geral do CENTIMFE e da POOL-NET, e docente do Politécnico de Leiria

A incerteza dos mercados e a velocidade de mutação dos negócios antecipa novos paradigmas de desenvolvimento político, económico, social e naturalmente empresarial. Historicamente a evidência demonstra que as empresas têm tido sempre a capacidade de se adaptar às novas realidades, tendências e até às solicitações dos mercados (ex: realidade mutacional vivida no período da COVID-19), facto que naturalmente está relacionado com a evolução das tecnologias, em especial das tecnologias de informação, e a capacidade de empreender das pessoas.

Os novos desafios do comércio global têm induzido as empresas de forma acelerada para a adoção de novos modelos organizacionais assentes em características como a criatividade, a agilidade, a flexibilidade e a adaptabilidade, alargando cadeias de valor e confluindo muitas vezes para modelos que permitem vislumbrar características de empresa virtual.

MAS AFINAL, O QUE SÃO MODELOS DE NEGÓCIO?

A teoria da gestão estratégica, sendo muito recente, considera de forma geral que o modelo de negócio se traduz na forma como uma organização cria e entrega valor aos seus clientes, e a metodologia mais usada para definir um modelo de negócios (Alexander Osterwalder, 2000), é designada por Business Model Canvas (CANVAS), onde de forma simples e gráfica, construímos e visualizamos os principais pilares de funcionamento da organização (segmento de clientes, proposta de valor, fontes de receita, estrutura de custos, parcerias-chave, etc).

/ / Figura 1 – Business Model CANVAS

Em termos práticos, existem muitos modelos de negócio (B2B, B2C, B2B2C, franchising, economia colaborativa, etc), e historicamente regista-se que com a incerteza, os empreendedores são desafiados a criarem e desenvolverem novos modelos de negócio inovadores e muitas vezes disruptivos que aportam competitividade acrescida aos seus negócios, aproveitando nichos e oportunidades que traduzem necessidades de clientes.

É pois, fundamental a definição do caminho estratégico de cada organização, sendo conhecida a citação “(…) quem não define o seu caminho não sabe para onde vai, e nunca chega a lugar algum!”.

QUAL O CAMINHO A ESCOLHER?

Quem está instalado num determinado mercado, tem muita dificuldade em mudar de rumo, sem uma aposta permanente na inovação. Contudo, no mercado global, a velocidade de substituição de fornecedores, a capacidade de entrada de novos concorrentes com outros recursos, a força da inovação criativa da concorrência, a maior transparência das cadeias de valor, as fragilidades das políticas públicas reguladoras, entre outras, ampliam o risco de perda de quota de mercado, de confiança e de negócios. Por isso, neste mundo transformacional, a vigilância permanente e ativa (Intelligence), é crítica para a tomada de consciência a todo o momento sobre o ponto de situação, o qual é fundamental para a definição das trajetórias de desenvolvimento futuro, adaptáveis.

Complementarmente, recomenda a teoria básica de marketing, (Sandhusen, 1998), a definição da segmentação de mercado, agrupando os clientes com comportamento homogéneo, ou com características comuns, suportados por critérios geográficos, demográficos, psicográficos, comportamentais, ou outros, de forma consistente com os pontos fortes competitivos da organização e com o mercado.

Neste processo de definição estratégica, após a segmentação de mercado, as organizações, com base nos seus pontos fortes, nas suas competências e capacidades diferenciadoras (financeiras, tecnológicas, conhecimento e produtivas), devem definir o seu mercado-alvo (atrativo), optando pelo foco num determinado nicho desse segmento, onde antecipa maior capacidade competitiva, diferenciadora, de penetração e de desenvolvimento. É neste contexto que as organizações assumem o seu posicionamento diferenciador e competitivo (parte do mercado que reclamam como seu, afirmando dois ou três atributos distintivos da sua oferta face à concorrência).

QUE MODELO DE NEGÓCIO DEFINIR NUM CONTEXTO DE NEGÓCIOS VOLÁTIL?

Sabemos hoje que os mercados do futuro são caracterizados por dois desafios principais, a dinâmica e a complexidade, o que normalmente empurra as organizações para o aumento da criação de valor sinérgica, através do estabelecimento das redes de cooperação, não permanentes, envolvendo entidades diversas

e independentes, que potenciam vantagens mútuas (Ex: centros tecnológicos, clusters, associações, etc), numa lógica de ganhos de eficiência coletiva, e de criação de “Valor Cooperativo”(Eversheim et al., 1997).

Este modelo estratégico de criação de valor cooperativo, assume que o superlativo das partes aporta maior capacidade negocial, uma oferta mais integrada e de maior valor percecionado pelo mercado/clientes, e é normalmente suportado por dinâmicas de inovação aberta, que implicam o desenvolvimento de sistemas organizacionais e produtivos flexíveis e reconfiguráveis, mas também, novas praticas de gestão (impondo o reforço da capacidade de coordenação, a complementaridade nos financiamentos, a proteção dos direitos de propriedade e a visão estratégica).

Esta atuação em modo de “gestão para a globalização” assume crescentemente o desafio da massificação da personalização dos produtos, associado à redução de prazos de entrega (engenharia simultânea), à complexidade e fiabilidade dos produtos, à redução do ciclo de vida produtivo, onde a entrega customizada, a sustentabilidade, a qualidade e o menor preço são obrigatórios e indiscutíveis (em especial, face a concorrentes de outros mercados com condições de produção mais competitivas, low-cost, e com menos pressão regulamentar, social e ambiental).

Neste novo paradigma de desenvolvimento dos negócios internacionais, a competitividade passou a estar inequivocamente associada à integração do conceito de empresa ágil (Nagel e Dove, 1991), que exige a integração de vários fatores: tecnologias flexíveis de produção; recursos humanos competentes; conhecimento; alianças estratégicas com clientes e fornecedores; e gestão orientada para o valor cooperativo. Neste contexto, ser empresa ágil, significa ter capacidade para responder rapidamente aos requisitos do mercado em permanente mudança. E neste contexto “(…) uma empresa ágil tem de ter três características: a dinâmica de mudança permanente, a capacidade de resposta rápida e a oferta de qualidade total.” (Warnecke, 1993).

No entanto, ser empresa ágil, não parece ser condição suficiente para o sucesso competitivo no mundo global, tal como defendem vários autores da gestão estratégica moderna, e demonstrado pelo modelo seguido pela Toyota, suportado no conceito de “Produção Magra” (Lean Manufacturing). De facto, defende-se cada vez mais a necessidade de uma aposta continuada na eliminação de desperdícios não apenas na produção, mas ao nível de toda a cadeia de valor, para se promover a diferenciação competitiva das organizações (Womack e Jones, 1994). Neste quadro, parece haver convergência na teoria da gestão estratégica, no sentido de se considerar fundamental para as organizações criarem e desenvolverem os seus modelos de negócio, estruturados numa visão complementar, suportado no “lean” e no “ágil”.

Assim, numa perspetiva de cadeia de valor, o fornecimento com estruturas “lean” permite processos estáveis, eficientes, fluidos, otimizados e produtos normalizados, o que é adequado quando a procura é estável. No entanto, a organização ganha competitividade, se complementarmente estiver suportada numa estrutura ágil, respondendo a procuras de produtos inovadores,

com conhecimento do mercado, recorrendo a organizações virtuais, para procuras instáveis e imprevisíveis (Davidow e Malone, 1993).

Assim, explorando o conceito de empresa virtual, é possível responder mais rapidamente ao mercado com novos produtos e mais complexos, através da formação de estruturas organizacionais que envolvem recursos de várias entidades numa única entidade de negócio, num modelo de negócio que faz sentido ser explorado enquanto permanecer a oportunidade de mercado. (Fischer, 1995).

CONCLUSÃO

Por tudo isto, importa referir que uma reflexão sobre a criação e o desenvolvimento de modelos de negócio, impõe saber onde e como vai a organização competir, tornando-se fundamental que cada organização consiga definir claramente a sua estratégia corporativa (âmbito de diversificação, âmbito geográfico das operações, ações para novos negócios, ações para consolidar negócios, ações para desinvestir, ações para criar sinergias, decisões de alocação de recursos, etc), e a sua estratégia de negócio (respostas a condições externas, âmbito geográfico de atuação, parcerias e alianças estratégicas, financiamento, estratégias funcionais, ações de I&D, etc).

Na criação e no desenvolvimento de novos modelos de negócio, as organizações devem definir bem o seu Negócio (i.e., linhas de atuação, mercado, tipo de produto/serviço desenvolvido, disponibilizado e/ou comercializado), sendo que este tem de ter sempre em conta os benefícios oferecidos, e a janela de oportunidade.

Por fim, refira-se que a criação de Novos Modelos de Negócios, dependerá sempre da capacidade empreendedora dos seus líderes, da antecipação de oportunidades, da rede e do ecossistema em que se insere e mobiliza, e da velocidade em que materializa e ajusta o seu plano de negócios. Seguramente que não há receitas infalíveis, mas num mundo global, instável e imprevisível, continua a ser fortemente recomendado a mitigação dos riscos da gestão, numa aposta estratégica na abertura de mercados, no trabalho em rede, na inovação aberta e cooperativa, na eficiência coletiva, onde os clusters e as redes de inovação ampliam a competitividade das empresas, pela eficiência coletiva.

/ / Figura 2 – Agile Versus Lean (Christopher et al., 1999)

MUDANÇA DO MODELO DE NEGÓCIO NA INDÚSTRIA DOS MOLDES

José Ferro Camacho * * BIID

1. INTRODUÇÃO

O tema dos novos modelos de negócio ganhou espaço para discussão, e parte da indústria mostra-se disposta a refletir sobre a questão. O exame de indústrias de outros países que viram o seu negócio reduzir-se impõe uma reflexão.

Uma análise mais detalhada revela que o tema possui um histórico empresarial. No passado, diversas empresas apostaram na autonomização de áreas específicas da cadeia de valor, como engenharia, design e prototipagem. Essa estratégia resultou numa maior especialização e eficiência, já que a gestão independente dessas novas áreas de negócio e a escala atingida beneficiaram igualmente a competitividade de outras divisões.

Mais recentemente, empresas do sector têm investido em novas áreas, alicerçadas no conhecimento adquirido e na base de clientes existente, como é o caso das baterias para veículos elétricos. A

restante indústria observa atentamente os resultados dessas iniciativas, procurando entender os impactos e as oportunidades que possam surgir.

Em vários dos exemplos e conceitos apresentados neste texto, é evidente que os nossos clientes (e concorrentes) também estão atentos. Ignorar esses desenvolvimentos pode resultar na perda da capacidade de capturar parte do valor gerado no futuro.

Neste contexto, mais do que oferecer soluções imediatas e práticas, este texto tem como objetivo enquadrar a discussão, clarificando conceitos e proporcionando tópicos para debate.

2. A ABORDAGEM ADOTADA

Mas qual é o significado desta alteração? Uma mudança de modelo de negócio refere-se a uma alteração significativa na forma como uma empresa cria, entrega e captura valor, quer através de

mudanças na organização existente, quer pela abertura de novas áreas de negócio específicas e autónomas. Esta evolução pode integrar vários aspetos do negócio:

1. Na proposta de valor, ao redefinir os produtos ou serviços oferecidos para atender a novas procuras do mercado ou para direcionar para um segmento de clientes diferente;

2. Nos fluxos de receita, ao introduzir novas formas de gerar faturação;

3. Nos segmentos de clientes, ao direcionar a oferta para diferentes grupos de clientes;

4. Nos canais utilizados para chegar aos clientes, ao alterar os métodos de entrega de produtos, serviços e de contacto;

5. Na estrutura de custos, ao alterar a base de custos, por exemplo, através da externalização de certas funções ou com a utilização de novas tecnologias;

6. Na mudança dos recursos ou das atividades essenciais para entregar valor, dando prioridade a áreas da cadeia valor até aí secundárias ou complementares;

7. Na mudança ou na criação de novas parcerias, ao desenvolver novas alianças estratégicas ou parcerias para melhorar as capacidades empresariais ou para entrar em novos mercados.

3. FATORES QUE IMPULSIONAM A MUDANÇA

O aumento sustentado da competição, com a consequente diminuição da rentabilidade e a necessidade de gerar maior valor são os principais impulsionadores desta reflexão sobre os modelos de negócio.

A combinação entre a eficiência crescente dos competidores chineses e a sua enorme capacidade instalada tem resultado num aumento significativo da sua presença nos mercados em que as empresas portuguesas estão presentes. Como podemos ser mais eficientes nos diversos domínios? Como abrir uma área de geração de valor para o cliente e para a empresa, mais protegida da competição direta chinesa? Como abrir o portefólio das propostas de valor da empresa gerando maior valor acrescentado? Estas são algumas das questões que impulsionam esta discussão.

Contudo, esta análise ficaria limitada se não listarmos outros fatores impulsionadores tais como as “estratégias gémeas" da União Europeia que referem-se à combinação de duas grandes agendas políticas: o Green Deal Europeu e a Transformação Digital. A aplicação das estratégias gémeas europeias à indústria de moldes representa uma oportunidade significativa para modernizar e tornar o sector mais sustentável e competitivo. Embora existam desafios, os benefícios a longo prazo em termos de eficiência, custo e conformidade regulatória são substanciais. Empresas que investirem na integração de tecnologias digitais e em práticas sustentáveis estarão mais bem posicionadas para enfrentar as procuras futuras e para contribuir para um futuro mais verde e inovador.

4. NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

Ao introduzirmos o conceito de novos modelos, podemos considerar uma gama de soluções que varia desde uma melhoria incremental, focada na busca de uma nova excelência operacional, até inovações que introduzem verdadeiras rupturas quer no

mercado, quer na oferta anterior da empresa. Identifiquemos primeiro esta gama abrangente para introduzirmos depois alguns tópicos específicos.

4.1 O AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

1. A automatização de processos visa implementar tecnologias de automação para reduzir custos operacionais e aumentar a produtividade. Isso pode incluir a automação de linhas de produção, uso de inteligência artificial para otimização de processos, e sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) para integrar diferentes departamentos da empresa.

2. A digitalização e a Indústria 4.0 incluem o investimento em tecnologias da Indústria 4.0, como IoT (Internet das Coisas), Big Data e Analytics, para monitorizar e otimizar a performance em tempo real, para antecipar problemas e para melhorar a tomada de decisão.

3. A hiperautomação, num dos extremos da digitalização, visa automatizar tudo o que pode ser automatizado numa organização. As organizações que adotam a hiperautomação querem simplificar os processos em todo o seu processo de negócio, utilizando a inteligência artificial (IA), a automação de processos robóticos (RPA) e outras tecnologias para funcionarem sem intervenção humana.

4.2 A GERAÇÃO DE VALOR DIFERENCIADA

1. A inovação de produto visa desenvolver produtos que satisfaçam necessidades específicas e não atendidas do mercado. Esta evolução pode incluir funcionalidades exclusivas, design e engenharia inovadores ou a incorporação de tecnologias emergentes que ofereçam soluções alternativas.

2. A servitização visa expandir o modelo de negócio para incluir serviços, ou uma combinação de produtos e serviços. Exemplos incluem manutenção preventiva, monitorização remota, suporte técnico e consultoria, criando uma oferta de valor agregado que vai além do produto físico.

3. A customização e a personalização destinam-se a oferecer produtos mais adaptados que atendam às preferências específicas dos clientes e a incluir uma muito superior adaptação e flexibilidade.

4.3 A EXPANSÃO DO PORTEFÓLIO DAS PROPOSTAS DE VALOR

1. A diversificação de produtos e serviços destina-se a introduzir novas linhas de produtos ou serviços que complementem os existentes. Estas etapas podem incluir a adição de produtos ecológicos, sustentáveis ou inovadores que estejam alinhados com as tendências de mercado e as necessidades dos clientes.

2. As parcerias e as colaborações visam estabelecer parcerias estratégicas com outras empresas, universidades ou centros de investigação para co-desenvolver novas tecnologias ou produtos para acelerar o processo de inovação e abrir novas oportunidades de mercado.

3. O foco em nichos de mercado visa identificar e atender nichos de mercado específicos que não são bem servidos pelos competidores. Produtos e serviços especializados podem estar

mais abrigados da concorrência e permitirem margens de lucro mais elevadas.

4.4 A SERVITIZAÇÃO

De acordo com Salwin & Kraslawski (2024)1 a servitização (ou Product Service Systems - PSS) é a estratégia de transformação de um negócio centrado na venda de produtos para um modelo de negócio que integra a oferta de produtos e serviços. Em vez de apenas vender um produto físico, as empresas oferecem pacotes que combinam produtos e serviços para criar mais valor para os clientes. Este processo pode incluir manutenção, formação, consultoria, monitorização e outras formas de suporte contínuo.

O leasing de motores de aviação, tanto a curto quanto a longo prazo, oferecido pela Rolls-Royce, é amplamente reconhecido como um exemplo notável na indústria. No entanto, os sistemas de estampagem para a indústria automóvel também são ilustrativos desse fenómeno, com a Suécia sendo um exemplo significativo (Voksepp, 2020)2. Além disso, projetos de investigação com inclusão dos moldes, conforme descritos por Pezzotta et al. (2018)3, contribuem também para a compreensão do tema.

Seguem-se alguns exemplos de áreas mais passíveis de serem integradas no conceito de servitização na indústria de moldes:

1. A consultoria técnica significa criar e fornecer serviços de consultoria para ajudar os clientes a otimizar todo o processo desde o design e a engenharia até aos processos de produção, garantindo maior eficiência. A implementação levanta algumas dificuldades resultantes das práticas anteriores em que estas atividades já estão integradas no fornecimento do equipamento;

2. A manutenção preventiva oferece contratos de manutenção para garantir que os moldes permaneçam em melhores condições operacionais, minimizando o tempo de inatividade e os custos de reparação;

3. Com a formação e o suporte são proporcionados programas de treino para os trabalhadores dos clientes sobre a utilização e a manutenção dos moldes, deste modo aumentando a eficiência e reduzindo os erros operacionais;

4. A monitorização remota visa implementar sistemas de controlo remotos para acompanhar o desempenho dos moldes em tempo real, permitindo intervenções rápidas e a manutenção preditiva;

5. Com os upgrades tecnológicos visa-se oferecer serviços de upgrade tecnológico para atualizar os moldes existentes com as mais recentes inovações, mantendo-os competitivos e mais eficientes;

6. Moldes como Serviço (MaaS) é um modelo abrangente e integrador que se baseia na ideia de oferecer moldes como um serviço em vez de vender moldes como produtos. Este tema será mais desenvolvido no tópico seguinte.

Impacto na Cadeia de Valor:

• Impulso para a integração vertical ou para uma mais estreita colaboração entre fabricantes de moldes, fornecedores de materiais e componentes e clientes finais.

• Maior eficácia operacional, uma vez que estes serviços adicionais podem melhorar a eficiência operacional ao reduzir tempos de inatividade e melhorar a qualidade dos produtos finais.

• Maiores sinergias como resultado da melhoria da coordenação e da comunicação entre as diferentes partes interessadas ao longo da cadeia de valor do molde.

4.5 A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NO PROJETO, NO FABRICO E NA OPERAÇÃO DE MOLDES

A inteligência artificial (IA) está a revolucionar diversos sectores4 e a indústria de moldes não vai constituir uma excepção. A aplicação de IA no projeto, fabricação e operação de moldes vai trazer avanços significativos em termos de eficiência, precisão e inovação.

Listam-se alguns exemplos em três grandes fases, o projeto, a fabricação e a operação:

1. Projeto de moldes

Na fase de projeto, a IA pode ser utilizada para otimizar a configuração e a engenharia dos moldes de várias formas:

• O design generativo usa os algoritmos de IA para gerar múltiplas variantes de configurações com base em parâmetros definidos, permitindo que a engenharia explore soluções inovadoras que talvez não fossem consideradas através de métodos tradicionais.

• Embora a simulação e a análise sejam já utilizadas, as ferramentas de IA podem executar simulações mais rápidas e precisas de como diferentes configurações de moldes se comportarão durante o processo de fabricação. Esta evolução inclui a previsão de falhas, de defeitos e o comportamento do material, ajudando a melhorar a qualidade do produto final.

• Com a otimização de topologias, a IA pode sugerir a distribuição ideal de material dentro do molde, reduzindo o seu peso e o seu custo sem comprometer a integridade estrutural e operacional.

2. Fabricação de moldes

Na fase de fabricação, a IA pode, em geral, aumentar a eficiência e a precisão:

• Com o controlo de qualidade automatizado suportado em sistemas de visão computacional alimentados por IA os moldes podem ser inspecionados durante e após o seu fabrico para detetar defeitos ou inconsistências, garantindo que cada molde respeita os padrões de qualidade contratados.

• Na manutenção preditiva sensores IoT integrados nos equipamentos podem recolher dados em tempo real. A IA pode analisar esses dados para prever quando a manutenção será necessária, minimizando o tempo de inatividade e evitando falhas inesperadas.

• Com a otimização de processos, algoritmos de tipo machine learning podem otimizar os parâmetros de operação das máquinas de CNC ou de fabrico aditivo usadas na fabricação de moldes, melhorando a velocidade e a precisão do processo de produção.

3. Operação de moldes

Durante a operação dos moldes na produção, a IA pode continuar a oferecer benefícios:

• A monitorização em tempo real permite que os sistemas de IA acompanhem continuamente o processo de moldagem, ajustando automaticamente os parâmetros operacionais para garantir a qualidade consistente dos produtos.

• A análise de dados recolhidos e a análise de grandes volumes de dados operacionais fornecem insights valiosos sobre a eficiência do processo, permitindo ajustes mais precisos e melhorias contínuas.

• A automação de processos orientada por IA reduz a necessidade de intervenção manual, aumentando a produtividade e diminuindo os erros humanos

Exemplos de aplicações e de benefícios;

1. A redução do ciclo de desenvolvimento pode ser alcançada utilizando IA para a simulação e a otimização. Deste modo, o tempo necessário para desenvolver um novo molde pode ser significativamente reduzido, com ganhos para todos os intervenientes;

2. A melhoria na qualidade do produto pode ser obtida com a deteção precoce de defeitos e a capacidade de ajuste automático que garantem que os produtos finais obterão uma qualidade superior, reduzindo desperdícios e a necessidade de os moldes voltarem atrás para correções;

3. A redução de custos pode ser alcançada pela otimização de materiais e de processos que reduz os custos de fabricação, enquanto a manutenção preditiva evita reparações dispendiosas e prolonga a vida útil dos equipamentos.

4.6 A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NA TRANSFORMAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS

A aplicação da inteligência artificial pode transformar os modelos de negócio das empresas de moldes portuguesas, tornando-as mais competitivas e inovadoras. Apresentam-se alguns exemplos com potencial para adopção / adaptação:

1. Moldes como Serviço (MaaS)

Este modelo de negócio baseia-se na ideia de oferecer moldes como um serviço em vez de vender moldes como produtos. As empresas de moldes podem utilizar IA para monitorizar, e otimizar o desempenho dos moldes durante toda a sua vida útil.

Benefícios

• Redução de custos iniciais para os clientes. É necessário o desenvolvimento de modelo de financiamento.

• Manutenção incluída. A empresa de moldes pode fornecer manutenção preditiva e corretiva utilizando IA para garantir a operação contínua e eficiente dos moldes.

• Fluxos de faturação. As empresas de moldes obtêm uma fonte de receita contínua através de contratos de prestação de serviço (desenvolver e avaliar os modelos de financiamento).

Implementação

• Monitorização em tempo real. A utilização de sensores IoT e o suporte da IA para monitorizar a performance dos moldes e antecipar falhas.

• Contratos de prestação de serviço. A sua implementação implica o desenvolvimento e a oferta de contratos de prestação de serviço que incluem suporte técnico, manutenção, atualizações e modelos de financiamento associados.

• Plataforma Digital. Desenvolvimento de uma plataforma digital para gestão de contratos, monitorização e comunicação com os clientes.

2. Co-criação com IA

As empresas de moldes podem utilizar a IA para aumentar a componente de co-criação no desenvolvimento do molde em colaboração com os clientes. Este modelo envolve mais o cliente no processo de design e de engenharia utilizando a IA para gerar e refinar configurações de acordo com as especificações e o feedback do cliente.

Benefícios

• Adaptação. Oferece aos clientes dos moldes a possibilidade de uma melhor adaptação aos seus requisitos específicos.

• Compromisso do cliente. Aumenta a satisfação e a lealdade do cliente através de um seu maior envolvimento no processo de criação.

• Inovação acelerada. A utilização de IA pode acelerar o processo de design, engenharia e desenvolvimento de novos produtos. Implementação

• Plataforma de design colaborativo. Necessidade de desenvolvimento de uma plataforma online onde clientes podem interagir com algoritmos de IA para criar e ajustar a configuração dos moldes.

• Feedback em tempo real. Utilizar a IA para fornecer feedback imediato sobre a viabilidade e a otimização das configurações propostas.

• Prototipagem rápida. Melhor integração da impressão 3D e de outras tecnologias de prototipagem para a rápida criação de modelos.

3. Consultoria e análise de dados baseada em IA

As empresas de moldes podem oferecer serviços de consultoria e de análise de dados, utilizando a IA para ajudar outras empresas a otimizar os seus processos de fabrico e de operação de moldes.

Benefícios

• Valor acrescentado. Oferece um serviço de alto valor acrescentado para além da venda de moldes.

• Otimização de processos. Ajuda os clientes a melhorar a eficiência e a reduzir custos operacionais.

• Fidelização de Clientes. Fortalece o relacionamento com os clientes ao fornecer insights valiosos e suporte contínuo.

Implementação

• Plataforma de análise de dados. Desenvolvimento de uma plataforma que recolhe e analisa os dados de produção, fornecendo recomendações baseadas em IA.

• Relatórios personalizados. Criação de relatórios personalizados que identificam oportunidades de melhoria e de otimização.

• Formação e suporte. Oferta de treino e suporte para ajudar os clientes a implementar as recomendações relacionadas com a IA.

4. Desenvolvimento de moldes com ciclo de vida estendido

Desenvolvimento de moldes projetados para ter um ciclo de vida estendido, com o suporte de IA para manutenção preditiva e a otimização contínua.

Benefícios

• Sustentabilidade. Reduz o impacto ambiental ao prolongar a vida útil dos moldes.

• Redução de custos. Diminui a necessidade de substituição frequente de moldes, economizando custos para os clientes.

• Inovação. Posiciona a empresa como líder em inovação e sustentabilidade.

Implementação

• Design robusto. Com a utilização de técnicas avançadas de design, de engenharia e de materiais duráveis.

• IA para manutenção. Implementação de sistemas de IA para monitorizar e prever necessidades de manutenção, evitando falhas inesperadas e rupturas de produção.

• Programas de reciclagem. Desenvolvimento de programas para a reciclagem e a reutilização de componentes dos moldes ao final de sua vida útil.

5. CONCLUSÕES

A mudança do modelo de negócio na indústria dos moldes não é apenas uma resposta às pressões competitivas e económicas, mas uma necessidade estratégica para garantir a sustentabilidade e o crescimento a longo prazo. A análise detalhada que este texto oferece das práticas e das tendências emergentes assinala que as empresas que antecipam a adaptação e inovam nos seus modelos de negócio podem obter vantagens significativas quer para si próprias, quer criando valor para os seus clientes e, desta forma, ganhando vantagens competitivas. No entanto, para que essa transformação seja bem-sucedida, é fundamental adotar uma abordagem integrada que abranja a tecnologia, a gestão e o financiamento.

5.1 A NECESSIDADE DE UMA ABORDAGEM INTEGRADA

A adoção de tecnologias avançadas, como a automação, a digitalização e a inteligência artificial é crucial para aumentar a eficiência operacional, oferecer soluções diferenciadas e novas áreas de criação de valor. A implementação destas tecnologias pode proporcionar melhorias significativas na produtividade, na qualidade do produto, na satisfação do cliente e no posicionamento de mercado. Contudo, a integração tecnológica pode exigir um investimento substancial em infraestrutura e em competências.

A gestão eficiente de novos modelos de negócio requer uma mudança de mentalidade e a implementação de novas práticas de gestão. Esta evolução inclui a capacidade de gerar e de gerir dados de ciclo de vida, de otimizar processos de produção e de manter um foco constante na inovação. A gestão também deve ser capaz de lidar com a complexidade adicional que surge da oferta de serviços junto com produtos, como é o caso da servitização e que abrange, em simultâneo, todas as dimensões da cadeia de valor.

Para suportar a transformação tecnológica e de gestão, é imprescindível um plano de financiamento. O desenvolvimento de

novos modelos de negócio, como, por exemplo, a oferta de moldes como serviço (MaaS), necessita do desenvolvimento de novos modelos de investimento e de financiamento. Adicionalmente, a criação de novos produtos e de serviços personalizados requer financiamento para a investigação e o desenvolvimento, bem como para a implementação de plataformas digitais e de sistemas de monitorização em tempo real.

5.2 AS DIFICULDADES ESPERADAS

Uma das principais dificuldades será a resistência à mudança, tanto interna como externa. Funcionários e stakeholders podem mostrar-se relutantes em adotar novas tecnologias e práticas, especialmente se estiverem habituados aos métodos tradicionais.

A implementação de novas tecnologias e a reformulação dos modelos de negócio podem exigir um investimento inicial significativo. As pequenas e as médias empresas podem encontrar dificuldades para financiar essas mudanças sem comprometer a sua estabilidade financeira. A necessidade de políticas públicas ativas torna-se evidente.

A integração de novos sistemas tecnológicos com as infraestruturas existentes pode ser complexa e demorada. Os problemas de compatibilidade e a necessidade de personalização dos sistemas podem atrasar a implementação e aumentar os custos.

A transformação digital e a adoção de novos modelos de negócio exigem competências especializadas. A escassez de profissionais qualificados para gerir e operar tecnologias avançadas pode ser um obstáculo importante.

5.3

O CAMINHO A SEGUIR

Para superar estes desafios, as empresas devem adotar uma abordagem integrada que considere simultaneamente os aspetos tecnológicos, de gestão e de financiamento. A colaboração entre diferentes áreas da empresa, assim como parcerias estratégicas com outras organizações, centros de investigação e instituições financeiras, pode facilitar a implementação de novos modelos de negócio. Adicionalmente, a criação de um ambiente de trabalho que promova a inovação e a adaptação contínua será crucial para o sucesso a longo prazo.

Em resumo, a transformação do modelo de negócio na indústria dos moldes é uma jornada complexa, mas necessária. Ao integrar a tecnologia, a gestão e o financiamento de forma eficaz, as empresas podem não apenas sobreviver, mas prosperar num ambiente de mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. Se este caminho não for começado, outros – clientes e competidores – o farão, mas, neste caso, com a possibilidade de capturar de forma significativa o valor gerado.

1 - Salwin & Kraslawski (2024). Product-Service System business model for plastics industry. Journal of Cleaner Production

2 - Voksepp, F. (2020). Stamping as a service - Business model innovation in the tool and die industry. Master’s thesis in Supply Chain Management. Chalmers University of Technology.

3 - Pezzotta et al. (2018). The Product Service System Lean Design Methodology (PSSLDM) -Integrating product and service components along the whole PSS lifecycle. Journal of Manufacturing Technology Management, 2018, № 8, p. 1270-1295. doi.org/10.1108/jmtm-06-2017-01

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS

Gabriel Silva * * TGA

O conceito de modelo de negócio explica como a empresa funciona, cria valor para o cliente e gera resultados. Assim, por detrás do funcionamento de qualquer empresa de sucesso está um modelo de negócio inovador. Este modelo tem subjacente uma proposta de valor para os clientes, suportada por processos-chave que se apoiam nos recursos e capacidades que a empresa possui e que geram retornos financeiros que garantem o crescimento e a sustentabilidade do negócio.

No centro do modelo de negócios temos a criação de valor para o cliente que vai ser alcançada através de processos internos alinhados com o valor do cliente e suportados pelos recursos e capacidades da empresa, que vão permitir à empresa obter resultados (isto é, apropriar-se de parte do valor criado).

Muitas vezes surgem alguns sinais que podem dar indicações que é necessário alterar o modelo de negócio, tais como:

• Aumento da velocidade e intensidade da mudança;

• Aparecimento de concorrência inesperada;

• Sinais nas inovações que oferecem cada vez menos melhorias;

• Os clientes afirmam que novas alternativas são aceitáveis;

• Redução da performance em indicadores críticos;

• Oferece-se cada vez mais por menos.

Ora, as dinâmicas competitivas nos mercados e o aparecimento de novas tecnologias alteram o valor para o cliente e as possibilidades de obter recursos e capacidades para alterar processos de criação de valor.

Sabemos as grandes alterações que estão a acontecer nos clientes da indústria de moldes e as suas exigências com a utilização de matérias mais sustentáveis (bioplásticos e outros), de moldes mais complexos a preços competitivos, com prazos de pagamento mais alargados. Veja-se, por exemplo, a declaração recente de Carlos Tavares, CEO da Stellantis, sobre a necessidade de reduzir custos na indústria europeia para poder fazer face aos fabricantes chineses de veículos elétricos.

A digitalização pode ser vista como aumento na geração, análise e uso de dados para, por um lado, aumentar a eficiência interna da empresa e, por outro lado, fazer a mesma crescer agregando valor para os clientes por meio da mudança dos formatos analógico para digital, através do aumento do uso de tecnologias digitais (IoT, IA, Blockchain, Cloud Computing,

Machine Learning, Big Data Analysis, Realidade Aumentada, Robotização e Computação Quântica, Plataformas, entre outras) e sua integração nos produtos da empresa e nas suas atividades.

Os produtos, e em especial os moldes, vão-se transformar em sistemas complexos (smart connected products) que combinam hardware, sensores, armazenamento de informação, microprocessadores, software e conectividade. A mudança na natureza dos produtos está a ter efeito disruptivo nas cadeias de valor, forçando as empresas a repensar e ajustar quase tudo o que faziam internamente. A IoT é apenas um mecanismo de transmissão de informação. A informação que estes produtos geram é que vai possibilitar uma nova era na competitividade. A tecnologia incorporada nestes produtos permite monitorizar, controlar, otimizar e autonomizar (operações autónomas, coordenação de operações com outros produtos e sistemas e diagnóstico). A IA vai permitir melhorar a conceção, produção e otimização da utilização dos moldes pelos clientes. A Realidade Aumentada (AR) vai permitir intervir à distância na otimização e uso dos moldes.

Novos relacionamentos com clientes são possíveis devido à informação e essa relação vai ser do tipo aberta a colaboração, facilitando a comunicação e troca de experiências, aumentando o valor criado para as partes envolvidas.

A nível de processos, devido às capacidades dos produtos e à informação que geram, vão alterar o trabalho e vão ser necessários colaboradores com novas capacidades na análise e tratamento de dados e no controlo de processos, que vão ser robotizados. A conceção e fabrico vai envolver mais pessoas com estas características (programação e TI) em equipa com engenheiros mecânicos e de produção (chão de fábrica).

Vai ser necessária maior coordenação. Vão emergir novas formas de organização assentes na colaboração interfuncional.

As tecnologias AR sobrepõem dados e imagens digitais e objetos físicos, reduzem o fosso entre o mundo real e o digital que limita a nossa capacidade para tirar maior partido do volume de informação que temos ao nosso dispor. Ao colocar a informação diretamente no contexto em que vai ser aplicada a AR acelera a nossa capacidade para absorver e atuar. Vai tornar-se a nova interface entre humanos e máquinas. Pode ser associada à área da logística, do design, na manutenção e nas operações e vai permitir que os RH personalizem a formação de um funcionário de acordo com a sua experiência ou erros recorrentes.

As plataformas e os dados disponibilizados vão facilitar o processo de comunicação e cocriação e desenvolvimento de produto, manutenção e otimização

A utilização das tecnologias digitais e dados por elas gerados permite a criação e captura de valor de forma diferente, gerando oportunidades que as empresas devem aproveitar. A difusão de tecnologias digitais permitiu uma transformação notável nas fronteiras, processos, estruturas, papéis e interações das empresas. Com a digitalização emergem novas formas de criação e apropriação de valor para todas as partes.

A digitalização vai permitir que as empresas acedam a novos recursos que abrem novas possibilidades nos processos de criação e de apropriação de valor para as partes envolvidas e deve ser olhada na perspetiva do negócio e não da tecnologia.

As empresas devem adotar uma abordagem incremental e concentrarem-se no aumento em vez da substituição das capacidades humanas. As pessoas são recurso fundamental em qualquer empresa, são elas que transformam os recursos (o que temos, edifícios, máquinas, tecnologia, dinheiro, etc.) em capacidades (o que sabemos fazer) e são estas com a sua inteligência e capacidade de aprendizagem que fazem a integração das tecnologias nos processos, fazem a ligação com os clientes, lhes transmitem emoções e criam relações de longo prazo.

Estas novas possibilidades nos recursos ao dispor das empresas e as alterações do valor para o cliente vão permitir construir novos modelos de negócio, cada um ajustado a cada empresa.

Para fazer a alteração do modelo de negócios deve-se alinhá-lo com os objetivos da empresa (missão e visão) e devem-se reforçar os círculos virtuosos que gerem sinergias entre os diversos componentes (valor para o cliente, processos críticos e recursos). Finalmente, o novo modelo deve ser robusto, isto é, deve ser difícil de imitar, deve permitir à empresa manter uma parte do valor criado, deve manter a empresa focada e deve ser de difícil substituição por outro alternativo.

Está preparado para mudar o seu modelo de negócio ou está conformado com o que tem?

Na linha de Darwin podemos afirmar que quem sobrevive não são os maiores ou os mais fortes, nem sequer os mais inteligentes, mas sim aqueles que melhor se adaptam.

Vamos então ajustar o nosso modelo tendo presente os limites do nosso mercado, as tecnologias, a equipa de gestão e a retenção dos talentos na nossa empresa e vamos implementá-lo através da gestão para obtermos resultados de excelência.

GESTÃO PARA QUE TE QUERO?

A resposta óbvia é para ter melhor performance ou melhores resultados. Por isso é que é tão relevante em diferentes áreas: empresarial; sector público; política; desporto; religião; ensino; saúde.

A gestão (Robbins e Coulter, 2021) implica coordenar e supervisionar as atividades de trabalho de outros para que estas sejam concluídas de forma eficiente (utilizando bem os recursos disponíveis) e eficaz (atingindo os objetivos estabelecidos).

Se pensarmos na origem de qualquer empresa, grande ou pequena, encontramos sempre uma necessidade não satisfeita no mercado (dimensão externa) e a criação de uma nova oferta baseada no conhecimento (a título individual ou através de uma empresa ou entidade, dimensão interna) que crie valor para o mercado e resultados para a empresa, ou seja, apoia-se no modelo de negócio concebido.

Esta dimensão de criação de valor é central ao desenvolvimento e sucesso de qualquer negócio e deve ser apropriável pelas partes interessadas. Em primeiro lugar pelos clientes, para que se mantenha a procura e depois pela empresa para que possa continuar a funcionar com sucesso.

Nota: as empresas são constituídas por pessoas que usam coisas como máquinas, instalações e outros meios físicos e que através dos seus conhecimentos e perícia transformam em produtos ou serviços que chegam ao mercado. Os clientes também são constituídos por pessoas que procuram obter os melhores resultados para si ou para a sua empresa.

A gestão é efetuada pelos gestores aos diferentes níveis da empresa, desde o topo até à base, e todos são importantes para o sucesso. Para desempenharem a sua função os gestores planeiam, organizam, motivam, lideram e controlam:

Planear significa pensar antes de agir. Isto é, primeiro avaliar as oportunidade e ameaças e ter presente os recursos e capacidades disponíveis. Depois de refletir nestas dimensões, estabelecer objetivos e definir planos onde constem as ações para atingir os objetivos.

Organizar significa definir de forma mais clara o contexto em que as pessoas atuam de modo que todos saibam quem deve fazer o quê e quem é responsável por que resultados, estabelecendo uma rede de comunicação para a tomada de decisões, refletindo e apoiando os objetivos.

Motivar os colaboradores significa agir no sentido de proporcionar a satisfação dos subordinados, levando-os a adotar determinado comportamento alinhado com os objetivos da empresa.

Liderar é o processo de influenciar um grupo no sentido de atingir objetivos empresariais.

Controlar é o processo de acompanhamento das atividades para garantir que sejam executadas de acordo com o planeado e corrigir quaisquer desvios significativos.

Estas funções de gestão serão realizadas nas duas dimensões da gestão: estratégica e a operacional.

A Estratégia trata de garantir o sucesso a longo prazo da empresa e deve estar integrada com as operações que a concretizam

e que a ajudam a modelar. Estas dimensões são também interdependentes e não se pode ter sucesso se este não for um processo integrado que seja eficiente e eficaz.

A dimensão estratégica projeta a empresa no futuro que se vai construindo, ajustando a empresa aos desafios que vai enfrentado para garantir que se obtêm resultados de excelência. Aqui é necessário fazer um diagnóstico, fazer escolhas coerentes com o diagnóstico, implementar a estratégia escolhida e controlar os resultados que se obtêm, procedendo-se quando necessário às correções adequadas.

A dimensão operacional procura a eficiência e eficácia a curto prazo através de uma boa gestão nas diferentes áreas: Gestão de Pessoas; Marketing; Inovação; Finanças e; Gestão da Produção e Operações. Os resultados serão consequência de uma boa utilização dos recursos e da satisfação dos clientes. Estes resultados vão permitir à empresa libertar fundos para continuar a melhorar as suas operações e para desenvolver os recursos e capacidades necessários para o futuro.

ENTÃO COMO OBTEMOS BONS RESULTADOS?

Desde logo, através da excelência nas operações e na estratégia e nas ligações entre elas. Depois no desempenho das funções de gestão e finalmente na coordenação de todas estas atividades que são desempenhadas por pessoas a diferentes níveis e responsabilidades e cujo sucesso depende da sua integração harmoniosa.

A única certeza que temos é que o futuro vai ser diferente, se continuarmos a fazer no futuro o que fazemos hoje temos o insucesso garantido.

Ajuste o seu modelo de negócios e depois use a gestão nas diferentes dimensões para o implementar, criando valor para os clientes e resultados para a sua empresa.

/ / Figura 1: Funções e Dimensões da Gestão

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO: PROPOSTAS, CONDIÇÕES E RISCOS

José Morais * * Lexus Consultores

Relativamente ao convite da CEFAMOL para abordar o tema “Novos Modelos de Negócio” na indústria de moldes, impus-me efetuar uma análise com os “pés bem assentes na realidade”, expondo a minha opinião pessoal, ou seja, a opinião de alguém que está ligado ao sector desde 1991, seja na realização de atividades de formação e consultoria, seja na participação, criação ou apoio a entidades da maior relevância para esta indústria (Centimfe e Open), seja na apresentação de comunicações em congressos, encontros e outros eventos promovidos, mas que, ao mesmo tempo realizou atividades semelhantes noutros sectores industriais, ou Administração Pública, ou ainda a avaliação de empresas e organizações nacionais e internacionais de vários sectores de atividade (ex. automóvel, saúde, educação, etc.) podendo daí extrair conhecimentos e ensinamentos suscetíveis de serem adaptados às especificidades e necessidades da indústria de moldes nacional.

Não farei, por isso, citações (por muito tentadoras que sejam), não apresentarei metodologias (por muito que nelas baseie a minha atividade e as considere uma boa estruturação do conhecimento), mas sim opiniões, sabendo que algumas podem não ser consensuais (não é esse o propósito), ou possam não ser (ainda) consideradas como úteis ao sector. Basta que sejam analisadas e produzam algum tipo de reflexão.

Recordo, aliás, o que se passou no trabalho visando a identificação de soluções que incrementassem as exportações para o México, em que propunha, baseado em análise quantitativa, que a melhor estratégia era a constituição de uma “unidade” capaz de efetuar a manutenção de moldes em uso no México, ou o fabrico de moldes, tendo como acionistas algumas empresas de moldes portuguesas. A proposta não teve, na altura, acolhimento. Contudo a fábrica lá está, há algum tempo, a satisfazer as necessidades dos clientes localmente instalados.

Vamos então refletir sobre os “modelos de negócio” suscetíveis de serem utilizados e úteis a esta indústria, partindo das seguintes premissas/constatações:

1. O diagnóstico da situação é bem conhecido e tem sido amplamente apresentado, analisado e ponderado por pessoas altamente experientes e que, por serem acionistas de empresas, são muito mais competentes do que eu para o fazerem;

2. Os desafios estão igualmente bem caracterizados e têm sido igualmente bem explanados e apresentados em eventos do sector, ou perante entidades governamentais, bancárias, de apoio ao tecido industrial, etc., muito embora, apesar das

evidências, não apareçam as decisões e os apoios que a indústria necessita e merece;

3. Então, sendo verdadeiras as premissas anteriores, há que pensar de forma objetiva e fundamentada, analisar com rigor e abrangência os dados e informações disponíveis e, finalmente, agir em conformidade.

Nos parágrafos seguintes procuro dar um contributo para que a ação seja possível e útil.

Assim, no estado atual das empresas de moldes portuguesas, tendo em conta a sua diversidade (de dimensão, de capacidade humana e tecnológica, etc.), há, no essencial, que decidir:

A. Manter o atual modelo de negócio e esperar que o crescimento dos mercados-clientes traga melhores oportunidades (não deixando de apostar na melhoria da eficiência dos processos de comercialização, design/projeto e produção), sabendo-se que os riscos são elevados;

B. Evoluir, progressivamente, para novo(s) modelo(s) de negócio, suportados no conhecimento e na experiência (boa e menos boa) de anos de trabalho de dirigentes, quadros e acionistas.

Esta evolução pode, do meu ponto de vista, focar-se em um, ou mais, modelos de negócio (neste último caso podendo cada modelo estar associado, ou dependente, de um mercado geográfico, ou de uma área de mercado – automóvel, dispositivos médicos, … –, ou de outros parâmetros). A flexibilidade e a agilidade são determinantes para o sucesso.

Aqui chegados, se me pedirem opinião sobre o “modelo” mais adequado, direi, como todos aqueles que não têm uma resposta direta e clara, “… depende…”.

Em qualquer caso passo a expor as três hipóteses que me parecem mais oportunas e úteis:

1 - MOLDE “AS A SERVICE”

Breve descrição: Este modelo assume que tudo se pode tornar num serviço, numa abordagem com algumas semelhanças a um aluguer. De algum modo, temos um modelo de economia compartilhada em que o cliente solicita o fabrico de um molde com as especificações que lhe interessam, sendo parte do pagamento efetuada em função da utilização concreta da ferramenta. Não é uma solução do agrado dos fabricantes, mas parece-me que será uma solução em que os clientes apostarão e pressionarão para que seja adotada de modo progressivo. Não sendo um modelo

que agrade, não pode, no entanto, ser simplesmente ignorado, sendo preferível construir e oferecer soluções alternativas.

Condições necessárias para que tenha sucesso:

A condição essencial é que seja rentável e confiável. Para ser rentável é necessário que o valor mínimo a receber, incluindo os juros, taxas bancárias e outros custos indiretos, seja superior ao custo de produção, acrescido de margem razoável para o fabricante, ponderado o período de tempo de recebimento. O cálculo rigoroso de todos os fatores intervenientes é, pois, determinante para a avaliação da rentabilidade de cada negócio concreto. Será recomendável a elaboração de um documento de referência (um guia, uma folha de Excel, …) sobre o modo de efetuar aquele cálculo, incluindo os fatores de ponderação específicos de cada empresa.

O envolvimento da Banca e/ou de companhias de seguros é condição “sine qua non” para que, através de “produto financeiro” e/ou de “seguro de risco” adequado, os direitos dos fornecedores perante o cliente fiquem salvaguardados.

Para ser confiável é necessário, pelo menos:

• A definição de um patamar de utilização do molde (ex. nº mínimo de ciclos de injeção a partir do qual o fornecedor pode receber uma “comissão” adicional associada à fiabilidade e robustez);

• A seleção de um processo de monitorização fiável da utilização do molde, recorrendo a “sensorização” robusta (e, portanto, com um custo)….

• A elaboração de um contrato-tipo para este tipo de relacionamento, aceite por um número significativo de clientes e fornecedores;

• A definição de penalizações por incumprimento contratual por parte do cliente.

Riscos e sua mitigação:

Do ponto de vista do fornecedor o risco principal é o de incorrer em custos significativos (matérias-primas e custos de produção/ /operação) necessários para colocar o molde funcional nas instalações do cliente (com o esforço de tesouraria que tal implica) e receber, tardiamente, apenas parte do valor em causa, nomeadamente por menor utilização da ferramenta por razões de que não é responsável, nem controla.

A ausência de controlo direto sobre a utilização efetiva do molde é outro risco, mas que pode ser mitigado através da “sensorização” já referida, ou eliminado, no caso de o fornecedor do molde fornecer também as peças plásticas, o que pode ser uma solução e um argumento comercial interessante.

Existem ainda riscos associados a questões éticas (ex. avarias por má utilização, ou deliberadas, que impossibilitem atingir o nº de ciclos contratualmente estabelecido).

Uma análise de risco detalhada, recorrendo a metodologia robusta (já dominada pelas empresas de moldes) é, assim, essencial a uma boa definição deste eventual “Modelo de Negócio”.

2 - INSERÇÃO NO ECOSSISTEMA

Breve descrição: As empresas possuem um conjunto de relações de interdependência quer com as “partes Interessadas”, quer com o mercado, quer com um conjunto de “mega tendências” que devem ser bem caracterizadas e quantificadas uma vez que evoluem de forma permanente. O ecossistema de uma empresa interage com o ecossistema de outras empresas numa dinâmica que pode ser muito ativa. Interessa, pois, aos fabricantes de moldes “inserirem-se” nos ecossistemas de vários clientes relevantes, numa perspetiva que supere a sua função de fornecedores e os torne parceiros de negócio, capazes de colaborarem e cooperarem na construção de soluções que fortalecem a relação e a tornam mais perene e sustentável.

Condições necessárias para que tenha sucesso:

Como a principal vantagem deste modelo é a fidelização de clientes, a continuidade do negócio/relação comercial, bem como a subida na escala de valor, é necessário:

• Identificar os clientes com os quais é útil adotar este “modelo”;

• Participar em iniciativas e promover comunicação dentro do ecossistema de cada cliente, mantendo atualizada informação sobre as suas capacidades e os seus sucessos;

• Conhecer e caracterizar o ecossistema de cada um dos clientes, isto é, quem são as restantes empresas aí integradas, de entre os priorizados na fase inicial, e verificar se aí estão incluídas outras empresas que, sendo igualmente utilizadoras de moldes, podem, igualmente, vir a ser clientes da empresa nacional fornecedora de moldes;

• Contactar essas empresas e tentar integrar igualmente o seu ecossistema. Esta abordagem “em mancha de óleo” aos ecossistemas de vários clientes, atuais e potenciais, é uma forma mais expedita e segura de expandir o negócio dos fabricantes de moldes nacionais, dentro do mesmo ramo de atividade (ex. automóvel) ou para diferentes ramos de atividade (ex. embalagem, eletrónica, …).

Integrar, conhecer e interagir dentro do ecossistema de um grande fornecedor da indústria automóvel (ex. Bosch), pode ser muito mais do que fornecer esse cliente (fazendo parte do seu “Clube de Fornecedores”). Tem que ser um meio para fornecer outros potenciais clientes que pertençam ao “grupo/ecossistema.”

As palavras-chave do sucesso dentro deste modelo são: competência e reputação. Se o fornecedor nacional evidenciar “competência” na relação com o cliente do primeiro ecossistema abordado, isso pode gerar “reputação” entre os restantes membros do ecossistema, o que é facilitador das abordagens seguintes.

Olhar, analisar e intervir no mercado na perspetiva dos ecossistemas constitui uma forma diferenciada, e do meu ponto de vista mais ágil e rentável do que a abordagem individual a clientes.

Riscos e sua mitigação:

Neste modelo o risco é idêntico ao da abordagem tradicional aos clientes individuais. Contudo, devemos acrescentar-lhe o “efeito dominó”, que sendo positivo para uma abordagem visando crescimento rápido, será muito penalizador se existir uma “anomalia grave” dentro de um, qualquer, dos ecossistemas em que o fornecedor esteja integrado, sobretudo se essa “anomalia grave” não for de imediato objeto de resolução e de “comunicação positiva e ativa” por parte do fornecedor.

3 - MODELO “PEER-TO-PEER”

Breve descrição: Trata-se de um modelo de negócio com forte suporte digital requerendo a criação ou integração numa plataforma digital que ligue compradores e fornecedores, facilitando e agilizando a concretização das transações. O interesse para a indústria de moldes nacional será relevante se, para responder a grandes encomendas de grandes grupos/ /empresas, as empresas nacionais que forem capazes de se organizarem em “grupos de oferta” complementares, ou cooperantes, entre si. Não é nada que não tenha já sido realizado, muito embora de forma pontual e não sistematizada.

Esta solução responde a um dos desafios colocados ao sector e que passo a citar (afinal há uma citação): “…o ideal seria que as empresas encontrassem plataformas de colaboração. Já existem alguns exemplos de empresas que se juntaram para negociar matérias-primas e para encontrarem formas de otimizarem a tecnologia e o conhecimento. Seria muito interessante que houvesse plataformas de entendimento também a nível comercial”.

Condições necessárias para que tenha sucesso:

Que esteja bem identificada e caracterizada a “procura” que interessa aos fabricantes de moldes, isto é, quais são as grandes empresas ou grupos empresariais com os quais é útil a adoção deste modelo, incluindo características tais como:

- Tipo de moldes encomendados (do ponto de vista da tecnologia, da dimensão, da complexidade, …);

- Quantidades e frequência das encomendas;

- Histórico das aquisições efetuadas a fornecedores nacionais;

- Abordagem comercial adotada (margens de negociação, imposição de preços, etc.);

- Necessidade de cocriação, ou de participação relevante na conceção/design de soluções.

Que a oferta possa ser estruturada e profissionalizada, o que implica, nomeadamente:

- A formalização de acordos de cooperação entre empresas de moldes com interesses comuns ou complementares;

- A organização e posterior divulgação de um portefólio de produtos e serviços resultante daqueles acordos de cooperação;

- A definição de um plano de negócios do agrupamento de empresas orientado para a procura e independente dos planos de negócio individuais de cada empresa;

- A concretização do plano de negócios, a avaliação do sucesso na abordagem ao mercado e a realização de eventuais ajustes na abordagem e nas condições e âmbito da cooperação.

Que a solução seja promovida em eventos (feiras, mostras, congressos, encontros, …) e meios de comunicação internacionais.

Riscos e sua mitigação:

Uns riscos são de natureza interna, relacionada com a capacidade de gerar e manter relações de cooperação entre fabricantes de moldes que, tradicionalmente, são concorrentes entre si:

• Estão em causa riscos associados a questões relacionadas com a mentalidade e os hábitos de natureza comercial muito enraizados, como bem se compreende.

• Estão também em causa riscos associados a falta de hábitos de trabalho em equipa, quer intra, quer inter empresas.

• Estão ainda em causa riscos associados à confiança nos parceiros e à eventual “canibalização” de negócios.

Boa parte destes riscos podem ser mitigados através de acordos de cooperação muito claros e detalhados, códigos de ética e sobretudo confiança entre pessoas que se conhecem há muitos anos e que até já têm algum histórico de colaboração e cooperação.

Outros riscos estarão associados à plataforma digital de suporte à procura, à oferta e às transações (ex. segurança da informação, confidencialidade e custos de utilização, entre outros).

Finalmente, há riscos associados aos clientes e à sua utilização da “plataforma de transações” e que já se viram ocorrer em situações similares (ex. procura simulada, realizada apenas para obter preços de referência e “esmagá-los” para utilização posterior em consulta real; “divisão” de uma encomenda global em várias encomendas parciais, que depois se reconfiguram, para obter o mesmo efeito, etc.). Estas situações podem ser mitigadas se existirem regras de utilização da plataforma, ou se os grupos de fornecedores dialogarem entre si, dado que têm a experiência e sabedoria suficientes para identificarem este tipo de ocorrências.

Com a apresentação, necessariamente simples, destes três “modelos” creio que está dado um contributo para que em futuras oportunidades se possa proceder a um debate mais enriquecedor, que, pela sua oportunidade, interessa à indústria de moldes nacional.

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO

Vítor Ferreira *

* Diretor Executivo da Startup de Leiria e docente do Politécnico de Leiria

A evolução tecnológica e a digitalização têm transformado profundamente os modelos de negócio tradicionais. Se as empresas querem permanecer competitivas têm de adotar novas tecnologias e modelos de geração de valor. Neste contexto, a Indústria 4.0 surgiu como um conceito revolucionário que combina tecnologias avançadas como a Internet das Coisas (IoT), Big Data, Inteligência Artificial (IA) e automação, criando oportunidades para a inovação nos modelos de negócio, no contexto industrial.

Um modelo de negócio pode ser entendido como a lógica através da qual uma organização cria, entrega e captura valor. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), um modelo de negócios é uma ferramenta que ajuda os empreendedores a visualizar e definir as suas ideias de negócios de maneira que reflita os principais valores do produto ou serviço entregue ao cliente. Um modelo de negócios bem-sucedido articula a proposta de valor, identifica o segmento de mercado, especifica o mecanismo de criação de receita e descreve a posição da empresa na cadeia de valor. Um modelo de negócio pode permitir às empresas compreender como gerar valor.

INOVAÇÃO NOS MODELOS DE NEGÓCIO

A inovação nos modelos de negócios é um fator crucial para o sucesso na era digital. Empresas disruptivas como a Uber e a Airbnb não criaram tecnologias significativamente novas, mas revolucionaram os sectores em que atuam através de modelos de negócios inovadores. Hoje, o leitor poderá numa qualquer cidade europeia pegar numa trotinete elétrica da Bolt ou outra marca, mas certamente nunca terá pensado em comprar uma Segway (que fundamentalmente possui a mesma tecnologia, mas um modelo de negócio bem diferente). A inovação de modelos de

negócios envolve mudanças significativas nos elementos-chave do modelo, como a proposição de valor e a arquitetura que liga esses elementos.

A integração de tecnologias avançadas permite a criação de novos processos, produtos e serviços que agregam valor tanto para as empresas quanto para os clientes. Por exemplo, a utilização de Big Data e IA possibilita a análise em tempo real das necessidades e comportamentos dos clientes, permitindo a personalização de produtos e serviços e a otimização de processos internos e externos.

A Indústria 4.0 transformou a maneira como as empresas operam e interagem com os seus ecossistemas. Os modelos de negócios na Indústria 4.0 estão essencialmente conectados à inovação tecnológica, mediando o vínculo entre tecnologia e desempenho da empresa. A digitalização e a conectividade permitem a criação de novos ecossistemas e redes de valor, onde a cocriação e a colaboração entre diferentes partes interessadas se tornam essenciais. Como exemplos podemos encontrar:

1. Modelos de negócios digitais: A otimização de processos digitais, modelos de pagamento por utilização e a gestão de plataformas globais são algumas das áreas de foco. Empresas de moldes, por exemplo, podem utilizar Big Data para análise e gestão de desempenho, permitindo decisões baseadas em dados e melhorando a eficiência operacional. Uma empresa pode fornecer serviços de manutenção preditiva para os seus moldes, baseando-se em dados de sensores que monitoram o desgaste e a performance em tempo real – isto tipo de use-case é uma excelente possibilidade para a indústria atuar – “molde inteligente”.

2. Engenharia digital: Inclui a investigação e desenvolvimento digital, prototipagem virtual e simulação. Estas práticas permitem a criação de produtos mais rapidamente e com menor custo, além de possibilitar ajustes rápidos baseados em feedback em tempo real. Uma empresa de moldes pode usar simulações digitais para testar novos designs de moldes antes de produzir protótipos físicos, economizando tempo e recursos.

3. Integração vertical e horizontal: A integração de cadeias de valor vertical e horizontalmente permite uma gestão mais eficiente dos recursos e uma resposta rápida às mudanças do mercado. Tecnologias como a automação de máquinas e a gestão de ativos digitais são fundamentais neste processo. Por exemplo, uma fábrica de moldes pode integrar os seus sistemas de produção com fornecedores e clientes, criando um fluxo contínuo de informação que melhora a coordenação e reduz atrasos.

4. Manutenção e serviços inteligentes: A manutenção preditiva e a engenharia digital integrada utilizam tecnologias como a realidade aumentada para melhorar os serviços de manutenção e reduzir os tempos de inatividade. Isto não só aumenta a produtividade, como também oferece um melhor serviço ao cliente.

5. Integração de IA: A IA permite a automação de tarefas complexas, a análise preditiva de falhas e a otimização dos processos de produção em tempo real. Por exemplo, algoritmos

de machine learning podem analisar vastas quantidades de dados de sensores incorporados nos moldes para prever desgastes e falhas antes que ocorram, permitindo a manutenção preventiva e reduzindo significativamente os tempos de inatividade. Além disso, a IA pode ser usada para melhorar o design dos moldes, simulando diferentes cenários e otimizando parâmetros de produção para alcançar a máxima eficiência e qualidade. A capacidade de adaptar rapidamente os processos de produção com base em análises de dados em tempo real oferece às empresas uma vantagem competitiva, permitindo-lhes responder de forma ágil às necessidades dos clientes e às mudanças do mercado.

A transição para novos modelos de negócios na Indústria 4.0 não está isenta de desafios. As empresas enfrentam a necessidade de desenvolver novas competências, adaptar as suas infraestruturas e mudar as culturas organizacionais para se alinharem às novas tecnologias. Além disso, a segurança cibernética e a gestão da privacidade dos dados são questões críticas que precisam ser abordadas para garantir a confiança dos clientes e a integridade dos sistemas. A capacidade de personalizar produtos em massa, melhorar a eficiência operacional e criar serviços associados, oferece às empresas uma vantagem competitiva significativa. Aquelas que conseguirem integrar com sucesso as tecnologias da Indústria 4.0 nos seus modelos de negócios estarão mais bem posicionadas para liderar o mercado no futuro.

INOVAÇÃO

O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA

CENTIMFE E RESPONSABILIDADE SOCIAL - PROJETO STEP2LAB - SYSTEMATIC TRANSITION FROM PRISION INTO THE LABOUR MARKET

O CENTIMFE ALERTA!

DA CORTIÇA A TECNOLOGIA IN-MOLD ELECTRONICS (IME) NA PRODUÇÃO DE UMA EMBALAGEM SENSORIZADA PARA CONTROLO E RASTREAMENTO DO TRANSPORTE DE MERCADORIA

AMORIM E VANGEST DESENVOLVEM FERRAMENTA REVOLUCIONÁRIA PARA RETIRADA

CENTIMFE E RESPONSABILIDADE SOCIAL - PROJETO STEP2LAB - SYSTEMATIC

TRANSITION FROM PRISION INTO THE

LABOUR MARKET

Liliana Ramos*, Inês Faria*, Rui Soares**, Luís Dias**, Carla Neves*** Área de Inovação Empresarial*, Fabrico aditivo** e Engenharia de Processo***- CENTIMFE

O Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (CENTIMFE) juntou-se, nos dias 14 e 15 de maio de 2024, à reunião final do projeto STEP2LAB, cofinanciado pelo programa Erasmus +, que reúne parceiros de Espanha, França, Alemanha, Itália e Roménia. A reunião final teve lugar em Pitesti, na Roménia.

O projeto STEP2LAB potenciou, por um lado, a promoção da reintegração sócio-laboral dos ex-reclusos e, consequentemente,

a diminuição da reincidência criminal e, por outro lado, ofereceu, em paralelo, ao tecido empresarial na área dos moldes e plásticos oportunidades para recrutar trabalhadores em áreas em que a oferta laboral é precária.

Os resultados do projeto foram adaptados a outras indústrias, potenciando efeitos multiplicadores.

A reunião final proporcionou um fórum de reflexão e de discussão de estratégias para um impacto que se prolongue para além da vida útil do projeto. À medida que o projeto se aproxima do seu términus, os parceiros do STEP2LAB continuam empenhados em promover a reintegração sócio-laboral dos ex-reclusos.

Foi concluído com sucesso o piloto do projeto STEP2LAB, realizado na Prisão Escola de Leiria, com o objetivo de apoiar a reintegração social de jovens reclusos, capacitando-os com competências em desenho técnico. O piloto, envolveu 38 reclusos que assistiram a três módulos de formação em desenho técnico.

Sessão Inicial de apresentação do setor

Foram recolhidos os testemunhos da experiência e elaborado um Catálogo de Boas Práticas.

Ainda a destacar ainda a experiência / testemunho dos formadores do CENTIMFE:

Carla Neves (formadora, Engenharia do Processo): Apesar da experiência na área da formação, este projeto foi de todo surpreendente em vários aspetos…

- Pela parte educativa, encontrei jovens reclusos interessados, motivados e entusiasmados com o tema.

Esta área de formação era totalmente desconhecida para eles, assim como a aplicação da mesma nas diversas áreas fabris envolventes da nossa indústria, o que lhes despertou muita atenção para as diversas saídas profissionais.

- Pela parte pessoal e pelo facto de ser mulher, encontrei jovens respeitadores, ponderados e conscientes das suas atitudes.

Permitam-me fazer uma observação: quando conclui a formação, o meu sentimento foi que, além de formadora também tinham por mim o sentimento de “mãe, irmã, tia…”, vi jovens carentes e com necessidades de atenção e carinho.

Estas iniciativas expandem a mente e o conhecimento, que são sempre mais-valias para estes jovens.

Luís Dias (formador, fabrico aditivo): Participar neste projeto foi profundamente enriquecedor. Através desta experiência, testemunhei a transformação positiva na vida dos reclusos. Descobri que a educação é uma ferramenta poderosa para a reinserção social, mostra disso foi a incrível resiliência e vontade de aprender que todos os participantes demonstraram. Acredito

Módulo 1 ‘Desenho Técnico + Exercícios práticos (25h + 12,5h)

Módulo 2 ‘CAD - Computer Aided Design’ + Exercícios práticos. (25h + 12,5h)

Módulo 3 ‘Desenho Técnico’ - Projeto Final com Fabrico Aditivo’ (25h + 12,5h)

que todos merecem uma segunda oportunidade, e este projeto reforçou esta convicção.

Nos últimos meses do projeto, foi pilotado a formação de formadores na plataforma de e-learning do projeto STEP2LAB, por forma a dar continuidade à capacitação de jovens reclusos para a promoção da reintegração sócio-laboral.

A Corrections Learning Academy (CLA) é uma plataforma de formação online com programas em diferentes áreas técnicas, onde os formadores e formandos podem adquirir conhecimentos relevantes e dominar novas competências e conceitos.

Link para aceder a mais informação:

• https://www.step2lab.org/

• Corrections Learning Academy (talentlms.com)

• STEP2LAB | Home (talentlms.com)

• https://step2lab-correctionslearning.talentlms.com/index

A TECNOLOGIA IN-MOLD ELECTRONICS (IME) NA PRODUÇÃO DE UMA

EMBALAGEM SENSORIZADA

PARA CONTROLO E RASTREAMENTO DO TRANSPORTE DE MERCADORIA

Catarina Faria*, Daniel Silva*, Sílvia Cruz*, Pelin Gören**, Filipe Cardoso** * PIEP; ** CS Plastic

A incorporação de eletrónica em componentes plásticos tem-se vindo a afirmar como uma tendência e, cada vez mais, os produtores procuram substituir os botões complexos tradicionais por substratos funcionais, incluindo-os diretamente no processo de moldação por injeção. Esta tecnologia, designada In-mold Electronics, ou IME, abrange a impressão de padrões num substrato polimérico e permite não só simplificar os produtos em termos de peso e multimaterial, mas também a sua funcionalidade, possibilitando integrar componentes como sensores ou LED.

A aplicação de IME a um produto de base polimérica permite a criação de dispositivos eletrónicos mais leves, flexíveis e com um design mais integrado, uma vez que os circuitos e componentes passam a fazer parte da estrutura do produto, eliminando a necessidade de peças adicionais. Esta nova abordagem permite benefícios significativos em termos de desempenho, estética, mas também em funções mais atrativas para o produto.

O controlo digital durante o transporte de mercadorias através da monitorização e gestão de bens ao longo de toda a cadeia de abastecimento, inclui o uso de sistemas de rastreio GPS, sensores de temperatura e humidade, dispositivos de comunicação sem fio ou plataformas de software para recolha e análise de dados em tempo real. Esta metodologia permite que as empresas acompanhem o progresso das mercadorias, desde o ponto de origem até o destino final, permitindo uma resposta rápida e eficaz para mitigar problemas como atrasos ou desvios de rota, ou condições de armazenamento do produto [1].

Nesse sentido, o MEASURE – huMidity sEnsor pASsive Uhf Rfid systEm, a enquadrar no contexto da Agenda ILLIANCE, surge como resposta ao desenvolvimento de soluções que combinam

a eletrónica impressa e os componentes plásticos. A solução consiste na inclusão de filmes funcionalizados com sensores capacitivos para identificação do nível de humidade relativa do interior de uma embalagem e antena UHF para comunicação com um sistema centralizado de monitorização.

A utilização de sistemas de identificação por radiofrequência (RFID) constitui uma alternativa viável para o controlo e gestão do stock, garantindo a segurança dos produtos embalados. Neste tipo de leitura, e ao contrário dos métodos convencionais, como o código de barras, que exigem uma leitura visual e direta de cada produto, são utilizadas tags, etiquetas ou microchips que são acionadas por ondas de rádio e contêm informações relevantes sobre o produto, nomeadamente: a data de fabricação, a localização, etc... [2]. Os sistemas RFID permitem dessa forma automatizar os registros de inventário, uma vez que os leitores podem, simultaneamente, realizar a leitura de várias tags, apoiando os produtores na sua tomada de decisão, quer em termos de reabastecimento do stock, quer na qualidade dos produtos armazenados através da inclusão de sensores.

Assim, o desenvolvimento de uma caixa de armazenamento sensorizada com o intuito de rastrear o conteúdo do produto

/ / Figura 1. Integração de IME no processo de sobremoldação para a produção de um protótipo (ilustração do conceito).

embalado e aferir o nível de humidade ao qual este é exposto, agrega valor aos produtos de transporte de mercadorias, nomeadamente ao nível da monitorização e controlo das condições de armazenamento, desde a saída do fabricante, passando pela distribuição e comercialização, até à sua utilização pelo consumidor final. Condições essas, essenciais para a reconstituição do histórico de acondicionamento ao longo da cadeia de abastecimento,

possibilitando a deteção de modos de falha e as respetivas ações de correção para que o produto seja devidamente preservado ao longo do seu ciclo de vida. Deste modo, este tipo de solução visa o reforço da garantia de qualidade por parte do fornecedor do produto, e a implementação de um mecanismo de salvaguarda para o cliente ou utilizador final, sob o ponto de vista da redução dos efeitos nocivos oriundos de um produto não-conforme.

AGRADECIMENTOS

O presente estudo foi realizado ao abrigo do Projeto “Agenda ILLIANCE” [C644919832-00000035 | Projeto nº 46], financiado pelo PRR - Programa de Recuperação e Resiliência, no âmbito do Next Generation EU da União Europeia.

[1] RFID na cadeia de abastecimento: vantagens | Artigos | Portugal Exporta. (s.d.). Portugal Exporta | Exportação e Expansão Internacional da sua Empresa. https://www.portugalexporta.pt/ noticias/rfid-na-cadeia-abastecimento

[2] Rao, K. V. S., Nikitin, P. V., & Lam, S. F. (2005). Antenna design for UHF RFID tags: A review and a practical application. In IEEE Transactions on Antennas and Propagation (Vol. 53, Issue 12, pp. 3870–3876). https://doi.org/10.1109/TAP.2005.859919

/ / Figura 2. Sistema RFID.

AMORIM E VANGEST DESENVOLVEM FERRAMENTA REVOLUCIONÁRIA

PARA RETIRADA DA CORTIÇA

Helena Silva * * Revista Molde

A corticeira Amorim, em colaboração com a empresa de design Grandesign (do grupo Vangest, com sede na Marinha Grande), está a transformar a arte da retirada da cortiça com recurso a uma inovadora ferramenta, desenvolvida através de fabrico aditivo. O equipamento, para além de melhorar as condições de trabalho a quem opera na retirada da cortiça, permite que, embora com pouco conhecimento, seja possível desenvolver essa tarefa. Tal, permite assegurar resposta a um dos maiores desafios que se coloca atualmente ao sector da cortiça: a escassez de mão-de-obra.

Hugo Alves, da Amorim Florestal, conta que todo este processo teve início com a empresa a desenvolver um projeto, internamente, com o objetivo de modernizar o processo de descortiçamento: a tradicional arte de extrair a casca do sobreiro, a cortiça. Este trabalho, realizado há séculos por profissionais altamente especializados e com recurso a machados, enfrenta atualmente grandes desafios devido à escassez de mão-de-obra qualificada, salienta. Para solucionar esta problemática, a Amorim procurou parceiros no mercado e encontrou na Grandesign o aliado ideal para desenvolver uma ferramenta inovadora e eficiente.

A extração da cortiça é um processo meticuloso que exige precisão para não danificar os sobreiros, explica Hugo Alves. A nova ferramenta, uma pequena motosserra equipada com tecnologia de sensorização, consegue ‘distinguir’ a cortiça do tronco do sobreiro, permitindo uma extração segura e eficiente, mesmo para operadores com menos experiência. Esta inovação visa facilitar o trabalho dos corticeiros, reduzindo a exigência física e o risco de erro que, no caso dos sobreiros, pode revelar-se fatal para a árvore. Mas esta é, apenas, parte da inovação que esta ferramenta concentra.

Desde 2021, a parceria entre a Amorim e a Grandesign focou-se no desenvolvimento e aperfeiçoamento do equipamento. Foram criados alguns protótipos, cada um com melhorias significativas. Jorge Inácio e Joana Gomes (designers), da equipa da empresa marinhense, explicam que a atual ferramenta não só é mais leve e ergonómica, como também inclui uma distribuição do peso entre a motosserra e uma mochila que o trabalhador carrega às costas, na qual estão alojados o óleo e a bateria, uma solução

essencial para cumprir as regulamentações de segurança contra incêndios florestais.

FABRICO ADITIVO

A tecnologia de sensorização integrada nesta motosserra permite uma extração precisa da cortiça, salvaguardando a saúde do sobreiro, que demora cerca de oito a nove anos a regenerar a cortiça.

A Grandesign focou-se, não só no desempenho técnico, como também na facilidade de manutenção e limpeza da ferramenta, garantindo que esta seja prática e durável para o uso diário.

Atualmente, a ferramenta está a ser fabricada por fabrico aditivo, com planos para, no futuro, poder vir a evoluir para o fabrico de moldes e produção em massa, caso a procura o justifique.

Desde o início da produção, em pequenas séries, foram já fabricados mais de 200 equipamentos, refere a equipa da Grandesign que continua a implementar melhorias, assegurando que a pequena motosserra dê a melhor resposta às necessidades dos corticeiros.

A colaboração entre a Amorim e a Grandesign (e um outro parceiro responsável pelas soluções elétricas) representa um avanço significativo na indústria da cortiça, combinando tradição com inovação tecnológica, de forma a preservar a arte do descortiçamento, mas assegurando a sustentabilidade dos sobreiros. A ferramenta desenvolvida combina ergonomia, tecnologia de ponta e um profundo respeito pelo meio ambiente.

TECNOLOGIA

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO

PROTEÇÃO CATÓDICA PARA MOLDES DE INJEÇÃO

VAMOS MEDIR A NOSSA OPERAÇÃO?

PROTEÇÃO CATÓDICA PARA MOLDES DE INJEÇÃO

Joana Fonseca *, Paulo Duarte * * Zinc-it - Sociedade Metalúrgica A. Fonseca & Flora, Matosinhos

ENQUADRAMENTO

A indústria de moldes nacional é uma das mais fortes economias mundiais em termos de produção de ferramentas para injeção de plástico e de ligas leves. As empresas portuguesas competem com as demais concorrentes internacionais por meio de fatores competitivos e diferenciadores, baseados na elevada qualidade dos moldes fabricados e em preços vantajosos, quando comparados com mercados de menor custo de mão-de-obra. O sucesso das nossas empresas de moldes também se deve à elevada capacidade de desenvolver produtos e fazer alterações ao projeto conforme os requisitos do cliente. A inovação faz parte deste processo de afirmação global e o domínio do estado da arte é fator diferenciador entre as empresas portuguesas.

Neste contexto, a proteção dos moldes contra a corrosão assume relevância inovadora. A introdução no mercado de novas soluções de ânodos de sacrifício, que previnem a corrosão através de

protecção catódica, proporciona vantagens e ganhos significativos para dois dos seus principais problemas:

1. Desempenho do molde associado a uma elevada produtividade conseguida com uma maior limpeza dos canais de refrigeração.

2. Prolongamento da vida útil do molde pela prevenção da fissuração das cavidades, impedindo fenómenos de corrosão sob tensão nos moldes.

Ambos os fenómenos estão relacionados com a ocorrência de problemas de corrosão nos canais de refrigeração dos moldes, que aceleram o processo de deposição de minerais no interior destes canais, conduzindo: a um isolamento térmico entre o molde e o fluído de refrigeração, degradando assim a capacidade de arrefecimento das peças injetadas; ou a outro problema que o uso de ânodos de sacrifício nos moldes pretende resolver, o da fissuração das cavidades em moldes de grande série. Neste

caso, a corrosão nos canais de refrigeração é responsável pela nucleação de fissuras na superfície dos canais de refrigeração, que, por corrosão sob tensão, se propagam ao longo dos ciclos de injeção, desde a superfície corroída dos canais de refrigeração até à superfície da própria cavidade.

A utilização dos ânodos de sacrifício nos moldes de injeção não causa qualquer tipo de impacto nos actuais processos de projeto e produção dos moldes. Os ânodos são aplicados em substituição dos tradicionais tampões colocados sobre os circuitos de refrigeração. Sendo compatíveis com as atuais furações, sendo colocados numa proporção de 2 a 4 ânodos por cada metro linear de canal de refrigeração, não implicando assim alterações aos processos de produção dos moldes.

COMO SURGIRAM OS ÂNODOS DE SACRIFÍCIO

Historicamente, a proteção catódica foi introduzida por Humphrey Davy em 1812, com o teste de um ânodo de estanho sobre o cobre. Em 1824, este pesquisador realizou uma experiência: aplicou ânodos de sacrifício de zinco e ferro fundido sobre um navio de madeira revestido com chapa de cobre. (Figura 1).

Mais tarde, os ânodos de sacrifício seriam utilizados para canais de refrigeração, do tipo lápis ("pencil") por Herman Preizer (patente US2947680). Esta aplicação patenteada caracterizava-se pela utilização de elementos cilíndricos, sucessivamente enroscados entre si. Esta aplicação seria reinventada anos mais tarde, em 1965, por Edward Tausk, que registou nova patente (patente US3423305): desta vez, um ânodo de cabeça e corpo único, roscados entre si e montados com chaves inglesas, serviam como proteção catódica.

Estes dois modelos patenteados estão mostrados na Figura 2. O estudo de ambas é ponto de partida para a presente solução desenvolvida para aplicação nos moldes (Figura 3). Estes ânodos patenteados são usados para proteção de zonas de refrigeração, sendo roscados (pelo bujão) a um casquilho ou a um alojamento existente em motores ou em condutas de refrigeração, por onde passem líquidos corrosivos para o aço, como a água do mar.

a) Invenção de Herman Preizer publicada na sua patente US 2 947 680; b) Invenção de Edward Tausk descrita na sua patente US 3 423 305.

permite enroscar nos vários tamanhos de tampões disponíveis no mercado, conforme o dimensionamento feito pelos projetistas do molde para os circuitos de refrigeração.

A Figura 4 mostra o modo como os ânodos funcionam, segundo um princípio eletroquímico, no qual dois materiais metálicos de natureza diferente, quando em contacto entre si, promovem uma corrosão acelerada num dos metais (M) e uma redução significativa na velocidade de corrosão do outro metal (Fe). Este fenómeno ocorre, por exemplo, em baterias, sendo o material menos nobre (o de menor potencial eléctrico - M) corroído, protegendo assim o outro metal (Fe) da corrosão.

Neste processo, ao ser corroído, o metal menos nobre (ânodo de sacrifício) gera electrões, que direcionados ao cátodo (o outro metal), causam a passagem do hidrogénio presente na água ao seu estado gasoso, resultando na formação de bolhas de hidrogénio junto à superfície do aço, que atua como cátodo (protegido contra a corrosão). A Figura 4 descreve as reações de oxidação (no ânodo) e redução (no cátodo) que acontecem dentro dos canais de refrigeração dos moldes.

A Figura 3 descreve os tipos de ânodos galvânicos (de sacrifício) utilizados nos moldes de injecção. Nesta imagem verifica-se o dimensionamento principal, de montagem intermutável, ou seja, apresentando a possibilidade de corpos cilíndricos do ânodo, com diferentes diâmetros e comprimentos. Esta flexibilidade

/ / Figura 1. Inicio da utilização da proteção catódica.

a) Inventor da protecção catódica, Sir Humphrey Davy;[1]

b) Primeiro navio – HMS Samarang – equipado com proteção catódica do casco. [2]

/ / Figura 2. Patentes iniciais para proteção de canais de refrigeração contra a corrosão.

/ / Figura 3. Ânodos de sacrifício Zinc-it para moldes.

/ / Figura 4. Princípio de funcionamento da proteção catódica

BENEFÍCIO DA UTILIZAÇÃO DA PROTEÇÃO CATÓDICA

NOS MOLDES DE INJEÇÃO

A significativa diminuição da velocidade de corrosão do aço no interior dos canais de refrigeração, impede a formação de depósitos de minerais (Figura 5) no interior dos circuitos de refrigeração. A corrosão origina uma superfície mais rugosa, à qual o calcário da água adere mais facilmente. A desaceleração da corrosão impede que o ferro seja libertado na água em grandes quantidades, reduzindo assim a taxa de deposição de minerais sobre o aço. Além disso, a proteção catódica, ao tornar a superfície do aço positiva, acaba por repelir os iões CO32- e S042- (Figura 5c), responsáveis por se combinarem com o ião Ca2+ e se depositarem sobre a superfície do aço. Esse princípio de prevenção da formação de depósitos ("fouling") é similar ao utilizado na proteção de navios por ânodos MGPS de sacrifício, destinados a evitar a deposição de minerais e organismos marinhos nos tanques de água de refrigeração (caixas de fundo).

A formação desses depósitos de minerais traz consigo o efeito de isolamento térmico causado pela formação de uma camada de calcário (carbonato de cálcio) e sulfato de cálcio sobre as paredes dos canais de refrigeração. Isso reduz significativamente a transferência de calor do aço para o líquido refrigerador, conforme mostrado na Figura 6, conduzindo a uma degradação do tempo de ciclo de injeção. À medida que a camada de minerais depositada aumenta, o tempo de arrefecimento é significativamente prolongado, resultando em ciclos de injeção mais longos (ver Figura 6).

c)

/ / Figura 5. Formação de depósitos de minerais nos canais de refrigeração dos moldes:

a) exemplo da existência de vários circuitos de refrigeração num molde de injeção de plástico;[3]

b) aspeto da corrosão e da deposição de minerais nos canais de refrigeração.[4]

c) Tipos de iões típicos de estarem presentes na água.

/ / Figura 6. Perda de eficiência do molde de injeção de plástico.[5]

a)

b)

Simultaneamente, a corrosão sob tensão, que leva ao aparecimento de fissuras na superfície dos canais de refrigeração (Figura 7), reduz significativamente o tempo de vida útil do molde. A progressão das fissuras até à superfície impõe o fim de vida da cavidade do molde, em momento que pode ser prorrogado através da prevenção.

Este fenómeno de fissuração, que progride lentamente sob a ação conjugada da corrosão e dos esforços mecânicos, encontra-se retratado na Figura 8. A corrosão, juntamente com a aplicação do esforço mecânico, degrada as extremidades das fissuras formadas, fazendo com que as fissuras avancem rapidamente. A cada ciclo de carregamento, a tensão exerce-se sobre as extremidades da fissura, promovendo a abertura da frente da fissura, devido à ação simultânea da corrosão e da solicitação mecânica. A Figura 7b mostra o aspeto da superfície corroída e das fissuras nucleadas e a Figura 8 ilustra o mecanismo de corrosão sob tensão, bem como o aspeto da rede de fissuras formadas, que se propagam para o interior do aço a partir da superfície em contacto com o líquido corrosivo.

Figura

Fissuração por corrosão sob tensão. a) Secção em corte dos canais de refrigeração de um molde corroído;[6] b) Aspeto da superfície corroída ilustrando as fissuras nucleadas sobre o interior dos canais.[7]

a)

b)

/ / Figura 8. – Mecanismo de falha dos moldes por corrosão sob tensão: a) formação e progresso das fissuras; b) fissuras superficiais propagadas sob a ação da corrosão sob tensão.[8]

CONCLUSÕES

A proteção catódica de moldes de injeção é um tema novo, introduzido no mercado nacional em 2023. No entanto, o seu princípio de funcionamento possui mais de 120 anos de desenvolvimento e mais de 80 anos de uso em canais de refrigeração de navios e em variados tipos de equipamento. A

Zinc-it, líder nacional em soluções de proteção catódica, fabrica, sob direitos de propriedade industrial, ânodos de sacrifício usados nos moldes de injeção. As soluções disponibilizadas passam por adaptar os tradicionais tampões usados nos moldes, às necessidades de proteção catódica. Os ânodos dissolvendo-se na água tratada de refrigeração ao longo de dois anos (tempo equivalente a uma utilização contínua do molde em injeção), protegem catodicamente o aço contra a corrosão, atrasando assim significativamente os mecanismos indicados de deterioração do molde. Os ânodos estão padronizados e o acoplamento do tampão ao consumível é intermutável, permitindo que ao tampão possam ser enroscados cilindros consumíveis de vários diâmetros e comprimentos, ajustáveis ao dimensionamento interno de cada circuito de refrigeração. A cada metro linear de canal de refrigeração podem ser utilizados 2 ânodos com 70 mm de comprimento ou aplicados 4 ânodos com 40 mm de comprimento. Os ânodos de sacrifício representam uma solução inovadora e de baixo custo, capaz de proporcionar vantagens significativas a injetores e moldistas.

REFERÊNCIAS

[1] Structure Magazine: Humphrey Davy's Protection: https:// www.structuremag.org/?p=11293

[2] Grosvenor Prints: Humphrey Davy Experiment: https://www. grosvenorprints.com/stock_detail.php?ref=30897

[3] India Mart: Mold Cooling Analysis Services: https:// www.indiamart.com/proddetail/mold-cooling-analysisservices-10464978333.html

[4] Brochura Zinc-it de apresentação dos ânodos para moldes

[5] "11 Factors for Efficient Mold Cooling" - Autodesk Brochura, 2017

[6] John Perryman, "Facing Your Corrosion Challenges to Avoid Mold Failure," Moldmaking Technology, Janeiro de 2006, disponível on-line em Moldmaking Technology

[7] Dzmitry S. Kharytonau et al., "Corrosion failure analysis of a cooling system of an injection mold," Engineering Failure Analysis, Volume 135, Maio 2022, 106118. Engineering Failure Analysis

[8] G2MT Labs: Stress Corrosion Cracking Testing & Analysis: https://www.g2mtlabs.com/stress-corrosion-cracking-testinganalysis-consulting/

/ /

7.

a) b)

VAMOS MEDIR A NOSSA OPERAÇÃO?

Armando Sousa Bastos * * Consultor Sénior

O papel relevante da indústria de moldes e ferramentas em Portugal tem visibilidade nos mais diversos sectores industriais. A sua capacidade única de produzir componentes complexos, permite-nos afirmar que a indústria de tooling tem um papel relevante no panorama global.

Quando abordamos a sua importância, envolvência e desafio tecnológico, devemos reter que para além de proporcionar design detalhado e possibilitar, através das suas particularidades, a produção de componentes com formas geométricas não propriamente padrão, proporciona a utilização de diversos materiais e a aplicação nos mais diversos equipamentos, artigos de consumo e áreas de atividade.

A exigência torna-se fundamental para a precisão, consistência e uniformidade dos produtos que diariamente são consumidos.

Quando observamos o desenvolvimento de um molde ou de uma ferramenta, vislumbramos a utilização de técnicas e métodos que garantem que a produção seja realizada de forma ágil, rápida e consistente.

A utilização de metais resistentes como base para os seus componentes, como o aço ou alumínio, maquinados com equipamentos CNC de alta precisão, indicam que a velocidade de produção de um molde ou ferramenta é uma preocupação elevada, pois também daí advém a obtenção de um lead time tendencialmente mais reduzido. Assim, podemos destacar a versatilidade e flexibilidade da produção, como sendo elementos diferenciadores para a competitividade exigida em mercados globais.

Tendo por base uma mão-de-obra especializada e investimentos realizados consistentemente para aumentar a eficiência da produção, sustentados por tempos de ciclo que se procuram cada vez mais curtos, os ganhos de produtividade tornam-se cruciais para fazer face a ameaças vindas do exterior e a uma guerra por preços cada vez mais baixos.

Ao longo das últimas décadas temos assistido ao desenvolvimento e expansão de soluções CAD/CAM, do nível de automação e digitalização que é integrado nas empresas, da manufatura aditiva e da IoT (Internet of Things), as quais visam contribuir para a precisão e aumentos de eficiência produtiva.

Sendo esta indústria reconhecida mundialmente pela alta qualidade dos moldes ou ferramentas produzidas, tendo adotado de forma intensa e rápida novas tecnologias e práticas industriais acima referidas, e realizado investimentos contínuos na formação e especialização dos seus recursos humanos, com a globalização e os fatores perturbadores dos mercados, tende a questionar-se diariamente “o que poderei fazer mais para reduzir custos e aumentar a produtividade?”

Na nossa opinião, a resposta a esta questão, passa por trabalhar numa lógica de sustentabilidade e eficiência, dando destaque à identificação de perdas e obtenção de resultados. Há que identificar claramente as atividades que agregam valor ao produto ou serviço que o nosso cliente procura, procurando que estas fluam, assentando na padronização, garantindo a robustez e consistência das ações realizadas que trarão resultados no médio e longo prazo.

Com a integração de conhecimento e adaptação rápida a toda a evolução da tecnologia, a partir de uma base-padrão, onde os nossos colaboradores executam as suas tarefas da mesma forma, com base no mesmo procedimento. Embora tal possa parecer uma realidade atual, nós questionamos: “Será que temos procedimentos claramente definidos, para as atividades-chave da minha organização?”. “Será que as nossas pessoas, realizam as suas atividades, com base no mesmo procedimento?”

IMPORTÂNCIA DA REDUÇÃO DO LEAD TIME E AUMENTO DA QUALIDADE

Quando analisamos as vantagens competitivas relacionadas com a padronização das atividades, saltam à vista estes benefícios:

Eficiência e Produtividade

• Redução de erros: A padronização leva à redução da variabilidade nos processos, reduzindo a ocorrência de erros e no incorrer do retrabalho.

• Simplificação dos processos: Facilita a aprendizagem, compreensão, sistematização e execução de tarefas, aumentando consequentemente a produtividade.

• Maior capacidade produtiva: Se conseguirmos ser mais eficientes, vamos poder aceitar mais pedidos de clientes, sem necessidade de expandir fisicamente a nossa capacidade atual.

Consistência e Qualidade

• Qualidade uniforme: Garantia de que os produtos ou serviços atendem consistentemente aos requisitos de qualidade que os clientes procuram.

• Redução da variação de erros por característica: Ao padronizar processos, garantimos uma menor variação na conformidade. Ou seja, se conseguirmos restringir desvios e processos que incorrem em geometrias sem qualidade.

• Facilidade de formação: Novos colaboradores tendem a evoluir mais rapidamente, quando formados segundo uma base-padrão.

• Fidelização de clientes: Produtos de elevada qualidade permitem ambicionar a denominada taxa de repetição de negócios.

Custos e Economia

• Redução de custos: Economia conseguida por menor consumo de tempo e de recursos.

• Economia de repetição: A produção assente em processos padrão torna-se repetitiva, permitindo ganhos de tempo e otimização de processos.

Comunicação e Colaboração

• Melhoria na comunicação: Processos padronizados facilitam a comunicação interna e externa, já que todos seguem os mesmos procedimentos.

• Colaboração: A padronização permite que diferentes equipas trabalhem de forma mais integrada e eficiente.

Flexibilidade e Escalabilidade

• Facilidade de expansão: Processos padronizados podem ser replicados facilmente em novas unidades de produção.

• Adaptação a mudanças: Torna-se menos complexo atualizar e melhorar processos padronizados, em resposta a avanços tecnológicos ou necessidades de mercado.

Em resumo, a padronização traz melhorias significativas em eficiência, qualidade, custos, comunicação e escalabilidade, tornando-se um pilar fundamental para a competitividade e sustentabilidade de uma empresa.

IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS

Procuramos transmitir que as razões internas que espoletam a melhoria de processos, são sempre menos dolorosas para as organizações, do que as impostas pelos mercados. As empresas que implementam princípios sistemáticos de “Identificação de Perdas”, rapidamente espoletam nas suas equipas o sentido de urgência e a direção da melhoria de processos.

Há então que identificar esses tipos de perdas nas nossas operações, nomeadamente:

• Perdas de tempo: Atrasos na produção, tempos de set up elevados, tempos de espera por informações ou diversas ineficiências no fluxo de trabalho.

• Perdas de material: Desperdício de matéria-prima durante o processo de produção, peças defeituosas e retrabalho.

• Perdas de qualidade: Produtos que não correspondem aos padrões de qualidade e precisam ser retrabalhados.

Realizar um mapeamento do fluxo de trabalho/cadeia de valor, de preferência desde o contacto inicial com o cliente até à entrada de uma encomenda, tradicionalmente surpreende-nos com ineficiências diárias que, até ao momento desta ação, não estávamos tão despertos para identificar. A utilização correta de indicadores, que nos revelem o caminho da melhoria e da eficiência obtida, será fundamental para direcionar o grupo e as equipas de trabalho.

O envolvimento de todos os colaboradores, numa lógica de melhoria focada e desenvolvimento de pessoas, é fundamental para garantir o incremento de competências e garantir novos estágios de performance obtidos.

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS

De uma forma metodológica, se conseguirmos fundamentar as nossas ações no desdobramento de custos, ou cost deployment, de uma forma mais simples, vamos conseguir direcionar o processo de melhoria.

Poderemos organizar ações e implementar projetos internos de melhoria, com o único objetivo: catapultar as organizações para estágios de produtividade anteriormente não alcançados. A transparência, o envolvimento dos diversos departamentos no identificar das oportunidades permitirá, por si só, um alinhamento e concertação de ações diferenciadoras numa análise de curto e médio prazo.

Tal será fundamental para garantir transparência, permitindo uma compreensão clara de onde os recursos estão a ser utilizados e onde os custos estão a ser gerados, e controle financeiro, facilitando a gestão e permitindo uma alocação mais eficiente de recursos, identificando áreas onde é possível reduzir custos (diretos e indiretos) e perdas, possibilitando às organizações direcionar a melhoria e clarificar quais devem ser os resultados a atingir.

Desta forma, trabalhamos de forma colaborativa, convergente e motivada, para o objetivo de aumentar a produtividade, e, consequentemente, a sustentabilidade das nossas empresas. Acreditamos no futuro da indústria de tooling, e acreditamos que, de forma metodológica, poderemos ter performances sustentadas e incríveis.

NEGÓCIOS

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS

(IN)DIFERENTE(S) FAZENDO A DIFERENÇA

(IN)DIFERENTE(S) FAZENDO A DIFERENÇA

Miguel Nuno Silva* * Consultor Internacional em Supply Chain, Procurement & Logística

Quem é este? Poderá ser a primeira questão que o assalta quando vê uma cara nova nesta revista sectorial. Quem é e o que eu sou, é indiferente.

Diferente e/ou relevante é (ou poderá ser) o que consigo possa partilhar a partir deste momento, na colaboração que hoje inicio com a CEFAMOL e que muito me honra!

#1 – Se digo que não falo, é porque não o farei – refiro-me ao (morto e enterrado) “VUCA”. O novo “BANI” vindo do Vale do Silício está mais que assente entre todos, ou seja, que a única coisa que não muda no nosso mundo é… a mudança.

#2 - Não gosto de caixas. Por isso, habituei-me, desde cedo, a não precisar das mesmas para pensar (sejam à esquerda, à direita, por baixo, em cima, dentro ou fora, pois é-me indiferente).

Neste primeiro encontro de palavras, pretendo começar pelo início. Pelo “nós”. Pela “nossa empresa”. Pelo modo como é dirigida porque, isso, não é indiferente.

Hoje, a indústria de moldes, em Portugal, assume uma posição diferente no mundo. Tem valor (aliás, não o tendo, nunca seríamos procurados por mais que… procurássemos). No entanto e, tal como muitos sectores, em Portugal, parte substancial do seu “cluster” nasceu familiarmente. Não existe nenhum erro em nascer-se “familiar”; atrevo-me até a dizer que essa é/será a cultura organizacional a preservar na base. Contudo, nos dias e no mundo de hoje, exige-se mais.

Todos devemos ter profissionais amadores na nossa organização (vá não sejam indiferentes à provocação). Sim, a palavra amador deriva do latim “amatore” i.e. aquele que ama, pelo que, ao redor da gestão – nada mais que (melhor) planeamento e previsão - método, disciplina, processos e procedimentos, deve existir o brilho nos olhos dos artífices profissionais.

Disse acima, que começaria pelo início. É o que pretendo (ainda!) fazer.

A Gestão da Cadeia de Abastecimento – Supply Chain (Management) ou, doravante, SC(M) – que começa em nós (do ponto de vista de exportação), obriga a ter regras internas,

procedimentos, possuir saber(es) e criar… valor(es). E o “nós”, a “nossa empresa”, são as pessoas que lá trabalham; por isso, trate bem as (suas) pessoas. Isso fará (uma enorme) diferença.

No meu diálogo com as empresas, enquanto consultor, o que sempre falo é d´ ”ELA” – Empatia, Lógica e Autenticidade. Quero com isto dizer para ser uma pessoa única; dirija e motive com lógica (sem dois ou mais pesos e… sem duas ou mais medidas) e, sobretudo, demonstre interesse em ouvir os seus colaboradores de um modo claro, sincero e… novamente o digo, autêntico. Isto, não fará… isto, faz a diferença!

Por outro lado, a grande maioria das empresas do sector não tem a dimensão de “Tier 1” mas são excelentes parceiros de “Tier 2” para as (mais) fortes e reguladas indústrias do mundo. Ora aí está! Foquemo-nos no seu “somos bons” pois isso não é pecado, vaidade ou arrogância, mas sim o reconhecimento da nossa (muito suada e trabalhada) competência – que vem de onde? Das pessoas, certo?

Faça sempre um bom trabalho em casa, para conseguir estar melhor preparado para as rápidas mudanças deste tal (mundo) “BANI”. Lembre-se sempre que, na sua qualidade de administrador, gestor, diretor e/ou líder de equipa(s) deve investir permanentemente em si e/ou na capacitação das suas melhores “pedras”, para que o tabuleiro do jogo se incline no seu sentido.

Primeiro de quarto pilares – PESSOAS! (done)

NOTA 1: Sugestões, análises críticas e/ou comentários são (serão sempre) bem-vindos pois são o meu boost para, a cada dia, fazer (e ser) mais e melhor – miguelnunosilva@gmail.com

NOTA 2: Gostaria que todos nós – … o meu pequeno exemplo é o de começar às 06:20 de cada novo dia – procurássemos ser melhores e, sobretudo, que não sejamos indiferentes junto do nosso cliente interno, antes de o não sermos com o nosso cliente externo. Isto não é indiferente.

NOTA 3: Desculpem os estrangeirismos (entre comas) a rodos neste artigo, mas o meu português é, sempre foi muito afetado, pelo hábito de leituras técnicas em línguas estrangeiras.

GESTÃO DE PESSOAS

GERIR PESSOAS COMO NECESSIDADE ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

TALENTUM DAYS EVIDENCIA A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS E DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

JANTAR-CONFERÊNCIA EVIDENCIA NECESSIDADE DE CRIAR LIDERANÇAS

INSPIRADORAS PARA CONSTRUIR O FUTURO

GERIR PESSOAS COMO NECESSIDADE

ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

Artur Ferraz * * Consultor Internacional de Gestão de Pessoas

A gestão estratégica de pessoas tornou-se uma necessidade imperiosa para as pequenas e médias empresas (PME) que desejam garantir a sua sustentabilidade no mercado competitivo atual. As diretrizes ESG (Environmental, Social, and Governance) desempenham um papel crucial nesse contexto, fornecendo um framework para integrar práticas sustentáveis e éticas na gestão de pessoas. A integração destas diretrizes permite que as PME não apenas atendam às expectativas regulatórias e de mercado, mas também promovam um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo.

DIMENSÃO AMBIENTAL (E)

Na dimensão ambiental, as PME podem adotar políticas que promovam a sustentabilidade no local de trabalho, reduzindo o desperdício e adotando práticas de reciclagem. A utilização de fontes de energia renovável e a implementação de programas de eficiência energética são passos importantes. Além disso, sensibilizar os colaboradores para a importância da sustentabilidade ambiental pode fomentar uma cultura organizacional que valorize e proteja o meio ambiente. Exemplos práticos incluem programas de carpooling, incentivo ao uso de bicicletas e a criação de espaços verdes no local de trabalho.

DIMENSÃO SOCIAL (S)

A dimensão social, das diretrizes ESG, foca-se no bem-estar dos colaboradores e na promoção da diversidade, equidade e inclusão. As PME devem garantir igualdade de oportunidades e combater a discriminação através de políticas claras e eficazes. Investir no desenvolvimento profissional contínuo dos colaboradores é essencial para capacitar a equipa e aumentar a valorização de talentos. Além disso, é crucial promover um ambiente de trabalho seguro e saudável, onde os colaboradores se sintam valorizados e respeitados. O envolvimento com a comunidade local, através de iniciativas sociais, também reforça o compromisso social da empresa.

DIMENSÃO DE GOVERNANCE (G)

Na dimensão de Governance, a transparência e a ética são fundamentais. As PME devem adotar práticas que garantam a transparência nas operações e decisões empresariais, incluindo uma comunicação clara e aberta com os colaboradores sobre os objetivos e desafios da empresa. A implementação de um código de ética e conduta ajuda a orientar o comportamento dos colaboradores e assegurar que todos atuem de acordo com os

valores da empresa. A gestão de riscos e a conformidade com as regulamentações também são essenciais para a sustentabilidade a longo prazo.

INTEGRAÇÃO DAS DIRETRIZES ESG NA GESTÃO DE PESSOAS

Para integrar as diretrizes ESG na gestão estratégica de pessoas, as PME devem começar por realizar uma análise das suas práticas atuais e identificar áreas de melhoria. O desenvolvimento de um plano de ação detalhado, com metas claras e mensuráveis, é crucial para garantir a implementação bem-sucedida. A formação contínua e a sensibilização dos colaboradores sobre a importância das práticas ESG podem criar um compromisso coletivo com os objetivos sustentáveis.

A liderança deve servir como exemplo, demonstrando um compromisso genuíno com os princípios ESG. As PME podem considerar a criação de equipas internas de sustentabilidade para monitorar o progresso e sugerir melhorias contínuas. A comunicação regular sobre os avanços e desafios relacionados com as práticas ESG mantém os colaboradores informados e envolvidos.

BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM FOCO EM ESG

A adoção de práticas ESG na gestão de pessoas traz diversos benefícios para as PME. Um ambiente de trabalho sustentável e ético atrai e retém talentos, aumenta a motivação e a produtividade dos colaboradores e melhora a imagem da empresa junto de clientes e investidores. Além disso, a conformidade com as regulamentações ambientais e sociais pode evitar multas e danos reputacionais, contribuindo para a sustentabilidade financeira da empresa.

Em suma, a gestão estratégica de pessoas, orientada pelas diretrizes ESG, é essencial para as PME que desejam garantir a sua sustentabilidade e sucesso a longo prazo. Integrar práticas ambientais, sociais e de governança na cultura organizacional não só melhora o desempenho da empresa, mas também contribui para um mundo mais justo e sustentável. As PME que adotam estas práticas posicionam-se melhor para enfrentar desafios futuros e aproveitar oportunidades emergentes no mercado global.

“TALENTUM DAYS” EVIDENCIA A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS

E DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Helena Silva

*

* Revista Molde

Atrair e reter talento. Alinhar colaboradores com os clientes. Conservar o conhecimento, de forma a assegurar a sustentabilidade das empresas no mercado atual. Estas foram, em resumo, as principais questões em foco no decorrer da sessão Talentum Days, organizada pela CEFAMOL, reunindo, na assistência, mais de 60 profissionais do sector.

João Faustino, Presidente da CEFAMOL, destacou a importância das pessoas nas organizações, enumerando alguns dos desafios que se colocam às empresas, desde a atração de jovens talentos à definição de modelos de flexibilidade que vão ao encontro das necessidades de trabalhadores e empresas. Lembrou também a importância de unir as várias gerações que compõem as empresas, de forma a uma partilha de experiências e saberes, que permita às organizações reter conhecimento e crescer. No seu entender, há ainda uma outra questão a preocupar as empresas: estas gostariam de conseguir aplicar melhores salários aos seus profissionais, mas a atual situação económica limita essa capacidade.

A importância que as empresas dedicam a estes temas levou a que a sessão fosse pautada por uma enorme interação entre os oradores e o público, trocando opiniões e partilhando experiências.

No primeiro tema em análise, ‘Alinhar os colaboradores com as necessidades dos clientes’, Patrícia Baptista, docente na Católica Lisbon School of Business and Economics e com mais de 25 anos de experiência na área dos Recursos Humanos, salientou a importância de as empresas focarem a sua atenção, não apenas nos clientes, mas também nos seus colaboradores. É que, sustentou, “a forma como as pessoas se relacionam com a sua organização tem impacto no seu resultado final, no lucro”. Como exemplo referiu o resultado de estudos que concluem que quanto maior o grau de satisfação com a empresa, melhor o desempenho e até a saúde dos seus colaboradores. E este bemestar é transmitido aos clientes, conseguindo que se sintam mais motivados a manter a sua relação negocial.

“As empresas com mais envolvimento dos colaboradores, em termos de resultados, conseguem alcançar mais 2,5 % de lucros, menos 50 % de quebras, menos rotatividade de pessoas e maior produtividade”, anunciou ainda. Aconselhou, por isso, as empresas a trabalhar estes dois eixos: a relação com clientes, mas também com os colaboradores, considerando ser uma questão “fundamental para o sucesso”.

Elencando alguns dos cuidados a ter, desde o recrutamento ao acolhimento, integração e desenvolvimento da pessoa na

empresa, destacou a importância de serem definidos objetivos que vão ao encontro das ambições das pessoas e a aposta em modelos de carreiras que sejam claros e compreendidos por todos. Enfatizou também a premência de ser preparada, atempadamente, a sucessão nas empresas.

ESTRATÉGIAS

A ‘Valorização dos RH em dimensões não monetárias’ foi o tema seguinte, tendo como oradora Patrícia Ervilha, consultora na área de Recursos Humanos. Começou por salientar que “só faz sentido pensar em salário não monetário se o dinheiro não for, para o trabalhador, a questão principal”, apontando como exemplo “quem ganha o salário mínimo”. É que, enfatizou, “os trabalhadores têm de ter garantidas as necessidades básicas antes de pensar noutro tipo de regalias”. Esta foi uma questão presente ao longo de toda a sessão, transversal aos vários painéis, com oradores e público a trocarem opiniões sobre a importância das dimensões não monetárias na retenção dos colaboradores nas empresas.

Patrícia Ervilha lançou, ainda, um outro tema que foi sendo aflorado ao longo da sessão: os team buildings, ou seja, as atividades que as empresas promovem de forma a unir as suas pessoas, mas que, no seu entender, “só fazem sentido se se integrarem no espírito da cultura das equipas”. “Realizá-las só porque ‘todos o fazem’ não acrescenta valor à empresa, pelo contrário”, enfatizou, tendo a anuência da maior parte da plateia.

Considerou ser fundamental apostar em medidas que reforcem a ligação da pessoa à organização. De entre estas, salientou a questão da flexibilidade, acentuando ser algo que as novas gerações – que chegam agora às empresas – valorizam.

“Os jovens perceberam que há outras coisas para além do trabalho e não prescindem dos seus momentos pessoais, valorizam-nos”, afirmou, acrescentando que, atualmente, esta nova geração integra o ambiente de trabalho juntamente com a geração mais velha. Por isso, destacou, “é fundamental que as organizações consigam fazer esta ligação entre as várias gerações, de forma que se sintam todos integrados”. E isso, no seu entender, passa por medidas que vão além do salário.

“Não tenho receitas de sucesso para remunerações não financeiras”, considerou, acrescentando que cabe às empresas “ouvirem as suas pessoas e definirem essas medidas em função das suas expectativas”.

MUDANÇA

No painel de debate, o moderador, Artur Ferraz (IBC), lembrou a “mudança radical” que está a atingir a indústria, como resultado de toda a volatilidade e incerteza que caracterizam o atual momento mundial, a todos os níveis. “Se não há uma estrutura organizada, a gestão de pessoas não pode fazer o seu papel”, advertiu, considerando que as empresas têm de priorizar esta questão porque a equipa de RH é “a peça-chave para chegar às pessoas e dar-lhes as respostas que necessitam”. Para isso, advertiu, “estas equipas têm de ter autonomia e poder de decisão”.

Rita Silva, da empresa Goldpet, defendeu que “não é possível fazer um modelo que dê para todos: cada empresa é uma empresa, cada pessoa é única”. Por isso, “o acompanhamento

TESTEMUNHO

“Temos de ajustar os programas à medida dos colaboradores”

Patrícia Baptista (docente na Católica Lisbon School of Business and Economics)

Há uma máxima popular que diz que ‘uma forma de proceder não serve todos de igual maneira’ (one size does not fit all). Mas a verdade é que, nas últimas décadas, as empresas têm apostado numa forma de fazer que tem de servir para todos. Hoje essa forma de estar já não resulta. Neste momento, é preciso adotar ‘uma atitude para uma pessoa’, uma forma de tratamento para cada pessoa. Ou seja, temos de ajustar os programas à medida dos colaboradores.

Há soluções que nos ajudam a fazer isso, não só do ponto de vista das remunerações, como, por exemplo, através de sistemas que apresentam uma panóplia de opções para cada pessoa. Para isto, é fundamental que tenhamos nas organizações ferramentas que nos permitam ouvir as pessoas. A recolha e tratamento de informação da empresa é crucial para a definição dos objetivos que queremos alcançar. E não é menos importante a partilha destes objetivos com todas as pessoas da organização. Se conseguirmos fazer isto sempre em parceria com as pessoas, sendo elas a dizer-nos o caminho que devemos tomar, teremos equipas envolvidas, integradas e ambientes coesos. Para tal, é preciso não esquecer a importância que assume a qualificação e a formação dessas mesmas pessoas.

é fundamental”. E só dessa forma se conseguirão colocar “as pessoas certas no lugar certo”.

Já Filipa Queimado, da MD Group, considerou ser fundamental, enquanto equipa de RH, “sentir a organização e perceber o que está a pedir, o que está a precisar”. Para isso, salientou a importância de serem realizados questionários aos colaboradores. São instrumentos que “ajudam a apontar caminhos e definir estratégias”. A cultura da empresa tem um papel fundamental, destacou ainda, considerando que esta tem de ser conhecida por todas as pessoas da organização. Já os líderes, na sua opinião, têm de ter a noção dos anseios das pessoas, de forma a proporcionar-lhes as melhores respostas.

Num momento seguinte, Vasco Rosa Pires (VR2P) abordou a questão: ‘Preparar a sucessão do conhecimento numa empresa de moldes’. Defende que “é premente trabalhar esta questão”. Até porque, a mudança é tão rápida que se torna, por vezes, difícil acompanhar o seu ritmo.

“Nunca, como hoje, as pessoas ficaram tão pouco tempo nas empresas”, salientou, lembrando a importância de, por isto, ser necessário criar mecanismos de retenção de conhecimento. Uma das fórmulas, defendeu, é conseguir incentivar e motivar as pessoas de várias gerações a ensinar, mas também a aprender umas com as outras. “Temos de estar constantemente a aprender, mas num processo dinâmico e bidirecional”, destacou, enfatizando que “esse é o grande desafio”. “É preciso criar um ambiente em que as pessoas se sintam motivadas a querer ensinar e aprender umas com as outras”, apontou.

TESTEMUNHO

“É preciso que as várias gerações aprendam umas com as outras”

Patrícia Ervilha (consultora na área de Recursos Humanos)

É fundamental ouvir as equipas e, a partir daí, ir atribuindo as responsabilidades às pessoas. Acho que, atualmente, os líderes das equipas não têm muito tempo para trabalhar com as pessoas. Estão demasiado envolvidos na execução de tarefas. É preciso mudar isto e dar-lhes mais tempo para que consigam ouvir as equipas. As chefias intermédias são fundamentais para este arranque, para alavancar a mudança que é necessária nas empresas. Penso que hoje esta é uma questão que começa a entrar no dia-a-dia das empresas. As pessoas estão mais preocupadas, mais abertas e mais sensíveis a estas questões. Até porque a diferença de gerações já se sente bastante no meio empresarial e é preciso que as várias gerações aprendam umas com as outras. Sem medo, temos de abdicar dos pequenos poderes. Não é fácil romper com aquilo que está instituído há décadas, mas há exemplos de empresas que começam a fazê-lo com sucesso. É um processo que tem de ser desenvolvido por todas. E nesta questão assumem um papel importantíssimo as equipas de Gestão de Pessoas.

/ / Rita Silva - Golpet

/ / Filipa Queimado - MD Group

Chamou ainda a atenção para a importância do uso da comunicação como ferramenta imprescindível de transmissão de conhecimento. A mensagem, acentuou, “tem de ser compreendida por todos”.

Já no painel de debate, moderado por Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, Fernando Vicente, da empresa Somema, contou sentir, atualmente, dificuldades no recrutamento e na retenção das pessoas. “É difícil acompanhar (financeiramente, sobretudo) a progressão das pessoas, porque a rentabilidade do negócio não é como era”, explicou, considerando que, no dia-a-dia, as empresas têm de conseguir “jogar um xadrez, de forma a cativar os colaboradores, imaginando e usando outro tipo de medidas que os compensem e façam sentir vontade de ficar”.

Ouvir e fazer as pessoas sentirem-se valorizadas e integradas são as melhores formas de cativar e reter as equipas.

“O dinheiro é essencial, mas não é o único fator. As pessoas têm de se sentir bem”, sublinhou, contando que, sendo uma empresa antiga (das mais antigas do sector), a Somema tem procurado, entre outras questões, fomentar a aprendizagem e a formação aos seus trabalhadores. “É uma tradição que herdámos e mantemos: o conhecimento é uma ferramenta imprescindível”, defendeu.

Para Pedro Conde, da empresa Fozmoldes, “é fundamental ter processos que permitam às organizações preservar o conhecimento e reter as pessoas que são importantes”. No seu entender, a indústria de moldes tem dificuldades em captar pessoas qualificadas porque estas são atraídas para áreas mais cativantes. E, concordando com a plateia, até para empresas estrangeiras.

“Há escassez de recursos humanos e todas as empresas o sentem”, sintetizou, defendendo ser necessário que, em conjunto, a indústria trabalhe para “se tornar mais apetecível”. E, com isto, atrair pessoas de outras geografias. “Este é um desafio que só terá solução com uma ação sectorial”, enfatizou, considerando que, “apesar de muito importante, o dinheiro não é tudo: para que as pessoas se sintam bem, é imprescindível que exista, entre outras variáveis, um bom ambiente na empresa”.

TESTEMUNHO

“Apostar numa cultura organizacional de aprendizagem constante”

Vasco Rosa Pires (VR2P)

A transmissão de conhecimentos entre gerações tem de ser feita através de influência positiva. É preciso despertar empatia nas pessoas para que se sintam motivadas a fazer esta partilha e passagem de conhecimentos. A empresa tem de apostar no estabelecimento de uma cultura organizacional de aprendizagem constante, tendo como premissas que o ensino não é unidirecional – nós ensinamos as pessoas e aprendemos com elas, que as pessoas têm algo para dar e que isso tem de ser valorizado e que as pessoas têm de estar num ambiente saudável que propicie isso. É fundamental aprender a comunicar para ser entendido. Se não mudarem o seu foco para as pessoas, as empresas não conseguirão sobreviver.

JANTAR-CONFERÊNCIA EVIDENCIA

NECESSIDADE DE CRIAR LIDERANÇAS

INSPIRADORAS PARA CONSTRUIR O FUTURO

Num ambiente empresarial em acelerada evolução, é fundamental ‘moldar’ líderes inspiradores para enfrentar os desafios de um mundo em transformação e construir organizações com futuro. Esta foi uma das principais reflexões do jantar-conferência 'Liderança: Dinâmicas e Estratégias para o Sucesso', organizado pela CEFAMOL, tendo como orador convidado Ricardo Martins, CEO da CEGOC (empresa criada em 1962, centra a sua ação no desenvolvimento de pessoas e equipas em Portugal).

O evento contou com a presença de mais de 50 empresários e quadros superiores do sector, reunidos num ambiente que serviu como ‘plataforma’ para a troca de ideias e experiências sobre o papel transformador da liderança e a importância de investir no desenvolvimento e valorização do capital humano.

Ricardo Martins destacou “a importância do fator humano” nas organizações, defendendo que é nele que as empresas devem concentrar a sua atenção. Valorizar as pessoas é algo que vai além do aspeto salarial, considerou, admitindo que, no entanto, o dinheiro também é um elemento importante a considerar. É que, frisou, “quando pagamos em moedas, raramente recebemos notas”. Enfatizou ainda que a cultura da empresa deve desempenhar um papel fundamental, sobretudo no que diz respeito à necessidade de as organizações priorizarem o bem-estar dos ambientes de trabalho. No seu entender, esta é a resposta a dois dos principais desafios que, hoje, as empresas enfrentam: a atração e retenção de talentos.

Durante o evento, o orador levantou um conjunto de questões sobre, por exemplo, a forma como as empresas estão a reconhecer o valor dos seus talentos ou quanto tempo investem na formação

de novos líderes que garantam o futuro. A definição de uma estratégia robusta para o futuro das organizações foi, também, elencada pelo orador como fundamental neste processo.

MUDANÇA

Citou o fundador da Amazon, Jeff Bezos – para quem ‘quando o mundo muda contra nós, é preciso encarar a mudança e ver o que fazer: queixar-nos não é estratégia’ –, para reforçar a sua convicção de que são necessárias “lideranças inspiradoras” para construir organizações mais capazes de atrair pessoas. Exemplificou com a evolução por que passou o Dubai para defender que “a liderança tem de focar-se na mudança”.

“Ninguém quer estar numa organização onde sente que não há ambição”, advertiu, salientando que “os grandes líderes dos últimos anos fizeram apostas disruptivas e, com elas, revolucionaram o mundo”.

Para Ricardo Martins é necessário preparar as organizações para três macro-tendências: a ‘comoditização’, a ‘amazonificação’ e ‘os cisnes negros e disruptivos’. Ou seja, para toda uma mudança global, na qual impactam questões como as vendas mundiais, o papel do online, dos mercados, dos conflitos, das alterações climáticas e da geopolítica, entre outras. Destacou ainda que as empresas têm de preparar-se para a questão da Inteligência Artificial que, salientou, “já aí está e a crescer exponencialmente”.

No seu entender, é essencial a formação de líderes capazes de criar equipas motivadas, modelos de negócio disruptivos e alcançar uma elevada performance

FLASH INTERVIEW RICARDO MARTINS, CEO DA CEGOC

“É preciso definir espaço temporal para pensar o futuro da organização”

- Quais são, no seu entender, os principais desafios que se colocam atualmente aos líderes das empresas?

A meu ver, uma questão fundamental diz respeito à capacidade de envolver o talento que já se tem na organização e conseguir fazer, muitas vezes, este processo de desenvolvimento em reverso; ou seja, conseguir que os mais jovens ensinem o pessoal que já tem alguma idade, e vice-versa. E é preciso conseguir isto de uma forma que seja sustentável, que permita reter estas pessoas ou, pelo menos, envolvê-las na organização. No entanto, hoje, há uma série de questões desafiantes que se colocam aos líderes. Desde logo, o tema

da transformação digital: como é que incorporo elementos humanos naquilo que é uma transformação digital que está em aceleração? Ou, por exemplo, qual a capacidade de atrair talento na nossa organização? O nosso estilo de liderança, na forma como trabalhamos as competências das pessoas, é um projeto continuado ou não? Depois, há a questão do desenvolvimento das pessoas. Um líder não é, apenas, alguém que se quer como inspirador, mas é fundamental que seja também alguém que apoia o desenvolvimento das pessoas. Há, portanto, um vasto conjunto de questões às quais os líderes têm de estar atentos e encontrar respostas.

- Uma das questões que preocupa os empresários diz respeito à ‘fuga’ de talento qualificado para países estrangeiros… Os empresários não conseguem, seguramente, ter as pessoas que querem e que precisam, sobretudo se estiverem a apostar num modelo de negócio no qual é pelo preço que competem. O talento de mais valor vai, seguramente, para onde for mais bem pago. E temos de nos recordar que, hoje, não há restrições nem de movimentação nem de acesso a esse mercado de trabalho. Os jovens conseguem trabalhar para o exterior, até a partir das suas casas. Não precisam de sair do país. Portanto, temos de perceber isto: ser competitivo sob um modelo de baixos salários já era. Basta ver que isso, nas indústrias tradicionais, já não funciona. É preciso repensar estas questões e quem decide nas empresas tem de definir qual a proposta de valor com a qual vai atrair e reter os colaboradores. Isso prende-se também com as remunerações, mas não só. Se estivermos sempre a discutir salários, nunca mais saímos da cepa torta. Efetivamente nós pagamos mal em Portugal e precisamos de pagar melhor se quisermos realmente atrair melhor talento.

- Chamou a atenção para a necessidade de um líder dedicar tempo para pensar a sua empresa no futuro. Mas, estando os empresários da indústria de moldes a passar por períodos muito desafiantes, com o dia-a-dia marcado por uma grande incerteza, como é possível conciliar presente e futuro?

Foi sempre assim e vai continuar a ser. Mas é uma escolha, é uma decisão que tem de ser feita. Se não dedico tempo para pensar e planear o meu futuro, mais tarde ou mais cedo deixo de ter hipótese de o fazer e fico pelo caminho. Ou seja, não podemos deixar que seja a nossa agenda a definir esta questão. Obviamente que a operação nos absorve muito tempo todos os dias, mas a partir de certa altura, é preciso definir espaço temporal para pensar o futuro da organização. E isto não é uma coisa que se faça isoladamente; faz-se com as pessoas que estão e com aquelas que vão estar à frente da organização, não só hoje, mas amanhã. É fundamental estruturar este processo. Se eu não sei para onde quero ir, não posso queixar-me de nunca lá ter chegado. Portanto, é preciso parar, repensar, tomar decisões e depois é preciso agir de forma sistemática e frequente em função disso. Alguém que esteja sistematicamente a responder às urgências do dia-a-dia, deixa para trás muitas das coisas fundamentais e verdadeiramente críticas para o crescimento da sua organização. É verdade que nós, em Portugal, ainda temos algum défice a este nível. A nível europeu, a cultura do Norte já faz isso como parte do seu modus operandi. Mas se eles fazem, também é possível para nós. E felizmente há já algumas organizações em Portugal que fazem isso muito bem.

SUSTENTABILIDADE

DESCARBONIZAÇÃO E GREEN DEAL: COMO CRIAR VALOR

PROJETO LOW-CARBON APOIA EMPRESAS A DEFINIR ESTRATÉGIAS DE DESCARBONIZAÇÃO

EFICIÊNCIA E SUSTENTABILIDADE: A NOVA FRONTEIRA DA INDÚSTRIA DE MOLDES

DESCARBONIZAÇÃO E GREEN DEAL: COMO CRIAR VALOR

Ana Pires * * Coordenadora da área de I&D - CENTIMFE

A crise climática é uma das maiores ameaças que a humanidade enfrenta no século XXI. Em resposta a esta situação, a União Europeia (UE) lançou o European Green Deal, ou Pacto Ecológico Europeu, em dezembro de 2019. Este ambicioso plano visa transformar a Europa no primeiro continente neutro em carbono até 2050, promovendo a sustentabilidade ambiental, a eficiência energética e a inovação tecnológica. Neste contexto, novos modelos de negócio emergem como pilares fundamentais para a descarbonização, criando oportunidades e desafios para diversos sectores económicos.

O GREEN DEAL: OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

O Green Deal estabelece uma série de objetivos e estratégias para alcançar a neutralidade carbónica, com foco em áreas como a energia, a indústria, a mobilidade, a agricultura e a biodiversidade. Entre as metas principais, destacam-se:

1. Redução das emissões de gases com efeito de estufa (GEE): Até 2030, a UE pretende reduzir as emissões de GEE em, pelo menos, 55 % em relação aos níveis de 1990. A longo prazo, o objetivo é alcançar a neutralidade carbónica até 2050.

2. Energia limpa e sustentável: A transição para fontes de energia renováveis e a promoção da eficiência energética são cruciais. A expansão das energias renováveis, bem como o desenvolvimento de novas tecnologias como o hidrogénio verde, são fundamentais para este objetivo.

3. Economia circular: O Green Deal promove uma economia circular que reduz o desperdício e maximiza a reutilização de materiais. Isso implica a inovação em design de produtos, processos de produção e gestão de resíduos.

4. Mobilidade sustentável: O transporte é um dos maiores contribuidores para as emissões de GEE. O Pacto Ecológico Europeu prevê a promoção de veículos elétricos, melhorias na infraestrutura de transporte público e a implementação de soluções de mobilidade inteligente.

5. Proteção e restauração de ecossistemas: A proteção da biodiversidade e a restauração dos ecossistemas degradados são essenciais para mitigar os impactos das mudanças climáticas.

NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO PARA A DESCARBONIZAÇÃO

Para alcançar os objetivos do Green Deal, é necessário desenvolver e implementar novos modelos de negócio que promovam a descarbonização. Estes modelos são caracterizados por inovações

tecnológicas, operacionais e financeiras que permitem a redução das emissões de carbono e a promoção da sustentabilidade. Estes são alguns dos principais modelos de negócio emergentes.

ECONOMIA CIRCULAR

A economia circular é um modelo de negócio que procura eliminar o conceito de "resíduo" através da reutilização, reciclagem e recuperação de materiais em todas as etapas da cadeia de produção e consumo. As empresas que adotam a economia circular implementam estratégias como:

• Design para reciclagem: os produtos são concebidos para serem facilmente desmontados e reciclados no final de sua vida útil.

• Reutilização e refabrico: os componentes e os materiais são recuperados e reutilizados em novos produtos.

• Serviços em vez de produtos: os modelos de negócio baseados em serviços (por exemplo, leasing ou partilha de produtos) em vez da venda direta de bens, incentivam e prolongam a vida útil dos produtos.

ENERGIAS RENOVÁVEIS E TECNOLOGIAS LIMPAS

O desenvolvimento e a implementação de tecnologias de energias renováveis são cruciais para a descarbonização. Empresas neste sector investem em:

• Produção de energia renovável: instalações de painéis solares e turbinas eólicas;

• Tecnologias de armazenamento de energia: baterias de alta capacidade e outras tecnologias que permitem o armazenamento eficiente de energia renovável;

• Hidrogénio verde: produção de hidrogénio através de processos de eletrólise que utilizam energia renovável.

/ / Aluguer de bicicletas, Hungria Foto de Viktor Keri na Unsplash

MOBILIDADE SUSTENTÁVEL

A mobilidade sustentável é um dos pilares do Green Deal. Novos modelos de negócio neste sector incluem:

• Veículos Elétricos (VE): empresas que produzem e vendem VE, bem como aquelas que fornecem infraestruturas de carregamento.

• Soluções de mobilidade partilhada: plataformas de partilha de veículos (carsharing, bike-sharing) e serviços de mobilidade.

• Transporte público eficiente: investimentos em transporte público limpo e eficiente.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES

A transição para uma economia descarbonizada apresenta diversos desafios, mas também oferece inúmeras oportunidades para a inovação e o crescimento sustentável. Ao nível dos desafios, a implementação de tecnologias limpas e a transição para modelos de negócio sustentáveis requerem investimentos iniciais elevados. Além disso, a adoção de novos Modelos de negócio requer mudanças culturais e comportamentais significativas por parte das empresas e dos consumidores. Também é verdade que

oportunidades surgem, motivadas pela necessidade de inovar em áreas como a energia e a mobilidade, a criação de empregos verdes e conferem uma vantagem competitiva significativa às empresas, diferenciando-as no mercado. Também os instrumentos de política são uma oportunidade a ter em conta, como é o caso do mercado de carbono.

/ / Parque eólico, Portugal Foto de Nuno Marques na Unsplash

PROJETO LOW-CARBON APOIA EMPRESAS A DEFINIR ESTRATÉGIAS DE DESCARBONIZAÇÃO

Helena Silva * * Revista Molde

Gerir recursos e otimizar processos. Estes são dois imperativos que se colocam às empresas de moldes, rumo a um futuro mais sustentável. Uma das metas é a descarbonização. Para a alcançar, é preciso adotar um conjunto de medidas e ações que coloquem em harmonia tudo o que compõe uma organização, seja a nível ecológico, económico, social e até cultural. O tema esteve em destaque, no decorrer do segundo workshop do projeto LowCarbon (dinamizado, em conjunto pela CEFAMOL e o CENTIMFE). Mais de meia centena de profissionais do sector juntaram-se, no Centro Empresarial da Marinha Grande, para uma reflexão que, para além das empresas, juntou docentes e especialistas nesta área.

O projeto Low-Carbon, realizado ao abrigo do PRR, tem como objetivo o desenvolvimento de um Roteiro para a Descarbonização da Indústria de Moldes. Na abertura da sessão, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, lembrou que “muitos clientes do sector começam a olhar para esta questão como uma necessidade e, por isso, é importante as empresas prepararem-se para ela”.

O tema ‘Gestão de recursos e otimização de processos’ foi desenvolvido por Rafael Pastor, consultor e professor, para quem “é imprescindível que as empresas apostem numa gestão de recursos mais eficiente, centrando-se nas ações que tenham um maior impacto na sua pegada carbónica”. O desafio, advertiu, “é minimizar o impacto ambiental sem pôr em causa os lucros da empresa”. Para isso, é necessário que as empresas trabalhem na sua maturidade. Quanto maior for a maturidade, mais preparadas estão as empresas para avançar nestas matérias, defendeu.

As exigências dos clientes nesta matéria começam também a ganhar dimensão, lembrou, exemplificando com o caso da indústria automóvel. Para assegurar um processo de mudança, é necessário que, para além de medidas concretas, as empresas apostem também na sensibilização dos seus trabalhadores e que se juntem a organizações, como a CEFAMOL e o CENTIMFE, cujo papel considerou fulcral para apoiar neste processo.

“Temos de otimizar processos para minimizar os custos e emissões, explorar novas oportunidades de eficiência, introduzir

/ / Ricardo Ferreira, Victor Neto, Cecília Vicente e Rafael Pastor

novas tecnologias, novos materiais, novas práticas de design e usar ferramentas estatísticas”, defendeu, considerando imprescindível que as empresas colaborem entre si e desenvolvam processos de inovação contínua, apostando em tecnologias de suporte. Um dos aspetos que ressalvou como essencial passa pela “redução de desperdícios”.

ESTRATÉGIA CONCERTADA

A mudança faz-se passo a passo, no seu entender. E um dos primeiros é a identificação dos processos com maior impacto na descarbonização. Depois, sublinhou, a otimização dos processos é fundamental, bem como a sua avaliação. “É preciso ter em conta, sempre, questões como a satisfação do cliente e eficácia, a eficiência e a adaptação à mudança – sendo esta crucial para o sucesso da empresa”, explicou.

Por cada processo, aconselhou, é necessário definir metas ligadas à pegada de carbono, de forma a poder trabalhar sobre elas. E estas metas têm de ser específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com previsão temporal. “As empresas têm de adotar uma estratégia holística para melhoria dos processos e gestão dos recursos”, defendeu.

O primeiro painel de debate foi moderado por Cecília Vicente (que foi, durante muitos anos, coordenadora das áreas de inovação no CENTIMFE), que, na sua intervenção, destacou o papel que tem tido, nesta e noutras questões, a colaboração das universidades e centros tecnológicos.

Ricardo Ferreira (Intermolde) partilhou com os presentes a experiência da empresa, que se dedica ao fabrico de moldes para indústria vidreira. Conseguir a eficiência máxima dos processos, tendo em atenção as questões da sustentabilidade, tem sido, no seu entender, uma das prioridades.

Há meia dúzia de anos, como resposta ao desafio de um cliente, a empresa realizou o primeiro levantamento carbónico do produto que fabrica, tendo continuado, desde então, a desenvolver esse processo. Atualmente, tem adotadas várias medidas no âmbito da certificação pela metodologia EcoVadis, para além de outros passos na questão da sustentabilidade que, reforça, “é algo ainda muito novo”.

Em comum com os moldes para plásticos, lembrou que também a sua produção é ‘uma ferramenta’, o que, em termos de impacto, “é uma gota de água na cadeia de valor”. “A produção do molde deve ser mais eficiente, mas todo o processo de fabrico tem de ser analisado, desde a decisão de compra de um equipamento, até à introdução de novos processos e tecnologias de vanguarda”, defendeu.

Como exemplo da experiência da Intermolde, contou que a empresa acaba de criar uma unidade de produção, para, com base na sustentabilidade, assegurar garrafas mais leves, através de um novo processo de fabrico.

Para Victor Neto (Universidade de Aveiro), um dos aspetos importantes nesta questão passa pela recolha e tratamento de dados. “É necessário um tempo de análise dos processos”, salientou, destacando que um outro aspeto prende-se com a capacitação dos trabalhadores, algo que considerou “fundamental” para assegurar um processo eficaz de mudança.

TESTEMUNHO

“A mudança deve traduzir-se em benefício e eficiência para a empresa”

Ricardo Ferreira (Intermolde)

A criação de valor é, nesta temática, aquilo que considero que deve ser destacado. É preciso haver mudança, mas que esta se traduza num benefício efetivo e eficiência interna para a empresa. Devemos ser mais eficientes e baixar os fatores de produção, mas também olhar para este desígnio da sustentabilidade e tentar retirar valor, fazer com que seja uma oportunidade. Não devemos ver este aspeto apenas internamente, no produto e na eficiência interna, mas na criação de valor para o cliente. Não nos podemos, o nosso produto (o molde) é uma ferramenta e está integrada num processo muito mais vasto, a cadeia de valor global. Ou seja, um molde, quer seja para vidro, quer seja para plástico, está incorporado num produto mais abrangente, como seja o automóvel ou a embalagem.

Penso que a questão da sustentabilidade poderá trazer vantagens, uma vez que incide em tudo o que possa acrescentar valor ao produto, designadamente na utilização final da peça, na redução de peso ou na funcionalidade, entre outros aspetos. Devemos, por isso, tentar que estas temáticas ajudem na captura de valor e isso tenha impacto no produto e, consequentemente, no seu preço. Não podemos tomar como um ponto de partida que o preço está fixado pelo mercado. Devemos, sim, aproveitar estas abordagens da sustentabilidade, no sentido de inverter esta tendência: se queremos moldes mais sustentáveis que vão criar produtos mais sustentáveis, estes devem ser reconhecidos pelo mercado e devem ser mais bem pagos.

A criação deste roteiro vai ser benéfica para incrementar estas reflexões e discussões e valorizar novas abordagens.

Como ponto de partida, aconselhou as empresas a fazerem uma análise daquilo que têm e adaptar as ferramentas à sua realidade, de forma a alcançar a sustentabilidade ambiental, social e económica. E, a exemplo da escolha dos eletrodomésticos com base na classe energética, também a seleção de máquinas e equipamentos deve ter esse aspeto em atenção. “Todas as escolhas que as empresas fazem devem ser criteriosas, tendo em atenção as questões ambientais”, reforçou, enfatizando que, para que tal resulte, “é imperativo que sejam escolhas baseadas em métricas fiáveis”.

ESTRATÉGIAS

Coube a Ana Pires, do CENTIMFE, desenvolver o tema ‘Descarbonizar: caminho para a eficiência’. Começou por destacar que a importância de apostar na descarbonização é evidente, devido aos fenómenos que se sentem, associados às alterações climáticas e os seus efeitos no planeta.

Explicando que o projeto Low-Carbon pretende conduzir o sector de moldes para reduzir o carbono até 2050, adiantou que “as fórmulas estão a ser estudadas, de forma a criar estratégias e mecanismos de apoio para as empresas e ajudá-las nesta transição”. De entre estas, destacou uma ferramenta gratuita, online, que permite a cada empresa gerar, automaticamente, o cálculo da sua pegada carbónica. “Temos soluções que vamos implementado com as empresas”, acrescentou.

Em termos práticos, explicou que para reduzir as emissões com eficiência, é necessário ‘eliminar’ (emissão de CO2), alterando os processos; apostar na ‘reutilização’; e, apenas no final do processo, ‘compensar’, de forma a equilibrar as emissões. Nesta matéria, lembrou, há empresas que optam por dar passos mais amigos do ambiente como, por exemplo, a plantação de florestas. Contudo, acentuou, “é complicado aferir e garantir que ‘aquela floresta’ está, de facto, a compensar a pegada carbónica da empresa que a plantou”.

Destacou ainda que para reduzir é preciso medir e, para isso, são necessários dados e o seu tratamento, considerando que “este processo ganha eficiência através da inteligência artificial (IA) e do machine learning”. A IA, explicou, consegue, por exemplo, ajudar na otimização do consumo de energia, na manutenção preditiva, prevendo falhas e consumos, e até na gestão das frotas.

Mercedes Domingues, também do CENTIMFE, falou da ‘Eficiência para a criação de valor’, salientando, na sua intervenção, que

“alcançar a neutralidade carbónica, em 2050, é um imperativo”. E isto significa “fazer igualar as emissões àquilo que podemos capturar, ou seja, ter um saldo zero”. Por isso, destacou que é preciso trabalhar na redução das emissões, não apenas nos processos, mas também nos produtos e equipamentos.

As empresas, no seu entender, devem apostar em metodologias que assegurem eficiência e circularidade, aproveitando os recursos e melhorando a reciclabilidade dos produtos e moldes. O reforço das energias renováveis é um dos passos, exemplificou.

TESTEMUNHO

“As empresas de moldes têm de começar a acelerar nesta questão da sustentabilidade”

Horácio Silva (Planimolde)

Os moldes não são, de uma maneira geral, uma indústria com graves problemas de poluição. Há outras bastante piores. Talvez por isso, a adoção de diferentes metodologias e procedimentos não se sente muito, ainda, no nosso sector, nesta questão da sustentabilidade. No caso da nossa empresa, passámos, recentemente, por um inquérito de um cliente no qual ele tocava nestes pontos. E esta experiência fez-me acreditar que, a breve prazo, vai haver clientes que nos vão exigir medidas relacionadas com a redução de carbono ou que nos vão pedir dados reais acerca da nossa influência na produção de carbono. Estamos a preparar-nos para essa eventualidade, mas tenho de admitir que é uma postura reativa. Ou seja, os nossos clientes – como a indústria automóvel – estão a sentir a pressão para ser mais sustentáveis, mas nós ainda não iniciámos esse processo. Tudo começa aí, no cliente. Não nos esqueçamos que estamos no final desta cadeia. De qualquer forma, acredito que as empresas de moldes têm de começar a acelerar nesta questão. Por isso, a criação do roteiro e das sessões de reflexão são muito importantes: ajudam-nos a preparar-nos.

Se, em muitos casos, me parece pouco viável que os clientes mudem de fornecedores ou excluam fornecedores devido a estas questões, acho, contudo, que será uma questão fundamental para entrar nos painéis de novos fornecedores de algumas indústrias. Vão exigir de nós porque estamos na cadeia de fornecimento e isto vai chegar, seguramente, a todos. Por isso, temos de nos preparar.

/ / Ana Pires

Um dos grandes desafios, considerou, passa por reduzir o desperdício e o retrabalho. Para tal, é preciso conhecer bem o processo de fabrico e, se for caso disso, é fundamental trabalhar no desenvolvimento de novos processos de produção, bem como da sua gestão, de forma a torná-la mais eficaz.

EFICIÊNCIA

Mercedes Domingues defendeu ainda que “é preciso criar valor para o cliente”, percebendo as suas expectativas, o que valoriza e “fomentar a criatividade e inovação, definir as melhores práticas de comunicação e marketing e criar atributos distintivos”.

/ / Mercedes Domingues

É necessário também “conhecer a cadeia de valor, de forma a criar valor não apenas para o cliente, mas para todas as partes interessadas”. A eficiência, enfatizou, “pode ser sempre melhorada”.

Com a descarbonização, o objetivo é tornar a eficiência mais verde, ou seja, apostar na ecoeficiência. E uma das questões que se coloca nesta matéria é a necessidade de criar fórmulas que permitam assegurar a circularidade do molde, ou seja, acompanhar o seu final de vida.

As mesmas, no seu entender, “melhoram a indústria: seja a nível de reputação, diferenciação, destaque no mercado, fidelização do cliente, seja de redução de custos e de riscos, melhoria de acesso a financiamento e criação de mais valor”. Assim, mais do que um desafio, esta é “uma oportunidade de reduzir custos e incrementar valor e ser mais competitivo”.

No painel que se seguiu, o moderador, Paulo Novo (IPL), defendeu a premência de ter materiais mais sustentáveis e processos mais eficientes, equipamentos com características adequadas e métodos eficientes.

Jorge Laranjeira (Moldit) salientou que, atualmente, para estar no painel de alguns clientes é preciso integrar determinados critérios relacionados com a sustentabilidade. A Moldit, explicou, faz recolha de CO2, no âmbito dos critérios (scopes) 1 (emissões diretas das empresas) e 2 (emissões indiretas provenientes do consumo de energia). Contudo, no terceiro critério (restantes emissões indiretas, resultantes da cadeia de valor), ainda não. “Conseguimos controlar o nosso produto e o nosso processo, mas não sabemos, por exemplo, o que acontece ao molde a partir do momento em que entra em casa do cliente”, exemplificou.

TESTEMUNHO

“Estamos cada vez mais focados em utilizar recursos para uma produção mais eficiente”

Vítor Cardoso (VL Moldes)

Na questão da sustentabilidade, nomeadamente na pegada carbónica, temos procurado dar passos e adotar mudanças. Um dos exemplos é o consumo energético. Para isso, aplicámos painéis fotovoltaicos na empresa. Portanto, na parte da energia, que é um ponto muito importante para nós, estamos a optar, cada vez mais, pela utilização das energias verdes. Para além disso, também estamos muito orientados na consulta dos nossos fornecedores, de forma a assegurar-nos da utilização de materiais que tenham menos impacto a nível ambiental. Esta tem sido uma decisão da nossa empresa. Não temos tido, até à data, qualquer imposição ou advertência dos nossos clientes. Estamos sensibilizados para os problemas ambientais e cada vez mais focados em utilizar máquinas e recursos para uma produção mais eficiente. Procuramos também dar consistência a esta nossa opção, apostando na sensibilização dos nossos colaboradores, por exemplo no que diz respeito aos consumos internos ou externos, seja de energia, seja de matérias-primas. É um trabalho que tem de ser feito no dia-a-dia, mas do qual estamos a ver resultados: as pessoas começam a estar sensibilizadas.

A criação deste roteiro é muito importante, até porque nesta questão da sustentabilidade as nossas empresas têm de começar a andar um bocado mais rapidamente.

/ / Paulo Novo

A recolha e tratamento de dados, que permite medir com rigor a atividade da empresa, é, no seu entender, fundamental. Exemplificou que isso tem permitido melhorar processos em termos de eficiência energética. “Só conseguimos ter certezas se medirmos”, acentuou. Para tal, sublinhou, “há um percurso tecnológico que é preciso fazer”.

Contudo, frisou, a descarbonização é apenas um dos itens ligados à sustentabilidade. “As empresas têm de submeter relatórios de sustentabilidade. É preciso fazê-lo para entrar nos painéis de fornecedores de alguns clientes”, salientou, considerando que “este é o caminho lógico da evolução”.

Já Luís Marrazes (Tecnimoplás) destacou a importância de, ao pensar na criação de valor, abarcar todos os critérios, desde os visíveis aos intangíveis. As questões, no seu entender, estão todas interligadas, desde a económica à financeira, à social e ambiental. “Quando falamos em criação de valor, todas têm de ser contempladas”, defendeu.

Descodificou alguns dos conceitos de valor e eficiência aplicados ao negócio e ao fabrico do molde, acentuando que têm de ser considerados também os aspetos micro e os macro. E nestes segundos, lembrou a importância que têm as questões que não são controláveis pelas empresas, como, por exemplo, os conflitos armados e as pressões sobre a economia mundial, mas, advertiu, estas questões são ponderadas pelas empresas, mas não pelos

clientes que, “no final do dia, só veem um valor: o preço. E, para o alcançar, temos de baixar os custos”.

Conseguir encontrar formas de o fazer é, no seu entender, um fator distintivo, porque permite que a empresa concretize negócios e aumente eficiência. “É para aqui que temos de caminhar”, defendeu. No seu entender, é preciso medir para conhecer o real impacto de cada ação na atividade da empresa. É necessário estar atento à rentabilidade dos equipamentos, bem como às soluções que existem. E é crucial adaptar os processos de fabrico e rentabilizar os equipamentos.

TESTEMUNHO

“A sustentabilidade vai ser um requisito para o negócio e num futuro não muito longínquo”

Luís Marrazes (Tecnimoplás)

A sustentabilidade, nomeadamente a redução da pegada carbónica, é uma questão que nos preocupa enquanto empresa. Não tenho dúvidas de que esta vai ser, cada vez mais, uma exigência do cliente; vai ser um requisito para o negócio e penso que não vai ser num futuro muito longínquo. Por isso, a criação de mecanismos, ferramentas e ações de apoio, como este roteiro, vão ser muito úteis para as empresas. Mas não o sentimos no imediato. Por enquanto, creio que estamos muito centrados ainda na perceção dos conceitos e a tentar perceber como os colocar em prática. No entanto, quando formos solicitados para apresentar o real impacto da nossa pegada de carbono, iremos valorizar mais estas ferramentas. Por enquanto, a maioria das empresas sentirá que é uma questão para daqui a algum tempo, centrando-se noutras questões mais imediatas e remetendo-a para mais tarde. Mas quando chegar o momento, as empresas melhor preparadas saberão enfrentar o desafio. As restantes, terão mais dificuldade. Para evitar essa ação reativa, é importante que a indústria comece a preocupar-se e a caminhar nesse sentido. É certo que algumas empresas ainda têm de ganhar alguma maturidade para interiorizar estas questões, estamos a dar passos muito insipientes. Mas, para que o sector se mantenha competitivo, é fundamental que as empresas o façam o quanto antes.

/ / Jorge Laranjeira

/ / Luís Marrazes

EFICIÊNCIA E SUSTENTABILIDADE: A NOVA FRONTEIRA DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Jessica Barbosa * * Gestora Comercial da Tebis Portugal

A indústria de moldes está a passar por uma transformação significativa, impulsionada por avanços tecnológicos e mudanças nas expectativas do mercado. As novas tendências e inovações estão a moldar um sector que, embora tradicional, se adapta rapidamente às exigências da Indústria 4.0.

A automatização é uma das forças motrizes desta nova era. Empresas que adotam sistemas automatizados conseguem reduzir drasticamente o tempo de produção e minimizar erros humanos. Robôs e sistemas inteligentes estão a substituir tarefas repetitivas, permitindo que os operadores se concentrem em atividades de maior valor. A automatização também facilita a produção em larga escala, mantendo a qualidade e precisão que são críticas na fabricação de moldes. A integração de tecnologias avançadas permite criar programas CNC de alta qualidade com mínima intervenção manual, garantindo uma produção consistente e eficiente.

A digitalização do chão de fábrica é outra tendência emergente. Através da implementação de tecnologias digitais e sistemas de gestão em nuvem, as empresas conseguem monitorizar todos os aspetos da produção em tempo real. Esta conectividade permite uma maior transparência e rastreabilidade, facilitando a tomada de decisões. Além disso, a digitalização possibilita a integração de todas as etapas do processo produtivo, desde o design até à produção final, garantindo uma cadeia de valor mais eficiente e interligada. A utilização de sequências de produção normalizadas e otimizadas contribui para a redução significativa do tempo de preparação e programação.

A Indústria 4.0 é uma realidade que está a transformar os modelos de negócio. Combinando a automatização e digitalização, a Indústria 4.0 promove a criação de fábricas inteligentes, com base

em dados de produção guardados em bibliotecas de processos. A utilização de tecnologias de templates permite otimizar processos, prever falhas e aumentar a produtividade. Esta abordagem não só melhora a eficiência operacional, mas também abre portas para modelos de negócio inovadores, como a produção personalizada em massa. Ou seja, as empresas podem produzir grandes volumes de produtos personalizados de acordo com as especificações individuais dos clientes, sem aumentar significativamente os custos. Isso permite dar resposta a uma ampla variedade de necessidades e preferências dos consumidores de forma eficiente e económica.

A descarbonização é outro componente essencial na transformação da indústria de moldes. A redução da pegada de carbono não só responde às exigências ambientais, mas também é um fator de competitividade. Empresas que adotam práticas sustentáveis podem beneficiar de incentivos fiscais, melhorar a sua notoriedade e atrair mais clientes. A reciclagem, a eficiência energética e a redução de desperdícios são cada vez mais valorizadas no mercado. Softwares que permitem uma programação CNC precisa e eficiente, contribuem para uma redução significativa do consumo de energia e do desperdício de materiais. Para além disso, a aplicação de processos de maquinação otimizados contribui para um uso mais racional dos recursos materiais e humanos, diminui a necessidade de “retrabalhos” e melhora a eficiência energética.

Num mercado globalizado e altamente competitivo, a capacidade de inovar é crucial. As empresas que conseguem integrar automatização, digitalização, Indústria 4.0 e descarbonização nos seus modelos de negócio serão mais competitivas. E a competitividade não se resume apenas ao preço, mas também à capacidade de oferecer produtos de alta qualidade, personalização e rapidez de entrega. Implica haver um nível de flexibilidade que permita responder rapidamente às mudanças do mercado e às expectativas dos clientes. Soluções inovadoras que otimizam a programação CNC, como a padronização de processos e a utilização de modelos, permitem que as empresas aumentem a sua eficiência e reduzam custos, posicionando-se melhor num mercado em constante mudança.