O MOLDE nº108 Janeiro 2016

aNo 27 01.2016 Nº 108

aNo 27 01.2016 Nº 108 €4,50

A Tebis deseja-lhe um Feliz Ano Novo!

Cenfim: 30 anos ao serviço da indústria

Extração de peças em pp utilizando elementos moldantes com revestimento PVD

A áustria e os moldes

“Portuguese Tooling Follow-Up”

Missões Empresariais

Marrocos Reino Unido EUA México

Feiras Internacionais

Medical Devices Meetings Plastec East / New England Plastimagen Plastpol

www.cefamol.pt

Faça o download e siga de perto as atividades da CEFAMOL

ÍNDICE CONTENTS

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EDITORIAL

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NOTÍCIAS CEFAMOL

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NOTÍCIAS CENTIMFE

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NOTÍCIAS OPEN

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NOTÍCIAS ASSOCIADOS

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NOVOS ASSOCIADOS

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O Impacto das Alterações da ISO 9001:2015 nos Sistemas de Gestão da Qualidade

33

O Papel da Gestão de Topo na ISO 9001:2015

36

A Nova Norma NP EN ISO 9001:2015 – Desafios?

INOVAÇÃO

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Análise de Elementos Finitos do Processo de Termoformação de uma Tela Tpo no Interior de um Molde de Injeção para Aplicações Soft-Touch

INNOVATION

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Extração de Peças em PP utilizando Elementos Moldantes com Revestimento Pvd “Moldlub®”

O que as nossas empresas desenvolvem de forma singular e inovadora

48

O Aço

NEGÓCIOS

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A Áustria e os Moldes

58

O Protocolo Familiar: A constituição da Família Empresária

BUSINESS

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Os Dilemas da Internacionalização

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O Período Experimental

N 108 |01.2016

30

ISO 9001:2015 O QUE VAI MUDAR NA INDÚSTRIA DESTAQUE HIGHLIGHT

38

What our companies concieve in a singular and innovative way

52

Economia | Mercados | Estatísticas Economy | Market information | Statistics

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REFLEXÕES

FICHA TÉCNICA PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO Av. D.Dinis, 17 / 2430-263 MARINHA GRANDE - PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, António Santos, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda, Vitor Hugo Beltrão • COORDENADORA EDITORIAL Maria Arminda • COLABORADORES Ana Isabel Douglas / António Nogueira da Costa / António Ramos Pires / António Silva / B.P. Silva / C. Azevedo / C. Barbosa / C. Capela / Carlos Manuel Silva / D. Meireles / Gerald Exl / João Faustino / Jorge Santos / José Orosa / Mercedes Domingues / M. Gomes / M.S.Correia / Nuno Gomes / R. Guimarães / Sandra Carreira / Vítor Almeida / Vítor Hugo Beltrão / Vítor Hugo Ferreira • REVISÃO Sandra Pereira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • EDIÇÃO E PAGINAÇÃO Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio@colorestudio.pt • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 1500 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557

ANUNCIANTES Eurocumsa 2 / Fuchs 5 / BBE 7 / Normil 8 / Meusburger 9 / Simulflow 11 / Hotel Mar&Sol 12 / Strack 13 / Ferrol Marinha 17 / Phyrius 18 / HPS 19 / Hasco 21 / Jaba 25 / Mafepre 27 / GrandeSoft 29 / Mafepre 33 / Heto 35 / S3D 37 / Haimer 43 / CadSolid 47, 49 / Isicom Tec 51 / Kaeser 55 / Normil 57 / S3D 59 / Tecnirolo 61 / TCA 63 / Codi 65 / Yudo 67 / Apoio Jurídico 68 / Plano de Promoção Internacional capa interior / TTO contracapa interior / Tebis contracapa • Imagem gentilmente cedida pele empresa Moldoplastico, S.A.: molde para contentor de 3200 litros; 160 Ton. Dimensões do molde: 5300x2250x3070mm.

• O conteúdo desta publicação não pode ser reproduzido no todo ou em parte sem autorização da CEFAMOL. • Conteúdos conforme o novo Acordo Ortográfico.

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editorial

manuel oliveira* * Secretário-geral da CEFAMOL

A “Qualidade” é, desde há muitos anos, considerada como um atributo das empresas de moldes nacionais, sendo apresentada regularmente como fator distintivo face a alguma concorrência internacional que concentra no preço patenteado ao mercado, a sua vantagem competitiva e diferenciadora.

“Quality” has for many years been considered an attribute for the national moulds companies, regularly presented as a distinctive factor towards some international competition which focuses on the patented market price, its competitive and differentiated advantage.

A “Qualidade” que aqui mencionamos seria relativamente fácil de substituir, ou complementar, com palavras ou expressões como “fiabilidade”, “performance”, “menores custos de produção ou manutenção”, ou seja, fatores que diretamente se relacionam com a capacidade produtiva e desempenho das soluções que vendemos.

This “Quality” we refer to would be easily replaced or complemented with words or expressions such as “reliability”, “performance”, “inferior production or maintenance costs”, that is, factors that are directly related to the productive capacity and the performance of the solutions that we sell.

No entanto, a “Qualidade” nas empresas é muito mais do que algo estritamente relacionado com o seu produto final. Hoje em dia, este elemento está diretamente relacionado com a organização como um todo, nomeadamente com o seu Sistema de Gestão, os procedimentos internos e até na forma como se relaciona com a comunidade envolvente.

However, “Quality” in companies is much more than something strictly related to its final product. Nowadays, this element is directly related to the organization as a whole, namely with its Management System, internal procedures and even the way it is related to the surrounding community.

Foi em 1993, que se certificou pelos organismos auditores nacionais, a primeira empresa de moldes – a Planimolde – dando inicio a uma tendência que, desde essa altura, se tem vindo a cimentar dentro da Indústria, como resposta a requisitos apresentados por clientes internacionais mas, principalmente, como forma de robustecer e dinamizar a organização interna, rentabilizando e valorizando os seus recursos humanos e técnicos. Registamos, com agrado, que o Setor apresenta um nível muito elevado de empresas certificadas pelas normas que regem os sistemas de garantia de qualidade.

In 1993 the national auditing organisms certified it as the first mould company – Planimolde – beginning a trend that, since that time, has come to cement inside the Industry, as an answer to the requirements presented by international customers but, above all, as a way to strengthen and boost the internal organization, maximizing and valuing its human resources and technicians. We have registered, with pleasure, that the Sector presents a very high level of companies certified by the standards that rule the quality assurance systems.

Mas também as normas e os sistemas de gestão se têm vindo a atualizar e adaptar às novas exigências das organizações e dos mercados. A nova norma ISO 9001:2015, que agora começa a ser introduzida, é um bom exemplo disso, sendo a interação entre a estratégia da empresa e a gestão de topo ou a gestão do risco, elementos fundamentais para a sua interiorização e implementação. É sobre este tema que apresentamos o destaque desta edição da Revista “O Molde”, com a participação de convidados, especialistas na área, a apresentarem os seus pontos de vista e sobre as principais alterações que se irão verificar e que poderão influenciar o futuro das nossas empresas.

Nesta edição, também destacamos a celebração do 30º Aniversário do Cenfim e do seu Núcleo da Marinha Grande, instituição fundamental no desenvolvimento do nosso Setor e da formação de muitos dos quadros técnicos e até empresários que nela operam.

Numa altura em que escasseiam recursos humanos com competências técnicas extremamente necessárias ao desenvolvimento da nossa Indústria, torna-se prioritário o desenvolvimento do Ensino Profissional e a sua ligação e proximidade com as empresas, áreas em que o Cenfim tem valorizado, sendo um exemplo e parceiro chave do Setor, assumindo um papel preponderante no seu desempenho futuro.

Por último, uma nota para o livro “Indústria Portuguesa de Moldes para Plásticos – Contributos para a sua História”, da autoria de Nuno Gomes, que damos nota nesta edição, e que se apresenta como um notável contributo para que a História do Setor seja conhecida, valorizada e disseminada junto das novas gerações.

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But also the standards and the management systems have been updating and adapting to the new demands of the organizations and markets.

The new ISO 9001:2015 standard that is now being introduced is a good example of this as the interaction between the company’s strategy and the top management or risk management are fundamental elements for its internalization and implementation.

This is the theme we highlight in this edition of “O Molde” (“The Mould”) magazine, with the participation of guests, specialists in the area, presenting their point of view and also the main changes that will be verified and that may have an influence on the future of our companies.

In this edition, we have also highlighted the celebration of the 30th Anniversary of Cenfim and its Nucleus at Marinha Grande, a fundamental institution in the development of our Sector and the formation of many of the technical boards and even executives operating in them.

At a time when human resources with technical skills are short, that are extremely necessary for the development of our industry, it becomes a priority to develop the Professional Education and its connection and proximity to the companies, areas in which Cenfim has gained value, being an example and key partner of the Sector, taking on an important role in its future performance.

Finally, a note regarding the book “Indústria Portuguesa de Moldes para Plásticos – Contributos para a sua História” (“Portuguese Industry of Moulds for Plastics – Contributions for its history”), by Nuno Gomes, which we refer to in this edition and which is presented as a notable contribution for the recognition of the Sector’s History, valued and disseminated among the new generations.

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NOTÍCIAS NEWS

CEFAMOL

POOL-NET e o Cluster Engineering & Tooling reconhecidos como Cluster de Excelência a nível internacional A Pool-net, a associação que gere o Cluster português Engineering & Tooling, e que integra as Indústrias de Moldes, Ferramentas Especiais e de Plásticos, recebeu no passado mês de setembro de 2015 o certificado ‘Gold Label of the European Cluster Excellence Initiative’, atribuído pelo ESCA – The European Secretariat for Cluster Analysis (http://www.clusteranalysis.org/). Este certificado corresponde ao nível mais elevado de reconhecimento internacional para os clusters de competitividade.

O ESCA (European Secretariat for Cluster Analysis), criado em 2009 aquando do reforço da

Aplicação Mobile “Portuguese Tooling Follow Up” disponível para download no Play Store ou Apple Store A Aplicação Mobile “Portuguese Tooling Follow Up”, disponível para download no Play Store ou Apple Store, permite aos usuários acompanhar permanentemente as ações dinamizadas pela CEFAMOL ao nível da promo-

União Europeia na criação de clusters de classe mundial, desenvolveu um conjunto de indicadores de qualidade e um sistema de classificação e certificação, que se traduz em 3 níveis: Gold, Silver e Bronze Label.

Em 2014, a Pool-net tinha já obtido a certificação de “Bronze Label”, juntando-se agora em 2015 a certificação “Gold Label”. Para se qualificar para a certificação “Gold” a gestão dos clusters precisa de ir ao encontro de "níveis de excelência" com 31 indicadores relativos a: estrutura do cluster, sua gestão, financiamento, estratégia, serviços e reconhecimento público.

celência “Gold Label”.

Na sequência desta avaliação e certificação a Pool-net foi convidada para integrar o grupo de peritos internacional que monitoriza o processo global de certificação e decide sobre a atribuição desta certificação.

Este reconhecimento internacional, reforça assim, o nível de excelência com que as empresas deste Cluster se têm afirmado no mercado internacional, em torno da sua marca coletiva.

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O “Gold Label” representa o mais elevado e o mais exigente de todos os níveis.

A Pool-net foi objeto de uma avaliação minuciosa que culminou na visita de 2 especialistas da bolsa de peritos internacionais da ESCA, tendo sido galardoado com o certificado de ex-

ção internacional do Sector, mais concretamente, no âmbito do Projeto "Engineering & Tooling from Portugal 2015-2016".

A aplicação permite a apresentação do calendário e detalhes de eventos promovidos, bem como, uma breve caraterização das empresas envolvidas em cada iniciativa.

Em termos de público-alvo, esta aplicação foi preparada para fornecer informação focada em dois segmentos:

- A Indústria Portuguesa de Moldes e Ferramentas Especiais, que pode consultar a lista disponível de eventos de promoção internacional e receber diversas notificações relativas a abertura de inscrições, número de empresas participantes, calendário de evento, entre outros.

- No segundo segmento estão inseridos clientes e potenciais clientes da Indústria. Este segmento pode usar o aplicativo “Portugueses Tooling Follow Up” como ferramenta de apoio aos contactos no período pós feira ou apenas usá-lo como uma base de dados das empresas nacionais que participam com a CEFAMOL em ações coletivas.

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notícias news cefamol

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Indústria de Tooling Nacional em destaque na “FAKUMA 2015” Enquadrado no Projeto Conjunto de Internacionalização “Engineering & Tooling from Portugal 2015-16”, a CEFAMOL promoveu a maior participação coletiva nacional de sempre na Feira Internacional “FAKUMA”, que se realizou entre os dias 13 e 17 de Outubro do presente ano, em Friedrichshafen (Alemanha), merecendo o destaque por parte do jornal oficial do evento.

Nesta edição da feira, a nossa Associação organizou uma participação conjunta que contou com mais de 400 metros quadrados de área de exposição, ocupados por 21 empresas do Setor, distribuídas entre os Halls A1 e B1 do Centro de Convenções. Neste grupo marcaram presença as empresas Bormat, Fermorgado, Fozmoldes, Frumolde, Geco, JDD Moldes, Moldata, Moldes Catarino, Moldes RP, Moldoeste, Moliporex, Planimolde, PMM, Porfic, RGE, Ribermold, Steelplus, Tecnifreza, Tecnimoplas, TJ Moldes e UEpro.

Os dados finais do evento apontam para 1.780

expositores, oriundos de 38 países, ocupando mais de 85.000 metros quadrados de exposição. Em termos de visibilidade, as expectativas foram superadas com um total de 45.721 visitantes, de cerca de 120 países distintos.

A CEFAMOL aproveitou também este evento para lançar a “Portuguese Tooling Follow-Up”, uma aplicação móvel que irá permitir às empresas do Setor, assim como ao seu públicoalvo, seguir de perto as atividades de promoção

internacional da Associação e receber informação atualizadas sobre a presença de empresas nacionais nas iniciativas por ela promovidas.

A próxima edição da Feira Internacional “Fakuma” irá ser realizada em Outubro de 2017 na mesma cidade alemã.

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notícias news cefamol

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Workshop "Marrocos: Oportunidades na Indústria Automóvel" Integrado no conjunto de ações promovidas no âmbito do Projeto de Internacionalização “Engineering & Tooling from Portugal”, a CEFAMOL realizou com o apoio da AICEP, no dia 19 de novembro, um workshop intitulado “Marrocos: Oportunidades na Indústria Automóvel”. Esta iniciativa teve como principais objetivos apresentar uma visão sobre o mercado do plástico em Marrocos, com especial foco na indústria automóvel, assim como identificar perspetivas de abordagem que possibilitem às empresas nacionais melhorar o processo de exportação para este mercado. O Workshop “Marrocos: Oportunidades na Indústria Automóvel” contou com as intervenções de Rui Cordovil e Luís Reis, ambos em representação da AICEP, que vieram pela pertinência das suas intervenções enriquecer esta iniciativa. Estiveram ainda presentes oito empresas do setor de moldes, com interesse no mercado marroquino, que aproveitaram esta oportunidade para esclarecer dúvidas e

obter informação relevante sobre as relações comerciais entre Portugal e Marrocos.

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Encontro da Indústria de Moldes - Montemor-o-Novo

A CEFAMOL organizou no dia 7 de novembro em Montemor-o-Novo, um Encontro da Indústria de Moldes onde as quatro dezenas de participantes puderam, em ambiente informal, partilhar ideias e iniciativas a promover no âmbito da Indústria que dinamizem e fomentem a cooperação entre os diferentes agentes que a compõem ou com ela interagem.

Este Encontro integrou-se ainda na Iniciativa “Dá-te a Conhecer” (www.dateaconhecer.com)

que, neste contexto, pretende fomentar relações institucionais e empresariais entre os Municípios da Marinha Grande e Montemor-o-Novo.

Do programa constaram a visita a uma empresa de componentes automóveis, visitas de caráter cultural, trocas de experiências com empreendedores locais e a degustação de produtos regionais.

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Empresários e Técnicos do Setor participaram nas “Jornadas Técnicas 2015” A CEFAMOL realizou entre os dias 22 e 24 de setembro em Oliveira de Azeméis, e entre os dias 29 de setembro e 1 de Outubro na Marinha Grande, um ciclo de Jornadas Técnicas direcionadas para empresários e técnicos do Setor.

Estes workshops, que decorreram entre as 17h00 e as 19h00, foram dedicados a temas de cariz técnico para debater e refletir com empresários e quadros técnicos da Indústria de Moldes e Ferramentas Especiais, alguns dos principais desafios tecnológicos que o Sector atualmente enfrenta.

Estas sessões contaram também com a intervenção da ISICOM para a abordagem ao tema “Fresagem, controlo dimensional e erosão: solução integrada para gestão de operações de fabrico”, da CADSOLID para o tema “Como reduzir tempo no projeto de moldes? Maiores

avanços de tecnologia CAD em 2015” e da GRANDESOFT para o tema “Aumentar a vida útil da Ferramenta por maquinação inteligente”.

áreas conceptuais e produtivas, o que certamente permitirá a aplicação e desenvolvimento de novos conceitos no seio do nosso Setor.

Estes Workshops possibilitaram aos participantes trocar experiências e saberes, alargando os seus conhecimentos em diversas

A todos quantos colaboraram e participaram nas “Jornadas Técnicas 2015”, o nosso agradecimento.

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notícias news cefamol

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CEFAMOL promoveu Seminário dedicado ao tema “Liderança” A CEFAMOL, organizou no dia 26 de novembro um seminário subordinado ao tema “A construção e desenvolvimento de lideranças fortes”, sendo o orador convidado Luís Costa, Diretor de Marketing e Comunicação do BANIF, S.A.

A sessão, que contou com o apoio do BANIF, teve início com uma breve introdução do tema pelo Presidente da CEFAMOL, João Faustino, a qual seria seguida pela intervenção do orador, Luís Costa, que viria a conduzir a sessão de forma dinâmica, interventiva e animada para uma plateia composta por mais de seis dezenas de empresários e quadros superiores da Indústria.

CEFAMOL na “MOLDPLAS 2015” Com o objetivo de promover o Sector que representa e as atividades promovidas pela Associação, a CEFAMOL esteve presente na feira MOLDPLAS, que se realizou entre os dias 28 e 31 de outubro, no recinto da Exposalão, Batalha.

No espaço institucional da Associação, os

visitantes encontraram informação relacionada com os serviços disponibilizados pela CEFAMOL ao Setor, tais como o apoio na Promoção Internacional, Formação Técnica, Edição de Livros e Estudos, organização de Seminários, Workshops e Conferências, entre muitos outros.

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O contexto atual das organizações empresariais, a Inteligência Emocional na construção de lideranças fortes e o Story Telling como ferramenta de motivação e atitude, foram algumas das temáticas discutidas e analisadas.

Seguiu-se uma sessão de networking, onde as empresas presentes puderam aprofundar as temáticas abordadas e trocar perspetivas individuais sobre as mesmas.

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notícias news centimfe

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CEntiMfe MAKINO TECHNOLOGY DAYS 2015 O CENTIMFE participou no evento MAKINO TECHNOLOGY DAYS que decorreu em Estugarda na Alemanha entre os dias 24 e 26 de Novembro de 2015. Reconhecendo a missão deste Centro Tecnológico de antecipação e de transferência de tecnologia e conhecimentos, a MAKINO convidou o CENTIMFE a participar neste importante evento mundial, contribuindo desta forma para o reforço da parceria que tem sido dinamizada mutuamente ao longo dos anos.

Este evento caracterizou-se por duas vertentes sectoriais: os moldes e ferramentas, e a aeronáutica. Para cada uma destas áreas foram realizadas comunicações técnicas, as quais foram complementadas com a demonstração de cada uma das suas mais recentes tecnologias.

As apresentações versaram diferentes tópicos e especialidades diferenciadoras relacionadas com a evolução das tecnologias e dos mercados globais, considerados mais relevantes: - Visão sobre os diferentes níveis de classificação de indústria 1.0; 2.0; 3.0 e 4.0.

xico, e ainda nos Estados Unidos.

Quanto aos temas de âmbito tecnológico foi destacado a evolução relativamente a: - Fresagem de materiais de elevada dureza, em particular de metal duro.

- Novas estratégias para fresagem de diferentes materiais.

- Diferentes relações entre produtividade, qualidade de produção e eficiência.

- Requisitos técnicos e tecnológicos dos equipamentos versus a sua aplicação.

- Novas soluções construtivas que primam pela estabilidade estrutural, térmica e dinâmica, concorrentes para a precisão.

- Alteração dos mercados para os moldes e ferramentas, em particular os ligados à indústria automóvel, destacando-se a quebra da produção automóvel na Austrália, o crescimento acentuado da produção Automóvel na Turquia e no Mé-

- Novos controladores e sistemas avançados que permitem uma monitorização eficiente dos processos e da envolvente contribuindo para uma melhor proteção do equipamento e dos trabalhos, para o aumento da produtividade, da qualidade de superfície, da qualidade de reprodução das formas e da eficiência.

Com esta participação o CENTIMFE reforçou a sua ação de acompanhamento e de vigilância tecnológica no âmbito das tecnologias de fabrico, em particular na fresagem e electroerosão.

O CENTIMFE agradece à Makino Ibéria e à MMR, por terem patrocinado esta oportunidade de reforço de conhecimento e capacitação da nossa Equipa, para um continuado apoio à Indústria representada neste Centro Tecnológico.

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CHEQUE FORMAÇÃO: APROVEITE ESTA MEDIDA PARA APOSTAR NA FORMAÇÃO DOS SEUS TRABALHADORES O Centimfe tem já selecionadas 3 ações (UFCD'S) da sua oferta formativa com a duração de 25 horas cada que irá brevemente promover:

- Fresagem CNC - Tecnologia e Funcionamento - Metrologia Dimensional - Sistema de Gestão da Qualidade Para além destas ações, o Centimfe poderá

organizar outras que respondam às necessidades da sua equipa.

Para mais informações contacte-nos: formacao@centimfe.com

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notícias news centimfe

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CENTIMFE assina protocolo de Cooperação Científica e Tecnológica com o IPL/CDRSP O CENTIMFE – Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos, e o IPL – Instituto Politécnico de Leiria / CDRSP – Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentado de Produto, assinaram no passado dia 15 de Dezembro pelas 17H, nas instalações deste Centro Tecnológico, na Marinha Grande, um Protocolo de Cooperação Científica e Tecnológica, visando o apoio à competitividade das empresas do Cluster Engineering & Tooling, baseado numa dinâmica de rede de cooperação e de desenvolvimento de conhecimento, perspetivando e potenciando a partilha contratualizada de recursos, em particular nos domínios mais significativos das complementaridades identificadas referentes ao desenvolvimento de produtos e fabrico aditivo.

Com este Protocolo de Cooperação, as partes formalizaram o seu comprometimento de con-

tinuar a colaborar no sentido de aproveitarem as potencialidades de ambas as instituições, explorando novas sinergias, serviços e projetos em favor do desenvolvimento da Indústria.

Este Protocolo abrange assim a disponibilização recíproca de meios técnicos, laboratoriais e tecnológicos, complementares, necessários à realização de trabalhos de investigação e projetos de inovação, no âmbito das tecnologias de desenvolvimento de produto, testes, ensaios e de fabricação aditiva.

O Presidente do Conselho de Administração do CENTIMFE, Joaquim Menezes e o Presidente do IPL, Nuno Mangas, congratularam-se pela concretização desta formalização, referindo que este acordo, permite reforçar, dar visibilidade e potenciar ainda mais a ação que ambas as Instituições têm nas suas Missões, procurado contribuir para o reforço da competitividade da Indústria Nacional.

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notícias news OPEN

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OPEN Dia OPEN na 9ª Semana Nacional de Business Angels 2015 Realizou-se no passado dia 17 de Novembro o DIA OPEN inserido na 9ª Semana Nacional de Business Angels nas instalações da Incubadora OPEN. Este ano a edição da Semana Nacional de Business Angels (www.fnaba.org) decorreu de 16 a 20 de Novembro de 2015 em várias regiões do país onde se localizam os Clubes de Business Angels. Esta semana pretendeu promover a

aproximação e interação entre os empreendedores e os potenciais investidores, bem como abordar temas que contribuam para o estímulo da iniciativa empresarial

da Inocrowd que apresentou as vantagens e desvantagens da INOVAÇÃO ABERTA. Seguiuse Paulo Martins da Incentea que deu o seu testemunho sobre como a INOVAÇÃO é impul-

O Dia OPEN foi marcado por uma significativa partilha de conhecimentos e experiências. O programa elaborado pela OPEN Business Angels iniciou com a realização de uma reunião do Clube OPEN Business Angels que se disponibilizou para assistir à apresentação de ideias de negócios.

final do DIA OPEN na SNBA 2015, decorreu o

Sob o mote “Como Potenciar a Inovação” a conferência teve a intervenção de Soraya Gadit,

sentação dos vinhos “Lavradores de Feitoria”.

sionadora do EMPREENDEDORISMO. O seminário terminou com a intervenção de Luis Mendes da Vallis Capital Partner explicando o que é o Private Equity, como se pode aceder e de que forma pode potenciar a inovação. No 18º Jantar Vínico e Gastronómico com a apre-

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A OPEN participou no 2º Encontro de Incubadoras e Empreendedores de Montemor-o-Novo No passado dia 25 de Novembro, a OPEN deu o seu contributo no 2º Encontro de Incubadoras e Empreendedores de Montemor-o-Novo, um evento organizado pela Câmara Municipal

de Montemor-o-Novo, em conjunto com a ADRAL S.A. Este evento pretendeu partilhar conhecimentos e experiências entre técnicos e responsáveis de espaços de acolhimento de

empresas e de apoio ao empreendedorismo.

Foi um dia pleno em ideias, networking e partilha.

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notícias news OPEN

nacional quer a nível internacional.

Fins de Tarde com Empreendedores "Migração - porque se deslocam os empreendedores" A OPEN – Associação para Oportunidades Específicas de Negócio dinamizou no passado dia 23 de Setembro mais uma iniciativa: “Fins de tarde com Empreendedores”. O tema deste evento foi “Migração – Porque se deslocam os Empreendedores”.

Esta edição contou com os testemunhos do designer Daniel Caramelo e do ator Ruben Gomes moderados por Paulo Fernandes, Presidente da Câmara do Fundão. Estes empreendedores procuraram com os seus depoimentos responder a algumas questões sobre as motivações que levam os jovens empreendedores a deslocarem-se quer a nível

O designer Daniel Caramelo, oriundo do Fundão, é atualmente sócio da empresa WeADD Product Specialized Consulting, Lda empresa de Consultoria Especializada nas áreas de Engenharia de Produto, Design Industrial, Estratégia e Posicionamento de Produto, Marketing e Inovação, tem um vasto currículo na sua área tendo passado por várias marcas em Barcelos, foi docente no Instituto Politécnico de Tomar e foi co-fundador da empresa Diverge Design SA que viria a ser integrada no Grupo Nabeiro como o Centro de Inovação. No mesmo dia esteve patente nas instalações da OPEN uma exposição dos seus projetos.

O ator Ruben Gomes, oriundo da Marinha Grande é formado em teatro pela ACT - Escola de Atores, é presença regular no pequeno ecrã desde 2005 em novelas e séries nos vários ca-

A OPEN recebeu a visita da embaixadora de Moçambique A OPEN recebeu no dia 23 de outubro a visita da nova Embaixadora de Moçambique, que veio acompanhada do também novo Cônsul Geral daquele País e da Conselheira comercial da Embaixada. Esta visita pretendeu a troca de

conhecimentos e identificação de boas práticas que pudessem potenciar uma parceria entre intuições com a mesma missão da Marinha Grande e de Moçambique.

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nais de televisão. No seu currículo conta com vários papéis em peças de teatro e três participações em curtas-metragens. Também ele se deslocou da sua região para encontrar o local ideal para dinamizar os seus projetos.

No final da sessão decorreu o 17º Jantar Vínico, com a apresentação dos vinhos da Herdade do Rocim.

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notícias news NOTÍCIAS ASSOCIADOS

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MOLDOPLÁSTICO CELEBRA 60º ANIVERSÁRIO *

Comunicação Moldoplástico

A Moldoplástico, SA, sedeada em Oliveira de Azeméis, comemorou, em 2015, 60 anos de atividade e para celebrar a efeméride realizou, no passado dia 6 de novembro, um jantar-convívio onde para além dos colaboradores do Grupo, estiveram presentes clientes, fornecedores, representantes da autarquia, parceiros de negócio e comunicação social.

Resumo histórico do Grupo Moldoplástico Enquadramento A Indústria de Moldes Portuguesa é um caso de sucesso, reconhecendo-se a sua importância para a economia nacional. Uma Indústria que, teve como berço um ambiente que se desenvolveu e cresceu - em muitos casos - com o pioneirismo de homens de trabalho que, ainda jovens, agarraram a oportunidade que um outro sector lhes proporcionou.

São conhecidas as profundas ligações à Indústria do Vidro, mas com a ajuda e colaboração das escolas comerciais e industriais e dos seus mestres, foram transformando pequenas serralharias em unidades que se tornaram autênticos casos de sucesso empresarial.

O Centro Vidreiro do Norte de Portugal e o Centro Vulcano, foram determinantes na emergência da Indústria de Moldes em Oliveira de Azeméis, bem como no surgimento da Moldoplástico, há precisamente 60 anos!

Uma empresa com base na génese de duas famílias, construída ao longo dos anos, com grande esforço, dedicação e muito sacrifício. Cresceu degrau a degrau em função das suas conquistas, com uma ambição saudável, baseada na capacidade, competência e rigor dos seus líderes e vários responsáveis que teve e continua a ter.

Tudo isto nasceu na década de 50, pela mão de dois homens, imbuídos de um espírito coletivo ímpar e que desde cedo perceberam que nada se constrói sozinho, mas em parceria.

Lúcio Rodrigues e Joaquim Landeau, comprovaram esta teoria de uma forma muito clara, através das várias colaborações que estabeleceram, com o objetivo de transformarem o seu sonho em realidade. A sua persistência, determinação, sucesso e o motivo da Moldoplástico continuar a ser, hoje, uma referência neste Setor, deve-se, essencialmente, à mentalidade que sempre procuraram incutir em todos aqueles que os rodeavam.

Mas como começou?

Um jovem de 17 anos, de Vieira de Leiria, com a 4ª classe e de seu nome, Lúcio Rodrigues, decide ir trabalhar para Oliveira de Azeméis, juntando-se ao seu irmão, Elísio Rodrigues, que detinha, na altura, um pequeno negócio nesta localidade. A empresa cresce rapidamente e alcança os vinte trabalhadores. Contudo, passados dois anos, Elísio Rodrigues morre e a empresa encerra. Lúcio Rodrigues é então obrigado a procurar trabalho, primeiro na Santos&Abrantes e posteriormente, no Centro Vulcano - a secção de fundição e metalomecânica integrada no Centro Vidreiro do Norte de Portugal, em Oliveira de Azeméis. Aí conhece de perto um outro jovem operário, Joaquim Landeau, apenas dois anos

mais velho.

Durante o dia, ambos trabalham no Centro Vulcano, mas no período da noite “fazem uns extras” numa oficina improvisada de Lúcio Rodrigues, onde fazem a montagem de espingardas de 9mm e também formas para bolos. Aos fins de semana, Joaquim Landeau, tem ainda tempo para percorrer as terras de Oliveira de Azeméis a vender guarda-chuvas a prestações e a efetuar as respetivas cobranças. O tempo vai passando e ambos sonham em construir uma “chafarica” e trabalharem por conta própria.

No Centro Vidreiro, mais concretamente no Centro Vulcano, Lúcio Rodrigues faz moldes para plásticos, para produção interna e para clientes do próprio Centro Vidreiro (baquelites), numa altura em que se começa a perspetivar que o plástico iria ser uma forte alternativa ao vidro.

Joaquim Landeau, com vinte e poucos anos, era encarregado no Centro Vulcano, depois de ter começado a trabalhar nas prensas de vidro do Centro Vidreiro aos 14 anos, mais precisamente em 1940.

Entretanto, Lúcio Rodrigues resolve ir trabalhar para a Marinha Grande, com o objetivo declarado de aprender a ser artista de moldes para plástico. Fica pela cidade alguns anos. Chega mesmo a pensar em estabelecer-se, a convite de Aníbal Abrantes. Mas, na realidade, acaba por regressar a Oliveira de Azeméis.

No entanto, para fundar a empresa era necessário algum capital, algo que ambos não tinham. Para o efeito, Abílio Tavares Valente, cunhado de Lúcio Rodrigues, entra como sócio capitalista, nascendo assim a 04 de novembro de 1955, a Moldoplástico.

A velha questão de comprar máquinas novas versus remunerar o capital a curto-prazo, depressa destrói a parceria. Ora, os sócios, artistas e trabalhadores, recorrem então a um lavrador da região, cujo neto era António Rodrigues – o, hoje, visionário e bem-sucedido empresário do Grupo Simoldes - e que foi o aprendiz e o primeiro trabalhador da Moldoplástico.

A parceria durou mais algum tempo, mas acabou por terminar em 1958. Desta vez, Lúcio Rodrigues e Joaquim Landeau recorrem à banca, para dar seguimento ao seu negócio. Nesta altura, a Moldoplástico e uma outra empresa (Metaloura) começavam a chamar a atenção e a mos-

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do produto e, através da grande flexibilidade, reduzir os custos e prazos de entrega.

Atualmente, a Moldoplástico fabrica moldes de injeção de média e grande dimensão (até 120 toneladas) nas áreas automóvel, embalagem, mobiliário (incluindo jardim), e especializou-se nas mais complexas técnicas não convencionais de injeção, tais como, injeção com gás, injeção sobre tecido, injeção de dois ou mais materiais, moldes sandwich, tecnologia In-Mould-labeling e, inclusivamente, em moldes de compressão para termoendurecidos.

trar a atratividade do negócio das serralharias de moldes.

A Moldoplástico inicia assim um percurso com muitas páginas na sua já longa história. Tornar-se-á o ponto de partida para muitos dos empresários de sucesso da Indústria de Moldes em Oliveira de Azeméis, cujas empresas, hoje, são também uma referência neste Setor.

O trajeto No início, e ainda durante alguns anos o trabalho foi, essencialmente, para o mercado interno. O primeiro cliente da Moldoplástico foi a Manuel Sá Alves & Filhos. Com a mudança para as novas instalações pouco tempo depois e a aquisição de alguns equipamentos, a empresa tinha já condições para exportar, o que viria a acontecer na década de 60 para Inglaterra e, um pouco mais tarde, para os EUA e muitos outros países, principalmente através de alguns agentes.

A Moldoplástico começa a privilegiar a exportação, não só pela maior exigência deste mercado diferenciando-a das demais empresas mas, fundamentalmente, porque os moldes eram mais bem pagos e as condições de pagamento bastante melhores.

Em 1971, e com uma outra parceria, fundam a Plásticos Joluce, Lda., uma empresa que nasce com o propósito principal de servir de complemento para os testes dos moldes produzidos na Moldoplástico e, mais tarde, produzir peças em série ao nível da subcontratação, para vários clientes, através do processo de injeção. O primeiro molde de parachoques para a indústria automóvel foi feito em 1976.

No ano de 2014, a empresa faturou cerca de 11 milhões de euros e exportou 94% da sua produção para mercados mundiais, que incluem a França, a Alemanha, a Espanha, a República Checa, a Holanda, a Polónia, a Colômbia, a Inglaterra, os EUA, a Itália, a África do Sul, o Zimbabwe, as Filipinas, a Rússia, a Suíça, a República Democrática do Congo e Israel.

A Moldoplástico faz, hoje em dia, uso dos mais modernos equipamentos com o seguinte parque de máquinas: • 9 Fresadoras CNC • 11 Centros de maquinação de alta velocidade • 2 Centros de maquinação convencionais de grande porte • 4 Mandriladoras • 3 Máquinas de furar • 5 Máquinas de erosão por penetração • 1 Erosão por fio • 3 Retificadoras planas • 1 Retificadora cilíndrica • 1 Torno convencional • 1 Torno CNC • 1 Prensa hidráulica para vedação dos moldes • 1 Máquinas de injeção de 1.400 toneladas para teste dos moldes • 16 Postos de CAD com os seguintes softwares (Unigraphics, Pro-Engineer, Catia) • 9 Postos de CAM com software Tebis

Na década de 80, começa, em larga escala, a fabricação de moldes para o mobiliário de jardim, o que a torna numa das referências mundiais na fabricação de moldes de cadeiras, que na altura era de grande complexidade e que poucos ousavam fazer. Este know-how acaba por ter um papel preponderante no crescimento da outra empresa do Grupo, a Plásticos Joluce, Lda., que se viria a especializar na produção deste tipo de artigos.

Na década de 90, seguiram-se os moldes para os setores da embalagem e multimédia, com clientes como a Sony e a Thomson. Como resultado de um contínuo desenvolvimento e de uma procura internacional de produtos certificados, a Moldoplástico foi, em 1995, uma das primeiras empresas portuguesas de moldes a ser certificada em conformidade com a norma NP EN ISO 9001.

Esta necessidade prendeu-se sobretudo com o facto de, nesta fase, grande parte das maiores empresas do setor, terem começado a trabalhar em regime de quase exclusividade para o ramo automóvel, cuja exigência e cumprimento rigoroso de cadernos de encargos e especificidades era imperativo.

Desde aí, a Moldoplástico tem seguido uma estratégia global de diferenciação em que as soluções tecnológicas adotadas na produção, engenharia e projeto, permitem melhorar a qualidade e as características

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Em termos de Grupo e com a associada Plásticos Joluce, Lda., (que, entretanto, foi crescendo e se tornou uma sociedade anónima e detida a 100% pela Moldoplástico), surge, em 2005, a construção de uma nova unidade fabril e a consequente mudança de instalações de Oliveira de Azeméis para o Eco-Parque Empresarial de Estarreja, tendo sido a primeira empresa a estabelecer-se neste polo industrial, que dispõe, atualmente, de uma área total com cerca de 20.000m2, 10.000m2 dos quais em área coberta e empregando mais de 70 colaboradores.

Áreas

Novas instalações da Plásticos Joluce

A evolução da Moldoplástico ao longo dos anos é considerada, por muitos dos seus trabalhadores e ex-trabalhadores, como uma escola de excelência, quer a nível pessoal, quer a nível técnico. É de realçar que nos últimos 5 anos, o uso do “saber-fazer” no fabrico de grandes projetos que incluíram, por exemplo, o projeto e fabrico de um dos maiores moldes de injeção alguma vez feito em todo mundo: tem mais de 150 toneladas e a peça de plástico pesa cerca de 80kg. O molde está a trabalhar numa máquina de injeção de 9.000 toneladas de força de fecho.

A confiança manifestada pelos mais variados clientes, conduziu a constantes certificações na área automóvel, como seja a Ford US. Noutras áreas, destaca-se a confiança do cliente IKEA, através do fabrico de projetos globais comuns para os seus injetadores/moldadores, localizados por todo o mundo.

A Moldoplástico orgulha-se de manter relacionamentos comerciais, de confiança e de longa duração com os seus clientes. Como exemplo, um cliente com mais de um século de atividade, oriundo dos Estados Unidos da América e cliente da Moldoplástico, há mais de 30 anos.

Antigas instalações da Plásticos Joluce

Nos dias de hoje, a empresa é já uma referência do Setor em Portugal e está presente em toda a Europa, com a produção e fornecimento de mobiliário de exterior, jardim e praia, mobiliário Contract para o segmento hoteleiro e Horeca e esplanadas personalizadas, para as maiores marcas internacionais, como a Coca-Cola, Nestlé, Schweppes, Pepsi, entre outras.

A sua internacionalização, principalmente a partir de 2009, para além do crescimento quase sem paralelo no panorama nacional, reconheceulhe o estatuto de Empresa Líder e o seu volume de negócios cresceu, em pouco mais de meia dúzia de anos, quase 50%, com um volume de vendas anual na ordem dos 10-11 milhões de euros, o que totaliza ao nível do Grupo Moldoplástico, uma faturação superior a 22 milhões de euros.

A estrutura atual do Grupo Moldoplástico, conta com os seguintes acionistas: Joaquim Landeau (um dos sócios fundadores), juntamente com Vera Rodrigues Pinheiro, Virgínia Rodrigues Costa Pereira, Iva Rodrigues e Raul Rodrigues Maia (herdeiros de Lúcio Rodrigues).

Os seus administradores são: Maria Helena Lemos Landeau, Manuel Espirito Santo e Carlos Manuel Silva.

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MOLDEGAMA INTERNACIONALIZA ATIVIDADE a sua atividade por muitos mais anos, teria de se tornar mais profissional. Para tal, iniciou em 2013 um processo de transformação com enfoque no investimento e reforço dos seus meios produtivos (equipamentos, softwares, ERPs entre outros), meios logísticos e recursos humanos.

Como resultado desta aposta, o ano de 2015 apresenta um novo milestone para a Moldegama: o ano da internacionalização através da criação de uma nova unidade sediada em Espanha, a Moldegama III Services, cujo core é dar assistência in house aos clientes que a empresa detém naquela geografia, nomeadamente OEM’s e fornecedores de primeira linha; 2015 passará também a ser o ano de referência da Moldegama no que concerne à sua faturação.

A Moldegama iniciou em 2013 um processo de reestruturação e profissionalização da sua atividade com o objetivo de alicerçar as suas competências e consolidar a implementação da sua estratégia de crescimento e expansão.

Face ao contexto de mercado em que a empresa está inserida, os seus administradores aperceberam-se que para que a empresa possa prolongar

A empresa foi também convidada a participar na comemoração do 40º aniversário do IAPMEI ao ceder um produto por si fabricado, e que seja ilustrativo e representativo da Indústria de Moldes nacional, para estar em exposição permanente no parque tecnológico do Campus do Lumiar, onde se localiza a sede deste organismo em Lisboa.

Para 2016, a empresa tem já definido como um dos seus objetivos, atingir mais um marco no seu processo de expansão através da abertura de uma nova empresa numa nova área de negócio.

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INTERMOLDE RECONHECIDA PELA ATIVIDADE EXPORTADORA PARA A BULGÁRIA A empresa produtora de moldes para vidro Intermolde, desde há vários anos que labora com o mercado búlgaro, sendo inclusive um dos principais exportadores nacionais para aquele mercado do leste europeu.

Esta constante atividade e desempenho foi reconhecido pelo Presidente da República Portuguesa, Aníbal Cavaco Silva, que convidou o líder e administrador da Intermolde, José Germano Martins Ferreira, para o jantar oficial de receção ao Presidente da República da Bulgária, Rosen Plevnelieu, realizado no passado dia 2 de novembro no Palácio de Queluz.

Esta iniciativa enquadrou-se na visita oficial que o Presidente Búlgaro fez recentemente ao nosso País.

Foi uma honra para a Indústria Portuguesa de Moldes estar representada nesta sessão pela Intermolde e formulamos votos para que a empresa continue a exportar e a desenvolver a sua atividade comercial com a Bulgária.

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Balanço da Moldplas 2015

MOLDplas supera expectativas com a visita de mais de 24 000 profissionais. A próxima edição já tem data marcada para maio de 2017.

quanto prestadora do serviço de sinterização laser de metais.

Neste sentido, é de salientar os inúmeros contactos travados com profissionais do sector dos moldes e de outros sectores envolventes, bem como a divulgação e a “desmistificação” da tecnologia de LaserCUSING®.

Decorreu de 28 a 31 de Outubro, na ExpoSalão - Centro de Exposições da Batalha, a 9.ª edição da MOLDplas – Salão de Máquinas, Equipamentos, matérias primas e tecnologias para moldes e plásticos. A forte presença de fornecedores, fez desta edição da MOLDplas uma das melhores feiras profissionais dedicadas à indústria de Moldes e Plásticos, o que surpreendeu os mais de 24 000 profissionais que visitaram o evento.

Deste modo, o saldo relativo à Feira “Moldplas 2015” é positivo.

Cerca de 200 expositores ocuparam a totalidade do espaço de exposição. A feira apresentou-se com uma maior dimensão em relação à edição anterior, a todos os níveis, com um aumento de 30% na área ocupada e 60% no número de expositores, o que se traduziu num maior número de empresas, produtos e marcas. “Esta realidade é resultado direto do bom momento que o sector atravessa, com as empresas a apresentarem-se e a investirem no sentido de se afirmarem no mercado”, avança José Frazão, promotor do evento.

Os fatores diferenciadores relativamente às edições anteriores foram, desde já, a quantidade e qualidade dos expositores fazendo desta a melhor das edições, desde que estamos presentes. A adesão do público e a potencialidade e qualidade dos contactos efetuados. A qualidade do investimento efetuado pelas várias empresas, algo a que não somos alheios.

O balanço é muito positivo, avança a organização, atendendo ao feedback dos expositores, com 92% a afirmar, nos inquéritos recolhidos, que valeu a pena participar na MOLDplas e 83% a confirmar a presença na próxima edição, já agendada para Maio de 2017.

1. Que balanço faz da Feira “Moldplas” 2015?

José Silva - Hasco: No que toca à HASCO Portuguesa, a MOLDplas 2015 foi um sucesso, tendo superado as nossas melhores expectativas.

Luis Santos - Erofio: A presença em eventos desta natureza é uma opção estratégica da empresa EROFIO en-

Sérgio Silva - Simulflow: Um balanço positivo.

2. Qual (ou quais) os fatores que a diferenciaram de edições anteriores?

José Silva - Hasco:

Luis Santos - Erofio: O aumento do número de expositores relativos às novas tecnologias e a oferta de novas soluções para os desafios do dia-a-dia direcionados exclusivamente ao sector, foi de facto, o principal fator diferenciador desta edição. É ainda de salientar o importante papel das empresas expositoras que apostaram fortemente na divulgação dos seus produtos e na distribuição coerente dos expositores, o que proporcionou uma agradável experiência aos visitantes em geral, e em particular aos oriundos doutras regiões do país que estiveram em maior número do que na edição anterior.

Sérgio Silva - Simulflow: Mais espaço, mais expositores, mais seminários em jornadas técnicas, mais visitantes.

3. O que esperava poder ver (tecnologias, equipamentos, serviços) e não viu nesta edição da “Moldplas”?

José Silva - Hasco: Penso que o ficou a faltar foi, dentro do âmbito da produção de moldes, mais representatividade dentro da área de electroerosão, nomeadamente de penetracão. Cada vez mais falamos em rigor dimensional e este tipo de máquinas é essencial.

Outra área que não esteve presente e que é muito importante no nosso sector, foram as empresas de prestação de serviços que orbitam a volta das nossas empresas de moldes dentro de várias áreas de atuação.

Luis Santos - Erofio: Devo referir que a feira representava praticamente todas as ofertas de bens e serviços necessários à Indústria de Moldes e Plásticos.

Desta forma, esperemos que as empresas expositoras apresentem sempre os seus melhores produtos e os mais tecnológicos.

4. Como poderá ser a Feira valorizada em futuras edições?

José Silva - Hasco: Através de uma aposta de promoção internacional que poderia cativar as empresas do setor alvo a estarem presentes e consequentemente a vinda de clientes estrangeiros que cada vez mais estão cativados em trabalhar com empresas portuguesas. Para isso será determinante a Exposalão dotar-se de melhores condições técnicas para receber os expositores e visitantes.

Luis Santos - Erofio: O reconhecimento externo como feira de referência no setor e a sua consequente “internacionalização” seria uma grande mais-valia para quem expõe.

Sérgio Silva - Simulflow: Mais aposta em divulgação, incluindo nas zonas espanholas fronteiriças, com particular destaque para a Galiza, de modo a torná-la uma feira referencial para o os moldes e plásticos no Oeste peninsular, continuar a aposta em boas jornadas técnicas.

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Fundada em 1966, a Irmãos Melo é uma empresa especializada no fabrico de moldes para injeção de plásticos de grande exigência técnica e destinados a diferentes setores de atividade.

Ao longo dos últimos anos a Irmãos Melo tem vindo a desenvolver e reforçar as suas competências técnicas, atualizando equipamentos e acompanhando o progresso industrial, apostando em novas tecnologias como meio de melhorar e simplificar a solução e o desenvolvimento de cada molde.

A razão de existir da Irmãos Melo consiste em satisfazer, com eficácia, os requisitos e as necessidades dos seus clientes, de modo a tornar-se fornecedor de referência.

Mais do que um fornecedor, pretendemos ser um parceiro para todos os nossos clientes.

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A SmartInject é uma empresa de injeção de plásticos que oferece aos seus clientes uma vasta gama de serviços, desde a realização de ensaios, produções de pré-séries e grandes produções, a complexas soluções de engenharia no ramo da Indústria de Moldes e Plásticos.

Sediada na Marinha Grande, tem como principal objetivo o desenvolvimento e produção de produtos inovadores, de alta qualidade e, acima de tudo, de alto valor acrescentado, permitindo aos seus clientes a criação de Marcas únicas que se caracterizem pela sua excelência e criatividade.

Fundada em 2015, a SmartInject ambiciona ser líder de mercado pela qualidade, dedicação e profissionalismo.

A SmartInject providencia aos seus clientes uma ampla variedade de máquinas de injeção alemãs equipadas com robots e vários acessórios periféricos, que permitem realizar testes e ensaios de moldes, bem como produções em grande escala.

Na SmartInject foram criadas as condições ideais para que uma equipa

altamente qualificada e assessorada por equipamentos tecnológicos de ponta, desenvolva em sintonia e constante interação com os nossos clientes projetos e produtos de sucesso.

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A Tetramold foi fundada em 2004 pelos sócios gerentes, Óscar Silva, Paulo Fonseca, Diamantino Almeida e David Moreira, todos com ampla experiência na produção de moldes. No início da sua atividade a empresa era constituída por 5 colaboradores, no entanto com o decorrer do tempo, a Tetramold foi-se redimensionando, possuindo atualmente mais de meia centena de colaboradores especializados em diversas áreas.

Em 2010, os sócios gerentes determinam a criação do Grupo Tetramold, associando a MTC – Mold Tuning Company. Dois anos depois, foi feita parceria com a empresa Portame, Lda, também produtora de moldes técnicos onde somos proprietários de 51%.

A Tetramold oferece um serviço completo que vai do design/colaboração no desenvolvimento do produto, análise técnica, projeto do molde em 3D e produção. Está vocacionada para o setor automóvel, que absorve a principal fatia do produto da empresa.

PME Líder, PME Excelência e certificada pela norma ISO 9001, a Nova Plasteste é o parceiro para quem procura qualidade e excelência.

Marca a diferença pela tecnologia de topo, o conhecimento e a vasta experiência na injeção termoplástica, permitindo rapidez e eficiência em produções e ensaios de moldes. O crescimento da empresa assenta na qualidade, competitividade nos preços e cumprimento de prazos, que permitiram a consolidação no mercado nacional, particularmente na Indústria de Moldes da região de Leiria. Esta afirmação nacional proporciona a base para uma abordagem e consolidação no mercado internacional.

Atuando principalmente na indústria automóvel e de eletrodomésticos, a Nova Plasteste responde às exigências e procura superar as expetativas dos mercados e dos clientes de forma ativa, oferecendo produtos de qualidade, integrando colaboradores e tecnologia de topo. A confiança e um serviço de excelência são as ferramentas para atingir esse desígnio.

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A Tetramold definiu como objetivo estratégico, proporcionar aos seus clientes um produto de excelente qualidade com relação preço-qualidade extremamente competitiva.

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Industria Portuguesa de Moldes para Plásticos – Contributos para a sua História

Nuno Gomes

vaguarda do património do setor, era necessário primeiramente investigar e compreender a evolução histórica da Indústria de Moldes. Pois, verificou-se não existir nenhum trabalho de fundo sobre este assunto, à exceção de alguns pequenos artigos que não abordam esta temática com a profundidade necessária. Para além disso, algumas incertezas, com o passar dos anos, têm vindo a adquirir o estatuto de certezas, facto que não é, de modo algum, positivo e aceitável aquando da tentativa da construção de determinado discurso histórico. E é exatamente esta análise à evolução histórica do setor que resultou no livro agora publicado.

Este livro apresentado no passado dia 27 de novembro 2015, resulta da adaptação de uma dissertação de mestrado defendida em 2006, na Universidade de Coimbra. No texto original, o foco principal recaía sobre a análise da necessidade de salvaguardar o património histórico ainda existente da Indústria Portuguesa de Moldes, onde, entre outros aspetos, se alertava para o fato de que as rápidas e constantes atualizações tecnológicas que este setor tem conhecido poderão contribuir fortemente para que a salvaguarda do património mais antigo que, entretanto, se tornou obsoleto, seja extremamente complicada. A sua “contemporaneidade” não propicia, à sua volta, o desenvolvimento da sensibilidade necessária quanto à sua importância histórica e museológica.

Situação muito comum no património industrial, levando a que, «nos últimos anos, o “ferro velho” enriqueça o volume da sucata com peças valiosas, que seriam úteis para a explicação do fenómeno da industrialização portuguesa e da evolução tecnológica»1. Este caráter de urgência assume maior relevância quando tomamos consciência do cariz efé-

mero que caracteriza o património industrial, o que contribui para que todos os dias desapareçam vestígios, sem terem sido alvo de um estudo cuidado. Logo, «se tivermos em linha de conta o caráter de inter-relacionamento das indústrias e técnicas, próprio da sociedade de consumo, a quebra de um elo pode significar o impedimento de interpretação e compreensão do fluir da sociedade industrial moderna»2.

A grande justificação para que muito do nosso património industrial não seja alvo de processos de salvaguarda e futura musealização assenta, a nosso ver, exatamente numa grande falta de sensibilidade, por parte da opinião pública, relativamente a este tipo de património, muitas vezes considerado um “parente pobre” entre os diferentes tipos de património cultural. Por outro lado, é referido também que, «por se tratar de um tipo de património esteticamente pobre e recente, à luz de critérios tradicionais, nem sempre há unanimidade acerca da necessidade de o proteger»3.

Ainda no âmbito desta dissertação de mestrado, verificou-se que antes de estudar a sal-

No livro a Indústria Portuguesa de Moldes para Plásticos – Contributos para a sua História, procura-se desde logo descrever algumas das tão aclamadas imagens de marca do setor, tais como: a sua concentração geográfica na Marinha Grande e em Oliveira de Azeméis; a sua produção, maioritariamente, para exportação; a rápida multiplicação de empresas num espaço de tempo bastante curto; e, por último, o facto de ser um setor que recorre essencialmente a tecnologias de ponta. Procurou-se, pois, identificar o surgimento deste setor na Marinha Grande e os momentos mais marcantes da sua evolução, até aos nossos dias.

Esta temática, obviamente, não se esgota com este contributo, pois existe todo um conjunto de outros aspetos que se considera serem merecedores de uma análise mais aprofundada. Um desses é, sem dúvida, o da evolução da aprendizagem ou formação no setor de moldes. De facto, ao longo desta investigação, fui-me interrogando acerca dos processos de aprendizagem profissional na Indústria de Moldes. Este aspeto ganha alguma relevância quando, tal como referenciado diversas vezes ao longo deste livro, constatamos que uma das imagens de marca do setor é a sua constante atualização tecnológica e que, em muitos casos, este funcionou como introdutor de determinadas tecnologias industriais, a nível nacional.

Assim, e tendo em conta a enorme fragilidade

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educativa do nosso País, nomeadamente antes do 25 de Abril de 1974, e até posteriormente, perguntei-me, por inúmeras ocasiões, onde é que os técnicos do setor obtinham determinados conhecimentos, principalmente de ordem matemática, necessários a muitos dos trabalhos efetuados. Desta forma, fui constatando que, nos primeiros 30/40 anos de evolução da Indústria de Moldes, a aprendizagem era um processo extremamente duro e demorado. A entrada nas oficinas de moldes seria muito prematura por parte dos jovens que, logo após terminarem o ensino primário, ficavam vários anos como aprendizes, desempenhando as mais diversas tarefas não especializadas, ao passo que os operários mais antigos funcionavam como mestres, substituindo a figura paternal e recorrendo, muitas vezes, a alguma violência sobre estes jovens.

Posteriormente, à medida que mostravam interesse e empenho no trabalho, iam passando

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por várias secções das oficinas, acabando por se fixarem nas tarefas em que evidenciavam maior aptidão, as quais viriam a desempenhar, em muitos casos, ao longo das suas vidas profissionais. Esta era a fase em que o valor do PI (3,1416), conhecimento fundamental, para a elaboração de importantes cálculos matemáticos, era religiosamente escondido das empresas concorrentes.

Não deixando igualmente de poder ser considerado como uma espécie de Guião da Exposição Esculpir o Aço, patente no edifício da Resinagem na Marinha Grande, uma vez que muitos dos textos e imagens existentes neste espaço são coincidentes com os existentes neste livro.

Este livro não se afirma com um fim em si mesmo, mas apenas um contributo. Um texto que concorra para o conhecimento e reconhecimento do setor, quer em Portugal, quer no estrangeiro e por este último motivo a edição será bilingue (português e inglês). Foi um texto pensado não exclusivamente para o setor e para os seus principais agentes (empresários, operários, etc), procurando ser igualmente atrativo para quem não esteja ligado ao setor e que de alguma forma ajude a descomplexificar uma indústria conhecida pela sua enorme complexidade.

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1 - António Castanheira Nabais, “Património Industrial, Científico e Técnico”, Al-Madan: Arqueologia, Património e História, Centro de Arqueologia de Almada, IIª série, n.º 1, dezembro, 1992, p. 61 2 - Jorge Custódio, Ana Matos e Maria Luísa Santos, “Inventário do Património Industrial Português”, Juan Carlos Jiménez Barrientos e José Manuel Pérez Mazon (coord.), I Jornadas Ibéricas del Património industrial y la Obra Pública, Sevilha, Consejeria de Cultura y Medio Ambiente, 1994, p.63 3 - José Amado Mendes, “O Museu na Comunidade: Património, Identidade e Desenvolvimento”, Gestão e Desenvolvimento, Viseu, Universidade Católica Portuguesa, 1999, p. 223

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CENFIM – 30 Anos ao Serviço da Indústria

Carlos Manuel Silva * *

Diretor do Núcleo do CENFIM da Marinha Grande

“UM PERCURSO DE 30 ANOS - caminhando ao lado das Empresas e dos Trabalhadores, sempre com o foco na formação e qualificação das Pessoas.”

de um SONHO – responder às necessidades das empresas, na área da formação e requalificação das pessoas. Nasceu de um DESAFIO – envolver as empresas na resolução dos seus próprios problemas.

A assinatura do protocolo que em 1985 instituiu o CENFIM, concretizou o âmbito nacional da sua intervenção, ao juntar num único Centro a totalidade da indústria do Setor Metalúrgico, Metalomecânico e Eletromecânico, representada pelas suas duas associações, hoje designadas por: ANEME – Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Eletromecânicas e AIMMAP – Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal.

Por outro lado, garantiu, desde o início, uma parte substancial da sua viabilidade, através da articulação com o IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional, entidade pública responsável pela área da formação profissional em Portugal, criando assim condições para um correto e saudável aproveitamento de recursos técnicos e financeiros geridos por aquela instituição.

De forma programada e consistente, o CENFIM foi lançando um conjunto de unidades de formação – NÚCLEOS – ajustados à realidade das empresas envolventes e, a partir dos quais, lhes dá resposta, colmatando as suas necessidades e carências em termos de formação profissional do seu potencial humano. Atualmente encontram-se em atividade Núcleos em Amarante, Arcos de Valdevez, Caldas da Rainha, Ermesinde, Lisboa, Marinha Grande, Oliveira de Azeméis, Peniche, Porto, Santarém, Sines, Torres Vedras e Trofa.

• O CENFIM Sobre o slogan “CENFIM – 30 ANOS NA VIA DO FUTURO” pretendeu o CENFIM no ano de 2015 comemorar com a maior dignidade uma data de grande importância para a instituição e que relevou bem o trabalho desempenhado pelo Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica junto do setor.

O CENFIM não é mais do que a concretização

• O Núcleo da Marinha Grande O Núcleo do CENFIM da Marinha Grande iniciou a sua atividade a 11 de Novembro de 1985 em duas salas alugadas ao Sport Operário Marinhense, sob a iniciativa de Gabriel Silva, ao tempo Administrador da empresa Aníbal H. Abrantes, pilar indiscutível da Indústria de Moldes da região da Marinha Grande e Leiria, e ainda com o apoio de oito empresas da indús-

tria local: Aníbal H. Abrantes, Iberonorma, Molde Matos, Planimolde, Sece, Sedlom, Somema e Somoltec, que disponibilizaram e enviaram quinze dos seus colaboradores para frequentarem uma ação de formação em regime pós-laboral, com a duração de 120 horas, designada “Noções Elementares de Tecnologia de Moldes”.

Desde o início que a visão foi construir um Centro de Formação que desse resposta às necessidades sentidas pela Indústria de Moldes.

Identificaram-se na altura como áreas prioritárias na formação o Projeto e a Maquinação CNC. Para garantir a ligação à indústria e o seu envolvimento ativo foram ainda convidados para este processo Joaquim Menezes da Iberomoldes e Fernando Vicente da Somema, formando um grupo altamente qualificado e coeso para trabalharem em equipa no lançamento do Núcleo da Marinha Grande.

Em 20 de Janeiro de 1986, inicia-se a qualificação de quinze jovens à procura do primeiro emprego numa ação de formação designada “Desenho de Moldes”. Esta ação de formação foi apoiada por nove empresas: AFA; Aníbal H. Abrantes; Geco; Irmãos Gomes; Planimolde; Sedlom; Simora; Somema e Somoltec, que patrocinaram financeiramente os jovens durante um ano – 1670 horas e respetivo estágio de seis meses em prática de contexto de trabalho, com o compromisso, em caso de sucesso dos mesmos, de integrarem o seu quadro de pessoal. Muitos destes jovens ainda se encontram hoje a trabalhar no setor.

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contratar novos elementos (destaca-se o Eng.º Saraiva como um dos primeiros colaboradores do Núcleo). Note-se que António Sá já tinha trabalhado na indústria de moldes e José Grácio tinha (e tem) fortes competências em projeto e conceção de máquinas. Combinavase assim uma componente teórica, mais ligada ao saber-saber, com uma componente mais prática, ligada ao saber-fazer, que, em conjunto, permitiram preparar jovens com competências para trabalharem no desenho de moldes.

Para implementar o primeiro curso/ação atrás referido foram selecionados dois engenheiros ligados à Escola Secundária Calazans Duarte: António Sá e Abílio Febra. Também

foi contratado José Grácio, pessoa mais ligada à indústria para lecionar no curso de desenho de moldes. Foi então designado António Sá como responsável do Núcleo, que tratou de

Foram estas duas ações que serviram de mote para a Formação de Jovens e de colaboradores das empresas nesta região. Na ação de qualificação de jovens iniciada em 1986, apenas se certificaram competências, que foram reconhecidas pelas empresas. A partir de 1988 o Núcleo iniciou ações de formação em regime de alternância CENFIM – EMPRESA, no recém-criado SISTEMA DE APRENDIZAGEM. Dava-se assim resposta às necessidades da

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notícias news cefamol

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A Empregabilidade dos seus Formandos é, e será sempre, a prioridade do CENFIM.

indústria e a formação era orientada para as necessidades de mercado, permitindo reduzir o processo convencional de formação que se fazia nas empresas assente no modelo de Mestre-Aprendiz, com todo o tempo que era investido assim como a disponibilidade e intervenção do Formador.

O Sistema de Aprendizagem veio acima de tudo dar respostas de formação e qualificação profissional onde a escola pública tinha deixado de dar, havendo por isso desde há uns anos um vazio de oferta formativa qualificante, caracterizava-se ainda pela realização no final do curso/ação de uma prova de aptidão profissional que dotava os jovens além de uma certificação de nível II ou III (presentemente nível IV), também de uma equivalência escolar ao nível do 9º. Ano ou 12ª. Ano, conforme o nível do curso/ação, a que se chamou dupla certificação (escolar e profissional). Sendo esta uma das maiores vantagens deste tipo de cursos que preparavam (e preparam) os jovens inequivocamente para o mercado de trabalho e para a sua inserção nas empresas do setor.

Contribuindo desta forma decisivamente para a sua EMPREGABILIDADE, que no Setor Metalúrgico e Metalomecânico e na Indústria de Moldes é, pode assim dizer-se sem qualquer exagero, de praticamente 100%. Daí ser tão importante o CENFIM continuar a atuar na formação de jovens com a qualidade e o sucesso que lhe é reconhecido pelas empresas, havendo no entanto alguns constrangimentos que, esperamos, possam ser ultrapassados e que todos concluam da importância do Sistema de Aprendizagem para os jovens, para as empresas e, consequentemente, para a economia da região e nacional.

O Núcleo da Marinha Grande cresceu rapidamente, em especial depois da aquisição das suas atuais instalações, após obras de remodelação e melhoramento realizadas numa antiga fábrica de plásticos. A proximidade às empresas é desde sempre o principal trunfo

para esse crescimento, sustentado e sustentável.

A Indústria Metalomecânica e de Moldes da região da Marinha Grande vem reconhecendo o trabalho desenvolvido por este Núcleo, ao longo dos seus 30 anos de existência, como muito importante para a aprendizagem de novos profissionais e para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências dos trabalhadores, considerando-se ainda como fundamental o contributo dado para a competitividade da própria Indústria.

ATIVIDADE ATUAL DO NÚCLEO (Laboral e Pós-Laboral – Formandos em formação: mais de 250) • Formação de Jovens – Sistema de Aprendizagem (Nível 4) – 12 Turmas (3) Técnico de Desenho de Construções Mecânicas; (1) Técnico de Projeto de Moldes; (4) Técnico de Programação e Maquinação CNC; (3) Técnico de Manutenção Industrial / Eletromecânica e (1) Técnico de Mecatrónica.

– CET – Curso de Especialização Tecnológica (Nível 5) – 2 Turmas (2) Técnico de Mecatrónica • Formação de Adultos (Ativos empregados / desempregados): – Ciclos de Formação – 1 Turma – EFA – Curso de Educação e Formação de Adultos (Nível 4) – 2 Turmas – Ações em regime de prestação de serviços realizadas nas empresas • Centro para a Qualificação e Ensino Profissional – CQEP | RVCC (Pro) - Acolhimento e Orientação Profissional

PERSPETIVAS DE FUTURO Pela atribuição por parte da Câmara Municipal da Marinha Grande, que aprovou na sua

reunião de 12 de Novembro um Voto de LOUVOR pelo trabalho que tem sido desenvolvido pelo CENFIM - Centro de Formação para a Indústria Metalúrgica e Metalomecânica, no âmbito do seu 30º aniversário, é um reconhecimento que muito nos orgulha mas que também nos trás mais responsabilidades, pelo que continuaremos, cada vez mais, a nos empenhar e dedicar a formar (homens e mulheres) e a qualificar técnicos nas profissões do setor.

Continuaremos a dar a maior atenção aos novos perfis profissionais que se concluam necessários, conforme aconteceu já com o perfil profissional de Técnico de Produção e Montagem de Moldes e que aguarda aprovação das entidades competentes a todo o momento, para que se possa iniciar uma formação nesta área técnica, e assim podermos responder às necessidades que as empresas da Indústria de Moldes nos vinham a relatar, ao desenvolvimento da tecnologia de Impressão a 3D, aos equipamentos produtivos, aos processos/fluxos de produção e comercialização.

A nossa filosofia será sempre a empregabilidade e satisfação do cliente (Formando e Empresa). Auscultamos as empresas em levantamentos anuais de necessidades de formação e realizamos ações à medida das suas necessidades. Acolhemos e orientamos profissionalmente os formandos.

Por fim, dizer que o futuro passa igualmente por formar jovens e adultos com conhecimentos técnicos, é certo, mas também com sentido de rigor, disciplina, atitude e uma forte componente de responsabilidade social, pois só assim poderão ser cidadãos plenos. Cidadãos que conhecem os seus direitos, mas praticam e aplicam os seus deveres, que sabem respeitar os outros e viver em sociedade. Contribuindo dessa forma para uma sociedade mais justa e solidária, onde todos possam ter a oportunidade de se realizarem profissionalmente e serem felizes.

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destaque HIGHLIGHT

ISO 9001:2015 O QUE VAI MUDAR NA INDÚSTRIA

O Impacto das Alterações da ISO 9001:2015 nos Sistemas de Gestão da Qualidade

O Papel da Gestão de Topo na ISO 9001:2015

A Nova Norma NP EN ISO 9001:2015 – Desafios?

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DESTAQUE HIGHLIGHT

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O IMPACTO DAS ALTERAÇÕES DA ISO 9001:2015 NOS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Mercedes Domingues *; Sandra Carreira * *

Centimfe

INTRODUÇÃO A evolução permanente dos mercados, associada ao fenómeno da globalização, conduziu as empresas a procurarem ferramentas de gestão interna orientadas para a criação de valor, melhoria dos processos, redução dos custos operacionais e otimização dos recursos.

O modelo de gestão harmonizado na norma ISO 9001:2008 considera estes objetivos e, por isso, é uma referência de gestão interna escolhida por muitas organizações, independentemente da sua atividade e dimensão. Este modelo de gestão evoluiu e desenvolveu-se, ao longo dos últimos anos. Na versão atual, adota a abordagem por processos, focalizada no propósito de ir ao encontro das necessidades e expectativas das partes interessadas, na melhoria permanente do seu desempenho global e na criação de bases sólidas para o desenvolvimento sustentável.

A adoção deste modelo de gestão harmonizado é um trunfo para as pequenas e médias empresas, visto que: promove a confiança dos clientes com a qualidade e confiabilidade dos produtos; permite cumprir os requisitos regulamentares a um menor custo; reduz os custos em todos os aspetos das suas atividades e cria as bases para aceder a novos mercados em todo o mundo. A abordagem de gestão da atual versão normativa impõe novos preceitos de gestão às organizações.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE EM PORTUGAL A qualidade em Portugal percorreu um longo caminho até chegar ao ponto em que hoje se encontra. Essa longa jornada foi realizada por pequenos passos, contudo bastante complexos. A promoção e dinamização das políticas da qualidade e posteriormente das vantagens da certificação remontam a 1986 com a adesão de Portugal à antiga CEE. Nesse quadro, foi necessário aumentar a competitividade da economia portuguesa. A política europeia da qualidade dessa época incen-

tivou os governos a criarem condições para que os agentes económicos europeus pudessem concorrer globalmente de forma mais equitativa. Em Portugal, os grupos económicos procuravam acompanhar as economias de vanguarda e os seus quadros tentavam dinamizar e tornar a economia mais competitiva. Foi também com esse objetivo que nesse ano foi criado o Instituto Português da Qualidade (DL183/86 de 12 de junho) para, de forma dedicada, dinamizar as políticas da qualidade europeias e deste modo melhorar a competitividade da indústria portuguesa. A existência de vários programas comunitários para financiamento destas políticas também incentivou muitas empresas a implementarem sistemas da qualidade e posteriormente a certificá-los.

Os sistemas da qualidade também evoluíram ao longo dos tempos.

Evoluíram do controlo da qualidade para a gestão da qualidade e finalmente para a gestão da qualidade total. Hoje, a qualidade é uma filosofia de atuação e um requisito obrigatório para o sucesso sustentável que as organizações modernas adotaram para melhorar continuamente a sua competitividade. A evidência da certificação do sistema de gestão da qualidade é a evidência do reconhecimento realizado por uma entidade externa e independente de que a organização satisfaz os requisitos do cliente e as exigências legais e regulamentares aplicáveis, de forma eficaz. O gráfico da figura 1 mostra a evolução da adesão das organizações Portuguesas a este fator de competitividade.

A ISO 9001:2015 | IMPACTO NOS SISTEMAS DE GESTÃO A ISO 9001 é a norma de sistema de gestão mais reconhecida do mundo. É usada em mais de um milhão de organizações em todo o mundo e a atual versão foi concebida para manter a sua relevância no atual mercado e continuar a oferecer às organizações orientações para melhorarem o seu desempenho organizacional.

A Norma ISO 9001:2015 foi publicada em 15 de setembro de 2015 subs-

F1 - Evolução da certificação ISO 9001 em Portugal (Fonte: ISO Survey 2014, www.iso.org)

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tituindo a ISO 9001:2008. As alterações associadas a esta revisão têm impactos nos sistemas de gestão da qualidade implementados nas organizações de todo o mundo, independentemente da sua dimensão ou setor, o que fará com que tenham que ser revistos e atualizados. O período de transição dos sistemas de gestão da qualidade certificados é de 3 anos, com início em 15 de setembro de 2015 e término a 15 de setembro de 2018. O grau e extensão da atualização depende de vários fatores, como sejam: a maturidade do sistema de gestão da qualidade implementado; a estrutura organizacional; os recursos a afetar à transição e o nível de eficácia do sistema existente.

Esta nova norma é uma ferramenta, ainda mais ágil, para melhorar o desempenho das organizações. Apresenta um quadro estável de requisitos para os próximos dez anos e uma estrutura que considera dez cláusulas face às oito da anterior edição e considera: as atuais práticas da gestão da qualidade; a evolução das tecnologias e do ambiente de trabalho em que as organizações operam; a confiança na capacidade da organização para fornecer bens e serviços conformes; a satisfação dos clientes e a compatibilidade estrutural com outros referenciais de gestão.

A abordagem de processos e o ciclo PDCA (Planear-ExecutarControlar-Agir) continuam a ser os dois pilares essenciais desta nova edição. Na abordagem por processos, estabelece que as organizações possam planear os seus processos e as respetivas interações, que sejam assegurados aos processos os recursos adequados e que estes sejam devidamente geridos e que sejam determinados os fatores suscetíveis de provocar desvios aos resultados planeados para os processos e para o sistema de gestão da qualidade e que também sejam minimizados os efeitos negativos que possam daí resultar.

Coloca também um novo desafio às organizações, orientando para que seja continuadamente assegurado o cumprimento dos requisitos e consideradas as necessidades e expetativas futuras de todas as partes interessadas relevantes. Ao orientar a implementação das dez cláusulas normativas segundo o ciclo PDCA, apresentado na figura 2, considera a monitorização da organização e seu contexto, as neces-

DESTAQUE HIGHLIGHT

sidades e expectativas futuras das partes interessadas relevantes, reforça o enfoque na demonstração da conformidade dos produtos e serviços com os requisitos determinados e no aumento da satisfação do cliente.

Esta nova norma, ISO 9001:2015, reforça o papel dos sistemas de gestão da qualidade na gestão integrada do negócio, o que poderá representar uma melhoria face à situação atual em que, por vezes, o sistema de gestão da qualidade e o sistema de gestão da organização têm existências paralelas. O fato de clarificar e dar maior enfase à abordagem por processos e à demonstração da conformidade dos produtos e serviços com os requisitos determinados, ao reconhecer a importância do conhecimento e a necessidade das organizações o gerirem, ao explicitar melhor os requisitos da liderança e compromisso para com o sistema de gestão da qualidade, ao clarificar alguns conceitos e linguagem, ao reforçar a importância do papel das pessoas no sistema de gestão da qualidade, ao permitir menor intensidade documental o que contribuirá para uma mais eficaz implementação e gestão, cria as bases para um maior alinhamento dos sistemas de gestão da qualidade com os modelos de gestão do negócio usados pelas organizações bem sucedidas.

São muitos os benefícios potenciais para as organizações que implementem sistemas de gestão da qualidade em conformidade com esta nova norma, como sejam: ajuda a melhorarem o seu desempenho global; ajuda a criar uma base solida para o seu desenvolvimento sustentável; ajuda a tratar os riscos e oportunidades associadas ao seu contexto e objetivos; facilita oportunidades para aumentar a satisfação dos clientes; cria a aptidão para fornecer de forma consistente produtos e serviços que satisfaçam tanto os requisitos dos clientes como as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis e cria a aptidão para demonstrar a conformidade com os requisitos especificados do sistema de gestão da qualidade.

A menor intensidade documental requerida neste novo referencial contribuirá para uma mais eficaz implementação e gestão, principalmente nas PME. Estas organizações têm demonstrado, ao longo dos anos, uma forte capacidade de adaptação aos novos desafios da competitividade, nomeadamente no desenvolvimento de novos produtos, na melhoria da qualidade e flexibilidade dos seus processos de fabrico e modelos de gestão. Para estas organizações, o sistema de gestão da qualidade é, muitas vezes, o braço forte da gestão interna que assegura o desenvolvimento eficaz das atividades, que desenvolve e promove a cultura da competitividade e que assegura a sustentabilidade do negócio.

O impacto desta nova norma nos seus sistemas de gestão da qualidade poderá ter também uma vertente negativa, ao requerer uma liderança mais efetiva, porque a gestão de topo é agora obrigada a demonstrar um maior envolvimento direto no sistema de gestão da qualidade e uma maior afetação de recursos para a transição e gestão, nomeadamente para identificar e gerir os riscos que podem afetar o alcance dos objetivos dos processos e do sistema de gestão.

F2 - Representação da estrutura da ISO 9001:2015 num ciclo PDCA (Fonte: ISO 9001:2015)

Espera-se que a transição dos sistemas de gestão da qualidade para esta nova norma não se limite a uma mera adequação documental. Este é o cenário não desejável após conclusão deste processo de revisão normativa que decorreu ao longo de vários anos e que considerou sugestões recebidas de todos os cantos do mundo.

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O PAPEL DA GESTÃO DE TOPO NA ISO 9001:2015 antónio ramos pires * *

Presidente da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ)

As abordagens à qualidade sempre sublinharam a importância do empenho e liderança da gestão de topo. As práticas nem sempre confirmaram totalmente este pressuposto. Se é certo que não é possível imaginar um sistema da qualidade a funcionar contra a vontade da gestão de topo, também é verdade que muitas vezes a gestão assume que as questões operacionais da qualidade estão delegadas e asseguradas por outros elementos da gestão de topo e da estrutura organizativa.

As alterações propostas pela revisão da norma ISO 9001:2015 visam flexibilizar os requisitos (menos requisitos formais), deixando mais e maiores graus de liberdade na implementação. Contudo, foram introduzidos conceitos novos e uma estrutura harmonizada e facilitadora da integração de sistemas.

De entre os conceitos novos estão: Pensamento baseado no risco, Contexto da organização, Parte Interessada (PI) (e não apenas os clientes), Estrutura de Alto Nível, e Conhecimento Organizacional.

A tabela seguinte ilustra e resume a forma como as atribuições mais dirigidas à Gestão de topo estão formuladas nas duas versões da norma ISO 9001.

A leitura das atribuições indica uma valorização da gestão de topo. Mas mais importante é perceber as razões relevantes para esta necessidade.

A globalização da economia, a evolução técnica e científica, e as diferentes e acrescidas necessidades e expetativas de clientes, cidadãos e sociedade, têm vindo a acelerar as dinâmicas das empresas

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Atribuições diretamente atribuídas à gestão de topo ISO 9001:2018

ISO 9001:2015

Comprometimento no desenvolvimento e Liderança e compromisso em relação ao implementação do SGQ e na melhoria con- sistema de gestão da qualidade (SGQ): tínua da sua eficácia: a) assumir a responsabilidade pela eficácia do SGQ a) ao comunicar à organização a importância de se ir ao encontro dos requisitos do b) assegurar que a política da qualidade e os objetivos da qualidade são estabelecidos cliente, bem como dos estatutários e repara o SGQ e são compatíveis com o congulamentares texto e com a orientação estratégica da b) ao estabelecer a política da qualidade organização c) ao assegurar que os objetivos da qualic) assegurar a integração dos requisitos do dade são estabelecidos SGQ nos processos de negócio da organid) ao conduzir as revisões pela gestão zação e) ao assegurar a disponibilidade dos red) promover a utilização da abordagem por cursos. processos e do pensamento baseado em risco e) assegurar a disponibilização dos recursos necessários para o SGQ f) comunicar a importância de uma gestão da qualidade eficaz e da sua conformidade com os requisitos do SGQ g) assegurar que o SGQ atinge os resultados pretendidos h) comprometer, orientar e apoiar as pessoas para contribuírem para a eficácia do SGQ i) promover a melhoria j) apoiar outras funções de gestão relevantes a demonstrar a sua liderança...

Política

Planeamento do SGQ

Política da Qualidade (aumentam os compromissos da gestão de topo)

- Ações para lidar com Riscos e Oportunidades - Objetivos da qualidade

na procura de novas respostas mais rápidas e eficazes, e tendo em conta um maior número de partes interessadas. Nos tempos mais conturbados e instáveis, os sistemas de gestão, em vez de serem aproveitados para suportar as iniciativas, são por vez esquecidos e preteridos por trajetórias muito orientadas para resultados a curto prazo, minimizando os contributos da qualidade e ariscando as fronteiras (se não mesmo ultrapassando) da ética e da responsabilidade social. É certo que a gestão dos negócios está mais complexa, mas a resposta não pode estar apenas na intuição, no uso de abordagens não provadas, esquecendo o conhecimento técnico e científico, fugindo à complexidade e tentando simplismos (não a simplificação). Para ir mais longe, precisamos de utilizar mais técnicas e métodos e mais sofisticados, e não menos.

A flexibilização dos requisitos nomeadamente ao nível da documentação não significa menos empenho e liderança, mas o seu contrário, porque a ênfase está colocada nos resultados e para o feito, as orga-

nizações precisam, eventualmente de menos documentos de suporte, mas de MAIS e MELHOR INFORMAÇÃO para suportar as decisões e não menos, o que exige “mais gestão de topo”.

A operacionalização dos SGQ (e das suas técnicas e métodos) pressupõe sempre o suporte dos líderes. Contudo, também é frequentemente relatado o insuficiente entendimento e conhecimento do impacte da qualidade nos resultados desejados por parte da gestão de topo. Raramente se identificam outras áreas e outros responsáveis, como por exemplo os técnicos e gestores de segunda linha ou os operacionais.

A gestão da qualidade é o subsistema da gestão geral que assegura que a qualidade dos produtos é conseguida de forma consistente, coerente e eficaz, intervindo na totalidade do ciclo de vida dos produtos/serviços, desde a identificação das necessidades dos clientes (interface da organização com o mercado) até à entrega dos produtos no mercado. Para o efeito, é usado um conjunto vasto de técnicas e métodos enquadrados por princípios de gestão e de desenvolvimento organizacional, tendo como grande objetivo a satisfação dos clientes em primeiro lugar e das restantes partes interessadas em geral. Tarefas desta dimensão só podem ser coordenadas pelos líderes.

Contudo, os líderes não podem ter um discurso incoerente com as práticas percecionadas pela organização. Por exemplo, alguns estudos concluem que a gestão de topo apela para uma força de trabalho flexível, competente e envolvida, mas que não cria condições para tal. Outros também explicam que algumas insuficiências na implementação de sistemas e modelos da qualidade têm origem nos próprios gestores que não realizam as suas atividades com a competência e o envolvimento esperados, nomeadamente, nos processos de mudança.

No quadro de globalização da economia e do saber, suportada pelas TIC, as atividades típicas de gestão estão a sofrer profundas alterações e a gerar elementos novos e por vezes contraditórios. Por exemplo, no que se refere ao desenvolvimento da cultura e da política, afirmamse as vantagens da diversidade, encoraja-se a criatividade, mas exigese consistência em tudo, afirma-se o esforço da equipa, mas cria-se um clima de alto desempenho para os indivíduos. Aos profissionais da qualidade pede-se que aumentem o conhecimento técnico específico, mas também, estabeleçam mais ligações com outras áreas, que aumentem a capacidade de influenciar as relações institucionais, que implementem sistemas (ex. Qualidade, Ambiente, Segurança, Responsabilidade social), contribuindo, ao mesmo tempo, para a inovação e desenvolvimento de novos formatos organizacionais capazes de gerir a mudança.

Quanto ao negócio, queremos resultados de curto prazo, mas esquecemos a visão de médio e longo prazo, queremos crescimento e desenvolvimento, mas sem alterar a estabilidade, defendemos posições de competitividade estável, mas somos apologistas da mudança permanente.

O papel da gestão de topo fica mais complexo, mas ainda mais determinante. A norma 9001:2015 apenas reflete esta realidade nos requisitos de liderança.

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A NOVA NORMA NP EN ISO 9001:2015 – DESAFIOS? António Silva * *

Business Stream Manager - Systems TUV Rheinland Portugal

A nova versão da norma NP EN ISO 9001:2015 foi publicada a 13 de outubro de 2015 e chegou sem alterações significativas, como se esperava, no que concerne ao FDIS (Final Draft International Standard). Contudo, alguns dos novos objetivos patentes nesta revisão da norma trazem consigo um conjunto de desafios importantes para as empresas nacionais, a fim de conseguirem manter-se em conformidade com os novos requisitos.

Entre os objetivos da nova norma NP EN ISO 9001:2015 destacam-se: • Fornecer um enquadramento estável dos requisitos para os próximos dez anos.

• Contemplar as recentes alterações da prática da gestão da qualidade, da tecnologia e do ambiente de trabalho, cada vez mais complexo e dinâmico, por forma a enquadrar a sua relevância prática.

• Manter o foco presente numa gestão eficaz dos processos.

• Aplicar a "estrutura de nível superior", de modo a assegurar a estrutura comum a todas as normas de Sistemas de Gestão de modo a permitir a sua convergência.

• Aplicar uma estrutura de textos base e de definições previstas no anexo SL para se garantir a compatibilidade com outros Sistemas de Gestão ISO. • Aplicar uma interpretação uniforme e consistente, usando para tal uma linguagem simplificada.

• Facilitar a implementação nas organizações de uma forma mais eficaz.

• Facilitar os auditores de sistemas de gestão, uma vez que se cria um conjunto de requisitos comuns.

• Simplificar a implementação nas organizações e a avaliação da conformidade.

• Ser menos prescritiva ao nível da documentação dos seus requisitos.

Numa realidade crescente ao nível do número de normas afetas aos sistemas de gestão, que vêm surgindo nos últimos anos e que se perspetivam vir a surgir nos próximos, começa a imperar a necessidade de os sistemas de gestão convergirem para uma lógica de integração. Tal necessidade levanta desafios ao nível da estrutura e compatibilidade das normas, bem como nas organizações, ao nível da otimização de recursos, meios e custos internos e externos com a gestão dos sistemas.

A nova NP EN ISO 9001:2015 além de surgir com a estrutura do anexo SL, permitindo uma melhor convergência das normas ao nível estrutural, aparece também sem a necessidade da nomeação do representante de gestão, permitindo desta forma à gestão de topo, distribuir as responsabilidades do representante de gestão por uma ou mais funções da organização, consoante as necessidades e o desenho organizacional da mesma, não sendo fundamental a existência de uma função com dedicação a 100% ao assunto.

Uma outra novidade estrutural ainda, que esta norma introduz é o maior envolvimento da gestão, transformando a anterior cláusula de responsabilidade da gestão numa nova cláusula dedicada à liderança. Esta cláusula pretende conduzir as organizações para a sustentação das suas decisões, numa ótica de avaliação do risco face ao aproveitamento

das oportunidades e desafios que lhes surgem, encaminhando não só estas ações para uma perspetiva de negócio, como também exigindo um foco mais apertado no tratamento dos riscos inerentes à cadeia de valor a que o negócio está exposto até a sua sincronização com os riscos inerentes a cada processo. Considera-se então, que existe nesta cláusula, uma excelente oportunidade, para aproximar ainda mais a gestão das organizações da gestão do sistema da qualidade, uma vez que é parte fundamental no desenvolvimento da atividade na abordagem dos riscos e oportunidades que a organização está exposta e na forma como esta se vai preparar e prevenir para abordar tais desafios.

Para que melhor se entenda o espirito que se pretende alcançar com este requisito da norma, iremos tentar responder com a seguinte questão: o facto de identificarmos um risco poderá ser sinónimo de não realizarmos tal negócio? Obviamente que este não é o espírito da norma. A organização poderá aproveitar a oportunidade se essa for a sua decisão. No entanto, deverá identificar os riscos a que se expõe e prever ações que lhe permitam defender-se das suas consequências de uma forma controlada.

Talvez um exemplo possa ser mais elucidativo para explicar este conceito que se acaba de afirmar.

Uma organização que se pretende internacionalizar e que vai operar num mercado externo, onde apenas são aceites produtos certificados de acordo com uma determinada norma, produtos esses, que por exemplo podem ser um simples cabo elétrico. Pode-se tornar num entrave à entrada nesse mercado a falta de determinada certificação, porque para certificar esse produto, será necessário enviar uma amostra para uma entidade acreditada para o efeito, submeter esse produto a ensaios e esperar até que os mesmos sejam aprovados. O tempo gasto nesta atividade poderá condicionar essa organização no timing de entrada nesse mercado, esvaziando-se assim a oportunidade de negócio.

Confrontada com esta necessidade a nossa organização criou um conjunto de serviços, que de uma forma global investindo um pouco mais nos ensaios de tais produtos, permitiram à organização obter um vasto conjunto de certificações de modo a abranger uma maior franja de mercados. Apesar dos ensaios do produto serem um pouco mais caros, permite à organização estar preparada para minimizar os riscos de perder oportunidades de entrada em mercados por causa dos timings de entrada. A isto podemos chamar como uma abordagem baseada no risco e oportunidades.

Deste modo, na prática a matéria da gestão do risco impõe às organizações a adoção de ferramentas adequadas para dar resposta a estes requisitos, onde se podem configurar soluções como as constantes na norma ISO 30001, para as atividades de gestão no negócio, e eventualmente a análise dos modos de falha e avaliação dos seus efeitos (AMFE ou FMEA) para a avaliação dos riscos inerentes ao processo e ao produto.

Contudo, a nova norma neste aspeto não é redutora ao nível da definição das ferramentas a adotar, deixando essa liberdade a cada empresa.

Outra das alterações que não introduz, em nossa opinião, grande im-

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pacto, mas que se sincroniza com o envolvimento da gestão de topo da organização na liderança, é o facto de ter desaparecido a função do representante da gestão para o sistema de gestão da qualidade. Não obstante, as responsabilidades que lhe estavam inerentes têm de ser atribuídas e comunicadas dentro da organização pela gestão de topo, o que vem demonstrar uma maior necessidade de envolvimento por parte deste órgão de gestão.

Para as organizações já certificadas, aplicam-se agora as seguintes disposições transitórias: • O período de transição é de três anos, definido a partir da data de publicação da ISO 9001:2015. Após esses três anos, todos os certificados acreditados segundo a versão de 2008, tornar-se-ão inválidos.

• A partir de setembro de 2017, uma certificação inicial só será possível segundo a nova versão.

• Os certificados, segundo a versão de 2015, apenas podem ser emitidos após a realização de uma auditoria e ao posterior reconhecimento da acreditação do organismo de certificação para esta versão da norma.

Assim sendo, para as organizações que desejam preparar-se para a nova versão da NP EN ISO 9001:2015 devem preparar a sua transição da seguinte forma: • Identificar e diagnosticar as lacunas para o cumprimento dos requisitos da nova norma.

• Definir um plano de ação para a implementação das ações e para corrigir lacunas identificadas.

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• Avaliar se a formação e a consciencialização são dos seus recursos humanos é adequada, para todas as entidades que influenciam ou podem influenciar a realização das operações, incluindo o controlo dos serviços prestados por externos em nome da organização.

• Informar, sensibilizar e formar em tempo útil todos os participantes no processo de gestão da qualidade, da revisão NP EN ISO 9001, das mudanças e impactos necessários.

• Decidir que ferramentas de gestão irão ser aplicadas nas análises de risco ao nível da gestão dos negócios, processos e produtos.

• Atualizar o seu sistema de gestão da qualidade de forma a responder aos requisitos adicionais ou alterados da nova norma e para assegurar o desempenho adequado do sistema.

Para quem está em período de transição dos seus sistemas da norma NP EN ISO 9001:2008, para a versão de 2015, exigir-se-á que após preparação da transição e implementação das ações necessárias, realize pelo menos uma auditoria interna completa ao sistema e uma revisão ao sistema de gestão da qualidade de modo a que se seja possível demonstrar a total implementação de todos requisitos e os resultados da avaliação de adequabilidade do sistema, desencadeando de seguida o processo de melhoria contínua.

A ISO 9002 é um guia a ter em consideração para a implementação da NP EN ISO 9001:2015. Este guia pretende ser genérico, mas com exemplos concretos que ilustram como a nova NP EN ISO 9001 se deve aplicar convenientemente.

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INOVAÇÃO INNOVATION O que as empresas concebem de forma singular e inovadora What our companies concieve in a singular and innovative way

Análise de Elementos Finitos do Processo de Termoformação de uma Tela Tpo no Interior de um Molde de Injeção para Aplicações Soft-Touch

Extração de Peças em PP utilizando Elementos Moldantes com Revestimento PVD “Moldlub®”

O Aço

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INOVAÇÃO INNOVATION

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ANÁLISE DE ELEMENTOS FINITOS DO PROCESSO DE TERMOFORMAÇÃO DE UMA TELA TPO NO INTERIOR DE UM MOLDE DE INJEÇÃO PARA APLICAÇÕES SOFT-TOUCH M. Gomes 1; D. Meireles 1; C. Azevedo 1; B.P. Silva 1; C. Barbosa 2; R. Guimarães 2 1 2

PIEP – Polo de Inovação em Engenharia de Polímeros; Universidade do Minho, Campus de Azurém, 4800-058 Guimarães Simoldes Aços, SA; R. Comendador António Silva Rodrigues, nº100, 3720-502 Oliveira de Azeméis

Resumo Neste estudo, desenvolvido no âmbito do projeto IsTPO - Moldes de Injeção sobre TPO para aplicações soft-touch – realizado em parceria pela Simoldes Aços e pelo PIEP - Polo de Inovação em Engenharia de Polímeros, pretendia-se desenvolver uma metodologia de previsão do processo de termoformação de uma tela de TPO no interior do molde de injeção, bem como dar feedback importante ao desenvolvimento da própria ferramenta produtiva e da tecnologia em si. Assim, o estudo aqui apresentado consistiu na simulação estrutural da deformação da tela, tendo em conta as especificidades da ferramenta produtiva bem como da tecnologia desenvolvida para o efeito. Este estudo foi também posteriormente validado por ensaios experimentais. Verificou-se que a metodologia desenvolvida correspondeu às expectativas tendo previsto com precisão a deformação sofrida pela tela no interior do molde.

1. Introdução O ambiente deflacionário da economia global e a intensa concorrência entre os fabricantes de automóveis desgastaram a rentabilidade dos fabricantes de peças interiores e os fornecedores de matérias-primas. As tecnologias de processamento para a fabricação de módulos de interiores texturizados com toque suave (“soft-touch”) têm evoluído pouco durante os últimos anos. Os processos atuais ainda exigem várias etapas de fabrico, é pouco automatizado, e resulta em elevadas taxas de “scrap” (desperdício) devido aos complexos processos de construção multimaterial em sanduíche por termoformação, utilizados na maioria dos módulos de interiores. Estas dinâmicas do mercado de interiores de automóveis estão a direcionar os fornecedores a procurarem redução de custos nas peças e produtos finais e consequentemente nos moldes destinados à sua produção.

No molde para injeção sobre TPO, um substrato rígido é sobremoldado num material mais flexível (TPO). O produto final é uma peça única, fabricada com materiais que possuem propriedades mecânicas muito diferentes tendo no entanto de se manterem seguros e unidos permanentemente durante todo o tempo de vida da peça.

de produtos, a tecnologia de Injeção sobre TPO apresenta como principal vantagem, a formação da multicamada do produto numa única etapa dentro do molde, “one step in-mould”. Esta abordagem permite a eliminação de múltiplas fases de processamento e utilização de adesivos, reduzindo tempos improdutivos e a manipulação de peças e erros no processo de fabrico, diminuindo simultaneamente os custos e tempos de produção das peças e permitindo otimizar as atuais tendências para design de interiores.

2. Caso de Estudo Este estudo, orientado para o setor automóvel, foi definido para demonstração da tecnologia na produção de peças multifuncionais para interiores e com aplicação em diversos setores industriais. A geometria para o caso de estudo é um painel de porta de um automóvel (Figura 1), uma peça de elevada qualidade visual e superficial com características de toque suave “soft-touch”. O componente assim produzido é composto por uma parte superficial com função de toque e visual (obtida pela utilização da tela de TPO) e outra parte com a função estrutural (obtida pela sobremoldação da primeira com um material compatível, PP).

F1 – Painel de porta utilizado no caso de estudo.

a)

b)

No processo de injeção sobre TPO que se pretende desenvolver, uma tela pré-aquecida de TPO que não contém padrão de textura é colocada no molde de injeção sendo termoformada por vácuo e adquirindo o padrão texturizado da cavidade do molde. Na mesma fase operacional, o material plástico que forma a parte estrutural é injetado sobre a folha de TPO deformada sobre a ação do vácuo e fecho do molde, seguindo-se as fases de arrefecimento e extração do produto semiacabado.

Comparando com os atuais processos utilizados para fabrico deste tipo

F2 – Pormenor de zona com raios demasiado pequenos (a) e zona de canto com potencial para enrugar a tela (b).

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Este componente, devido à sua complexa geometria apresenta diversos desafios ao desenvolvimento, tais como raios demasiado pequenos - Figura 2 a) e zonas com transição na direção de deformação, podendo resultar no enrugamento da tela - Figura 2 b).

O processo de termoformação da tela de TPO divide-se em duas fases distintas. A primeira fase corresponde ao “Fecho do molde” (0 - 4s) e a segunda corresponde à fase de “Aplicação de vácuo” (4 - 7s). A fase de “Fecho do molde” é responsável pela enformação da tela de TPO aquecida. A fase de “Aplicação de vácuo” é responsável pela geração de vácuo na cavidade do molde, garantindo que a tela de TPO está completamente em contacto com as paredes do molde, e, assim, ocorrer a transferência de textura do molde para a tela.

3. Modelo numérico desenvolvido Por forma a prever o comportamento da tela de TPO durante o processo de termoformação, foram realizadas análises de elementos finitos, recorrendo a modelos numéricos criados no Abaqus.

3.1. Materiais O material utilizado nos modelos numéricos desenvolvidos é uma tela composta por uma layer de TPO (espessura de 0.8mm) laminada com uma camada de espuma de PP, com uma espessura total de 3mm. Procedeuse à caracterização mecânica da tela através de ensaios normalizados (ASTM D412 - Propriedades elásticas de borrachas e elastómeros). Estes ensaios foram realizados numa câmara ambiental a duas temperaturas diferentes, 23ºC (temperatura ambiente) e a 140ºC (temperatura à qual a tela é termoformada). Na Figura 3 encontram-se apresentadas as propriedades do TPO a ambas a temperaturas testadas.

3.2. Definição do processo e componentes Na Figura 4 encontra-se apresentado o conjunto de componentes utilizados no modelo numérico. Neste modelo, a superfície que define a bu-

F4 – Definição da montagem dos componentes no modelo.

cha/macho encontra-se encastrada e, por isso, imóvel. A tela encontrase fixa a esta por meio de pinos de fixação distribuídos ao longo do comprimento da tela (Figura 5). A cavidade por sua vez desloca-se enformando a tela, até se dar o total fecho do molde. Assim que o molde se encontra fechado é aplicado vácuo no interior da cavidade do molde, de forma a garantir que a tela de TPO está totalmente em contacto com as paredes do molde e, consequentemente ocorra a transferência da textura do molde para a tela.

As características das malhas dos diferentes componentes encontramse na Tabela 1.

4. Resultados Na Figura 6 encontram-se apresentados os resultados iniciais das fases do processo assim analisadas. Como foi mencionado, a fixação da tela ao molde conseguiu-se por meio de pinos espaçados, que constrangiam o movimento da tela nesses pontos. Nas zonas dos cantos, de-

F5 – Localização dos pinos de fixação da tela ao molde.

T1 – Definição do tipo de elementos de malha utilizados nos diferentes componentes.

F3 – Curvas de tensão vs. deformação para a tela de 3mm (a) T=23ºC e b) T=140ºC)

Componente

Tipo de elementos

Cavidade, bucha/macho e pinos de fixação

R3D4: 4-node 3-D bilinear rigid quadrilateral

Tela

C3D8R: 8-node linear brick, reduced integration, hourglass control

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F6 – Resultados iniciais da deformação da tela com zonas de formação de dobras e rugas.

F7 – Localização dos esticadores da tela.

F8 – Distribuição das tensões von Mises na tela em cada fase do processo.

vido à mudança de direção na deformação da tela verifica-se a formação de dobras e enrugamento indesejável.

Foram então incorporados no molde componentes com a função de dar tensão à tela (postiços), “esticando-a” nas zonas de formação de rugas e dobras no componente final. Na Figura 7 encontra-se representada a localização destes componentes.

4.1. Distribuição das tensões na tela Na Figura 8 encontra-se apresentada a distribuição das tensões von Mises na tela ao longo do tempo. Verifica-se que, no final da primeira fase do “Fecho do molde”, as zonas da tela onde encaixam os pinos de fixação e a zona correspondente aos cantos da peça são as que apresentam uma maior concentração de tensões. No caso da zona dos pinos de fixação, estes impedem o deslocamento da tela e, como tal, provocam um aumento das tensões nas zonas da tela à volta dos mesmos. No caso dos cantos da peça, estas são as primeiras zonas da tela a contactar com as paredes do molde causando uma elevada deformação e concentração de tensões na tela.

Os resultados obtidos no final da segunda fase do “Fecho do molde” e no final da fase de “Aplicação de vácuo” são muito semelhantes, sendo predominante uma maior concentração de tensões nas zonas dos postiços tensores, nas zonas à volta dos pinos de fixação, na zona inferior da tela fora da peça e nas extremidades da peça. No caso dos postiços tensores, das extremidades da peça e da zona inferior da tela fora da peça, como seria de esperar, há uma elevada concentração de tensões pelo facto de ocorrer o esmagamento da tela de TPO contra as paredes do molde.

F9 – Eliminação das rugas graças à incorporação dos esticadores.

Constata-se ainda que a incorporação dos esticadores eliminou as dobras/rugas no componente final, tal como é evidenciado na Figura 9.

4.2. Distribuição da espessura na tela Na Figura 11 apresenta-se a evolução da espessura nos diferentes pontos de medição (Figura 10) como um dos resultados dos modelos numéricos desenvolvidos. Verifica-se que a zona de menor espessura corresponde á zona dos esticadores (zona a, b e f) com uma espessura mínima de 0.905mm no final da fase de “Aplicação de vácuo” (7s). No caso da zona de peça (zona c, d, e e g) é possível observar que a espessura obtida é relativamente uniforme, sendo a espessura média de, aproximadamente, 2.78mm no final da fase de “Aplicação de vácuo” (7s).

Nas zonas externas à peça (zona a, b e f), verifica-se que até ao fim da primeira parte do fecho do molde (2s) a redução de espessura é mínima já que apenas se deu o primeiro contacto entre a tela e o molde. Apenas nos instantes seguintes, aquando do fecho total do molde (4s), ve-

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F10 – Zonas de medição da espessura na tela.

F12 – Evolução da espessura da tela nas diferentes zonas de medição ao longo do tempo.

F11 – Evolução da espessura da tela nas diferentes zonas de medição ao longo do tempo.

F13 – Valores de espessura (mm) obtidos nas simulações numéricas e experimentalmente até ao final da fase de aplicação de vácuo.

rifica-se uma gradual diminuição da espessura, uma vez que nesta fase os esticadores esmagam a tela e, como consequência, ocorre a diminuição da espessura da tela.

Nestas zonas, verifica-se uma elevada deformação da tela provocada pelos postiços do molde responsáveis pela criação de tensão na tela. Na fase do processo em análise verifica-se, teoricamente e experimentalmente, que as zonas da tela com maior espessura (zonas d, e e f) são as mesmas. Com esta análise, foi possível validar os resultados obtidos nas simulações numéricas através da análise da correspondência das zonas da tela de TPO com maior e menor espessura.

No caso das zonas da peça (zona c, d, e e g), a variação de espessura ao longo do tempo não é tão acentuada. Na primeira fase de fecho do molde (até aos 2s), a variação de espessura é mínima, uma vez que ocorrem os primeiros contactos entre a tela e as paredes do molde. Nos instantes seguintes, a variação de espessura é ligeiramente acentuada, um vez que ocorre o fecho total do molde e obriga a tela pré-aquecida a adaptar-se às paredes do molde, provocando a deformação da mesma e, consequentemente, a diminuição da espessura. Na fase seguinte do processo (entre os 4s e os 7s), a aplicação de vácuo não tem grande influência na espessura, uma vez que esta etapa tem como principal função transferir a textura da cavidade do molde para a tela, não sendo de prever significativas deformações da mesma.

4.3. Validação experimental

5. Conclusões Os modelos numéricos realizados para a simulação do processo, forneceram informação importante para o desenvolvimento do produto e da ferramenta produtiva, de modo a minimizar potenciais problemas na fase experimental de produção do componente alvo do caso de estudo. Para a minimização destes problemas, simularam-se várias configurações de posicionamento dos pinos de fixação da tela no interior do molde e criou-se um sistema de geração de tensão na tela de TPO.

Após desenvolvimento teórico do processo, procedeu-se à validação experimental da solução tecnológica desenvolvida e comparação com os resultados teóricos. Como produto final do processo desenvolvido obteve-se o painel de porta, conforme apresentado na Figura 12.

O modelo numérico desenvolvido correspondeu às expectativas tendo previsto com precisão a deformação sofrida pela tela no interior do molde. Este facto foi evidente na observação da previsão de dobras na tela, e na sua eliminação pela integração dos postiços tensores.

Como não foi simulado o processo de sobremoldação da tela com PP, comparou-se a espessura da tela de TPO até à fase final de “Aplicação de Vácuo” – Figura 13.

Relativamente a resultados quantitativos, nomeadamente à distribuição da espessura na tela, existiu uma discrepância entre os resultados experimentais e teóricos, devido à recuperação da espuma após a aplicação de vácuo. No entanto, este resultado não é relevante, já que na realidade após a aplicação do vácuo dá-se a sobremoldação da tela, não ocorrendo essa recuperação. Interessava apenas validar o modelo pela tendência de variação de espessura, o que se concluiu ter sido validado.

Comparando os resultados das simulações com os resultados experimentais, verifica-se que a espessura medida experimentalmente é superior a espessura obtida nas simulações numéricas. Isto deve-se ao facto de a tela de TPO medida experimentalmente apresentar uma espessura inicial superior (3.4mm) em relação à espessura inicial da tela utilizada nas simulações computacionais (3mm). Além disso, é possível que tenha existido alguma recuperação por parte da espuma no final do processo que não terá sido prevista pela análise teórica.

Apesar dos resultados obtidos não se assemelharem, verifica-se que as zonas da peça com menor espessura (zona a, b e f) são equivalentes.

Agradecimentos O trabalho aqui apresentado teve o apoio e foi financiado pelo Sistema de Incentivo Português para a Investigação e Desenvolvimento Tecnológico (QREN) - Projeto SI IDT Co-Promoção nº21572 (Projeto IsTPO).

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EXTRAÇÃO DE PEÇAS EM PP UTILIZANDO ELEMENTOS MOLDANTES COM REVESTIMENTO PVD “MOLDLUB®” Jorge Santos 1,2; C. Capela 2; M. S. Correia2 1 2

ESTG, Departamento Mecânico de Engenharia, Instituto Politécnico de Leiria FRUMOLDE, Lda.

Resumo No projeto de um molde de injeção é importante minimizar as forças envolvidas na extração das peças plásticas processadas. O correto dimensionamento de um sistema de extração de um molde de injeção de termoplásticos envolve o conhecimento de projeto de molde, materiais, tratamentos térmicos, revestimentos, materiais, complexidade das peças plásticas e o controlo das variáveis do processo de injeção.

Neste trabalho é apresentado um estudo em que se avaliou o comportamento de peças plásticas em polipropileno, processadas por injeção, durante a fase de extração, com elementos moldantes (macho/bucha) com diferentes revestimentos superficiais. A peça plástica desenvolvida e utilizada neste estudo é representativa de peças plásticas mais complexas processadas por injeção.

Deste modo, foi desenvolvido e fabricado um molde de injeção protótipo para o processamento destas peças plásticas com dificuldades de extração e avaliar o comportamento destas peças na extração com diferentes elementos moldantes (macho/bucha) com diferentes tipos de revestimento superficial. As superfícies moldantes (macho/bucha) foram polidas com alto brilho e, posteriormente, um dos elementos moldantes (macho/bucha) foi revestido com PVD “MoldLub®”.

Foi possível observar um melhor desempenho na extração das peças plásticas com elementos moldantes revestidos com PVD “MoldLub®” relativamente aos elementos moldantes temperados e nitrurados. Esta melhoria traduziu-se numa diminuição das forças de extração, em carga e em vazio, menores pressões de injeção e menor tempo de ciclo de moldação.

1. INTRODUÇÃO Os moldes para a injeção de materiais termoplásticos são ferramentas complexas, constituídas por vários componentes mecânicos que, quando montados, permitem o processamento desses materiais com formas de menor ou maior complexidade. O projeto e fabrico de moldes de injeção de peças técnicas envolvem conhecimentos relativos às variáveis de processamento por injeção, materiais plásticos, materiais utilizados no fabrico dos moldes e dimensionamento de sistemas de injeção e de extração [1, 2]. O processo de moldação por injeção de plásticos engloba quatro fases: injeção, compactação, arrefecimento e extração. As forças envolvidas na extração de peças plásticas são função de várias variáveis, tais como: material plástico e parâmetros de processamento considerados na moldação por injeção; complexidade da peça plástica; materiais utilizados na construção das zonas moldantes, acabamentos e revestimentos superficiais das zonas moldantes; qualidade geral de projeto e fabrico do molde [3, 4, 5, 6, 7].

Para que a produção de componentes de elevada exigência não seja afe-

tada o mecanismo de extração deve ser bem projetado e dimensionado para que os extratores não danificam o componente injetado durante o processo de extração. Bem como o sistema de extração de um molde de injeção deve ser dimensionado por forma a superar os esforços que resultam do processo da extração da peça [5, 8]. Na fase de extração das peças plásticas estas são obrigadas a separar-se das superfícies moldantes. O êxito desta fase está relacionado com parâmetros de processamento, ângulos de saída, acabamento e revestimentos das superfícies moldantes [9], propriedades do material à temperatura de extração e, ainda, o dimensionamento do sistema de extração. Na extração das peças plásticas existe atrito entre a peça plástica e o material metálico do molde. O efeito da contração tem um efeito preponderante na força de atrito gerada entre a superfície moldante e o artigo injetado [5]. O conhecimento das forças envolvidas neste processo é indispensável para o correto dimensionamento do sistema de extração do molde por forma a garantir que a qualidade funcional e dimensional das peças não seja prejudicada [4].

O sistema de extração avança e inicia o processo de extração de peças plásticas com a aplicação de uma força tangencial que tem como objetivo a separação da peça plástica das superfícies moldantes. Verificase, assim, uma situação de contacto tribológico entre as superfícies dos elementos moldantes e a peça plástica em que o atrito estático deve ser vencido por forma a ser possível o início ao deslizamento da peça. O coeficiente de atrito estático é o que regula o processo de extração [10]. No caso das superfícies moldantes apresentarem valores de rugosidade superficial relativamente elevados podem ocorrer fenómenos de sulcagem. Por outro lado, para valores de rugosidade superficial relativamente baixos podem potenciar fenómenos de adesão entre o aço e a peça plástica [11]. Então, deverá ser estabelecido um valor de rugosidade superficial no aço para que, função do tipo de material polimérico e condições de contacto, minimize o coeficiente de atrito estático. Conhecidas as condições de contacto para cada par em contato, as forças de extração (em moldes injeção) podem ser previstas e o dimensionamento do sistema de extração otimizado. Foram realizados trabalhos avaliando a aplicabilidade de revestimentos DLC e WS2, concluindo-se que o revestimento em WS2 é o que apresenta melhor desempenho provocando uma diminuição das forças de atrito na extração [9, 12].

Neste estudo foi desenvolvido e fabricado um molde protótipo para observar o comportamento durante o processo de injeção. Com este molde foi observado e analisado o processo de injeção bem como a extração de peças plásticas em polipropileno. Com o molde desenvolvido, fabricado e com o processo estabilizado foi possível avaliar o comportamento de dois tipos de revestimentos e tratamentos térmicos nas cavidades moldantes. Um foi temperado e nitrurado e outro temperado, nitrurado e revestido por PVD (MoldLub).

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2. Desenvolvimento e fabrico de peça (plástica) e do molde com elementos moldantes com revestimento PVD MoldLub® A extração de peças plásticas com zonas tubulares com alguma profundidade, apresentam dificuldades durante a extração. No projeto do molde de injeção para o fabrico deste tipo de componente é importante dimensionar de forma correta o sistema de extração e selecionar os materiais a utilizar no fabrico das zonas moldantes, bem como os tratamentos térmicos e revestimentos superficiais a considerar no fabrico dos elementos moldantes.

2.1. Peça desenvolvida A peça selecionada para este estudo é a indicada na Figura 1. Trata-se de uma peça com um furo central, com comprimento bastante significativo e com dificuldades típicas de extração. Neste tipo de peças com zonas tubulares é, por vezes, necessária a existência de pequenos ângulos de saída no seu interior, devido à necessidade destas peças serem posteriormente montadas. No projeto deste tipo de peças existem dificuldades em refrigerar estas zonas tubulares, no seu interior, o que se vai traduzir em dificuldades de extração, pois o material está a temperatura superior à indicada para a sua extração. A peça (Figura 1) foi desenvolvida em SolidWorks e foi especificamente pensada para a realização deste estudo.

a)

F2 – Esboço do projeto do molde protótipo.

b)

F1 – a) Peça plástica a moldar por injeção em PP; b) peça plástica com zonas tubulares

F3 – Sistema de injeção: fluxo do material para a peça plástica (jito e ataques).

A peça considerada neste estudo, na zona do diâmetro interior, não tem ângulo de saída (0 º) e as superfícies moldantes foram polidas com alto brilho.

nais frios, com ataque direto na peça, com um filme radial, conforme se pode observar na Figura 3.

2.3. Revestimentos e rugosidades

2.2. Molde de injeção protótipo Foi projetado e fabricado um molde protótipo que teve como objetivo processar peças protótipo iguais às peças de produção em série, com sistemas de extração e refrigeração muito similares ao molde de produção em série mas, com custos de desenvolvimento e fabrico relativamente baixos [7]. O molde foi fabricado em aço e as buchas (elementos moldantes) foram projetadas para serem intermutáveis, ou seja, existem dois tipos de elementos moldantes: um temperado e nitrurado e outro, temperado, nitrurado e revestido a PVD MoldLub® [13]. No molde foi montado um sensor de pressão Kistler Ref. 6190 [14] para monitorizar a pressão de injeção e a curva de enchimento das cavidades (elementos moldantes) durante a fase de injeção. A monitorização das temperaturas dos circuitos de refrigeração foi realizada com recurso a uma sonda externa de contato, com o objetivo de estabilizar a temperatura dos elementos moldantes do molde. Com o fabrico deste molde protótipo foi possível ter as mesmas condições de processamento que o molde de produção em série (Figura 2).

Os elementos moldantes (buchas) foram polidos com alto brilho e, um conjunto de elementos moldantes polidos e com alto brilho foram revestidos com MoldLub. Foi selecionado o sistema de alimentação de ca-

O processo PVD (physical vapor deposition) é um processo de deposição atómica em que o material é vaporizado a partir de uma fonte sólida ou líquida em forma de átomos ou moléculas, transportado em forma de vapor através de um vácuo ou gasoso de baixa pressão (ou plasma) [10, 11]. O revestimento PVD MoldLub® [8] foi desenvolvido pela empresa TeandM, que o registou com a marca MoldLub e que se encontra hoje em comercialização [17]. Este revestimento foi desenvolvido com o objetivo de ter uma boa resistência ao desgaste funcionando como um “auto lubrificante sólido”.

O MoldLub apresenta um baixo coeficiente de atrito e dureza elevada (mais do dobro da dureza das superfícies nitruradas) e, pode, responder de forma a minimizar problemas de extração de componentes plásticos injetados (Tabela 1) [13].

T1 – Características do revestimento PVD MoldLub. Designação

Dureza HV (0,05)

Coeficiente de atrito

Espessura [µm]

Cor

MoldLub

2200

0,1-0,3

2-5

Prata/Verde

*A seco com contra corpo de aço inox

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> Determinação das forças de extração com molde em vazio e em carga, com dois tipos de elementos moldantes intermutáveis (macho/bucha). As forças de extração das peças plásticas processadas foram obtidas a partir da diferença destes dois valores de força. > Os parâmetros de injeção foram mantidos constantes durante o processamento das peças plásticas com os dois tipos de elementos moldantes intermutáveis: macho/bucha temperado e nitrurado; macho/bucha temperado, nitrurado e revestido (PDV, MoldLub). > Foi feita a aquisição da variação da pressão de injeção com recurso a um sensor Kistler Ref 6190 montado no molde protótipo.

F4 – Peça plástica e elemento moldante macho/bucha.

4. Análise e discussão de resultados

F5 – Valores de rugosidade medidos nos elementos moldantes.

A rugosidade dos elementos moldantes machos/bucha foi medida por forma a verificar se existiam ou não diferenças significativas entre eles que pudessem ter influência importante na extração das peças plásticas. A rugosidade do macho moldante, revestido com MoldLub (processo PVD) [13], foi medida antes e após o revestimento. Na Figura 4, é possível observar os elementos moldantes (macho/bucha) que foram revestidos a PVD MoldLub [13].

Os valores de rugosidade medida nas superfícies moldantes (macho/bucha): Ra=0.369 µm, superfícies temperadas e nitruradas; Ra=0.228 µm, superfícies temperadas, nitruradas e polidas com alto brilho; Ra=0.04 µm, superfícies temperadas, nitruradas, polidas com alto brilho e com revestimento PVD MoldLub, pode ser observado na Figura 5.

Na Figura 7, podem ser observadas as curvas típicas de variação da pressão de injeção com o tempo, valores obtidos a partir da leitura do sensor Kistler montado no molde protótipo para os dois elementos intermutáveis Na Figura 7 a), o caso do elemento moldante macho/bucha, temperado e nitrurado, pode ser observado, que a pressão máxima de injeção obtida no processamento foi de 195,2 bar, aos 4,79 s (indicação no canto superior direito da curva). Na Figura 7 b), elemento moldante temperado, nitrurado e com. revestimento PVD (MoldLub), a pressão máxima de injeção foi de apenas de 139,6 bar e para 3,95 s.

Os valores das forças de extração foram igualmente obtidos. Assim, com a máquina de injeção em ciclo automático, foram registados valores máximos das forças de extração da peça plástica desenvolvida. Os valores de extração máximos obtidos são os indicados na Tabela 2.

5. CONCLUSÕES Foi desenvolvido e fabricado um molde para processar uma peça plástica tubular com dificuldades típicas de extração. O molde fabricado foi projetado para ter uma conceção simples e barata. O molde tem natu-

3. Ensaios e procedimentos experimentais Foram realizados um conjunto de ensaios com o molde projetado e fabricado para a produção da peça plástica desenvolvida para o efeito. A máquina de injeção utilizada, no processamento das peças plásticas em PP, foi uma Arburg ALLROUNDER 270C Golden. Na Figura 6 pode ser observada a máquina de injeção com o molde protótipo montado.

No processamento por injeção das peças plásticas foram considerados os seguintes procedimentos: > Montagem afinação do molde na máquina de injeção; > Otimização dos parâmetros de processamento. As pressões de injeção foram aumentadas de forma gradual até se obter os valores de 1ª e 2ª pressão otimizados (injeção e compactação) e obter o peso máximo de peça plástica. A velocidade de injeção e o tempo de arrefecimento foram igualmente otimizados por forma a estabilizar o ciclo de moldação;

a)

b) F6 – Processamento das peças plásticas: a) Máquina de injeção Arburg ALLROUNDER 270C Golden; b) Molde protótipo utilizado.

F7 – Curvas típica de variação de pressão de injeção versus tempo: a) macho/bucha temperado e nitrurado; b) macho/bucha com revestimento PVD MoldLub.

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T2 – Tabela de valores de extração obtidos durante o ensaio.

Valores máximos verificados na máquina de injeção durante a extração Com perno/bucha temperado e nitrurado Movimento Durante em vazio extração 0,41 kN 0,59 kN

Com perno/bucha revestido com PVD MoldLub Movimento Durante em vazio extração 0,20 kN 0,25 kN

Força utilizada para a extração da peça 0,59 kN – 0,41 kN = 0,18 kN

0,25 kN – 0,20 kN = 0,05 kN

ralmente, os mesmos requisitos de molde de produção em série, com os mesmos sistemas funcionais. O molde foi instrumentado com um sensor da Kistler por forma a obter as pressões de processamento por injeção.

A partir dos resultados obtidos no processamento das peças plásticas tubulares, com dois tipos de elementos moldantes intermutáveis, temperados e nitrurados, com e sem revestimento PVD (MoldLub) foi possível observar: > Diminuição significativa da força de extração da peça processada e, também, força de extração em vazio; > Enchimento mais rápido da peça plástica; > Menor tempo de ciclo de moldação; > Diminuição da rugosidade decorrente do processo PVD e, também, menor pressão de enchimento da peça plástica.

Assim a utilização de este tipo de solução com o recurso a revestimentos melhora as condições de injeção e facilita o processo de extração.

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13. www.teandm.pt Consulta a 26-10-13 14. www.kistler.com consulta a 01-12-13 15. B.BERGHAUS, “Improvements in and Relating to the Coating of Articles by Means of Thermally Vaporised Material”, UK Patent 510, 993; 16. D.M. MATTOX, “Handbook of physical vapor deposition (PVD) processing”, United States of America, Noyes Publications pp 30-35 (1998); 17. www.cienciahoje.pt (Consulta 12-11-14) CiênciaHoje, Jornal de Ciência, Tecnologia e Empreendorismo

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O MOLDE N108 01.2016

INOVAÇÃO INNOVATION

O AÇO Vítor Almeida

Sob a temática “O Aço”, a Revista “O Molde” apresenta, nesta edição, o primeiro de três artigos subordinados a este tema. Seguem-se “Processos de obtenção e transformação dos aços e, por último, “Os erros a não cometer na seleção de um aço”, todos da autoria de Vítor Almeida, figura sobejamente conhecida da Indústria de Moldes.

Desde sempre dedicado aos aços como técnico comercial na área dos aços – pela reforma, aceitou o desafio apresentado pelo Conselho Editorial da Revista “O Molde” para publicação de um conjunto de artigos elucidativos sobre o aço, a sua composição, as vantagens técnicas - quer na sua aplicação, na sua dureza, no polimento ou mesmo, numa textura química.

Estamos certos de que, no final destes três artigos, os nossos leitores terão um conhecimento mais aprofundado, não só sobre a escolha do aço indicado para uma função específica, como para explicar ao cliente a razão da sua opção.

Historial A I Revolução Industrial, decorrida entre 1780 e 1860, ficou conhecida pela revolução do carvão e do ferro. Entre 1860 e 1914, registou-se a II Revolução Industrial, também conhecida pela revolução do aço e da electricidade. Foi no ano de 1856, que se iniciou o desenvolvimento de um novo processo de fabricação do aço, muito devido ao surgimento dos fornos Bessemer. Esta descoberta, permitiu a substituição da produção manual pela industrial, estando na origem da Revolução Industrial Inglesa do século XVIII e que se alastrou rapidamente por todo o mundo civilizado, contribuindo para que a produção do ferro se tornasse ainda mais importante para a Humanidade.

O que é o aço?

O aço é uma liga metálica formada essencialmente por ferro e carbono, com percentagens de carbono (C) que variam entre 0,03 e 2,11%.

Quais as matérias-primas para a produção do aço?

Os minérios de ferro, entre os quais a hematite, magnetite, a limonite a siderite e a pirite, assim como os minérios para a obtenção dos elementos de liga, tais como: o carbono (C), o silício (Si), o crómio (Cr), o molibdénio (Mo) ou o níquel (Ni), foram as primeiras matérias-primas utilizadas para a produção do aço, depois de previamente tratadas por processos siderúrgicos.

Atualmente, a sucata é o material mais utilizado para a produção do aço, juntamente com os elementos de liga (ferro-ligas). A sucata é previamente selecionada antes de ser colocada dentro do cadinho dos fornos elétricos (de indução, resistência ou arco) para ser fundida.

Durante o processo de fusão do aço são retiradas, por diversas vezes, amostras do cadinho do forno elétrico para que a sua composição química seja rapidamente analisada e se proceda à adição dos elementos de liga, de modo a obter as percentagens na composição química correspondentes à referência do aço que se pretende produzir.

A temperatura de fusão do aço varia entre os 1425 e 1540 graus Celsius.

Vantagens e desvantagens dos elementos de liga Cada elemento de liga tem uma importância fundamental nas respostas às solicitações pretendidas, em cada referência de aço.

Carbono – (C) Entre todos os elementos de liga, este é o mais importante para a composição do aço.

Hematite

Sucata

INOVAÇÃO INNOVATION

• Vantagens: contribui para a maior ou menor dureza.

• Desvantagens: o aumento do teor de carbono diminui significativamente a aptidão à soldadura, bem como a aptidão à maquinação.

Silício – (Si) Este não-metal é usado, essencialmente, como desoxidante sendo, no entanto, muitas vezes utilizado como elemento de liga.

• Vantagens: aumenta a resistência à tração e ao desgaste, assim como o limite da elasticidade sendo, por isso, muito utilizado nos aços para molas.

Crómio – (Cr) • Vantagens: o crómio é o elemento de liga mais importante na resistência à corrosão e os carbonetos de crómio aumentam o poder de corte e a resistência ao desgaste.

• Desvantagens: o crómio diminui a velocidade crítica da têmpera, mas aumenta a sua penetração, enfraquecendo, no entanto, a sua resiliência (tenacidade). Esta perda de resiliência pode favorecer o surgimento de fraturas.

Molibdénio – (Mo) O molibdénio é um grande formador de carbonetos, entrando na composição química dos aços, geralmente combinado com outros elementos de liga.

• Vantagens: diminui a velocidade crítica da têmpera, melhorando a temperabilidade, aumenta o limite da elasticidade e a resistência à tração a quente. É aplicado nos aços inoxidáveis para aumentar a resistência à corrosão.

Níquel – (Ni) É dos elementos de liga mais “nobres” do aço; • Vantagens: não forma carbonetos e encontra-se perfeitamente dissolvido na matriz. Este aumenta a penetração da têmpera e a tenacidade e proporciona uma excelente aptidão ao polimento.

Manganês – (Mn) • Vantagens: é um elemento de liga desoxidante e, tal como o níquel, não forma carbonetos. Encontra-se perfeitamente dissolvido na matriz à qual confere um aumento da resistência.

De igual modo, aumenta o limite de elasticidade e a resistência à tração. A combinação do enxofre com o manganês dá origem à formação de sulfuretos de manganês, reduzindo os efeitos nefastos do sulfureto de ferro, melhorando a maquinação.

Vanádio – (V) • Vantagens: é um elemento de liga que tem tendência a formar carbonetos muito finos. Por este motivo aumenta a resistência ao desgaste, a resistência a quente e o tempo de duração de corte, entrando na composição dos aços rápidos, de trabalho a quente e refractários. O vanádio torna a estrutura do aço mais fina. Dado que aumenta o limite da elasticidade é por vezes adicionado em aços para molas.

Tungsténio – (W) • Vantagens: exerce nas características dos aços, uma ação muito

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O MOLDE N108 01.2016

INOVAÇÃO INNOVATION

para polimentos com elevado grau de exigência, texturas químicas finas ou profundas, ou para cromagem.

Fósforo – (P) • Desvantagens: na maioria dos casos é considerado uma impureza prejudicial ao aço, uma vez que tem tendências a formar segregações primárias durante a solidificação do lingote, aumentando muito a fragilidade por revenido e a resistência ao choque. Devido à grande dificuldade de se conseguir uma distribuição homogénea, opta-se por se reduzir ao mínimo a sua presença na composição química.

Os grupos de aço Os aços dividem-se em dois grupos: aços sem liga e com liga.

Forno eléctrico

semelhante à do vanádio, sendo um elemento de liga que forma carbonetos muito duros. Este faz parte da composição química dos aços rápidos e de trabalho a quente.

Cobalto – (Co) • Vantagens: não forma carbonetos e favorece a formação de grafite.

Opõe-se de modo significativo ao aumento do grão, a temperaturas elevadas e melhora a resistência ao revenido e a resistência a quente.

Alumínio – (Al) • Vantagens: é o desoxidante mais poderoso e de utilização mais corrente e é utilizado na composição química dos aços de nitruração. Ao fixar o azoto evita grandemente a sensibilidade ao envelhecimento e em pequenos teores, afina o grão do aço. Este tem uma grande tendência para formar nitretos muito duros.

Boro – (B) • Vantagens: este elemento de liga melhora, de uma forma bastante significativa, a aptidão à têmpera dos aços. Utiliza-se em aços com um teor de carbono entre 0,30 e 0,50 %. A sua influência no aumento da aptidão à têmpera, para um aço com 0,40 de carbono (C), é de 75 vezes superior à do crómio (Cr), 150 vezes à do manganês (Mn) e 400 vezes à do níquel (Ni).

Chumbo – (Pb) • Vantagens: é adicionado com teores que variam entre 0,2 a 0,5% na composição química dos aços de fácil maquinação, em tornos automáticos.

Do grupo dos aços sem liga, fazem parte as seguintes referências: aços de base, de qualidade e especiais.

Do grupo dos aços com liga, enquadram-se os aços de qualidade e os especiais, a saber: aços-ferramenta, aços diversos, aços inoxidáveis e refractários, aços de construção e aços de construção para equipamentos sob pressão.

Áreas de aplicação: Os materiais referentes a estes dois grupos de aços são aplicados nas mais diversas áreas, como por exemplo: • Chapa de aços de base, aços de qualidade e aços especiais: carroçarias diversas, coberturas metálicas, tubos, metalomecânica, cutelaria, embalagem, construção naval, tubos/recipientes sob pressão (garrafas de gás, cisternas/reservatórios etc.).

• Chapa inoxidável e refratária: hotelaria, eletrodomésticos, lava-louças, louças e artigos de cozinha, talheres, reservatórios, metalomecânica, fornos alimentares e industriais, etc.; • Perfis redondos, rectangulares, quadrados, sextavados e outros (em aços sem liga e com liga): construção civil (ferro-a-betão), estruturas metálicas (perfis H, I, T, U, L. etc.), caminhos-de-ferro (carris), arames, parafusos, assim como nas indústrias: automóvel, moldes para plásticos e fundição injectada, cunhos e cortantes, aeronáutica, metalomecânica, etc.; • Barras rectangulares: moldes para plástico e fundição injetada, cunhos e cortantes e metalomecânica.

• Aços vazados ou forjados: cambotas para automóveis, barcos, navios, peças com grande variação de secção/massa, entre outras.

Enxofre – (S) • Vantagens: este elemento de liga é adicionado na composição química dos aços com o objetivo de melhorar a sua maquinação.

• Desvantagens: de todas as impurezas dos aços, o enxofre é a que origina as maiores segregações. O sulfureto de ferro provoca fissuração a quente durante o forjamento, pois envolve os grãos do aço como se fosse uma rede, reduzindo a coesão metálica. Os aços com um teor de enxofre superior a 0,03%, não são recomendados

Estima-se, que o consumo anual de aços para as Indústrias de Moldes, Cunhos e Cortantes e Ferramentas Especiais, varia entre os 7 e 10% da produção mundial de aço que, em 2014, atingiu uma produção de cerca de 1.662.000.000 toneladas (um bilião, seiscentos e sessenta e dois milhões de toneladas). Os seus principais produtores são a China (822,7 milhões/toneladas), o Japão (110,7 milhões/toneladas) e os EUA (88,3 milhões/toneladas).

•

52

NEGÓCIOS BUSINESS Economia, mercados, estatísticas Economy, market information, statistics

A Áustria e os Moldes

O Protocolo Familiar: A constituição da Família Empresária

Os Dilemas da Internacionalização

O Período Experimental

O MOLDE N108 01.2016

NEGÓCIOS BUSINESS

53

A ÁUSTRIA E OS MOLDES Ana Isabel Douglas *; Gerald Exl * * AICEP Portugal Global – (Delegação em Viena)

Para se perceber a importância geoeconómica da Áustria, há que localizá-la no enquadramento mundial, já que se encontra bem no coração da Europa e mais ou menos equidistante dos restantes continentes com exceção da Austrália: Mais em detalhe e abordando agora o contexto histórico e geopolítico, foi o centro do antigo e poderoso império austro-húngaro, que abrangia praticamente toda a Europa Central. Vejase ainda a proximidade deste país à “Nova Europa” que emergiu da dissolução do bloco soviético no final da década de 80, e ao pequeno império do Marechal Tito da ex-Jugoslávia, que se desmoronou nos anos 90, dando origem a mais dois fieis parceiros: a Eslovénia e a Croácia, ambos já membros da UE, ambos no Sudeste Europeu e com acesso marítimo, abrindo caminho a Oriente:

vinho, frutas, madeira, leite e derivados, carne bovina, suína e de aves.

Principais produtos exportados: máquinas, motores, equipamentos para a indústria automóvel, produtos químicos, ferro e aço.

Principais produtos importados: equipamentos e máquinas, produtos químicos, derivados de petróleo e produtos de metais.

Principais parceiros econômicos (exportação): Alemanha, Itália, Suíça e Estados Unidos.

Principais parceiros econômicos (importação): Alemanha, Holanda, Itália e Suíça.

Exportações (2014): EUR 165,35 mil milhões Importações (2014): EUR 169,46 mil milhões Balança comercial (2014): déficit de EUR 4,11 mil milhões.

A indústria processadora de plásticos na Áustria: Importação e Exportação: De acordo com os dados do International Trade Center (ITC), em 2014 a nível mundial, a Áustria encontrava-se na 29ª posição tanto do lado das importações (129,7 MM Euro) como das exportações (127,7 MM Euro) de produtos de plástico.

O principal país fornecedor foi a vizinha Alemanha (47,7 MM Euro), seguida da Itália (7,9 MM Euro), China (7,2 MM euro) e Suíça (6,8 MM Euro).

Portugal ocupou a 29ª posição como fornecedor (496 M Euro) A Alemanha foi também o maior cliente da Áustria, responsável por

Para completar esta análise global falta a “fotografia” do país: População: 8,47 milhões de habitantes Principais setores económicos: indústria, finanças e turismo.

Posição no ranking mundial: a Áustria é a 29ª maior economia do mundo (referência PIB de 2014).

Moeda: Euro PIB: EUR 407,13 mil milhões (ano de referência 2014) PIB per capita: EUR 47.790,00 (ano de referência 2014) Taxa de crescimento do PIB: 0,4% (2014) Composição do PIB por setor da economia: serviços (69.2%), indústria (29.3%),agricultura (1,5%) - 2014 Força de trabalho: 3,8 milhões de trabalhadores (2014) Taxa de desemprego: 5,8 % (julho de 2015) Investimentos: 20% do PIB (2014) População abaixo da linha de pobreza: 5,5% (2014) Dívida Pública: 84,50% do PIB (2014) Taxa de Inflação: 1,2% (julho 2015) Principais indústrias: máquinas, equipamentos, peças de veículos, produtos químicos, alimentos industrializados, veículos e metais.

Principais produtos agropecuários produzidos: grãos (cereais), batata,

Importações total 2014 Fonte: Dados: ITC. Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

Exportações total 2014 Fonte: Dados: ITC. Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

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O MOLDE N108 01.2016

NEGÓCIOS BUSINESS

32,2 mil milhões de Euros, seguida da Itália com 8 mil milhões, e da Suíça com 7,1 mil milhões. Para Portugal, que ocupou a 44ª posição como cliente, foram exportados produtos deste grupo no valor de EUR 279 milhões.

1. Importações e exportações austríacas de moldes para injeção de plásticos Em 2014 a Áustria importou moldes para injeção de plásticos no valor de 176,8 MM Euros e também neste caso o maior fornecedor foi a vizinha Alemanha (46,5 M Euros). Em segundo lugar vem a República Checa (34,9 M Euro), seguida da Suíça (21,4 M Euro) e Itália (15,6 M Euro). Portugal aparece em 15° lugar com um valor de 976.000,00 EUR.

Importações de Moldes 2014 PP 8480.71 Fonte: Dados: ITC , Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

Importações de Moldes 2014 PP 8480

Exportações de Moldes 2014 PP 8480.71

Fonte: Dados: ITC , Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

Fonte: Dados: ITC , Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

Suíça (19,3 M Euro), EUA (16,8 M euro) e China (6,8 M Euro). Para Portugal foram moldes austríacos no valor de 1,2 M Euro, correspondendo ao 29° lugar no ranking de clientes.

3. Comércio Externo da Áustria de moldes de injeção da posição pautal 8480.79

Exportações de Moldes 2014 PP 8480 Fonte: Dados: ITC , Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

Do lado das exportações austríacas de moldes de injeção de plásticos em 2014, o ITC refere um valor total de 312,9 M Euro, com a Alemanha à cabeça da lista de clientes (108 M Euro), e os EUA em segundo lugar com 21,7 M Euro, depois a Suíça (20,5 M Euro) e a República Checa (15,5 M Euro). Portugal ocupou a 33ª posição como cliente, com um valor de 1,2 M Euro.

Também na suposição HS 8480.79 as alterações são irrelevantes, sendo no entanto de notar que neste caso foi a República Checa o principal fornecedor, no valor de 20,4 M Euro e a grande distância dos restantes países concorrentes: em 2° lugar surge a Alemanha com apenas 3,3 M Euros, em terceiro a Itália (2,5 M Euro), seguida da China (EUR 1 milhão).

Segundo o ITC, em 2014 a Áustria não importou de Portugal moldes desta posição pautal. O valor global das importações austríacas deste subgrupo foi de 30,4 M Euro no ano de análise.

No caso das exportações deste mesmo grupo, volta a ser a Alemanha o principal cliente (38,6 M Euro), seguindo-se a República Checa (8,8 M Euro), Rússia (7,5 M Euro) e a Polónia (7,1 M Euro). Coube a Portugal no 49° lugar como cliente da Áustria (EUR 33.000,00).

2. Comércio Externo da Áustria de moldes de injeção da posição pautal 8480.71 Desdobrando a análise deste grupo a 6 dígitos verifica-se que praticamente não se altera este panorama: o valor das importações austríacas da posição HS 8480.71 atingiu em 2014 103 M Euro, sendo novamente a Alemanha o principal fornecedor, com 24,6 M Euro, seguida da Suíça com 19,8 M euro e República Checa com 12,5 M Euro, em 4° lugar aparece a China com 10,7 M Euro. Portugal , com EUR 554.000,00 ocupou a 14ª posição como fornecedor.

As exportações globais da Áustria neste subgrupo e no mesmo ano, no valor de 181,4 M Euro, foram sobretudo para a Alemanha (49,7 M Euro),

Moldes Importações 2014 PP 8480.79 Fonte: Dados: ITC , Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

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NEGÓCIOS BUSINESS

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Austria - Exportações 2010 - 2014 (em 000 Euros) PP 8480.79

Moldes Exportações 2014 PP 8480.79 Fonte: Dados: ITC , Gráfico: AICEP - Portugalglobal em Viena

Export Export valor 2011 valor 2012

Export valor 2013

Export valor 2014

Mundo

79.607

83.421

97.548

107.758

96.652

Alemanha

27.118

30.228

35.631

39.328

38.616

Rep. Checa

8.825

8.946

9.360

10.081

8.755

Federação Russa

5.503

4.174

6.915

14.051

7.516

Polónia

2.868

3.079

5.341

2.826

7.081

Reino Unido

3.825

5.148

4.767

5.820

4.983

Estados U. da América

3.359

3.280

6.446

5.683

4.245

Bélgica

1.307

1.596

1.116

2.037

4.055

Eslováquia Itália

4. Evolução das importações e exportações 2010-2014 (p.p.

HS 8480.71 e 8480.79)

Export valor 2010

Tailândia

149

650

1.831

728

1.937

1.947

3.392

2.663

1.932

1.778

621

380

652

532

1.518

Fonte: ITC

Austria - Importações 2010 - 2014 (em 000 Euros) Import valor 2010

PP 8480.71

Import Import valor 2011 valor 2012

Import valor 2013

Import valor 2014

Mundo

88.463

95.306

95.622

116.977

103.030

Alemanha

33.737

39.202

33.681

35.636

24.641

Suíça

25.760

19.951

18.353

22.295

19.805

Rep. Checa

5.180

6.646

6.964

11.218

12.500

China

2.306

5.660

5.810

9.665

10.699

Bosnia - Herzegovina

1.313

1.707

3.907

4.167

5.672

Eslovénia

2.582

4.937

4.912

4.312

5.389

Itália

4.099

3.089

6.037

5.209

4.736

Hungria

3.006

2.628

2.166

3.669

3.945

Luxemburgo

242

294

1.150

8.677

3.177

Estados U. da América

744

1.128

2.072

1.965

2.943

Austria - Exportações 2010 - 2014 (em 000 Euros) Export valor 2010

PP 8480.71

Export Export valor 2011 valor 2012

Export valor 2013

Export valor 2014

Mundo

239.983

272.444

301.528

292.527

181.403

Alemanha

94.760

106.423

125.784

103.400

49.763

Suíça

32.198

31.427

25.274

23.510

19.290

Estados U. da América

6.354

13.971

14.718

17.816

16.785

China

3.600

6.518

7.545

16.170

6.844

Brasil

3.172

2.678

506

1.842

5.496

Rep. Checa

4.905

5.884

8.005

6.455

5.452

Hungria

5.827

5.627

7.980

5.848

5.444

Polónia

3.854

6.963

5.437

5.187

5.267

Austria - Importações 2010 - 2014 (em 000 Euros) PP 8480.79

Import valor 2010

Import Import valor 2011 valor 2012

Import valor 2013

Import valor 2014

Mundo

26.204

30.003

26.334

29.431

30.424

Rep. Checa

13.915

15.616

15.983

19.001

20.424

Alemanha

7.121

7.818

5.101

4.620

3.322

Itália

639

1.135

1.208

781

2.468

China

735

388

736

1.373

1.014

Suíça

1.234

2.768

687

930

931

Eslovénia

486

437

431

93

600

Turquia

178

103

30

21

297

Tailândia

1

0

5

19

178

Arábia Saudita

0

2

5

0

164

Federação Russa

0

0

14

176

135

Ucrânia

8

1

15

24

123

5. Análise estatística Como mostram as estatísticas, a Áustria é um país essencialmente exportador de moldes já que as exportações (312,9 M Euro) ultrapassam largamente as importações (176,8 M Euro), revelando assim um excedente estatístico de produção de 136,1 M Euro.

Tanto do lado das importações como das exportações se verifica que o comércio externo austríaco destes produtos é feito, em primeira linha, com os principais parceiros comerciais deste país, como acontece, aliás, com a maior parte da pauta HS: Alemanha, Suíça, EUA, República Checa e China. Só a Itália, sendo vizinha e em geral o segundo parceiro comercial da Áustria em volume de negócios nos dois sentidos, revela

56

O MOLDE N108 01.2016

posições relativamente modestas em termos de moldes. Em contrapartida a República Checa surpreende pela positiva sobretudo como fornecedor da posição HÁ 8480.79, onde detém uma quota de mais de dois terços do mercado austríaco utilizador destes equipamentos.

O posicionamento de Portugal no mercado austríaco de moldes é melhor que no comércio bilateral global com a Áustria: com um valor de fornecimentos de moldes a este país de EUR 976.000,00, Portugal consegue uma quota de mercado de 0,55% ocupando o 15° lugar em 2014, enquanto o total de 496 M Euro importados do nosso país de toda a pauta HS correspondem apenas a 0,38% das compras externas da Áustria, e à 29ª posição como país fornecedor na escala global.

No caso de Portugal como cliente da Áustria o cenário é semelhante: a exportação austríaca de moldes para Portugal, no valor de 1,2 M Euro em 2014, representa uma quota de 0,38% do total exportado neste grupo e leva o nosso país à 33ª posição no ranking de clientes, ao passo que o total 279 M Euro exportados da Áustria para Portugal nesse ano correspondem a uma quota de 0,22% e ao 44° lugar como cliente. É também interessante notar que a Áustria fornece mais moldes a Portugal do que de lá importa (1,2 M Euro vs 976.000,00).

6. O universo das empresas processadoras de plásticos na Áustria Em 2014 havia neste país 756 empresas da indústria de plásticos, um nível que se mantém relativamente estável desde 2011. A maior parte dessas empresas encontra-se logicamente na província da Alta Áustria (189 empresas), a região mais industrializada do país. A Baixa Áustria, que envolve a cidade/província de Viena tem lá sedeadas 174 empresas deste setor. A Burgenlândia, também perto de Viena, é a região que tem menos empresas deste ramo (apenas 26):

NEGÓCIOS BUSINESS

São na maioria pequenas e médias empresas, cerca de dois terços não têm mais que 10 empregados, outros 20% têm entre 10 e 50 e apenas 1,6% tem mais que 250 trabalhadores.

No total, estas 756 empresas empregam 16.042 pessoas, das quais 5.557 são empregados com formação profissional, 9.917 são assalariados e 568 são aprendizes. A percentagem de mulheres é de cerca de 30% e os custos de mão de obra em 2014 rondaram os 656 M Euros.

Em 2014 o volume de negócios da indústria de plásticos alcançou 2,8 mil milhões de Euros, com um investimento bruto de 175 M Euros.

7. Potencial e oportunidades para os fabricantes portugueses de moldes no mercado austríaco As estatísticas normalmente pouco dizem sobre as potencialidades individuais para as empresas, caso a caso. São muitos os critérios que acabam por influenciar a decisão de compra dos utilizadores: o preço, prazo de entrega, qualidade, imagem, conhecimento, logística, experiência, contactos pessoais, entre outros, são maioritariamente decisivos.

Contudo, os fabricantes portugueses não devem esquecer que os agentes económicos da Áustria duma maneira geral, e neste setor em especial, são difíceis de convencer a mudar de fornecedor, em primeiro lugar porque a Áustria é um país mais exportador que importador de moldes e, em segundo lugar, não existem na Áustria grandes fábricas internacionais de automóveis ou de equipamentos eletrónicos com centro de decisão local sobre fornecedores: A fábrica de motores da BMW em Steyr, as instalações de produção de caixas de velocidades da General Motors/Opel em Viena-Aspang e a fábrica da Philips também em Viena são apenas “extensões” das centrais dos consórcios e não é aqui que se decidem as compras.

A alternativa para os fabricantes portugueses de moldes serão as tais pequenas e médias empresas que trabalham em subcontratação. Não será fácil, tendo em conta o grande número de concorrentes austríacos, que não têm as desvantagens da distância, língua e, sobretudo, o relacionamento de muitos anos entre utilizadores e fornecedores locais.

Há que apostar na qualidade sem compromissos e bons preços para poder competir neste mercado, não só com os concorrentes locais mas também com os estrangeiros que dominam a importação. Para criar imagem neste país a oferta portuguesa tem que apresentar mais qualidade, melhor preço e melhores condições que os fornecedores da República Checa, Itália, Eslovénia ou Hungria.

Números de fabricantes de plásticos na Áustria.

Fonte: Dados: WKO, Gráfico: AICEP-Portugalglobal em Viena

Dimensão das empresas de plásticos na Áustria.

Fonte: Dados: WKO, Gráfico: AICEP-Portugalglobal em Viena

As empresas austríacas pouco sabem sobre a indústria portuguesa de moldes, o nosso país praticamente “desaparece” na ponta ocidental da Europa, escondido atrás da Espanha, que é um país bem conhecido e com forte presença económica na Áustria, desde os bens de consumo aos equipamentos e, sobretudo no âmbito do turismo. É importante, por isso, dar a conhecer a indústria portuguesa, mostrar a sua capacidade, dar referências internacionais e convencer os interlocutores das vantagens qualitativas do molde “made in Portugal”. Conquistar o comprador austríaco não é fácil, ele é muito exigente, mas uma vez cativado, é fiel e encara o relacionamento com os seus fornecedores com uma certa amizade quase familiar, honrando normalmente os seus compromissos.

Os contactos pessoais são inestimáveis, seja através de visitas ao mercado, convites para visitas à produção em Portugal e mesmo encontros em feiras e eventos internacionais do setor no estrangeiro.

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O PROTOCOLO FAMILIAR: A CONSTITUIÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA António Nogueira da Costa* * Sócio fundador da efconsulting e docente do ensino superior

Síntese Este texto conclui uma série de três artigos dedicados às empresas familiares. O primeiro – As Empresas Familiares: O que são e como preservar um dos grandes pilares da economia Europeia1 – carateriza o essencial das sociedades de estrutura familiar. O segundo – As Empresas Multifamiliares2 – apresenta o caso especial das entidades controladas por mais do que uma família, e que são muito típicas na indústria dos moldes.

O presente artigo, suportando-se na informação de que as sociedades familiares possuem uma significativa taxa de mortalidade – somente cerca de 15% consegue sobreviver às mãos da 3ª geração familiar, e que a sua representatividade é deveras expressiva – quer a nível do emprego quer do contributo para a geração de riqueza, descreve alguns instrumentos que permitem reduzir esta significativa taxa de desaparecimento.

O Protocolo Familiar, aqui descrito, é uma das principais ferramentas que as Famílias Empresárias e as Empresas Familiares podem e devem desenvolver no sentido de assegurar a sua continuidade nas mãos das gerações vindouras.

O Protocolo Familiar: uma ferramenta para ajudar a prevenir e a enfrentar os desafios das famílias empersárias e

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No artigo “Negócios de Família”, Revista Exame nº 312, de abril 2010, o Engº António Guedes focou alguns pontos associados ao desenvolvimento do protocolo familiar da Família Guedes / Grupo Aveleda, de que se destacam: • “Todas as gerações participaram em várias reuniões” • “… foi encontrada a solução que, de momento, satisfizesse todos” • “…todos participaram e assinaram a redação final” • “o protocolo garante sossego, paz familiar e confiança no futuro” • “Todas as sociedades familiares deviam ter um código de conduta e procedimentos que correspondesse aos problemas que são comuns à maioria destas empresas e que no futuro aparecem sempre”.

F1 – O desenvolvimento do protocolo familiar da Família Guedes do grupo Aveleda.

turo da Família empresária, que se reflete num acordo consensual entre todos os membros da Família (proprietários atuais ou futuros), posto por escrito, e onde se fixa o que deve ser o guia de conduta da empresa e da Família em relação à empresa e em relação à própria Família.4

Quando e como desenvolver A altura ideal para iniciar o processo varia muito de empresa para empresa e de família para família; a melhor referência é que deveria ser desenvolvido antes da ocorrência de situações que ele possa ou deva tratar (de que são exemplo a entrada de um familiar para a empresa, a entrada ou saída de um sócio ou a necessidade de um novo líder originada por uma qualquer ocorrência inesperada). das empresas familiares Conhecendo-se as particularidades apresentadas nos dois artigos anteriores, e tendo-se plena consciência de elas serem comuns à maioria das Empresas Familiares, independentemente da sua localização geográfica, o que fazer para evitar ou ultrapassar estes fraturantes desafios?

Não se conhece nenhum antídoto totalmente eficaz, mas existe uma ferramenta que pode ajudar a prevenir e, nos casos em que não seja assertiva, assumir-se como um meio de combater e ultrapassar estes e outros potenciais desafios: o Protocolo Familiar; ou qualquer uma das suas variantes de que são exemplo o Protocolo de Governo Empresarial Familiar ou o Protocolo de Sócios ou Acionistas.

Muitas vezes visto como um documento, constituição ou bíblia da Empresa Familiar e Família Empresária ele é, antes de tudo, um processo: um tempo estruturado, de sensibilização, diálogo e consenso, no qual os diferentes membros da Família definem qual deve ser o fu-

A forma de desenvolvimento pode ter duas variantes: uma exclusivamente interna e outra com apoio externo.

A primeira opção normalmente parte de um pressuposto errado - considera o protocolo como um documento com um conjunto de normas, logo algo que facilmente se define e acorda (“eu e os meus filhos sabemos o que queremos pelo que um dia destes em uma ou duas reuniões estabelecemos todas as regras que necessitamos.”). Além de ser uma visão muito redutora do mesmo, apresenta duas grandes desvantagens: • Como é fácil, não prioritário e será despoletado e conduzido pelo “pai” ou líder da empresa, o seu desenvolvimento tarda sempre a chegar (“já há muitos anos que andava a pensar fazer as reuniões, mas as condicionantes …”)

• Ao ser liderado por alguém da Família, normalmente os pais, avós ou um irmão, o processo fica desde logo muito reduzido “à definição de umas regras de gestão das pessoas da Família a trabalhar na empresa e da sua forma de remuneração, e de quando e como vão ter acesso ao ca-

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pital da empresa e seus dividendos. Ora eu (pai, avô ou irmão, atual presidente ou acionista totalitário) considero que …”.

Neste contexto quem irá acrescentar mais itens a analisar, apresentar pontos de vista distintos ou manifestar total desacordo com alguns aspetos?

Uma segunda via é recorrer a apoio externo de pessoas ou entidades que possuam conhecimentos, experiência e uma metodologia adequada ao desenvolvimento do processo. Esta via apresenta como principais vantagens: • Garantir que o protocolo estará mais focado no processo, onde todos participarão de forma igualitária e sem qualquer limitação ou inibição, do que no documento final, que mais não é do que o resultado escrito do consenso obtido ao longo do mesmo, • Apresentar e focar nos múltiplos pontos que devem ser abordados e salientar vantagens e desvantagens das distintas posições que se possam acordar, bem como exemplificar com realidades já sentidas, debatidas e distintamente consensuadas.

Esta última alternativa também assegurará que o processo se desencadeará, pois será a entidade externa a impor um ritmo de trabalho que “obrigará” à alocação do tempo adequado à reflexão e à tomada de posição por parte dos participantes.

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Outros Protocolos mais ajustados a situações particulares Normalmente um protocolo familiar considera aspetos relacionados com a empresa, com a propriedade, com a Família e com as especificidades da interseção de cada uma destas entidades (as sete apresentadas no 1ª artigo e ilustradas na Fig. 1) e com a participação de todos, ou uma parte equilibrada dos seus elementos representativos. Contudo, atendendo-se a aspetos como o número de ramos familiares, gerações e potenciais pessoas envolvidas (às vezes podemos estar a falar de várias dezenas), a existência de conflitos empresariais ou desavenças familiares, etc., pode ser aconselhável desenvolver-se outras variantes sendo as mais representativas: • Protocolos de Governo Empresarial Familiar – abordam-se todas as componentes do protocolo familiar com exceção dos itens associados à “gestão” da Família.

• Protocolos de Governo da Família Empresária – centralizam-se nos aspetos relacionados com a “gestão” da Família empresária: os órgãos de governo Assembleia e Conselho de Família, representatividade junto das empresas participadas e do meio envolvente, apoio familiar, heranças, doações, testamentos, regimes de casamento, investimentos conjuntos (family office), etc.; • Protocolos de Governo Sócios - focam-se todos os aspetos relacio-

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nados com os acordos entre sócios, que podem ir desde os mais ligados ao governo da empresa e sua relação com os acionistas, como aos inerentes às questões da propriedade (distribuição de resultados, direitos de preferência, valorização da empresa, etc.) ou outros mais particulares e que se pretenda regular.

Como se desenvolve e quanto tempo demora o processo Dependendo obviamente do tipo de protocolo e, em especial, da metodologia utilizada pela entidade externa, o processo de desenvolvimento do protocolo normalmente considera três ou quatro blocos sucessivos5, por vezes cíclicos, a saber: 1. Uma sessão de Sensibilização básica aos participantes no sentido de todos terem um adequado conhecimento do processo, dos seus principais objetivos e os contributos que se esperam da sua participação. Reforce-se que, em todos os pontos de contacto da entidade externa com os participantes no processo, deve existir sempre um papel contínuo de formação baseado na identificação de conceitos ou situações e suas vantagens, desvantagens ou possíveis impactos da sua adoção ou omissão.

2. A fase de Diagnóstico que tem por objetivo que a entidade externa conheça cada um dos participantes e quais as suas posições básicas relativamente aos pontos fundamentais do protocolo. Suporta-se essencialmente em reuniões individuais e confidenciais: o importante é conhecer as posições, independentemente de quem as assume, aliás este é um dos pontos cruciais do processo - que todos assumam as suas convicções e que estas sejam tidas em conta sem nunca identificar a sua origem, e termina com uma reunião conjunta onde se apresentam os pontos essenciais onde existe consenso e os aspetos onde existem divergências ou para os quais não existe uma posição definida.

3. A fase de Consensos, provavelmente a mais sensível de todas, é aquela onde se pretende chegar a um acordo consensual (não imposto) sobre todos os pontos considerados relevantes e que devem fazer parte do documento final do protocolo. Implica reuniões individuais e de grupo para se trabalhar em soluções conciliadoras até se encontrarem posições de comum acordo (razão pela qual esta fase é normalmente aquela que poderá demorar mais tempo a concluir).

4. A fase de Formalização tem a especial preocupação de passar a escrito e verter num documento único e claro os acordos estabelecidos e um ato formal de assinatura do Protocolo por parte de todos os participantes, ação que concluirá o processo.

Entre o início e término pode decorrer um período de seis meses a um ou dois anos, sendo que, nalguns casos, pode ser mesmo mais tempo. Um excelente exemplo é apresentado por José Manuel Espírito Santo, no mesmo artigo “Negócios de Família”, onde refere que no caso da Família Espírito Santo o processo demorou 3 anos, foi conduzido por “pessoas com muita experiência. Já analisaram todos os problemas que possam surgir” e focou aspetos como transação de ações entre familiares; eleição de Comissão Executiva; Conselho Familiar de acionistas.

Saliente-se que o fundamental não será o concluir rapidamente - tratase de um processo que não é desenvolvido e concretizado todos os

F2 – O processo de desenvolvimento do protocolo familiar

dias, pelo que se deve dar tempo para os participantes poderem refletir de forma adequada sobre os distintos pontos abordados (em alguns deles certamente nunca tinham pensado ou analisado os seus impactos).

Como o protocolo está para a Empresa Familiar ou a Família empresária como a Constituição está para um país, ou seja, não é um colete de forças imutável para todo o sempre, também nunca está definitivamente terminado ou encerrado, devendo mesmo considerar os meios pelos quais pode ser revisto, quer seja via uma análise periódica (normalmente 5 a 10 anos), quer em alterações pontuais que sejam consideradas relevantes.

Nesta contextualização, conhecer e tomar consciência da sua importância, e de como desenvolver e implementar um protocolo familiar são ações que qualquer Família empresária deve assumir como essenciais à sua sustentabilidade e continuidade futuras.

Conclusão Competir num mundo global, numa Europa imersa numa crise de valores e de confiança a distintos níveis, não é tarefa que se afigure simplista ou temporalmente curta, mas certamente que será um oceano tempestuoso onde as Empresas Familiares vão navegar e, sem qualquer dúvida, representarão uma parte preponderante da solução, pelo que se deve dinamizar tudo o que possa incrementar as suas taxas de sobrevivência e continuidade futura.

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__________________ 1 - Revista O Molde, nº 106, julho de 2015 2 - Revista O Molde, nº 107, outubro de 2015 3 - (PF) Protocolo Familiar ® é uma marca registada da efconsulting® 4 - Costa, A., Negreira, F., Negreira, J. 50 Perguntas Essenciais sobre Empresas Familiares, Vida Económica, 2011 5 - Adaptado a partir do conteúdo da metodologia da efconsulting® (www.efconsulting.pt) desenvolvida na formação “Protocolo Familiar na Prática” realizada por António Nogueira da Costa, para os associados da Associação das Empresas Familiares, a 8 de maio de 2012.

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OS DILEMAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO Vítor Hugo Ferreira* * D. Dinis Business School

Estudos recentes sobre a internacionalização na região de Leiria (como é o caso do estudo de mestrado de Cruz (2015) confirmam que a decisão de internacionalização é sobretudo baseada em critérios de familiaridade com os mercados, intuição da gestão ou em seguir clientes que entraram em mercados específicos. Apesar de tudo, a ligação a países com sistemas de negócios similares ou com facilidades de circulação de bens e serviços, ou com potenciais similitudes culturais (como é o caso potencialmente “enganador” do Brasil) são os preferidos. A dificuldade em trabalhar com culturas diferentes e a aversão ao desconhecido são entraves à exploração de mercados menos usuais. As empresas que internacionalizam para mercados menos comuns fazem-no, maioritariamente, seguindo clientes (note-se que a proximidade do cliente como catalisador da internacionalização é uma evidência teórica bem explícita nas teorias de internacionalização). Outro catalisador comum do processo de internacionalização são as crises económicas, que geram limitações à procura interna. O estudo de Cruz (2015) evidencia que empresas que num passado recente não tinham qualquer plano para internacionalizar a sua atividade, devido à crise do mercado doméstico, encontraram mercados externos, principalmente em França e em Angola, capazes de absorver a sua produção, mesmo em produtos cuja transportabilidade era considerada difícil (são exemplos disso empresas de metalomecânica e empresas de cerâmica estrutural). Finalmente, este processo faz-se sobretudo através de agentes e parceiros, sendo que raramente as empresas nacionais apostam nas marcas próprias, ao explorar novos mercados. A dimensão das empresas, e inexistência de know-how, bem como o grande investimento que é necessário fazer durante vários anos para que haja retorno do mesmo, impedem a aposta em lógicas de mercado mais complexas.

A escolha de um mercado, tendo em conta critérios mais científicos, pressupõe desenvolver indicadores de mercado alvo relevantes (que podem ir desde o crescimento económico ao risco político), recolher dados e criar índices ponderados que apontam quais os mercados mais atrativos. A seleção poder-se-á basear, num primeiro momento, na escolha do país atrativo/segmento de mercado (neste ponto, o ranking do World Bank Group sobre a “facilidade de fazer negócios”, um índice que pondera vários fatores, que vão desde a facilidade de fazer cumprir contratos, até à fiscalidade, passando pelas barreiras de comércio, poderá ser útil). Para além disso, informação sobre o tamanho do mercado, crescimento, requisitos legais, dados demográficos, requisitos fitossanitários, exigências de standard, etc., deverão ser recolhidos e analisados (disponíveis em associações setoriais – nacionais e internacionais, agências de internacionalização, sites dos governos alvo, associações internacionais – OCDE, etc.). Neste capítulo, a União Europeia possui um site chamado “Market Access Database” onde tarifas, barreiras alfandegárias, requisitos legais de exportação e estatísticas, por classes de produtos estão disponíveis relativamente à maioria dos países do mundo (http://madb.europa.eu/madb/indexPubli.htm).

Curiosamente, uma pequena análise ao ranking do World Bank Group sobre a “facilidade de fazer negócios” coloca Angola, um dos alvos preferenciais de internacionalização dos últimos anos, na posição 181º em 2016, sendo um dos piores países do mundo para se fazerem negócios (atrás de países como Timor Leste, Iémen, Guiné Bissau e até Afeganis-

tão). Em Angola os impostos são muito elevados e difíceis de pagar (Angola estará em 141º neste item em todo o mundo), não existe um acordo de dupla tributação com Portugal, é um dos países do mundo onde é mais difícil executar o cumprimento de contratos (1296 dias para se obter uma decisão judicial), onde é mais difícil resolver uma insolvência e onde pequenas coisas como obter eletricidade ou registar a propriedade são complicadas, existindo ainda significativas barreiras alfandegárias. É ainda um país onde subsiste um determinado nível de corrupção e onde existem questões de segurança significativas. Ora, todos estes factos somados à falta de sofisticação da procura (quanto menos sofisticada for a procura, menos competitiva terá de ser a empresa), levam a concluir que o apelo do país foi feito sobretudo na base do aumento da procura e da falta de concorrência, com todas as outras análises que citámos a serem descuradas por muitas empresas.

Após a análise do país e tendências, as clássicas análises setoriais (5 Forças de Porter, clientes e potenciais fornecedores e parceiros no país de destino), bem como uma extensa análise da concorrência, deverão também ser realizadas. Finalmente, alguma pesquisa de campo com entrevistas locais, visitas e avaliação da cultura de negócio deverão ser adicionadas para a tomada de decisão final (note-se que modelos tradicionais como o de Hofstede poderão servir para uma análise mais objetiva do que a simples aparência cultural – a questão recorrente de, em certos aspetos, a cultura polaca ser mais similar com a portuguesa do que a brasileira).

Por exemplo, no que concerne à questão cambial, um correto planeamento e uso de ferramentas de gestão do risco poderão ser mais-valias para PMEs, que normalmente são apanhadas desprevenidas face a desvalorizações de moedas estrangeiras (aconteceu recentemente com o real e moedas de vários países exportadores de petróleo que sofreram fortes desvalorizações). Empresas com maior sofisticação de gestão procuram realizar contratos em moeda internacional (euros ou dólares) e/ou utilizar ferramentas de arbitragem de risco de câmbio (com a utilização de forwards, swaps cambiais ou opções de câmbios).

Existem também diversos seguros, de proteção do risco em: créditos de vendas a prazo de bens e serviços; de caução; de cobertura de riscos políticos e extraordinários; de exportação; de créditos financeiros; de caução com garantia do Estado; de investimento.

No fundo, uma análise mais cuidada pode evitar problemas de risco e permitir a consolidação das estratégias de internacionalização. Seguir clientes é uma das formas mais triviais de expandir internacionalmente, evitando muitos dos riscos que aqui mencionámos (automaticamente existe um parceiro, um elo de ligação ao novo mercado e um “consultor”/fonte de informação). Contudo, esta ligação pode ser escassa e tornar as empresas demasiado dependentes de um cliente. Desta forma, a seleção de mercados alternativos, bem como a integração em novas cadeias de valor podem ser fundamentais para uma expansão ainda maior da internacionalização portuguesa (por exemplo, a reindustrialização americana transformou o posicionamento no México ou a exportação para os EUA em potenciais avenidas de crescimento para o mercado de Moldes).

Resta esperar que estas dinâmicas complementem a capacidade empreendedora e a intuição dos gestores e empresários, avolumando a onda de sucesso internacional de muitas empresas nacionais.

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O PERÍODO EXPERIMENTAL José Orosa* * Assessor Jurídico da CEFAMOL

O período experimental corresponde ao tempo inicial de execução do contrato de trabalho, o qual se destina, do lado do empregador para comprovar se o trabalhador possui as competências exigidas pelo posto de trabalho e, do lado do trabalhador, apurar se as condições concretas de laboração, correspondem às suas expectativas.

Nos termos do Código do Trabalho, Art.º 112º - Duração do período experimental 1 — No contrato de trabalho por tempo indeterminado, o período experimental tem a seguinte duração: a) 90 dias para a generalidade dos trabalhadores; b) 180 dias para os trabalhadores que exerçam cargos de complexidade técnica, elevado grau de responsabilidade ou que pressuponham uma especial qualificação, bem como os que desempenhem funções de confiança; c) 240 dias para trabalhador que exerça cargo de direção ou quadro superior.

2 — No contrato de trabalho a termo, o período experimental tem a seguinte duração: a) 30 dias em caso de contrato com duração igual ou superior a seis meses; b) 15 dias em caso de contrato a termo certo com duração inferior a seis meses ou de contrato a termo incerto cuja duração previsível não ultrapasse aquele limite.

3 — No contrato em comissão de serviço, a existência de período experimental depende de estipulação expressa no acordo, não podendo exceder 180 dias.

4 — O período experimental, de acordo com qualquer dos números anteriores, é reduzido ou excluído, consoante a duração de anterior contrato a termo para a mesma atividade, ou de trabalho temporário executado no mesmo posto de trabalho, ou ainda de contrato de prestação de serviços para o mesmo objeto, com o mesmo empregador, tenha sido inferior ou igual ou superior à duração daquele.

5 — A duração do período experimental pode ser reduzida por instrumento de regulamentação coletiva de trabalho ou por acordo escrito entre partes.

6 — A antiguidade do trabalhador conta-se desde o início do período experimental.

O período experimental inicia-se com a execução da prestação do trabalho, mas excluem-se da contagem desse período, os dias de falta, licenças, férias, dispensa e situações de suspensão do contrato.

O período experimental é reduzido ou excluído de acordo existindo um anterior contrato a termo para a mesma atividade, para trabalho temporário feito no mesmo posto de trabalho ou ainda pela existência de contrato de prestação de serviços para o mesmo objeto e com o mesmo

empregador. A duração do período experimental pode também ser reduzida por instrumento de regulamentação coletiva de trabalho ou por acordo escrito entre as partes.

Na perspetiva do empregador, interessa que a situação resultante do contrato só se estabilize se o trabalhador mostrar que possui as aptidões laborais pretendidas, enquanto que, na perspetiva do trabalhador, interessa apurar se as condições concretas de trabalho, tornam aceitável a permanência indefinida do vínculo assumido.

Durante o período experimental, se alguma das partes envolvidas pretender denunciar o contrato, pode fazê-lo sem aviso prévio ou sem ter de referir uma razão para justa causa. Nestas situações, não existe qualquer direito a indemnização, mas tudo depende das condições contratuais envolvidas.

No entanto, há exceções quanto ao aviso prévio, pois quando o período experimental for superior a 60 dias, o empregador tem de dar um aviso prévio de 7 dias. Quando exceder 120 dias, o empregador tem de dar um aviso prévio de 15 dias. Caso estas condições não sejam cumpridas, o empregador fica obrigado a pagar o valor correspondente aos dias de aviso prévio em falta.

Esta limitação só é válida em relação ao empregador, pelo que, ao trabalhador, independentemente da duração do vínculo laboral, não se exige o aviso prévio para denunciar o contrato de trabalho durante o período experimental.

A denúncia do contrato de trabalho constitui uma declaração reptícia, pelo que só produz os seus efeitos no momento em que a declaração chega ou poderia chegar ao conhecimento do destinatário.

O trabalhador cujo contrato é denunciado durante o período experimental não tem direito a qualquer compensação ou indemnização, no entanto, tem direito a receber as remunerações relativas ao período trabalhado, assim como aos proporcionais de subsídio de Natal e Férias. Se não gozou férias, tem ainda direito a receber as férias não gozadas relativas ao período trabalhado, na proporção de 2 dias por cada mês completo de trabalho.

O facto de a denúncia efetuada ao abrigo do período experimental ser incondicionada, não significa que a mesma possa ser feita em moldes abusivos, ou seja, que contrariem a função para que foi instituído o próprio período experimental. Assim sendo, a denúncia do contrato de trabalho durante o período experimental poderá ser ilícita – não obstante a dificuldade de prova – se até então o empregador não tiver tido a possibilidade de apreciar a aptidão do trabalhador ou este último não tiver podido avaliar as condições de trabalho disponibilizadas por aquele.

Por último, importa referir que, se entre a data da celebração do contrato de trabalho e a data de início da prestação laboral ocorrer um hiato temporal, este lapso de tempo não será considerado período experimental, pelo que nenhuma das partes pode, nesse intervalo, pretender usar da faculdade de rescisão sem necessidade de invocação do motivo.

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REFLEXÕES

João Faustino Presidente da CEFAMOL

INDUSTRIA AUTOMÓVEL A palavra “automóvel” tem a sua origem no latim “Mobilis” (mobilidade), perdendo-se nos primórdios da história a sua origem e aplicação.

No entanto, o veículo motorizado com quatro rodas responsável pela sua locomoção devido a sistemas de autopropulsão, movido a combustão interna, tem a origem a partir do latim “Carru”.

A história do automóvel teve o seu início na segunda metade do séc. XVIII com a criação do motor a vapor, que permitiu que estes carros pudessem transportar pessoas ainda que muito limitadamente.

Consubstanciado num desenvolvimento contínuo, e ao longo do século XIX, foram sendo concebidos automóveis um pouco por todo o mundo, dinamizando motorizações, conceitos, estilos ou variantes que aperfeiçoaram esta forma de locomoção.

O aparecimento de modelos e marcas por parte de muitos inventores tinham um problema real e comum a todos eles intrinsecamente ligado aos custos de produção - o preço do produto era muito elevado condicionando a compra de veículos, tendo a falta de rentabilidade levado ao desaparecimento de muitos projetos.

Henry Ford foi o primeiro empresário e “construtor automóvel” a criar linhas de montagem em série para o famoso Modelo T, tendo desde esta data (inicio século XX) a Indústria Automóvel entrado numa espiral ascendente de progresso, somente interrompida pela Segunda Guerra Mundial.

Surgiram novas filosofias de conceção e fabrico dentro das marcas, sendo o Japão um dos países que mais metodologias desenvolveu com vista à eliminação de desperdícios e problemas dentro das empresas. Temas como normalização, processos, limpeza, arrumação, organização estrutural, melhoria continua, qualidade total, flexibilidade, foram sendo progressivamente implementados nas

organizações.

Tais metodologias foram sendo otimizadas, introduzindo conceitos que procuram, acima de tudo, o aumento da satisfação dos clientes, da produtividade, a diminuição de custos, o enriquecimento da cultura das empresas, o crescimento sustentado ou a rentabilidade. Tais conceitos (5S, Kaizen ou LEAN) continuam a ser inovadores nos dias de hoje.

A indústria automóvel, sendo uma das maiores indústrias mundiais, onde a concorrência entre construtores e marcas é muito feroz, tem vindo ao longo dos anos a adotar estas metodologias e conceitos, expandindo-os para outras áreas que não apenas as de produção e montagem. Tudo, desde a ideia, à conceção, protótipos, industrialização, logística, marketing e comercialização assenta nestas metodologias.

De recordar que todos os outros sectores da atividade industrial, importaram da Indústria Automóvel boas práticas, no sentido de tornarem as suas organizações mais modernas e mais produtivas. As empresas de Moldes não são exceção a esta regra e têm vindo, cada vez mais, a adotar estas metodologias.

As auditorias de clientes e dos organismos certificadores dão um enfoque muito relevante à implementação de conceitos inovadores que visam a organização transversal das empresas. Hoje a compra de um novo equipamento não será somente parte do investimento, tem de existir toda uma componente lógica de produtividade associada a outros processos produtivos, aos métodos, ao planeamento assertivo da sua utilização e de todos os recursos que lhe têm de dar suporte, quer antes do início da maquinação, quer após o produto fabricado. Estes fatores são preponderantes para a sustentabilidade do negócio.

“O caminho faz-se caminhando” Estamos a fabricar com todos os processos produtivos afinados, onde as margens sendo reduzidas, não são negativas e existem pers-

petivas de crescimento com mais investimento, mais postos de trabalho, mais subcontratação e, para sustentar tudo isto, mais financiamento.

Mas, de um momento para o outro, podem aparecer contratempos que podem afetar o nosso Sector e colocar em causa esta tendência. Vejase o que aconteceu com um dos nossos maiores clientes, a Volkswagen.

A Volkswagen, que congrega doze marcas de automóveis e uma centena de fábricas, tem, dentro de portas, um problema muito grave para resolver. Este problema, que terá prejuízos ainda não calculados, poderá afetar o nosso Sector, direta ou indiretamente, seja pela diminuição de modelos de automóveis produzidos, seja pela alienação eventual de alguma das suas marcas de automóveis ou camiões ou a consequente pressão para redução de custos de fabrico, com o intuito de tornarem os preços destas marcas mais atrativos para o cliente final.

Tudo isto são suposições, mas, se as mesmas se confirmarem, desengane-se quem pensa que as restantes marcas são uma alternativa.

O efeito dominó será denominador comum no que respeita aos preços de vendas dos automóveis e Indústria Portuguesa de Moldes terá um problema concreto que afetará a sua atividade e tendência de crescimento. Esperamos que tudo não passe de suposições e que estas não se confirmem, assim a Volkswagen consiga ultrapassar sem grandes sobressaltos todo este complicado processo e o nosso Sector não seja chamado a pagar parte da fatura.

Nós, na Indústria de Moldes, procuramos com a ajuda e empenho de todos, ser o mais fiéis possível às solicitações dos clientes. Se sugerirmos ideias e soluções, adotarmos uma postura de determinação, confiança e flexibilidade, cumprirmos os prazos de entrega e formos exigentes connosco para o sucesso de todos, estamos automaticamente a garantir aos clientes a confiança total. Este será o caminho a seguir.

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REFLEXÕES

João Faustino Presidente da CEFAMOL

DESMOTIVAÇÃO As amarguras da vida e a crueldade do mundo moderno, são o mote para que todos tenhamos muitas vezes o nosso ego em baixo. A falta de emprego, a instabilidade na vida profissional, a incerteza de receber o salário, o mau relacionamento com chefes e colegas de trabalho, os problemas conjugais, as doenças, as guerras, as conjunturas adversas, são alguns dos fatores que podem levar a que o cérebro entre em rotura consigo próprio, provocando uma desarmonização dos desejos, abstraindo-se da realidade. Todo este conjunto de acontecimentos leva à desmotivação, que não é mais do que a falta de capacidade de realização ou a falta de atitude positiva.

O cérebro, motor do corpo humano, estando em rotura com ele próprio leva a que as pessoas não tenham espirito de iniciativa, se sintam indiferentes ao que acontece à sua volta, ou seja, o desinteresse passa a ser parte do seu relacionamento com a vida.

Para contrariar esta falta de ânimo ou perda de vontade, que muitas vezes leva anos a recuperar, não existem soluções chave na mão para passar de desmotivado a motivado.

Ler artigos ou livros relacionados com a auto-

confiança, falar com verdadeiros amigos, olhar para o mundo de frente, sair da rotina, fazer coisas diferentes, acreditar no futuro, pôr-se a caminho, serão talvez algumas das saídas que muitos tomaram (e continuam a tomar) para voltar a viver com confiança em si próprio e nos que o rodeiam.

Veja-se o drama de dezenas de milhares de pessoas que neste momento deixam tudo (que já não era nada) para voltar a acreditar. Muitos sabem que provavelmente nunca chegarão ao destino, que por muito mau que seja, com certeza não será pior do que aquele que teriam de enfrentar caso se mantivessem nos seus Países. A guerra, a fome, a religião com preconceitos devastadores, são hoje realidades que o mundo vive. Sim, os refugiados com as suas famílias, são casos de como desmotivados procuram na incerteza a motivação para as suas vidas.

Nós, no nosso canto à beira mar plantado, temos também, e cada vez mais, pessoas desmotivadas. A crise internacional, a crise da construção civil (motor que fazia mexer todos os que estavam na cadeia de valor), a divida soberana, o endividamento das empresas e fa-

mílias, a falta de ética, a crise de valores e a falta de emprego são apontados como principais responsáveis pela desmotivação.

A Industria de Moldes, ao longo de setenta anos tem conseguido com altos e baixos passar por todo um conjunto de adversidades que tem levado, felizmente, à sustentabilidade e longevidade das empresas e à criação de emprego.

Desmotivações são diárias nas empresas, nos empregadores, nos empregados e em todos os stakeholders que fazem parte desta indústria. A pressão diária exercida pelos nossos clientes, associada às responsabilidades sociais e fiscais originam a desmotivação de empregadores e empregados.

Qualquer um de nós não anda de bem consigo próprio quando anda desmotivado, originando, quer queiramos, quer não, falta de rendimento, falta de atitude e falta de espirito de iniciativa.

Para combater este ciclo diário e vicioso, as empresas, empregadores e empregados terão de olhar para quatro fatores: reforçar a rentabilidade das organizações, aumentar a produtividade, assumir responsabilidades e agir com ética perante a comunidade.

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A Tebis deseja-lhe um Feliz Ano Novo!

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