LEAN IT CAMINO
A
LA
FILOSOFÍA
OCTUBRE
LEAN
2021
ARBO
C U A R T A
E N T R E G A
O D
Y LORTNOC
ONAM
PRÁCTI COS
E K A M
ED
CASOS
EN ESTA EDICIÓN PAG
LEAN CONSTRUCTION Revisemos la historia de esta gran filosofía
MAKE DO
07
15
La filosofía de la eliminación del desperdicio
IMPLEMENTACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION
20
Sé el maestro de la productivIdad de tu Plan Maestro
CONTROL Y MANO DE OBRA
31
¿Cómo manejar las horas hombre?
BUFFERS EN LA CONSTRUCCIÓN El escudo protector de tu obra
38
¡ENCIENDE TU MENTE Y DISFRUTA DE LOS RESULTADOS! MANTENTE INFORMADO DE EVENTOS SOBRE LEAN CONSTRUCTION EN
BLOG: COMUNIDADBUENASPRACTICAS.COM
Miembros TOP Directorio de Difusión
Sandra Rocio Chupillón Hernández
Giancarlo Minoru Toratto Dietz
Directorio de Recursos Humanos
Yadira Medaly Poma Munguia
Ariana Sofia Guerra Posada
Juan Diego Tafur Cerda
¡Gracias por el gran compromiso que tienen con CE LEAN UPC!
OCTUBRE - 2021 Directorio de Logística
Jean Piere Oscco
Luis Angel Castro
Directorio BIM
Michel Landeon Jananmpa
¡Gracias por el gran compromiso que tienen con CE LEAN UPC!
OCTUBRE - 2021 Directorio de Investigación
Raul Garcia Coveñas
Carlos Cordova Silva
¡Gracias por el gran compromiso que tienen con CE LEAN UPC!
LEAN CONSTRUCTION Karla Cabrera Suárez y Carlos Córdova Silva Lean
Construction
se
origina
por
la
carencia de métodos de coordinación y organización
para
conseguir
resultados
positivos en el sector de la construcción. John Krafkcik en el año 1988 acuña el término Lean en su artículo “El triunfo del sistema de producción Lean” y luego el término
fue
popularizado
por
James
Womack en su libro “La máquina que
En 1993 se acuña el término Lean Construction por los fundadores del Grupo Internacional de Lean Construction (IGLC). Ese mismo año se celebró la primera conferencia de Lean Construction en Espoo, Finlandia. En 1994 se celebra la segunda conferencia de Lean Construction en Santiago de Chile y la tercera se celebró en Albuquerque, Estados Unidos, cuyos promotores fueron Ballard y Howell.
cambió el mundo”. En el año 1992 nace Lean Construction gracias al finlándes Lauri Koskela con su trabajo de investigación “Application of the new
production
construction”.
En
philosophy esta,
to
adapta
los
fundamentos teóricos del Lean Production al sector de la construcción, tomando en cuenta las metodologías del just in time (JIT), el total quality managament (TQC) y el modelo
transformación-flujo-valor
Al inicio de la década de los noventa, Greg Howell y Glenn Ballard desarrollaron el LPS (Last Planner System), que es una herramienta que pertenece a la filosofía Lean Construction, con la finalidad de crear un sistema de planificación y control en el proceso constructivo y así disminuir la incertidumbre y variabilidad en el flujo de actividades, por ende, alcanzar las metas planeadas.
(TFV)
con la finalidad de eliminar pérdidas y el desperdicios y tener una buena gestión de los flujos de procesos.
Fundadores de Lean Construction Fun fact: Ballard & Howell son los primeros en considerar las prácticas lean en proyectos
Lauri Koskela
Greg Howell
Glenn Ballard
7
DEFINICIÓN Lean Construction se puede definir como el método
de
mejorar
procesos
y
actividades
añadan
valor
a
y
maximizar que
un
los
generen
proyecto
y de
construcción y, que a su vez, se minimicen o erradiquen las actividades que no lo hagan. Para poder llevar a cabo esta tarea, Lean
Construction
concibe
y
emplea
herramientas particulares que se aplican de manera directa en la ejecución de obra, De igual forma, desarrolla un sistema que logre extinguir o reducir los desperdicios. Así mismo, el Lean Construction Institute (LCI) define al Lean Construction como una filosofía que se centra en la administración de la producción de la construcción y que tiene
como
finalidad
primordial
la
eliminación de actividades que carezcan de un valor agregado para el proyecto y optimizar las actividades que sí agregan valor para el proyecto.
Finalmente,
tres procesos con el fin de intensificar la
proceso se cerciora que cada trabajo se
eficiencia:
En
la
transformación,
en
el
control,
Además, la filosofía se orienta en optimizar
en
este
cumpla conforme al plan previsto.
reduciendo o eliminando el recorrido que
El objetivo principal para emplear los
tienen los materiales hasta que se usan en
conceptos Lean dentro del campo de la
obra; en la planificación, en el que se
construcción
determinan
desperdicio que tienen dentro de sus
maniobras
y
criterios
cumplir con los objetivos del proyecto.
para
es
reducir
el
gran
procesos, del material y del flujo
8
CLASIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS
EXCESO DE INVENTARIO Se entiende por exceso
Precisamente, cuando se habla de los
de
desperdicios, se encuentra que Taiichi
interrupción en el flujo de valor, dentro de la planta que él mismo dirigía, en 8 grupos importantes.
a
la
adquisición anticipada de
Ohno logró clasificar dichos desperdicios
que generaban, con mayor incidencia, una
inventario
materiales que genera un sobre
costo
y
pérdida/daño
del
material. Además, requiere el uso de mano obra adicional para su gestión.
SOBREPRODUCCIÓN Se
entiende
por
sobreproducción producción
a
de
la
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
cantidades
Esta
que superan las requeridas o
ㅤ
actividad
hace
referencia al movimiento
cuando esta se genera antes del tiempo
innecesario
e
ineficiente
ㅤ losㅤㅤ trabajadores durante la realización ㅤ ㅤ de sus labores.
necesario.
de
ESPERAS Este
desperdicio
se
define
con su propio nombre, son las esperas,
también
DEFECTOS DE CALIDAD
llamado,
ㅤㅤㅤde ㅤㅤㅤtrabajo interrumpidoㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤㅤ o sin actividad causado por
Se
tiempo
métodos
diseños,
Esta
actividad
innecesaria
hace referencia al transporte redundante o prescindible de los recursos dentro de la obra.
consumo
excedente de los recursos de obra, tales como, materiales,
ㅤ
equipos, energía, mano de obra, etc.
uso
de
información para
el
ㅤ erroresㅤ en los ㅤ ㅤ ㅤ ㅤ o servicios
trabajo, productos
defectuosos, etc.
TALENTO No
hacer
uso
de
la
experiencia, conocimiento Desperdiciar
Son los procesos extras que un
al
y creatividad del personal.
SOBREPROCESAMIENTO
generan
o
inapropiados
problemas dentro de la obra.
TRANSPORTE INNECESARIO
refiere
ㅤㅤㅤ
ㅤㅤrecursos
que brindan los trabajadores por falta de incentivo o de escucha hacia ellos. Así mismo, se refiere a la mano de obra poco calificada y poco formada.
ㅤㅤㅤ
9
HERRAMIENTAS DEL LEAN CONSTRUCTION Algunas de las herramientas del Lean Construction son:
PLANEAMIENTO PULL Utilizado en el comienzo de ejecución de una obra de construcción, es un tipo de planificación que se caracteriza por basarse en la demanda, depende la última
actividad
(hitos),
todos
los
involucrados
participan al mismo tiempo, tiene orden coherente, no genera sobreproducción y es flexible a los cambios.
(Araujo,
Avila,
Barbaran,
Castillo,
&
Chinchihualpa, 2019)
LAST PLANNER SYSTEM Encargada de mejorar el control y planificación de los proyectos de construcción, engloba controles de producción
como
la
planificación
maestra,
planificación por fases, Lookahead, plan semanal, PPC (%) y causas de no cumplimiento. (Pons & Rubio, 2019)
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES A través de un conjunto de metodologías se identifica los cuellos de botella, que se enfoca en cumplir el Lookahead y cumplir los hitos del plan maestro. (Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)
A3- RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Documento de una sola página, con información precisa acerca de un posible problema que se pueda presentar, el reporte debe contener: antecedentes, situación actual y el problema, planeamiento de objetivos, análisis de causa-raíz, situación propuesta, planes de acción e indicadores a seguir. (Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)
10
CARTA BALANCE Es una herramienta que se emplea para la mejora continua en la producción de una obra, se analiza por un tiempo determinado los trabajos de los obreros de una determinada cuadrilla que ejecuta una actividad y así medir la eficiencia de esa cuadrilla. (Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)
VALUE STREM MAPPING Es un proceso de investigación de las partidas, de las que se obtendrá los tiempos de espera, tiempo de paralización, cantidad de personas involucradas, etc. Estos datos serán representados en un gráfico y así tener una mejor visualización del estado actual de la obra y proponer mejores si es necesario. (Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019
LEAN COFFEE Es una reunión semi estructurada sin agenda programada, ya que el grupo de personas que se reúnen discuten acerca de ideas o técnicas en forma Lean.
(Araujo,
Avila,
Barbaran,
Castillo,
&
Chinchihualpa, 2019)
GEMBA WALK Recorrido visual y planificado del lugar de trabajo, promueve problemas
la de
comprensión la
completa
construcción
de
mediante
los la
observación y hablando con el personal de obra. (Araujo, Avila, Barbaran, Castillo, & Chinchihualpa, 2019)
11
IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION En primer lugar, cabe aclarar que para
poder
filosofía
Lean
implementar
la
Construction
no
existe un orden específico, ya
que, su aplicación se puede llevar a cabo según las necesidades y metas de cada empresa y cada
proyecto. Así mismo, el factor económico
no
es
un
impedimento. Actualmente, para poder comprender la manera de implementar el Lean Construction, se puede hacer uso de las herramientas Lean Project Delivery System (LPDS) o Integrated
ㅤ Delivery (IPD), puesto que estas herramientas nos permiten obtener una visión completa del proyecto desde la perspectiva Lean. ㅤㅤ Project
Lean Project Delivery System (LPDS) Se puede definir como un proceso colaborativo que es utilizado en la gestión integral del proyecto, a lo largo de todo su ciclo de vida. Este proceso se rige por etapas o fases: Fase de definición del
Fase
de
montaje
o
ejecución
proyecto.
Lean.
Fase de diseño Lean.
Fase de uso y mantenimiento
Fase de suministro Lean.
12
FUENTES CONSULTADAS
1. Araujo Cervantes, A., Avila Llaves, K., Barbaran Vizcarra, C., Castillo Trejo, F. and Chinchihualpa
Marquez,
J.
(2021)
Implementación
de
herramientas
Lean
Construction en proyectos multifamiliares de densidad media. Caso Proyecto Precursores en Surco. [Tesis de Maestría, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas] https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/648717 2. Pons, J. & Rubio, I. (2019) Lean Construction y La planificación colaborativa Metodología del Last Planner System. Consejo General de la Arquitectura Técnica de España
El éxito depende de la preparación previa y sin ella seguro que llega el fracaso
AGREGA VALOR A TU TRABAJO CON
MAKE DO Aldahir
Moron,
José
Correa,
Brenny
Panduro
&
Leonardo Tito Hoy en día existen varias actividades que generan tiempos improductivos en el proceso constructivo de la ingeniería civil. En esta investigación se dará a conocer un nuevo tipo de pérdida de flujos, denominado “making do” o “hacer por hacer”. En los últimos años el Congreso Internacional del Grupo Lean Construction (IGLC) ha debatido si se debería agregar el “make do” como uno de los desperdicios de Lean (actividades que no generan valor al producto y/o servicio).
Diferencia entre el modelo tradicional y el modelo Koskela. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.
Koskela (2004) “realiza un estudio al
significativamente
respecto, presenta este nuevo tipo de
proyecto. Como se puede observar en la
pérdida y propone al Making do como
figura,
una adición a las siete categorías de
proceso de construcción como un conjunto
residuos propuestas por Ohno (1998),
de tareas que dependen una de otras, es
uno de los autores fundamentales del
decir, una tarea necesariamente debe ser
sistema
de
terminada
siendo
éstas:
defectos,
producción
de
sobre
transporte
Toyota,
el
modelo
para
la
fiabilidad
tradicional
comenzar
del
define
la
el
tarea
producción,
subsecuente sin considerar los requisitos o
material,
como el mismo Koskela indica “7 pre-
de
movimientos innecesarios, inventario,
condiciones”.
esperas, y proceso inapropiado”. Con
asegurar que al momento de realizar las
esto Koskela nos plantea el proceso de
diferentes tareas o procesos, se tenga una
construcción
menor probabilidad de tener desperdicios
como
un
flujo,
ya
que
encontró en él, carencias que perjudican
Esto
con
el
objetivo
de
en el proyecto de construcción.
15
El “make do” consiste en comenzar una
Al comienzo se determinó cuáles de las 7
tarea
pre
constructiva
incompleta estándar
y lo
sin
todas
información sus
a
eran
las
más
representativas al momento de generar el making do. Luego se determinó, a través
inconvenientes transformados en diversos
de porcentajes, cuánto representa cada
desperdicios. Este término de entrada no
una de ellas en la obra. Por último, se
solo se refiere a los materiales, si no
cuantificó el making do y se conoció si
también
este
los
llevaría
entradas
condiciones
surgir
a
que
con
insumos
como
herramientas, maquinarias, instrucciones,
interfiere
o
no
en
la
pérdida
económica en obras de ingeniería civil.
entre otros que se deberían de tomar en cuenta con la finalidad de agilizar el
Esto se realizó de la siguiente manera:
proceso constructivo. Cada día se registraban las actividades del proyecto y eran cronometradas. Se determinó el tiempo destinado a cada actividad que de cierta manera no suman valor por causa del Making do.
Luego
de
obtener
el
tiempo
en
minutos se realizó diagramas pasteles
CASO DE ESTUDIO: APLICACIÓN DEL MAKE DO
para
hallar
qué
porcentaje
está
representado en cada actividad.
A continuación se presentará un caso de estudio en relación a la aplicación del Make-do en la construcción. Se seleccionó dos empresas A y B, estas empresas tienen un corto periodo en el mercado.
Este método desarrollado involucra un monitoreo de las causas que generan las 7 categorías (desperdicios) que a la
EMPRESA
EMPRESA
A
B
misma vez ocasionan el making do en una obra de construcción. A continuación se detallan los datos rescatados en este caso de estudio:
16
Estudio de caso I (Empresa A)
Figura. Categorías que generan Making do. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.
Estudio de caso II (Empresa B)
Figura. Categorías que generan Making do. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.
Para sintetizar la información se hace una comparación entre las empresas A y B con respecto al los desperdicios y el making do originado por las 7 categorías que preceden a que ocurra el making do.
17
Figura. Comparación de categorías Making do entre empresa A y empresa B. Adaptado de Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil.
EMPRESA A
1.
La
empresa
estaba
EMPRESA B
a
1. La empresa se encontraba en los
terminar los trabajos y entregar el
trabajos post inauguración de la obra,
proyecto.
sin
2. El acceso al lugar tenía menor
distribución de trabajo ni personal.
dificultad de acceso.
2.
3. Los ingenieros residentes acudían
completamente
diariamente a controlar el trabajo.
clima y quebradas.
4. El equipo no presentó fallas al
3.
momento de la ejecución del trabajo.
encargados diariamente a controlar
5. El número de trabajadores era
las actividades.
menor que el de la empresa B, sin
4.
embargo,
inconvenientes.
cometen
próxima
errores
que
provocaron Making do
planificación Acceso
No
El
a
adecuada
lugares difíciles,
acudían
los
equipo
de
de
trabajo
debido
al
ingenieros
presentaba
5. Mala planificación para distribución de materiales y equipos.
En conclusión, en todo proyecto siempre existirán actividades que sean un desperdicio o quizás no generen valor a la obra. A partir de ello, se puede realizar un
estudio previo para que las actividades que no generan valor no pasen desapercibidas, ya que esto puede generar pérdidas económicas.
18
FUENTES CONSULTADAS Adriano, M. (2018). Determinación del tiempo improductivo “Making do” y su relación con la pérdida económica en obras de ingeniería civil. Facultad de ingeniería civil, Universidad
Nacional de Chimborazo, Riobamba, Ecuador. Recuperado de https://bit.ly/3vjkKXK Formoso, C. T., Sommer, L., Koskela, L., & Isatto, E. L. (2017b). The identification and analysis of making-do waste: insights from two Brazilian construction sites. Ambiente Construído, Porto Alegre, 17(3), 183–197. Recuperado de https://n9.cl/1wx3s
Lescano, X. M. B. (2015). El análisis de la construcción sin pérdidas (Lean Construction) y su relación con el project & construction management: propuesta de regulación en españa y su inclusión en la ley de la ordenación de la edificación. Universidad Politécnica
de Madrid, Madrid, España. Recuperado de https://n9.cl/a6uqz
No se puede medir lo que no se controla y no se controla lo que no se planifica
12
IMPLEMENTACIÓN
DE
LEAN
CONSTRUCTION EN OBRAS José Carlos Canales Orozco La filosofía Lean tiene como unos de sus objetivos principales la disminución de
DATOS DEL CASO DE ESTUDIO
desperdicios, el establecimiento de la mejora continua en sus actividades y garantizar la producción requerida por el cliente. Respecto a su aplicación, se tiene en
cuenta
sistema
varios
de
ejemplos
producción
como:
el
Ford,
la
producción Toyota, la industria de la construcción japonesa, entre otros. Lean Construction es una muestra de cómo Lean puede adaptarse a otras industrias, en este caso el sector construcción. De esta manera, se busca dejar de lado la metodología tradicional y proponer una innovadora opción la cual traiga consigo
Proyecto:
beneficios acordes a los requerimientos
Residencial CALICANTO”
actuales (Singh y Kumar, 2019). En el caso
Ubicación: Av. Mariscal Gamarra 1033,
de Perú, existen distintas investigaciones
Distrito de Wanchaq, Departamento de
las cuales se centran en la aplicación de
Cusco
Lean Construction. A continuación, se
Cliente: Inmobiliaria Freak Constructores
presenta el caso de estudio investigado
y Consultores S.R.L.
por Sanchez et al. (2014): “Construcción
Constructora: Ingenius Construcciones
Conjunto Residencial CALICANTO”.
S.R.L.
“Construcción
Conjunto
SITUACIÓN DE LA OBRA Características La obra consta de 61 departamentos los cuales están repartidos en 03 torres de 11 pisos, 01 sótano y 01 semisótano. El sistema estructural empleado fue “Dual”.
Figura 1. Vista en planta del proyecto. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
Organigrama El personal administrativo estuvo conformado de la siguiente manera:
Figura 2. Organigrama previo a la implementación. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ESCENARIO PREVIO Para el inicio de esta etapa se realizó una toma de tiempo e identificación de tipos de trabajos durante la jornada laboral. El lugar de evaluación fue aleatorio dentro de Obra y los tipos de trabajos fueron los siguientes: Trabajo Contributorio, Trabajo No Contributorio y Trabajo Productivo. Se procedió a supervisar el desempeño de cada trabajador en un intervalo de 15 minutos, también se anotó los recursos usados en ese lapso de tiempo. Las partidas en las cuales se enfocó la evaluación son la de encofrados, concreto y acero.
Resultados de la Evaluación El tiempo que duró la evaluación fue de 11 días, de esta manera se estimó el nivel de desempeño de los trabajadores y, posteriormente, se pudo comparar con estándares de productividad en Obra. Es necesario resaltar que un objetivo adicional de esta evaluación es identificar las oportunidades de mejora dentro de cada actividad.
EJEMPLO: DÍA 1 A continuación, se muestra la evaluación realizada durante el día 01. En el caso de trabajos productivos, se obtuvo un 44.1%, cuando en realidad debería estar alrededor del 60% como valor óptimo. Para los trabajos contributorios, alcanzó un 37.9%, y en el mejor de los casos este valor debe ser menor al 15%.
Figura 3. Carta Balance. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
22
A partir de la evaluación, se obtuvo la distribución de tiempo en actividades contributorias. En la Figura 4, se puede visualizar que el mayor porcentaje de tiempo es ocupado por labores de limpieza. De igual forma, se realizó con las actividades No contributorias (Figura 5), en este caso la actividad con mayor representación fue la de viajes (traslado de materiales, recojo de elementos de almacén, etc). Finalmente, se obtuvo una tabla resumen del porcentaje de participación de los trabajos contributivos, no contributivos y productivos por jornada (Figura 6).
Figura 4. Gráfico de Pareto para actividades contributorias. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
Figura 5. Gráfico de Pareto para actividades no contributorias. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
Figura 6. Tabla resumen de Evaluación. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
23
Identificación de Oportunidades de Mejora Es importante especificar cuáles son los aspectos dentro de obra que deben tener una reestructuración. De esta manera, se puede asegurar la mejora en la productividad. A continuación, se muestran las oportunidades de mejora planteadas:
24
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LEAN CONSTRUCTION
Organigrama Propuesto
Figura 7. Organigrama Propuesto. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
25
PLAN DE EJECUCIÓN
SECTORIZACIÓN Se propuso 07 sectores únicamente para la ejecución de elementos verticales. En el caso de los elementos horizontales fueron 04 sectores (A, B, C Y D).
Figura 8. Sectorización de elementos verticales. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.
Figura 9. Sectorización de elementos horizontales. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.
26
EQUIPOS Y MATERIALES Dentro del proyecto se propone el empleo de los siguientes equipos y herramientas los cuales son propiedad de la constratista.
Figura 10. Equipos y Maquinarias del proyecto. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.
SUBCONTRATISTAS Con el objetivo de delegar actividades a terceros especialistas se propone las siguientes subcontrataciones:
Instalaciones Electromecánicas Carpintería en madera Carpintería Metálica Enchapado de cerámicos Pintura Acero
27
APLICACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM En esta etapa, se inició con la elaboración de un Plan Maestro con la intervención de las diversas especialidades presentes en el proyecto. Se definieron distintos hitos a lo largo del proyecto, teniendo como principal hito la entrega del proyecto. El objetivo de esta etapa es generar un cronograma maestra simple donde se indique los principales entregables para la Obra.
Figura 11. Planificación Maestra. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas.
Luego de ello se prosiguió con la elaboración del Look Ahead Planning, se trabajó con una ventana de tiempo de 04 semanas. El fin es estimar y garantizar los recursos, como mano de obra, materiales, equipos y herramientas, para la ejecución de actividades con 01 mes de anterioridad.
28
Figura 12. Look Ahead Planning. Adaptado de Implementación del Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en obra de Edificación de viviendas
Luego de ello se elaboró el plan semanal,
Finalmente, se tuvo en consideración la
esta planificación es aún más detallada
preparación
con la ayuda de la herramienta trenes de
diarios. La idea de esto es que cada
trabajo. En este caso, la revisión del plan
capataz
semanal se realizó los días sábados, junto
explícitamente
a la evaluación del porcentaje de plan
actividades en cada jornada. El nivel de
cumplido,
no
detalle abarca la cantidad de personal
cumplimiento y sus respectivas acciones
que debe tener cada actividad, el horario
correctivas.
en el cual se debe realizar y el porcentaje
las
causas
de
o
de jefe
Ordenes de las
de
cuadrilla
trabajos tenga
indicaciones
de
de cumplimiento que se debe tener al final de jornada.
29
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Se obtuvo una mejora en el nivel de confianza de la planificación debido a la aplicación de Last Planner System. En especial a la ventana de tiempo establecida de 04 semanas en el Look Ahead. Esto colaboró con el levantamiento de restricciones y el garantizar el flujo de trabajo en estas 04 semanas. En el caso de la planificación semanal, se mejoró la confiabilidad de un 75% a 79%, incluso hubo semanas posteriores en las que se alcanzó el 100%. Es decir, que la revisión semanal de restricciones y sus medidas correctivas ayudaron a mejor el flujo de trabajo semana tras semana. Las ordenes de trabajo diarias ayudaron a sincerar los recursos empleados, como mano de obra, materiales, equipos y herramientas, en cada actividad durante la jornada. En general, la aplicación de Lean Construction en el presente proyecto mejoró el desempeño en cuanto a productividad y disminución de desperdicios. De tal forma, se pudo cumplir con los requerimientos del cliente.
FUENTES CONSULTADAS 1. Singh, S. y Kumar, K. (2019). Review of literature of lean construction and lean tools using systematic literature review technique (2008–2018). Ain Shams Engineering Journal, (), S2090447919301212–. doi:10.1016/j.asej.2019.08.012 2. Sánchez, A.; Rosa, D. & Benavides, P. (2014). Implementación de Sistema Lean Construction para la mejora de productividad en la ejecución de los trabajos de estructuras en Obras de edificación de viviendas. [Tesis de Maestría, Universidad
Peruana
de
Ciencias
Aplicadas].
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/566982?locale-attribute=es
30
CONTROL DE MANO DE OBRA Sebastián Cabrera, Natalia La Rosa & Alessandra Laurente
Actualmente,
uno
de
los
principales
problemas que se presenta durante la puesta
en
marcha
de
las
obras
de
construcción es la falta de control en la mano
de
obra
de
los
trabajadores
durante la ejecución de las actividades. Este déficit de control también se ve reflejado
en
los
sobrecostos
que
se
generan durante estas construcciones, ya que al no tener un buen control, se realizan
actividades
que
no
generan
valor. A partir de ello, se resalta la importancia de un buen control de este recurso ya que puede representar un valor crítico en nuestros proyectos.
Control de costos El
control
de
los
costos
permite
supervisar el desempeño de un proyecto donde, a partir de ello, se realicen las actualizaciones y gestión de cambios al presupuesto inicial. Cabe resaltar que la línea
base
del
proyecto
debe
considerarse hasta el final de este como parte fundamental para el control de costos
(Project
2017).
En
Managment
consideración
Institute, con
la
terminología, es necesario controlar para evitar sobrecostos en el presupuesto. Esto puede
generarse
mediante
distintas
herramientas, las cuales permitan evaluar a la obra desde inicio a fin. Sea el caso de una
eventualidad,
identificada puedan
con
la
tomarse
esta
podrá
finalidad
de
medidas
ser que de
contingencia.
31
Tipos de análisis presentadas por el Project Managment Institute (PMI) para un óptimo control y monitoreo de los costos Análisis del valor ganado Este análisis permite realizar un seguimiento desde la planificación hasta el cierre de proyectos del sector construcción, ya que mediante su comparación es posible definir el comportamiento de estos.
Análisis de variación El comparativo del desempeño es uno de los factores principales que influyen en la gestión de costos en un proyecto, por lo que mediante este análisis es posible mantener un control a partir de dos etapas, la planificación y ejecución.
Análisis de reserva El análisis de reserva es una herramienta de la gestión de costos que permite identificar las necesidades del proyecto, lo cual permite que este puede desarrollarse contemplando eventualidades.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Mantener un mejor control de los tiempos de ejecución de actividades. Conocer los tiempos en los que no se realizan
actividades
(tiempos
muertos). Conocer
los
rendimientos
y
la
productividad real de las cuadrillas
Análisis de tendencias Mediante el análisis de tendencias se evalúa el desempeño del proyecto durante la etapa de ejecución, con la finalidad de determinar los factores que influyen en sus variaciones y conocer su estado situacional.
de trabajo. Conocer los tiempos reales de trabajo efectivo de las cuadrillas. Medir los ciclos de trabajo de las cuadrillas para estimar el salario real y verificar si hay cumplimiento de las jornadas de trabajo y, a partir de ello, conocer
las
desviaciones
que
se
producen.
32
HERRAMIENTAS LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Nivel General de Actividades La ejecución de esta herramienta se realiza en la etapa de ejecución del proyecto, ya que tiene como objetivo determinar la forma en la que se dividen las actividades de trabajo dentro de la obra. A partir de esta herramienta, se puede conocer el comportamiento de los flujos de trabajo durante la ejecución de las actividades y así conocer la cantidad de cuadrillas de trabajadores que lo realizan.
Para la ejecución de esta actividad, los trabajos se dividen en 3: Trabajo Productivo (TP) : Trabajo que está relacionado directamente con la producción durante la ejecución de actividades. Trabajo Contributorio (TC) : Se considera como un trabajo de apoyo que sirve como requisito para que pueda ejecutarse un trabajo productivo. Trabajo No Contributorio (TNC) : Son todas las actividades que no generan valor durante la ejecución de las actividades.
A CONTINUACIÓN, SE MUESTRA UN REPORTE DE NIVEL GENERAL DE ACTIVIDADES DE LA OBRA “CAPITAL EL DERBY” : Se realiza una evaluación de los trabajos que se realizan en el proyecto. A partir de ello, se clasifican los tipos de trabajo y se les coloca un color, con la finalidad de poder identificarlos y agruparlos. Además, con la agrupación por colores, se facilita la forma de interpretarlos.
Figura. Clasificación de trabajos
33
Luego,
se
evalúa
el
desarrollo
de
las
actividades
previamente
clasificadas y se representar por día para conocer el estatus de nuestro proyecto.
Figura 2. Ejemplo de Nivel General de Actividades en un periodo de 8 días.
Figura 3. Ejemplo de distribución de trabajos
Luego de realizar las mediciones, a través de histogramas se puede representar cuales son los Trabajos Contributorio (TC) y Trabajos No Contributorios (TNC) más influyentes en nuestro proyecto. La detección de estos trabajos sirve como indicador para tomar decisiones y así reducir la pérdida de valor en nuestra obra.
Figura 4. Ejemplo de Histograma de presentación de TC y TNC.
33
HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Carta Balance A diferencia del Nivel General de Actividades, utiliza
para
esta
herramienta
medir
el
nivel
se de
productividad de una sola actividad y facilita el entendimiento en la división de tiempo que se le da a cada tarea durante la ejecución de esta actividad. Asimismo, permite conocer el dimensionamiento real de
obreros
en
las
cuadrillas
El análisis se realiza a una sola actividad y a la cuadrilla que la ejecuta. A continuación, se muestra el uso de la herramienta de Carta Balance para la medición de tiempos a un Operario y un Ayudante,
de
trabajo.
Figura. Ejemplo de formato de Carta Balance.
Índice de productividad (IP) En
este
caso,
el
índice
de
productividad es el resultado de la producción de un proceso de alguna actividad en obra y el gasto de dicho proceso. También, se puede decir que el IP (índice de productividad) puede comparar la eficiencia de la empresa de manera parcial y total.
35
HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Índice de productividad (IP) Por ejemplo, si la producción de una empresa va creciendo al mismo tiempo que el consumo, quiere decir que el índice de productividad crece, por lo que la empresa se vuelve más productiva ya que gestiona y administra de la mejor manera sus recursos, sin generar tanto desperdicio. En cambio, si el índice de productividad es bajo, la empresa deberá investigar el motivo del por qué está gastando más recursos y produciendo poco, es decir tendrá que analizar los índices de productividad parcial. Si en el caso, para realizar el producto dependen de varias actividades, se tendrá que analizar el IP total para poder encontrar la causa del problema. En las siguientes figuras, se mostrará el índice de productividad del concreto y el acero respectivamente.
Figura. Índice de Productividad de Concreto.
36
HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA Índice de productividad (IP)
Figura. Índice de Productividad de Acero.
FUENTES CONSULTADAS
1. Castillo Muñoz, C. N., & Flores Ccahuana, M. A. (2016). OPTIMIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA UTILIZANDO LA CARTA BALANCE EN EDIFICACIONES MULTIFAMILIARES (CASO: “CEREZOS DE SURCO”) . Lima: Univerisad San Martin de Porres.
2. Corvo, H. (s.f.). Índice de productividad: para qué sirve, cálculo, ejemplos. Obtenido de LIFEDER: https://www.lidefer.com/índice-de-productividad 3. IBIX. (12 de Marzo de 2019). Control de Mano de Obra. Obtenido de http://www.ibix.com/controlde-mano-de-obra 4. Mengoa Flores, O., Naiza Ramirez, H. P., & Rivera Díaz, C. (2021). Análisis de la productividad de los procesos constructivos aplicando filosofía Lean Construction para obras civiles de gran minería. Caso de Estudio: HV Contratistas - Truck Shop Smcv. Lima: Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas. 5. Project Managment Institute. (2017). A guide to the project Managment Body of Knowledge (PMBOK GUIDE). Pennsylvania: Prokect Managment Institute, Inc.
37
BUFFERS EN LA CONSTRUCCIÓN Raúl Sebastian Garcia Coveñas
Introducción
VARIABILIDADES
En el contexto de la producción de cualquier lidiando
sector,
siempre
principalmente
se
termina
con
los
problemas relacionados a la variabilidad producidas por la incertidumbre a la que están
sujetas
las
distintos
proyectos.
pueden
influir
planificaciones Ambos
de
conceptos
negativamente
en
la
ejecución de los proyectos al tratar de cumplir con los plazos y costos fijados en etapas
anteriores
de
diseño
y
planificación.
¿Qué son los buffers? Los
Buffers,
llamados
colchones
o
amortiguadores, son aprovisionamientos adicionales con los que se puede procurar evitar que los flujos de producción se vean afectados de manera negativa por la Variabilidad de Flujo. (Gúzman, 2014)
Variabilidad: Se refiere a la ocurrencia de eventos que difieren a lo preestablecidos en una planificación como consecuencia de factores externos o internos. Esta se incrementa dependiendo de la complejidad de los proyectos. (Srisuwanrat & Ioannou, 2007) Variabilidad de Flujo: Este tipo de variabilidad es producida por el desenvolvimiento de la cadena de producción y como las actividades interactúan entre sí, dependiendo unas de otras. Para su eliminación o mitigación, se usan distintas estrategias, tales como la reducción de los lotes de producción, el uso de buffers o equilibrando el Takt Time. Variabilidad de Tiempo del Proceso: Consiste en la variabilidad que es creada por imperfectos en los procedimientos del flujo de producción. Para lograr lidiar con esta variabilidad, se deben de eliminar actividades innecesarias, minimizando la necesidad de actividades correctivas, entre otras actividades que usen tiempo, mas no agreguen valor.
38
Tipos de Buffers En el ámbito constructor, los tres tipos formales de Buffers son los siguientes:
Buffer de tiempo
Se diseñan periodos de espera adicionales para finalizar una actividad. Será un tiempo compartido por todos los miembros del proyecto que proporcionará prioridades durante la ejecución de los proyectos.
Buffer de capacidad
Buffer de material
Consiste en la provisión de material o inventario adicional con los que se asegura que los trab ajos en los que se introduzcan est os amortiguadores no carezcan del
debido abastecimiento para su producción continua. Con ellos, también se puede
afrontar la baja confiabilidad de los proveedores de ser el caso.
Buffer de personal
Se usa para redirigir los recursos para centrarlos en las actividades
Los Buffers de personal, al estar dentro de los buffers de
críticas del proyecto. Esto, se logra dejando de programar o
capacidad de producción, consideran el aumento de la mano obra, por encima de la
realizar ciertas actividades no esenciales en primera instancia, así tomando las procuras para poder efectuar mayor producción
requerida, para asegurar que la capacidad de producción de las cuadrillas a la hora de ejecutar
de ser necesaria para cumplir una parte esencial de la obra.
las actividades en obra, puedan cumplir con lo requerido por los
(Lehtovaara et al., 2021).
plazos en obra.
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Caso de aplicación Descripción:
El proyecto Barranco 360°, que consiste en una edificación multifamiliar de 2 torres de 10 pisos con 3 sótanos, se ubica en el distrito de Barranco Av. San Martin 625, cuya área total a construir fue de 9,717 m2. La empresa a cargo de la planificación y la construcción del edificio, Edifica, para este proyecto empleó la metodología Lean Construction para obtener una producción óptima eliminando la mayor cantidad de pérdidas posibles.
40
En base a este caso, se enfatiza el uso de
demostraron mayor facilidad para resolver
buffers de tiempo, cuyo uso fue planificado
las restricciones encontradas, debido a la
en los periodos de los sábados, de modo
holgura
que
sábados. Gracias a ello, los responsables de
se
consideran
cinco
días
de
de
tiempo
programación
que
proveen
semanal
los
producción en la sectorización con la que
la
pudieron
se desarrollan las labores diarias. Esto
reunirse los sábados para efectuar las
permitió lograr una mejora en cuanto a la
coordinaciones necesarias con las que
confiabilidad en los trenes de trabajo que
solucionaban las respectivas restricciones
se observó en los porcentajes de plan
mapeadas. Se muestra, por ejemplo, la
cumplido (PPC). (Gúzman, 2014). Además,
programación efectuada para la semana 7,
en base a dichos trenes de trabajo, las
concertada un sábado.
programaciones semanales efectuadas
Fuente: Aplicación de la filosofía Lean Construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos FUENTES CONSULTADAS
1. Gúzman,
A.
(2014).
Aplicación
De
La
Filosofía
Lean
Construction
En
La
Planificación,
Programación, Ejecución Y Control De Proyectos. Pontificia Universidad Católica Del Perú, 888.
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/10153 2. Lehtovaara, J., Seppänen, O., Peltokorpi, A., Kujansuu, P., & Grönvall, M. (2021). How takt production contributes to construction production flow: a theoretical model. Construction Management and
Economics, 39(1), 73–95. https://doi.org/10.1080/01446193.2020.1824295 3. Srisuwanrat, C., & Ioannou, P. G. (2007). The investigation of lead-time buffering under uncertainty using simulation and cost optimization. Lean Construction: A New Paradigm for Managing
Capital Projects - 15th IGLC Conference, 15, 580–589.
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¿QUIÉNES SOMOS? LA DIRECTIVA
Hector Perez Bustamante Presidente y Director BIM
Emily Retuerto Bustamante Vicepresidenta y Directora de Logística
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Maira Donayre Casas Gerenta de Investigación
Angie Ataucuri Cevallos Directora de Investigación
Sebastián Cabrera García Director de Investigación
Jose Carlos Canales Orozco Director de Investigación
Gilberto Ogliaro Portillo Co-Director de Recursos Humanos
Gonzalo Sotomayor Ramos Director de Difusión
ÁREA DE RELACIONES HUMANAS
Naomi Lara Ramirez Gerenta de Relaciones Humanas
Lesly Guillen Celestino Directora de Recursos Humanos
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ALCANZA TUS METAS SÉ EL GESTOR DE PROYECTOS QUE LA INDUSTRIA NECESITA CON
Editores de la revista
01 02 03 04
Del Solar, Faviana Guerra, Ariana Poma, Yadira Velarde, Thalia
Supervisores 01 Ogliaro, Gilberto 02 Retuerto, Emily
Editores de la revista
05 06 07 08 09
Solorzano, Willy Torres, Winny Tito, Luz Torres, Yancarlos Tafur, Juan
Supervisores 01 Ogliaro, Gilberto 02 Retuerto, Emily
SÉ EL CAMBIO QUE QUIERES VER EN EL MUNDO