LEAN IT LA
FILOSOFÍA
AGOSTO
LEAN
2021
TNEMEGANAM
PRI MEROS PASOS
LAUSIV
S E G U N DA
E N T R E G A
N A E L
A
G N I K N I H T
CAMINO
EN ESTA EDICIÓN PAG
8 DESPERDICIOS Dejemos de lado lo que añade costo pero no valor
LEAN THINKING
04
09
La filosofía de la eliminación del desperdicio
ENFOQUE TRADICIONAL VS ENFOQUE LEAN
11
El objetivo es mantener un flujo constante en los procesos
VISUAL MANAGEMENT No es únicamente llenar nuestras paredes de post-it …es mucho más que eso...
LA HERRAMIENTA LEAN MÁS UTILIZADA PARA EMPEZAR A IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION EN OBRAS Aprende a implementar nuevas herramientas Lean en la gestión de proyectos
13
16
¡NADIE SABE TANTO COMO TODOS JUNTOS! MANTENTE INFORMADO DE EVENTOS SOBRE LEAN CONSTRUCTION EN
BLOG: COMUNIDADBUENASPRACTICAS.COM
LOS 8 DESPERDICIOS EN
LA
FILOSOFÍA
LEAN CONSTRUCTION José Carlos Canales Orozco
Durante
todos
productivos
estos
han
años,
sistemas
años. Taiichi Ohno (1998) después de un
la
largo proceso de investigación en Toyota,
construcción artesanal durante la primera y
estableció una lista de todas las pérdidas
segunda Revolución Industrial entre los años
que identificó junto con su equipo para la
1760 y 1914, en estos años se crearon la
industria automotriz.
etapas.
máquina
de
vapor
pasando
hemos estado pasando durante todos los
por
diferentes
venido
los
Empezó
y
se
con
introdujo
la
electricidad a la industria. Continuó con la producción en masa entre los años de 1914 y 1990, donde ya surge la red Internet, la cual fue dinamizada por la ciencia y la tecnología gracias a la invención del microprocesador. Por último, la Producción Lean, que empezó en los 90’s con la denominada Construcción 4.0, la cual no salió a relucir hasta 2010 con la creación
de
impresoras
la
3D,
nanotecnología, realidad
virtual,
drones,
Fuente: PrevenBlog
realidad
mixta, inteligencia artificial, conectividad 5G,
Estas son: Defectos en los productos, la
etc.
sobreproducción innecesaria, generación de inventario debido a gran cantidad de
En
la
actualidad,
la
tecnología
sigue
productos esperando a ser consumidos o
evolucionando de tal manera que el nivel de
adquiridos
computación está llegando a ser similar al
procesamiento innecesario, el transporte y
cerebro humano, con la diferencia que estas
movimiento innecesarios del personal y de
podrán mejorarse a sí mismas y habrá un
los materiales, las esperas del personal y
crecimiento
equipos;
exponencial
tan
rápido
que
por
todo
el
ello
cliente,
basado
el
en
un
seremos incapaces de comprenderlo como
pensamiento
seres humanos. Sin embargo, como dice
adquiriendo poco a poco. Más adelante se
Virgilio Guio en su libro Productividad en
logró implantar todo este pensamiento a
obras de Construcción, en el Perú sólo
la
producimos
relacionaron los desperdicios de Toyota
efectivamente
el
28%
tiempo pese a todas las revoluciones que
del
industria
Lean
de
la
que
construcción,
fueron
y
se
(Industria Automotriz) con la construcción
4
en general, y desde allí, conocemos a los 8 desperdicios que hoy en día, gracias a la implementación de la filosofía Lean Construction, buscamos reducir y eliminar de las obras para poder aumentar la productividad y darle valor al cliente:
Sobreproducción Este
desperdicio
se
encuentra
cuando
la
producción no se ajusta a la demanda, ello genera un exceso de unidades producidas u obtener estas unidades más pronto de lo necesario. Según Ohno, es una mala práctica la cual genera uso de recursos y/o personal de forma innecesaria, en lugar de destinarlos a procesos que realmente ameritaba estos. Algunos ejemplos: planos no requeridos (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); empleo de un equipamiento sobreestimado cuando en realidad con un más simple era suficiente.
Sobreprocesos Son esfuerzos que no añaden valor agregado
a
un
producto,
y
se
producen cuando la supervisión y/o control del proceso es ineficiente. Debido a ello se destinan recursos para
atender
estos
subprocesos
cuando estos podrían destinarse a otras actividades.
Esperas Este desperdicio se refiere a los tiempos muertos donde
el
personal
y/o
maquinarias
paralizan
actividades sin producir valor debido a la falta de algún recurso y/o información. Algunos ejemplos: cambio de personal en obra, contradicciones en los planos de diseño, atrasos en traslados de material, falta de coordinación entre las cuadrillas, falta de equipos, retrabajos debido a cambios en el proyecto.
5
Transporte Se refiere al tiempo destinado al transporte de material, personas o documentación, este trabajo no añade
valor
al
producto.
Se
pueden hacer excepciones con lo realmente necesario a trasladar, sin embargo, existen ocasiones donde este procedimiento pudo ser previsto. La forma de anteponerse a estos traslados innecesarios es a través de la planificación de flujo de materiales información. Por ejemplo: El traslado de acero dentro de obra, No se establece un área de almacén para el encofrado.
Movimientos innecesarios Es aquella movilización de recursos como materiales, personal o equipamiento que no añaden valor al producto o servicio. Por ejemplo: el empleo del ascensor de obra únicamente para gestiones administrativas. Una de las causas puede ser la aplicación de metodologías de trabajo ineficientes y falta de estandarización de procesos dentro del proyecto.
Inventarios Se refiere a destinar almacenamiento a materias primas, unidades producidas o en curso, cuando realmente no es una necesidad inmediata. El mantenimiento de stocks incluye una serie de recursos como personal, equipos, maquinaria, es por ello que cualquier exceso que se produzca generará sobrecostos.
Retrabajos - Defectos Es el trabajo extra que se debe realizar para el cumplimiento de un producto o servicio. En este caso, trabajos como la supervisión, o nuevamente iniciar el proceso. Algunos ejemplos: Errores en planos de diseño, en la construcción del proyecto, mano de obra no apta para el proceso asignado.
6
Talento humano Esto
se
produce
cuando
no
existe
el
aprovechamiento de todo el potencial humano por parte de una empresa. Se desestima el aporte del personal en procesos de ideación, mejoras, aptitudes y viene acompañado de la falta de estimulación para la mejora continua. Para evitar este desperdicio se puede proponer un replanteo en la política de la empresa y en la cultura organizacional de esta misma.
FUENTES CONSULTADAS 1. Ramirez Cortés, F (2017). Identificación y Reducción de los niveles de desperdicio, desde la perspectiva de LEAN MANUFACTIRING en la empresa Flowserve Colombia S.A.A. (Tesis para optar Maestría en Gerencia de Operaciones) Universidad de la Sabana [Consulta: 22 de mayo de 2021]. 2. Bermejo Díaz, J (2019). Lean Manufacturing para la mejora del proceso de fabricación de calzado para damas. (Tesis para optar Título en Ingeniería Industrial) Universidad Nacional Mayor de San Marcos [Consulta: 22 de mayo de 2021].
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Empieza la vida profesional AGREGANDO VALOR A TU TRABAJO con
LEAN THINKING Richard Moscoso & Favio Requejo
¿Qué es lean Thinking?
Una definición más breve
El pensamiento “Lean” es la manera de
sería…
laborar sin generar desperdicio alguno. Asimismo, el objetivo a los que se plantea llegar es incrementar la producción y la eficiencia en las obras, fábricas e industrias. Así
como
también
reducir
tiempos,
materiales y/o recursos. Cabe mencionar que, la expresión “Lean” en inglés es 'carne sin grasa'.
¿Por
Ser lean es crear valor y disminuir los desperdicios,
mejorar
la
para
así
reducir
productividad,
costos,
eficiencia
y
calidad en distintos hábitos. Lo que se conoce
como
desperdicio
dentro
del
pensamiento LEAN viene a ser el exceso de producción, malgasto de energía, pérdida de productividad, entre otros, que pueden
qué
se
implementar
debería más
ser perjudiciales al momento de ejecutar una obra o realizar un proyecto.
el
pensamiento Lean? Como se mencionó anteriormente a lo largo de un proyecto o en la producción para
el
procesar
despacho mucha
de
un
producto,
información
que
a en
algunos aspectos viene a ser innecesaria lo que se lleva a un malgasto de tiempo. También, en las fábricas cuando hay exceso de producción, lo que no se lleva a utilizar es un desperdicio. Por ello, el pensamiento “Lean” nos ayuda a evitar dichos baches para no solo evitar el gasto de tiempo y dinero,
sino
una
mejor
forma
de
organizarse para un óptimo rendimiento. Más aún, poder ser capaces de observar algún punto negativo o error que se esté cometiendo durante estas etapas.
En pocas palabras... El pensamiento “Lean” debería ser implementado en todo tipo de rubro para mejorar el desempeño y reducir los dichosos desperdicios que se encuentran en toda rutina o hábito, podría tomarse como la solución más eficiente y no solo para lo que es obras o industrias, sino también para nuestro día a día, ya que se opta por desperdiciar la mayor parte del tiempo que tenemos disponible que se podría estar aprovechando en alguna otra actividad que nos sea de gran beneficio.
9
FUENTES CONSULTADAS 1. Aziz, RF y Hafez, SM (2013). Aplicar el pensamiento lean en la construcción y la mejora del rendimiento. Alexandria Engineering Journal , 52 (4), 679-695. 2. Garnett, N., Jones, DT y Murray, S. (1998, agosto). Aplicación estratégica del pensamiento lean. En Proceedings IGLC (Vol. 98, págs. 1-12). 3. Thomas, HR, Horman, MJ, De Souza, UEL y Zavřski, I. (2002). Reducir la variabilidad para mejorar el rendimiento como principio de construcción ajustada. Revista de ingeniería y gestión de la construcción , 128 (2), 144-154. 4. Howell, G. y Ballard, G. (1998, agosto). Implementar la construcción ajustada: comprensión y acción. En Proc. Sexta Ann. Conf. Intl. Grupo de Lean Constr .
No se puede medir lo que no se controla y no se controla lo que no se planifica
ENFOQUE TRADICIONAL VS ENFOQUE LEAN LEONARDO TITO NORBES
Enfoque Tradicional La construcción es entendida como un proceso de sólo transformación, en donde entran materiales y se obtienen unidades productivas. Este enfoque productivo se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos”. Por lo tanto, en el modelo tradicional se tiene las siguientes consideraciones: Asume que todo genera valor. El desperdicio no se considera en el proyecto El diseño del producto se termina Empieza el diseño del proceso. Las actividades se realizan tan pronto sean posibles. Se eligen a los contratistas debido al costo.
El principal desacierto en el enfoque tradicional en la construcción es concentrarse solo en las actividades de conversión y no considerar al flujo que generan los recursos para lograr la generación de más valor en los productos obtenidos.
Fuente: Proyectos ágiles.org
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Enfoque Lean El enfoque Lean dentro de la construcción busca una mejor gestión de la producción en obra y teniendo como objetivo principal eliminar las actividades que no agregan valor de tal forma que puedan optimizar sus procesos. Por lo tanto, el modelo Lean se caracteriza por:
1. Ver a la construcción como un flujo de procesos en vez de solo la conversión del producto en sí.
2. Se busca minimizar y/o eliminar las pérdidas.
3. Productos y procesos son diseñados conjuntamente.
4. En la etapa de diseño se debe considerar el ciclo
La implementación de esta filosofía aporta grandes beneficios, pues deja en evidencia las grandes carencias en el control de procesos y su poca gestión de recursos que se tiene en el enfoque tradicional. La filosofía Lean genera una nueva perspectiva de cambio en el desarrollo personal y profesional de las personas, lo cual aporta en beneficio de las empresas.
del producto. 5. Se eligen a los subcontratistas de acuerdo con su capacidad de colaboración.
FUENTES CONSULTADAS 1. Arantes, P. C. F. G. (2008). Lean Construction: filosofia e metodologias. 2. Díaz, H. P., Rivera, O. G. S., & Guerra, J. A. G. (2014). Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos de construcción. Avances: Investigacion En Ingeniería, 11(1), 32-53.
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VISUAL MANAGEMENT Maira Donayre Casas Para poder implementar Lean Construction
planificado para el proyecto y muchas
en nuestras obras es muy importante el
cosas más. Es por ello que una de las cosas
respeto por las personas, así como también
más importantes para contar con una
la gestión visual. Esto nos permite llegar
buena gestión visual son los colores, para
más a los trabajadores y compañeros de
identificar hitos, partidas, subcontratistas,
equipo, ya que, si está todo de manera
días, etc., eso ya depende de cómo se
visual,
maneje
a
la
vista
de
todos,
podemos
el
equipo.
Ejemplos
de
esta
entender mejor la situación en la que se
estrategia son los paneles visuales que
encuentra el proyecto, lo que hemos
pueden ser papelógrafos, pizarras, etc.
Si bien el Visual Management se refiere a,
Este
tal como dice su propio nombre, la gestión
mensajes mediante medios visuales de
visual, lo podemos definir como un proceso
modo que se capten con mayor rapidez.
en
el
que
se
representa
tema
se
centra
en
brindar
los
cierta
información con el objetivo de brindar un
La
entendimiento fácil y rápido del tema
permite a las personas saber dónde se
tratado, de manera que genere una mejor
encuentran y hacia dónde se dirigen. Es
interacción
una nueva estrategia, la cual mediante
entre
las
personas
y
la
información
es
fundamental,
herramientas
pues
visuales
y
información. Es una forma con la cual se
diferentes
busca mejorar la eficiencia al momento de
técnicas busca enriquecer la información
comunicar y recibir la información.
aportada a la gestión tradicional.
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Para un mayor entendimiento de lo que es el visual management y cómo podemos implementarlo podríamos
en
nuestro
poner
como
día
a
día,
ejemplo
la
capacidad que tenemos de ir de un punto A hacia un punto B, esto lo podemos observar por medio del uso de herramientas digitales y señales visuales físicas. En algunos casos se pueden
presentar
en
aplicaciones
BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR ESTE MÉTODO
tales
como Waze, ya que, te brinda indicaciones y pequeños iconos, los cuales dan mayor información en tiempo real, a diferentes usuarios simultáneamente conectados de
Refuerza estándares Mejora los protocolos de seguridad Reduce
las
faltas
en
la
de
una
comunicación Elimina
la
necesidad
constante supervisión Mejora la comunicación entre los turnos de trabajo
distintos lugares.
"UNA BUENA GESTIÓN VISUAL PERMITE MEJORAR LA INTERACCIÓN ENTRE LA INFORMACIÓN Y LAS PERSONAS" Otro ejemplo de Visual Management, pero
También,
aplicado ya en obra es la que se muestra en
actividades
la imagen superior. Se puede ver que con
producción o logística y obviamente poder
una gestión visual podemos tener el modelo
identificar los procesos, subcontratistas y
del proyecto terminado a la vista de todos,
demás a través de colores. Este tipo de
así todos van a tener una idea de cómo
metodología trabajo refuerza el concepto
quedará,
de la filosofía sobre el trabajo colaborativo,
momento
generando de
más
trabajar,
confianza
menos
dudas
al o
nos de
servirá
para
diversas
programar
áreas
como
esencial para que un proyecto sea exitoso.
ambigüedades y menos errores.
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FUENTES CONSULTADAS 1. Guzman, A. (2014). Aplicación de la filosofía lean construction en la planificación, programación, ejecución y control de proyectos. (Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil). Pontificia Universidad Católica del Perú. [Consulta: 12 de abril de 2021] 2. Orihuela, P., & Canchaya, L. , & Rodriguez, E. (2015). Gestión visual del sistema last planner mediante el modelado BIM. SIBRAGEC - ELAGEC 2015,6, 545-553. 3. IPD in Real-Time: Designing and Building the New Parkland Hospital. (2017, 5 mayo). HDR.
https://www.hdrinc.com/au/insights/ipd-real-time-designing-and-building-new-
parkland-hospital 4. Lean Construction Training, Last Planner System, 5S Training, Value Stream Mapping Milestone
Lean.
(2020).
Lean
Consulting.
https://www.milestonelean.com/lean-
construction-consulting
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Grid Studio
LA HERRAMIENTA LEAN MÁS UTILIZADA PARA EMPEZAR A IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION EN OBRAS Lean construction es una filosofía que se ha implantado a la construcción gracias a Lauri Koskela mediante su investigación en la universidad de Stanford, la cual se llamó “ Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción ”. Esta nueva filosofía de producción, a la que se refiere Koskela es el Toyota Production System (TPS), creado por ingenieros de la empresa Toyota en los años 50's, con el objetivo
Por Maira Donayre Casas y Emily Retuerto Bustamante
de eliminar pérdidas en sus procesos de producción. Este nuevo sistema se basa principalmente en producir sólo lo necesario cuando sea necesario y preocuparse por la calidad durante el mismo proceso de producción , para así, evitar desperdicios, como la sobreproducción, cantidad de inventario, esperas, transporte de materiales innecesarios, movimientos innecesarios, defectos y sobre procesamiento. Más adelante, Glenn Ballard propuso herramientas para poder implantar esta filosofía en la construcción, entre ellas están el Lean Production Delivery System (LPDS) y el Last Planner System (LPS). Ballard creía que para que se pueda implantar esta nueva filosofía en la construcción, era necesario tener metodologías de trabajo, y una adecuada gestión visual o visual management.
Fuente: Zigurat Global Institute of Technology
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LAST PLANNER SYSTEM (LPS) El sistema del último planificador es una
herramienta
de
trabajo
colaborativo enfocado en planificar las actividades por realizar considerando posibles restricciones.. Cabe recalcar que el Last Planner System no es Lean Construction, el LPS es sólo una
herramienta que nos va a ayudar a empezar a implementar la filosofía Lean en nuestras obras. . Lean Construction se basa en darle valor
al
cliente,
desperdicios
y
el
en
eliminar
respeto
por
los las
personas. Es por ello que el objetivo
¿QUIÉNES SON LOS ÚLTIMOS PLANIFICADORES? Un último planificador es la persona que realiza la supervisión del trabajo realizado por las cuadrillas en el campo. Es el encargado de programar la capacidad de producción de las cuadrillas en función al planeamiento dispuesto, también controla confiabilidad
de
la
programación
y
controla la productividad. La labor del último
planificador
es
desempeñada,
generalmente por los jefes de cuadrillas, los capataces y los maestros de obra.
del LPS es conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminución de lo que no aporta valor. Es conocido que la producción en obra es poco predecible.
La variabilidad es algo que siempre nos acecha, día tras día, eliminarla en su totalidad es algo muy complejo y casi imposible, por consiguiente, el LPS consigue reducir la
variabilidad y aumentar la comunicación entre los last planners (últimos planificadores).
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¿CÓMO SE FUSIONA EL VISUAL MANAGEMENT Y EL LAST PLANNER SYSTEM? En realidad, para poder implementar la
herramienta
del
VISUAL MANAGEMENT (VM)
último
planificador, o Last Planner System, sí
Podemos mencionar que VM es tanto un
o sí, tenemos que aplicar el visual
proceso de la gestión del personal y
management. ¿Y cómo lo aplicamos?
conocimiento como una estrategia de la
Muy simple, paneles en la pared, pizarras o papelógrafos, plumones, cintas y post-it de colores. Aunque son materiales podríamos librería,
tan
encontrar es
simples que
en
alguna
importante
saber
utilizarlos para que la implantación sea correcta y todos los involucrados en la obra estén enterados de los procesos del proyecto y su estado.
gerencia
para
trabajo
entre
agilizar
todos
la
los
forma
de
involucrados
(ingenieros, capataces e incluso obreros). Usar esta forma de trabajo ayuda a que todos estén informados de la situación de la obra, puedan ubicarse en sus espacios de
trabajo
según
el
cronograma
y
detectar posibles desfases de lo planeado y lo real. Con una adecuada gestión visual, el proyecto será más eficiente.
Herramientas para la gestión visual Para implementar Last Planner System (LPS) en nuestras obras, lo primordial es tener una comunicación clara entre todos, es la base de cualquier herramienta de Lean. Dado que en LPS
se
involucra
a
jefes
de
cuadrilla,
subcontratistas y áreas de logística y recursos humanos, el uso de visual management será necesario y casi obligatorio para no perder ninguna
información
y
evitar
malos
entendidos. Un ejemplo de la combinación de VS y LPS es esta forma de trabajo. Se puede aplicar para la identificación de las restricciones de actividades y mapear cuál es el estatus de la restricción. Todos incluyen las restricciones pendientes y los colores corresponden al área encargada de levantar la restricción.
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¿QUÉ ES VARIABILIDAD? Debemos ver a la variabilidad como un enemigo que siempre estará presente en la construcción. No es posible eliminarlo por completo, pero sí podemos reducirlo y, en algunos casos, controlarlo dependiendo del tipo de variabilidad que se nos presenta.
Para poder empezar a implantar el LPS debemos tener en claro que es una herramienta que consta de procesos. Estos son los siguientes:
La variabilidad se debe a la complejidad e incertidumbre de los proyectos de construcción y, según Koskela (2000), puede generarse en los tiempos de procesos y el flujo de trabajo.
En Last Planner System identificar claramente el hacer”, el “se hará” y el hacer”, algo quela forma tradicional no nos brinda.
se puede “se debe “se podrá de trabajo
Fuente: Lean Construction y la planificación colaborativa (Pons & Rubio, 2019)
Al trabajar con LPS, como ejecutores, podemos afirmar que se realizarán todas las actividades acordadas en el proyecto. El contrato y alcance definido son parte del "debe", la planificación y liberación de actividades es el "puede" y las actividades a realizar en los trenes de trabajo y lo designado a las cuadrillas es lo que se hará. La parte más crítica de esta herramienta es el "se puede" ya que en base a esa parte de la planificación se realizarán las actividades. Si el equipo de trabajo encargado de estos procesos no gestiona adecuadamente las liberaciones, se corre el riesgo de no cumplir con lo pactado.
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¿EN QUÉ CONSISTE LA PLANIFICACIÓN MAESTRA? La planificación maestra o Máster Plan es la programación de todas las actividades necesarias para la construcción del proyecto. Dicha programación se puede hacer en forma de un diagrama de Gantt, estableciendo los tiempos de todas las tareas necesarias para culminar la etapa de construcción en los proyectos. Además, los hitos principales, con los que el cliente supervisará, son establecidos.
¿EN QUÉ CONSISTE LA PLANIFICACIÓN DE FASES? Planificar por fases significa planificar cada etapa del proyecto, es decir en la etapa de movimiento de tierras y excavaciones, en la etapa de estructuras y en la etapa de arquitectura. En esta parte del LPS, se utiliza el Pull Planning para planificar cada fase del proyecto. Cada fase está limitada por un hito, el cual es el mismo que el de la planificación maestra, pues usamos esta como base para cumplir con el tiempo previsto terminar la obra, y básicamente nos sirve para poder hacer más confiable los tiempos de programación que parten del master plan.
En el contexto de la pandemia. algunas reuniones se realizan a distancia por temas de aforo, por lo que se utilizan aplicaciones digitales como Miro. Los participantes de la reunión pueden editar la pizarra de la misma manera que lo harían en un Big Room.
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EL PULL PLANNING Consiste en planificar a partir de la última actividad para un hito, y a partir de allí, se va retrocediendo de forma secuenciada. Esto se realiza colaborativamente con los últimos planificadores y tener los puntos de vista de los involucrados El primer paso para realizar el Pull planning es definir las fases del trabajo y las fechas de entrega de cada fase (hitos)
El segundo paso es planificar en reversa y secuencialmente las actividades necesarias para cada fase.
Como se menciono, podemos usar Miro en toda aplicación de LPS. En cada paso se mostrará un diseño de pull planning utilizado por nuestro equipo de investigación durante las dinámicas de enseñanza de esta metodología en las que se realiza una simulación de reunión entre últimos planificadores. Las pizarras de Miro mostradas fueron diseñadas por Maira Donayre.
El tercer paso es agregar las duraciones a cada actividad sin considerar ningún buffer, siempre revisando la lógica del plan para hacer lo posible para reducir la duración y determinar la mejor y más práctica fecha de inicio. Finalmente, se debe de decidir qué actividades necesitan buffers, ordenadas según la variabilidad para hacer el plan más confiable y luego comprobar con el equipo si se sienten cómodos con las fechas de inicio y fin y los buffers.
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Cuando tengamos culminado nuestro Pull planning en cada fase de nuestro proyecto, y ya con los miembros del equipo de acuerdo con ello, podemos iniciar el Lookahead planning.
VISUAL MANAGEMENT PARA UN CORRECTO PULL PLANNING
¿EN QUÉ CONSISTE EL LOOKAHEAD PLANNING? (PLANIFICACIÓN INTERMEDIA) El Lookahead planning es el “se debe” en la planificación y consiste en desglosar la programación generada durante la sesión del Pull planning. Para ello, tenemos que tener definida la sectorización de las plantas del proyecto y realizar el tren de actividades. En esta etapa del Last Planner System, se analizan las restricciones de las semanas según la capacidad de producción y gestión de la empresa. Es decir, si realizamos el lookahead planning con una ventana de tiempo de 4 semanas, podemos identificar las restricciones de ese intervalo de tiempo. Este intervalo puede ser de 2 a 6 semanas, depende de la capacidad de producción y de la mejora continua, pues poco a poco se irá viendo, según las experiencias, que cantidad de semanas se pueden planificar. Esta parte de la planificación es más eficiente si se usa la sectorización y trenes de trabajo. Al planificar en un horario de lunes a viernes, el buffer de las actividades es el día sábado.
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Luego de organizar el Lookahead, se deben analizar las restricciones de las actividades planificadas. Por ello es necesario un trabajo colaborativo con los últimos planificadores, se pueden identificar las restricciones desde todos los frentes: cuadrillas de acero, concreto, logística, etc.
¿Qué debería tener en cuenta en el análisis? Tiempo de procura de materiales Según el proveedor y el contrato pactado, el tiempo puede variar. En ocasiones es necesario programar los pedidos con anticipación por la alta demanda del servicio o su complejidad. Un ejemplo es el acero dimensionado, pocas empresas realizan el servicio y se debe enviar los planos correspondientes a la etapa por ejecutarse.
Cantidad máxima de producción diaria Es importante conocer la cantidad máxima que se provee por día o semana. En las partidas de vaciado de concreto es relevante, ya que según la empresa hay un tope de m3 que nos pueden enviar. Si se planifican más frentes de los que puede cubrir el proveedor, tendremos retrasos en toda la programación.
Proceso internos de la empresa Cada empresa gestiona los procesos según su presupuesto, tamaño o complejidad. Mientras más grande sea, contiene mayor cantidad de procesos. Se debe conocer cuánto demora un pedido desde mi área (logística, producción, almacen) y cual es el tiempo de respuesta. Por ejemplo, cuánto demora RR.HH. en contratar personal.
Cantidad máxima de almacén Se debe conocer la capacidad del almacén de obra, pues si planificamos actividades simultáneas con gran requerimiento de materiales, es posible que no se pueda recibir y almacenar el exceso. Aquí tenemos dos opciones: pagar otro almacén o almacenar incorrectamente los materiales, afectando el layout de obra,
En Miro, los participantes utilizan el símbolo de rombo para identificar una restricción en la actividad. Cada post-it representa un sector (número de piso, número de sector) y el color ayuda a identificar la actividad. Combinación de Visual Management, LPS y Miro.
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¿EN QUÉ CONSISTE LA PLANIFICACIÓN SEMANAL? En la primera semana del Lookahead se presenta un mayor nivel de detalle de la programación, en la que todas las restricciones han sido levantadas. Se planifica con los ejecutores que entrarán a obra esa semana y se realizan los compromisos para cumplir con las actividades. Al final de la semana, se mide el PPC para determinar porcentualmente cuál fue el número de actividades programadas que realmente se ejecutaron en obra y con ello, medir la efectividad de la planificación semanal, además de tabular las causas por las cuales el PPC no fue del 100%, y corregirlas en la siguiente semana.
¡Importante!
Todos los involucrados en las actividades semanales deben asistir a la reunión semanal para estar informados de lo que "se hará" y obtener un compromiso serio de ellos. Toda la planificación depende de esto, si fallan en cumplir sus actividades, afecta el tren de actividades y el Lookahead
PORCENTAJE DE PARTIDAS COMPLETADAS (PPC) es una de las herramientas que se usa en esta etapa del LPS. Consiste en calcular este porcentaje de acuerdo a las actividades cumplidas programadas la semana o día anterior a la actual. Con este porcentaje se evalúa el compromiso de los ejecutores, la efectividad del levantamiento de restricciones y la fiabilidad del sistema de planificación.
Para decir que el LPS implementado fue exitoso, el PPC debería ser mayor al 80% (puede variar entre empresas). Sin embargo, cada semana es un escenario distinto y no siempre se alcanza el mínimo. Es un punto de inicio para buscar Fuente: Implementación de herramientas Lean Construction en proyectos multifamiliares mejoras. de densidad media. (Araujo et. al., 2019)
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¿EN QUÉ CONSISTE LA RETROALIMENTACIÓN Y MEJORA CONTINUA? En esta etapa del Last planner System se controla el flujo de trabajo diariamente y se revisa el impacto que tendrá el avance en las semanas siguientes. Esto se realiza en reuniones diarias al final de la jornada de trabajo de unos 5 a 10 minutos.
Oportunidad de mejora 1. La reunión diaria de producción cuenta con todos los capataces, maestros e ingenieros. ¿Se cumplió con lo planeado? ¿Cuál fue el problema? 2. Se actualiza la secuencia de las actividades en caso de que exista alguna variación según el punto anterior. 3. Todos los involucrados deben de estar de acuerdo y comprometerse con sus actividades para el día siguiente. En conjunto con el PPC, se debe analizar cuál fue la causa raíz de que no se cumpliera la planificación, dónde radica el problema. Un análisis profundo es necesario para solucionarlo y que no vuelva a pasar. Lo más importante en este paso es no asumir cuál es la causa, sino basarse en la investigación
Por
último,
cabe
recalcar
que
esta
herramienta no es un milagro y de la noche a la mañana no nos aumentará la productividad y disminuirá los costos. Se puede usar para iniciar la implementación de Lean Construction en nuestras obras, pero
requiere
de
mucho
compromiso y constancia.
sacrificio,
"NO LIMITES TUS RETOS, RETA TUS LÍMITES"
¿QUIÉNES SOMOS? LA DIRECTIVA
Hector Perez Bustamante Presidente y Director BIM
Emily Retuerto Bustamante Vicepresidenta
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Maira Donayre Casas Gerenta de Investigación
Angie Ataucuri Cevallos Directora de Investigación
Sebastián Cabrera García Director de Investigación
Jose Carlos Canales Orozco Director de Investigación
Renzo Alave Alarcón Director de Difusión
Anai Ccenhua Yapia Directora de Logística
ÁREA DE RELACIONES HUMANAS
Naomi Lara Ramirez Gerenta de Relaciones Humanas
Lesly Guillen Celestino Directora de Recursos Humanos
26
ALCANZA TUS METAS
SÉ EL GESTOR DE PROYECTOS QUE LA INDUSTRIA NECESITA CON
SÉ EL CAMBIO QUE QUIERES VER EN EL MUNDO
