CAMINO A LA FILOSOFÍA LEAN
L E A N
it MAYO 2022
QUINTA ENTREGA
CE LEAN CONSTRUCTION UPC
EN ESTA EDICIÓN PAG
LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
07
Conozcamos esta gran herramienta Lean
LOOKAHEAD PLANNING
10
Cronograma de ejecución a corto plazo
18
PROGRAMACIÓN SEMANAL Planea, anticipa seguridad
y
sigue
con
EFECTIVIDAD DE LA METODOLOGÍA 5S PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
25
Ordena y limpia para producir más
@celeanupc PLAN MAESTRO El éxito es parte de mi plan maestro
@CELEANUPC
33
¡CONVIÉRTETE EN LA PERSONA QUE ATRAIGA LOS RESULTADOS QUE BUSCAS! MANTENTE INFORMADO DE EVENTOS SOBRE LEAN CONSTRUCTION EN
BLOG: COMUNIDADBUENASPRACTICAS.COM
MIEMBROS TOP MAYO 2022 DIRECTORIO DE DIFUSIÓN
Ricardo Palma Valencai
Erick Sebastian Mejia Paucar
DIRECTORIO DE RECURSOS HUMANOS
Leydy Choquehuamani Chumbimuni
Juan Diego Tafur Cerda
¡GRACIAS POR EL GRAN COMPROMISO QUE TIENEN CON CE LEAN UPC!
MIEMBROS TOP MAYO 2022 DIRECTORIO DE LOGÍSTICA
Daniela Llasac Navarro
Esteban Diego Taype Delgado
DIRECTORIO DE INVESTIGACIÓN
Sol Mariana Cortez Mera
José Jhonatan Correa Roque
¡GRACIAS POR EL GRAN COMPROMISO QUE TIENEN CON CE LEAN UPC!
MIEMBROS TOP MAYO 2022 DIRECTORIO DE BIM
Brandon Daniel Ponte Cusquisiban
Diego Jesús Paredes Del Pino
DIRECTORIO DE INVESTIGACIÓN
¡GRACIAS POR EL GRAN COMPROMISO QUE TIENEN CON CE LEAN UPC!
LAST PLANNER SYSTEM (LPS) Este sistema de planificación y control para proyectos de construcción es desarrollado por
Glenn
Ballard
y
Greg
Howell
a
mediados de los años 90. En el año 2000, Glenn Ballard realiza su tesis doctoral acerca de LPS. (Pons & Rubio, 2019)
DEFINICIÓN
La producción en obra es, en general, poco predecible y muy compleja. El LPS consigue simplificar y aumentar su fiabilidad. De forma que se trabaja estructurada y colaborativamente la producción para que las tareas sigan un proceso (se planifiquen, se preparen, se liberen para ser realizadas, se comprometan y se rinda cuentas sobre lo realizado). (Orihuela & Motiva 2013)
Last Planner System es un método de trabajo basado en la filosofía Lean, cuyo objetivo es conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o tareas que no aportan valor. (Pons & Cerveró et. al. 2013) LPS está basado en un sistema “Pull” que añade un componente de control de la producción
al
sistema
de
gestión
En la Figura 1 se observa un diagrama que se divide en dos partes. En la parte superior, se representa al sistema tradicional de gestión de proyectos que asume “lo que puede hacerse” y “lo que se hará” en “lo que debería hacerse”. Este sistema, al no liberar la mayoría de sus restricciones, tiende a no realizar algunas actividades, por consecuencia, generará retrasos de manera frecuente.
tradicional de los proyectos y genera una planificación realista donde los planes de trabajo semanales pueden llevarse a cabo a través del compromiso de los últimos planificadores;
capataces
o
(Richert, Tom 2020) Figura 1 Sistema del Último planificador
encargados.
Por otro lado, en la parte inferior, se explica la aplicación del LPS, el cual integra “lo que debería hacerse”, “lo que se puede hacer”, “lo que se hará” y “lo que se hizo realmente” de la planificación existente. De tal manera, se genera un flujo efectivo de trabajo y se fomenta lecciones aprendidas.
Nota. Obtenido de Lean Construction México (2020)
7
En primer lugar, la planificación es un proceso colaborativo y se lleva a cabo mediante una negociación entre todos los agentes que intervienen en el proceso, es decir, los trabajadores que van a ejecutar las tareas son los que se comprometen a su realización De este modo, el responsable de llevarla a cabo cuenta con toda la información
necesaria
para
realizar
su
trabajo a lo largo de las diferentes fases. Otra característica fundamental de Last Planner System es que se lleva a cabo de manera inversa en el marco de la “Pull
2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
Session”, donde se comienza por una visión general de la obra terminada y se va
La segunda fase del Last Planner System
planteando qué se necesita para llegar al
consiste en desglosar la programación
punto de finalización. Esto permite la
general y explorar las actividades con
visualización completa de la ruta crítica del
más detalle a fin de determinar las
proyecto de una manera más clara y
subtareas para su ejecución. En esta fase,
realista.
se controlan la coordinación de diseño, proveedores, recursos humanos; y que se
A continuación, se analizará las 3 fases
entienden como prerrequisitos para el
distintas de planificación en los que se
desarrollo de las actividades. Luego, las
divide el Last Planner system.
actividades
quedan
listas
para
ser
ejecutadas y se brinda la información a
1._EL PLAN MAESTRO
las
cuadrillas
para
cumplir
con
los
objetivos en la obra. El objetivo en esta fase es identificar a los agentes y cómo influyen en la ejecución de
3. PLANIFICACIÓN SEMANAL
las actividades. Además, se identifica a todas las personas involucradas durante la
En la última fase del Last Planner System,
ejecución del proyecto. Por ejemplo,
se
consideran
a
proveedores,
se
contratistas,
subcontratistas y profesionales; asimismo,
presenta
con
mayor
detalle
las
actividades que se van a realizar. Es preparado
por
los
responsables
de
sus interacciones, tanto en el tiempo como
supervisar directamente la ejecución de
en el espacio. Esto permite la confección
las actividades en obra. Se mide el
de un programa maestro inicial que refleja
porcentaje
realmente la realidad del proyecto.
complementarias (PAC) para determinar la
efectividad
de de
actividades la
planificación
semanal.
8
FUENTES CONSULTADAS 1. Pons, J., & Rubio, I. (2019). LEAN CONSTRUCTION y la planificación colaborativa METODOLOGÍA DEL LAST PLANNER SYSTEM. Madrid: Consejo General de la Arquitectura Técnica de España. 2. Orihuela, P., & Motiva, G. G. (2011). Lean construction en el Perú. Corporación Aceros Arequipa. Construcción Integral, Boletin N°, 1–4. 3. Pinch, L. (2005). Lean Construction: Eliminating the Waste. In Construction Executive (Issue November). http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21174905
9
LOOKAHEAD PLANNING Leonardo Tito Norbes
LAST PLANNER SYSTEM (LPS) El Last Planner System es una herramienta de la filosofía Lean que busca asegurar los flujos
de
trabajos
planificación
y
con
continuo eso
de
mejorar
la los
desempeños. Esto genera el incremento de la confianza en la planificación planteada al inicio del proyecto, con lo cual se realizan acciones de programación más detalladas:
planificación
intermedia
(Lookahead) y planificación semanal. Teniendo
como
punto
de
partida
el
Cronograma Maestro, la elaboración del Lookahead conjunto
está de
hacerse
en
actividades asociadas previos,
conformada
actividades un
futuro
pueden a
sus
que
tener de
el
deberían
cercano.
Estas
restricciones
actividades
necesidad
por
(requisitos
recursos),
que
determinan si puede o no ser realizada. Una vez identificadas las actividades y las restricciones
dentro
del
proceso
del
Lookahead, se procede al análisis de las restricciones con el objetivo de eliminarlas y así poder definir el inventario de trabajo ejecutable
formado
por
todas
las
actividades libres de restricciones.
Luego partiendo del Lookahead, se elabora el plan semanal que, como su mismo nombre lo dice, presenta un gran nivel de detalle en la planificación de las actividades que serán ejecutadas la próxima semana. Dentro de este procedimiento, también debemos enfatizar el porcentaje de plan cumplido (PPC), el cual está explicado como la división entre el número de actividades planificadas que fueron completadas y el total de actividades planificadas. Este indicador mide el nivel de compromiso que tiene el equipo con el proyecto (Hamzeh, F., Ballard, G. y Tommelein, ID., 2012).
Figura 1. Esquema general del Last Planner System (LPS)
Fuente: Esquema del LPS. Ballard, G. (1997)
10
LOOKAHEAD PLANNIG El Lookahead planning según (Ballard, G., 1997) está definido como un cronograma a mediano plazo, si se realiza un análisis de jerarquías dentro del LPS correspondería a un
segundo
nivel
de
jerarquía
en
la
planificación total del proyecto, por lo que estaría situada por debajo del Cronograma General de obra. En este caso, se realiza el cronograma de actividades que deberían realizarse en un tiempo cercano y conveniente que varía entre las 3 a 6 semanas, aunque estos números pueden variar en función al tipo de proyecto en el cual se esté trabajando, la experiencia de los planificadores y el tiempo de respuesta que se maneje sobre la adquisición de información.
Tener en cuenta que cada Lookahead realizado durante el proyecto se encuentra vinculado a un Análisis de Restricciones para determinar lo que hay que hacer, por lo que solo se debe agregar aquellas actividades
que
si
terminadas
durante
o
si el
puedan tiempo
estar de
la
Para
el
desarrollo
descomponen
las
del
Lookahead,
actividades
que
se se
encuentren dentro del intervalo de tiempo
programación del Lookahead.
definido por el planificador, con la finalidad Con este nivel de detalle, el Lookahead
de identificar las restricciones que nos
junto
impiden
con
el
Análisis
de
restricciones
realizar
otorgan altas probabilidades de éxito a los
mencionadas
planificadores
las
actividades
anteriormente.
Estas
que
las
restricciones nos permitirán saber si la
garantía
de
actividad en cuestión puede o no ejecutarse
comenzar en la fecha establecida (Angelim,
(Angelim, VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y
VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto,
Barros Neto, JDP, 2019).
actividades
JDP, 2019).
de
tienen
obra, cierta
ya
11
OBJETIVO Su objetivo principal es controlar el flujo de
También ayuda a desarrollar métodos
trabajo de tal forma que este sea continuo
más detallados para la ejecución del
y fluido, entendiéndose como flujo de
trabajo, esto es gracias a que toma un
trabajo a la coordinación entre el diseño
tiempo
(planos),
y
comparación al Plan maestro, lo cual nos
equipos), los trabajadores, la información
brinda un mayor detalle de planificación.
los
proveedores
(materiales
relativamente
más
corto
en
necesaria y fundamental para el trabajo en campo y cumplir con los requisitos previos
Además, nos ayuda a mantener un
de cada actividad, lo cual son necesarios
inventario ejecutable de trabajo, ya
para
trabajadores
que se tiene un mayor control sobre lo
cumpla su respectivo trabajo (Angelim, VL,
realizado, por lo cual también nos ayuda
Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto,
a la gestión dentro del almacén para
JDP, 2019).
evitar pérdidas durante el trabajo.
que
la
cuadrilla
de
PUNTOS CLAVES DEL ÉXITO 5.1 Identificar las actividades Con
FUNCIÓN
esto
se
consigue
un
trabajo
comunicativo de mayor relevancia, ya que
se
debe
solicitar
a
todos
los
El Lookahead es un importante paso para
involucrados dentro del proceso que
el LPS, y sobre todo da Inicio a las
identifiquen las actividades que van a
programaciones dentro de un proyecto, por
poder trabajar durante las 3 u 6 semanas,
lo que las funciones que realiza son muy
dependiendo el tiempo base que utilice
importantes (Meyer, JA y Wilson, SW, 1991).
el Lookahead. Una vez obtenida dicha información se podrá tener las fechas de
Para empezar, propone el flujo de trabajo
inicio para comenzar con los trabajos y
y su capacidad, esto debido a que se
se reconoce las actividades predecesoras
realiza un trabajo en conjunto, donde los
de cada tarea para la elaboración de un
encargados de cada actividad analizan su
plan de anticipación (Ballard, G., 1997).
capacidad y proponen el tiempo y la cantidad de trabajo a realizar durante la programación Lookahead.
12
5.2 Registro de restricciones
PAUTAS SUGERIDAS PARA LA CORRECTA IMPLEMENTACIÓN
Este es un proceso que no debe ser ignorado, tiene mucha relevancia dentro del uso del Lookahead, recordemos que toda actividad realizada tiene información
Para tener una correcta
relevante, por más mínima que pueda ser,
ejecución del Lookahead
ya sea para los materiales, mano de obra,
planning, se presentará un
procedimientos de los subcontratistas, etc.,
conjunto de pautas para
lo cual nos daría un buen inicio para
su
comenzar
embargo,
con
el
registro.
Se
realiza
después de evaluar las actividades para poder
determinar
sus
respectivas
restricciones (Ballard, G., 1997).
implementación.
Sin estas
recomendaciones hacen que el Lookahead sea un paso adelante al presentar procedimientos detallados para ejecutar el proceso de planificación e incorporar
métricas
rendimiento
del
para
sistema
evaluar de
el
forma
experimental. Aunque se debería tener una comprensión completa del porqué no se siguen las reglas, el objetivo de este informe
es
buscar
la
adecuada
comprensión del uso de esta herramienta (Ballard, G., 1997).
5.3 Seguimiento continuo
Durante la supervisión de la producción
Cada semana, su equipo debe tener una
en obra debemos considerar que, el
reunión
de
previsión.
oportunidad
de
restricciones
y
revisar
es
la
Lookahead es un nexo importante entre
registro
de
los horarios de las fases del proyecto y la
Esta el
confirmar
que
cada
restricción está siendo elaborada por la parte responsable. Las hojas de cálculo como las de actividades, se distribuyen fácilmente
y
pueden
ser
revisadas
rápidamente (Angelim, VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto, JDP, 2019).
planificación semanal. El Lookahead protege las actividades en el
plan
de
trabajo
semanal
de
las
variaciones que pueden suceder en el campo, esto debido a que busca eliminar las
restricciones
que
conlleva
cada
actividad involucrada.
13
Además, ajusta la capacidad al flujo de
tiempo mínimo de dos o tres semanas
trabajo,
de
antes de ejecutar alguna de las tareas
actividades trabajables y diseña cómo se
correspondientes (Hamzeh, F.; Ballard, G.
realizarán dichas operaciones (Ballard, G.,
& Tommelein, I, 2012).
produce
una
acumulación
1997). Se puede decir que el Lookahead busca:
CUATRO SEMANAS ANTES
▪ Dividir las tareas en el nivel de procesos y luego en el nivel de operaciones
▪ Identificar y eliminar restricciones para que
PASO 2: ENTRE CINCO Y
las
tareas
estén
listas
para
su
El desglose de la actividad comienza con la descomposición de las tareas a nivel de fase / "Boulders" en sus elementos de trabajo
ejecución.
▪
Diseño
La
Figura
de
operaciones
mediante
2
presenta
un
proceso
de
Lookahead en seis semanas que detalla los pasos necesarios para realizar de manera el
Lookahead
términos
subyacentes de
expresados
procesos
/
"Rocks"
en y
operaciones / "Pebbles" (Ver figura 2). Los
estudios de primera ejecución
correcta
DE LA EJECUCIÓN
y
ver
como
evoluciona de un cronograma de fase a un
proyectos constan de fases, fases de procesos, operaciones
procesos de
de
pasos
operaciones, y
pasos
de
movimientos elementales / “Dust” (Ver figura 3).
plan de trabajo semanal. A continuación, se mostrarán los pasos a seguir para que el Lookahead
cumpla
fundamental
el
compatibilidad
su
cual entre
principio
es
reforzar
la
el
Cronograma
general y los planes de trabajo semanales:
PASO 1: SEIS SEMANAS ANTES DE LA EJECUCIÓN La
información
correspondientes
de a
las
las seis
tareas semanas
seleccionadas del cronograma general es registrada en el Lookahead. En esta etapa, se evalúan las limitaciones generales y se elabora
un
eliminarlas.
plan Esto
de
debido
acción a
que
para una
restricción grave afecta a toda actividad y a todo el trabajo subyacente. Aunque la eliminación de restricciones puede tener lugar en cualquier momento dentro de las seis semanas del Lookahead, lo ideal es levantar dichas restricciones con un
14
Los movimientos elementales no están representados en las formas actuales del Last Planner System, aunque pueden ser unidades analíticas apropiadas para el diseño de tareas altamente repetitivas ejecutadas en condiciones controladas. Los pasos se definen en el diseño de operaciones. Los pasos son tareas asignadas a individuos o sub equipos dentro de grupos de trabajo. El desglose de actividades va en paralelo con la definición de operaciones (p. Ej., Instalación de paneles de muro cortina unificados), la secuenciación del trabajo de la manera más óptima, la coordinación de tareas entre las partes interesadas del proyecto, la carga de las operaciones con recursos, el dimensionamiento de la carga para que coincida con la capacidad y el análisis de la solidez de las tareas para que Los insumos prerrequisitos están listos, como trabajo previo, información, material, trabajo y espacio (Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I, 2012). Figura 2. Proceso de planificación en Last planner System
Fuente: Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I. (2012) Figura 3. Ejemplo de proceso del Lookahead planning en seis semanas
Fuente: Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I. (2012)
15
Las restricciones específicas, relacionadas
PASO 3: TRES SEMANAS
con tareas específicas, se eliminan antes
ANTES DE LA EJECUCIÓN En
esta
etapa,
implica
colaborativo
de
involucrando
a
el
una los
diseño
operación, constructores
principales de tal forma que diseñan las operaciones primera
utilizando
ejecución,
estudios identifican
de las
limitaciones que aparecen cuando las tareas son reconocidas en la ejecución y descartan las tareas cuyos tiempos no podrán ser cumplidos.
de la semana de ejecución. Las tareas que están libres de restricciones se unen a la lista de trabajo de respaldo / seguimiento (lista de tareas listas para trabajar cuando haya capacidad adicional disponible). Las tareas de la acumulación viable pueden seleccionarse para su inclusión en el plan de trabajo semanal si cumplen con los criterios de calidad mencionados en el paso
5
(Hamzeh,
F.;
Ballard,
G.
&
Tommelein, I, 2012).
Luego prueban ese diseño en la primera ejecución contrastándolos con los criterios
PASO 5: UNA SEMANA ANTES
de seguridad, calidad, tiempo y costo. Para
DE LA EJECUCIÓN (WK1)
ello
debemos
comprender
que
las
diseño
En esta etapa, se prepara un plan de
explícito son aquellas que son nuevas,
trabajo semanal provisional a partir de
críticas
proceso.
(WK2) tareas de evaluación en función de
También se puede contar con la creación
los criterios de calidad de a) definición
de prototipos virtuales o físicos para un
(alcance bien definido), b) solidez (sin
mejor entendimiento o mayor agilidad en
restricciones),
el proceso (Hamzeh, F.; Ballard, G. &
secuencia adecuada), d) tamaño (tamaño
Tommelein, I, 2012).
y
operaciones
que
o
requieren
repetitivas
en
un el
PASO 4: DOS SEMANAS ANTES DE LA EJECUCIÓN (WK2) Las
actividades
aprendizaje
(en
la
coincidentes),
(usar
ye)
métricas
para
monitorear y mejorar el desempeño). Las tareas que son críticas, preparadas o
nivel
de
que pueden prepararse en la próxima
que
las
semana se incorporan en el plan de
actividades que estén a dos semanas de su
trabajo semanal dentro de la capacidad
ejecución
trabajo
disponible. Las tareas preparadas y no
detallado para el plan semanal. Si bien las
críticas se colocan en la lista de trabajo
tareas plasmadas en el plan semanal se
de respaldo / seguimiento para realizar
expresan en días para la mayoría de los
en caso de capacidad adicional, ya sea
proyectos de construcción, esto puede
por completar tareas críticas antes de lo
varias según la magnitud del proyecto,
esperado o por descubrir una restricción
como
que no se puede eliminar en el período
y
operaciones.
se
Lookahead
capacidad
secuencia
se
desglosan
del
c)
detallan
Esto
conlleva,
coincidan
operaciones
con
de
al a el
cierre
o
para
proyectos que manejen un cronograma
del
más ajustado.
Tommelein, I, 2012).
plan
(Hamzeh,
F.;
Ballard,
G.
&
16
FUENTES CONSULTADAS 1. Angelim, VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto, JDP (2019). Planificación anticipada: descripción general de su aplicación en la construcción. Ambiente Construído , 20 , 87-104. 2. Ballard, G. (1997). Planificación anticipada: el eslabón perdido en el control de la producción. En Proc. 5º aniversario Conf. Intl. Grupo de Lean Constr. 3. Chen, Q., Adey, B. T., Haas, C., & Hall, D. M. (2020). Using look-ahead plans to improve material flow processes on construction projects when using BIM and RFID technologies. Construction Innovation. 4. Farook Hamzeh, Glenn Ballard & Iris D. Tommelein (2012) Rethinking Lookahead Planning to Optimize Construction Workflow. Lean Construction Journal 2012 pp 1534 www.leanconstructionjournal.org
17
PROGRAMACIÓN SEMANAL Carlos
Alexis
Córdova,
Felix
Revatta
y
Anthony
Wilbet
INTRODUCCIÓN Dentro de la industria de la construcción
Por otro lado, aunque la idea suene obvia,
encontramos
para
un
gran
número
de
poder
controlar
enraizados en cada proceso y actividad del
maneras más económicas y con más
flujo de trabajo. Si bien es cierto, estos
capacidad
problemas
y
problemática se da a través de una buena
estudiados, sin embargo, en la actualidad,
planificación de obra. (Orihuela & Karem
debido a dichos barreras aún se obtienen
Ulloa, n.d.). Para ello, muchos expertos en
resultados
la gestión de proyectos señalan a la
muy
conocidos
desfavorables,
tales
como,
Lean
una
encargarse
Costruction
de
la
productividad
para
obra,
mejorar
problemas y barreras, los cuales, están
son
en
y
de
como
las la
incumplimiento de plazos de entrega,
filosofía
una
sobrecostos, baja producción, etc.
herramienta idónea para conseguir una construcción sostenible, optimizando los
Según (Pons & Rubio, 4 C.E.), en un estudio
procesos de entrega y la calidad del
que se realizó en el año 2004 por parte del
producto como un conjunto. (Salazar et
Construction Industry Institute y el Lean
al., 2020).
Construction Institute, se determina que existe
hasta
un
57%
del
tiempo,
el
Específicamente,
la
técnica
del
Last
esfuerzo y el material de la inversión que
Planner System, cuando se logra una
se
de
correcta implementación, tiene una gran
construcción no añaden valor al producto
eficiencia, así como, resultados favorables
que se obtiene al final de todo el proceso,
con un enfoque en optimización de la
sin
la
planificación de proyectos y en el control
Dicha
de la producción en la construcción y
desempeñan
embargo,
fabricación
en sólo
en
un
la un
proyecto
industria 26%.
de
comparación se puede observar en la
todos sus procesos. (Zhao et al., 2019).
Figura N°1.
Figura 1. Indicadores
de valor añadido y despilfarro
en
las
Industrias
de
la
Construcción
y
Fabricación en EEUU.
Fuente: Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I. (2012)
18
LAST PLANNER SYSTEM El LPS se define como un sistema de planificación y control de la producción que busca maximizar el valor del proceso constructivo con el fin disminuir la incertidumbre y variabilidad en el flujo de trabajo de un proyecto para alcanzar compromisos confiables. Por un lado, tenemos el enfoque de un modelo tradicional que se basa en lo que “debería hacer”, para comenzar a realizar su planificación, sin medir o reconocer sus restricciones, por lo tanto, en esta planificación no se puede controlar lo que puede hacerse. Lo que significa que realmente lo que “debería hacerse” no es lo que “se hará”. Por otro lado, con un enfoque con el LPS, en la cual se centra y se trabaja en base a lo que “se puede hacer”, contemplando las restricciones de trabajo y la manera de levantar dichas restricciones. De esta manera, se obtiene un mayor control y se garantiza lo que realmente “se hará”. Este contraste en los modelos de planificación se puede observar de manera gráfica en la Figura N°2. Figura 2. Esquema de contraste entre el sistema tradicional y LPS
Fuente. Guías prácticas Lean Construction
Ya en la implementación del LPS, se tiene un proceso de fases de aplicación. Dichas fases se dividen según su enfoque y alcance en las etapas del proyecto. En la fase de “Lo que se hará” encontramos a nuestro tema central, programación o planificación semanal. Las fases de LPS se observan en la Figura N°3. (Pons Juan, n.d.)
PROGRAMACIÓN SEMANAL Figura3. Cuadro resumen LPS
Fuente. Introducción a Lean Construction
19
El Last Planner System (LPS) parte de la tradicional programación maestra de toda la obra, la cual usa como un referente de hitos; luego, baja a una programación por fases,
por
ejemplo:
excavaciones,
cimentación, casco, instalaciones de agua y desagüe, entubados eléctricos, etc. (Esto es lo que debería hacerse); después abre una ventana de programación de 4 a 6 semanas (analizando lo que realmente se puede
hacer),
donde
se
denominada aplica
un
Lookahead, análisis
de
restricciones; y finalmente, recién se pasa a una PROGRAMACIÓN SEMANAL (lo que finalmente se hará), la cual será más confiable por haber sido liberada de sus restricciones. trabajos
Una
(lo
vez
que
realizados
se
HIZO),
los los
planificadores son retroalimentados con el Porcentaje (PPC)
y
de
Planificación
con
la
Cumplida
Razones
de
No
Cumplimiento (RNC).
órdenes
A. PLAN A CORTO PLAZO últimos planificadores comienzan con el desarrollo de compromisos de avance en la obra, así mismo, cuando se señalan específicas
producción. liberar
Una
todas
actividad,
las
dicha
en vez
actividades que
producción
en
base
a
de
no van a poder completarse. El objetivo principal, en esta parte, es armar un plan de trabajo con el compromiso de realizar actividades específicas y con metas claras que se puedan cuantificar.
lograron
Dichas
de
una
Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), el
puede
ser
se
restricciones actividad
de
actividades que sabes con seguridad que
En esta fase del LPS, se realiza cuando los
metas
De otro modo, no tiene sentido lanzar
cual,
actividades se
realizó
deben en
la
nacer etapa
del de
promovida de la planificación de medio a
Planificación a Medio Plazo, o también
corto plazo.
conocido como Look Ahead, con el fin de aumentar la confiabilidad del plan al basar el trabajo en tareas en las que tenemos mayor certeza de que tienen las condiciones ejecutadas.
necesarias Sin
embargo,
para cabe
ser la
posibilidad de que existan actividades que tienen alguna restricción asociada, pero a su vez existe una alta probabilidad de que antes de que termine el periodo se libere dicha restricción.
20
En estos casos, también se puede basar el trabajo en este tipo de actividades, que conforman una “zona gris”. Por otro lado, si se tiene una baja probabilidad de liberación de la restricción, se recomienda comunicarlo con el equipo y planificar los recursos para pasar a realizar otra actividad. El tiempo que dura esta fase, por lo general, es de una a dos semanas, dicho tiempo es determinado según las características de cada proyecto. Cabe resaltar que una semana es el tiempo que se usa con frecuencia en las obras de construcción. (Pons & Rubio, 4 C.E.) Para lograr una gestión eficiente, se deben usar formatos o plantillas en los que el equipo puedan el plan a corto plazo. Dicho formato al menos debe incluir la actividad a ejecutar, el responsable de la actividad, el compromiso asumido, el avance real y en caso de ser necesario el diagrama de Gantt (si es necesario). Figura 4. Ejemplo de plantilla de Planificación semanal
Fuente. Guías prácticas Lean Construction
B. DEFINICIÓN DE PROGRAMACIÓN SEMANAL También conocido como Plan Semanal, es aquel plan que se tratará en las reuniones semanales que, por lo general, se realizan terminando la semana o a inicios de semana, en donde cada jefe de cuadrilla de las diferentes actividades que se realiza en obra y últimos planificadores, asisten para dar el reporte de las diferentes tareas que se va a realizar la semana entrante. Para realizar este plan semanal, es importante tener el inventario de trabajo ejecutable (ITE), el cual se menciona anteriormente. Dentro del Plan semanal encontramos indicadores, tales como, PPC (Porcentaje del plan completado) y el CNC (Las causas de no cumplimiento).
21
C. PPC (PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO) El porcentaje del plan completado, o también llamado porcentaje de promesas cumplidas es un indicador imprescindible para medir la confiabilidad del equipo planificando. El PPC mide el porcentaje de efectividad de la programación. Este indicador se obtiene al dividir el número de tareas completadas por el número de tareas planificadas, como se muestra en la siguiente fórmula.
El PPC no es un indicador de avance de obra, sino un indicador que verifica que tan confiable es la programación y que tan comprometidos estamos. Por lo tanto, en la medida que no se cumple lo programado, la obra pierde eficiencia y productividad. Un PPC que es mayor a 85% es aceptable y se comprueba que se está programando correctamente. Figura 5. Ejemplo de indicador de PPC
Fuente. Guías prácticas Lean Construction
Es importante destacar que los indicadores que aporta el Last Planner System deben ser contrastados y analizados en conjunto con los indicadores tradicionales de seguimiento de obra (% de avance, desviación de plazo, rendimientos, etc.) de manera que se utilice la información para comprender qué está ocurriendo en el proyecto y así tomar acciones que tengan un impacto positivo y duradero en el desempeño general.
22
D. CNC (LAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO) Este indicador no tiene como objetivo buscar un culpable, sino conocer cuáles son las razones de incumplimiento y la raíz de cada una de estas. Para así poder corregirlas para no cometer los mismos errores en las próximas semanas. Se realizará un análisis de cumplimiento para cada causa. Es importante encontrar metodologías que permitan identificar la causa raíz para tomar acciones en el proceso correcto y generar los impactos deseados, así como disponer de un listado de las causas de no cumplimiento más frecuentes que nos permita aprender de los errores Figura 6. Causas de no cumplimiento
Fuente. Guías prácticas Lean Construction
E. REUNIÓN SEMANAL DE PLANIFICACIÓN La reunión de planificación semanal es un hito importante en la aplicación del LPS. Ya que, en esta fase se reúnen los últimos planificadores del proyecto con el fin de evaluar el avance y cumplimiento
de
la
semana
anterior,
así
mismo, se analiza el plan de medio plazo y para comprometer, ratificar y discutir el plan que se llevará a cabo la semana siguiente. Cabe resaltar que la participación de los últimos planificadores de cada proyecto es fundamental, sin embargo, en la realidad del día a día de una obra de construcción no siempre esto se logra.En caso de que alguno no pueda asistir a la reunión semanal, es necesario que se envíe a un representante facultado
y
capaz
de
manejar
toda
la
información necesaria para dar cuenta de los compromisos adquiridos en la reunión anterior y pueda asumir compromisos para el próximo periodo. En la Figura N°7 se observa una plantilla típica en una reunión semanal.
23
Figura 7. Ejemplo de plantilla de la rutina de la reunión semanal del LPS.
Fuente. Guías prácticas Lean Construction
FUENTES CONSULTADAS 1. Orihuela, P., & Karem Ulloa, (n.d.). LA PLANIFICACIÓN DE LAS OBRAS Y EL SISTEMA LAST PLANNER. Retrieved October 29, 2021, from www.motiva.com.pe 2. Pons, J. F., & Rubio, I. (2019.). LEAN CONSTRUCTION Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
METODOLOGÍA
DEL
LAST
PLANNER®
SYSTEM.
https://www.cgate.es/pdf/LEAN CONSTRUCTION PDF Web.pdf 3. Pons Juan. (n.d.). Introducción a Lean Construction. Retrieved October 29, 2021, from www.fundacionlaboral.org 4. Salazar, L. A., Arroyo, P., & Alarcón, L. F. (2020). Key indicators for linguistic action perspective in the last planner® system. Sustainability (Switzerland), 12(20), 1–29. https://doi.org/10.3390/su12208728
24
EFECTIVIDAD DE LA METODOLOGÍA 5S PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN Fernando Miguel Rojas Macurí
INTRODUCCIÓN Hablar de productividad en construcción, es hablar de la productividad en sus procesos; de sus recursos materiales; de sus equipos; de sus cuadrillas de trabajo; de su información y energía. Estos recursos deben estar definidos dentro de los planes de mejoramiento, para lograr hacer un uso eficiente y eficaz, bajo políticas claras de calidad y seguridad. Deben, además, estar soportados por procedimientos formales y explícitos de planeación y control, ya que su incidencia se refleja finalmente en los costos y tiempos que demandan los procesos. (Mejía, Hernandez; 2007). Un ejemplo claro de cuanto influye la productividad en la construcción es lo acontecido en chile el año 2018. El periódico “El Mercurio” informó mediante el análisis realizado por CLAPES UC[1], que la baja productividad del sector construcción frente a economía generó perdidas por US$100.400 millones. (El Mercurio,2018) En nuestro país, el sistema constructivo, precisamente el tradicional, tiende a comparar la productividad con incrementar la mano de obra, aumentar horas de trabajo o intensificar las operaciones/actividades. Teniendo en cuenta lo anterior, es muy común ver en estos sistemas la variación de costos, tiempos a lo largo de la ejecución de los proyectos. Las construcciones tradicionales pasan por alto los layouts de obra, acostumbrados a trabajar de forma desordenada y poca productiva. Uno de estos factores de pérdida es causado por una mala gestión del orden dentro de obra, lo cual afecta el flujo de las actividades que agregan valor. Sin embargo, muchas constructoras ya van implementando metodologías y herramientas agiles en sus proyectos. La gestión eficiente de los materiales es esencial para gestionar una obra productiva y rentable. En los dos casos de estudio se han observado prácticas de productividad laboral ineficientes, resultantes de una mala gestión de los materiales de la obra. El objetivo principal del artículo es demostrar la efectividad de la aplicación de la metodología 5S en estos dos casos de estudio y su impacto positivo en la productividad.
[1] Centro Latinoamericano de Políticas Económicas y Sociales (CLAPES) de la Pontificia Universidad Católica de Chile (UC)
25
HERRAMIENTAS
Para concebir el pensamiento LEAN se tiene que practicar una serie de factores,
PENSAMIENTO LEAN
las cuales son:
La palabra Lean significa flaco, esbelto, sin
Optimizar todo
grasa; en un ámbito industrial significa
Minimizar el desperdicio
agilidad y flexibilidad. John Kracfcick, se
Foco en el flujo y el proceso
refiere a este término como la producción
Generar valor
ajustada, ya que detalla el menor uso de
Mejora continua
recursos
Y la más importante, Respeto por las
mediante
producción
un
sistema
convencional.
de Lean
personas
Manufacturing, por lo tanto, es un modelo de gestión basado en producir bienes y servicios
ajustados
a
la
demanda
asegurando la calidad de sus productos, con la máxima rapidez y al mínimo coste posible. (M. Manzano, V. Gisbert, 2016).
Además
de
anteriormente,
lo el
mencionado
pensamiento
LEAN
tiene cinco principios: Identificar el valor Mapear el flujo de valor Hacer que el valor fluya Sistema PULL Buscar la perfección
METODOLOGÍA 5S Del mismo modo, se buscó implementar
Las 5S es una herramienta de Lean
esta filosofía al ámbito de la construcción,
Manufacturing que trata de establecer y
la cual se conoce como Lean Construction;
estandarizar una serie de rutinas de
que de forma general se puede interpretar
orden y limpieza en el puesto de trabajo.
que
(M. Manzano, V. Gisbert, 2016)
es
una
serie
de
métodos
y
demoras
e
herramientas que pretende: Eliminar
pérdidas
por
El origen de las 5S tuvo lugar en japón en el año 1960, donde Toyota con el
ineficiencias en los procesos internos
objetivo
de la organización.
productividad y mejor entorno laboral,
Prevenir y eliminar fallas de equipos,
comenzó a desarrollar una herramienta
interrupciones
la cual ayude a obtener lugares de
y
perdidas
de
de
producción.
trabajo
Buscar siempre la perfección y mejoras
ordenados
de calidad.
permanente.
mejor y
lograr
una
organizados, limpios
de
mayor
más forma
26
El sistema 5S es un método utilizado para establecer y mantener la calidad del entorno de trabajo en una organización. Esta metodología permite gestionar el espacio, el esfuerzo humano, el tiempo, la calidad y el capital para conseguir un producto final con menos fallos y hacer del lugar un sitio de trabajo bien ordenado, disciplinado y limpio. disciplinado y limpio. Las 5S son un sistema para disminuir el despilfarro y optimizar la calidad y productividad mediante el control de un entorno organizado y obtener resultados más firmes. (R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016). La 1S: Seiri, implica seleccionar; separando los elementos necesarios de los que no lo
son. La 2S: Seiton, permite ordenar los elementos necesarios en el lugar de trabajo. La 3S: Seiso, significa limpiar y sanear el entorno, para anticiparse a los problemas. La 4S: Seiketsu, permite estandarizar las normas generadas por los equipos. La 5S: Shitsuke, dinamiza las auditorias de seguimiento y consolida el hábito de la
mejora continua.
CASO DE ESTUDIO
DETALLES DEL PROYECTO Nombre del sitio: Adinath Shanti Niketan Ubicación del sitio: Mannivakkam Contratista: SMIPL Área total del terreno: 31.392 m2 Número de torres: 8 Número de pisos: 530 pisos en total Superficie construida de cada torre: 2340 m2 Número de plantas: 4 Plantas Duración del proyecto: 2 años y medio
27
Asimismo, el registro de datos se ha realizado durante 11 días laborables en una obra de enlucido y de bloques, que son los componentes principales de una obra de construcción. Los datos recogidos del 22/10/2015 al 06/11/2015 han sido proporcionados en su conjunto en un formato tabular. Se han recogido sin aplicar la técnica de las 5S para mostrar cómo la importancia de la productividad ha pasado desapercibida durante varios días. Estos valores se toman en la primera planta de un edificio de 4 plantas. El número total de albañiles también se muestran para calcular la productividad de un albañil durante un día. Actividades evaluadas:
Revestimiento de paredes interiores Revestimiento de paredes exteriores Revestimiento de techos 8” trabajo en bloque
TABLA 1 Datos de productividad recogidos antes de implantar la metodología 5S
Nota: En esta tabla se muestra el registro de la productividad antes de implementar la metodología del 5S, desde octubre del 2015 hasta noviembre del 2015; donde se requirió mayor número de personal.
TABLA 2 Datos de productividad recogidos después de implantar la metodología 5S
Nota: En esta tabla se muestra el registro de la productividad después de implementar la metodología del 5S, desde octubre del 2015 hasta noviembre del 2015; se observa un claro descenso en la utilización del personal obrero.
28
COMPARATIVA DE LA APLICACIÓN
Fig. 1: Diferencia de productividad en el enlucido interior de 65
albañiles antes y después de la aplicación de las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.131), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. ISSN 0972-768X
Fig. 3: Diferencia de productividad en el enlucido de techos para
46 albañiles antes y después de la aplicación de las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.132), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. -ISSN 0972-768X
Fig. 2: Diferencia de productividad en el enlucido exterior de 58
albañiles antes y después de aplicar las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.131), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. ISSN 0972-768X
Fig. 4: Diferencia de productividad en la construcción de bloques
de 8 pulgadas para 72 albañiles antes y después de la aplicación de las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.132), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. -ISSN 0972-768X
ANÁLISIS En base a la comparativa gráfica del estudio realizado, podemos observar que la productividad de las actividades aumentó. Sin embargo, para un análisis más exhaustivo de los resultados se hizo uso de la formula:
Siendo la productividad la capacidad para hacer más tareas en menos tiempo y con menos recursos.
29
TABLA 3 Comparativa de productividad – revestimiento de paredes interiores
Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del articulo que fueron 479.75 m2 (antes de las 5s) y 472.92 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 65 y 46 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (479.75 m2) dándonos una cantidad de 47 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S.
TABLA 4 Comparativa de productividad – revestimiento de paredes exteriores
Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del artículo que fueron 451.87 m2 (antes de las 5s) y 489.87 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 58 y 48 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (451.87 m2) dándonos una cantidad de 44 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S.
TABLA 5 Comparativa de productividad – revestimiento de techos
Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del artículo que fueron 385.41 m2 (antes de las 5s) y 475.32 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 46 y 46 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (385.41 m2) dándonos una cantidad de 37 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S. hh).
30
TABLA 6 Comparativa de productividad – 8” trabajo en bloque
Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del artículo que fueron 950.73 m2 (antes de las 5s) y 1083.64 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 72 y 70 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (950.73 m2) dándonos una cantidad de 61 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S. hh).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN Se interpreta que el desorden y la poca organización dificultaban al flujo de las actividades, por lo que era de esperar una disminución en su productividad. Respecto a la metodología como tal, es importante seguir una serie de pasos para una implementación correcta, de la cual uno puede resaltar la planificación, capacitación y orientación constante a todo involucrado con el proyecto. El uso de una serie de herramientas o plantillas de evaluación sirve para un mejor control de cuan efectivo se están volviendo las actividades. Una buena práctica es la relación que uno tiene con su personal, de cuan cómodos se sienten trabajando ahora respecto a antes; así generar motivación y unificación. Respeto por las personas.
CONCLUSIONES ·Para el éxito de la implantación de las 5S se requiere que todos entiendan el por qué se utiliza y cuáles son los resultados esperados, ya que la eliminación de elementos innecesarios y la reorganización de los procesos, materiales y áreas pueden ser muy beneficiosos. Estos resultados deben ir acompañados de una formación constante sobre los principios de las 5S para generar un hábito entre los participantes. A menudo, la experiencia de conseguir resultados por situaciones que se pasan por alto resulta estimulante, siendo este uno de los modos para crear un grupo de personas positivas y motivadas por el cambio. En el caso estudiado, se pudo observar un claro ahorro en las horas hombre de las actividades evaluadas gracias a la aplicación de las 5S, resaltando la capacidad de hacer más tareas en menos tiempo. Del mismo modo, la productividad también fue en aumento; interpretando que se hizo menos uso de los recursos (hh) para conseguir la misma cantidad de producción (m2). Dicho de otra forma, menor uso de recursos para lograr un mismo objetivo o lograr más objetivos con los mismos o menos recursos. En el caso 1, se confirma la mejora de productividad al aplicar la metodología, mediante el análisis (P=producción/recursos) lo que resultó en un incremento de 22.6, 26.5, 35.9 y 7.7 m2/hh en cada actividad evaluada.
31
FUENTES CONSULTADAS 1. Soto, C. & Plan BIM CORFO. (2018). Metodologías y tecnologías para una construcción colaborativa
[Diapositivas].
CORFO.
https://info.semanadelamadera.cl/wp-
content/uploads/2018/10/Carolina_Soto_Plan_BIM_Metodologias_y_Tecnologias_para _una_Construccion_Colaborativa.pdf 2. DELGADO, S. (2018). Layout De Obras Integrado Con La Filosofía 5s Y El Desempeño Operacional En La Construcción De Edificaciones En La Ciudad De Lima: Estudio de Caso (Magister). UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL. 3. R. AJAY, M. B. SRIDHAR. (2016). INCORPORATION OF 5S METHODOLOGY IN CONSTRUCTION PRACTICES. International Journal of Chemistry, 14(S1), 127-134.
EL ÉXITO CONSISTE EN IR DE FRACASO EN FRACASO SIN PÉRDIDA DE ENTUSIASMO
32
PLAN MAESTRO La filosofía Lean Construction desarrolla
La estructura del Last Planner System
diversas herramientas que tienen como
está compuesto por tres fases distintas
objetivo reducir las pérdidas en el proceso
de planificación y están enfocadas en
productivo. Una de las herramientas más
diferentes periodos de tiempo desde lo
utilizadas es el Last Planner System o
más general a lo más específico.
también
llamado
planificador
se
basa
último Según Ballard (1999) todas las tareas
unidades de producción y el control de
tIenen tres categorías: deben, pueden y
flujo
se harán. En la Figura 1, se observa cada
las
cual
del
las
de
el
sistema
actividades
en
mediante
asignaciones de trabajo.
nivel de planificación de la siguiente manera: el programa maestro indica que
Se denomina asignaciones al trabajo que
se debe realizar, el programa intermedio
es posible realizar una vez analizadas y
prepara el trabajo y realiza la revisión de
eliminadas las restricciones (cuellos de
las
botella). Además, facilita a identificar el
programa una serie de actividades que
origen de los principales problemas y
pueden ejecutarse comprometiendo a
lograr la toma oportuna de decisiones a
los
tiempo que permitan un incremento de la
programa.
restricciones
agentes
al
y
el
plan
semanal
cumplimiento
del
productividad.
FIGURA 1 Sistema de planificación Lean
Nota: Obtenido de la tesis “Elaboración del Plan Maestro para Proyectos de Viviendas Multifamiliares Típicas desde el punto de vista de La Empresa Promotora”, Ahmar(2007).
33
En primer lugar, vamos a definir a qué nos
Por ejemplo, administraciones públicas,
referimos con la planificación de una obra.
empresas de servicios públicos, gestores
Para
de
Sihuay
(2016)
es
el
proceso
de
infraestructuras,
etc.;
y
debe
ordenar, organizar y definir cómo se deben
considerarse la influencia que puedan
ejecutar las partidas o actividades con el
tener y cómo afecta esta influencia a los
fin
y
objetivos planteados del proyecto. Un
conveniente utilización de los equipos,
claro ejemplo seria las gestiones que se
mano de obra y recursos de que se
realizan en las municipalidades donde
dispone y de eliminar diversificaciones
se van a ejecutar los proyectos, ya que la
innecesarias de los esfuerzos a fin de que
fecha de inicio de los trabajos a realizar
se pueda cumplir con el objetivo final
depende de la licencia de obra.
de
alcanzar
la
más
eficiente
plasmado. Etapas de una planificación de una obra:
Evaluar las condiciones actuales Determinar objetivos y metas Establecer un plan de acción Asignar recursos Ejecución Control Esta
fase
es
parte
fundamental
del
proyecto ya que se realiza la planificación general de todas las actividades necesarias para
la
construcción
del
proyecto.
Además, se identifica a los responsables del cumplimiento de cada actividad, así como los proveedores y subcontratistas que intervienen en el desarrollo de cada actividad.
Así
mismo
es
fundamental
identificar a los agentes externos que estarán involucrados durante la ejecución de las actividades programadas.
Por lo tanto, si no se obtiene la licencia en
el
tiemplo
planificado
esto
significaría una nueva programación y un retraso en el cumplimiento de los plazos.
Otro
ejemplo
de
cómo
los
agentes externos pueden influir en la planificación de los trabajos asignados son las gestiones con las compañías suministradoras municipales
de
como
los las
servicios compañías
eléctricas que se contratan para las conexiones eléctricas necesarias para el funcionamiento de los medios auxiliares, por lo que la ejecución de sus trabajos condiciona las tareas a realizar en obra. Por ello, se recomienda tener planes alternativos como el suministro eléctrico mediante generadores y no depender exclusivamente de un agente externo.
34
ESTUDIO DE LA INFLUENCIA DEL PLAN MAESTRO EN OBRA
El proyecto se encuentra ubicado en la
El caso de estudio se basa en una tesis
Víctor Larco, provincia de Trujillo, Las
realizada por Schrader Kleiser y Vásquez
Palmas
Henry, en la cual presentan una propuesta
integrado por un edificio multifamiliar
de un Plan Maestro para la construcción
de dos bloques, cada bloque consta de
del proyecto: Multifamiliar Las Palmas Del
ocho 4 pisos destinado el primer piso
Golf. Fue desarrollado para la empresa
para uso de estacionamiento y el resto
constructora Mezabp Contratistas S.A.C. La
de pisos uso de departamentos.
calle Los Ángeles N° 107, Urbanización San Jose de California, del distrito de del
Golf,
es
un
proyecto
cual, inició sus operaciones en el año 2010, dedicándose a ejecutar proyectos privados
Para la edificación de esta obra, se
y públicos, especialmente proyectos de
elaboró
edificaciones.
integraba
un
plan la
maestro,
salud,
el
cual
seguridad
y
rentabilidad, así como el avance de la La necesidad de aplicar un plan maestro
construcción de la obra, por lo que se
se
ha
deberá proveer datos de los avances
ejecutado varios proyectos de calidad, y en
diarios de trabajo, así como la evaluación
el
algunos
del propio personal de los trabajadores
inconvenientes en obra de algunos de sus
de la obra, por lo que la información se
proyectos, debido a una mala planificación
obtendrá de los informes para así poder
y algunos accidentes, lo que ha generado
tener un control de lo que se trabajaba
retrasos
diariamente,
presenta proceso
en
porque ha
los
la
empresa
tenido
cronogramas
y
la
continuidad laboral en los trabajadores,
lo
cual
determinará
el
avance en la construcción de dicha obra.
afectando moral y economía a la empresa.
FIGURA 2 Planta típica del edificio multifamiliar Las Palmas del Golf.
Nota: Obtenido de la tesis Propuesta de un Plan Maestro y un plan de gestión de seguridad para el proyecto de construcción del: Multifamiliar las Palmas del Golf, Trujillo – Perú, Schrader & Vásquez (2020).
35
FIGURA 3 Vista principal de ingreso al Multifamiliar Las Palmas del Golf. Nota: Obtenido de la tesis Propuesta de un Plan Maestro y un plan de gestión de seguridad para el proyecto de construcción del: Multifamiliar las Palmas del Golf, Trujillo – Perú, Schrader & Vásquez (2020).
Para el caso de estudio se consideró la siguiente población: 01 gerente 02 administradores 02 asociados contables 08
administrativos
(incluida
la
secretaria) 04 capataces 12 ingenieros 40 capataces 96 obreros y operarios (N:125 individuos que laboran en las diferentes áreas de la empresa constructora MEZABP CONTRATISTAS S.A.C.)
CONCLUSIONES El plan maestro que sirvió de base para LookAhead permitió la evaluación semanal tanto en el impacto de tiempo y costos como en el trazo de los departamentos para que se realicen las actividades planificadas para el día y semana, a partir de la liberación y vaciado del concreto se realizó el seguimiento al tren de trabajo establecido y se volvió un ciclo repetitivo hasta culminar las partidas de obra gruesa y dar inicio a los acabados. Se gestionó la ejecución del presupuesto base calculado en S/.4, 490,795.71 con un plazo de ejecución de 16 meses de acuerdo con el diagrama de Gantt, la aplicación del LookAhead permitió que la obra sea terminada en el tiempo planificado con el monto presupuestado. FUENTES CONSULTADAS 1. Pérez, M. Á. Á., Severino, MS y Armiñana, EP (2019). Una mejora en la planificación de la construcción: Last Planner System ®. Building & Management , 3 (2), 60–70. Obtenido de http://dx.doi.org/10.20868/bma.2019.2.3924 2. Ahmar B. (2017) Elaboración del Plan Maestro para Proyectos de Viviendas Multifamiliares Típicas desde el punto de vista de La Empresa Promotora. Caracas 3. Kleiser Steven Schrader Ferrel & Lee Henrry Vásquez Morón. (2020) Propuesta de un Plan Maestro y un plan de gestión de seguridad para el proyecto de construcción del: Multifamiliar las Palmas del Golf, Trujillo - Perú.
36
LO BUENO SE HACE ESPERAR CON
¿QUIÉNES SOMOS?- LA DIRECTIVA
Hector Perez Bustamante Presidente
ÁREA DE INVESTIGACIÓN
Jose Carlos Canales Orozco Gerente de Investigación
Carlos Alexis Córdova Silva Director de Investigación
Karla Daniela Cabrera Suárez Directora de Investigación
Raúl Sebastián García Coveñas Director de Investigación
ÁREA DE RELACIONES HUMANAS
Gonzalo Sotomayor Ramos Gerente de Relaciones Humanas
Giancarlo Minoru Toratto Dietz Director de Difusión
Gilberto Ogliaro Portillo Director de Recursos Humanos
Thalia Velarde Trujillo Directora de Logìstica
ÁREA DE BIM
Mauricio Didier Ore García Gerente de BIM
Edgar Sebastián Flores Carreón Director de BIM
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Estos cuatro años han sido fabulosos.
¡ La
Escuela Secundaria D. Rivera les desea
lo mejor en lo que emprendan!
¡FELICIDADES GRADUADOS! Lunes 27 de Junio, 7:00pm Graduación de la carrera de Ingeniería civil
LOGRA TUS OBJETIVOS
CONVIÉRTETE EN EL GESTOR DE PROYECTOS QUE ESTA INDUSTRIA NECESITA CON
Directorios editores de la revista
01 Difusión 02 Logística 03 Recursos Humanos Supervisores
01 02 03 04
Gilberto Ogliaro Portillo Minoru Toratto Dietz Thalia Velarde Trujillo Gonzalo Sotomayor Ramos
TRABAJA DURO, EN SILENCIO Y TU ÉXITO HARÁ TODO EL RUIDO