LEAN IT - QUINTA ENTREGA

CAMINO A LA FILOSOFÍA LEAN

L E A N

it MAYO 2022

QUINTA ENTREGA

CE LEAN CONSTRUCTION UPC

EN ESTA EDICIÓN PAG

LAST PLANNER SYSTEM (LPS)

07

Conozcamos esta gran herramienta Lean

LOOKAHEAD PLANNING

10

Cronograma de ejecución a corto plazo

18

PROGRAMACIÓN SEMANAL Planea, anticipa seguridad

y

sigue

con

EFECTIVIDAD DE LA METODOLOGÍA 5S PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

25

Ordena y limpia para producir más

@celeanupc PLAN MAESTRO El éxito es parte de mi plan maestro

@CELEANUPC

33

¡CONVIÉRTETE EN LA PERSONA QUE ATRAIGA LOS RESULTADOS QUE BUSCAS! MANTENTE INFORMADO DE EVENTOS SOBRE LEAN CONSTRUCTION EN

BLOG: COMUNIDADBUENASPRACTICAS.COM

MIEMBROS TOP MAYO 2022 DIRECTORIO DE DIFUSIÓN

Ricardo Palma Valencai

Erick Sebastian Mejia Paucar

DIRECTORIO DE RECURSOS HUMANOS

Leydy Choquehuamani Chumbimuni

Juan Diego Tafur Cerda

¡GRACIAS POR EL GRAN COMPROMISO QUE TIENEN CON CE LEAN UPC!

MIEMBROS TOP MAYO 2022 DIRECTORIO DE LOGÍSTICA

Daniela Llasac Navarro

Esteban Diego Taype Delgado

DIRECTORIO DE INVESTIGACIÓN

Sol Mariana Cortez Mera

José Jhonatan Correa Roque

¡GRACIAS POR EL GRAN COMPROMISO QUE TIENEN CON CE LEAN UPC!

MIEMBROS TOP MAYO 2022 DIRECTORIO DE BIM

Brandon Daniel Ponte Cusquisiban

Diego Jesús Paredes Del Pino

DIRECTORIO DE INVESTIGACIÓN

¡GRACIAS POR EL GRAN COMPROMISO QUE TIENEN CON CE LEAN UPC!

LAST PLANNER SYSTEM (LPS) Este sistema de planificación y control para proyectos de construcción es desarrollado por

Glenn

Ballard

y

Greg

Howell

a

mediados de los años 90. En el año 2000, Glenn Ballard realiza su tesis doctoral acerca de LPS. (Pons & Rubio, 2019)

DEFINICIÓN

La producción en obra es, en general, poco predecible y muy compleja. El LPS consigue simplificar y aumentar su fiabilidad. De forma que se trabaja estructurada y colaborativamente la producción para que las tareas sigan un proceso (se planifiquen, se preparen, se liberen para ser realizadas, se comprometan y se rinda cuentas sobre lo realizado). (Orihuela & Motiva 2013)

Last Planner System es un método de trabajo basado en la filosofía Lean, cuyo objetivo es conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o tareas que no aportan valor. (Pons & Cerveró et. al. 2013) LPS está basado en un sistema “Pull” que añade un componente de control de la producción

al

sistema

de

gestión

En la Figura 1 se observa un diagrama que se divide en dos partes. En la parte superior, se representa al sistema tradicional de gestión de proyectos que asume “lo que puede hacerse” y “lo que se hará” en “lo que debería hacerse”. Este sistema, al no liberar la mayoría de sus restricciones, tiende a no realizar algunas actividades, por consecuencia, generará retrasos de manera frecuente.

tradicional de los proyectos y genera una planificación realista donde los planes de trabajo semanales pueden llevarse a cabo a través del compromiso de los últimos planificadores;

capataces

o

(Richert, Tom 2020) Figura 1 Sistema del Último planificador

encargados.

Por otro lado, en la parte inferior, se explica la aplicación del LPS, el cual integra “lo que debería hacerse”, “lo que se puede hacer”, “lo que se hará” y “lo que se hizo realmente” de la planificación existente. De tal manera, se genera un flujo efectivo de trabajo y se fomenta lecciones aprendidas.

Nota. Obtenido de Lean Construction México (2020)

7

En primer lugar, la planificación es un proceso colaborativo y se lleva a cabo mediante una negociación entre todos los agentes que intervienen en el proceso, es decir, los trabajadores que van a ejecutar las tareas son los que se comprometen a su realización De este modo, el responsable de llevarla a cabo cuenta con toda la información

necesaria

para

realizar

su

trabajo a lo largo de las diferentes fases.

Otra característica fundamental de Last Planner System es que se lleva a cabo de manera inversa en el marco de la “Pull

2. PLANIFICACIÓN INTERMEDIA

Session”, donde se comienza por una visión general de la obra terminada y se va

La segunda fase del Last Planner System

planteando qué se necesita para llegar al

consiste en desglosar la programación

punto de finalización. Esto permite la

general y explorar las actividades con

visualización completa de la ruta crítica del

más detalle a fin de determinar las

proyecto de una manera más clara y

subtareas para su ejecución. En esta fase,

realista.

se controlan la coordinación de diseño, proveedores, recursos humanos; y que se

A continuación, se analizará las 3 fases

entienden como prerrequisitos para el

distintas de planificación en los que se

desarrollo de las actividades. Luego, las

divide el Last Planner system.

actividades

quedan

listas

para

ser

ejecutadas y se brinda la información a

1._EL PLAN MAESTRO

las

cuadrillas

para

cumplir

con

los

objetivos en la obra.

El objetivo en esta fase es identificar a los agentes y cómo influyen en la ejecución de

3. PLANIFICACIÓN SEMANAL

las actividades. Además, se identifica a todas las personas involucradas durante la

En la última fase del Last Planner System,

ejecución del proyecto. Por ejemplo,

se

consideran

a

proveedores,

se

contratistas,

subcontratistas y profesionales; asimismo,

presenta

con

mayor

detalle

las

actividades que se van a realizar. Es preparado

por

los

responsables

de

sus interacciones, tanto en el tiempo como

supervisar directamente la ejecución de

en el espacio. Esto permite la confección

las actividades en obra. Se mide el

de un programa maestro inicial que refleja

porcentaje

realmente la realidad del proyecto.

complementarias (PAC) para determinar la

efectividad

de de

actividades la

planificación

semanal.

8

FUENTES CONSULTADAS 1. Pons, J., & Rubio, I. (2019). LEAN CONSTRUCTION y la planificación colaborativa METODOLOGÍA DEL LAST PLANNER SYSTEM. Madrid: Consejo General de la Arquitectura Técnica de España.

2. Orihuela, P., & Motiva, G. G. (2011). Lean construction en el Perú. Corporación Aceros Arequipa. Construcción Integral, Boletin N°, 1–4.

3. Pinch, L. (2005). Lean Construction: Eliminating the Waste. In Construction Executive (Issue November). http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21174905

9

LOOKAHEAD PLANNING Leonardo Tito Norbes

LAST PLANNER SYSTEM (LPS) El Last Planner System es una herramienta de la filosofía Lean que busca asegurar los flujos

de

trabajos

planificación

y

con

continuo eso

de

mejorar

la los

desempeños. Esto genera el incremento de la confianza en la planificación planteada al inicio del proyecto, con lo cual se realizan acciones de programación más detalladas:

planificación

intermedia

(Lookahead) y planificación semanal.

Teniendo

como

punto

de

partida

el

Cronograma Maestro, la elaboración del Lookahead conjunto

está de

hacerse

en

actividades asociadas previos,

conformada

actividades un

futuro

pueden a

sus

que

tener de

el

deberían

cercano.

Estas

restricciones

actividades

necesidad

por

(requisitos

recursos),

que

determinan si puede o no ser realizada.

Una vez identificadas las actividades y las restricciones

dentro

del

proceso

del

Lookahead, se procede al análisis de las restricciones con el objetivo de eliminarlas y así poder definir el inventario de trabajo ejecutable

formado

por

todas

las

actividades libres de restricciones.

Luego partiendo del Lookahead, se elabora el plan semanal que, como su mismo nombre lo dice, presenta un gran nivel de detalle en la planificación de las actividades que serán ejecutadas la próxima semana.

Dentro de este procedimiento, también debemos enfatizar el porcentaje de plan cumplido (PPC), el cual está explicado como la división entre el número de actividades planificadas que fueron completadas y el total de actividades planificadas. Este indicador mide el nivel de compromiso que tiene el equipo con el proyecto (Hamzeh, F., Ballard, G. y Tommelein, ID., 2012).

Figura 1. Esquema general del Last Planner System (LPS)

Fuente: Esquema del LPS. Ballard, G. (1997)

10

LOOKAHEAD PLANNIG El Lookahead planning según (Ballard, G., 1997) está definido como un cronograma a mediano plazo, si se realiza un análisis de jerarquías dentro del LPS correspondería a un

segundo

nivel

de

jerarquía

en

la

planificación total del proyecto, por lo que estaría situada por debajo del Cronograma General de obra.

En este caso, se realiza el cronograma de actividades que deberían realizarse en un tiempo cercano y conveniente que varía entre las 3 a 6 semanas, aunque estos números pueden variar en función al tipo de proyecto en el cual se esté trabajando, la experiencia de los planificadores y el tiempo de respuesta que se maneje sobre la adquisición de información.

Tener en cuenta que cada Lookahead realizado durante el proyecto se encuentra vinculado a un Análisis de Restricciones para determinar lo que hay que hacer, por lo que solo se debe agregar aquellas actividades

que

si

terminadas

durante

o

si el

puedan tiempo

estar de

la

Para

el

desarrollo

descomponen

las

del

Lookahead,

actividades

que

se se

encuentren dentro del intervalo de tiempo

programación del Lookahead.

definido por el planificador, con la finalidad Con este nivel de detalle, el Lookahead

de identificar las restricciones que nos

junto

impiden

con

el

Análisis

de

restricciones

realizar

otorgan altas probabilidades de éxito a los

mencionadas

planificadores

las

actividades

anteriormente.

Estas

que

las

restricciones nos permitirán saber si la

garantía

de

actividad en cuestión puede o no ejecutarse

comenzar en la fecha establecida (Angelim,

(Angelim, VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y

VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto,

Barros Neto, JDP, 2019).

actividades

JDP, 2019).

de

tienen

obra, cierta

ya

11

OBJETIVO Su objetivo principal es controlar el flujo de

También ayuda a desarrollar métodos

trabajo de tal forma que este sea continuo

más detallados para la ejecución del

y fluido, entendiéndose como flujo de

trabajo, esto es gracias a que toma un

trabajo a la coordinación entre el diseño

tiempo

(planos),

y

comparación al Plan maestro, lo cual nos

equipos), los trabajadores, la información

brinda un mayor detalle de planificación.

los

proveedores

(materiales

relativamente

más

corto

en

necesaria y fundamental para el trabajo en campo y cumplir con los requisitos previos

Además, nos ayuda a mantener un

de cada actividad, lo cual son necesarios

inventario ejecutable de trabajo, ya

para

trabajadores

que se tiene un mayor control sobre lo

cumpla su respectivo trabajo (Angelim, VL,

realizado, por lo cual también nos ayuda

Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto,

a la gestión dentro del almacén para

JDP, 2019).

evitar pérdidas durante el trabajo.

que

la

cuadrilla

de

PUNTOS CLAVES DEL ÉXITO 5.1 Identificar las actividades Con

FUNCIÓN

esto

se

consigue

un

trabajo

comunicativo de mayor relevancia, ya que

se

debe

solicitar

a

todos

los

El Lookahead es un importante paso para

involucrados dentro del proceso que

el LPS, y sobre todo da Inicio a las

identifiquen las actividades que van a

programaciones dentro de un proyecto, por

poder trabajar durante las 3 u 6 semanas,

lo que las funciones que realiza son muy

dependiendo el tiempo base que utilice

importantes (Meyer, JA y Wilson, SW, 1991).

el Lookahead. Una vez obtenida dicha información se podrá tener las fechas de

Para empezar, propone el flujo de trabajo

inicio para comenzar con los trabajos y

y su capacidad, esto debido a que se

se reconoce las actividades predecesoras

realiza un trabajo en conjunto, donde los

de cada tarea para la elaboración de un

encargados de cada actividad analizan su

plan de anticipación (Ballard, G., 1997).

capacidad y proponen el tiempo y la cantidad de trabajo a realizar durante la programación Lookahead.

12

5.2 Registro de restricciones

PAUTAS SUGERIDAS PARA LA CORRECTA IMPLEMENTACIÓN

Este es un proceso que no debe ser ignorado, tiene mucha relevancia dentro del uso del Lookahead, recordemos que toda actividad realizada tiene información

Para tener una correcta

relevante, por más mínima que pueda ser,

ejecución del Lookahead

ya sea para los materiales, mano de obra,

planning, se presentará un

procedimientos de los subcontratistas, etc.,

conjunto de pautas para

lo cual nos daría un buen inicio para

su

comenzar

embargo,

con

el

registro.

Se

realiza

después de evaluar las actividades para poder

determinar

sus

respectivas

restricciones (Ballard, G., 1997).

implementación.

Sin estas

recomendaciones hacen que el Lookahead sea un paso adelante al presentar procedimientos detallados para ejecutar el proceso de planificación e incorporar

métricas

rendimiento

del

para

sistema

evaluar de

el

forma

experimental. Aunque se debería tener una comprensión completa del porqué no se siguen las reglas, el objetivo de este informe

es

buscar

la

adecuada

comprensión del uso de esta herramienta (Ballard, G., 1997).

5.3 Seguimiento continuo

Durante la supervisión de la producción

Cada semana, su equipo debe tener una

en obra debemos considerar que, el

reunión

de

previsión.

oportunidad

de

restricciones

y

revisar

es

la

Lookahead es un nexo importante entre

registro

de

los horarios de las fases del proyecto y la

Esta el

confirmar

que

cada

restricción está siendo elaborada por la parte responsable. Las hojas de cálculo como las de actividades, se distribuyen fácilmente

y

pueden

ser

revisadas

rápidamente (Angelim, VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto, JDP, 2019).

planificación semanal.

El Lookahead protege las actividades en el

plan

de

trabajo

semanal

de

las

variaciones que pueden suceder en el campo, esto debido a que busca eliminar las

restricciones

que

conlleva

cada

actividad involucrada.

13

Además, ajusta la capacidad al flujo de

tiempo mínimo de dos o tres semanas

trabajo,

de

antes de ejecutar alguna de las tareas

actividades trabajables y diseña cómo se

correspondientes (Hamzeh, F.; Ballard, G.

realizarán dichas operaciones (Ballard, G.,

& Tommelein, I, 2012).

produce

una

acumulación

1997). Se puede decir que el Lookahead busca:

CUATRO SEMANAS ANTES

▪ Dividir las tareas en el nivel de procesos y luego en el nivel de operaciones

▪ Identificar y eliminar restricciones para que

PASO 2: ENTRE CINCO Y

las

tareas

estén

listas

para

su

El desglose de la actividad comienza con la descomposición de las tareas a nivel de fase / "Boulders" en sus elementos de trabajo

ejecución.

▪

Diseño

La

Figura

de

operaciones

mediante

2

presenta

un

proceso

de

Lookahead en seis semanas que detalla los pasos necesarios para realizar de manera el

Lookahead

términos

subyacentes de

expresados

procesos

/

"Rocks"

en y

operaciones / "Pebbles" (Ver figura 2). Los

estudios de primera ejecución

correcta

DE LA EJECUCIÓN

y

ver

como

evoluciona de un cronograma de fase a un

proyectos constan de fases, fases de procesos, operaciones

procesos de

de

pasos

operaciones, y

pasos

de

movimientos elementales / “Dust” (Ver figura 3).

plan de trabajo semanal. A continuación, se mostrarán los pasos a seguir para que el Lookahead

cumpla

fundamental

el

compatibilidad

su

cual entre

principio

es

reforzar

la

el

Cronograma

general y los planes de trabajo semanales:

PASO 1: SEIS SEMANAS ANTES DE LA EJECUCIÓN La

información

correspondientes

de a

las

las seis

tareas semanas

seleccionadas del cronograma general es registrada en el Lookahead. En esta etapa, se evalúan las limitaciones generales y se elabora

un

eliminarlas.

plan Esto

de

debido

acción a

que

para una

restricción grave afecta a toda actividad y a todo el trabajo subyacente. Aunque la eliminación de restricciones puede tener lugar en cualquier momento dentro de las seis semanas del Lookahead, lo ideal es levantar dichas restricciones con un

14

Los movimientos elementales no están representados en las formas actuales del Last Planner System, aunque pueden ser unidades analíticas apropiadas para el diseño de tareas altamente repetitivas ejecutadas en condiciones controladas. Los pasos se definen en el diseño de operaciones. Los pasos son tareas asignadas a individuos o sub equipos dentro de grupos de trabajo.

El desglose de actividades va en paralelo con la definición de operaciones (p. Ej., Instalación de paneles de muro cortina unificados), la secuenciación del trabajo de la manera más óptima, la coordinación de tareas entre las partes interesadas del proyecto, la carga de las operaciones con recursos, el dimensionamiento de la carga para que coincida con la capacidad y el análisis de la solidez de las tareas para que Los insumos prerrequisitos están listos, como trabajo previo, información, material, trabajo y espacio (Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I, 2012).

Figura 2. Proceso de planificación en Last planner System

Fuente: Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I. (2012) Figura 3. Ejemplo de proceso del Lookahead planning en seis semanas

Fuente: Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I. (2012)

15

Las restricciones específicas, relacionadas

PASO 3: TRES SEMANAS

con tareas específicas, se eliminan antes

ANTES DE LA EJECUCIÓN En

esta

etapa,

implica

colaborativo

de

involucrando

a

el

una los

diseño

operación, constructores

principales de tal forma que diseñan las operaciones primera

utilizando

ejecución,

estudios identifican

de las

limitaciones que aparecen cuando las tareas son reconocidas en la ejecución y descartan las tareas cuyos tiempos no podrán ser cumplidos.

de la semana de ejecución. Las tareas que están libres de restricciones se unen a la lista de trabajo de respaldo / seguimiento (lista de tareas listas para trabajar cuando haya capacidad adicional disponible). Las tareas de la acumulación viable pueden seleccionarse para su inclusión en el plan de trabajo semanal si cumplen con los criterios de calidad mencionados en el paso

5

(Hamzeh,

F.;

Ballard,

G.

&

Tommelein, I, 2012).

Luego prueban ese diseño en la primera ejecución contrastándolos con los criterios

PASO 5: UNA SEMANA ANTES

de seguridad, calidad, tiempo y costo. Para

DE LA EJECUCIÓN (WK1)

ello

debemos

comprender

que

las

diseño

En esta etapa, se prepara un plan de

explícito son aquellas que son nuevas,

trabajo semanal provisional a partir de

críticas

proceso.

(WK2) tareas de evaluación en función de

También se puede contar con la creación

los criterios de calidad de a) definición

de prototipos virtuales o físicos para un

(alcance bien definido), b) solidez (sin

mejor entendimiento o mayor agilidad en

restricciones),

el proceso (Hamzeh, F.; Ballard, G. &

secuencia adecuada), d) tamaño (tamaño

Tommelein, I, 2012).

y

operaciones

que

o

requieren

repetitivas

en

un el

PASO 4: DOS SEMANAS ANTES DE LA EJECUCIÓN (WK2) Las

actividades

aprendizaje

(en

la

coincidentes),

(usar

ye)

métricas

para

monitorear y mejorar el desempeño).

Las tareas que son críticas, preparadas o

nivel

de

que pueden prepararse en la próxima

que

las

semana se incorporan en el plan de

actividades que estén a dos semanas de su

trabajo semanal dentro de la capacidad

ejecución

trabajo

disponible. Las tareas preparadas y no

detallado para el plan semanal. Si bien las

críticas se colocan en la lista de trabajo

tareas plasmadas en el plan semanal se

de respaldo / seguimiento para realizar

expresan en días para la mayoría de los

en caso de capacidad adicional, ya sea

proyectos de construcción, esto puede

por completar tareas críticas antes de lo

varias según la magnitud del proyecto,

esperado o por descubrir una restricción

como

que no se puede eliminar en el período

y

operaciones.

se

Lookahead

capacidad

secuencia

se

desglosan

del

c)

detallan

Esto

conlleva,

coincidan

operaciones

con

de

al a el

cierre

o

para

proyectos que manejen un cronograma

del

más ajustado.

Tommelein, I, 2012).

plan

(Hamzeh,

F.;

Ballard,

G.

&

16

FUENTES CONSULTADAS 1. Angelim, VL, Alves, TDCL, Lima, MMXD y Barros Neto, JDP (2019). Planificación anticipada: descripción general de su aplicación en la construcción. Ambiente Construído , 20 , 87-104.

2. Ballard, G. (1997). Planificación anticipada: el eslabón perdido en el control de la producción. En Proc. 5º aniversario Conf. Intl. Grupo de Lean Constr.

3. Chen, Q., Adey, B. T., Haas, C., & Hall, D. M. (2020). Using look-ahead plans to improve material flow processes on construction projects when using BIM and RFID technologies. Construction Innovation.

4. Farook Hamzeh, Glenn Ballard & Iris D. Tommelein (2012) Rethinking Lookahead Planning to Optimize Construction Workflow. Lean Construction Journal 2012 pp 1534 www.leanconstructionjournal.org

17

PROGRAMACIÓN SEMANAL Carlos

Alexis

Córdova,

Felix

Revatta

y

Anthony

Wilbet

INTRODUCCIÓN Dentro de la industria de la construcción

Por otro lado, aunque la idea suene obvia,

encontramos

para

un

gran

número

de

poder

controlar

enraizados en cada proceso y actividad del

maneras más económicas y con más

flujo de trabajo. Si bien es cierto, estos

capacidad

problemas

y

problemática se da a través de una buena

estudiados, sin embargo, en la actualidad,

planificación de obra. (Orihuela & Karem

debido a dichos barreras aún se obtienen

Ulloa, n.d.). Para ello, muchos expertos en

resultados

la gestión de proyectos señalan a la

muy

conocidos

desfavorables,

tales

como,

Lean

una

encargarse

Costruction

de

la

productividad

para

obra,

mejorar

problemas y barreras, los cuales, están

son

en

y

de

como

las la

incumplimiento de plazos de entrega,

filosofía

una

sobrecostos, baja producción, etc.

herramienta idónea para conseguir una construcción sostenible, optimizando los

Según (Pons & Rubio, 4 C.E.), en un estudio

procesos de entrega y la calidad del

que se realizó en el año 2004 por parte del

producto como un conjunto. (Salazar et

Construction Industry Institute y el Lean

al., 2020).

Construction Institute, se determina que existe

hasta

un

57%

del

tiempo,

el

Específicamente,

la

técnica

del

Last

esfuerzo y el material de la inversión que

Planner System, cuando se logra una

se

de

correcta implementación, tiene una gran

construcción no añaden valor al producto

eficiencia, así como, resultados favorables

que se obtiene al final de todo el proceso,

con un enfoque en optimización de la

sin

la

planificación de proyectos y en el control

Dicha

de la producción en la construcción y

desempeñan

embargo,

fabricación

en sólo

en

un

la un

proyecto

industria 26%.

de

comparación se puede observar en la

todos sus procesos. (Zhao et al., 2019).

Figura N°1.

Figura 1. Indicadores

de valor añadido y despilfarro

en

las

Industrias

de

la

Construcción

y

Fabricación en EEUU.

Fuente: Hamzeh, F.; Ballard, G. & Tommelein, I. (2012)

18

LAST PLANNER SYSTEM El LPS se define como un sistema de planificación y control de la producción que busca maximizar el valor del proceso constructivo con el fin disminuir la incertidumbre y variabilidad en el flujo de trabajo de un proyecto para alcanzar compromisos confiables.

Por un lado, tenemos el enfoque de un modelo tradicional que se basa en lo que “debería hacer”, para comenzar a realizar su planificación, sin medir o reconocer sus restricciones, por lo tanto, en esta planificación no se puede controlar lo que puede hacerse. Lo que significa que realmente lo que “debería hacerse” no es lo que “se hará”.

Por otro lado, con un enfoque con el LPS, en la cual se centra y se trabaja en base a lo que “se puede hacer”, contemplando las restricciones de trabajo y la manera de levantar dichas restricciones. De esta manera, se obtiene un mayor control y se garantiza lo que realmente “se hará”. Este contraste en los modelos de planificación se puede observar de manera gráfica en la Figura N°2.

Figura 2. Esquema de contraste entre el sistema tradicional y LPS

Fuente. Guías prácticas Lean Construction

Ya en la implementación del LPS, se tiene un proceso de fases de aplicación. Dichas fases se dividen según su enfoque y alcance en las etapas del proyecto. En la fase de “Lo que se hará” encontramos a nuestro tema central, programación o planificación semanal. Las fases de LPS se observan en la Figura N°3. (Pons Juan, n.d.)

PROGRAMACIÓN SEMANAL Figura3. Cuadro resumen LPS

Fuente. Introducción a Lean Construction

19

El Last Planner System (LPS) parte de la tradicional programación maestra de toda la obra, la cual usa como un referente de hitos; luego, baja a una programación por fases,

por

ejemplo:

excavaciones,

cimentación, casco, instalaciones de agua y desagüe, entubados eléctricos, etc. (Esto es lo que debería hacerse); después abre una ventana de programación de 4 a 6 semanas (analizando lo que realmente se puede

hacer),

donde

se

denominada aplica

un

Lookahead, análisis

de

restricciones; y finalmente, recién se pasa a una PROGRAMACIÓN SEMANAL (lo que finalmente se hará), la cual será más confiable por haber sido liberada de sus restricciones. trabajos

Una

(lo

vez

que

realizados

se

HIZO),

los los

planificadores son retroalimentados con el Porcentaje (PPC)

y

de

Planificación

con

la

Cumplida

Razones

de

No

Cumplimiento (RNC).

órdenes

A. PLAN A CORTO PLAZO últimos planificadores comienzan con el desarrollo de compromisos de avance en la obra, así mismo, cuando se señalan específicas

producción. liberar

Una

todas

actividad,

las

dicha

en vez

actividades que

producción

en

base

a

de

no van a poder completarse. El objetivo principal, en esta parte, es armar un plan de trabajo con el compromiso de realizar actividades específicas y con metas claras que se puedan cuantificar.

lograron

Dichas

de

una

Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), el

puede

ser

se

restricciones actividad

de

actividades que sabes con seguridad que

En esta fase del LPS, se realiza cuando los

metas

De otro modo, no tiene sentido lanzar

cual,

actividades se

realizó

deben en

la

nacer etapa

del de

promovida de la planificación de medio a

Planificación a Medio Plazo, o también

corto plazo.

conocido como Look Ahead, con el fin de aumentar la confiabilidad del plan al basar el trabajo en tareas en las que tenemos mayor certeza de que tienen las condiciones ejecutadas.

necesarias Sin

embargo,

para cabe

ser la

posibilidad de que existan actividades que tienen alguna restricción asociada, pero a su vez existe una alta probabilidad de que antes de que termine el periodo se libere dicha restricción.

20

En estos casos, también se puede basar el trabajo en este tipo de actividades, que conforman una “zona gris”. Por otro lado, si se tiene una baja probabilidad de liberación de la restricción, se recomienda comunicarlo con el equipo y planificar los recursos para pasar a realizar otra actividad.

El tiempo que dura esta fase, por lo general, es de una a dos semanas, dicho tiempo es determinado según las características de cada proyecto. Cabe resaltar que una semana es el tiempo que se usa con frecuencia en las obras de construcción. (Pons & Rubio, 4 C.E.) Para lograr una gestión eficiente, se deben usar formatos o plantillas en los que el equipo puedan el plan a corto plazo. Dicho formato al menos debe incluir la actividad a ejecutar, el responsable de la actividad, el compromiso asumido, el avance real y en caso de ser necesario el diagrama de Gantt (si es necesario).

Figura 4. Ejemplo de plantilla de Planificación semanal

Fuente. Guías prácticas Lean Construction

B. DEFINICIÓN DE PROGRAMACIÓN SEMANAL También conocido como Plan Semanal, es aquel plan que se tratará en las reuniones semanales que, por lo general, se realizan terminando la semana o a inicios de semana, en donde cada jefe de cuadrilla de las diferentes actividades que se realiza en obra y últimos planificadores, asisten para dar el reporte de las diferentes tareas que se va a realizar la semana entrante. Para realizar este plan semanal, es importante tener el inventario de trabajo ejecutable (ITE), el cual se menciona anteriormente. Dentro del Plan semanal encontramos indicadores, tales como, PPC (Porcentaje del plan completado) y el CNC (Las causas de no cumplimiento).

21

C. PPC (PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO) El porcentaje del plan completado, o también llamado porcentaje de promesas cumplidas es un indicador imprescindible para medir la confiabilidad del equipo planificando. El PPC mide el porcentaje de efectividad de la programación. Este indicador se obtiene al dividir el número de tareas completadas por el número de tareas planificadas, como se muestra en la siguiente fórmula.

El PPC no es un indicador de avance de obra, sino un indicador que verifica que tan confiable es la programación y que tan comprometidos estamos. Por lo tanto, en la medida que no se cumple lo programado, la obra pierde eficiencia y productividad. Un PPC que es mayor a 85% es aceptable y se comprueba que se está programando correctamente.

Figura 5. Ejemplo de indicador de PPC

Fuente. Guías prácticas Lean Construction

Es importante destacar que los indicadores que aporta el Last Planner System deben ser contrastados y analizados en conjunto con los indicadores tradicionales de seguimiento de obra (% de avance, desviación de plazo, rendimientos, etc.) de manera que se utilice la información para comprender qué está ocurriendo en el proyecto y así tomar acciones que tengan un impacto positivo y duradero en el desempeño general.

22

D. CNC (LAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO) Este indicador no tiene como objetivo buscar un culpable, sino conocer cuáles son las razones de incumplimiento y la raíz de cada una de estas. Para así poder corregirlas para no cometer los mismos errores en las próximas semanas. Se realizará un análisis de cumplimiento para cada causa.

Es importante encontrar metodologías que permitan identificar la causa raíz para tomar acciones en el proceso correcto y generar los impactos deseados, así como disponer de un listado de las causas de no cumplimiento más frecuentes que nos permita aprender de los errores Figura 6. Causas de no cumplimiento

Fuente. Guías prácticas Lean Construction

E. REUNIÓN SEMANAL DE PLANIFICACIÓN La reunión de planificación semanal es un hito importante en la aplicación del LPS. Ya que, en esta fase se reúnen los últimos planificadores del proyecto con el fin de evaluar el avance y cumplimiento

de

la

semana

anterior,

así

mismo, se analiza el plan de medio plazo y para comprometer, ratificar y discutir el plan que se llevará a cabo la semana siguiente.

Cabe resaltar que la participación de los últimos planificadores de cada proyecto es fundamental, sin embargo, en la realidad del día a día de una obra de construcción no siempre esto se logra.En caso de que alguno no pueda asistir a la reunión semanal, es necesario que se envíe a un representante facultado

y

capaz

de

manejar

toda

la

información necesaria para dar cuenta de los compromisos adquiridos en la reunión anterior y pueda asumir compromisos para el próximo periodo. En la Figura N°7 se observa una plantilla típica en una reunión semanal.

23

Figura 7. Ejemplo de plantilla de la rutina de la reunión semanal del LPS.

Fuente. Guías prácticas Lean Construction

FUENTES CONSULTADAS 1. Orihuela, P., & Karem Ulloa, (n.d.). LA PLANIFICACIÓN DE LAS OBRAS Y EL SISTEMA LAST PLANNER. Retrieved October 29, 2021, from www.motiva.com.pe 2. Pons, J. F., & Rubio, I. (2019.). LEAN CONSTRUCTION Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

METODOLOGÍA

DEL

LAST

PLANNER®

SYSTEM.

https://www.cgate.es/pdf/LEAN CONSTRUCTION PDF Web.pdf 3. Pons Juan. (n.d.). Introducción a Lean Construction. Retrieved October 29, 2021, from www.fundacionlaboral.org 4. Salazar, L. A., Arroyo, P., & Alarcón, L. F. (2020). Key indicators for linguistic action perspective in the last planner® system. Sustainability (Switzerland), 12(20), 1–29. https://doi.org/10.3390/su12208728

24

EFECTIVIDAD DE LA METODOLOGÍA 5S PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN Fernando Miguel Rojas Macurí

INTRODUCCIÓN Hablar de productividad en construcción, es hablar de la productividad en sus procesos; de sus recursos materiales; de sus equipos; de sus cuadrillas de trabajo; de su información y energía. Estos recursos deben estar definidos dentro de los planes de mejoramiento, para lograr hacer un uso eficiente y eficaz, bajo políticas claras de calidad y seguridad.

Deben, además, estar soportados por procedimientos formales y explícitos de planeación y control, ya que su incidencia se refleja finalmente en los costos y tiempos que demandan los procesos. (Mejía, Hernandez; 2007).

Un ejemplo claro de cuanto influye la productividad en la construcción es lo acontecido en chile el año 2018. El periódico “El Mercurio” informó mediante el análisis realizado por CLAPES UC[1], que la baja productividad del sector construcción frente a economía generó perdidas por US$100.400 millones. (El Mercurio,2018) En nuestro país, el sistema constructivo, precisamente el tradicional, tiende a comparar la productividad con incrementar la mano de obra, aumentar horas de trabajo o intensificar las operaciones/actividades. Teniendo en cuenta lo anterior, es muy común ver en estos sistemas la variación de costos, tiempos a lo largo de la ejecución de los proyectos. Las construcciones tradicionales pasan por alto los layouts de obra, acostumbrados a trabajar de forma desordenada y poca productiva.

Uno de estos factores de pérdida es causado por una mala gestión del orden dentro de obra, lo cual afecta el flujo de las actividades que agregan valor. Sin embargo, muchas constructoras ya van implementando metodologías y herramientas agiles en sus proyectos. La gestión eficiente de los materiales es esencial para gestionar una obra productiva y rentable. En los dos casos de estudio se han observado prácticas de productividad laboral ineficientes, resultantes de una mala gestión de los materiales de la obra. El objetivo principal del artículo es demostrar la efectividad de la aplicación de la metodología 5S en estos dos casos de estudio y su impacto positivo en la productividad.

[1] Centro Latinoamericano de Políticas Económicas y Sociales (CLAPES) de la Pontificia Universidad Católica de Chile (UC)

25

HERRAMIENTAS

Para concebir el pensamiento LEAN se tiene que practicar una serie de factores,

PENSAMIENTO LEAN

las cuales son:

La palabra Lean significa flaco, esbelto, sin

Optimizar todo

grasa; en un ámbito industrial significa

Minimizar el desperdicio

agilidad y flexibilidad. John Kracfcick, se

Foco en el flujo y el proceso

refiere a este término como la producción

Generar valor

ajustada, ya que detalla el menor uso de

Mejora continua

recursos

Y la más importante, Respeto por las

mediante

producción

un

sistema

convencional.

de Lean

personas

Manufacturing, por lo tanto, es un modelo de gestión basado en producir bienes y servicios

ajustados

a

la

demanda

asegurando la calidad de sus productos, con la máxima rapidez y al mínimo coste posible. (M. Manzano, V. Gisbert, 2016).

Además

de

anteriormente,

lo el

mencionado

pensamiento

LEAN

tiene cinco principios: Identificar el valor Mapear el flujo de valor Hacer que el valor fluya Sistema PULL Buscar la perfección

METODOLOGÍA 5S Del mismo modo, se buscó implementar

Las 5S es una herramienta de Lean

esta filosofía al ámbito de la construcción,

Manufacturing que trata de establecer y

la cual se conoce como Lean Construction;

estandarizar una serie de rutinas de

que de forma general se puede interpretar

orden y limpieza en el puesto de trabajo.

que

(M. Manzano, V. Gisbert, 2016)

es

una

serie

de

métodos

y

demoras

e

herramientas que pretende: Eliminar

pérdidas

por

El origen de las 5S tuvo lugar en japón en el año 1960, donde Toyota con el

ineficiencias en los procesos internos

objetivo

de la organización.

productividad y mejor entorno laboral,

Prevenir y eliminar fallas de equipos,

comenzó a desarrollar una herramienta

interrupciones

la cual ayude a obtener lugares de

y

perdidas

de

de

producción.

trabajo

Buscar siempre la perfección y mejoras

ordenados

de calidad.

permanente.

mejor y

lograr

una

organizados, limpios

de

mayor

más forma

26

El sistema 5S es un método utilizado para establecer y mantener la calidad del entorno de trabajo en una organización. Esta metodología permite gestionar el espacio, el esfuerzo humano, el tiempo, la calidad y el capital para conseguir un producto final con menos fallos y hacer del lugar un sitio de trabajo bien ordenado, disciplinado y limpio. disciplinado y limpio. Las 5S son un sistema para disminuir el despilfarro y optimizar la calidad y productividad mediante el control de un entorno organizado y obtener resultados más firmes. (R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016).

La 1S: Seiri, implica seleccionar; separando los elementos necesarios de los que no lo

son.

La 2S: Seiton, permite ordenar los elementos necesarios en el lugar de trabajo.

La 3S: Seiso, significa limpiar y sanear el entorno, para anticiparse a los problemas.

La 4S: Seiketsu, permite estandarizar las normas generadas por los equipos.

La 5S: Shitsuke, dinamiza las auditorias de seguimiento y consolida el hábito de la

mejora continua.

CASO DE ESTUDIO

DETALLES DEL PROYECTO Nombre del sitio: Adinath Shanti Niketan Ubicación del sitio: Mannivakkam Contratista: SMIPL Área total del terreno: 31.392 m2 Número de torres: 8 Número de pisos: 530 pisos en total Superficie construida de cada torre: 2340 m2 Número de plantas: 4 Plantas Duración del proyecto: 2 años y medio

27

Asimismo, el registro de datos se ha realizado durante 11 días laborables en una obra de enlucido y de bloques, que son los componentes principales de una obra de construcción.

Los datos recogidos del 22/10/2015 al 06/11/2015 han sido proporcionados en su conjunto en un formato tabular. Se han recogido sin aplicar la técnica de las 5S para mostrar cómo la importancia de la productividad ha pasado desapercibida durante varios días. Estos valores se toman en la primera planta de un edificio de 4 plantas. El número total de albañiles también se muestran para calcular la productividad de un albañil durante un día.

Actividades evaluadas:

Revestimiento de paredes interiores Revestimiento de paredes exteriores Revestimiento de techos 8” trabajo en bloque

TABLA 1 Datos de productividad recogidos antes de implantar la metodología 5S

Nota: En esta tabla se muestra el registro de la productividad antes de implementar la metodología del 5S, desde octubre del 2015 hasta noviembre del 2015; donde se requirió mayor número de personal.

TABLA 2 Datos de productividad recogidos después de implantar la metodología 5S

Nota: En esta tabla se muestra el registro de la productividad después de implementar la metodología del 5S, desde octubre del 2015 hasta noviembre del 2015; se observa un claro descenso en la utilización del personal obrero.

28

COMPARATIVA DE LA APLICACIÓN

Fig. 1: Diferencia de productividad en el enlucido interior de 65

albañiles antes y después de la aplicación de las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.131), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. ISSN 0972-768X

Fig. 3: Diferencia de productividad en el enlucido de techos para

46 albañiles antes y después de la aplicación de las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.132), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. -ISSN 0972-768X

Fig. 2: Diferencia de productividad en el enlucido exterior de 58

albañiles antes y después de aplicar las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.131), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. ISSN 0972-768X

Fig. 4: Diferencia de productividad en la construcción de bloques

de 8 pulgadas para 72 albañiles antes y después de la aplicación de las 5S. Adaptado de “Incorporation Of 5s Methodology In Construction Practices” (p.132), por R. AJAY and M. B. SRIDHAR, 2016, SADGURU PUBLICATIONS. -ISSN 0972-768X

ANÁLISIS En base a la comparativa gráfica del estudio realizado, podemos observar que la productividad de las actividades aumentó. Sin embargo, para un análisis más exhaustivo de los resultados se hizo uso de la formula:

Siendo la productividad la capacidad para hacer más tareas en menos tiempo y con menos recursos.

29

TABLA 3 Comparativa de productividad – revestimiento de paredes interiores

Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del articulo que fueron 479.75 m2 (antes de las 5s) y 472.92 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 65 y 46 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (479.75 m2) dándonos una cantidad de 47 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S.

TABLA 4 Comparativa de productividad – revestimiento de paredes exteriores

Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del artículo que fueron 451.87 m2 (antes de las 5s) y 489.87 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 58 y 48 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (451.87 m2) dándonos una cantidad de 44 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S.

TABLA 5 Comparativa de productividad – revestimiento de techos

Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del artículo que fueron 385.41 m2 (antes de las 5s) y 475.32 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 46 y 46 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (385.41 m2) dándonos una cantidad de 37 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S. hh).

30

TABLA 6 Comparativa de productividad – 8” trabajo en bloque

Nota: En esta tabla se muestra los resultados del estudio del artículo que fueron 950.73 m2 (antes de las 5s) y 1083.64 m2 (después de las 5s) en las cuales usaron una cantidad de 72 y 70 hombres respectivamente. Para una comparativa de productividad se idealizó la misma cantidad de trabajo (950.73 m2) dándonos una cantidad de 61 hombres después de haber implementado las 5S; se procede a usar la formula dando resultado a una mayor productividad (m2/hh) post 5S. hh).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN Se interpreta que el desorden y la poca organización dificultaban al flujo de las actividades, por lo que era de esperar una disminución en su productividad.

Respecto a la metodología como tal, es importante seguir una serie de pasos para una implementación correcta, de la cual uno puede resaltar la planificación, capacitación y orientación constante a todo involucrado con el proyecto.

El uso de una serie de herramientas o plantillas de evaluación sirve para un mejor control de cuan efectivo se están volviendo las actividades.

Una buena práctica es la relación que uno tiene con su personal, de cuan cómodos se sienten trabajando ahora respecto a antes; así generar motivación y unificación.

Respeto por las personas.

CONCLUSIONES ·Para el éxito de la implantación de las 5S se requiere que todos entiendan el por qué se utiliza y cuáles son los resultados esperados, ya que la eliminación de elementos innecesarios y la reorganización de los procesos, materiales y áreas pueden ser muy beneficiosos. Estos resultados deben ir acompañados de una formación constante sobre los principios de las 5S para generar un hábito entre los participantes. A menudo, la experiencia de conseguir resultados por situaciones que se pasan por alto resulta estimulante, siendo este uno de los modos para crear un grupo de personas positivas y motivadas por el cambio.

En el caso estudiado, se pudo observar un claro ahorro en las horas hombre de las actividades evaluadas gracias a la aplicación de las 5S, resaltando la capacidad de hacer más tareas en menos tiempo. Del mismo modo, la productividad también fue en aumento; interpretando que se hizo menos uso de los recursos (hh) para conseguir la misma cantidad de producción (m2). Dicho de otra forma, menor uso de recursos para lograr un mismo objetivo o lograr más objetivos con los mismos o menos recursos.

En el caso 1, se confirma la mejora de productividad al aplicar la metodología, mediante el análisis (P=producción/recursos) lo que resultó en un incremento de 22.6, 26.5, 35.9 y 7.7 m2/hh en cada actividad evaluada.

31

FUENTES CONSULTADAS 1. Soto, C. & Plan BIM CORFO. (2018). Metodologías y tecnologías para una construcción colaborativa

[Diapositivas].

CORFO.

https://info.semanadelamadera.cl/wp-

content/uploads/2018/10/Carolina_Soto_Plan_BIM_Metodologias_y_Tecnologias_para _una_Construccion_Colaborativa.pdf 2. DELGADO, S. (2018). Layout De Obras Integrado Con La Filosofía 5s Y El Desempeño Operacional En La Construcción De Edificaciones En La Ciudad De Lima: Estudio de Caso (Magister). UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL. 3. R. AJAY, M. B. SRIDHAR. (2016). INCORPORATION OF 5S METHODOLOGY IN CONSTRUCTION PRACTICES. International Journal of Chemistry, 14(S1), 127-134.

EL ÉXITO CONSISTE EN IR DE FRACASO EN FRACASO SIN PÉRDIDA DE ENTUSIASMO

32

PLAN MAESTRO La filosofía Lean Construction desarrolla

La estructura del Last Planner System

diversas herramientas que tienen como

está compuesto por tres fases distintas

objetivo reducir las pérdidas en el proceso

de planificación y están enfocadas en

productivo. Una de las herramientas más

diferentes periodos de tiempo desde lo

utilizadas es el Last Planner System o

más general a lo más específico.

también

llamado

planificador

se

basa

último Según Ballard (1999) todas las tareas

unidades de producción y el control de

tIenen tres categorías: deben, pueden y

flujo

se harán. En la Figura 1, se observa cada

las

cual

del

las

de

el

sistema

actividades

en

mediante

asignaciones de trabajo.

nivel de planificación de la siguiente manera: el programa maestro indica que

Se denomina asignaciones al trabajo que

se debe realizar, el programa intermedio

es posible realizar una vez analizadas y

prepara el trabajo y realiza la revisión de

eliminadas las restricciones (cuellos de

las

botella). Además, facilita a identificar el

programa una serie de actividades que

origen de los principales problemas y

pueden ejecutarse comprometiendo a

lograr la toma oportuna de decisiones a

los

tiempo que permitan un incremento de la

programa.

restricciones

agentes

al

y

el

plan

semanal

cumplimiento

del

productividad.

FIGURA 1 Sistema de planificación Lean

Nota: Obtenido de la tesis “Elaboración del Plan Maestro para Proyectos de Viviendas Multifamiliares Típicas desde el punto de vista de La Empresa Promotora”, Ahmar(2007).

33

En primer lugar, vamos a definir a qué nos

Por ejemplo, administraciones públicas,

referimos con la planificación de una obra.

empresas de servicios públicos, gestores

Para

de

Sihuay

(2016)

es

el

proceso

de

infraestructuras,

etc.;

y

debe

ordenar, organizar y definir cómo se deben

considerarse la influencia que puedan

ejecutar las partidas o actividades con el

tener y cómo afecta esta influencia a los

fin

y

objetivos planteados del proyecto. Un

conveniente utilización de los equipos,

claro ejemplo seria las gestiones que se

mano de obra y recursos de que se

realizan en las municipalidades donde

dispone y de eliminar diversificaciones

se van a ejecutar los proyectos, ya que la

innecesarias de los esfuerzos a fin de que

fecha de inicio de los trabajos a realizar

se pueda cumplir con el objetivo final

depende de la licencia de obra.

de

alcanzar

la

más

eficiente

plasmado.

Etapas de una planificación de una obra:

Evaluar las condiciones actuales Determinar objetivos y metas Establecer un plan de acción Asignar recursos Ejecución Control Esta

fase

es

parte

fundamental

del

proyecto ya que se realiza la planificación general de todas las actividades necesarias para

la

construcción

del

proyecto.

Además, se identifica a los responsables del cumplimiento de cada actividad, así como los proveedores y subcontratistas que intervienen en el desarrollo de cada actividad.

Así

mismo

es

fundamental

identificar a los agentes externos que estarán involucrados durante la ejecución de las actividades programadas.

Por lo tanto, si no se obtiene la licencia en

el

tiemplo

planificado

esto

significaría una nueva programación y un retraso en el cumplimiento de los plazos.

Otro

ejemplo

de

cómo

los

agentes externos pueden influir en la planificación de los trabajos asignados son las gestiones con las compañías suministradoras municipales

de

como

los las

servicios compañías

eléctricas que se contratan para las conexiones eléctricas necesarias para el funcionamiento de los medios auxiliares, por lo que la ejecución de sus trabajos condiciona las tareas a realizar en obra.

Por ello, se recomienda tener planes alternativos como el suministro eléctrico mediante generadores y no depender exclusivamente de un agente externo.

34

ESTUDIO DE LA INFLUENCIA DEL PLAN MAESTRO EN OBRA

El proyecto se encuentra ubicado en la

El caso de estudio se basa en una tesis

Víctor Larco, provincia de Trujillo, Las

realizada por Schrader Kleiser y Vásquez

Palmas

Henry, en la cual presentan una propuesta

integrado por un edificio multifamiliar

de un Plan Maestro para la construcción

de dos bloques, cada bloque consta de

del proyecto: Multifamiliar Las Palmas Del

ocho 4 pisos destinado el primer piso

Golf. Fue desarrollado para la empresa

para uso de estacionamiento y el resto

constructora Mezabp Contratistas S.A.C. La

de pisos uso de departamentos.

calle Los Ángeles N° 107, Urbanización San Jose de California, del distrito de del

Golf,

es

un

proyecto

cual, inició sus operaciones en el año 2010, dedicándose a ejecutar proyectos privados

Para la edificación de esta obra, se

y públicos, especialmente proyectos de

elaboró

edificaciones.

integraba

un

plan la

maestro,

salud,

el

cual

seguridad

y

rentabilidad, así como el avance de la La necesidad de aplicar un plan maestro

construcción de la obra, por lo que se

se

ha

deberá proveer datos de los avances

ejecutado varios proyectos de calidad, y en

diarios de trabajo, así como la evaluación

el

algunos

del propio personal de los trabajadores

inconvenientes en obra de algunos de sus

de la obra, por lo que la información se

proyectos, debido a una mala planificación

obtendrá de los informes para así poder

y algunos accidentes, lo que ha generado

tener un control de lo que se trabajaba

retrasos

diariamente,

presenta proceso

en

porque ha

los

la

empresa

tenido

cronogramas

y

la

continuidad laboral en los trabajadores,

lo

cual

determinará

el

avance en la construcción de dicha obra.

afectando moral y economía a la empresa.

FIGURA 2 Planta típica del edificio multifamiliar Las Palmas del Golf.

Nota: Obtenido de la tesis Propuesta de un Plan Maestro y un plan de gestión de seguridad para el proyecto de construcción del: Multifamiliar las Palmas del Golf, Trujillo – Perú, Schrader & Vásquez (2020).

35

FIGURA 3 Vista principal de ingreso al Multifamiliar Las Palmas del Golf.

Nota: Obtenido de la tesis Propuesta de un Plan Maestro y un plan de gestión de seguridad para el proyecto de construcción del: Multifamiliar las Palmas del Golf, Trujillo – Perú, Schrader & Vásquez (2020).

Para el caso de estudio se consideró la siguiente población: 01 gerente 02 administradores 02 asociados contables 08

administrativos

(incluida

la

secretaria) 04 capataces 12 ingenieros 40 capataces 96 obreros y operarios (N:125 individuos que laboran en las diferentes áreas de la empresa constructora MEZABP CONTRATISTAS S.A.C.)

CONCLUSIONES El plan maestro que sirvió de base para LookAhead permitió la evaluación semanal tanto en el impacto de tiempo y costos como en el trazo de los departamentos para que se realicen las actividades planificadas para el día y semana, a partir de la liberación y vaciado del concreto se realizó el seguimiento al tren de trabajo establecido y se volvió un ciclo repetitivo hasta culminar las partidas de obra gruesa y dar inicio a los acabados.

Se gestionó la ejecución del presupuesto base calculado en S/.4, 490,795.71 con un plazo de ejecución de 16 meses de acuerdo con el diagrama de Gantt, la aplicación del LookAhead permitió que la obra sea terminada en el tiempo planificado con el monto presupuestado.

FUENTES CONSULTADAS 1. Pérez, M. Á. Á., Severino, MS y Armiñana, EP (2019). Una mejora en la planificación de la construcción: Last Planner System ®. Building & Management , 3 (2), 60–70.

Obtenido de http://dx.doi.org/10.20868/bma.2019.2.3924 2. Ahmar B. (2017) Elaboración del Plan Maestro para Proyectos de Viviendas Multifamiliares Típicas desde el punto de vista de La Empresa Promotora. Caracas 3. Kleiser Steven Schrader Ferrel & Lee Henrry Vásquez Morón. (2020) Propuesta de un Plan Maestro y un plan de gestión de seguridad para el proyecto de construcción del: Multifamiliar las Palmas del Golf, Trujillo - Perú.

36

LO BUENO SE HACE ESPERAR CON

¿QUIÉNES SOMOS?- LA DIRECTIVA

Hector Perez Bustamante Presidente

ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Jose Carlos Canales Orozco Gerente de Investigación

Carlos Alexis Córdova Silva Director de Investigación

Karla Daniela Cabrera Suárez Directora de Investigación

Raúl Sebastián García Coveñas Director de Investigación

ÁREA DE RELACIONES HUMANAS

Gonzalo Sotomayor Ramos Gerente de Relaciones Humanas

Giancarlo Minoru Toratto Dietz Director de Difusión

Gilberto Ogliaro Portillo Director de Recursos Humanos

Thalia Velarde Trujillo Directora de Logìstica

ÁREA DE BIM

Mauricio Didier Ore García Gerente de BIM

Edgar Sebastián Flores Carreón Director de BIM

38

Estos cuatro años han sido fabulosos.

¡ La

Escuela Secundaria D. Rivera les desea

lo mejor en lo que emprendan!

¡FELICIDADES GRADUADOS! Lunes 27 de Junio, 7:00pm Graduación de la carrera de Ingeniería civil

LOGRA TUS OBJETIVOS

CONVIÉRTETE EN EL GESTOR DE PROYECTOS QUE ESTA INDUSTRIA NECESITA CON

Directorios editores de la revista

01 Difusión 02 Logística 03 Recursos Humanos Supervisores

01 02 03 04

Gilberto Ogliaro Portillo Minoru Toratto Dietz Thalia Velarde Trujillo Gonzalo Sotomayor Ramos

TRABAJA DURO, EN SILENCIO Y TU ÉXITO HARÁ TODO EL RUIDO