LEAN IT - TERCERA ENTREGA

LEAN IT LA

FILOSOFÍA

SEPTIEMBRE

LEAN

2021

PASOS

E M I T

GNIRUTCAFUNAM

PRI MEROS

T S U J

A

N I

CAMINO

NAEL

T E R C E R A

E N T R E G A

EN ESTA EDICIÓN PAG

LEAN MANUFACTURING Dejemos de lado lo que añade costo pero no valor

MAKE READY

07

11

La filosofía de la eliminación del desperdicio

PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

16

El objetivo es mantener un flujo constante en los procesos

JUST IN TIME No es únicamente llenar nuestras paredes de post-it …es mucho más que eso...

20

¡ENCIENDE TU MENTE Y DISFRUTA DE LOS RESULTADOS! MANTENTE INFORMADO DE EVENTOS SOBRE LEAN CONSTRUCTION EN

BLOG: COMUNIDADBUENASPRACTICAS.COM

Miembros TOP Directorio de Difusión

Carlos Enrique Murillo del Valle

Sandra Rocio Chupillón Hernández

Giancarlo Minoru Toratto Dietz

Directorio de Recursos Humanos

Faviana Cristhyna Del Solar De la Cruz

Ariana Sofia Guerra Posada

Septiembre - 2021 Directorio de Logística

Luis Ángel Castro Lagos

Cristhian Anderson Duran Espinoza

Directorio BIM

Marco Fernando del Valle

Michel Adrian Landeon Janampa

Edgar Sebastián Flores Carreón

Septiembre - 2021 Directorio de Investigación

Sol Mariana Cortez Mera

Karla Daniela Cabrera Suárez

Carlos Alexis Córdova Silva

LEAN MANUFACTURING Leonardo Tito Norbes & José Correa Roque Lean

Manufacturing

posee

una

gran

importancia en la industria debido a que ayuda en la mejora la producción y la eficiencia

en

las

empresas.

Es

preciso

señalar que una mejora dentro de la producción trae consigo una disminución en el tiempo de fabricación y menores costes dentro de cada proceso, lo que beneficia

significativamente

a

toda

empresa que utilice este sistema.

El objetivo principal del Lean Manufacturing es dar a origen una nueva cultura de producción la cual se basa en 2 aspectos importantes como la comunicación y el trabajo en equipo; de tal forma se consigue realizar los procesos de producción de manera más ágil, flexible y económica.

La filosofía del Lean Manufacturing no se caracteriza por tener un inicio y un final como un ciclo de trabajo, sino que debe tratarse como una transformación ideológica (mejora constante a la metodología tradicional) si se pretende que la cultura Lean sea duradera y sostenible dentro de una empresa.

LOS MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA LEAN MANUFACTURING Lean

Manufacturing

también

conocida

como Lean Production, es un modelo de

Elevado

gestión que se enfoca en crear flujos y

obtenido La velocidad con la que se obtienen los resultados La sencillez de los procedimientos y la teoría Escasa inversión financiera La óptima relación entre beneficios y honorarios La oportunidad para salir de una situación de crisis Otros

procesos, de tal forma entregar el máximo valor a los clientes de una manera óptima y eficaz por lo que se podría decir que es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas. Es importante eliminar

aquellas

actividades

que

no

aportan valor al proceso ni a los clientes; estos

son

desperdicios.

conocidos

también

como

grado

de

mejora

7

Lean Manufacturing al ser una filosofía de cambio requiere que todos los encargados de un proyecto no oculten los problemas que puedan producirse, de tal manera que se

realice

un

análisis

y

se

propongan

soluciones. De esta forma se cumple con la aplicación de la mejora continua en el proceso. Además, no solo debe concentrarse en el producto terminado, sino enfocarse en la calidad y efectividad del proceso. Para poder observar e identificar los problemas generando soluciones que pueden servir en procesos

futuros

e

incluso

generando

métodos de prevención ante posibles fallas dentro del flujo de trabajo.

Desventajas de implementar Lean Manufacturing

Kanban Es un sistema que busca condiciones de equilibrio entre los proveedores y clientes de tal forma que se mantenga la máxima optimización en el proceso de producción.

Sistema complicado

Se basa en una mejora de la gestión

Falta de tiempo

logística

Desinterés en los temas

cantidad de materiales requerido de tal

Experiencia no positiva

forma de identificar las fechas en las cuales

Tamaño de la empresa reducido

se requiera mayor cantidad de materiales.

al

momento

de

solicitar

la

Falta de apoyo económico A medida que se implementa la Filosofía

Takt Time

mayor

Se trata de un sistema sencillo porque nos

número de herramientas por lo que la

permite ajustar el ritmo de producción en

productividad

función de la demanda del cliente y

Lean

Manufacturing, y

existen

los

un

beneficios

de

la

empresa aumentan de forma notable ya

cumpliendo los plazos establecidos.

que se apoyan unas sobre otras. Algunas de estas herramientas son:

5S El método 5s es una de las herramientas más

importante

de

todas.

What we

What we

can do I

need to do

Las”5S”

provienen de sus nombres en japonés (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Sitsuke) que significan

organizar,

ordenar,

limpiar,

estandarizar y mantener. Su función radica en eliminar toda actividad u objeto que el trabajador

no

necesite

para

evitar

desperdicios de tiempo en otras palabras optimizar las condiciones de cada puesto de trabajo.

CYCLE TIME

TAKT TIME

8

Poka- Yoke Es

una

Andon

herramienta

permite

De manera simple se define como un

detectar errores y así poder prevenirlos

sistema de control visual de producción.

durante el proceso productivo. Su objetivo

Mediante

principal es conseguir un proceso en el

empleados de una empresa pueden saber

cual

en

(en tiempo real) cuál es su avance dentro

ninguno de las fases de trabajo. Con esto se

del proyecto y el estado de las acciones de

evita el problema de detectar los errores en

mejora continua en los flujos de trabajo. Es

la etapa de inspección de calidad y tener

una

corregirlos en la etapa final lo cual resulta

mejorar el trabajo en equipo de toda la

mucho más caro.

plantilla

no

se

tenga

que

nos

ningún

defecto

este

procedimiento

herramienta

ventaja

de se

muy

eficiente

operadores. da

cuando

Su

se

los

para

principal

detecta

un

determinado problema, ya que se procede con paralizar la producción por completo para dar con el origen y proceder a su resolución.

SMD Esta técnica se caracteriza por tener como objetivo

reducir

el

tiempo

de

los

empleados demoran en cambiar la utilería de herramientas y piezas de las máquinas.

En el mejor de los casos se consigue fabricar lotes pequeños, lo que suma un gran valor dentro de producción porque nos ayuda para poder adaptarse de forma precisa a cualquier tipo de imprevisto que pueda

surgir

durante

el

proceso

productivo.

FUENTES CONSULTADAS

1. Sarria, M., Fonseca, G., & Bocanegra, C. (2017). Modelo metodológico de implementación de

lean

manufacturing.

Revista

EAN,

83,

51-71.

DOI:

https://doi.org/10.21158/01208160.n83.2017.1825 2. Vargas, J., Muratalla, G., & Jiménez, M. (2016). Lean Manufacturing ¿una herramienta de mejora de un sistema de producción? Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, 17, 153-174.

9

AGREGA VALOR A TU TRABAJO CON

MAKE READY Cristhian Alcarraz, Félix Revatta & Milagros Gomez Los

proyectos

de

construcción

plantean

difíciles problemas de control conforme los entornos

del

proyecto

van

adquiriendo

¿Qué es Make Ready?

movimiento. El sistema de producción es

Make-ready

incierto y variable, pues se sabe que los

restricciones a una tarea para hacer que

proyectos constan de diversas actividades que

esté lista para ser asignada. El rol de liberar

inducen

e

restricciones no se asigna a alguien en

interdependencia del flujo de trabajo. En

particular, pero se propone dependiendo

consecuencia, se ve reflejado en productividad

de lo que abarca el proyecto, Asignar el rol

escalonada

a una persona adicional para ser el que sea

a

incertidumbre

y

un

o

variabilidad

desempeño

de

costos

insatisfactorio.

es

el

proceso

de

quitar

el “gestor de restricciones”.

Un planificador podría ser responsable de proyectos simultáneos, dependiendo de la envergadura de estos. Si el proyecto es pequeño es posible que hasta el mismo residente o su asistente deban realizar esta función.

VENTAJAS DE IMPLEMENTACION

SU

Por lo tanto, se hace necesario contar con una planificación

y

control

de

la

producción,

motivo por el cual desde 1990 se ha venido implementado el Last Planner System, esta es una herramienta de control y planificación de la producción mediante el proceso de blindaje (Shielding) y puesta en punto (make-ready o preparación de restricciones) para asegurar la confiabilidad del flujo de trabajo.

11

PASOS PARA LOGRAR EL MAKE READY Confimar el Lead Time Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluye el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente. El remover una restricción comienza por definir quién es el responsable de cada input o entrada y cuál es su Lead Time probable.

Jalar (Pulling) El segundo paso para para el make-ready es "jalar". Esto hace referencia a solicitar al proveedor la entrega del input, según sea necesario para asegurar la disposición del proceso que entrará. Se considera que una programación desde el final al inicio. Este "jalar" puede inferir que el proveedor vuelva a secuenciar su trabajo, lo que puede o no resultar un costo adicional.

Aceleración El

tercer

proceso

del

make-ready

es

agilizar, o sea, poner énfasis desde el proveedor para eliminar la restricción. Si el Lead

Time

grande,

anticipado

puede

ser

es

demasiado

necesario

asignar

recursos adicionales para acotarlos.

12

EJEMPLOS 1. Si el cliente no cumple con proveer el material que es parte de su suministro, se estaría restringiendo el avance, ya que no se podrían hacer más metros lineales del túnel, lo cual generaría sobrecostos

2. Si se discontinúa la fabricación de un tipo de acero y se debe hacer un requerimiento de una cantidad “X” de este tipo para un proyecto,

los

proveedores

nacionales

no

estarán

en

la

capacidad para volver a fabricar una gran cantidad de ese tipo

de acero solo para un proyecto. Por ello, el constructor solicita al cliente que se modifique el tipo de acero requerido y consulta si

es que se puede ensanchar y aplicar otro tipo de acero. Sumado a esto, si el cliente no responde a tiempo la consulta, no se podrá seguir construyendo, ya que no se ha definido lo anteriormente comentado.

3. En proyectos mineros, existe una cantidad de obras desarrolladas en simultáneo, por lo que es importante tener

los accesos dentro del campamento libres para facilitar el transporte de materiales. Sin embargo, en la construcción

de estos accesos, se solicita el cierre de vías y la ejecución de voladuras para que el contratista pueda culminar la obra, esto genera un gran impacto en los otros subcontratistas . Motivo por el cual, están designados los pases y cierres vías en lapsos de tiempo, de esta forma se imponen prioridades del cliente sobre el planeamiento.

4. Otra restricción son las actividades previas.

Por ejemplo, si se desea hacer el vaciado de una losa de concreto, debe haber culminado la colocación y encofrado de la losa. Esto

impacta en el tren de trabajo, ya que por el estilo de dependencia que se maneja, una actividad

no

puede

iniciar

si

no

ha

culminado la anterior.

13

EJEMPLOS 5. Por parte del constructor de una obra, se puede tener una restricción de materiales. Por ello, si dentro de una semana se tuviera que desarrollar el sellado

de

juntas

de

dilatación

y

muros

de

albañilería, pero no se ha hecho el requerimiento de los materiales a tiempo, no se puedrá iniciar la actividad porque no disponemos de rodón y del

sello.

6. Restricciones externas: Alertas rojas en épocas de lluvias , huelgas, entre otros.

7. Errores de ejecución: cangrejeras que han sido tapadas con tarrajeo ya que causan trabajos rehechos.

EJEMPLO DE FORMATO DE RESTRICCIONES

14

FUENTES CONSULTADAS

1. Díaz Valdivia, José María; Valencia Fernández-Dávila, H. V. (2018). Propuesta de implementación del aplicativo Trello para la gestión de las restricciones en Last Planner ® System. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Recuperado de http://hdl.handle.net/10757/623852 [Consulta: 6 de septiembre de 2021].

2. Díaz Valdivia, José María; Valencia Fernández-Dávila, H. V. (2018). Propuesta de implementación del aplicativo Trello para la gestión de las restricciones en Last Planner ® System. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Recuperado de http://hdl.handle.net/10757/623852 [Consulta: 6 de septiembre de 2021].

3. Woo Kim, Yong (2019). The impact of make-ready process on project cost performance in

heavy

civil

construction

10.1080/09537287.2019.1567858.

projects.

(2019).

Production Sci-Hub.se.

Planning

&

Recuperado

Control, de

1–8

|

https://sci-

hub.se/https://doi.org/10.1080/09537287.2019.1567858 [Consulta: 6 de septiembre de 2021].

No se puede medir lo que no se controla y no se controla lo que no se planifica

12

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA? Raul Garcia Coveñas & Sebastián Cabrera García La planificación colaborativa consiste en una forma de planificar, en la que los agentes involucrados laboran en conjunto para facilitar la versatilidad y coordinación en los equipos, mediante la definición de objetivos comunes entre estos y un marco de

trabajo

que

sea

de

aplicación

estandarizada y entendida por todos (Juan & Rubio, 2019).

Actualmente, basada

en

la

gestión

marcos

de

teóricos

proyectos y

prácticas

tradicionales ha demostrado gran cantidad de ineficiencias en los sectores en los que se aplican. Uno de los más afectados es el de la

construcción,

anteriores

ya

presenta

que

desde

problemas

en

años los

cumplimientos de los plazos de trabajo, productividad reducida, gran cantidad de retrabajos, ineficiencias en la calidad de los trabajos, acciones que incumplen con la seguridad

mínima

requerida,

descoordinación en los equipos de trabajo e ineficiencia en los canales de comunicación entre especialistas que generan sobrecostos y sobretiempos que afectan en general a las empresas

constructoras

y

a

los

inversionistas. A partir de los problemas presentados, se introduce la planificación colaborativa, la cual se traduce como el uso de Last Planner System (Sistema del último planificador), la cual se basa en la filosofía Lean (Tineo, 2021).

16

BENEFICIOS DE UNA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

Compromiso Debido a la presencia de diversos equipos de trabajos de las diferentes especialidades en algún momento durante las construcciones, con este sistema

es

imprescindible

que

todos

ellos

se

sientan parte del proyecto y que estén al tanto de lo que sucede con las demás especialidades. Por ello, durante

la

planificación

de

trabajo

semanal

participan todos los involucrados en las reuniones y conocen la situación de los demás.

Coordinación SEl jefe de obra se encarga de controlar el proyecto en todas sus etapas, por ello es fundamental su participación proyecto

y

poseer

actualizándose

los de

estados forma

reales

del

progresiva.

Además, a partir de este sistema, los problemas y restricciones son detectados a tiempo por lo que las correcciones se pueden realizar en un tiempo prudente. (Jara, 2020)

Indicadores El sistema incluye una serie de indicadores que sirven

como

método

para

conocer

cómo

se

encuentra el proyecto y poder controlarlo. Uno de esos

indicadores

es

el

Porcentaje

de

Plan

Completado (PPC), el cual mide el grado de cumplimiento de los trabajos planificados por parte del equipo. También existen otros indicadores como las Causas de Incumplimiento (CI) que sirven para conocer los motivos por los cuales no se pudieron realizar ciertas actividades y sirven para que no se repita a futuro.

17

Transparencia LPS se basa en la transparencia entre los involucrados, la información del proyecto debe estar disponible en todo momento para todos los trabajadores lo cual fomenta un sentimiento

de

respaldo

y

confianza

entre

las

especialidades y fortalece la comunicación y desempeño de estos.

LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN EL LAST PLANNER SYSTEM El Sistema del Último Planificador o Last Planner System, como parte de la metodología Lean Construction, en su sistema de trabajo aplica el principio de Planificación Colaborativa.

Esta herramienta de planificación, para su efectivo uso, requiere de más que reuniones con los agentes participantes en la ejecución del proyecto. Además de ello, se necesita que estas reuniones periódicas cuenten con la debida difusión de información pertinente requerida visualmente para todos, con las que se pueda evaluar indicadores de desempeño y tomar decisiones claves para el cumplimiento de actividades semanales.

(Juan & Rubio, 2019)

18

FUENTES CONSULTADAS 1. Jara, D. (2020, 7 noviembre). Planificación colaborativa con Last Planner® System (LPS).

Recuperado

de:

https://konstruedu.com/es/blog/planificacion-colaborativa-con-last-

planner-system-lps [Consulta: 18 de julio de 2021] 2. Juan, P., & Rubio, I. (2019). LEAN CONSTRUCTION Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA METODOLOGÍA DEL LAST PLANNER SYSTEM. Madrid, España: Consejo General de la

Arquitectura Técnica de España.

3. Hernández, W. (2017). Planificación colaborativa para mejoramientos de procesos de construcción

(1).

Universidad

Andrés

Bello.

Recuperado

de

http://repositorio.unab.cl/xmlui/handle/ria/7105 4. Tineo, D. (2021). “GENERACIÓN DE VALOR EN LA CONSTRUCCIÓN DEL NUEVO EDIFICIO

INSTITUCIONAL

COLABORATIVA,

PARA

SU

DE

COOPAC,

SEDE

IMPLEMENTANDO

LOCALIZADA

EN

LIMA

LA

GESTIÓN

METROPOLITANA,

EJECUTADO EN EL PERIODO 2019-2020”. Lima, Perú: Escuela de Postgrado -

Universidad Tecnológica del Perú (UTP).

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19

LOS PILARES DEL TPS: JUST IN TIME JIDOKA

Por: Raul Garcia Elvis Aranda Sheyla Huarcaya Luis Pareja José Canales Maira Donayre

Como ya sabemos, el TPS es un sistema basado en un pensamiento Lean, es decir, un pensamiento ajustado o sin pérdidas, que para su implementación se necesitan ciertas herramientas para su facilidad, como por ejemplo la gestión visual, la carga nivelada de trabajo o sectorización y los procesos estables y trabajo estándar o trenes de trabajo, entre otras. El TPS busca mantener durante todo su proceso la mejora continua, que va a ser alimentada y perfeccionada por las personas, los equipos y la reducción de los desperdicios.

Para

poder

cumplir

anteriormente,

el

con

TPS

lo

tiene

mencionado dos

pilares

importantes, el Just in Time y el Jidoka, que van a buscar sostener la calidad, coste, plazo y seguridad del proyecto.

¿Qué es JIDOKA? Es una herramienta que fue ideada por Sakichi Toyada, fundador del grupo Toyota, el cual creó un dispositivo capaz de detener el proceso de producción (Poka Yoke) justo cuando encuentra un defecto y a su vez alertaba mediante una señal visual al operador de la máquina (Andon), de esta manera se reducen los tiempos perdidos en el proceso y genera al sistema un autocontrol.

Es una metodología japonesa que nos permite automatizar las tareas con el objetivo de no tener defectos durante las actividades. Asimismo, para lograr dicho objetivo cada mecanismo o proceso debe poseer su propio autocontrol de calidad ya sea mediante máquinas o personas. (Deuse et al., 2020)

20

Cabe recalcar que, una vez localizado el problema o causa raíz, se deben establecer soluciones

eficaces

para

que

dicho

OBJETIVOS DEL JIDOKA

inconveniente o suceso no vuelva a ocurrir.

Manejo efectivo del personal.

Si bien es cierto, el método Jidoka tiene un

Calidad del producto fabricado.

dispositivo que detecta los defectos en el

Disminución del tiempo de producción.

mismo proceso, en construcción podemos

Disminución unidad defectuosas.

entender cómo ese proceso de identificar el

Disminución de costes.

defecto a los mismos trabajadores, ya que al producir por ejemplo una columna de 70cm x 70cm, ellos una vez leído y entendido los planos, deben de asegurarse que las varillas que coloquen, y los estribos sean de la dimensión indicada

en

los

planos,

además

de

la

separación de estribos. Es importante que se identifique antes de colocar la columna en su sitio, ya que cuando ya esté colocada, y se den cuenta de que está mal hecha después de terminado el proceso, y ya estén las actividades sucesoras encima, va a ser muy complicado arreglarlo, pero sobre todo, se van a generar desperdicios,

pues

habrá

gente

de

las

actividades sucesoras esperando, materiales desperdiciados, horas hombre desperdiciadas y retrasos en la entrega del elemento.

BENEFICIOS DEL JIDOKA Reduce los costos y desperdicios a

Es por ello, que el proceso de cualquier

mediano y largo plazo.

actividad también tiene que manejarse de

Reducción de las actividades que no

manera colaborativa, es este caso, el capataz de

añaden valor.

la cuadrilla vendría a ser el agente que debería

Satisfacción del cliente.

identificar

Utilización efectiva de la mano de obra

los

errores

antes

de

seguir

Incrementa la productividad y calidad

ejecutando los demás procesos.

de la producción.

En pocas palabras se puede denominar a

Evitar la búsqueda culpable en los

Jidoka

trabajo

retrasos y asumir decisiones como

colaborativo usado para desempeñar y concluir

empresa, para no perder tiempo e

un proceso e identificar los errores durante el

influir

mismo para evitar desperdicios y generar el

involucrados.

como

un

método

de

negativamente

en

los

autocontrol en los procesos y tener entregables de calidad. .

21

PASOS PARA REALIZAR EL MÉTODO DEL JIDOKA 1. Identificar y localizar el problema.

2. Paralización de la producción

3. Alerta que se emite al detectar un problema.

4. Soluciones rápidas y eficientes para corregir los defectos del problema.

5. Detectar la causa raíz del problema.

¿QUÉ ES EL JUST IN TIME? Dentro de las distintas ramas del sector industrial, es bien conocido los continuos problemas que existen con el cumplimiento del “plazo de entrega” de algún producto parcial o final. La mejora del “performance” de los tiempos de entrega se encuentra en función a cómo destinar recursos e inversiones entre el perfeccionamiento de procesos de producción, a partir de nuevas metodologías de trabajo, y la implementación de nuevas tecnologías informáticas.

En ese sentido, cobra importancia la búsqueda de nuevas herramientas las cuales inciden positivamente en el rendimiento del tiempo y en consecuencia del proyecto mismo. Una de estas herramientas es Just in Time.

Just in Time, también entendida como una filosofía desarrollada por Toyota para los sistemas de producción.

Es una técnica administrativa perteneciente a la metodología Lean, que consiste en que todo material o insumo debería ser dispuesto directamente en su lugar final y usado apenas sea recibido, con lo que se eviten retrasos y sobrecostos por problemas relacionados al almacenamiento de estos.

ESTRATEGIAS QUE SE APLICAN EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Eliminación

de

desperdicios

por

sobrecosto o actividades innecesarias.

Así se minimiza el personal, recursos gastados, equipos, etc.

Fabricación de acuerdo con lo que se necesite o demande con la calidad necesaria.

22

OBJETIVOS JIT Reducción de inventarios.

Flujo continuo.

Mínimo tiempo de almacenamiento.

Utilización efectiva de la mano de obra.

Solo se produce lo necesario.

ELEMENTOS DEL JIT Para el logro de sus objetivos, se debe tener en cuenta qué conceptos están incluidos con la producción JIT y cuáles son los requerimientos que demanda:

Flujo continuo en la producción

Manejo de procesos múltiples

Se refiere a la eliminación de tiempos innecesarios como transportes o almacenamiento. Esto con el objetivo de mantener una continuidad en la línea de procesos.

Específicamente en industrias que incluyen el manejo de máquinas de producción, se refiere a configurar la distribución de equipos de tal forma que una sola persona pueda estar a cargo de una secuencia de procesos completa.

Sistema Kanban Este sistema se basa en estrategias de arrastre o “pull”. En este, un “proceso siguiente” es el que extrae el resultado preciso que requiere de un “proceso anterior”, a diferencia los sistemas “push”, en donde siempre es el “proceso anterior” el que subordina a los procesos posteriores con resultados o entregables que pueden cumplir o no con lo que estos últimos requieren para continuar con la producción.

23

Reducción de personal El objetivo es contar con el personal justo y necesario con el cual se pueda cubrir la demanda dentro del proceso.

Nivelación El significado de “Nivelación” va en contra del sistema tradicional de producción en masa. Esto debido a que con JIT se busca un flujo de producción nivelado en todas sus fases.

Control Visual Es necesario hacer visibles los problemas en la línea de producción, de manera que sea reconocible por el personal. Algunos ejemplos son las herramientas Kanban y Andon.

Garantía de calidad Requiere la atención integral a todo el proceso de producción, no debe concentrarse únicamente en el personal de trabajo o en los procedimientos sino en todos los factores incluidos como los equipos, el personal, materia prima y metodologías de producción.

Estandarización de procesos Es la definición detallada de procedimientos con el objetivo de complementar los factores de personal, materia prima y maquinaria.

24

Jidoka: Automatización de personal El personal también necesita automatizarse con el fin de asegurar confiabilidad y precisión en el proceso.

Seguridad y mantenimiento JIT contempla la seguridad de todo el personal a cargo a fin de evitar accidentes y averías. A ello se le suma la importancia del mantenimiento de maquinarias con el propósito de mantener la capacidad de producción definida.

APLICACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN En el sector constructivo, proyectar que la aplicación de Just in Time no cuente con “buffers” o “colchón” de materiales en stock es un pensamiento idealista. Ello se

debe a la cantidad de especialidades involucradas en el proyecto y la variabilidad característica de la industria de la construcción. Para tal fin, se plantea una modificación en el concepto de Just in Time donde se incluya un stock de amortiguamiento en caso de existencias de retrasos. Cabe resaltar que estos “buffers” deben ser predimensionados estratégicamente de tal forma de no generar gastos como el de almacenamiento, guardianía o vigilancia, y de proteger el flujo continuo. A continuación, se presenta algunos materiales donde el JIT suele enfocarse, especialmente en su cadena de suministro:

25

CONCRETO

ACERO Al ser un material crítico en los procesos constructivos, no puede sufrir retrasos en su abasto. Sin embargo, una aplicación de Just In Time, suele ser obstaculizada por el hecho de que, en este caso, el acero suele tratarse con almacenes intermedios para su suministro en obra.

Los almacenes intermedios resultan negativos, debido a que suponen costos adicionales, uso de espacio y tiempo de traslado, además de riesgos de pérdida de calidad del material, etc.

Por ello, Just In Time, como técnica propone la evaluación de la cadena de suministro y el acople de los proveedores involucrados en ella y así un abasto que no requiere de ningún almacenamiento.

Al ser un material perecedero, es decir, de único vaciado y colocación, requiere de un abasto en el que los contratistas solo hacen pedidos específicos a las plantas en cuanto se necesita, sin cabida a ningún inventario almacén.

Lo más importante para lograr un Just In Time efectivo en este caso, es el control de cumplimiento de tiempos en la puesta en obra de la mezcla y su calidad.

FUENTES CONSULTADAS

1. Ruíz, J. (2012). Sistematización de los principios Lean en la construcción del almacén ESPH. [Tesis para

licenciatura,

Instituto

Tecnológico

de

Costa

Rica].https://repositoriotec.tec.ac.cr/bitstream/handle/2238/6096/Sistematizaci%c3%b3n_Principios _LEAN_construcci%c3%b3n_almac%c3%a9n_ESPH.pdf?sequence=1&isAllowed=y 2. Tommelein, I. D., & Weissenberger, M. (1999). More just-in-time: location of buffers in structural steel supply

and

construction

processes.

Iglc-7,

109–120.

Retrieved

from

http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/IGLC-7/PDF/Tommelein&Weissenberger.doc 3. Vicedo, A. C. (2005). Just in time y producción ajustada en la construcción. Directivos Construcción (179). http://pdfs.wke.es/3/9/3/7/pd0000013937.pdf

4. Hirano, H. (2009). JIT Implementation Manual (2da ed., Vol. 1). CRC Press 5. Bamana, F., Lehoux, N., & Cloutier, C. (2019). Simulation of a Construction Project: Assessing Impact of Just-in-Time and Lean Principles. Journal of Construction Engineering and Management, 145(5), 05019005. https://doi.org/10.1061/(asce)co.1943-7862.0001654

6. Deuse, J., Dombrowski, U., Nöhring, F., Mazarov, J., & Dix, Y. (2020). Systematic combination of Lean Management with digitalization to improve production systems on the example of Jidoka 4.0.

International

Journal

of

Engineering

Business

Management,

12,

1–9.

https://doi.org/10.1177/1847979020951351 7. Vargas, J., Muratalla, G., & Jiménez, M. (2016). Lean Manufacturing ¿una herramienta de mejora de un sistema de producción? Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, V(17), 1–23. https://www.redalyc.org/pdf/2150/215049679011.pdf

26

¿QUIÉNES SOMOS? LA DIRECTIVA

Hector Perez Bustamante Presidente y Director BIM

Emily Retuerto Bustamante Vicepresidenta

ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Maira Donayre Casas Gerenta de Investigación

Angie Ataucuri Cevallos Directora de Investigación

Sebastián Cabrera García Director de Investigación

Jose Carlos Canales Orozco Director de Investigación

Gonzalo Sotomayor Ramos Director de Difusión

Anai Ccenhua Yapia Directora de Logística

ÁREA DE RELACIONES HUMANAS

Naomi Lara Ramirez Gerenta de Relaciones Humanas

Lesly Guillen Celestino Directora de Recursos Humanos

27

ALCANZA TUS METAS

SÉ EL GESTOR DE PROYECTOS QUE LA INDUSTRIA NECESITA CON

Editores de la revista

01 02 03 04

Del Solar, Faviana Guerra, Ariana Poma, Yadira Velarde, Thalia

Supervisoras

01 Guillen, Lesly 02 Retuerto, Emily

SÉ EL CAMBIO QUE QUIERES VER EN EL MUNDO