Projetos sociais2

Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais

Identificação e Design do Projecto

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2.1 Identificação e Design do Projeto

Ferramentas e Técnicas: 

DRP (Diagnóstico Rápido Participativo)



Análise de Viabilidade



Identificação Primária das Partes Interessadas – modelo_001



Árvore de Problemas e Objetivos



Ata de Reunião – modelo_002

2.2 A Importância da Identificação e Design do Projeto Por que a fase de Identificação e design do projeto é importante? No setor de desenvolvimento, esta fase é indispensável para ajudar as organizações a responder a pergunta fundamental: “Estamos fazendo o projeto certo”?

Durante a identificação do projeto e a fase de design do projeto, as equipes de projeto e as partes interessadas (beneficiários, parceiros de implementação e grupos da comunidade) trabalham em conjunto de forma colaborativa e sistemática para:

1. Identificar quais são os problemas da comunidade; 2. Identificar idéias de projeto; 3. Coletar dados de avaliação; 4. Desenvolver a lógica do projeto (objetivos, resultados, indicadores, etc...).

Uma das razões pelas quais a fase de identificação e design do projeto é de grande importância é porque ela oferece a oportunidade mais rentável para responder a perguntas

fundamentais

sobre

os

parâmetros

do

projeto.

Onde

o

projeto

funcionará? Quem são os beneficiários? Quais são os resultados? O que é a lógica de intervenção? Quais são os maiores riscos associados com o projeto? Qual é o enfoque/estratégia do projeto?

À medida que o projeto avança no seu ciclo de vida, haverá outras oportunidades para rever essas questões. No entanto, uma vez que a implementação do projeto comece (funcionários são contratados, as atividades começam, os orçamentos são alocados e os resultados começam a se tornar tangíveis), o custo da mudança desses parâmetros do projeto aumenta e essas mudanças, por sua vez, tornam-se muito mais difíceis de gerenciar. Portanto, é importante que o gerente do projeto V.1.2

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reúna e processe os dados para informar essas decisões durante a fase de identificação e design do projeto e que a abordagem geral para essa fase seja aquela que está aberta à exploração criativa, chuva de idéias (brainstorming), visão e debate de estratégia.

2.3 Identificar idéias do projeto A maioria dos projetos de desenvolvimento começa como uma idéia - uma identificação de uma necessidade ou oportunidade que é avaliada, analisada e, finalmente, desenvolvida em um plano de projeto, que é administrado durante o ciclo de vida do projeto. Mas, de onde vêm as idéias? Quem identifica as necessidades e oportunidades? Que evidências são necessárias para suportar as necessidades?

Definições de necessidades, sejam explícitas ou implícitas, são dispositivos de racionamento que determinam quem recebe o que. No entanto, as pessoas, como indivíduos e como membros de grupos sociais e de interesses, têm idéias radicalmente diferentes sobre o que deveria ser definido como uma "necessidade" e o que não deveria. Muitas vezes, os julgamentos das pessoas sobre necessidade são altamente subjetivos e vão além de um acordo objetivo. No entanto, se as necessidades são vagas e mal definidas, a intervenção ficará comprometida.

Como as organizações exploram as necessidades de uma comunidade, elas inevitavelmente enfrentarão o desafio de garantir que o processo de identificação das necessidades seja preciso e honesto. Muitas vezes, indivíduos e grupos já têm uma idéia, com base em suas observações e experiências, sobre que tipo de projeto ou serviço é preferido por uma organização de desenvolvimento específica.

As organizações de desenvolvimento precisam precaver-se contra estímulos e dinâmicas que levem indivíduos e grupos a apresentarem necessidades com a probabilidade

de

enquadrarem

nas

prioridades

das

organizações

de

desenvolvimento, assegurando assim sua seleção e acesso ao benefício. Por exemplo, se uma organização de desenvolvimento é conhecida principalmente por apoiar projetos de água, então os participantes do projeto com maior probabilidade exprimirão os seus problemas e soluções de forma que caberá prever possíveis intervenções preferenciais por esta organização de desenvolvimento – um projeto de água.

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2.4 Coletar dados de avaliação Uma vez que a idéia do projeto tenha sido identificada, o próximo passo será avaliar a situação, coletar informações adicionais, para confirmar que existe a necessidade de apoiá-la, e sugerir ajustes antes de seguir em frente ou apontar para uma idéia de projeto mais viável.

As avaliações, em geral, exploram um grande número e variedade de questões e fornecem informações que, quando analisadas, informarão as prioridades e identificarão as intervenções que vão direcionar os desafios de uma área-alvo. A avaliação é um primeiro passo essencial no design de um projeto e é mais comumente associada com o início das atividades de design do projeto. Entretanto, a avaliação pode/deve ser realizada ao se expandir ou mudar o escopo de um projeto existente. Independentemente de quando elas ocorram no ciclo de vida de projetos, as avaliações podem assumir muitas formas, incluindo (mas não limitadas a) o seguinte: 

Coleta de informações socioeconômicas sobre a comunidade-alvo (e outras partes interessadas);



Obtenção de dados sobre o estado atual da segurança da subsistência das famílias;



Exame das populações-alvo sobre o seu conhecimento, comportamentos e atitudes atuais;



Mapeamento da geografia e ativos biofísicos de uma área de intervenção;



Identificação das políticas que podem afetar (de forma positiva ou negativa) uma intervenção do projeto potencial.

A coleta e a análise de avaliações ajudam as organizações a tomarem decisões sobre se um projeto é necessário e que tipo de projeto poderia ser o mais adequado, juntamente com os produtos/resultados do projeto em potencial e os recursos necessários para alcançá-los. Embora a avaliação seja conduzida na elaboração de um design de projeto, ela deverá também permitir às comunidades entender melhor sua própria realidade e explorar as possibilidades que existem para colaborar com outras organizações.

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2.5 Análise das partes interessadas

A análise das partes interessadas envolve: Identificar as partes interessadas envolvidas no projeto. Na maioria

das

situações, uma variedade de indivíduos, grupos e instituições podem ter algum nível de interesse ou influência sobre um projeto. Esses indivíduos, grupos e instituições são as partes interessadas importantes para o sucesso do projeto.

Dependendo do projeto,

essas partes interessadas

podem incluir parceiros

governamentais, ONGs, organizações comunitárias, a comunidade mobilizada e grupos da sociedade civil, grandes empresas, empregadoras da região, líderes comunitários, organizações religiosas e outros.

Exploração dos interesses das partes interessadas. O que elas podem ganhar ou perder com o projeto? Quais são as expectativas das partes interessadas (positivas e/ou negativas)? Que recursos elas podem empenhar? Quais são os possíveis papéis para as partes interessadas? Que capacidades elas mantêm? Elas são os auxiliares ou bloqueadoras?

Para realizar a análise das partes interessadas deve-se utilizar o documento: MODELO-001 Identificação Primária Das Partes Interessadas.

2.6 A Árvore de Problemas A árvore de problemas fornece uma versão simplificada, mas sólida, da realidade, identificando não só o problema central a ser abordado, mas também os efeitos do problema central e as questões subjacentes e às causas-raízes que contribuem para o estado atual.

As árvores de problemas começam com um "problema inicial", que pode ser identificado através de um processo de brainstorming aberto com as partes interessadas ou pré-identificado, com base na análise preliminar das informações existentes. Uma vez que o problema inicial seja identificado, o processo de construção da árvore de problemas subseqüente é completado (de preferência através de um processo grupal participativo) utilizando-se as seguintes instruções:

Problemas que são diretamente a causa do problema inicial são colocados abaixo (causas) Problemas que são efeito direto do problema inicial são colocados acima (efeitos) 

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2.6.1 Estrutura da Análise do problema

2.6.2 Como ler a Árvore de Problemas?

Sempre que possível, considerar apenas três causas para cada problema. Se a mesma causa contribui para mais de um problema, deve-se optar apenas por um.

Se o problema central é originado pelos problemas de 1º nível, e estes problemas forem resolvidos, estaremos contribuindo para a resolução do problema central.

Os únicos problemas que não têm causa são os que estão nas pontas da raiz da Árvore - problemas terminais. Por isso, são estes problemas que devem ser objeto de intervenção rápida e é para estes que se devem encontrar medidas em primeiro lugar.

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2.7 Análise dos Objetivos Após a análise de problemas ter sido concluída, o próximo desafio é identificar os objetivos do projeto final. Como é o caso com todas as etapas dos processos de avaliação e análise, existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para completar o processo de análise de objetivos.

Uma das abordagens mais simples para a análise dos objetivos é a árvore de objetivos. Em sua forma mais simples, a árvore de objetivos é uma imagem espelhada da árvore de problemas, onde cada declaração na árvore de problemas é transformada em uma declaração objetiva positiva. Embora a árvore de problemas exiba relações de causa e efeito, a árvore de objetivos mostra a relação "meiosfins".

Mais uma vez, utilizando o exemplo da deterioração da qualidade da água, a árvore de problemas se tornaria uma árvore de objetivos que se assemelha ao seguinte:

2.7.1 Estrutura da Análise dos Objetivos

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2.8 Nós – Críticos

São aquelas causas (nós) que cumprem simultaneamente três condições: 

Serem de alto impacto sobre os descritores do Problema;



Serem causas onde o ator tem “Governabilidade” para agir;



Priorizar; escolher as causas a serem enfrentadas.

2.9 Estrutura da Análise Embora a árvore de objetivos possa delinear uma estratégia de intervenção clara e abrangente de um projeto, é raro o caso em que uma organização poderá implementar todas as atividades descritas na árvore.

Neste caso, deve-se considerar três importantes questões estratégicas: 

Que elementos da árvore de objetivos serão incluídos na intervenção do projeto?



Que elementos não serão incluídos no escopo do projeto?



Que critérios serão utilizados para tomar essas decisões?

Estas questões serão inevitavelmente difíceis, e as organizações serão confrontadas com numerosas alternativas. Elas terão que tomar decisões concretas relativas ao escopo do projeto. Onde o projeto intervirá? Que serviços serão prestados? Quem vai ser servido?

O consenso sobre essas questões pode ser ilusório e o processo de tomada de decisões tem o potencial de se tornar bastante complexo e controverso. Por conseguinte, é importante que a equipe do projeto identifique e priorize claramente as múltiplas considerações que entram em jogo ao decidir o que será incluído no projeto final, e o que ficará de fora.

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1.0

2.0

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1.2

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2.10 Identificar a lógica de projetos Agora que os processos de avaliação e análise estão concluídos, o próximo passo na abordagem de análise da estrutura lógica é desenvolver ainda mais a lógica do projeto. Uma das principais ferramentas utilizadas para estabelecer a lógica de projetos de desenvolvimento é a estrutura lógica (quadro lógico) da matriz. A matriz do quadro lógico é uma ferramenta analítica utilizada para planejar,

monitorar e avaliar projetos. O seu nome deriva das ligações lógicas estabelecidas pelo(s) planejador(es) para conectar os meios de um projeto com os seus fins.

2.10.1 Matriz Lógica Lógica de Intervenção Objetivo Geral: expressa o impacto geral do projeto

Fontes de Verificação

Suposições Importantes

Indicadores de Fontes de dados, meios Impacto: medidas de coleta e registros para averiguar como o para o indicador. projeto contribui para o objetivo geral

Objetivo do Projeto: expressa o que se pretende alcançar com o projeto

Indicadores de Fontes de dados, meios Efetividade: medidas de coleta e registros para averiguar se o para o indicador. projeto está atingindo o objetivo do projeto

Resultados: serviços, produtos e situações produzidos pelo projeto

Indicadores de Eficácia: medidas de acompanhamento dos resultados

Fontes de dados, meios Acontecimentos fora do de coleta e registros controle do projeto para o indicador. influenciando o cumprimento do objetivo do projeto

Indicadores de Eficiência: medidas que servem para acompanhar o cronograma e provisão de recursos

Fontes de dados, meios Fatores externos que de coleta e registros condicionam a para o indicador. produção dos resultados

Atividades: conjunto de ações requeridas pelo projeto para alcançar os resultados

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Indicadores/Metas

Acontecimentos que tenham probabilidade de ocorrer para alcançar o objetivo geral

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Embora existam várias versões de estruturas lógicas de projeto, adotaremos o modelo níveis de estrutura lógica, que emprega o seguinte vocabulário: 1.Objetivo Geral - são os Objetivos ou impactos finais do nível mais alto desejado (transformação, sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.)

2.Objetivo do projeto - são o que o projeto espera atingir no nível de beneficiário (por exemplo, o uso de conhecimentos e habilidades na prática ao longo do tempo) e que contribuem para as mudanças no nível de população

(redução da

desnutrição, melhoria no rendimento, melhoria da produção, etc) e

agregam e

contribuem para a realização dos impactos ao longo do tempo.

3.Resultados/Produtos - são os Serviços ou Produtos tangíveis resultantes de atividades do projeto. Elas incluem os produtos, bens, serviços e mudanças (por exemplo, pessoas treinadas com maior conhecimento e habilidade, qualidade das caixas d’água construídas) que agregam e contribuem para os Objetivos.

4.Atividades - são ações adotadas por meio das quais os recursos (financeiros, humanos,

técnicos,

materiais

e

tempo)

são

mobilizados

para

produzir

os

Resultados/Produtos (treinamento, construção, etc.) de um projeto.

2.10.2 Pressupostos Os pressupostos definem a lógica horizontal da matriz, criando uma relação "seentão", que mantém que se os pressupostos em cada nível da estrutura o mantém verdadeiras,

então

o

caminho

de

desenvolvimento

vertical

do

projeto

provavelmente terá sucesso, conforme ilustrado no gráfico seguinte:

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Após os objetivos terem sido estabelecidos e os riscos e hipóteses associados terem sido identificados, os elementos finais da estrutura lógica são os indicadores de realização e meios de verificação para cada nível da estrutura lógica.

Um indicador é uma medida quantitativa ou qualitativa de observação utilizada para descrever a mudança. Para o indicador medir a mudança, ele deve ter uma linha de base (uma medida ou descrição do desempenho atual da entidade e/ou um comparador) como ponto de referência inicial. As linhas de base devem ser definidas no início de um projeto ou próximas a ele. O desempenho durante a implementação do projeto é medido em comparação a uma meta (as melhorias, mudanças ou realizações previstas para ocorrer durante a implementação do projeto), tendo em conta a linha de base.

Os indicadores representam a extensão na qual um projeto está realizando os seus Recursos, Resultados/Produtos, Objetivos e Impactos planejados. Eles comunicam em termos específicos e mensuráveis, a realização a ser obtida a cada nível da modificação. Os indicadores também ajudam a retirar declarações vagas e imprecisas sobre o que pode ser esperado de intervenções de projeto

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