Ciclo de Riesgo Chile Nº 7 by Revista Ciclo de Riesgo

Noviembre 2015 - Chile

PROCESO DE COBRANZA

Y LA CONECTIVIDAD DIGITAL E. Vitar

EDUCACIÓN FINANCIERA Pedro Pablo Lagos B.

Planificación Y sensibilidad

en la desvinculación laboral Jorge Alvarado B.

Ernesto Muñoz L. SERNAC Hernán Calderón R. CONADECUS Cristian Vildósola E.

INDUSTRIA de la COBRANZA

Asoc. Grem. de Emp. de Cobranza Mario Sandoval H. SOCOFIN Ltda. Carlos Cepeda G. SICC Ltda. Sergio Canales S. ORSAN BPO Carlos Johnson L. EQUIFAX Ltda. Fernando Contardo D. SINACOFI Carlos Paredes O. FSC Ltda.

Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios

Juan Nuñez S. OPENGETS Ciclo de Riesgo es... Innovación, actualidad, es vivir la industria del crédito y la cobranza.

No corra el riesgo de perdérsela.

Miércoles 13 de Enero del 2016 08:30 - 13:00 Horas

Hotel NH Collection Plaza Santiago (Ex-Radisson Plaza Santiago) Av. Vitacura 2610 Salón América

Sexto CONVERSATORIO

de Líderes de la Industria RIESGO,CRÉDITO Y COBRANZA

DEL

“Calidad de Servicio, Desafío en Riesgo de Crédito y Cobranza” ¿Cómo mejorar la gestión de riesgo y recuperación a través de la calidad de servicio? ¿Qué efectos positivos genera en el riesgo de crédito realizar una cobranza de calidad y eﬁcaz? ¿Cómo incrementar la calidad y los resultados mediante el empleo de la tecnología y la innovación? DIRIGIDO A: Gerentes de Riesgo de Crédito, Gerentes de Cobranza, Gerentes de Auditoria de Control de Riesgo, Gerente Legal, Gerentes de Tecnología, Gerente de Inteligencia de Negocio, Gerente de Informática, en general a Jefes, Supervisores y Analistas del Ciclo de Riesgo, Credito y Cobranza

Consulte a los expertos, participe en el mejor evento periódico de discusión de la actualidad de Riesgo, Crédito y Cobranza. Mayor información: contacto@cicloderiesgo.cl ó al Fono 22 671 2122 www.cicloderiesgo.cl

CONTENIDO INDUSTRIA DE LA COBRANZA

Hernán Emilio Teichelmann Cotapos hteichelmann@cicloderiesgo.cl Gustavo Arriagada Morales Michel Awad Bahna Claudio Bórquez Russell Fernando Contardo Díaz Muñoz Carlos Johnson Lathrop Hernán Rodríguez Márquez

Director

Consejo Editorial

Andes Multimedios

Diseño y Diagramación

Gráfica Andes

Impresión

contacto@cicloderiesgo.cl Calle Agustinas 1185, oficina 42 Santiago, Región Metropolitana Chile Teléfono: (56)226712122

Pauta y Directorio ABC

Desafíos en Calidad y Eficiencia de los Servicios

PRIMER PLANO • Carta Director • Dicen los Expertos • Primer Plano -Por una cobranza de calidad -Proceso de cobranza y la conectividad digital • Lo Nuevo

Sus comentarios, opiniones, sugerencias y cartas al Director, son bienvenidas en nuestra casilla contacto@cicloderiesgo.cl

-Cobratel, una de las empresas medianas del mercado de la cobranza en Chile -Outsourcing: Facilitando la recuperación de la deuda

CicloDeRiesgo

[

18 [

FocO • INDUSTRIA DE LA COBRANZA

DE CLASE 70 SECTOR MUNDIAL • Disrupción el orden del caos...

Desafío en calidad y Eficiencia de los Servicios • ERNESTO MUÑOZ l., Director Nacional del SERNAC • HERNÁN CALDERÓN r., Presidente de la Corporación Nacional de Consumidores y Usuarios -CONADECUS • CRISTIÁN VILDÓSOLA e., Presidente de la Asociación Gremial Empresas de Cobranzas • Mario Sandoval H., Gerente General SOCOFIN • CARLOS CEPEDA G., Socio y Gerente

72 Management

• Enjambre de decisiones pobres • Planificación y Sensibilidad en la Desvinculación Laboral

General SICC Ltda. • sergio Canales s., Gerente General orsan bpo • Carlos Johnson L., Gerente General equifax chile • fernando Contardo D., Gerente General SINACOFI • carlos paredes o., Managing Director FSC CHILE • Juan Nuñez s ., Gerente General opengets

Viviendo el Crédito

75 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

• Top 15 / De la Industria Bancaria • Educación Financiera. Clave para la inclusión. • Enfoques de Gestión de Riesgo Operacional (Parte I)

Sociales

68 VIVIENDO LA COBRANZA • ¿Cómo piensa y siente mi cliente? Las neurociencias y el marketing

CicloDeRiesgo

Nuestra séptima edición está dedicada a la recuperación de cartera, cuya actividad materializada en la gestión de cobranza permite y garantiza un cierre exitoso del ciclo de riesgo en todos los sectores de la economía y en todo tipo de empresas. Dentro de este contexto, nos aproximamos a la visión, los retos, las >>Hernan Teichelmann Cotapos mejores prácticas y los factores clave para el éxito expuestos por líderes de la industria, quienes nos comparten el actuar de la cobranza en cada uno de sus sectores. Hemos querido abordar este desarrollo en columnas principales que sostienen y dan vida a actividades de distinta índole, las cuales, en su conjunto, materializan el concepto de industria de la cobranza. Estas columnas están constituidas, en primer lugar, por empresas que día a día se encuentran en la operación misma de cara a los deudores y que, en cuanto a sus cedentes, se clasifican en instituciones que trabajan sus carteras en forma cerrada —típicamente la banca— y que tienen un solo cedente, el cual normalmente participa en la propiedad de la empresa de cobranza; y existen aquellas que están abiertas a múltiples cedentes, los cuales operan en diferentes mercados de la industria financiera: cajas de compensación, cooperativas, servicios, telefonía y autopistas, establecimientos educacionales, etc. La siguiente columna, que sostiene la actividad de esta industria, es la tecnología. Sin esta, alcanzar altos grados de eficacia es imposible; la tecnología provee aplicativos que justamente son parte del hilo conductor y flujo de trabajo de la gestión, en todas sus etapas de morosidad, y mediante diversas formas y canales de gestión. No menos importante, hoy por hoy, es la columna de la inteligencia de negocios. La combinación justa

de una base de datos de calidad con una herramienta de análisis aplicada a las reglas del negocio, constituyen un imperativo de toda gestión que busque una eficiencia que permita identificar, exactamente, a quién, cuándo y dónde gestionar, y qué producto o tipo de solución se les puede ofrecer. Sin dejar de reconocer la importancia del marco regulatorio que rige la actividad, tema que ya fue ampliamente abordado en nuestra edición anterior y que con toda seguridad deberá nuevamente ser incluido en nuestras próximas ediciones por la gran cantidad de iniciativas que están en trámite legislativo, esta edición prefiere dar espacio a los aspectos de la calidad y, para ello, no hay nada mejor que conocer de primera fuente la opinión y comentarios de quienes hoy son consumidores de la gestión de cobranza. Pensamos que el gran desafío de la recuperación de cartera está relacionado con una gestión de primera calidad, ajustada al marco ético y legal existente, y en la que la autoridad y la sociedad, en su conjunto, identifiquen a la industria por sus méritos, como aportar soluciones para los deudores, y no como actualmente ocurre en el sentido que está caracterizada lamentablemente por una alta tasa de reclamos e infracciones, las cuales con mucha frecuencia aparecen en las estadísticas y en los medios de comunicación. Finalmente, también damos espacio para que la recientemente creada Asociación Gremial de Empresas de Cobranza manifieste y explicite cuál será su quehacer y aporte, algo que toda la industria reclama y espera. Como siempre, a nuestros entrevistados, columnistas, avisadores, colaboradores editoriales, al equipo de trabajo de la revista y a todos los colegas que han enriquecido esta séptima edición con su valiosa experiencia y conocimientos, les agradecemos sinceramente su esfuerzo. Esperamos que usted acoja esta revista como suya.

Hernan Teichelmann Cotapos Director Revista Ciclo de Riesgo Chile

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dicen los dicen los expertos expertos Un mito para desechar: “Productos de excelencia crean compañías de excelencia”. …Esta afirmación pocas veces es cierta. …Cuando un “founder” da respuestas orientadas al producto frente a preguntas sobre el negocio…estás frente a un “techno-idealist”, y los “techno-idealist” pocas veces son ejecutivos fuertes” - Ronald Weissman, Chairman de Band of Angels, la red ángel más antigua del mundo. Las 4V del Big Data: Velocidad, Volumen, Variedad- diversas fuentes- y Valor entendido como la

transformación de la información en negocios a través del analytics – Fabio Sáenz Gerente General de Teredata Colombia.

Para no desgastarse: En proyectos “zombies”; aquellas iniciativas que sobreviven pero nunca realmente explotan.

Dos conceptos para profundizar: El de comercio en valor agregado (Trade in Value Added-Tiva) y el de capital basado en conocimiento (Knowledge-Based Capital). Un problema para convertir en oportunidad: ¡¡ Nada que hacer son Millennials !!. Convierta la rota-

ción de su Call Center o Empresa de Cobranza en una oportunidad. Concéntrese en sacar la mayor productividad en el tiempo que duren y en construir un buen semillero de asesores. Por lo menos alégrese: esta generación no es de las que se la pasa “calentando puesto”.

Un visionario: La compañía Lloyd´s de Londres. Curiosamente su modelo de mercado de seguros, en existencia desde 1688, es un precursor del p2p donde inversionistas se organizaban para tomar riesgos de una forma diversificada. Un modelo todo terreno: El del empresario Lei Jun Fundador de Xiaomi gigante tecnológico asiático, declarada la compañía emergente de mayor valor del año 2.014.

Una premisa en marketing: “sin duda deberíamos hablar más para las pequeñas empresas que para las grandes corporaciones: esto teniendo en cuenta que absolutamente todos los mercados mundiales son mayoritariamente compuestos por pequeñas empresas”.- Antonio Díaz Director Especialización en Gerencia de Marketing Universidad Sergio Arboleda. Una herramienta interesante para impactar la productividad: La neurofelicidad. Efecto impacto: El humor sumado al factor sorpresa, una combinación que nunca falla para conectar

al público.

Un ingrediente para avanzar: “Si quieres ir rápido, ve solo. Sí quieres llegar lejos hazlo acompaña-

do”.- Richard Branson Fundador de Virgin Group creador de esta buena síntesis de un buen partner.

Un editor de Texto: Notion, basado en web, va más allá de ser una plataforma para escribir. Funciona de forma modular y permite con gran facilidad, agregar listas, imágenes, videos de YouTube o de la cámara de la computadora. Está en periodo de pruebas y para utilizarlo de forma gratuita, sólo hay que registrarse con las credenciales de Google.

Un grupo para nunca pertenecer: Al grupo, desafortunadamente ya bien extenso, de todos aquellos que olvidaron la primera premisa de la identidad empresarial: “jugar limpio”.

Nada mejor para dar fin a una pelea: Un abrazo sincero.

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Proceso de Cobranza y la

Conectividad digital

Enrique Vitar Fajre Ingeniero Comercial y Contador Auditor, Master en Dirección Comercial y Marketing, Relator Internacional en temas de Cobranza y Riesgo Crediticio, Gerente de Cobranza La Polar. Evitarfajre@gmail.com

¿Cuál es el entorno de la morosidad en Latam? • Debilitamiento de las economías desarrolladas. • Reducción en la tasa de crecimiento latinoamericana. • Amenazas de aumento en la tasa de desempleo e inflación por sobre el rango meta. • Elasticidad menor del crecimiento crediticio. • Aumento en la morosidad de los segmentos jóvenes y adulto mayor. • Aumento de cliente inubicables y de la deuda promedio. Deudas de Tarjetas de Crédito Per Capita País

2009

2014

∆$

∆%

Venezuela

571,2

2169,4

1598,2

280%

Colombia

152,3

465,9

313,6

206%

Argentina

442,8

899

456,2

103%

Chile

764,2

1524,2

760

99%

México

255,1

434,6

179,5

70%

Brasil

814,9

1267,4

452,5

56%

Perú

10,2

15,4

5,2

51%

¿A su criterio cuales son los Impactos de Internet en el proceso de cobranza? El uso eficiente de internet permite: • obtener conocimiento experto de las necesidades del cliente en mora. • identificar los clientes hiper-conectado, en especial los de «Móviles». • Disponer de una Web asociada a la auto-atención. • aumentar el uso de dinero electrónico. (80% Suiza, 95% Noruega, 26% Alemania) • Implementar procesos simples y confiables para enviar mensajes privados. • Aperturar canal digital para el envío de ofertas personalizadas y de autoatención. • El uso intensivo de internet permite ∆+rentabilidad, ∆+ utilidades operativas, ∆ - gastos, ∆+ de información de contactabilidad y ∆+ de la aplicación del marketing segmentado.

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La evolución digital 1995

Carta

1996

2000

Teléfono

2005

2007

Chat

2008

2009

Mobile

2010

2015

Mobile Social

2016

más

Ultra personalizado

¿Qué debiéramos esperar con la hiperconectividad? Aminorar los impactos de la inubicabilidad, principal amenaza para una gestión eficiente de la morosidad. Para lo anterior es relevante conocer los canales digitales que valoran nuestros clientes, ya que los canales tradicionales son caros, lentos y pocos efectivos. Para lo anterior es necesario: • Potencial la conectividad y comunicación por el canal valorado por el cliente. • Masificar la comunicación digital a corto plazo. • Construir relaciones cercanas ¿vía whatsapp?. • Utilizar eficientemente la amplia gama de medios de comunicación, tales como SMS, correo electrónico, Web de autogestión, IVR, notificaciones en POS, ATM y otros. • Es necesario resaltar el cuidado que se debe tener con los contactos digitales, en especial con la privacidad, respeto e intensidad. • En un corto plazo veremos diseño de estrategia con contacto interactivos. • ¿Cómo se respalda lo anterior? a. 40% de los clientes con mora «blanda» prefieren la autoatención a ser asesorados telefónicamente o personalmente por un cobrador. b. 81% de los clientes en «mora blanda» han visitado la web de la empresa. c. 56% reclama por no encontrar disponible en la Web un producto de normalización. d. 75% de los clientes preferirían cerrar su negociación de manera digital si la experiencia fuese segura, rápida y con beneficios económicos.

¿Cómo estima que será la intensidad del uso de los nuevos canales para contactar a los clientes en mora? • 85% de los clientes usan el celular para comunicarse y un 40% del tiempo es por internet. • 51% de los bancarizados usa más canales móviles que fijos. • 117% de aumento en el uso de Internet a través del celular. • 76% de aumentó en el uso de Internet fija en el hogar. Uso de Internet

25%

47%

Pagos

38%

54%

18%

42%

Oferta y autoatención

12%

68%

87%

2014

Banca por Intenet

17%

Medios de Comunicación Realiza Pagos Descargas

Uso Potencial

2011

Al mes

Pagos 19%

28%

Estados de Cuenta

#contactos

Cajeros automáticos

5,1

49%

Visitas a sucursal

2,9

28%

Banca por internet

2,1

20%

Llamadas

0,4

10,5

• 72% con trx fuera de la Sucursal En resumen, lo que me está diciendo mí cliente es que se comunica por celular vía datos, por tanto debemos escucharlo e implementar las acciones que valora nuestro cliente…… conectarse vía móvilinternet. ¿Cuál es el principal medio digital utilizado para contactar clientes en mora? El resucitado es el SMS, principal medio digital para la gestión de cobranza • Mayor penetración en el mercado latino ya que brinda un servicio personalizado. • 96% de la población tiene un celular y el 90% de los usuarios leen los sms. • Medio con el que más interactúa la población de 45 a 60 años. • Los deudores portan su celular el 90% del tiempo. • Es leído en menos de 7 minutos de haberse recibido el SMS. • Otorga la sensación de urgencia, comunicación directa, simple, rápida y eficaz. • Los mensajes SMS llegan inmediatamente e incluso pueden contestarse. • Quedan grabados en el celular para futuras referencias.

• Es más barato que una llamada con agente, una carta o una visita en terreno. • Llega al 100% de los celulares sin importar sin son Smartphone o Feature Phones. • El SMS evita que el cliente llame al Contact Center. • En Chile se envían mensualmente más de 30 millones de SMS al mes. ¿Cómo se puede utilizar las herramientas del marketing digital en el proceso de cobranza? • Es la gran oportunidad para las Pymes. • Las principales claves de éxito para ser exitoso con la aplicación de la herramienta de marketing digital es estudiar detalladamente al cliente en mora respecto de su accionar en internet y enviarle mensajes que capturen su atención en los primeros tres segundo y así evitar que sea borrado. • Comunicando ofertas atractivas valoradas por los clientes. • Bajar los costos operacionales a través del marketing digital. • Micro-segmentación puede direccionar los esfuerzos a aquellos clientes que son nuestro foco, por tanto maximizar la efectividad y eficiencia. • La publicidad se entrega uno a uno, si el foco son mujeres mayores a 26 años casadas, de la región metropolitana, y dueñas de casa. El mundo digital me permite conectarme con ellas estableciendo primero un contacto para luego llevarlo a una relación mediante la solicitud que me envía para conectarnos vía whatsapp la cual puede ser permanente, fidelizadora y reservada y de alta conectividad pero debo cuidar los mensajes que envié resaltando los beneficios que mí cliente valora. ¿Cuáles serían sus principales recomendaciones? La principal recomendación es que las áreas de cobranza son una “sastrería de soluciones” para trajes a la medida del cliente en mora. Para lograr lo anterior todo Gerente de Cobranza debe: 1) Conformar equipos con personal talentoso, motivado y valorado por el mercado externo. 2) Definir y dar a conocer los roles y perfiles del personal en contacto con el cliente (PEC). 3) Capacitar al PEC y ubicarlo según sus fortalezas con un sistema de incentivo variable. 4) Conocimiento experto y actualizado del cliente en mora. 5) Aplicar una cadena de valor para el proceso de Cobranza relacional. 6) Procesos sencillos, automatizados, de auto-atención y con tecnología de clase mundial. 7) Alto grado de micro segmentación según perfil de clientes para las estrategias de cobro. 8) Seleccionar los mejores canales de cobros en especial los digitales que el cliente valore y solicite su conexión. 9) Redefinir permanentemente las oferta de soluciones financieras. 10) Definir, medir e informar oportunamente los KPI´s.

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Por una cobranza de

CALIDAD Alejandro Alarcón P. • Presidente IBR Chile

on ocasión del último Congreso de Cobranzas, tuvimos la oportunidad de conversar con Alejandro Alarcón, Presidente de IBR Chile, quien nos manifestó sus impresiones respecto a la calidad de la cobranza. ¿De qué forma los modelos de negocio de recuperación de créditos, u obligaciones, están hoy orientados a proveer calidad y eficiencia en la cobranza? Mi experiencia es que estos modelos han ido mejorando con el tiempo y que, sin duda, ayudan en la eficiencia del proceso, porque se mejora la administración de riesgo y la recuperación, por lo tanto, se reducen los costos de crédito de los deudores, lo cual es muy positivo. ¿De qué manera pueden afectar las numerosas y diversas regulaciones que se tramitan en el Congreso en el caso de ser aprobadas? En los últimos años se han ido intensificando una serie de regulaciones que aparentemente buscan beneficiar a los usuarios —cabe mencionar que esto no es reciente, se arrastra desde hace cinco años atrás—, pero provocan el efecto contrario, creando un impacto muy fuerte en el acceso al crédito por parte de millones de deudores debido a la llamada bancarización o inclusión; pero, además, se limita una cuestión esencial para disminuir los riesgos del sistema y del costo del crédito al poner trabas a las políticas de recupero. Una cosa es vender y otra cosa es recuperar y, normalmente, las entidades que dan crédito quieren recuperar, porque de esa manera pueden empezar a prestar nuevamente. ¿Qué importancia le asigna a las Asociaciones de Consumidores y Gremiales y a los organismos reguladores en contribuir a una mejor calidad de cobranza? Yo creo que las asociaciones son grupos con un interés legítimo que buscan el beneficio de sus asociados; y, además, creo que los consumidores, que son muchos y que les significa numerosos costos para ponerse de acuerdo, se ven favorecidos con este tipo de asociacio-

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nes, por lo que encuentro que es positivo que existan. Las regulaciones dan un poco de temor, porque si una ley quiere obligar a que operen estos organismos, al final, se termina poniéndole trabas a un proceso que debiera ser mucho más libre y en beneficio de los mismos usuarios. ¿Se constituyen la inteligencia de negocio y la tecnología como elementos diferenciadores para proveer una mejor calidad de cobranza? Sin duda. Lo que hace la tecnología es ordenar la información y este es un negocio en el que se trata de información; esta se clasifica y, en la medida que esté ordenada y consolidada, ayuda a mejorar la calidad y reduce el riesgo. Actualmente, en Chile se utiliza tecnología de punta, se usan los mejores estándares internacionales, junto a los recursos humanos, los cuales son muy importantes en la capacidad de gestión y para generar procesos inteligentes de modo de gestionar los diferentes clusters que componen la cartera de clientes, otorgando la capacidad de llevar la delantera en estas actividades. ¿Puede actualmente la industria de la cobranza en Chile salir a competir en otros países de la región, ofrecer buenos resultados y proveer una calidad de cobranza de excelencia? Chile tiene algo que en otras partes de Latinoamérica no existe: un mercado de capitales más avanzado, más profundo, más sofisticado y con más instrumentos, y ha desarrollado oportunidades que permiten recuperar las acreencias. Esta experiencia, que se está transmitiendo en otros países de la región, claramente se va a ir intensificando en la medida que estos otros países empiecen a desarrollar su mercado de capitales con una ventaja tremenda, gracias al uso de la tecnología y de los recursos humanos que hay en estas compañías. Un claro ejemplo de esto es la compañía que presido, la cual actualmente lidera el mercado peruano.

NUEVO •

NEW • NOVO Cobratel, una de las empresas medianas del mercado de la cobranza en Chile, con más de siete años de trayectoria y sostenido crecimiento, basa su éxito en sus colaboradores y su modelo de negocio. Su Gerente General, Hernán Croquevielle, nos entrega a través de estas páginas varios aspectos relacionados con el éxito de su empresa, su visión sobre el mercado y la realidad que hoy este vive.

¿Qué cambios relevantes ha experimentado Cobratel desde sus inicios hasta el día de hoy? El cambio más importante a mi entender, es haber pasado de ser un emprendimiento compuesto por 10 personas y tan sólo un cliente, que partimos literalmente de “allegados”, a convertirnos en una empresa con más de 100 colaboradores y 12 clientes de primera línea. Nuestros clientes son líderes en sus respectivos sectores —bancos, retail, universidades, cooperativas, cajas de compensación, mutuarias, etc., lo cual nos obliga a estar muy atentos y ser altamente competitivos. Los que están es este mercado, a ambos lados del escritorio, saben a que me refiero. Cuando compites con las principales empresas del mercado de igual a igual, y con buenos resultados te compromete aún más, no puedes fallar.

por un estricto calendario de acciones complementarias de cobranza, con llamados en distintos días y horarios, este es un negocio de contactabilidad. Nuestra política de cobradores exclusivos por mandante ha generado un mayor vinculo y compromiso con los resultados; una relación supervisor/cobrador de 1 a 20 como tope, también nos permite un mejor control —nuestros supervisores son exclusivos para cada empresa. Los pilares son un equipo humano comprometido y que conoce muy bien su oficio; una cartera de clientes muy diversificada en rubros y atomizada en facturación; tenemos definidas las empresas con las cuales queremos o nos gustaría contar como clientes en el futuro y lo más importante, hemos dado un paso a la vez y estamos muy cómodos con el tamaño de empresa que nos hemos definido para este período.

¿Con qué tecnología cuentan para atender a sus clientes? Contamos con un CRM propio, lo que nos permite desarrollar soluciones innovadoras y a la medida del cliente en plazos mínimos, contamos con discado predictivo, envío automático de email, sms, ivr, en modalidad cliente – servidor (radicada en el supervisor) otorgándonos mucha agilidad. Nuestra página web permite acceder a toda la información de cobranza efectuada a un cliente, grabamos el 100% de las llamadas y nuestros clientes pueden acceder a estás en menos de 24 horas, entre otros.

Adicionalmente a la gestión de cobranza, ¿qué otros servicios presta Cobratel que agregan valor a su oferta comercial? A nuestra oferta de cobranza preventiva, prejudicial, de recupero de castigos y cobranza de facturas, se incorporó a contar del mes de noviembre el área de cobranza judicial, con esto cerramos el círculo completo de la cobranza.

En su opinión, ¿cuáles son los factores claves de éxito para alcanzar los resultados que sus clientes esperan de ustedes y cuáles son los pilares que hacen de Cobratel una empresa tan exitosa? A cada cuenta le asignamos un capacity adecuado al tipo de producto y etapa de mora, el cual es apoyado

En el perfil de un líder de la industria de servicios, ¿qué cualidades, habilidades o fortalezas no pueden faltar? La pasión por lo que uno hace es vital para que se den las cosas, sin pasión no hay energía, y nunca descansar en los laureles, hay que estar siempre probándose a sí mismo para mejorar. Cumplir con lo comprometido. En Cobratel, ¿qué incentivos y motivaciones existen para el desarrollo del talento humano?

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NUEVO •

NEW • NOVO

El estilo de administración le permite a cada integrante participar fácilmente de las mejoras del servicio, aportando con ideas que son rápidamente escuchadas, trabajadas e implementadas. Hemos cultivado la cercanía y la eficiencia, cultura de puertas abiertas, incentivamos la creatividad, para mostrar y dar lo mejor de cada uno. ¿Qué oportunidades de sinergias ve en el futuro frente a integraciones verticales, o clusters, para las empresas de cobranza en el país? A diferencia de otras industrias, en las que existe tanta concentración, esta es una muy competitiva, con bajas barreras de entrada y muy intensiva en mano de obra, factor muy relevante en muchas de las normas e iniciativas que se están discutiendo en el ámbito político. Más que oportunidades de sinergias, siento un vacío en la representación sectorial. Ahí existe una oportunidad para unirse y representar a los miles de trabajadores de esta industria que pueden ver amenazados sus empleos por un exceso de regulación. Las posibilidades de hacer esto mismo negocio desde otros países de Latinoamérica a un menor costo y menos regulados es un potencial riesgo que no se ha visualizado por el legislador.

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¿Qué valor agregado a la gestión entrega Cobratel que es reconocido por sus clientes y lo diferencia de otras empresas de la competencia? He observado que existe mucha estrategia replicada a los pocos meses de entrar en una cuenta, e informes de gestión que luego son solicitados al resto de los actores. Por lo que nuestro valor agregado es la velocidad con que respondemos, proponemos e implementamos estrategias a la medida e informes de gestión de calidad para la toma de decisiones. No menos importante es nuestra demostrada capacidad de negociación, generando importantes regularizaciones de cartera para nuestros clientes. De cara al futuro, ¿cuál es el principal desafío que enfrenta Cobratel y cómo piensa abordarlo? Tenemos dos desafíos: uno comercial que es mantener nuestros clientes vigentes y crecer en unos cinco clientes más, manteniendo equilibrada la incidencia de cada uno en la facturación. Y otro de eficiencia, mejor minería de datos, mejor índice de contacto con menos llamados, menos llamados para obtener el pago. Para abordar estos temas vamos a entusiasmar a un par de profesionales que se quieran incorporar a estos desafíos.

Somos una empresa de asistencia caracterizada por nuestra flexibilidad y capacidad de innovaci贸n respecto de nuestros competidores. Todo ello nos hace capaces de entender de mejor manera las necesidades de nuestros clientes

Nuestro Objetivo es entregar servicios de valor asociado a la venta de seguros de una forma estructurada y organizada, proporcionando un alto nivel de soporte y servicio a todos nuestros clientes. Con贸zcanos!

Moneda 1160 Piso 10 Santiago - Fono: (02) 2351 2500 contacto@assistime.cl - www.assistime.cl

NUEVO •

NEW • NOVO

Outsourcing:

Facilitando la recuperación de la

DEUDA

El impago es una problemática que sigue al alza hoy por hoy. Muchas empresas no son capaces de hacer frente de un modo adecuado a la recuperación de sus deudas, por lo que, dejar esta labor en manos de profesionales es fundamental para ellas.

Ignacio Gil Country Manager Konecta Chile Tal y como desvela un reciente estudio realizado recientemente por la Escuela de Ingeniería Comercial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad San Sebastián de Chile, basado en la información entregada por Equifax, el nivel de chilenos morosos descendió en un 1,1% entre abril y junio de este año, su primera baja desde 2012. Sin embargo, este informe igualmente constata que las cifras de morosidad muestran que todavía se mantiene una situación frágil en el entramado económico, a pesar de la leve mejoría en el indicador general respecto a la situación registrada en el trimestre anterior.

Buscar ayuda

Ante estos datos, y dado el volumen al que nos referimos, es habitual que ciertas empresas no puedan hacerse cargo del recobro de sus impagos. El mejor consejo para ellas es que recurran a compañías con experiencia en recuperación de deudas, que podrán llevar a cabo la tarea con muy buenos resultados. El outsourcing en este ámbito es una alternativa práctica que evita que las empresas tengan que destinar parte de su tiempo y recursos a la gestión de cobros en lugar de dedicarlo a su core business. En este ámbito desde hace 12 años, Konecta ha desarrollado una unidad especializada de negocio que actualmente gestiona más de 2 millones de expedientes al año y cuenta con un equipo de más de 1.400 expertos en la gestión integral de cobros, aplicando tecnología propia, específica para cada tipo de deuda.

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Nuestros clientes representan a un abanico de industrias concentrándose principalmente en los sectores bancarios, automoción, financieras de consumo, teleco, seguros, utilities, y residualmente, otros sectores como el editorial, ferias y congresos. Adicionalmente, nuestra compañía ha unificado su área de servicios de gestión de impagados y servicios jurídicos, para adecuarse así a las necesidades de sus clientes y diseñar soluciones a medida de sus requerimientos de gestión de cobro. En este proceso, la tecnología combinada con la pericia y know how de los profesionales de Konecta, juegan un rol muy importante, especialmente cuando se trata de establecer mecanismos eficientes que permitan el contacto con los deudores para reclamar la deuda pendiente, negociar acuerdos de pago o adelantar las gestiones judiciales necesarias para la reclamación por la vía judicial. Precisamente, la posibilidad de emplear mayores recursos, unida al conocimiento de las diferentes vías y estrategias de reclamación, así como a la profesionalización en estas labores, conforman las principales ventajas de la externalización. Pero, ¿cómo encontrar al partner ideal para esta alianza? Hay que tener en cuenta algunos factores fundamentales tales como: • Profesionales formados y con experiencia • Adaptación de la compañía a la normativa vigente • Elevada capacidad de negociación y resolución de

NUEVO •

NEW • NOVO problemas • Experiencia en soluciones integrales • Cobertura de todas las fases del recobro • Posicionamiento y consolidación en el mercado.

Mayor demanda

El sector del contact center ha vivido en los últimos años un aumento en la demanda de estos servicios debido a la actual tendencia a la externalización de la recuperación de impagados. El volumen de trabajo se ha ido incrementando en los últimos años, sobre todo debido a las necesidades de compañías que no disponían de los recursos necesarios para llevar a cabo este cometido por su cuenta. De ahí que en la actualidad, el recobro haya pasado a formar parte de las primeras actividades realizadas por muchas empresas dedicadas al outsourcing. El tiempo es un factor importante en la recuperación de deudas, ya que cuanta más demora se produzca, más difícil será cobrarlas. Si por falta de recursos o tiempo un acreedor no puede reclamar lo que es suyo, o si, aun haciéndolo, la gestión amistosa fracasa, debe buscar otros canales para conseguirlo. Por ello, Konecta pone a disposición de sus clientes su experiencia, su capacidad negociadora y resolutiva, al trasladar a la gestión de cobro -en las fases más tempranas- el modelo de gestión de contact center lo que contribuye a incrementar la productividad, optimizando costes.

Servicios de BPO y Contact Center Cobranza Preventiva Cobranza Temprana Cobranza Prejudicial Back Office

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Cápsulasde laIndustria El 2015 ha sido intensivo en fusiones y adquisiciones, especialmente en el sector financiero. Fusiones y adquisiciones (o M&A, como prefiera) esas han sido las dos palabras que más se han repetido en la agenda del mercado financiero este año. Los motivos tras este tipo de decisión pueden ir desde el interés por diversificar sus activos a la expansión regional, como ocurrió en el caso de la fusión de Itaú y Corpbanca, hasta la salida ante una grave situación reputacional, como sucedió con el Grupo Penta. También están las operaciones que derivan de la experiencia y trayectoria en mercados más desarrollados, como pasa con el plan de Inversiones La Construcción (ILC) de permitir el ingreso de la firma multinacional Prudential a la propiedad de AFP Habitat. El sector financiero sigue protagonizando grandes cambios, recientemente Bci finalizó el proceso de compra de City National Bank of Florida, el quinto banco más grande en activos basado en Florida. La inversión efectuada por Bci ascendió a US$ 946,9 millones, e involucró un aumento de capital por US$ 450 millones una vez que la compra recibió el visto bueno de los reguladores. ILC, por su parte, brazo de inversiones de la Cámara Chilena de la Construcción (CChC), tomó el control del Banco Internacional. La operación –que también incluyó la empresa de factoring y la corredora de seguros de Baninter–, consideró la compra del 38,1% de la propiedad, por un monto cercano a los $ 45 mil millones, además del aporte de otros $ 20 mil millones vía aumento de capital. Así, ambos hitos permitieron que ILC ingresara como accionista mayoritario al banco con el 50,9% de la propiedad. De todas formas, estos cambios de propiedad le otorgan valor al mercado financiero, ya que se espera den origen a firmas más grandes, solventes y diversificadas, además de una forma de adaptarse a los estándares internacionales. FUENTE: DF

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Cooperativismo, el momento es ahora A propósito de que julio fue el mes de las cooperativas, en todo el mundo, es oportuno destacar que el cooperativo es un modelo diferente, basado en principios como la membresía voluntaria, la inclusión, la ayuda mutua, la solidaridad y la democracia. Si miramos las señales, podemos concluir que estamos en un momento único para dar por fin el impulso a este sector que tanto se ha estado esperando. Todo indica que vamos en la dirección correcta, organizando tanto sectorial como multisectorialmente y año a año crece el número de asociados y de cooperativas. Por otra parte, el Gobierno -a través del Ministerio de Economía- ha dado señales concretas hacia un mayor fomento al desarrollo de la economía social (dentro de la cual las cooperativas juegan un rol fundamental). Otra señal relevante en la senda correcta es el anuncio del Ejecutivo de reimpulsar el proyecto que abre el mercado de tarjetas de prepago. Una iniciativa que, sin duda, está en línea con uno de los objetivos del sector cooperativo, que es generar un movimiento de inclusión financiera que permita poner servicios y productos financieros al alcance demás chilenos. Esta normativa implica un avance sustantivo en facilitar la masificación de medios de pago electrónicos especialmente hacia un segmento no bancarizado o que no tiene acceso al crédito y a quienes quedaron fuera de la banca producto de la tasa máxima convencional. Lo anterior no solo genera más competencia, sino que también contribuye a dinamizar la economía y generar mayores posibilidades de financiamiento y desarrollo a segmentos más vulnerables. Ante este escenario, el futuro se ve con optimismo, proyectando que se le dé al sector cooperativo el lugar que merece como motor de la economía y alcanzar niveles de desarrollo de países que han hecho del cooperativismo una pieza fundamental para su crecimiento y el desarrollo de las personas y la sociedad. FUENTE: COOPERA

Cápsulasde la Industria Consulta sobre norma que fortalece la gestión de riesgo y control interno de las compañías de seguros. La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) puso en consulta en su sitio web para comentarios del mercado y público general, una propuesta normativa que modifica y complementa la Norma de Carácter General (NCG) N°309, sobre principios de gobierno corporativo, sistemas de gestión de riesgo y control interno de las compañías de seguros, emitida el año 2011. En el marco de la aplicación del modelo de Supervisión Basado en Riesgo (SBR), se introduce la exigencia a los directorios de las aseguradoras de que formalicen la definición del apetito de riesgo de la compañía. Otro de los cambios relevantes de la propuesta normativa es la introducción del concepto de “Autoevaluación de Riesgo y Solvencia” (ORSA, por sus siglas en inglés) como parte del sistema de gestión de riesgo de la aseguradora. Al respecto, las compañías deberán realizar una vez al año una autoevaluación de sus riesgos y solvencia, a objeto de evaluar su situación de solvencia actual y futura probable, de acuerdo a los riesgos a los cuales está expuesta y a la adecuación de su capital a estos riesgos. Las compañías deberán enviar a más tardar el 31 de marzo de cada año un informe con sus resultados calculados al 31 de diciembre del año anterior, el cual deberá ser aprobado por el directorio de la aseguradora. Esta evaluación deberá estar sustentada en un proceso formalmente establecido, donde se encuentren documentados sus fundamentos, cálculos, resultados y planes de acción derivados de la evaluación. Por último, se introduce la exigencia de que las aseguradoras realicen cada dos años, una autoevaluación del grado de cumplimiento de sus estructuras de gobierno corporativo respecto de los principios establecidos en la NCG N°309, referida al 31 de diciembre de cada año y comunicar a la Superintendencia sus resultados y el plan de acción que haya definido, a más tardar al 30 de junio del año siguiente. FUENTE: SVS

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AVANZANDO HACIA... TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE

VISION DE LA TECNOLOGÍA EN LOS MINORISTAS Para tener éxito en la era de los negocios digitales, los minoristas tienen que estirar sus límites. Para ello es necesario repensar su modelo de negocio, decidir cómo transformar en negocios digitales y hacer las inversiones tecnológicas adecuadas para convertirse en líderes. Los minoristas se enfrentan a desafíos sin precedentes como resultado de la dinámica de la industria y la evolución de la tecnología. Aunque las ventas minoristas de todo el mundo han demostrado un crecimiento a una tasa de más del 4 por ciento anual compuesta ( CAGR) en el últimos cinco años , la Internet se ha introducido un torrente de nuevos competidores que están innovando para proporcionar una oferta diferenciada al cliente. La oferta ha superado la demanda que resulta en guerras de precios rampantes y la rentabilidad está bajo presión severa en los minoristas de peso para buscar nuevas maneras de aumentar las ventas y reducir los costos. Las expectativas de los clientes también han cambiado drásticamente a medida que utilizan cada vez más la tecnología digital en su vida cotidiana. Los minoristas tienen que repensar su negocio, modelar y decidir cómo se transforman en negocios digitales, mientras que ajustan sus ventas y los desafíos en los costos.

LA INDUSTRIA DE BPO&O AVANZA HACIA LA MULTICANALIDAD Y LA CONEXIÓN CON REDES SOCIALES, A PARTIR DE 4 VARIABLES Una de las industrias que viene aprovechando con mayor celeridad la tecnología y las interacciones con los medios sociales para aumentar la fidelidad de los clientes, es la industria de los centros de contacto a través de modelos basadas en experiencias multicanal mejoradas, para interactuar con los clientes y satisfacer sus necesidades. Kate Leggett, Vicepresidenta, Analista Principal de Forrester Research resalta el hecho de que por primera vez en la historia, el teléfono ha sido superado por el autoservicio web como canal de comunicación preferido

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por los clientes, según lo concluye el informe de Forrester Research 2015, Contact Centers Must Go Digital or Die (Los contact centers deben incorporar canales digitales o, de otro modo, morirán). La incorporación de canales digitales con asistencia humana está creciendo vertiginosamente, y los consumidores desean que su experiencia de interacción sea pertinente, ininterrumpida y omnicanal. Sin embargo, la tecnología y el personal de las empresas no están a la altura de las exigencias de los clientes digitales de hoy, resalta Lisa Abbott, Directora de Marketing de Producto, Genesys. Es por ello que el reto estará en la capacidad que tengan las empresas del sector de BPO&O de gestionar estas cuatro variables con altos niveles de efectividad y eficacia: 1. Estructurar e implementar el plan tecnológico para su centro de contacto omnicanal a la par en que avanzan las nuevas disrupciones tecnológicas; los próximos años, bajo un concepto ampliado, que va más allá del simple comprador o consumidor del retail, hasta llegar al concepto de cadena de valor y experiencia del usuario final. 2. En la forma de hacer compatibles las operaciones del contact center con las expectativas del cliente; 3. En la transformación de datos provenientes de todos los canales y momentos de interacción con el cliente en información inteligente a través de herramientas como el Big Data; 4. En la formación de un talento humano que interiorice una nueva forma de relacionarse con un cliente digital.

CINCO CONSEJOS DE SEGURIDAD PARA LA ERA DIGITAL El crecimiento explosivo de la Big Data para apoyar la era del negocio digital y el Internet de las Cosas Industrial abre grandes oportunidades para las empresas, junto con los nuevos problemas de seguridad que han de abordarse. Planifique su enfoque la seguridad de extremo a extremo con estas recomendaciones. • Habilitar dispositivos seguros, autónomos en el borde: Como dispositivos de límite, como sensores y medidores inteligentes en aumento y cada vez más autónomos, la seguridad debe abarcar los riesgos potenciales para esos dispositivos, tales como la manipulación física, la integridad de datos o accesos

TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE no autorizados. Comprender y abordar proactivamente las implicaciones de seguridad de decisiones que se toman en el borde. Administrar y proteger los dispositivos de última generación y las tecnologías de extremo a extremo que hacen posibles decisiones inteligentes. • Tomar decisiones basadas en datos a escala de Internet de las Cosas Industrial (IIoT): Cada vez son recogidos, procesados y analizados por las organizaciones grandes cantidades de datos. Establecer la seguridad de extremo a extremo en los datos. Desarrollar y mantener un programa de garantía de los datos como el centro de su estrategia de IIoT. Construir un programa de garantía de los datos que vincula directamente al modelo de negocio y permite tomar decisiones más informadas basadas en datos precisos. • Fije el volumen, la variedad y la velocidad de la Big Data: El crecimiento exponencial de la Big Data está estresando los sistemas tradicionales de gestión de base de datos. Al pasar a plataformas de Big Data, aplique los principios de seguridad de la información en todos los aspectos de la recopilación y gestión de datos. Adoptar un enfoque de seguridad centrado en los datos para abordar el volumen, la velocidad de adquisición y la variedad de los datos que se recogen para la organización. • Maximizar la protección de los ecosistemas a través de plataformas digitales: La industria digital, y transversalmente los ecosistemas y las plataformas digitales se están desarrollando para apoyar la IIoT. Combinar la información operativa y la seguridad en toda la empresa y en todas las plataformas para ayudar a las empresas, responder con eficacia al rápidamente cambiante panorama cibernético. Trabajar con socios del ecosistema para intercambiar ideas y desafíos de seguridad a desarrollar. • Construir la confianza del cliente en una economía digital: Las empresas digitales exitosas, deberán establecer y mantener la confianza del cliente de la forma cómo recogen y protegen sus datos. Estar atentos a las prácticas de seguridad y privacidad a fin de no comprometer las experiencias de los clientes o perder su confianza. Siga prácticas de administración de datos proactivos y éticos y ofrecer servicios mejorados que son consistentes con las expectativas de privacidad y de experiencias personalizadas de los clientes.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios

La gestión de recuperación de cartera es inherente a todos los tipos de empresas, tamaños y sectores de la economía, teniendo en cuenta que de ella depende el crecimiento sano y sostenible de cualquier negocio o actividad empresarial. Al igual que en las ventas, de esta premisa la industria de la cobranza deriva su universalidad, transversalidad y gran tamaño.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA Desafíos en Calidad y Eficiencia de los Servicios LA RECUPERACION DE CARTERA, INMENSA, DIVERSA Y ESPECIALIZADA El otorgamiento de un crédito o la venta de cualquier producto o servicio, es simplemente un regalo hasta que no se cobra. Quizá esta sea la manera más simple, pero clara de explicar la importancia de la cobranza como etapa que permite el cierre exitoso del ciclo de riesgo. Gracias a que las organizaciones han ido tomando conciencia de esta connotación, cada día más la recuperación de cartera va ganando poco a poco el espacio estratégico que se merece dentro del modelo de negocio. En consecuencia, la gerencia de cobranza ha dejado de ser concebida como un área operativa del “back office” pasando a ser entendida en su verdadera dimensión: un área de resultado, que desarrolla una labor comercial dentro del ciclo de gestión de clientes, con profundo y permanente contacto con estos (desde los clientes A que no es cierto que todos paguen al día, hasta los D) Esto exige que las políticas y estrategias del área de

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recuperación estén alineadas con los modelos institucionales de calidad, servicio y atención al cliente. Lo anterior a su vez ha implicado un avance en la “depuración” de las áreas separando la tarea de gestión de recuperación de cara al cliente, y con impacto directo en el resultado (liquidez, capital de trabajo, P&G, liberación o constitución de provisiones), de las labores operativas propias de la administración de la cartera (facturación, aplicación de pagos, logística administrativa de los canales de recaudación y giro de cheques, entre otras), labores que han ido migrando a las gerencias operativas y administrativas, evitando así una estructura organizacional fragmentada de cara al cliente.

MODELOS DE COBRO Las organizaciones han avanzado hacia modelos de cobro orientados al deudor en su condición de cliente, concibiéndolo como una oportunidad y no como un problema. A su vez, elementos que eran exclusivos del “marketing” como la inteligencia de mercados, la propuesta de valor por segmento, los canales de atención y el relacionamiento, herramientas de georreferenciación / localización y de movilidad, han llegado a las áreas de cobranza para enriquecer la gestión del conocimiento del cliente, y traducir ese conocimiento en “data” que ha permitido profundizar en información valiosa para retroalimentar los modelos comerciales, de mercadeo y de riesgo. Todo lo anterior apoyado en herramientas de inteligencia de negocio, scoring y modelos analíticos sofisticados, antes exclusivos de las áreas financieras y de riesgo. A partir de un conocimiento del cliente más profundo, es el momento entonces de avanzar hacia un segundo nivel en los modelos de segmentación de clientes, complementando el tradicional agrupamiento por franjas o tramos de mora, saldos de capital y región, hacia la incorporación de nuevas variables (conductuales, psicográficas, demográficas, socioeconómicas, culturales), que permitan una mayor desagregación de la masa de deudores y la gestión a nivel de grupos más homogéneos. Todo lo anterior exige una plataforma tecnológica

potente que eleve el área a mayores niveles de efectividad, con un nivel de costo y gasto controlado y la operación soportada en un esquema de multicanalidad cuyo gran desafío se centra en la integración los diferentes sistemas de comunicación y de gestión de clientes, donde hoy se consiguen pocos ejemplo exitosos y por ende existe un amplio camino por recorrer.

INFLUYENDO A NIVEL SECTORIAL Y EN LA VIDA NACIONAL Al ritmo en que la cobranza se empodera dentro del sector financiero y el ámbito empresarial, también las instancias gubernamentales dirigen su mirada hacia una industria más bien desconocida para ellos, y con sorpresa han ido descubriendo un sector en crecimiento, de alto nivel de especialización, sólida base tecnológica y con un gran potencial de aporte estratégico a los planes de transformación productiva, desarrollo de “clúster”, consolidación de sectores de clase mundial y generación de primer empleo. En momentos en que nunca antes como ahora, había sido tan difícil influir en el ámbito sectorial y más en la vida nacional, la industria de la cobranza enfrenta un gran desafío: llegar alineada y consolidada, con potencia en la argumentación para controvertir con contundencia las regulaciones estructurales que se vislumbran, y demás temas complejos y de alto impacto, que limiten el ejercicio de la cobranza y pongan en riesgo la calidad de la cartera. De la misma manera, sacar el mayor beneficio de todos los planes y programas que se adelantan desde distintos frentes de la vida nacional, para elevar el profesionalismo y calidad de vida del gestor que se constituye en la base de la pirámide de esta actividad y todo beneficio que impulse a la industria en su tarea de convertirse en sector de clase mundial. Sin embargo, el desafío es titánico; factores como la globalización de los mercados, la especialización de los segmentos, diversidad de modelos de negocio y tamaños de empresa, intereses regionales, estrategias y focos, y hasta el simple “recelo” empresarial, hacen que resulte hoy más difícil alinear los intereses de todos bajo el mismo “techo”. El reto entonces será garantizar que toda esta especialización, en vez de restar, sume.

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ERNESTO MUÑOZ l. Director Nacional del SERNAC

Ernesto Muñoz Lamartine, Abogado de la Universidad de Chile, MBA de la Universidad Alberto Hurtado, Máster en Políticas Públicas y Máster en Ciencias Políticas de la Universidad de California en Berkeley.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Ha tenido una extensa carrera en el Sernac, que se inició en 2001 como asesor jurídico de la Dirección Nacional del organismo. Luego se desempeñó como Director Regional en Magallanes, Asesor en Relaciones Internacionales y más tarde como jefe de gabinete entre 2005 y 2008, correspondiéndole coordinar la estrategia institucional, dirigir las relaciones institucionales y liderar el equipo legal para presentar la primera demanda colectiva al amparo de la Ley del Consumidor. ¿Qué tan valorado por el SERNAC es el sector de los servicios financieros en Chile y en particular el trabajo que se efectúa mediante la “gestión de cobranza”? Los productos financieros son especialmente sensibles para los consumidores, con especial mención los instrumentos de deuda, resultando de suma importancia que los distintos proveedores financieros cumplan con demostrar un estándar de profesionalismo, otorgando servicios de calidad a los consumidores. Cabe destacar los resultados arrojados por el Ranking de Reclamos del Mercado Financiero, en específico en el Sub Mercado de las Instituciones Bancarias, que compara el segundo semestre 2013 con igual período de 2014, elaborado por el SERNAC, que muestra una tendencia a la baja en el volumen de reclamos financieros recibidos por el Servicio. Ahora bien, aún resulta preocupante el porcentaje de reclamos que no son acogidos, lo que demuestra que las empresas, en muchos casos, no están necesariamente otorgando soluciones a los problemas de los consumidores. Las cobranzas extrajudiciales son una preocupación constante para este Servicio, especialmente en lo que respecta a la eventual existencia de conductas ilegítimas o desproporcionadas, por parte de los proveedores y de las empresas a las que se encarga la gestión de los cobros. En el ámbito de las mediaciones colectivas iniciadas por el SERNAC en materia de cobros improcedentes ligados a créditos hipotecarios, hemos analizado el comportamiento de los proveedores financieros hacia sus

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deudores morosos, especialmente en lo que respecta a la contabilización de los plazos para el cobro de interés penales y la generación de los gastos que se derivan de la cobranza Es importante recalcar que los consumidores no pierden sus derechos por el hecho de tener deudas atrasadas. Así, no resulta irrelevante la forma cómo se verifica dicho cobro. Los procesos de cobranza deben ceñirse estrictamente a los márgenes que la normativa sobre protección de los consumidores, los cuales no dan lugar a prácticas abusivas o intimidatorias. ¿Qué beneficios tiene para los deudores que son clientes de la industria de la cobranza en Chile, que exista un mercado ya bastante regulado, y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? La regulación en materia de cobranza siempre constituirá un beneficio y garantía para resguardar los derechos de los consumidores que se encuentran morosos en el cumplimiento de sus obligaciones. No es posible que la cobranza constituya un castigo en sí misma, por lo que debe realizarse de manera tal de salvaguardar y proteger la privacidad, intimidad, situación familiar y laboral de los consumidores. Pese a la existencia de un marco normativo, persisten en la gestión de las cobranzas extrajudiciales, en algunos casos, comportamientos que atentan contra los derechos de los consumidores, así como asimetrías de información que impiden a los consumidores conocer y ejercer adecuadamente sus derechos. En este sentido, la Ley N° 19.496, en su artículo 37, regula los siguientes aspectos de la cobranza extrajudicial: • Limita los montos que pueden cobrarse por este concepto, los que no pueden exceder los indicados en la siguiente escala progresiva, que se aplican según el monto de la deuda vencida a la fecha del atraso a cuyo cobro se procede y una vez transcurridos los primeros 20 días de atraso: En obligaciones de hasta 10 UF: 9% Por la parte que exceda 10 y hasta 50 UF: 6%

Ernesto Muñoz L. Director Nacional del SERNAC

MBA de la Universidad Alberto Hurtado, Máster en Políticas Públicas y Máster en Ciencias Políticas de la Universidad de California en Berkeley.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Por la parte que exceda 50 UF: 3% • Señala que no corresponde su imputación respecto de saldos de capital insoluto del monto moroso o de cuotas vencidas que ya hubieren sido objeto de cobro. • Señala que en ningún caso podrán devengar un interés superior al corriente ni se podrán capitalizar para los efectos de aumentar la cantidad permitida a cobrar bajo este concepto. • Establece que el proveedor debe realizar siempre a lo menos una gestión útil, sin cargo para el deudor, cuyo fin sea el debido y oportuno conocimiento del deudor sobre la mora o retraso en el cumplimiento de sus obligaciones, dentro de los primeros quince días siguientes a cada vencimiento impago, De no hacer oportunamente esta gestión, la cantidad máxima a cobrar se reducirá en 0,2 UF. • Establece la obligación de comunicar si el procedimiento de cobranza se realizará directamente o por medio de terceros. • Establece la obligación de informar en qué plazo el procedimiento de cobranza puede ser modificado y condiciones (no pueden ser más gravosas ni onerosas ni discriminatorias para los consumidores). Por otra parte, el referido artículo 37 de la Ley N° 19.496 prohíbe las siguientes conductas: • Enviar al consumidor documentos que aparenten ser escritos judiciales. • Comunicar la morosidad de la obligación a terceros ajenos a ésta. • Realizar visitas o llamados telefónicos a la morada del deudor durante días y horas que no sean los que declara hábiles el artículo 59 del Código de Procedimiento Civil • En general, se encuentran prohibidas las conductas que afecten la privacidad del hogar, la convivencia normal de sus miembros o la situación laboral del deudor. La autoregulación como principio rector de la gestión de cobranza en otros países ha constituido la piedra angular del desarrollo del sector, lo que en Chile está recién comenzando. ¿SERNAC visualiza espacios donde se puedan establecer principios de autoregulación que mejoren y potencien la relación con los deudores? Los estándares mínimos fijados por la Ley deben constituir, precisamente, la base para que los proveedores de servicios de cobranza extrajudicial actúen. El deber prioritario del SERNAC es proteger a los consumidores y velar por el cumplimiento de la normativa. Sobre esta premisa básica, es posible construir principios de autorregulación que mejoren la situación de los consumidores en cuanto a una mejor protección de sus derechos. La normativa siempre ha privilegiado y respeta las condiciones establecidas por los proveedores que superen el umbral mínimo –derechos irrenunciables - establecidos por la misma norma. En este sentido, existe un vasto campo para que los proveedores establezcan

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políticas de autorregulación. Asimismo, cada vez son más los proveedores que comprenden que mejores condiciones para los consumidores redundarán en su beneficio y prestigio para su marca. Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular los referidos a la Protección de Datos, Deuda Consolidada, Horarios de gestión, tipo y cantidad de gestiones de cobro etc. ¿A su juicio, qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los deudores y que ayuden a facilitarles la solución de sus problemas? Se espera que estas iniciativas legales promuevan una mejor protección de la intimidad y de los datos personales financieros los consumidores, estableciendo de mejor forma el marco de responsabilidad dentro del cual deben desenvolverse tanto las propias entidades acreedoras como las empresas a las cuales se encarga el cobro de créditos morosos. Las instancias de cobranza extrajudicial de deudas no pueden constituir una excusa para la relajación en la observancia de las normas que rigen el tratamiento de datos de carácter personal, ni un pretexto para vulnerar el derecho a la intimidad, el derecho a que se respete la privacidad en el hogar y la convivencia normal en el entorno familiar o laboral. Existe un proyecto de ley en primer trámite constitucional, que modifica el artículo 37 de la ley N° 19.496, sobre protección de los derechos de los consumidores, a fin de establecer nuevas obligaciones a los proveedores de crédito y a las empresas de cobranza extrajudicial, que eviten abusos y cautelen el derecho de los consumidores a estar informados. En opinión del SERNAC ¿este proyecto de ley compatibiliza adecuadamente, fomentar por una parte las obligaciones en esta materia de las instituciones de crédito y de cobranza, y por la otra incentivar el cumplimiento de los compromisos financieros contraídos por los consumidores? El proyecto de Ley propone incorporar una obligación adicional para los proveedores y las empresas de cobranza extrajudicial al iniciar cualquier gestión destinada a la obtención del pago de una deuda, consistente en el deber de informar por escrito al respectivo deudor una serie de datos, los que permitirán a éste identificar adecuadamente la obligación adeudada, los gastos asociados a su cobro y los derechos que le asisten en ese procedimiento. Asimismo, se contempla que la forma, condiciones y requisitos de dicha obligación sea determinada por un Reglamento dictado al efecto. A nuestro juicio, ello constituye un paso adicional en pos de entregar mejor información a los consumidores y va en línea con el trabajo que ha realizado este Servicio, fomentando la educación financiera y el conocimiento de los derechos que todos los consumidores poseen. Muchos de los abusos cometidos por las empresas, en especial en el mercado financiero, están ligados con el

Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios desconocimiento de los consumidores de sus derechos y de la forma de hacerlos valer. Se trata de un mercado en que las asimetrías propias de una relación de consumo se intensifican, pues hay mucha información técnica que los consumidores desconocen. Sin perjuicio de este u otros proyectos de ley destinados a establecer obligaciones específicas a los proveedores en cuanto a la entrega de información a los consumidores, no debemos olvidar que precisamente uno de los derechos básicos de todo consumidor -y por tanto una obligación para los proveedores- que ya está establecida en nuestra ley es la entrega de información veraz y oportuna. La Ley de Insolvencia y Reemprendimiento (Ley N° 20.720) ha cumplido un año desde su entrada en vigencia. ¿Cree usted que ha significado un real beneficio para los consumidores (personas deudoras)?, atendido que se han presentado 2.068 casos para renegociación y sólo 677 han sido declarados admisibles y derivados en procedimientos concursales. Si bien es la Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento la llamada a entregar una evaluación más precisa acerca del proceso de implementación de la Ley N° 20.720, creemos que esta normativa vino a dar cuenta de la necesidad de crear un régimen especial para las personas naturales consumidoras que se encuentran en una situación de sobreendeudamiento, debiendo enfrentarse a la incapacidad de responder a sus obligaciones de carácter financiero. Esta ley permite solucionar la insolvencia personal de un consumidor en un escenario armónico y adaptado su realidad personal, creando incentivos para propiciar la renegociación de las deudas, con plazos y costos menores. Podemos afirmar que la Ley de Insolvencia y Reemprendimiento constituye una herramienta que, entre sus objetivos, busca promover entre los consumidores conductas crediticias responsables y sustentables en el largo plazo, mejorando igualmente la educación financiera. Existe la posibilidad que nuevas normativas en trámite puedan desincentivar la inclusión financiera de la población de menos recursos, y peor aún, que para miles de consumidores les signifique salir del sector formal de la economía y derivar al sector informal, como lo son prestamistas no controlados ni regulados por ente alguno, ¿No parece esto un contrasentido que atenta seriamente contra los derechos de los consumidores? Muchas veces se cree que ante una mayor protección de los consumidores, se ponen trabas que excluirían a ciertos grupos. La realidad nos ha demostrado que la inclusión financiera es posible, pero que hay que realizarla de forma responsable. Hace unos años atrás, era impensado el acceso por parte de adultos mayores o jóvenes al crédito y hoy es una realidad consolidada. Pero es necesario que se den todas las condiciones

para ello, ya que de lo contrario, la inclusión en el mercado financiero no se convierte en una oportunidad, sino en un problema. Es por esto que hemos centrado nuestros esfuerzos en grupos de consumidores vulnerables, tales como los jóvenes y los adultos mayores, velando por una adecuada protección, educación e información, que les permita un mejor desenvolvimiento en esta clase de mercados complejos. Actualmente existen numerosas iniciativas que tienen por objetivo incentivar la inclusión financiera. De hecho, existe un grupo de inclusión financiera del cual SERNAC forma parte, donde se trabaja con distintos organismos para promover este objetivo. Es necesario tomar en consideración que la inclusión financiera está compuesta por 4 pilares, que son el acceso, el uso, la educación y la protección. En SERNAC hemos puesto énfasis en todas estas aristas, ya que nos interesa que las condiciones de acceso que otorgue el mercado promuevan y permitan a los consumidores un uso adecuado de los productos ofrecidos. Para ello, es central la educación y protección que pueda dar SERNAC. ¿Existe como política permanente de SERNAC, el trabajo mancomunado con las Asociaciones Gremiales del Sector Financiero y las Asociaciones de Consumidores, para evitar y resolver conflictos que perjudiquen a los consumidores? ¿Cómo se materializa este trabajo? Resulta importante el trabajo conjunto con autoridades sectoriales, entidades gremiales, grupos de proveedores y organizaciones de defensa de los consumidores, dirigido principalmente a la generación de cambios estructurales en los mercados, en pro del adecuado resguardo de la parte más débil en las relaciones de consumo y de la disminución de las asimetrías de información. Cabe destacar la participación de representantes de las Asociaciones de Consumidores y de las empresas en los Consejos Consultivos del SERNAC, instancias tendientes a que distintos actores aporten sus conocimientos y opinión para mejorar las políticas públicas en materia de consumo y proponer iniciativas para fortalecer los derechos de los consumidores. Así, en vista a elevar el estándar de protección de los consumidores, con un enfoque preventivo más que reactivo, el SERNAC, junto con el monitoreo permanente de los mercados, contempla dentro de las herramientas que utiliza, la constitución demesas de trabajo nacionales y regionales, la suscripción de convenios con organismos públicos y privados, la coordinación con servicios públicos fiscalizadores, los programas de responsabilidad y/o de fomento de las buenas prácticas en el consumo y el fortalecimiento de los vínculos internacionales. ¿De qué manera el SERNAC y las Asociaciones de Consumidores, participan juntos en promover una

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios educación financiera para las personas? La tarea de educar a los consumidores es uno de los mandatos que la Ley N° 19.496 ha entregado al SERNAC y, en virtud de ello, es que hemos promovido la educación financiera desde múltiples aristas. Una de ellas ha sido el trabajo realizado con las Asociaciones de Consumidores, quienes cumplen un rol fundamental para lograr este objetivo. Hemos realizado durante el año 2014 un proyecto llamado “Escuela de Formación Financiera”, en donde reunimos a las distintas Asociaciones de Consumidores y las capacitamos con el objeto de entregarles las herramientas necesarias para que contribuyan en la misión de educar a los consumidores. Este tipo de actividades nos permiten compartir con estas Asociaciones elementos técnicos que requieren para cumplir con su objetivo. De esta manera, el desarrollo de dichas herramientas se ha visto reflejado en diversas iniciativas que han presentado las Asociaciones de Consumidores en los fondos concursables. Nosotros hemos promovido la realización de talleres de educación financiera, incorporando incentivos en las bases de dichos fondos concursables y, en efecto, se han visto incrementadas dichas iniciativas durante el presente año. Se han realizado por parte de las Asociaciones talleres para adultos mayores, trabajadores, mujeres, juntas de vecinos, jóvenes e incluso para niños. Todo esto con una extensión nacional, lo que permite difundir la educación financiera a muchos consumidores. SERNAC no actúa con un criterio confrontacional y por el contrario, siempre trata de solucionar los conflictos y denuncias actuando como mediador. ¿Percibe similar visión y voluntad de arreglo por parte de los proveedores de los servicios financieros? La herramienta de la mediación, tanto individual como colectiva, es utilizada por el SERNAC siempre que se evalúa como una buena opción para lograr de manera eficiente el cumplimiento de la normativa y la protección de los derechos de los consumidores. Es importante destacar que las mediaciones son fórmulas autocompositivas voluntarias, dirigidas a que los proveedores corrijan eficaz y oportunamente una determinada práctica infractora de los derechos de los consumidores, otorgando compensaciones económicas a todos los consumidores afectados por dicha conducta. Respecto a las mediaciones colectivas, éstas constituyen una herramienta fundamental para el Servicio, al buscar soluciones universales, justas y verificables para los consumidores frente una vulneración de sus derechos que reviste una mayor extensión. Creemos que los proveedores tienen fuertes incentivos para participar en un proceso de mediación colectiva, por cuanto constituye una instancia que evita la judicialización de los conflictos y los costos asociados a la litigación ante tribunales. Estimamos que, en términos generales, existe entre los proveedores financieros una disposición tendiente a participar de estos procesos

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voluntarios de solución de conflictos, aunque, cabe advertir, no siempre se llega a un acuerdo con el proveedor en términos de dar una solución aceptable a los intereses de los consumidores. ¿Qué estadística existe en los últimos 5 años sobre los casos exitosos relacionados con la industria de la cobranza, donde han intervenido árbitros y mediadores financieros, que han actuado entre las partes? La institución de los Mediadores y Árbitros Financieros se ha utilizado en la resolución de controversias asociadas a la implementación del acuerdo con La Polar, por lo que no existen estadísticas en materias de cobranza, ni en otras materias relacionadas a la intervención de árbitros y mediadores financieros. ¿Qué cambios legales y en qué ámbitos estima SERNAC que se debiera legislar para fortalecer la mejor relación entre los proveedores de servicios financieros y los consumidores? Se han realizado importantes avances en materia de protección de los derechos de los consumidores, los que han contribuido a la entronización de un nuevo consumidor, mucho más informado y empoderado de sus derechos. Por ejemplo, la Ley N° 20.555 ha mejorado los estándares de información y comunicación a los consumidores, con especial énfasis en la contratación y prestación de productos y servicios financieros. Adicionalmente, es importante destacar los avances introducidos por la Ley N° 20.715 sobre protección a deudores de créditos en dinero, particularmente en lo que respecta a cobranza extrajudicial. Pero aún existen grandes brechas entre las atribuciones y recursos con que actualmente cuenta el SERNAC, y aquellos que creemos necesarios para dar una mejor protección, información y educación a los ciudadanos. Ello resulta evidente al comparar los estándares que es posible identificar en el derecho comparado, en que la regla general es que las agencias de protección al consumidor cuenten con muchas más atribuciones que las que hoy tiene el SERNAC. Es esta constatación la que ha llevado al gobierno a presentar el proyecto de ley de fortalecimiento del Servicio, en actual tramitación en el Congreso. Dicho proyecto busca dotar al SERNAC de recursos y atribuciones que lo lleven a una situación que es común en otros países, y que se ha considerado es fundamental para llevar a cabo las funciones que la ley le encomienda. Se considera necesario dotar Servicio Nacional del Consumidor de una institucionalidad fuerte, con mayores facultades y con la capacidad de intervenir de manera más enérgica en resguardo de la equidad que debe prevalecer en las relaciones de consumo. De esta forma, se continuarán disminuyendo las brechas y asimetrías que existen en las relaciones de consumo, lo que, en definitiva, constituye el objetivo principal de toda regulación que proteja a los consumidores.

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HERNÁN CALDERÓN r. Presidente de la Corporación Nacional de Consumidores y Usuarios -CONADECUS Hernán Calderón R., Presidente de la Corporación Nacional de Consumidores y Usuarios -CONADECUSConstructor Civil y diplomado Comunicaciones

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado por los consumidores es el sector de los servicios financieros en Chile y, en particular, la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? En la gestión de cobranza, los consumidores se sienten amenazados por las empresas de cobranza, ya que las prácticas que realizan no son las más adecuadas y no dan solución a casos particulares tomando en cuenta sus ingresos. ¿Qué beneficios hay para los deudores —clientes de la industria de la cobranza en Chile— que exista un mercado ya bastante regulado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? Ninguna; deben seguir incrementándose. Las regulaciones son muy débiles cuando se trata de hablar a favor de los consumidores. La autorregulación como principio rector de la gestión de cobranza en otros países se ha constituido como la piedra angular en el desarrollo del sector, algo que en Chile está recién empezando. ¿Visualiza Conadecus espacios en los que se puedan establecer principios de autorregulación que mejoren y potencien la relación con los deudores? Es muy difícil, debido a los niveles de consumismo que hay en Chile, situación favorecida por la publicidad, las ofertas aparentes y el sistema de intereses y comisiones límites que existen. Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular en referencia a la protección de datos, deuda consolidada, horarios, tipo y cantidad de gestiones de cobro, etc. A su juicio, ¿qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los deudores y que ayude a facilitarles la solución de sus problemas? Las iniciativas de regulación referidas a estos temas siempre buscan proteger a la industria y no a los consumidores. En ese sentido, no existen sanciones efectivas que sean inhibitorias de las malas prácticas de la industria.

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La inexistencia de demandas colectivas relacionadas con proveedores de servicios de cobranza parece indicar que estos proveedores cumplen adecuadamente y sin infracciones con la legislación vigente. En opinión del Conadecus, y más allá de casos puntuales y aislados que puedan haberse suscitado, ¿está la industria de la cobranza en Chile realizando un buen trabajo conforme al marco regulatorio? Cumplen con cobrar, pero no cumplen con la legislación vigente. La Ley de Insolvencia y Reemprendimiento (Ley Nº 20.720) ha cumplido un año desde su entrada en vigencia; y considerando que se han presentado 2.068 casos para renegociación, y solo 677 de estos han sido declarados admisibles y derivados en procedimientos concursales. ¿Cree usted que esta ley ha significado un real beneficio para los consumidores —personas deudoras? No. La Ley de Insolvencia y Reemprendimiento es una ley pro-empresa que no se traduce en un real beneficio para los consumidores que se encuentran en situación de insolvencia, ni tampoco resuelve el sobreendeudamiento. Es una ley que necesita modificaciones, puesto que para acogerse a ella se necesita tener más de dos obligaciones vencidas, es decir, 90 días de atraso, pero los acreedores aceleran la deuda a los 60 días. Toda la gente que se ha acogido a esta ley puede demostrar un patrimonio, ya que al acreedor no le interesa negociar con los que no tienen cómo pagar en el corto plazo; y quienes dan boleta tampoco pueden acogerse, puesto que son considerados como empresas. Se dice que las nuevas normativas pueden desincentivar la inclusión financiera de la gente más pobre y, peor aún, que a miles de consumidores les significará salirse del sector formal de la economía y migrar hacia el sector informal, como lo son prestamistas no controlados ni regulados por entidad alguna, ¿no pareciera esto ser un contrasentido que atenta seriamente los derechos de los consumidores?

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Hern谩n Calder贸n R. Presidente de CONADECUS

Presidente de la Corporaci贸n Nacional de Consumidores y Usuarios -CONADECUS- Constructor Civil y diplomado Comunicaciones

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Los hechos han demostrado que la normativa no ha afectado la inclusión financiera. Sin embargo, la inclusión financiera también debe considerar la responsabilidad del sector financiero al momento de entregar créditos a personas de menos recursos y no sobreendeudarlos, como ha sido la práctica en la industria financiera nacional en el último tiempo. ¿Existe como política permanente de Conadecus el trabajo mancomunado con las Asociaciones Gremiales del Sector Financiero y el Sernac para evitar y resolver conflictos que perjudiquen a los consumidores? Existe el espíritu de resolver los conflictos con los sectores de la industria. Los sectores gremiales del sector financiero no tienen la mejor disposición para establecer un diálogo con las asociaciones de consumidores para terminar con la cultura del abuso, las cláusulas abusivas y la falta de competencia. ¿De qué manera Conadecus y otras asociaciones de consumidores participan junto al Sernac en promover una educación financiera para las personas? Conadecus está permanentemente trabajando en educar, informar y asesorar a los consumidores y usuarios; constantemente editamos folletos monográficos y manuales, además de dar cursos de educación financiera. Conadecus declara que no actúa con un criterio

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confrontacional y que, por el contrario, siempre trata de solucionar los conflictos y denuncias interviniendo como un mediador. ¿Percibe usted una similar visión y voluntad de arreglo por parte de los proveedores de los servicios financieros? Conadecus se declara no confrontacional con los proveedores y siempre intenta resolver los conflictos a favor del consumidor y el usuario. Sin embargo, la industria financiera habitualmente no ha estado dispuesta a un diálogo franco y a establecer mecanismos para resolver los conflictos. ¿Existe alguna estadística dentro de los últimos 5 años sobre casos exitosos y no exitosos en los que Conadecus haya actuado como mediador, recurrido a la conciliación y/o haya intervenido mediando entre las partes? La gran mayoría de los casos presentados en tribunales han sido resueltos en conciliaciones. ¿Qué cambios legales, y en qué ámbitos, estima Conadecus que se debieran hacer para fortalecer una mejor relación entre los proveedores de servicios financieros y los consumidores? Favorecería a los consumidores todo lo que signifique transparencia, responsabilidad empresarial y buenas prácticas, además del establecimiento de límites a los intereses que puedan cobrarse.

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CRISTIÁN VILDÓSOLA e. Presidente de la Asociación Gremial de Empresas de Cobranzas

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Sobre la recientemente creada Asociación Gremial de Empresas de Cobranza que usted preside, ¿cuáles serán los principales y prioritarios puntos a trabajar que guiarán el accionar de la Asociación en el futuro inmediato? Como lo señalan los estatutos de la Asociación Gremial de Empresas de Cobranza, sus objetivos principales, prioritarios y permanentes son promover la racionalización, desarrollo y protección de la actividad común de los asociados; fomentar la gestión de cobranza y el desarrollo de acciones que puedan mejorar de forma continua la eficiencia, rentabilidad y participación de los asociados; y actuar en representación y defensa de los intereses individuales y colectivos, constituyéndose la asociación como una opción efectiva y de permanente aporte a la industria de la cobranza en el país, procediendo siempre dentro del marco legal y bajo un estricto apego a los principios éticos que deben regir la actividad, tanto desde una perspectiva individual de los asociados como una universal de la industria, buscando alternativas de solución a los problemas que se vayan presentando. Por lo pronto, es esencial autorregularse en los referidos principios mediante la elaboración y suscripción del Código Ética de la Asociación Gremial de Empresas de Cobranza, y colaborar en los esfuerzos e iniciativas de las políticas nacionales relativas a la difusión y corrección de la legislación vigente en todos los ámbitos relacionados con su quehacer, principalmente en épocas como la actual, en que son varias las iniciativas legislativas que afectan a los consumidores, acreedores y a las empresas de cobranza. ¿Cuáles son las ventajas y beneficios que ustedes perciben, generales y particulares, de ser parte de una asociación de su gremio, el cual impulsaron y dieron vida? El grupo de empresas que conforman la Asociación representa una parte muy significativa de la participación en el mercado de la cobranza; interactúan con un gran número de empresas y, sus clientes, a los cuales ellos otorgan créditos de diversa naturaleza —hipotecario, consumo, automotriz, etc.— prestan servicios del tipo telefonía, autopistas, servicios básicos, entre otros, y, en general, todas aquellas actividades que generan la obligación de un pago posterior a la entrega de estos.

Todos los asociados contamos con altos estándares de calidad en la gestión, basados en un desarrollo permanente en los últimos años, tanto de sus procesos, tecnología de punta y, lo que es más importante, la capacitación y mejora de las condiciones laborales de nuestros colaboradores. Todos los miembros compartimos la inquietud que la labor de cobranza sea realizada dentro del mayor apego y cumplimiento de las normativas que regulan esta actividad. Luego, permanecer siempre informados —destinando recursos al efecto— de todo el acontecer nacional y de todas aquellas iniciativas que de una u otra forma inciden en la actividad, haciendo ver en las instancias institucionales que correspondan las bondades y defectos de las mismas, para que cuando se legisle se haga con toda la información que se requiera sobre la mesa. Y, por último, compartimos nuestras experiencias adoptando las mejorares prácticas que permitan conciliar el legítimo derecho de las empresas mandantes de recuperar su acreencias con la óptima y más adecuada gestión de contacto y negociación con sus clientes y deudores. ¿Qué tan valorado es, en el sector económico chileno, el trabajo que se efectúa a través de la gestión de cobranza? La existencia de la gestión de cobranza, tiene su origen en que la gran mayoría de las actividades económicas del país generan la obligación de un pago desfasado a través del otorgamiento de un crédito o la entrega de un producto y/o servicio. Por ende, la cobranza es el último eslabón de estos procesos y las empresas de cobranza realizamos la parte menos atractiva de este ciclo, contactando y negociando con los clientes atrasados y los deudores. La gestión de cobranza no solo es necesaria para el acreedor, sino que también para el adecuado funcionamiento del ciclo de crédito. Los miembros de la Asociación, conscientes de que realizamos el eslabón menos atractivo de este proceso, nos hemos impuesto el desafío de mejorar continuamente esta actividad, de realizar procedimientos controlados y de contar con altos estándares de servicio. Actualmente, nuestra preocupación es diferenciarnos a nivel de gestión de cobranza de aquellas empresas que no comparten nuestra visión, las cuales a través de sus bajos estándares de servicio y malas prácticas, atentan

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios con la adecuada valorización del servicio de cobranza. ¿Qué acciones esperan desarrollar para fortalecer a las empresas asociadas, tanto en la gestión comercial como en el posicionamiento como referentes de la industria? Nuestra asociación y, consecuentemente, sus asociados son empresas que cuentan al menos con certificación ISO 9001:2008, lo que nos obliga a estar en una permanente búsqueda de continuas mejoras en la calidad de los procesos de cobranza. Voluntariamente hemos suscrito un Código de Ética, que busca asegurar que nuestros procesos se diferencien dentro de la industria. Este código que se encuentra protocolizado en la Notaría de Santiago de doña Nancy de la Fuente Hernández bajo el N° 8887-2015. Adicionalmente, estamos trabajando en otros procesos de certificación y desarrollaremos programas de capacitación que aseguren el más alto nivel en las etapas del proceso de cobranza. ¿Qué dificultades y beneficios tiene para los actores de la industria de la cobranza en Chile trabajar y operar en un mercado ya bastante regulado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? El beneficio consiste en conocer el marco en que se debe desarrollar la actividad, sin perjuicio de ser más importante, y más allá de la regulación de la autoridad, la autorregulación puede evitar cualquier espacio de abuso. La mayor dificultad son las iniciativas de algunos parlamentarios, quienes buscan una mayor regulación sin el conocimiento adecuado de las diversas características de las deudas, las cuales pueden: ser atrasos, mora o situaciones de incobrabilidad. Estas situaciones requieren por parte de nosotros contactar, negociar y entregar las mejores soluciones a los clientes y deudores; y, por un exacerbado derecho de los consumidores, estas personas pueden restarle importancia al deber del cumplimiento de pago del deudor y, así, debilitar el ciclo del crédito. Lo grave de lo anterior es que al fomentarse una determinada forma de actuar, provocando que los deudores se sientan ajenos o lejanos con sus deberes, puede producir un efecto en cadena que causaría un efecto en los costos del crédito y en la dificultad de su otorgamiento, por lo que finalmente perjudicaría a los consumidores. Los entes reguladores y otras asociaciones gremiales cumplen con un rol determinante entre quienes participan en las actividades del sector económico, ¿en qué términos y con quiénes esperan relacionarse desde el inicio? La relación tiene que ser con todas aquellas instituciones y entidades involucradas —comisiones legislativas, Sernac, asociaciones gremiales relacionadas, entre otros—, pues uno de nuestros objetivos es ser un referente en los esfuerzos e iniciativas de las políticas nacionales relacionadas con la difusión y corrección de la legislación vigente en todos los ámbitos vinculados con el quehacer de la cobranza, entregando toda la información y experiencia con la que contamos con el fin que las decisiones que se adopten sean informadas y debidamente fundadas.

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La autorregulación como principio rector de la gestión de cobranza en otros países se ha constituido como la piedra angular en el desarrollo del sector, algo que en Chile no ha ocurrido. ¿Visualiza espacios en los que se puedan establecer principios de autorregulación que mejoren y potencien la industria? Concordamos plenamente que, tal como en otros países, en los que existen mayores libertades y a la vez mayores responsabilidades sobre la materia, la autorregulación debe ser el principio rector y piedra angular de la actividad y que no se debe estar legislando permanentemente sobre la base de casos particulares, ya sea por malas prácticas de unas pocas empresas o por situaciones específicas de determinados deudores. Espacio para ello existe y, por ello, al crear esta asociación hemos establecido de inmediato un código de conductas que autorregulan a los miembros de la misma. Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular en referencia a la protección de datos, deuda consolidada, horarios, tipo y cantidad de gestiones de cobro, etc. A su juicio, ¿qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los resultados de la recuperación de cartera y en los costos asociados a ella? Es difícil predecir el impacto específico de cada proyecto de ley mientras no se conozca su texto definitivo, pero sin duda que todos y cada uno de ellos, de una u otra forma afectarán a la industria. Aquellos que tienen relación con pretendidas informaciones adicionales a los deudores, y mayores limitaciones a los horarios y cantidades de gestiones, necesariamente redundarán en: un mayor costo del crédito, una menor recuperación y un mayor costo en la gestión de cobranza; y otros causarán que existan mayores dificultades en la ubicación del deudor como es el de la protección de datos. La ley sobre deuda consolidada, más allá de la polémica que existe al respecto entre la banca y el retail, pensamos que puede ser beneficiosa para la industria del crédito y la cobranza al permitir a los acreedores una mejor originación del crédito y una consecuente menor dificultad en su recuperación. Hay que recordar que esta ya es una industria cuyos precios están fijados por ley, como asimismo sus horarios y tipo de gestiones. Sobre en el ámbito regulatorio, ¿cuáles serían las tres reformas, regulaciones, o cambios de normativa que serían necesarios para impulsar el desarrollo del sector, dinamizar su competitividad, sostenibilidad, y/o eficiencia? Creemos que la industria está ya debidamente regulada y que no se requieren nuevas reformas para el desarrollo del sector. Basta incorporar la cultura de la autorregulación en la forma de actuar y proceder para dinamizar la competitividad, sostenibilidad y eficiencia de las empresas de cobranza que estén dispuestas a operar dentro del marco legal y estrictas normas éticas, como pretende la asociación que lo hagan todos sus asociados actuales y futuros. ¿Considera necesario, más allá de la normas regulatorias que la rigen, la creación de un Código de Ética de la Cobranza en el que, de forma voluntaria, las empresas puedan suscribirse y, con ello,

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Cristian Vild贸sola E. Presidente de la Asociaci贸n Gremial de Empresas de Cobranzas

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios identificar y privilegiar a quienes se adhieren a las buenas prácticas de la industria? Absolutamente necesario; y, por ello, esta asociación, al igual que todos sus asociados, se adhiere a las buenas prácticas que compartimos, contenidas en dicho Código de Ética. Ahora, no nos quedaremos solo en esto; estamos conscientes de que existen paradigmas con respecto a esta actividad, dado que la cobranza tradicional es conocida como una actividad de llamados continuos y no como un proceso que requiere contactar eficientemente a los clientes atrasados y deudores morosos, intentando identificar por qué no pagan y entregar las soluciones mediante una gestión de calidad. Chile desde hace un buen tiempo es reconocido como un país líder en materia crediticia y como un exportador de servicios. Sin embargo, salvo unas pocas excepciones, las empresas chilenas de cobranza han incursionado muy poco en otros mercados. A su juicio, ¿existen las condiciones para que empresas chilenas puedan salir a competir y establecerse exitosamente en otros países de la región? Como asociación, buscaremos relacionarnos con nuestros pares de otros países. Sin perjuicio de lo anterior, la decisión de incursionar en otros países de la región está en el ámbito particular de cada uno de los miembros. Creemos que hay numerosas empresas que reúnen las condiciones para involucrarse, con o sin socios locales, pero teniendo un profundo conocimiento del mercado específico, pues la idiosincrasia es distinta en cada país y ello determina la forma de llevar adelante la operación. Generalmente, las experiencias exitosas han sido con socios locales, ya que ello permite traspasar las trabas burocráticas gubernamentales, adecuarse a las legislaciones específicas y funcionamiento de los tribunales y conocer adecuadamente la idiosincrasia de sus habitantes. La función de cobranza desarrolla labores comerciales y mantiene permanente y profundo contacto con los clientes, ¿cree que los modelos de negocio orientados al cliente en calidad, eficiencia del servicio, etc. son los pilares de una cobranza exitosa? Hoy nos encontramos con los más diversos tipos de clientes asociados a los más diversos tipos de obligaciones. Existen clientes relacionados con créditos: de consumo, automotrices, hipotecarios, etc.; clientes asociados a servicios: telefonía, tv de pago, autopistas, energías, etc.; o bien, personas que poseen obligaciones de pago con: el sistema educacional privado o entidades estatales, impuestos, entidades municipales, contribuciones, etc.; y así podríamos seguir enumerando diferentes situaciones en las que personas requieren de modelos de negocio orientados al cliente y que entreguen soluciones a su problema o necesidad. Estos modelos basados en el conocimeinto de las personas, y los clientes que están detrás, y el accionar consecuente con respecto a ese conocimiento es lo que determinará un servicio de calidad, eficaz y eficiente, minimizando las legítimas molestias que pudieran generar en las personas las acciones de cobro; ese es el desafío del futuro: modelos basados en el conocimiento del cliente.

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¿Cuáles aspectos debe mejorar la industria de la cobranza en el país y qué brechas debe cerrar para convertirse en un sector de talla mundial? La industria de la cobranza debe estar permanentemente aplicando sistemas tecnológicos de punta e inteligencia de negocios y segmentación que les permita entregar de la forma más eficiente la solución más adecuada, minimizando las molestias de las acciones de cobro. Respecto a los gestores de cobranza, es importante invertir en la capacitación de nuestros colaboradores y propender a que pueda existir mayor flexibilidad laboral. Por otro lado, existe el desafío permanente de entender las nuevas necesidades de nuestros clientes mandantes (acreedores), a fin de que nuestros ejecutivos, quienes son los intermediarios entre ellos y sus clientes, cuiden la relación comercial, no obstante de estar cobrando una obligación atrasada. Es común en las personas asociar cobranzas como un “mal necesario”. ¿Cómo cree que se puede cambiar esta imagen y darle una mayor importancia y nivel frente a las otras áreas de la industria del crédito? La única forma de cambiar la percepción es logrando que todos los que participan en la industria actúen dentro de los marcos legales y éticos correspondientes. Por ello es que la autorregulación es necesaria, de modo de reforzar lo descrito anteriormente y para evitar los excesos que algunos puedan cometer, denunciándolos y excluyéndolos del sistema por medio que los clientes acreedores no los contraten mientras muestren prácticas inapropiadas. Se necesita todo lo anterior junto con una capacitación relevante de los ejecutivos de cobranza, para así lograr una adecuada satisfacción por parte de los deudores frente a la gestión que se les realiza, resaltando la conveniencia de un pago oportuno de sus deudas y facilitando la solución de sus problemas de morosidad. Toda la gestión debe estar enfocada en la recuperación del cliente deudor como tal. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados? Cumplir con las metas pretendidas por el cliente, actuando con estándares de calidad en la gestión en forma eficiente de modo de alinear los intereses del mandante con los de la empresa de cobranza, generando así modelos basados en el conocimiento que permitan recuperar lo adeudado e, idealmente, mantener al cliente y, siempre, valga la redundancia, actuando dentro de los principios éticos que deben regir la actividad. Finalmente, ¿cuál es su perspectiva del futuro para la industria de la cobranza en Chile? La industria de la cobranza seguirá creciendo en forma estable, como ha sucedido en el último tiempo, de la mano de la industria financiera, del retail y los servicios, complementándose recíprocamente. Cada día se requerirá un mayor profesionalismo y una mejor calificación del personal en las empresas, además de incorporar el uso de nuevas tecnologías y modelos cuánticos que permitan una mayor eficiencia operativa para cumplir con los requerimientos de todos los actores del ciclo de crédito: consumidores, acreedores y gestores de cobranza.

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Empresas Fundadoras de la Asociación Gremial de Empresas de Cobranzas Nombre

Página WEB

Altsolutions

www.altsolutions.cl

Fastco

www.fastco.cl

MV Servicios

www.mvservicios.cl

PlusConsulting

www.plusconsulting.cl

Recsa

www.recsa.cl

Serbanc

www.serbanc.cl

Servinco

www.servinco.cl

Solvencia

www.solvencia.cl

El orden es alfabético y no implica importancia relativa

Directiva de Izquierda a Derecha: Francisco O’Ryan Soro, Vicepresidente AGEC – (Recsa) Cristian Vildósola Errázuriz, Presidente AGEC – (Serbanc) Enrique Laymuns Guerrero, Tesorero AGEC – (Plusconsulting)

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Mario Sandoval H. GERENTE GENERAL - SOCOFIN Mario Sandoval H., Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile. Se inicia en el mercado financiero en la División Corporativa del Banco de A. Edwards en el año 1986 , en 1989, se incorpora a la División Convenios y Casos especiales del Banco, y entre los años 1990 y 1993 asume como de Gerente del Area. A partir del año 1994, se incorpora a Socofin, a desempeñar el cargo de Gerente General., hasta el día de hoy.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado es en el sector de los servicios financieros en Chile la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? La valoración o no del trabajo de la gestión de cobranza depende de la perspectiva con que se visualice el rol de esta gestión dentro del ciclo del crédito. De acuerdo a mi experiencia laboral, he participado en modelos de negocios en los que la gestión de cobranza no se entiende, sino que está inserta dentro de un proceso más amplio como el crédito y, por lo cual, el rol que Socofin desempeña es valorado en dicha dimensión, lo que no es necesariamente lo que uno visualiza en el mercado. ¿Qué dificultades y beneficios tiene para los actores de la industria de los servicios financieros trabajar y operar en un mercado ya bastante reglamentado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? En sí, es un desafío que convierte a la actividad de la cobranza y normalización en algo más atractivo; las cosas complejas son desafiantes. No obstante a lo anterior, los desafíos obligan a tener una alta capacidad de adaptación, lo cual involucra estructuras multifuncionales y con equipos directivos de muy buen nivel. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados? Primero: Nunca perder de vista que nuestros deudores son nuestros clientes y que la inteligencia y asertividad con que los enfrentemos nos permitirá encausarlos. Segundo: Una fluidez de información en el desarrollo de productos y estrategias entre nosotros y el Banco. Tercero: Los equipos de trabajo La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna? La tecnología e inteligencia del negocio son un pilar fundamental en las estrategias de eficiencia, sin lugar a dudas. Hoy es impensado abordar la normalización sin modelos de segmentación eficiente y, que en una in-

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dustria de costos crecientes, permitan conjugar la difícil ecuación costo – efectividad. ¿Qué importancia tiene y le adjudica al liderazgo de los equipos de trabajo y de personas en la gestión de recuperación de créditos y cómo los desarrolla al interior de su compañía? No hay duda que el modelo de desarrollo de la función de normalización encuentra en el pilar angular el liderazgo de equipos de trabajo. Asimismo, lo es la adecuada mezcla entre tecnología y desarrollo humano. Este último entendido como la posibilidad de que los equipos de trabajo desarrollen una tarea creativa y desafiante, poniendo en sus habilidades la opción del éxito profesional. Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular en referencia a la protección de datos, deuda consolidada, horarios, tipo y cantidad de gestiones de cobro, etc. A su juicio, ¿qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los resultados de la recuperación de cartera, y en los costos asociados a ella? En la pregunta se hace referencia a proyectos que van a tener muy distintos resultados en nuestra opinión. Por ejemplo, las propuestas de regulación de tiempos, horarios, y horarios de descanso, entre otros, directamente incidirán en el costo de la función de la cobranza y, como consecuencia de la segunda vuelta, en una disminución de la oferta de crédito para los segmentos que se encuentran en los límites. Todas estas iniciativas, algunas muy bien intencionadas, terminarán dañando a quienes pretenden una mejora. Con respecto al proyecto de deuda consolidada, este contribuirá a disminuir la cuota de incertidumbre con que los actuales modelos de admisión operan asignando valores promedio y, con ello, se premiará la oferta hacia segmentos que hoy en día se encuentran restringidos debido a la ausencia de esta información. Esto visto desde la perspectiva del otorgamiento. Es común en las personas asociar cobranzas como un “mal necesario”. ¿Cómo cree que se puede cambiar esta imagen y darle una mayor importancia y nivel frente a las otras áreas de la industria del crédito?

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Mario Sandoval H. Gerente General de SOCOFIN

Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile. Se inicia en el mercado financiero en la División Corporativa del Banco de A. Edwards en el año 1986 , en 1989, se incorpora a la División Convenios y Casos especiales del Banco, y entre los años 1990 y 1993 asume como de Gerente del Area. A partir del año 1994, se incorpora a Socofin, a desempeñar el cargo de Gerente General., hasta el día de hoy.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Primeramente, el concepto asociado de “mal necesario” creo que es erróneo, siempre y cuando que la función de cobranza y normalización sea connatural al proceso de crédito, como puede ser: la admisión, venta, seguimiento, distribución, etc., por lo que cualquier actividad dentro de la Industria del crédito deberá considerar una función para minimizar adecuadamente la siniestralidad. Adicionalmente, debido a que la siniestralidad planeada es una parte inherente del proceso de crédito, la normalización y cobranza que tiende a converger en la mora en dichos niveles no es un mal necesario, sino una actividad propia del proceso. Debido a lo anterior, la imagen e importancia de esta área corresponde a la relevancia del rol que le atribuye la institución en la cuál está inmersa dicha actividad de crédito. ¿Cree usted que la autorregulación es fundamental en la industria de hoy? Esta empresa, como filial bancaria y regulada por la SBIF, adelantándose a los cambios en forma periódica, ha estado autorregulándose con el convencimiento de que la ganancia para nuestro mandante y para nosotros no solo depende de la eficacia de la gestión efectuada, sino, asimismo, de que en esta tarea no se exponga ni se deteriore de forma alguna la reputación de nuestro mandante, la de nuestros clientes, ni la de esta empresa. De esta forma, las regulaciones del Sernac Financiero en la normativa sobre la tasa máxima convencional, así como con las severas interpretaciones de la jurisprudencia sobre cobranza de créditos, nos han visto preparados y alineados para cumplir con los límites por ellos establecidos. Tal vez resultan incómoda las circunstancias de cómo estas regulaciones han irrumpido en el mercado y en la sociedad para parar los abusos y malas prácticas de algunos actores de la industria de la cobranza y, desde tal perspectiva, dada nuestra actitud constante de autorregulación, resulta desagradable que “se meta en un solo saco” a toda la industria. Luego, ¿podría la autorregulación traer otro tipo de beneficios? Cabe destacar que esta compañía tiene claro que el éxito de su labor de cobranza incide directamente en la oferta de crédito que entrega nuestro mandante y, por lo mismo, en que este sea más accesible a un mayor número de personas en mejores condiciones. Esa es la razón por la que nuestros esfuerzos por obtener los mejores resultados, no solo dentro del marco legal, sino más allá aun, cuidando siempre la transparencia y corrección de nuestras acciones, ciempre velando por la reputación de quienes representamos. ¿Cómo siente usted que los clientes responden a esta perspectiva? Sabido es que la palabra “crédito” viene del latín creditum, esto es, “cosa confiada”, por lo que así siempre se ha vinculado al crédito con la confianza. Esa es la razón de la existencia de instituciones financieras, cuya gestión de colocación se dirige a segmentos de personas más riesgosas, a quienes finalmente se les presta “contra su firma”.

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Esta confianza debe ser recíproca; quien otorga un crédito debe creer que su cliente le responderá y quien recibe el crédito debe creer que su acreedor es correcto al momento en que otorga el crédito y, también, al momento eventual, de pedir la devolución de lo prestado. Así son los hechos. El proveedor del crédito y el consumidor se relacionan en un círculo virtuoso, en que, no obstante los tropiezos que pueda sufrir un cliente, se mantiene la confianza y siempre puede volver a recibir apoyo, levantarse y volver a empezar. Esta confianza no es gratis; se construye en el tiempo en base a buenas prácticas y transparencia por parte de ambos intervinientes. ¿Qué cambios cree que modificarán la forma de hacer cobranza y normalización? Sin lugar a dudas, los posibles cambios regulatorios actuarán modificando a forma de cobrar, pero hay un tema que puede transformarse en una situación más compleja. Ya hace un año entró en vigencia la Ley Nº 20.720 sobre insolvencia y reemprendimiento, la cual intenta corregir los vicios de la antigua Ley de Quiebras, en especial, acortando plazos y facilitando la tramitación; asimismo, se incorporó la idea de procurar el reemprendimiento de la persona natural sobreendeudada. La normativa pretende entregar a los deudores —empresas o personas— la oportunidad de partir de cero, de forma tal que los errores financieros o de administración que los hayan llevado a la insolvencia, no los estigmaticen y marginen definitivamente del acceso al crédito. Lamentablemente, la práctica a esta fecha nos ha demostrado que, si bien muchos deudores han utilizado los procedimientos dentro del espíritu de la ley, hay un grupo no menor, y creciente, que solo ha cumplido con el mínimo legal que exige la ley, faltando en ellos mismos la autoexigencia de actuar transparentemente y regidos por principios éticos o valóricos que permitirían restablecer las confianzas, que es a lo que el espíritu de la ley aspira. Estos cambios se reflejan en particular en los procedimientos de personas, por ejemplo en la renegociación, en la que los sujetos no declaran todos sus pasivos, no declaran todos sus bienes ni ingresos, no siempre respetan la paridad que debe existir entre acreedores de igual tipo y muchas veces pretenden beneficiar algunos acreedores en desmedro de otros. En el caso de la liquidación de persona, ya es constante la falta de transparencia de los deudores con respecto a sus ingresos, sus bienes, sus deudas, y su domicilio. Se han convertido en conductas reiteradas no declarar domicilio alguno y juntar un par de artículos domésticos viejos en una bodega y entregarlos a sus acreedores para el pago y extinción de sus deudas. Esta situación resulta desesperanzadora, pues atenta directamente contra el principio del inspirador del crédito que es la confianza. Se requiere que todos los participantes del mercado financiero, y quienes interactúan con este —es decir, las instituciones financieras, los clientes, los tribunales, los liquidadores y los entes reguladores de la industria y de sus procesos— actúen de manera rigurosa y velen por el respeto de los principios que permiten y fomentan la existencia de la confianza, es decir, que permiten y fomentan la existencia del crédito formal.

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CARLOS CEPEDA G. Socio y Gerente General SICC Ltda.

Contador auditor y Máster en Finanzas de la Universidad de Chile, Carlos Cepeda ha dirigido una de las empresas líderes en el sector de la cobranza durante los últimos 20 años. Además, se desempeña como Director Ejecutivo en otras compañías que conforman el Holding SICC, todas ellas ligadas a la industria de las asistencias, telemarketing, correspondencia, logística y distribución, y con presencia en Chile, Colombia y Ecuador.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado es en el sector de los servicios financieros en Chile la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? A través de los años, la industria de la cobranza se ha ganado un espacio y se ha posicionado en el mercado como un aliado estratégico y cada vez más especializado. Hemos visto como el cumplimiento de los indicadores de recuperación es una parte fundamental del financiamiento de los presupuestos anuales, por lo tanto, el mercado manifiesta una creciente tendencia en la necesidad de proveedores que logren altos estándares de calidad de servicio y cumplimento de metas. ¿Qué dificultades y beneficios tiene para los actores de la industria de los servicios financieros trabajar y operar en un mercado ya bastante reglamentado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? Las regulaciones actuales son adecuadas y han permitido un crecimiento en el sector. Sin embargo, se vislumbra que las nuevas normativas puedan significar dificultades importantes en la gestión de cobranza. A modo de ejemplo, la banca se puede ver afectada, provocando, posiblemente, un encarecimiento en los créditos y, con ello, una disminución en las colocaciones. Debido a los antecedentes de las nuevas regulaciones, es claro ver que son excesivas e impositivas; esto último considerando la casi nula participación de la industria de la cobranza en la definición de las mismas. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados? En los últimos 20 años, principalmente producto del crecimiento del “dinero plástico” y el mercado crediticio, nos hemos transformado cada vez más en un aliado estratégico en el mundo del riesgo. Para esto, la industria se ha profesionalizado, invirtiendo en tecnología y

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utilizando cada vez más inteligencia de negocios. Sin embargo, prevemos un futuro incierto, ya que las normas que se quieren establecer tendrán implicancias complejas que no solo afectarán a la gestión de cobranza, sino que además pueden traducirse en una disminución de los puestos de trabajo; y no solo en esta industria, sino que también en la del telemarketing. ¿En cuál etapa o etapas de la cadena de valor, de los modelos de negocio de productos financieros, su compañía se constituye como un aliado o proveedor? Como en todo ámbito productivo, la innovación y constante evolución del nivel de servicio exigido por los cedentes genera que los proveedores de cobranza deban apuntar a una mejora continua, optimizando e invirtiendo en sus herramientas. Las áreas de Inteligencia de Negocios y de capacitación de Recursos Humanos y Tecnología deben estar en completa sinergia para lograr el resultado esperado. Por otro lado, entender el negocio de las empresas y hacerlo como algo propio ayuda a acelerar los tiempos de respuesta de sus solicitudes y a tener un personal idóneo. El negocio de la venta de carteras castigadas se ha desarrollado en forma lenta en Chile, ¿estima que es atractiva la compra de cartera castigada y su posterior recuperación? Estas carteras son atractivas en la medida que las variables precio, periodo de recupero, costo asociado y monto a recaudar conjuguen un escenario favorable que proyecte márgenes adecuados para la operación. La autorregulación como principio rector de la gestión de cobranza en otros países se ha constituido como la piedra angular en el desarrollo del sector, algo que en Chile no ha ocurrido. ¿Visualiza espacios en los que se puedan establecer principios de autorregulación que mejoren y potencien la industria?

Carlos Cepeda G. Socio y Gerente General SICC Ltda.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios La legislación actual presenta pocas oportunidades de autorregulación. No obstante, es factible que se generen estos espacios en la medida que la evolución de los procesos del negocio, o bien, el dinamismo del sector, se desarrolle de manera tal que la normativa se haga insuficiente y, por consiguiente, nos invite como sector a establecer estos principios. La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna? El valor de la tecnología es fundamental e indispensable para nuestra industria. Si bien demanda una inversión elevada, los múltiples beneficios que entrega la justifican. Estos beneficios aportan excelencia operativa en toda la cadena productiva de nuestra industria. En la operación del negocio, los modelos de scoring, automatización y optimización de los procesos, captación de datos, manejo de grandes volúmenes de información, el apoyo directo en la gestión de call center son fundamentales para lograr la eficiencia y obtener óptimos resultados. En la industria, en general, se vislumbra un incremento en la tecnología en lo referente al Big data, y por ello la inteligencia de negocios, que si bien hoy en día es muy importante, se incrementará cada vez más su valor para apoyar fuertemente la toma de decisiones. Sin duda debemos estar preparados y hacer cada vez más de la tecnología como una parte indispensable del presupuesto de la empresa. ¿Qué importancia tiene y le adjudica al liderazgo de los equipos de trabajo y de personas en la gestión de recuperación de créditos y cómo los desarrolla al interior de su compañía? Es fundamental, y a la vez crítico, ya que las personas son el principal recurso que tiene nuestra compañía. Es primordial tener buenos líderes en toda la cadena de mando, que motiven día a día a sus equipos, orientándolos al cumplimiento de metas. Nuestro modelo de recursos humanos está en constante monitoreo, capturando oportunamente los focos de interés de los distintos grupos para implementar las acciones necesarias dirigidas a mantener un clima laboral armonioso y para generar políticas, oportunidades de desarrollo profesional en nuestros colaboradores, programas de reconocimiento por logro de objetivos, de fomento de habilidades y de cultura organizacional basados en códigos éticos de comportamiento humano. ¿Cuáles son las cualidades, habilidades o Fortalezas que no pueden faltar en un líder de la cobranza? En la industria de la cobranza las competencias fundamentales para el liderazgo son: • Habilidades blandas • Capacidad analítica • Trabajo bajo presión

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• Adaptación al cambio • Competitividad Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular en referencia a la protección de datos, deuda consolidada, horarios, tipo y cantidad de gestiones de cobro, etc. A su juicio, ¿qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los resultados de la recuperación de cartera, y en los costos asociados a ella? En la medida que estos proyectos de ley se materialicen, nos veremos enfrentados a un gran desafío en el sentido que tendremos que replantearnos el modelo de negocio vigente, debido a que se afectarán de manera importante los canales con los que hoy se cuentan para llegar a los deudores morosos, principalmente a través de la contactabilidad telefónica, la herramienta más poderosa en todo proceso de cobranza. Las nuevas regulaciones encarecerán la cadena productiva, además de generar una tendencia a la disminución de los actuales indicadores de recupero; como consecuencia, se verán afectados diversos sectores económicos. Sobre en el ámbito regulatorio, ¿cuáles serían las tres reformas, regulaciones, o cambios de normativa que serían necesarios para impulsar el desarrollo del sector, dinamizar su competitividad, sostenibilidad, y/o eficiencia? El actual marco regulatorio es bastante completo. Sin perjuicio de ello, algunas iniciativas que se podrían impulsar son las siguientes: Modernizar los actuales tribunales de justicia, enfatizando la necesidad de agilizar los procesos de cobranza judicial. Obligatoriedad de publicar todas las deudas morosas en los registros de clientes morosos. Normar y regular el nivel de endeudamiento de las personas. Chile desde hace un buen tiempo es reconocido como un país líder en materia crediticia y como un exportador de servicios. Sin embargo, salvo unas pocas excepciones, las empresas chilenas de cobranza han incursionado muy poco en otros mercados. A su juicio, ¿existen las condiciones para que empresas chilenas puedan salir a competir y establecerse exitosamente en otras latitudes? Sí. Las empresas chilenas están, sin lugar a dudas, en condiciones de establecerse en el extranjero. El profesionalismo que ha alcanzado el mercado en nuestro país es una fortaleza importante para proyectarse en el exterior. No obstante, primero se deben estudiar y evaluar las normativas o legislaciones relacionadas al país, así como también la idiosincrasia del mercado objetivo. La función de la cobranza desarrolla labores comerciales y mantiene un permanente y profundo contacto con los clientes, ¿cree que los modelos de negocio orientados al cliente en calidad,

Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios eficiencia del servicio, etc. son los pilares de una cobranza exitosa? Absolutamente. Actualmente se observa en el mundo empresarial, de forma generalizada, una tendencia de modelos de gestión de clientes en función de la calidad y la eficiencia del servicio; la industria de la cobranza no es ajena a esta realidad. Si bien en este segmento la implementación de estos proyectos se ha realizado de forma paulatina, los resultados han sido muy satisfactorios y, en un futuro próximo, este enfoque creemos que será preponderante. ¿Cuáles aspectos se deben mejorar en la industria de la cobranza en el país y qué brechas se deben cerrar para convertirse en un sector de talla mundial? Considero que la industria de la cobranza en nuestro país ha logrado un alto nivel de desarrollo en todos los estamentos que la componen, porque continuamente se invierte en nuevas tecnologías –para alcanzar una maximización de recursos y para al mismo tiempo obtener mejor posicionamiento—, en la profesionalización y constante capacitación de los equipos y, por último, en la normativa legal vigente que las rige. Probablemente el tema pendiente que debemos abordar, el cual es una brecha con otros países, es que no contamos con una entidad que agrupe a las empresas existentes. ¿Cómo se vislumbra la calidad de la cartera al cierre de este año en el país en general y, en particular, en los sectores que su compañía atiende? En la actualidad existe una incertidumbre en todos los sectores económicos del país, propiciado principalmente por la implementación de la Reforma Tributaria y la discusión de la Reforma Laboral, lo que ha traído como consecuencia una disminución en los índices de crecimiento, un aumento en la tasa de desempleo y una tendencia a la disminución en las colocaciones y un incremento en los índices de morosidad. Se desprende, entonces, que la calidad de la cartera sufrirá un deterioro en comparación con años anteriores. ¿Cómo describe la cultura de pago en Chile y qué elementos hacen que la cobranza pueda o deba ser diferencial y especializada para los clientes? ¿Qué elementos diferenciadores considera que vale la pena destacar? Cada individuo tiene un comportamiento de pago distinto, resultante de una combinación de necesidad y/o satisfacción que le proporciona el bien o servicio que consume y el grado de importancia que este le otorgue a cada obligación contraída. Dado esto, la especialización en la gestión de cobranza de cada producto y servicio es fundamental y necesaria. Dentro de los elementos diferenciadores podemos destacar el perfil del ejecutivo de cobranza, la estrategia a implementar, scoring e intensidad, entre otros. ¿Qué oportunidades de sinergias ve en el futuro frente a integraciones verticales, o clusters, para las empresas de cobranza en el país? En todo rubro empresarial siempre va a existir la posibilidad de integraciones verticales; entre ellas, la cobranza

no es la excepción. En ese sentido, una opción real es la creación de empresas de correspondencia, ya que el envío de cartas de cobranza representa uno de los canales importantes de toda estrategia. Otro ejemplo puede ser un centro de formación técnica especializado en capacitar capital humano para las distintas áreas del negocio. Ambos ejemplos pueden significar elementos diferenciadores, generar economías de escala, optimización de recursos y reducción de costos. Es común en las personas asociar cobranzas como un “mal necesario”. ¿Cómo cree que se puede cambiar esta imagen y darle una mayor importancia y nivel frente a las otras áreas de la industria del crédito? Las empresas de cobranza son un aliado estratégico para la industria del crédito y, por lo tanto, formamos parte de esta cadena de valor. En la medida que la normativa y los entes reguladores entiendan la importancia de nuestra labor, probablemente podamos sacarnos ese estigma de “mal necesario”. Aparte de la industria crediticia tradicional — bancos, cajas, cooperativas…—, existen varias situaciones en las que la evaluación de riesgo y la recuperación de cuentas por cobrar tiene un papel preponderante, como los servicios básicos, telcos, autopistas urbanas, entre otras. ¿Qué oportunidades de negocio observa que se están generando y qué espacios de crecimiento hay para la industria de los servicios financieros? Todos los sectores a los que se hace referencia están muy desarrollados en lo que respecta a la cobranza. Visualizar oportunidades de crecimiento está supeditado al otorgamiento de nuevas carteras y al acceso de productos en los que, hasta el momento, no hemos sido considerados. Esto nos permitiría entregar más apoyo aún en nuestra calidad de aliado estratégico. Sin embargo, existen otros nichos de negocio en los que la industria de la cobranza no ha incursionado, y debemos trabajar para buscar la forma de ingresar, ya que podemos aportar con nuestra experiencia, agregando valor a la cadena productiva de esos sectores. ¿Considera necesario, más allá de la normas regulatorias que la rigen, la creación de un Código de Ética de la Cobranza en el que, de forma voluntaria, las empresas puedan suscribirse y, con ello, identificar y privilegiar a quienes se adhieren a las buenas prácticas de la industria? Claramente, es necesario y, me atrevo a decir, fundamental. No me cabe duda que todos los que desarrollamos esta actividad estaríamos absolutamente dispuestos a este tipo de iniciativa que nos favorece ampliamente de cara a nuestros clientes y a los consumidores. Considerando este hecho, y su importancia, debemos vislumbrar un posicionamiento mayor en el mercado, fomentando, por ejemplo, la creación de una Asociación de Empresas de Cobranza de Chile, siendo la misión principal garantizar que quienes forman parte de esta están adheridas a dicho código.

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sergio Canales s. Gerente General orsan bpo

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Concepción, actualmente cursando MBA Dirección General de Empresas en la Universidad Adolfo Ibáñez con 14 años de experiencia nacional e internacional en áreas de Producción y Operaciones, Comercial, Finanzas, Servicios y Recursos Humanos.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Cuál es su perspectiva del futuro para la industria de la cobranza en Chile? La perspectiva de nuestra empresa hacia el futuro de la cobranza en nuestro país está centrada en dos ejes principales. El primero tiene que ver con que somos una industria “contra ciclo”: existe un cierto estancamiento en el crecimiento de las empresas y la carga de deudas, tanto de ellas como de las personas, están aumentando, por lo que existe un riesgo de merma en el flujo de caja de las empresas. Por lo tanto, la perspectiva de futuro es buena para la industria de cobranzas, porque, en primera instancia, si se reduce la caja y se aumentan los controles de aprobación de crédito, el volumen total va a ser menor. En consecuencia, los procesos de cobranzas tienen que ampliarse; normalmente la cobranza se examina bajo un punto de vista prejudicial y judicial, pero el primer tipo de cobranza ya se encuentra vencido, por lo que las empresas tienen que empezar a utilizar una cobranza temprana, es decir, antes de que venza, para asegurar un cash mínimo operacional. Una vez que se transforme en vencida, hay que tratarla inmediatamente para evitar que pase a un periodo judicial. Nuestra recomendación, para nuestros clientes, apunta a entender muy bien el comportamiento de pago de sus deudores, debido a que, normalmente, la cobranza temprana apunta a recordar la fecha de vencimiento antes que se produzca. Sin embargo, existe una casuística que genera el propio negocio al tener distintos ciclos de facturación para sus clientes, los cuales dependen de la fecha de activación de los productos, y, debido a que los flujos de las personas se generan cuando reciben su sueldo, es relevante segmentar la fecha de pago habitual de las personas que cumplen habitualmente con 4 a 5 días de desfase, siendo ineficiente el gasto en acciones de cobranza cuando es una mora técnica sin riesgo. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados?

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Lo primero, como factor de éxito, es una correcta segmentación de la cartera. No se puede cobrar de la misma forma y asumir que todos los deudores son iguales; hay que conjugar variables de monto, plazos de antigüedad, comportamiento del cliente y volumen del mismo; hay que realizar un análisis de cómo es su comportamiento de pago habitual y, por supuesto, establecer claramente cuáles son las etapas de cobranza. Ciertamente, si es cobranza temprana, esta contará con una llamada o un correo electrónico con los datos, pero ya cuando pasa a nivel prejudicial, hay que advertirle a los clientes que las deudas y los intereses aumentan y, a medida que pasan etapas, los costos de pago de la deuda se incrementan debido a los costos asociados en el proceso propio de la recuperación de deuda. No es lo mismo una deuda prejudicial, en la que no hay una demanda ingresada, a una deuda judicial que sí tiene una demanda ingresada, en la que hay costos de notificación y de fondo por no recuperar ese flujo de caja y el riesgo de incobrabilidad. Por lo tanto, si uno tiene claras todas esas variables y un proceso ordenado, las personas correctas, que conocen de este rubro y el tratamiento hacia estos clientes, evitando impactos futuros en las marcas de nuestros mandantes y un sistema de seguimiento informático preciso y de muy buena calidad, no hay por qué pensar que te va a ir mal. Para ORSAN BPO los factores de éxito son: mucho seguimiento y mucha coordinación con el mandante o cedente de deuda. Esta tiene que ser una gestión conjunta, porque constantemente hay interacciones de los clientes con la empresas mandantes, mucho más, inclusive, con uno que hace la cobranza. Para que exista esta sincronía, existen herramientas como la actualización de datos, la información de comportamiento y, por último, el acercamiento a las oficinas comerciales; y para que esto resulte de manera exitosa, ambos sistemas tienen que hablar, todos debemos tener la última información disponible: los montos actualizados, el cálculo de intereses y, más aún, las políticas con que se va a trabajar esa deuda; hay que determinar si es que

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Sergio Canales S. Gerente General orsan bpo

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios se permite gestionar convenios o no, o establecer una relación caso a caso con los grandes deudores. Yo creo que si ambas empresas entienden que el beneficio es común, de modo de poder limpiar sus carteras, reducir la deuda y evitar la incobrabilidad, es un factor importante de éxito. La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna? La tecnología en nuestro rubro es esencial, porque nos permite contar con un sistema que nos asegure poder calcular, rápidamente, el valor real de esa deuda con los intereses respectivos y saber con certeza cuáles son los costos reales que tienes que cobrar, debido a que este es un negocio muy regulado y que no admite errores en este punto, por lo que debe estar en línea con la etapa de cobranza en la que se encuentra. Si el sistema no detalla la judicialización del proceso, puedes dejar de cobrar cosas al cliente, y ambas empresas perder los costos de operación de la cobranza. Esto, porque una vez que le cobras al cliente y este paga, este se encuentra al día y no puedes de emitir un certificado de no deuda después o llamarlo para decirle que quedó un saldo pendiente. En nuestra industria, eso es impresentable. Ejecutar un análisis de negocio es muy importante, porque la clave es conocer el comportamiento natural del cliente para aumentar la predictibilidad de la eficiencia de las acciones de cobranza. A veces, el cliente, también, tiene deudas con otras empresas de un mismo grupo, y en una de ellas tienes los datos y en las otras no. La inteligencia de negocios es súper importante desde el punto de vista de la segmentación; si piensas que todos los clientes son iguales no te va a ir bien. La inteligencia de negocios se aplica tanto en los procesos de cómo cobro o al mismo conocimiento o entendimiento de los clientes. Hay casos en los que se requiere un recordatorio; otros son errores administrativos; a veces es falta de caja y necesitan ayuda para de poder establecer un plan de pago; esas son las cosas que las personas que trabajan en cobranzas tienen que entender, porque algunas veces los clientes tienen la mala idea de que si no tienen dinero para pagar todo, no van a poder pagar, y no es así. Los clientes, mientras estén pendientes de lo que deben, van a tener mayores facilidades para poder pagar; porque el tipo de cliente que espera tener todo el dinero, es muy difícil que más adelante lo tenga, y cuando cree tener el dinero necesario, los intereses, reajustes y los otros costos de cobranza, van a hacer que esa deuda aumente, dificultando o poniendo trabas, cuando la principal intención es conseguir que ese cliente se ponga al día y hacerle entender que lo que potencia a todos los modelos financieros es que no da lo mismo pagar al día que atrasado. ¿Qué importancia tiene y le adjudica al liderazgo de equipos de trabajo y de personas en la gestión de recuperación de créditos y cómo los desarrolla al interior de su compañía?

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En nuestra empresa, todo el equipo involucrado tiene claro el objetivo: hay quienes llaman, quienes buscan los datos, otros entregan información, hay personas que genera estadísticas, que conversan con el cliente, que establecen los criterios de pago, la persona que mantiene el contacto con el cedente, quien maneja las cuentas, los abogados que van a tribunales, los procuradores, etc., y todos entienden que el objetivo principal es aumentar el cash del cliente y reducir el riesgo de incobrabilidad. El liderazgo se observa cuando se es capaz, con pocas preguntas, de hacer un buen seguimiento de las causas y de los procesos para asegurar de que todas las personas estén trabajando a tiempo y en forma, calidad y oportunidad. Los modelos comerciales que en ORSAN BPO hemos establecido con los clientes tienen que ver con que mientras más rápido se ejecuten las acciones administrativas para poder cobrar la deuda, mejores resultados tendremos todos los involucrados. Si nosotros no contamos con procuradores que generen movimiento de las causas, nos vamos a encontrar con casos dormidos en tribunales, y eso es nefasto para la credibilidad de nuestro negocio. Lo mismo sucede si no tenemos las bases de datos actualizadas. Por lo tanto, yo creo que el principal liderazgo que podemos establecer en esta industria es el seguimiento de los procesos operacionales para asegurarnos de una cobranza efectiva y si eso no ocurre, no nos va a ir bien a ninguno; el cliente va a tener menos caja para poder operar y, probablemente, va a perder oportunidades de desarrollo de inversión y, nosotros, como industria perdemos credibilidad. El liderazgo se basa en gestionar de manera exitosa las interacciones entre un equipo con personas idóneas y los procesos operacionales eficientes, soportados por una tecnología acorde a los tiempos de hoy. En el campo regulatorio, ¿cuáles serían las tres reformas, regulaciones, o cambio de normativas que se hacen necesarias impulsar para el desarrollo del sector y dinamizar su competitividad, sostenibilidad, y/o eficiencia? El primer campo regulatorio sería establecer “tribunales de cobranzas”, con dedicación exclusiva a ese tema, para poder tener un foco y una línea de trabajo común y no interpretativa, dependiendo de la ciudad en que se encuentre el deudor. Para toda la industria, la gestión sería mejor y más eficiente, lo que significaría, con mayor certeza, poder cumplir con los procedimientos acordados y hacer una normativa única, ya que, actualmente, la cobranza se establece en común acuerdo con los mandantes y con los cedentes de deudas, y si tienen procesos distintos, nosotros, como empresa, ciertamente recomendamos mejoras. La segunda normativa, a mi juicio, sería contar obligatoriamente con un sistema departamental de seguimiento de causas o juicios. Existen muchas empresas que hoy siguen utilizando Excel, el cual en ciertos casos puede funcionar o ayudar a cierto tipo de gestiones, pero no genera opciones de un buen seguimiento; pensamos que no es la solución. Creo que una característica diferenciadora de grandes empresas como la nuestra, a nivel de cobranzas, es tener ese tipo de sistemas, con

Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios el que entregamos visibilidad a los clientes y respuestas inmediatas y en línea, y en el que se puedan ver las gestiones que se están realizando con sus deudores. Nosotros contamos con esa interfaz y es una exigencia hacia nuestros clientes, también, para nosotros, tener acceso a los sistemas de ellos, con las debidas restricciones y protocolos de seguridad correspondientes, de modo de ver, principalmente, si la deuda ha sufrido cambios y si nuestras acciones están siendo lo suficientemente eficientes como esperamos que sean y, así, poder calcular correctamente lo que se tiene que cobrar. También, debiésemos regular los horarios de las gestiones, ya que no podemos dejar de lado que nos encontramos con una persona que, por alguna razón, dejó de cumplir. Se ve que hay un agobio, una tensión, porque a las personas no les gusta deber, salvo en casos excepcionales, pero no lo vas a llamar en horarios que no corresponden a razón de eso. Eso debiese regularse de mejor manera. En nuestro caso, los llamamos de lunes a viernes, principalmente, porque entendemos que es un horario en que las personas son ubicables y no se van a molestar; nos interesa que paguen, independientemente de que no sea muy agradable reconocer que hay una deuda, pero existen casos en los que a las personas la llaman los feriados, sábados o domingos. Siendo parte de la industria, discrepamos completamente. Para nosotros existe el respeto de su vida familiar ante todo, por lo tanto estamos de acuerdo de que se cree una norma que defina cuáles son los alcances de esa cobranza: horarios, días, veces en que se llama, etc., porque, a fin de cuentas, no vamos a conseguir mejores resultados por saturación. Si le explicas los riesgos al deudor, por ejemplo, la cantidad que va a aumentar su deuda, en caso de que se siga atrasando, de esa forma evitamos que el tema se desborde. ¿Considera necesario, más allá de la normas regulatorias que la rigen, la creación de un Código de Ética de la Cobranza al que, de forma voluntaria, las empresas puedan suscribirse y, con ello, identificar y privilegiar a quienes se adhieren a las buenas prácticas de la industria? Por supuesto. Si no existe una ley clara que lo regule, nosotros como industria, o entidad, debiésemos ser capaces de establecer acuerdos de buenas costumbres y que alguna institución nos certifique por eso. A fin de cuentas puede que no haya un marco regulador, pero puedes generar una práctica común. Suscribirse a ese tipo de acuerdos y, por supuesto, cumplirlo tal cual como existen las certificaciones de calidad a nivel de procesos productivos, operacionales y administrativos, como las ISO, debiese haber una que se suscriba voluntariamente si es que no hay una ley que lo regule. El resultado del éxito de nuestro negocio está relacionado con el respeto por el deudor, por el cedente y por la velocidad de las acciones operacionales que se requieren para poder recuperar la deuda. Actualmente, es nuestro marco diferenciador como empresa de cobranzas.

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Carlos Johnson L. Gerente General equifax chile

Gerente General Equifax Chile, especialista en procesos de la información y tecnologías relacionadas con el mundo financiero, con más de 30 años de experiencia en prestigiosas e innovadoras empresas de la industria tales como Nexus, Banco Santiago, Citibank, Banco Sonda y Bancard, fue Gerente General de Transbank, implementando la mayor actualización tecnológica hecha en Chile y elevando a la compañía a la principal operadora de tarjetas de crédito y débito del mercado.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado es en el sector de los servicios financieros en Chile la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? Sin duda, la labor de la gestión de cobranzas es clave para el sistema financiero; junto con ayudar a la consecución del objetivo final, recuperar la deuda, una gestión eficiente genera beneficios adicionales a las empresas, puesto que les permite conocer más de sus clientes, optimizar sus políticas de admisión y prospección a través del feedback generado, segmentarlos de mejor manera y realizar acciones de portafolio más efectivas. Incluso, y dependiendo del tipo de gestión de cobranza que se realice, puede ser un buen medio para recuperar clientes, fidelizarlos y realizar acciones de cross selling. Contar con la combinación de herramientas analíticas, tecnológicas y de información, sumada, además, al conocimiento propio de la industria, son factores clave de éxito para lograr una gestión óptima. ¿Qué dificultades y beneficios tiene para los actores de la industria de los servicios financieros trabajar y operar en un mercado ya bastante reglamentado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? En Equifax estamos convencidos de que una buena regulación es fundamental para la administración de los negocios en todos los ciclos de vida de los clientes. En ese ámbito, estimamos que la regulación que existe en nuestro país nos entrega un marco de acción claro y definido, lo que nos permite operar en el mercado con certeza. Por otra parte, estamos seguros de que cuando la regulación se realiza de una manera adecuada, es decir, escuchando a cada uno de los actores involucrados, se logra potenciar el desarrollo de nuevos negocios y el crecimiento del país. Sucede que los servicios financieros son muy dependientes de la información. En los mercados en los que no hay disponibilidad de información, o existe asimetría —ya que hay algunos actores obtienen acceso a

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información privilegiada—, los sistemas financieros y de crédito ven limitado su desarrollo dado que los oferentes de crédito deben ser más precavidos a la hora de administrar sus activos, pues se enfrentan a escenarios de incertidumbre. En este sentido, en Equifax —como proveedor independiente que asegura neutralidad— trabajamos en conjunto con la industria y los reguladores en favor del desarrollo del crédito en Chile, así ayudamos a los consumidores a obtener mejores créditos y evitar el sobreendeudamiento, el cual sin duda es la antesala a la morosidad. Un ejemplo claro de estas iniciativas fue la presentación que hicimos frente al Tribunal de la Libre Competencia de modo de poder realizar intercambio de datos positivos, y este organismo aprobó unánimemente la propuesta en julio de este año, generándose así nuestro Retail Exchange. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados? El éxito de la gestión debe estar basado en cinco factores, los que no pueden darse en forma independiente, sino que deben funcionar en conjunto. Me refiero a: el conocimiento del negocio, el conocimiento de la industria, el manejo de herramientas tecnológicas, el uso de la información y, por último, la aplicación de herramientas analíticas. El conocimiento de negocio es clave para entender la situación propia de la empresa y sus necesidades, lo que sin duda determina el ámbito estratégico de la gestión. Por su parte, tener un conocimiento de la industria propia y otras industrias permite determinar un plan de acción adecuado, ya que entrega herramientas para reaccionar ante situaciones coyunturales, como una nueva regulación en la industria; a situaciones macroeconómicas, como el desempleo; o una situación puntual de la compañía, que solo se puede entender mediante un análisis comparado.

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Carlos Johnson L. Gerente General equifax chile

Especialista en procesos de la información y tecnologías relacionadas con el mundo financiero, con más de 30 años de experiencia en prestigiosas e innovadoras empresas de la industria tales como Nexus, Banco Santiago, Citibank, Banco Sonda y Bancard, fue Gerente General de Transbank, implementando la mayor actualización tecnológica hecha en Chile y elevando a la compañía a la principal operadora de tarjetas de crédito y débito del mercado.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Por su parte, las herramientas tecnológicas permiten contar con la flexibilidad y rapidez que demanda el negocio. De acuerdo a nuestra experiencia, el mercado aún tiene oportunidades de contar con plataformas de clase mundial para la gestión de cobranzas. Estamos convencidos de que sin información, no existe gestión de cobranzas. Esto es importante no solo para poder contactar a los deudores, sino también para poder perfilar y determinar las capacidades de pago y comerciales de la cartera de deuda. Por ello es que resulta clave que la información sea actualizada y veraz, pues, de lo contrario se produce un doble efecto, porque además de la merma en los montos recuperados, se produce un aumento en el costo de las acciones. Por último, las herramientas analíticas permiten organizar la información disponible de sistemas transaccionales, de resultados de gestión de agencias, etc. La capacidad de analizar la información, desde atributos hasta insights, es un factor clave para poder tomar decisiones de negocios. ¿En cuál etapa o etapas de la cadena de valor, de los modelos de negocio de productos financieros, su compañía se constituye como un aliado o proveedor? Equifax está presente en cada una de las etapas del ciclo de vida del negocio: desde la prospección e identificación de mercados potenciales hasta la cobranza. Es en esta última etapa donde hemos reformulado completamente nuestra propuesta de valor, mediante la adquisición de las compañías Inffinix, con su plataforma CyberFinancial, y TDX Consulting, líder mundial en soluciones analíticas de cobranzas. Esto, sumado a la potencia de la marca Dicom y la experiencia en esta industria, permite que Equifax sea el proveedor por excelencia para este tipo de soluciones, brindando alternativas para las pequeñas y medianas empresas, así como para las grandes corporaciones. La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna? Sin lugar a dudas que los buenos resultados se consiguen mediante la combinación de esos tres elementos, a los que debemos sumar el correcto uso de la información. Como mencioné anteriormente, la tecnología nos otorga rapidez y flexibilidad para responder a las demandas y requerimientos de nuestros clientes con productos y servicios de punta. Si agregamos a aquello el adecuado uso de las herramientas analíticas y un conocimiento profundo del negocio, el cual se alcanza mediante la cercanía con los clientes y la experiencia lograda en el trabajo con ellos, se está en condiciones de entregar un servicio de total calidad que les permita a los clientes conseguir sus objetivos en lo referido a la recuperación de carteras. ¿Hacia dónde avanza la tecnología en scoring, herramientas analíticas, etc.? ¿Qué productos, servicios o soluciones se esperan para la industria?

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La industria de los datos es muy dinámica y las necesidades de los clientes apuntan cada vez más a la precisión, pertinencia, agilidad y veracidad de los datos. Las nuevas soluciones no tienen que ver solo con nuevos productos, sino que están relacionados con nuevos servicios y disposición de plataformas menos rígidas. Las empresas, como la nuestra, deben ampliar en forma constante sus fuentes de información para poder aumentar su capa de servicios. Las fuentes de los datos deben ser cada vez más robustas, deben alimentarse constantemente de nueva y más data y contar con actualizaciones más frecuentes que nos permitan ofrecer a los clientes decisiones, en tiempo real, a través de una gran variedad de datos. Todos estos esfuerzos apuntan a detectar la prospección al crédito de la manera más precisa posible y en el momento indicado. Para esto, se deben dar condiciones de servicio que tienen relación con el volumen de los datos —Big data— y su rápido procesamiento. Tenemos que ser capaces de anticiparnos a las necesidades de crédito y productos, así como de cobranza preventiva y/o capacidad de pago, con soluciones flexibles y plataformas menos rígidas y, por sobre todo, poner el foco en el cliente y saber cuáles son sus necesidades y plazos. Cada cliente es un universo por sí solo y reconocer sus necesidades particulares se torna clave, más aun, cuando debemos responder a esa necesidad en tiempo y forma. ¿Qué importancia tiene y le adjudica al liderazgo de equipos de trabajo y de personas en la gestión de los servicios financieros? Como en toda actividad en que se trabaja con personas, el liderazgo adecuado de los equipos es fundamental, ya que permite obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores y les entrega la motivación necesaria para conseguir los resultados que se espera alcanzar. Esto resulta fundamental en los servicios financieros, sector en el que se requiere un alto grado de innovación y sofisticación, por tratarse de un mercado maduro. Por ello, un estilo de liderazgo participativo, en el cual se empodera a las personas para poder co-crear, es clave para el éxito. ¿Qué atributos tecnológicos distinguen a su compañía en el mercado? ¿En cuáles aspectos se diferencia frente a la oferta que existe en el mercado y los modelos tradicionales de atención, redes, canales, herramientas y modelos de riesgo, analitycs y cobranzas? Somos líderes en tecnología y en el desarrollo de soluciones de información. Nuestros diferentes servicios permiten tomar decisiones de negocios rápidas, objetivas y seguras. De ese modo, nos caracterizamos por entregar insights de gran precisión y confianza, basados en data única y diferencial, y por contar con modelos analíticos y plataformas de software de clase mundial. El objetivo final es ayudar a las empresas a reducir los costos y riesgos, entregándoles herramientas para administrar e incrementar su cartera de clientes. Asimismo, ser líder en Chile, y a nivel mundial, está asociado con tener una gran responsabilidad. Nuestros

Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios procesos y servicios están en constante revisión, para potenciar nuestra oferta y entregar cada vez mejores y más eficientes soluciones a nuestros clientes. Para ofrecer soluciones integrales y que generen valor, debe producirse una simbiosis entre 3 pilares fundamentales, la data, la tecnología y la capacidad analítica; todo esto administrado por profesionales con un sólido conocimiento sobre las diferentes industrias y con años de experiencia en el mercado chileno y en otros mercados alrededor del mundo. Eso es justamente lo que nos distingue: una amplia, completa, diversa y actualizada base de datos; las soluciones tecnológicas, por otro lado, nos permiten procesar soluciones en forma rápida con altos niveles de seguridad; y, por último, a través de nuestras herramientas analíticas ofrecemos productos diferenciados y de gran calidad, lo que nos brinda escalabilidad, modularidad y confección de esquemas con una visión integral. A partir de un requerimiento puntual, podemos amplificar las soluciones dentro de una misma familia de necesidades y, de esta manera, anticiparnos y entregar respuestas más rápidas y a la medida de las diferentes necesidades. Las oportunidades que se abren son infinitas. ¿Cómo, desde las áreas de tecnología, productividad y operaciones, se le da apoyo al negocio del crédito y la cobranza, y cómo estas áreas de apoyo y soporte contribuyen a un mejor balance de riesgo vs. rentabilidad y mejor calidad de cartera? Debemos partir por mencionar que la gestión de riesgo no debe reducirse solo a eso. Es importante considerar que, en el análisis una gestión de riesgo, este apunte a conseguir rentabilidad con la mirada puesta en el cliente; las curvas de riesgo y rentabilidad deben balancearse. Hoy es necesario tener una visión mucho más amplia del cliente, es necesario un análisis que considere más variables que interactúen dinámicamente; debemos conocer los requerimientos de su negocio y comprender sus necesidades y tiempos de entrega de respuesta. En relación a la tecnología, estamos en constante búsqueda de nuevos caminos para implementar diversas herramientas que permitan entregar soluciones y tomar decisiones con flexibilidad y rapidez; por ejemplo, tener disponibles nuevas plataformas, generar nuevos repositorios y nuevas aplicaciones dinámicas con soluciones a la medida. La tecnología y capacidad de análisis nos permite estar más cerca de los clientes, anticipar conductas y entender comportamientos. Solo así podemos ser efectivos y brindar soluciones a la altura de la necesidad. Áreas como IT y operaciones son clave al momento de sostener toda esta información tan rica y para generar soluciones y respuestas rápidas, a través de plataformas estandarizadas, pero con espacio de flexibilidad. Aparte de la industria crediticia tradicional — bancos, cajas, cooperativas…—, existen varias situaciones en las que la evaluación de riesgo y la recuperación de cuentas por cobrar tiene un papel preponderante, como los servicios básicos, telcos, autopistas urbanas, entre otras. ¿Qué oportunidades de negocio observa que se están generando y

qué espacios de crecimiento hay para la industria de los servicios financieros? La evaluación de riesgo y la recuperación es transversal en todas las industrias. Muchas veces se piensa, erróneamente, que estas actividades solo se deben realizar cuando se entrega un producto financiero, ya sea un préstamo, un avance o una tarjeta de crédito. Sin embargo, el hecho de trabajar con facturas de pago diferido, o recibir el pago después de prestado el servicio, también constituye un crédito, en el cual hay riesgo de pago. Es precisamente en estas industrias en las que hay una oportunidad mayor para tomar los conocimientos y la experiencia de mercados financieros más avanzados, como la banca o el retail, y aplicarlos para obtener mejoras en sus negocios. De este modo hemos estado trabajando intensamente como Equifax en estos sectores, y disponemos de soluciones específicas para cada industria y tamaño de empresa. Un ejemplo concreto lo constituye la Plataforma de Cobranzas Dicom, producto lanzado en septiembre de este año, que consiste en una solución integral para empresas pequeñas y medianas, que le permiten tener todo el poder de gestión de cobranzas que existe en una gran empresa mediante una aplicación Cloud, además de una variedad de acciones de cobranzas disponibles —Collection Marketplace— y sustentado en el poder de la marca Dicom. ¿Cuáles son, a su juicio, las 5 competencias, habilidades o destrezas que no le pueden faltar a un ejecutivo del equipo directivo de entidades de servicios financieros que se desempeña en el área tecnológica, de operaciones y productividad? En primer lugar, un ejecutivo que busque liderar cualquier área de una empresa de servicios debe contar con un conocimiento acabado sobre el negocio y tener una capacidad sistémica que le permita tomar decisiones con una visión global. Una segunda habilidad que, por mi experiencia, considero esencial es desarrollar un pensamiento estratégico, es decir, tener una visión clara sobre lo que debe ser la empresa y el camino para conseguirlo. El ejecutivo también debe contar con habilidades para trabajar en equipo y generar liderazgos en las diferentes áreas de la organización; es fundamental que conozca cómo gestionar los grupos para que sus diferentes integrantes mantengan una alta motivación, alcancen sus metas y puedan desarrollarse como profesionales y personas. En cuarto lugar, quisiera destacar la capacidad de gestionar proyectos. Es necesario que el directivo sepa, no solo desarrollar una visión y una estrategia, sino que también implementarla con éxito. Además, quien aspire a liderar procesos críticos en diferentes áreas de una compañía debe tener total respeto por los códigos éticos, los que incluso van más allá de lo dispuesto por la legislación; se trata de un aspecto fundamental y que no se puede transar. Por último, quizás el atributo más importante, es la integridad.

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fernando Contardo D. Gerente General SINACOFI

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile, desde junio de 2004 es Gerente General de SINACOFI, filial de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras. Previamente trabajó durante 21 años en la banca chilena en varias áreas y cargos gerenciales. Entre dichas áreas están Sucursales y Canales de Atención, Riesgo de Crédito, Operaciones, Desarrollo de Nuevos Negocios y Productos. Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, Director de empresas y de organizaciones sin fines de lucro.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado es en el sector de los servicios financieros en Chile la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? Es de mucha relevancia, pues una buena gestión de cobranza permite a las instituciones financieras mejorar los indicadores de recaudación, reducir las migraciones de cartera a estados de morosidad más altos y, por consiguiente, contener el riesgo de la cartera. ¿Qué dificultades y beneficios tiene para los actores de la industria de los servicios financieros trabajar y operar en un mercado ya bastante reglamentado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? Las regulaciones responden muchas veces a vicios del sistema. Sin embargo, realizar varias modificaciones en un período de tiempo corto, afecta a los indicadores de la industria del crédito y de la cobranza, lo que se pueden traducir en incrementos de costos en la cobranza, afectando indirectamente el costo del crédito, en particular a los segmentos de menores ingresos. Desde esa mirada, es beneficioso para el sistema contar con un “rayado de cancha” estable, de mediano y largo plazo, que permita mantener un adecuado equilibrio entre la protección de los derechos de las personas y la estabilidad del sistema financiero, ayudando a mitigar el riesgo de incumplimiento de los compromisos de pago. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados? A mi juicio, son varios los factores que inciden en alcanzar buenos resultados y estos apuntan al ciclo completo del crédito, desde una política que identifique bien los riesgos hasta las garantías adecuadas cuando corresponda, un buen seguimiento de cartera y gestiones de cobranza, todo soportado por un control de gestión con KPI medibles en el tiempo. Lo anterior, sin perder el foco de la importancia de cobrar, sin perder al cliente. ¿En cuál etapa o etapas de la cadena de valor, de los modelos de negocio de productos financieros, su compañía se constituye como un aliado o proveedor? En Sinacofi, nos planteamos como aliados de nuestros clientes y los apoyamos en la cadena completa

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de la gestión de créditos, ya que nuestros servicios de información y soluciones de analytics permiten mitigar el riesgo en el origen del crédito y durante el transcurso de este, y permiten aumentar también la eficacia en la cobranza. La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna? Las áreas de inteligencia de negocios y de analytics son actores importantes a la hora de diseñar mejoras en la recuperación de carteras, las cuales aportan un valor agregado cuando existe un buen soporte tecnológico que las pueda contener. Asimismo, es de suma importancia contar con datos de calidad, que sea conocida, gestionada y analizada por expertos en el negocio. Las tendencias apuntan a desarrollos tecnológicos que permitan administrar mayores volúmenes de información en menor tiempo, y el desafío es sacar el máximo provecho de estas tecnologías en beneficio del ciclo global de crédito, no solo en la cobranza. ¿Hacia dónde avanza la tecnología en scoring, herramientas analíticas, etc.? ¿Qué productos, servicios o soluciones se esperan para la industria? Como señalaba en la pregunta anterior, estamos observando un acelerado desarrollo de herramientas que permiten gestionar más información en menor tiempo. Estamos viviendo la era del Big data, lo que permite no solo tener respuestas más rápidas a las necesidades crecientes de modelos, sino que además es posible incorporar el análisis de información no estructurada. Hasta ahora, nos enfocábamos en gestionar fundamentalmente los modelos con datos estructurados, pero lo que viene es un cambio importante. Es relevante que la normativa de protección de datos evolucione de forma tal que pueda existir un adecuado equilibrio entre permitir el uso de datos para evaluación de riesgo de crédito y la protección efectiva de la privacidad de las personas, ya que ese equilibrio es lo que permitirá sacar el valor agregado que los modelos pueden entregar a la industria. ¿Qué importancia tiene y le adjudica al liderazgo de equipos de trabajo y de personas en la gestión de los servicios financieros?

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Fernando Contardo D. Gerente General SINACOFI

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile, desde junio de 2004 es Gerente General de SINACOFI, filial de la Asociaci贸n de Bancos e Instituciones Financieras.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios El liderazgo de equipos juega un rol fundamental en la industria financiera, así como en cualquier otra industria. Pienso que los buenos líderes que forman equipos preocupados por la calidad de servicio son fundamentales para lograr atraer y retener clientes en la industria financiera, en la cual hay muchos actores y la competencia es muy alta. Finalmente, los datos, la tecnología y los procesos son importantes elementos de apoyo y la diferencia en el servicio está marcado por las personas y sus líderes. ¿Qué atributos tecnológicos distinguen a su compañía en el mercado? ¿En cuáles aspectos se diferencia frente a la oferta que existe en el mercado y los modelos tradicionales de atención, redes, canales, herramientas y modelos de riesgo, analitycs y cobranzas? La estrategia de Sinacofi ha estado en buscar y combinar distintos elementos estratégicos: a) Escuchar a los clientes para tener claridad de sus necesidades. Nos enfocamos en mantener una cercanía con nuestros clientes y, en nuestros procesos de innovación de productos, nos juntamos con varios de ellos, lo que nos permite construir productos y servicios que sabemos que les agregaran valor. b) Contar con un equipo profesional y altamente capacitado y motivado, manteniendo un excelente clima de trabajo y espacios de participación e innovación, lo que es avalado por las 9 oportunidades en que hemos sido distinguidos como una de las mejores empresas para trabajar en Chile. c) Hemos establecido alianzas a largo plazo con empresas de reconocido prestigio internacional en materia de construcción de modelos, como los son AIS de España y Experian que, junto a nuestro equipo interno de Modelos y Analytics, están permanentemente ajustando y construyendo con las tecnologías de punta modelos de riesgo y cobranzas. d) Los temas calidad, seguridad y continuidad de negocios los hemos trabajado con bastante profundidad, lo que está apoyado por certificaciones en dichas materias ya que creemos que junto a buenos modelos, debe existir un servicio seguro, continuo y de calidad. e) Finalmente, tenemos un foco especial en mantener data relevante y completa, y con la mejor actualización del mercado para asegurar capacidad predictiva de nuestros modelos, respetando fielmente la legislación de protección de datos. Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular en referencia a la protección de datos, deuda consolidada, horarios, tipo y cantidad de gestiones de cobro, etc. A su juicio, ¿qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los resultados de la recuperación de cartera y en los costos asociados a ella? Cuando observamos un análisis comparado entre nuestra legislación y la de otros países de la OCDE y de la región, vemos que en Chile, tarde o temprano, debe igualarse en ciertos estándares en materia de privacidad de datos y de acceso a información positiva, entre otros. Desconocemos cuánto tiempo más tomará este proceso, pero creemos que es perfectamente posible lograr cambios normativos que, junto con dejar a nuestro país en un muy buen nivel en materia de protección de datos, permita asegurar la información necesaria a la industria de crédito y cobranza, de modo de poder realizar una buena evaluación de riesgo de crédito, así

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como buenos modelos que apoyen la cobranza. Chile desde hace un buen tiempo es reconocido como un país líder en materia crediticia y como un exportador de servicios. Sin embargo, salvo unas pocas excepciones, las empresas chilenas de cobranza han incursionado muy poco en otros mercados. A su juicio, ¿existen las condiciones para que empresas chilenas puedan salir a competir y establecerse exitosamente en otras latitudes? Conozco a algunas empresas de cobranza que nacieron en Chile y que hoy tienen operaciones en otros países de Latinoamérica, y entiendo que les ha ido bien en este proceso de expansión y crecimiento Asimismo, también, otras empresas que actualmente solo operan Chile, y no me cabe ninguna duda de que varias de ellas tienen la experiencia, así como las competencias empresariales y profesionales, puedan incursionar en mercados internacionales con gran éxito. ¿Cuáles aspectos se deben mejorar en la industria de la cobranza en el país y qué brechas se deben cerrar para convertirse en un sector de talla mundial? En Chile ha se han producido mejoras en los últimos años, así como han existido cambio regulatorios apuntando, entre otras materias, a proteger la privacidad familiar y laboral de las personas. Sin embargo, llama la atención la cantidad de reclamos que recibe el SERNAC por cobranzas extrajudiciales; entre 2014 y hasta julio de este año, se han presentado 11.906 casos, de los cuales, el 58% de ellos han sido acogidos por las empresas. Pienso que el primer paso es que la industria de la cobranza mejore estos indicadores para convertirse en un sector de talla mundial. No creo que hayan obstáculos tecnológicos, ni de capacidades profesionales para lograr este desafío. Aparte de la industria crediticia tradicional —bancos, cajas, cooperativas…—, existen varias situaciones en las que la evaluación de riesgo y la recuperación de cuentas por cobrar tiene un papel preponderante, como los servicios básicos, telcos, autopistas urbanas, entre otras. ¿Qué oportunidades de negocio observa que se están generando y qué espacios de crecimiento hay para la industria de los servicios financieros? La legislación chilena no permite que las morosidades de personas naturales con respecto a los servicios básicos, así como las autopistas urbanas, puedan ser publicadas en las bases de morosidad. Esta situación no es homogénea en comparación con otros países de la región y, sin duda, que genera una asimetría respecto a otras industrias, ya que está totalmente demostrado que la posibilidad de publicar morosidades permite minimizar las morosidades. ¿Considera necesario, más allá de la normas regulatorias que la rigen, la creación de un Código de Ética de la Cobranza en el que, de forma voluntaria, las empresas puedan suscribirse y, con ello, identificar y privilegiar a quienes se adhieren a las buenas prácticas de la industria? Me parece que suscribir un Código de Ética de la Cobranza va en el sentido correcto de las buenas prácticas para la industria. Creo que, junto a ello, sería bueno la existencia de una instancia auditora que crearan las mismas empresas de cobranza que certifique el cumplimento del Código de Ética. Las malas prácticas de unos pocos muchas veces afecta la imagen de toda una industria.

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carlos paredes o. managing director FSC CHILE

Ingeniero de Sistemas con Especialización en Desarrollo de Sistemas de Información de la Universidad de los Andes en Colombia, con una trayectoria de 17 años en Consultoría e Implementación de proyectos en áreas de Crédito y Cobranza para importantes empresas de Latinoamérica. A partir el año 2007, es asignado para dirigir y liderar la apertura de la filial Financial Systems Company (FSC) con sede en Chile, y cobertura para todo el Cono Sur. Durante el tiempo al frente de FSC Chile se ha desempeñado en el cargo de Managing Director.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado es en el sector de los servicios financieros en Chile la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? La importancia de la labor de cobranzas se refleja en las diferentes filiales y áreas de cobranza que existen en el sector financiero. En Chile, la industria de cobranzas ha sido pionera en diversos servicios para la gestión de estas, lo cual ha permitido exportar a otros países estas experiencias y mejores prácticas. Actualmente, se ve que las entidades financieras están muy preocupadas de fortalecer sus departamentos de cobranzas a través de la tecnología y de la exploración de nuevos servicios, ya que existe la preocupación de obtener más información relevante sobre los clientes que permita perfilarlos, conocer sus preferencias y validar sus intereses. Al final, todo se traduce en aumentar el conocimiento sobre el cliente para contactar y negociar mejor. Esta información también puede ser usada en otras áreas de las empresas como en riesgo y marketing. ¿Qué dificultades y beneficios tiene para los actores de la industria de los servicios financieros trabajar y operar en un mercado ya bastante reglamentado y cuyas regulaciones probablemente se sigan incrementando? Todas estas regulaciones se convierten en oportunidades que conlleva buscar mecanismos para estar más cerca del cliente. Hay que establecer nuevos canales de contacto para intercambiar alternativas de pago con el cliente, favoreciendo el autoservicio y la autogestión. La tendencia, a nivel mundial, es de normar cada vez más sobre los servicios financieros y de cobranzas. Las empresas van a buscar aliados que apalanquen el cumplimiento de las reglamentaciones no solo desde el punto de vista de la gestión como tal, sino que desde seguridad de la información, lo cual conlleva a trabajar con sistemas integrados y a buscar proveedores que garanticen el cumplimiento de las normas internacionales de calidad y seguridad. Existen en el mercado soluciones de cobranza como iCS, que facilitan esta interacción con los clientes, incorporando nuevas reglamentaciones a nivel funcional y de conectividad con redes sociales, mensajerías,

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servicios web, etc. Los mayores índices de morosidad se concentran en la población joven, los cuales son nativos digitales y amigos de comunidades virtuales; de igual forma, existe población adulta haciendo uso de estos servicios virtuales. Nuestro reto es atender esta demanda dando facilidades para que ellos mismos puedan hacer sus compromisos de pago, autorizar el uso de diferentes medios, realizar simulaciones, aprobar negociaciones, informarse sobre su situación económica, etc. Este tipo de servicios permite que el cliente aproveche sus espacios de tiempo para autogestionarse, que pueden ser diferentes a los que la ley permite para horarios de gestión. Si las empresas logran interactuar con el cliente, captando su preferencia, se facilita el interés de este de ser contactado. A su juicio, ¿cuáles son los factores de éxito de la gestión que permiten satisfacer cabalmente las expectativas de los clientes de alcanzar excelentes resultados? Contactar y escuchar al cliente, y conocer su situación; dejar que el cliente exprese sus necesidades de una forma natural sin sentirse coaccionado; y permitir el feedback del cliente. Brindar diferentes soluciones para sus necesidades, las cuales vayan en beneficio de ambas partes, evitando que el cliente sienta que se le está imponiendo algo y, más bien, dejar que él mismo pueda escoger la alternativa que más le acomoda. Generar vínculos para conocer de mejor manera al cliente, usando herramientas tecnológicas que faciliten el contacto con el cliente. ¿En cuál etapa o etapas de la cadena de valor, de los modelos de negocio de productos financieros, su compañía se constituye como un aliado o proveedor? Nuestro modelo de negocios involucra todas las etapas de cobro, en los que contribuimos a mantener los clientes, generar lealtad y mejorar los índices de cartera. iCS es una fuente de información muy valiosa, la cual contribuye a la venta de nuevos productos, permite identificar los clientes con los cuales se puede buscar un mayor grado de inclusión, siempre teniendo

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Carlos Paredes O. Managing Director FSC CHILE

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios en cuenta la dificultad y el costo de conseguir nuevos clientes. Las empresas que han logrado mayores resultados en sus procesos de gestión han sido aquellas con las que hemos logrado forjar una alianza en beneficio de ambas. Contamos con empresas que han reducido sus provisiones aplicando mejores prácticas, benchmarking y metodologías de innovación continua. iCS permite la gestión tecnológica de un cliente moroso en todas las etapas usando todos los medios de contacto. La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna? Primero que todo, debe tenerse claros el modelo de negocio, las estrategias de cobro o las reglas de negocio. Para que estas herramientas sean eficientes se requiere contar con información cualitativa y cuantitativa del cliente y, algo más importante aún, la información histórica de: cumplimiento de pagos, gestiones realizadas y canales de gestión. No hay que olvidar las variables exógenas que pueden incidir en el comportamiento de los clientes. Con esta información, las herramientas analíticas y scoring, los sistemas de cobranza permiten una dinámica de estar constantemente evaluando el modelo de cobranza y de definir estrategias acordes a: El tipo de mensaje a transmitir en función de quién está al otro lado. Dirigir al cliente a la siguiente instancia en función de su respuesta. Definir estrategias del tipo champion/challenger. Definir cuál es el canal más adecuado por el cual responde el cliente. Incluir otros actores dentro del proceso de cobro. Existen herramientas de cobranzas muy robustas, como iCS, que incorporan funcionalidad para realizar analitycs, sin incurrir en costos elevados que representan las herramientas especializadas, beneficiándose económicamente. No obstante, en FSC hemos realizado integraciones con herramientas especializadas en analytics en empresas que, además de poder disponer de un presupuesto alto para este tipo de soluciones, tienen información valiosa en otros sistemas, y, al combinarla con información de iCS, se permite un mayor conocimiento del cliente. Las herramientas de cobranzas deben ser dinámicas, de manera de poder adaptar los nuevos modelos ágilmente, conforme a los resultados de herramientas de analytics. ¿Hacia dónde avanza la tecnología en scoring, herramientas analíticas, etc.? ¿Qué productos, servicios o soluciones se esperan para la industria? La industria de cobranza ya viene cambiando a través del autoservicio y la autogestión. El cliente actual es uno muy informado, más conectado y más sofisticado, lo cual obliga a que los servicios y herramientas evolucionen con ellos. Es indispensable segmentar según el comportamiento del cliente, su nivel de compromiso, sus respuestas

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ante estímulos que proveen los modelos de scoring y las herramientas analíticas, las cuales van acompañadas de sistemas de cobranza. Es importante determinar si el cliente es: Interactivo, Proactivo o Reactivo. “Hay que elaborar contenidos de mensajes claros para lograr aceptación de los clientes”. Estas nuevas generaciones responden a estímulos de conectividad por medio del uso de dispositivos móviles, y, por lo general, no contestan llamados si el número del teléfono que llama no lo tienen registrado; prefieren ser contactados por redes sociales, comunidades virtuales, etc. Esto implica que el concepto de call center debe ir cambiando y que requiere orientarse hacia estos nuevos canales de interés para los clientes. Se requiere acumular toda la información y datos de todos los diferentes medios de contacto para analizar los resultados y definir estrategias de acuerdo a cada perfil o cliente. Nosotros notamos que, con un sistema integral como iCS, se obtiene una visión mucho más clara sobre las necesidades y el comportamiento de cada cliente, lo que nos permite automáticamente crear modelos inteligentes a la medida. ¿Qué importancia tiene y le adjudica al liderazgo de equipos de trabajo y de personas en la gestión de los servicios financieros? Los equipos de personas son fundamentales en la gestión de los servicios financieros. No hay reglas fijas ni conocimiento total en ninguna organización y, para poder apalancar a las personas para lograr el objetivo de una innovación continua, se requiere de equipos con mucho conocimiento y con una mente abierta. El mundo de hoy está cambiando a una velocidad cada vez mayor, y si uno no se adapta y cambia continuamente, se pierde relevancia. ¿Qué atributos tecnológicos distinguen a su compañía en el mercado? ¿En cuáles aspectos se diferencia frente a la oferta que existe en el mercado y los modelos tradicionales de atención, redes, canales, herramientas y modelos de riesgo, analitycs y cobranzas? El grupo de empresas FSC (Financial Systems Company) tiene 21 años de permanente desarrollo en procesos de negocio y tecnología para la industria de cobranzas en Latinoamérica. Contamos con un sólido modelo de atención al cliente que es formado por personal específico y calificado por el cliente, un SGCS — Sistema Gestión de Calidad y Seguridad—, soportado y certificado por las normas ISO 9001 y 27001. Tenemos oficinas en Colombia, Perú y Chile, y próximamente en más países de la región. Estas sedes son atendidas por personal dedicado exclusivamente al servicio y productos de FSC, manteniendo una línea de negocio corporativo. Nuestra solución de cobranzas, iCS (internet Collections System), es aplicable para todos los mercados y recoge las experiencias y las mejores prácticas en cobranzas de los diferentes clientes que usan iCS a nivel latinoamericano. Estamos a la vanguardia en los cambios tecnológicos y reglamentarios en cada país donde se usa nuestra solución iCS. iCS cuenta con un robusto modelo de segmentación, asignación y agendamiento de listas de trabajo, en el

Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios que se clasifica al cliente basado en el resultado de la última gestión realizada. Cada gestión incluye una calificación al cliente, lo que permite disponer información sobre el comportamiento de este para posteriormente usarla en las reglas de segmentación. Las funcionalidades de autoservicio y autogestión de iCS han permitido incorporar una mayor inteligencia a la gestión de cobro, además de romper con los esquemas de contacto tradicionales que se manejan en los call center. Trabajamos con una metodología de innovación continua y de desarrollo ágil. ¿Cómo, desde las áreas de tecnología, productividad y operaciones, se le da apoyo al negocio del crédito y la cobranza, y cómo estas áreas de apoyo y soporte contribuyen a un mejor balance de riesgo vs. rentabilidad y mejor calidad de cartera? Uno de los mayores problemas que existe hoy en día en las áreas de cobranzas es la falta de apoyo en las áreas de tecnología. Esto es desafortunado ya que el área de cobranzas, apoyada de un sistema de información como iCS, puede reducir los riesgos del crédito y retroalimentar con mucha información al modelo de riesgo. Las empresas deben buscar la tecnología que les permita automatizar tareas como reparto, clasificación de los clientes, controlar la reasignación, generar alertas automáticas, etc., para que las personas encargadas de la operación se enfoquen más en la evaluación de resultados, en variables como el riesgo y en el apoyo de la toma de decisiones. FSC, apoyado en un esquema SaaS, ha logrado ser un aliado de negocio de muchos clientes, no solamente para lo tecnológico, sino que también en la definición de estrategias basadas en analítica. Chile desde hace un buen tiempo es reconocido como un país líder en materia crediticia y como un exportador de servicios. Sin embargo, salvo unas pocas excepciones, las empresas chilenas de cobranza han incursionado muy poco en otros mercados. A su juicio, ¿existen las condiciones para que empresas chilenas puedan salir a competir y establecerse exitosamente en otras latitudes? Actualmente, los canales de gestión, las gestiones de cobranza y los actores dentro del proceso de cobranza son parecidos en todos los países de Latinoamérica, hasta existen incluso regulaciones similares. Las condiciones están dadas; existen tratados de libre comercio entre Chile y la mayoría de los países de Latinoamérica, lugar donde también está muy desarrollada la industria de cobranza. Para que una empresa de cobranza se pudiera establecer, se necesitaría contar con un socio local o bien tomarse el tiempo de conocer detalladamente el negocio de la cobranza de cada país, buscando un factor diferenciador a los servicios que se ofrecen localmente en cada mercado. ¿Cuáles aspectos se deben mejorar en la industria de la cobranza en el país y qué brechas se deben cerrar para convertirse en un sector de talla mundial? La situación sobre la cobranza en Chile tiene un estado muy avanzado, pero a la vez existen diferencias a nivel

de modelo de negocio en las líneas de tiempo para asignar las carteras, cuando se compara la situación con otros países. En Chile es muy frecuente externalizar en un mayor porcentaje la gestión de cartera joven. Es importante conocer otros modelos existentes en los países de la región para entender el por qué, para validar las estrategias implementadas y para conocer la forma de operar, ya que se puede ver afecta la competitividad de las empresas de cobranza al salir al exterior. Si se quiere ser competitivo, hay que evaluar las condiciones y la efectividad en el proceso de externalización; conocer las legislaciones, experiencias, etc., que existan en otros mercados con el fin de adoptar mejores prácticas y definir las ofertas dirigidas a resolver los problemas que existan en otros países en la industria de la cobranza. La protección de datos, por ejemplo, es un tema que se encuentra más avanzado en algunos mercados, como es el caso de la Unión Europea, Estados Unidos y Colombia. Teniendo en cuenta las posibles nuevas regulaciones que se están estudiando, o que vienen en camino, sería muy importante, para la industria de cobranza en Chile, conocer y empezar a validar qué tecnologías y estrategias de otros países pueden ser aplicables localmente, para así lograr convertirse en un sector de talla mundial. Aparte de la industria crediticia tradicional — bancos, cajas, cooperativas…—, existen varias situaciones en las que la evaluación de riesgo y la recuperación de cuentas por cobrar tiene un papel preponderante, como los servicios básicos, telcos, autopistas urbanas, entre otras. ¿Qué oportunidades de negocio observa que se están generando y qué espacios de crecimiento hay para la industria de los servicios financieros? Existen muchas oportunidades en este tipo de cobranza de servicios, en las que actualmente, ya sea por capacidad operativa o por falta de herramientas tecnológicas de cobranza que les permitan una mejor administración de la cartera, las empresas tienen muy concentrada la gestión de cobro en pocas empresas especializadas en ese rubro. Algunas empresas de servicios diferentes al crédito han estado organizando sus áreas de cobranza para dotarlas con mejor tecnología y poder responder a las exigencias del mercado de cobranzas. ¿Cuáles son, a su juicio, las 5 competencias, habilidades o destrezas que no le pueden faltar a un ejecutivo del equipo directivo de entidades de servicios financieros que se desempeña en el área tecnológica, de operaciones y productividad? Proactividad: Emprender acciones y responder oportunamente para anticiparse a los hechos. Trabajo en Equipo: Compartir conocimientos y definir roles claros para la consecución de objetivos. Manejo emocional: Actuar eficazmente antes situaciones tensas o de adversidad. Planificación: Organizar y definir los recursos acordes a las exigencias de trabajo. Seguimiento de gestión: Controlar y hacer un seguimiento para asegurar la obtención de resultados esperados.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios

Juan Nuñez s. gerente general opengets Contador Público y Auditor y Magíster en Economía Financiera de la Universidad de Santiago de Chile, Técnico Financiero del Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux. Con más de 25 años de experiencia profesional en las áreas de Normalización, Riesgo y Cobranza, ha ocupado importantes cargos tanto en la Banca, Retail, empresas de cobranzas, como en otras empresas productivas y de servicios. Hoy es Gerente General de empresas OpenGETS, la Compañía de Chile especializada en software de gestión de cobranza.

INDUSTRIA DE LA COBRANZA, Desafíos en calidad y eficiencia de los servicios ¿Qué tan valorado es en el sector de los servicios financieros la labor que se efectúa a través de la gestión de cobranza? Desde la mirada de los administradores de carteras, la actividad de gestión de cobro es una actividad esencial y necesaria para asegurar el retorno de los flujos esperados, para la normalización de los clientes y para retroalimentar la política de créditos. En ese contexto, creo que el desempeño de la industria es bastante satisfactorio, alcanzando grados de madurez importantes. Desde otra mirada, siendo la cobranza una situación compleja de comunicación entre dos personas, creo que los niveles de satisfacción alcanzados en la sociedad son bastantes buenos y, por lejos, superiores a los de los años ’90 y lo que uno observa en las mediciones que realizan las compañías, en relación a la satisfacción con la marca y con los distintos procesos de las empresas, es que el servicio de cobranza es igual o incluso superior a otros servicios operacionales con los cuales los clientes interactúan. Existen varios proyectos de ley que actualmente se encuentran en distintas etapas de tramitación, en particular en referencia a la protección de datos, deuda consolidada, horarios, tipo y cantidad de gestiones de cobro, etc. A su juicio, ¿qué impacto espera que estas nuevas regulaciones puedan tener en los resultados de la recuperación de cartera y en los costos asociados a ella? Si bien estas regulaciones buscan resguardar derechos en las personas, los alcances que tengan, la oportunidad y la forma que finalmente adopten determinarán el impacto que tendrán en la industria. Todos estos cambios debieran producir una mayor dificultad en la gestión —menos datos de contacto, mayores costos en la seguridad del manejo de datos, horarios de gestión más restringidos, envío de información antes del inicio de la gestión, oportunidad de inicio de la cobranza, 60 días, etc.— y, con ello, mayores costos para

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mantener los rendimientos similares de recuperación, con la consiguiente baja en los márgenes y deterioro de las carteras. Recientemente se ha creado la Asociación de Empresas de Cobranza. ¿Qué oportunidades ve con esta iniciativa? Esta es una vieja aspiración y lo que esperaría es que esta instancia permita no solo defender intereses gremiales, sino que también aportar al crecimiento de la industria. En lo relativo a “gremial”, una asociación que sea la voz ante la autoridad y la opinión pública frente a las diversas iniciativas de regulación que están en trámite y que afectarán el desempeño de las empresas. En cuanto al crecimiento de la industria, esperaría que la asociación promueva un código de buenas prácticas para asegurar un servicio de calidad, tanto desde el punto de vista del acreedor —buena gestión de recuperación—, como del deudor —calidad en la atención, orientación en la solución de problemas, etc. Además, podrían crearse: un registro único de proveedores, los cuales se podrían adherir voluntariamente a estos principios; un registro en el que se clasifican las empresas con parámetros técnicos y objetivos, tales como el tamaño de la compañía, los servicios otorgados, las cobertura, el índice de reclamos y la certificación de la calidad de sus procesos, entre otros. Esta debiese ser una asociación que genere contenidos y promueva experiencias exitosas, que recopile y publique estadísticas comparativas, y que procure fomentar procesos de formación de los gestores, quizás a través de la creación de un instituto del rubro. La tecnología, analytics y la inteligencia de negocios hoy parecen ser determinantes para la obtención de buenos resultados. ¿Cuáles son a su juicio los elementos para conseguir objetivos ambiciosos para la recuperación de cartera? ¿Qué valor e importancia les asigna?

Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios

Juan Núñez S. Gerente General de OPENGETS

Contador Público y Auditor y Magíster en Economía Financiera de la Universidad de Santiago de Chile, Técnico Financiero del Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux. Con más de 25 años de experiencia profesional en las áreas de Normalización, Riesgo y Cobranza, ha ocupado importantes cargos tanto en la Banca, Retail, empresas de cobranzas, como en otras empresas productivas y de servicios. Hoy es Gerente General de empresas OpenGETS, la Compañía de Chile especializada en software de gestión de cobranza.

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Industria de la Cobranza desafíos en calidad y eficiencia de los servicios Para una administración eficiente de una cartera de clientes, es imprescindible contar con una plataforma tecnológica ad hoc a la gestión de cobranza. La administración mensual de la cobranza descansa sobre cinco pilares fundamentales: una política de cobranza, la estrategia de cobranza, los recursos humanos disponibles — capacity— y los proveedores de apoyo al giro —agencias de cobranza, estudios jurídicos, burós de crédito, mensajería, etc. El quinto pilar se refiere a la plataforma tecnológica que no solo conlleva proveer al cliente del equipamiento hardware y software base, y su respectiva mantención y explotación, sino de dotarlo de un pool de herramientas y servicios específicos para gestionar la cobranza. Por ejemplo, se requiere que los clientes dispongan de un software cobranza en el que el director de orquesta plasme su estrategia de cobranza y, a través de sus procesos y work flow establecidos, miles de deudores puedan fluir y transitar entre las distintas tareas y ejecutivos de cobranza. Otro ejemplo es dotar a los administradores con un data warehouse y con herramientas de business intelligence, los cuales permitan a los directivos realizar un seguimiento histórico diario y un análisis oportuno y eficiente con toda la información disponible, de modo de poder hacer los ajustes e intervenciones a la gestión periódica de cobranza. En inteligencia de negocios, por ejemplo, hacer un score de cobranza prejudicial y otro de castigo, permitiría optimizar los recursos tanto en el tipo de gestión que es más efectiva, como en la oportunidad de la misma, y en la oferta comercial de cobranza que es más apropiada. Por ejemplo, en cartera castigada, muchos acreedores ofrecen los mismos incentivos de descuentos, discriminando solo por año del castigo. Sin embargo, dentro de un mismo año existen distintos perfiles, y no aplicar diferenciación en los descuentos los lleva a dejar dinero en la calle, pues, por un lado, se aplican descuentos innecesarios a los mejores pagadores y, por otro, un descuento insuficiente a los de peor perfil, cuando la elasticidad en el pago no es la misma en los distintos segmentos. ¿En cuál etapa o etapas de la cadena de valor, de los modelos de negocio de productos financieros, su compañía se constituye como un aliado o proveedor? El tradicional servicio de BPO, que por años hemos brindado en OpenGETS, ha migrado a una solución más completa y que comprende un pool de herramientas tecnológicas y servicios asociados que abarcan todos los ámbitos y necesidades que se presentan en la gestión de cobranza prejudicial y judicial. Respecto a las herramientas tecnológicas, hoy proveemos a los clientes con un software de cobranza prejudicial, un software de control de juicios y costas, un discador de llamadas, habilitamos un data warehouse, incorporamos herramientas para business intelligence

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disponibles en el servicio, un auditor masivo de gestiones prejudiciales, el monitoreo de juicios en el poder judicial, el monitoreo de clientes en el “Boletín Concursal”, herramientas de mensajería a celulares, e-mail y el servicio de control de información para burós de crédito. Adicionalmente, el servicio incluye un Portal BPODocs para el intercambio de información seguro, oportuno y totalmente trazable por sus proveedores y mandantes, y la habilitación de SITREL MI, el portal de manejo de incidencias, o tickets, que sirve para administrar las solicitudes y/o requerimientos que nos permiten garantizar la satisfacción con el servicio BPO y los tiempos de respuestas asociados a él (SLA). En el ámbito del servicio, contamos con ejecutivos especializados que están en contacto diario con los clientes, analistas de información, estadísticos, gestores de proyectos, desarrolladores, personal de QA, DBA, ingenieros en redes y operadores, quienes dan sustento a la explotación diaria de los sistemas en los servicios BPO que brindamos. Cabe señalar que, desde el punto de vista de la información, el cliente dispone de todas las miradas que requiera. Por ejemplo, cuenta con los informes propios de cada herramienta, que son muchos, pero nunca suficientes para cualquier cliente. Por ello, además, dentro del servicio se construyen, generan y disponen periódicamente, en nuestro sitio web, una batería de informes definidos por los clientes, los cuales pueden ser modificados, pues forman parte del servicio. También, para dar más autonomía a los clientes en sus análisis de la información, les habilitamos y modelamos un data warehouse, el cual incorpora los datos propios de los sistemas y servicios ya descritos, más otros datos provenientes de bases propias de los clientes. Por último, para que los clientes hagan inteligencia de negocio, OpenGETS les dispone de herramientas de businees intelligence. Por ejemplo, actualmente estamos en el proceso de mejorar la actual herramienta y en uno paulatino de migrar a Tableau. ¿Hacia dónde avanza la tecnología en scoring, herramientas analíticas, etc.? ¿Qué productos, servicios o soluciones se esperan para la industria? Lo que hay tras los trabajos de score es la aplicación de técnicas estadísticas —pruebas como el de Chaid, modelo lineales y autorregresivos multivariados, sistemas borrosos, redes neuronales, etc.., los cuales básicamente se modelan sobre la información con que se disponga y con la capacidad y olfato de quienes hacen las investigaciones. El análisis siempre ha pasado por disponer de información histórica, de fácil acceso y confiable. Por ejemplo, hay empresas que ofrecen scores en función a clasificaciones obtenidas de los antecedentes y comportamiento publicados en redes sociales. ¿Qué se espera? Todo puede suceder. Se sabe que la información crece exponencialmente, su acceso cada vez es más fácil y oportuno, y más profesionales del mundo de la estadística y la econometría enfocan su gestión en este rubro.

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DE LA INDUSTRIA BANCARIA INDICADORES DE CARTERA VENCIDA AL MES DE SEPTIEMBRE DE 2015 (Cifras en porcentajes de su respectiva cartera)

COLOCACIONES BANCARIAS AL MES DE SEPTIEMBRE DE 2015 (Montos en millones de pesos) #

Institución

Riesgo de crédito Cartera vencida Créditos y cuentas por cobrar a clientes ColocaPersonas Comerciales ciones Total (Empresas) Total Consumo Vivienda

Nº Deudores ICV %

Monto

1 Banco Santander-Chile

1.016.521

1,48

25.008.999

2 Banco de Chile

1.163.243

0,72

23.878.020

Banco Bice

0,14

0,16

0,04

0,13

0,02

0,82

0,45

1,23

0,84

1,36

Instituciones

3 Banco del Estado de Chile

1.457.990

0,60

16.939.115

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile

de Crédito e Inver4 Banco siones

624.952

1,38

15.319.161

Banco BTG Pactual Chile (1)

0,00

---

5 Corpbanca

345.788

0,72

8.777.591

Banco Consorcio

0,11

0,12

0,05

0,10

0,01

Bilbao Vizcaya Argen6 Banco taria. Chile

256.472

0,82

8.486.471

Banco de Chile

0,72

0,75

0,92

0,48

0,53

0,45

7 Scotiabank Chile

425.761

0,36

7.250.120

1,38

1,40

1,69

0,93

1,00

0,88

8 Banco Itaú Chile

213.125

0,81

6.481.211

Banco de Crédito e Inversiones Banco de la Nación Argentina

1,18

1,96

1,97

0,00

---

9 Banco Security

58.604

0,49

3.937.659

Banco del Estado de Chile

0,60

0,61

0,60

0,65

0,59

10 Banco Bice

36.263

0,14

3.920.880

Banco do Brasil S.A.

6,38

7,33

---

11 Banco Consorcio

37.353

0,11

1.420.611

Banco Falabella

1,01

9,29

0,37

0,46

0,19

12 Banco Falabella

359.087

1,01

1.364.932

Banco Internacional

1,35

1,37

0,85

1,46

0,45

13 Rabobank Chile

545

2,76

950.201

Banco Itaú Chile

0,81

0,84

0,85

0,83

1,52

0,51

6.238

1,35

799.174

Banco Paris

0,63

---

0,63

0,00

0,63

105.594

0,27

237.781

Banco Penta

0,00

---

16 Hsbc Bank (Chile)

0,00

231.285

Banco Ripley

0,27

0,00

0,27

0,31

0,06

17 Banco Do Brasil S.A. The Bank Of Tokyo-Mitsub18 ishi Ufj. Ltd

6,38

47.959

Banco Santander-Chile

1,48

1,93

0,95

0,59

1,15

0,00

44.802

Banco Security

0,49

0,56

0,25

0,51

0,09

19 Banco Penta

0,00

34.550

Corpbanca

0,72

0,90

0,22

0,29

0,20

20 Banco BTG Pactual Chile

0,00

24.337

Deutsche Bank (Chile)

---

21 Banco Paris Banco de la Nacion 22 Argentina Jp Morgan Chase Bank. 23 N. A.

1.591

0,63

10.694

HSBC Bank (Chile)

0,00

---

1,18

10.146

JP Morgan Chase Bank, N.A.

---

Rabobank Chile

2,76

---

Scotiabank Chile

0,36

0,39

0,52

0,21

0,50

0,14

The Bank of TokyoMitsubishi UFJ, Ltd.

0,00

---

0,91 0,93

1,09

14 Banco Internacional 15 Banco Ripley

Total Sistema Bancario

6.109.356

0,91

669 125.152.030,3265

Sistema Bancario

0,69 0,67 0,70

FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS

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Educación Financiera

clave para la inclusión

Pedro Pablo Lagos Gerente General de la Asociación de Cooperativas de Ahorro y Crédito, Coopera A.G.

Octubre fue el mes de la educación financiera y nos dejó una buena oportunidad para debatir sobre el desafío que tenemos todos los actores de la industria de generar nuevas y mejores instancias para educar en tópicos relacionados con las finanzas. La educación financiera es responsabilidad tanto del mundo público como del mundo privado, y es una preocupación especial de las cooperativas de ahorro y crédito. La reciente Feria de Educación Financiera organizada por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), fue una muestra de lo anterior. El principal objetivo de esta actividad —donde participaron organismos públicos y entidades privadas— fue enseñar a niños y jóvenes la importancia del ahorro y de un endeudamiento responsable, iniciativa en la que Coopera A.G. no podía estar ausente, dada la trayectoria que registran las cooperativas de ahorro y crédito en materia de educación financiera. No debemos olvidar que Chile es uno de los países con menores niveles de ahorro entre los países OCDE. De acuerdo a la Encuesta Financiera de Hogares del Banco Central, sólo el 8,6% de familias en Chile que declararon tener ahorros en el 2012, lo que registra una baja respecto de 2009, cuando ese índice marcaba un 14%. Esto representa un gran desafío para el mercado y las autoridades. Como cooperativas, hemos enfocado nuestros esfuerzos en educar a la población sobre el funcionamiento del modelo y cómo éste propicia la inclusión financiera y el ahorro. No hay que olvidar que las cooperativas ofrecen servicios financieros a segmentos de la población que tienen escaso acceso a otras vías más tradicionales. El acercamiento a las cooperativas les ha permitido llevar a cabo sus metas, emprender, adquirir bienes e, incluso, una vivienda. Sin duda, se han hecho avances en la educación, especialmente en la referida a créditos y endeudamiento, entregando a las personas información para que conozcan su capacidad para adquirir deuda y lo hagan

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con datos precisos. De esta manera crece “la economía de la honestidad”, en concordancia con la invitación del Papa Francisco en un encuentro con miembros del Banco de Crédito Cooperativo de Roma. Las cifras han demostrado que una sociedad con altos niveles de ahorro exhibe mejores índices de desarrollo y es por ello que, como industria financiera debemos tomar este tema como un desafío y como pilar fundamental del crecimiento sostenible del sector. En nuestro caso, como Coopera A.G. estamos comprometidos en fomentar e impulsar el ahorro en las familias chilenas, lo que sin duda ayudará a su desarrollo y al del país. Por otra parte el ahorro no requiere de grandes cambios para comenzar: sólo basta una pequeña cantidad. Lo importante, como en todo orden de cosas, es la constancia. El ahorro además es clave para que las familias puedan adquirir bienes sin la necesidad de endeudarse, y les permite estar preparados para situaciones inesperadas sin que esto implique un descalabro financiero a nivel familiar. Para el país, que las personas ahorren genera una economía más estable y sólida en el largo plazo. Por otra parte, pero muy ligado al tema del ahorro está el endeudamiento responsable. La reciente estadística publicada por la Cámara de Comercio de Santiago demuestra que el endeudamiento de los chilenos creció durante el año 2014, un promedio de $11,3 millones por hogar, considerando los créditos de consumo y los hipotecarios en bancos. Para tener una referencia, la cifra era de $3,1 millones en 2003 y de $7,2 millones en 2009. Llevado a índices, la razón de endeudamiento versus ingreso alcanzó un 62%, la mayor desde 2009. Hay quienes creen que estos números son un mal indicador, pero es importante destacar que el endeudamiento no necesariamente conlleva un significado negativo cuando se trata de emprendimientos y proyectos sociales o culturales.

Por el contrario, la deuda es una herramienta que permite a las personas acceder al consumo intertemporal, aumentando su bienestar en la medida que la relación deuda patrimonio y su estructura de corto y largo plazo de pasivos, se encuentre en una relación armónica con el flujo de ingresos. Caso contrario, cuando se adquieren préstamos de forma irresponsable, puede ocurrir un sobreendeudamiento, es decir que el consumidor se ve impedido de hacerse cargo de las deudas que él mismo ha contraído. Es en este contexto donde se pone a prueba el rol que ocupan diversas organizaciones de la industria financiera como los bancos nacionales, las cajas de compensación, las casas comerciales y también las cooperativas de crédito y ahorro, en la educación de miles de chilenos que año a año solicitan préstamos, para que el proceso de financiamiento se realice de forma prolija y acorde a la realidad individual. Ello implica crear instancias de flujo de información hacia nuestros socios con entrega de herramientas que les permitan tomar una decisión de endeudamiento informada y con un análisis previo de los beneficios versus los costos. Como sector financiero –específicamente en el caso de las cooperativas de ahorro y crédito- debemos ser conscientes de la responsabilidad que tenemos por cuanto un endeudamiento responsable es fundamental para la sustentabilidad del negocio y del sistema financiero en general. Lo anterior es clave para lograr uno de los principales objetivos del sistema cooperativo, como es la “Inclusión Financiera”, la cual permite que todas las personas, independiente de su nivel de ingreso, puedan utilizar servicios financieros de calidad, a precios y tasas asequibles, atendidos de manera conveniente y digna, de manera que les permita mejorar sus condiciones de vida. La inclusión conduce a una ampliación de la base de depositantes y ahorristas del sistema financiero, lo que fortalece la estabilidad de las instituciones y del sistema en su conjunto. Las personas de bajos ingresos durante sus vidas ahorran, toman préstamos, y realizan pagos. Sin embargo, se necesitan productos adaptados a sus necesidades y entregados de una manera responsable para que puedan mejorar sus condiciones de vida, y esto, es uno de los principios básicos del cooperativismo: “contribuir a mejorar las condiciones de vida de sus socios”.

Soluciones en Cobranzas

Invercard ltda. Brindamos soluciones integrales a nuestros clientes, manteniendo siempre compromiso de calidad en la entrega de servicios. Eso es lo que nos caracteriza. NUESTROS SERVICIOS Cobranza Preventiva Cobranza Temprana

Cobranza Prejudicial Cobranza Judicial

Oficina Central Huérfanos 757 Oficina 214 | Santiago, Chile | Tel (562) 27602337 Correo :contacto@invercardcobranzas.cl |www.invercardcobranzas.cl

ENFOQUES DE GESTIÓN DEL RIESGO OPERACIONAL (Parte I) >> Fredy Jacial Ellis.

Gerente General CONSINVER LTDA. fredy.jacial@outlook.com

El riesgo operacional, en términos generales, es el riesgo de pérdida proveniente de una falla de funcionamiento. Abarca una amplia gama de eventos y acciones, así como omisiones e incluye, por ejemplo, errores de ejecución accidentales, fallas del sistema, actos de la naturaleza, violaciones conscientes de la política empresarial, de la legislación y la regulación, y los actos directos e indirectos de toma excesiva de riesgo. Las pérdidas operacionales pueden ser causadas por personal subalterno, pero, también pueden ser causadas por mandos de nivel medio, superior e incluso por directores. A veces son causadas por las personas y en otros casos por grupos de personas que trabajan en colusión. Muchas de las mayores pérdidas se producen cuando las fallas operacionales provienen del más alto nivel. Las fallas operacionales han jugado un papel prácticamente en cada una de en la grandes pérdidas corporativas que recordamos en los últimos 20 años. Baste recordar el caso La Polar con toda su secuela y antes, en Estados Unidos, el escándalo de Enron que provocó la dictación del Acta de Sarbannes Oxley Dicho lo anterior, una pregunta que surge en forma natural es si hay un mejor enfoque de la gestión del riesgo operacional (GRO) que podría haber evitado o bien, mitigado muchos de estos eventos. En este artículo trataremos de explicar por qué los métodos comúnmente utilizados en la actualidad no pueden atender adecuadamente a este desafío. Por allá en 1995, cuando el tema del Riesgo Operacional comenzó a incorporarse en nuestro medio, existían dudas respecto de si la forma correcta de abordar las mitigaciones era crear un área especial que se ocupara de la GRO o, simplemente, con las áreas auditoras y su método tradicional bastaría para lograr el objetivo. Durante muchos años, la sabiduría convencional ha sostenido que el riesgo operativo se maneja mejor a través de un enfoque tradicional (ET) basado en auditoría. Prácticamente todas las grandes empresas de contabi-

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lidad en todo el mundo recomiendan el uso del enfoque tradicional de la gestión del Riesgo Operacional. Numerosas empresas de consultoría, calificadoras de riesgo, organismos de industria y expertos independientes también abogan por el uso de este enfoque o una versión personalizada de los mismos. Por otra parte los reguladores también han respaldado al menos tácitamente este enfoque. Finalmente, un gran número de directores financieros corporativos creen que el enfoque tradicional representa el estándar para las mejores prácticas en GRO. En consecuencia, prácticamente todas las organizaciones que han implementado un programa GRO o de Gestión del Riesgo Empresarial (GRE,) han basado el marco subyacente de la gestión en la principios del ET. El enfoque tradicional tiene muchas características útiles: proporciona estructura, normas de gobierno y una aproximación intuitiva a la identificación y evaluación de riesgos, sin embargo, también tiene algunos inconvenientes ya que se basa en una concepción del riesgo que es incompatible con la utilizada en las disciplinas de gestión actuariales (que aplica métodos estadísticos y matemáticos a la evaluación de riesgos) y de riesgo (a la que nos referiremos mas adelante). Una discrepancia importante es que bajo el enfoque tradicional, el riesgo es asociado con la pérdida media. Sin embargo, en las disciplinas actuariales y de gestión del riesgo, éste representa incertidumbre respecto de la exposición de pérdidas (tamaño de las pérdidas) o el peor escenario de pérdida. Para mayor abundamiento, bajo el enfoque tradicional bajo el ET, la medición del riesgo ha llegado a significar la medición de la probabilidad de una pérdida. De lo anterior, se sigue en forma natural que, la medición del riesgo se podría representar como: Riesgo =Probabilidad x impacto (pérdida) Por otra parte, bajo un enfoque moderno de GRO, el riesgo es una medida de la exposición a las pérdidas a un nivel de incertidumbre. Entonces, bajo este enfoque, el riesgo requiere tanto la exposición como la incertidumbre. Donde la probabilidad de pérdida es 100%, ya

que la pérdida es cierta, el nivel de riesgo es cero. Bajo un enfoque moderno de GRO se habla del concepto de Pérdida Esperada = probabilidad x impacto. La discrepancia entre ambos enfoques antes referida tiene varias implicaciones. En concreto, dado que el ET de GRO centra la atención en el conjunto de amenazas comúnmente observables y debilidades de control asociadas a las pérdidas de rutina, falla en lo relativo a revelar los riesgos más grandes. Por lo tanto, las instituciones que siguen el enfoque tradicional pueden no ser conscientes de sus riesgos más significativos. Además, las organizaciones que basan las decisiones de optimización de control de riesgos sobre los resultados de su Autoevaluación de Control del Riesgo Operacional fácilmente pueden llegar a tener un sobre-control en las áreas en las que tienen menor riesgo, en contraposición a un sub-control en aquellas áreas de mayor riesgo. El ET es muy eficaz para la prevención de las pérdidas a nivel táctico, pero la prevención de pérdidas es sólo un aspecto del problema de GRO del negocio, y no el más importante. En particular, el ET de GRO hace poco para mitigar la exposición a los grandes eventos catastróficos, tales como ventas y violaciones a las prácticas de negocios, a la toma excesiva de riesgos que son los factores clave de riesgo operacional.

Uno de los riesgos operacionales más importantes es el que en la teoría económica se denomina Riesgo de Agencia, aquel que se produce cuando existiendo separación entre la propiedad y la gestión, los agentes (gerentes que controlan o actúan en nombre de la organización) pueden perseguir objetivos alineados con su propio interés, pero no necesariamente alineado con el mejor interés del propietario. El riesgo de agencia ha sido el factor principal detrás de muchas de las mayores pérdidas y desastres financieros que hemos conocido en la última década tanto en nuestro país como en países desarrollados. En los últimos años, se ha introducido un nuevo enfoque de gestión del riesgo operacional (GRO). Este nuevo enfoque se denomina GRO Moderno. Este enfoque es un enfoque de arriba hacia abajo, que se centra en primer lugar en los principales riesgos dentro de una arquitectura de riesgo integral y mutuamente excluyente y profundiza sólo en aquellas áreas que requieren mayor granularidad. Esta aproximación holística y sistemática permite a los analistas discriminar por severidad el proceso de gestión del riesgo. Al ser menos intensivo en recursos, evita focalizar la atención del management y la asignación de recursos en aquellos riesgos inmateriales. Este enfoque también ha probado ser muy eficiente y efectivo en la mitigación del Riesgo de Agencia.

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¿Cómo piensa y siente mi cliente? Las neurociencias y el marketing >> Adrián Lopez Mentor – Fundador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en la UTN de la República Argentina. Autor de los libros: Hacia una Cobranza Profesional y Las Neurocobranzas y los Protocolos Asking. Autor de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación, con aplicación en cobranzas, ventas y atención al cliente. Investigador del proceso de toma de decisiones en escenarios normales y de crisis. Consultor y conferencista internacional. Director de la consultora ALOPEZ Y ASOCIADOS. Mientras que se pregonan como avances positivos la multiplicidad de medios de comunicación como la omnicanalidad tan en boga hoy en día. Cada vez más nos alejamos del centro de emociones de cada uno de nuestros clientes Actualmente todas las compañías en el mundo poseen en mayor o menor medida la misma capacidad de fuego en términos de lo que se consideran “avances tecnológicos” respecto a comunicación y conectividad, refiriéndonos con esta expresión, a la tecnología electrónica, informática, redes sociales, de contact centers y otros. Por diferentes medios, todas las compañías acceden a lo más avanzado de la “comunicación tecnológica” como ser: mensajes de textos, redes sociales, correos electrónicos, mensajes de voz, whatsApp, facebook, contact centers, multicanalidad, omnicanalidad, entre otros. Y cada vez, estos mecanismos son menos efectivos por la saturación que producen en el cliente. Esto sin tener en cuenta, otros medios de comunicación (radio, televisión, publicidad gráfica, publicidad en la vía pública, transportes, entre otros). “Desde que se levanta de la cama en la radio hasta en el bar que le sirven la última bebida del día, se estima que en Europa recibimos al día más de 750 anuncios” (fuente www.marketingdirecto.com) De la misma forma, la atención del cliente en gran parte se ha “robotizado” perdiendo la calidad del vínculo con el principal activo de la empresa (nuestro cliente). Se confunde alta conectividad y respuesta eficiente, con generar un vínculo único y singular con cada cliente. La cultura de la inmediatez es una cortina de humo espesa que obliga a cerrar los ojos y perder perspectiva de lo que está sucediendo.

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Habría que preguntarse ¿a qué mensaje le dará prioridad o seleccionará un cliente entre todos los que recibe a diario? (cuando muchos de ellos ofertan prácticamente lo mismo y utilizan fórmulas de comunicación concebidas desde los mapas mentales de los emisores, y no hacia el mapa mental de cada cliente en particular). La comunicación mal llamada “tecnológica” ha perdido su poder de penetración e inducción. Y es aquí, donde aparece la TECNOLOGIA GESTIONAL para vigorizar, fidelizar y potenciar la relación de negocios con cada uno de los clientes de una organización. Y para esto, los Protocolos Asking utilizan sencillas, pero sofisticadas técnicas nutridas por disciplinas como la lingüística, la psicología, la semiología del gesto, el psicodrama, la locución y la actuación, fortaleciendo y brindando calidad, y valor agregado al vínculo con cada cliente, haciendo única y totalmente personalizada cada oferta, y diferenciándose muy claramente del resto del mercado. A su vez, estos protocolos han desarrollado una batería de herramientas de medición que permiten mensurar y visualizar el impacto en resultados que ocasiona cada acción llevada a cabo por cada operador en las áreas de atención al cliente, ventas y cobranzas, en línea y en tiempo real, analizadas desde las variables blandas o sensibles. Partamos de la base que el término tecnología responde a la necesidad de encontrar soluciones concretas a problemas específicos, y estas soluciones deben ser factibles, sostenibles y sustentables operativa y económicamente, para que sean consideradas soluciones tecnológicas.

Si la tecnología se desenvuelve en un ambiente electrónico, será tecnología electrónica, si se desenvuelve en un ambiente social, será tecnología social o gestional. El fin primordial y fundamental de los Protocolos Asking (PAGN) consiste en brindarle valor agregado al vínculo con cada cliente, entendiendo cómo piensa y siente. Y en virtud de este entendimiento, poder diseñar el mejor plan para cada caso y cada cliente. Tanto en Atención al Cliente, Ventas y Cobranzas. Los Protocolos Asking provienen de la tecnología gestional e integran ciencias duras y blandas. Por este motivo, para la comunicación, gestión y negociación entre personas utilizan técnicas sociales aplicadas en el campo específico de la atención al cliente, ventas y cobranzas, haciendo uso de conocimientos y conceptos utilizados a modo de herramientas, provenientes de las siguientes disciplinas: Programación Neurolinguística (como escuela de comunicación), Análisis Transaccional (escuela de psicología), Ontología del Lenguaje, Semiología del Gesto (para interpretar la comunicación gestual), Neurociencias (como método corroborativo de los supuestos de las escuelas anteriores), Técnicas de Oratoria, Locución y Actuación (para la correcta ejecución de las herramientas de las diferentes disciplinas en el campo de trabajo), entre otras. A estas disciplinas se agregan los desarrollos propios de cada área: de atención al cliente, ventas y cobranzas (estilos de gestión, estilos de negociación, perfiles actitudinales en términos de satisfacción del cliente, tendencias de consumo, y actitudes hacia el pago). Todo esto integrado en forma muy sencilla para su aprendizaje y aplicación (aprendizaje holístico y significativo con aplicación inmediata en el campo de trabajo). ¿Es peligroso alejarse del centro emocional de nuestro cliente? Tanto la antropología, la psicología, la psiquiatría, la neurología como las neurociencias (corroborado a través de las neuroimágenes del cerebro), confirman que nuestro cerebro límbico (donde se alojan las emociones) se ha desarrollado hace 200 millones de años, mientras que nuestro neo cortex (el procesamiento racional) solo 100 mil años. De manera tal, que la preminencia en el proceso de toma de decisiones de las personas parte de las emociones. Por este motivo las neurociencias dicen que: No somos seres racionales que sentimos, sino seres emocionales que razonamos. Primero está la emoción y luego la razón. Ni hablar en términos de consumo y satisfacción del cliente.

La tecnología gestional o social consiste en la búsqueda de soluciones concretas de gestión y negociación para cada cliente, haciendo uso de las disciplinas sociales, como la lingüística, la psicología, la locución y la actuación, entre otras. ¿Por qué llamamos proceso y calidad a rutinas, recetas y seguimientos que carecen realmente de la comprensión profunda de la toma de decisiones de las personas?. Ya lo dijo Herbert Simon en la década del ´40: “Lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social humano” En nuestros estudios y trabajos de campo, la estadística nos dice que las variables blandas (las subjetivas o sensibles las cuales se detectan aplicando técnicas de las disciplinas mencionadas) tienen mucho más peso a la hora de la toma de decisiones de cada cliente, que las variables duras (u objetivas como ser: edad, actividad, lugar de residencia, grupo familiar, capacidad de consumo y de pago, entre otras), lo cual coincide con el pensamiento de Herbert Simon. Así también lo corroboran las neurociencias. Las técnicas de segmentación ya no son suficientes, como tampoco los son los nichos de mercado, ¿porqué? Porque la mayoría de los oferentes llegan a ellos y los tienen identificados, con lo cual, pierden el carácter de singular y saturan a sus clientes por la cantidad de comunicaciones que reciben a diario, generándose el proceso de eliminación de lectura y escucha en cabeza del cliente (diferentes métodos a través de los cuales el cliente logra que no lo invadan). El marketing por segmentación será reemplazado por el marketing neurocelular (cliente a cliente). “Los mercados de consumo serán de aquellas compañías que aprendan a entender la forma de pensar y de sentir, de cada uno de sus clientes, y en virtud de este entendimiento, diseñen el mejor plan para cada caso y cada cliente”. Es decir, que el diseño del discurso en dicho proceso de influencia se configura desde el MAPA MENTAL y el ESTADO INTERNO del cliente, operando sobre sus creencias, impulsores y demás variables blandas, para que asuma una conducta determinada (que me llame, que se encuentre satisfecho, que compre, que asuma la obligación caída, que pague, etc.), y fundamentalmente, generando un vínculo íntimo, profundo, singular y especial con cada cliente. Lo que está muy lejos de poder ser logrado a través de la omnicanalidad, tan en boga hoy en día.

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Disrupción

el orden del caos... Redacción Ciclo de Riesgo México

Probablemente la palabra disrupción sea algo que has estado escuchando constantemente en simples pláticas entre amigos, cuando hablas de negocios, en el trabajo, o tal vez la hayas leído en alguna revista. Si bien, ya escuchándola en todos lados su significado puede seguir siendo poco familiar, y no es para menos, ya que incluso la Real Academia Española aún no la ha incluido en su vocabulario; pero al hablar de negocios y marketing es una de esas palabras clave que son de uso y entendimiento necesario para adaptarnos a la modernidad intrínseca del mercado en el que vivimos.

pueden ir o no de la mano; incluso al juntarlas (creando innovación tecnológica) tampoco quiere decir que estemos siendo disruptivos; es esta palabra una acción por sí sola. Puede existir innovación tecnológica sin la necesidad de disrupción y viceversa. Aunque cabe resaltar que, cuando hay innovación tecnológica, que incluye disrupción en el modelo, es entonces cuando das lugar a productos o servicios de alto valor en el mercado y que son más difíciles de replicar, o lo que en palabras simples significa que: eres tú quien está marcando las pautas de ese nuevo mercado.

Disrupción al español es una especie de traducción del inglés “disrupt”, cuyo significado hace alusión a romper con algo, generar un desorden o separar. De acuerdo con el Diccionario de Oxford en español, la palabra “disrupción” se refiere a la “interrupción súbita de algo”, tiene un amplio sentido en rupturas de carácter violento y repentino; otros diccionarios la definen también como “ruptura brusca”, “interrupción violenta” y “alteración de algo de manera agresiva”. El primero en utilizar esta palabra fue Clayton M. Christensen, a principios de los años noventa, quien en aquella época era profesor de la Harvard Business School y usó la palabra para entender cómo los procesos violentos, generan cambios innovadores; años después todas esas teorías quedarían para la posteridad en su libro The Innovator’s Dilemma.

Sandra Sieber y Josep Valor, autores de “Efectos de las innovaciones en la industria”, sostienen que “las innovaciones disruptivas van incorporando mejoras en su funcionamiento, hasta desplazar progresivamente a los productos o servicios que ofrecen las empresas líderes. Comienzan desplazando gradualmente al antiguo producto mediante un proceso que va generando un cambio en las costumbres de los consumidores, inclinando sus preferencias hacia la nueva propuesta”; bajo esa lógica, disrupción no es algo que favorezca exclusivamente a grandes empresas líderes, es una “herramienta” de acción que ayuda a pequeños negocios a ponerlos a la vista de un mercado que creían difícil de penetrar. Si bien, las primeras teorías decían que los productos disruptivos en el mercado eran solo aquellos de bajo costo, los fáciles de usar, sencillos etc., pero la misma teoría vino a chocar con productos de la actualidad, uno de ellos, que todos conocemos, es el Iphone de Apple, que si bien no es un producto barato, vino a transformar el mercado de los smartphone y la forma en la que se utilizaban, marcando el trending de lo que “un smarthphone “debía ser”. Quizá la frase “oportunidad=crisis” haga completa alusión a la palabra disrupción, cuando se rompe el patrón de productos y servicios de manera violenta, ya sea por factores externos a la empresa o por factores internos, es ahí donde está la oportunidad para generar productos con nuevo valor. Y precisamente, cuando se cree que ya todo está inventado en el mercado y que no hay nada nuevo para mostrar, es cuando hay lugar para la disrupción, reinventar el negocio, el producto o el servicio. La buena noticia para los empresarios es que una de las metodologías más seguras y baratas es precisamente la innovación disruptiva, y a veces lo único que necesitas es sentarte

“No se trata de modificar, sino transformar por completo; causar un daño directo al corazón de los mercados...” Clayton Christensen Las teorías sobre este término son amplias, y es una palabra utilizada para diferentes temas; se habla de tecnología disruptiva, de empresas disruptivas, marketing disruptivo, disrupción en procesos de compra, disrupción del producto... en fin, un vasto número de conceptos para referirnos a “interrumpir súbitamente algo”, detener en seco su continuidad. Por ejemplo, un modelo de negocios que tiene varios años funcionando, puede ser objeto de disrupción, cuando se genera un modelo que no precisamente lo reemplace, sino que afecte su estructura de manera tal que su modo de operar cambie drásticamente. Aunque siempre que se habla de mejorar o innovar algo, en automático pensamos en aplicar tecnología, pero innovación y tecnología

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a escuchar ideas y echar andar el ingenio del capital humano que tienes, ya que éste puede aportar valiosas ideas para rediseñar, ya sea el rumbo de la empresa, el producto que ofreces o el servicio que das. Empresas como Google, Nintendo, Nescafé, Apple, todas ellas, desde hace años ya se encontraban compitiendo en mercados mundiales, algunos ya muy bien asentados por décadas, como el de la industria del café, y otros muy cambiantes y competitivos, como el de los videojuegos, la Internet y las computadoras, pero encontraron la manera de irrumpir súbitamente para penetrar el mercado, logrando imponer su marca y diciendo cuál era la tendencia a seguir. Por ejemplo, si Nescafé hubiera seguido su continuidad, vendiendo el mismo café, solo mejorando un poco el sabor e imagen, sería una empresa más; sin embargo, tuvo la excelente idea de venderle al consumidor el hecho de poder disfrutar de un buen café americano o capuccino, como el de los restaurantes, desde la comodidad del hogar, con el mismo café de siempre pero ayudado de las “máquinas cafeteras caseras” o los dispensadores de café en las tiendas de conveniencia. Muchos empresarios caen en el círculo vicioso de la falsa innovación, creyendo que modificando algunos pasos del proceso están creando un cambio que impacta, pero la palabra disrupción no es algo para tomarse a

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Integrales

la ligera, “no se trata de modificar, sino transformar por completo; causar un daño directo al corazón de los mercados...” decía Clayton Christensen. Tampoco se trata solo de monetizar las tendencias, sino de crear impactos de tal magnitud que la economía y el mercado ya no vuelvan a ser los mismos. En medio del caos de una crisis de mercado es también donde encuentras una nueva forma de darle orden y funcionalidad a ese mercado, y todo parece apuntar a que en un futuro no muy lejano habrá un proceso de disrupción en casi todas las áreas de la economía mundial; sin embargo, actualmente en áreas como el retail, el marketing, la educación, los servicios de salud y los servicios financieros, ya puedes encontrar oportunidad para generar negocios de alto impacto, ya que todos ellos han estado funcionando bajo esquemas tradicionales; al crear una disrupción en estas áreas encontrarás la oportunidad para reinventar lo que ya se ofrecía tradicionalmente, siendo por ende competitivo, marcando la tendencia y siendo un referente de lo “nuevo”, ¡generar un impacto permanente!, y ahora que ya has escuchado de disrupción, queda claro que de ahora en adelante es una palabra que debes tener muy presente en negocios y marketing. “Una herramienta de acción que ayuda a pequeños negocios a ponerlos a la vista de un mercado que creían difícil de penetrar”

Enjambre de

decisiones pobres >> Germán Retana Solis Experto en los temas de liderazgo, cultura empresarial, trabajo en equipo y valores, consultor privado para diversas empresas privadas, gabinetes de gobierno, y organismos internacionales. Miembro de la Facultad del INCAE desde 1981 donde enseña en los programas de maestría y de desarrollo gerencial en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional. En general, vivimos conforme al resultado de nuestras propias decisiones. Cuando estas son pobres, sucesivas y relacionadas, se desata un complicado “enjambre” de situaciones. ¿Le ha sucedido esto a usted o a su equipo? Mientras analizaba diversas opciones estratégicas, un connotado empresario decía: “No debo tomar decisiones pobres, porque pobres serán las consecuencias a corto o largo plazo. Necesito ayuda para fijar rumbos seguros.” Contrariamente, hay personas y organizaciones que se complican a sí mismas al incurrir en por lo menos cinco modalidades de esa calidad de juicios. Decisión pobre es creer que personas inteligentes de la organización, no se percatan de la falsedad de los despampanantes discursos de algunos malos jefes, contradichos por acciones que irrespetan dignidades, trayectorias y talentos. Es confundir el prudente silencio de los afectados con la ausencia de pensamiento crítico. Pocas tácticas son tan efectivas para destruir la mística, como lo es la manipulación de la buena voluntad de los miembros de una empresa. Decisión pobre es fingir el apoyo incondicional a alguien, tan solo para estar cerca, aprender de él o ella lo suficiente y luego “serrucharle el piso.” Es aprovecharse de esa cercanía para declarar, como propios, aquellos logros que nacen en cerebros ajenos. Esta conducta parasitaria puede disfrazarse de generosidad temporal, pero si la intención siempre fue sacar ventaja, tarde o temprano los maquillajes quedan al desnudo, provocando decepciones profundas. Cuando estos dos primeros comportamientos coinciden en una empresa, la desconfianza germina y se multiplica. En apariencia todo marcha bien, pues hay expertos en disimular las intenciones, pero lo cierto es que las relaciones en un ambiente así están “pegadas con alfileres”. Cada cual protege sus intereses, duda de los otros; las agendas ocultas se convierten como en

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tuberías invisibles que transitan por todos ámbitos de la organización. En una tercera acepción, decisión pobre es procurar el aplauso del cliente externo y vanagloriarse, sin que las razones de ese reconocimiento se practiquen a lo interno del equipo. El doble discurso “enferma” la motivación, desarraiga el sentido de pertenencia y menoscaba la voluntad, que impulsa la ejecución de los esfuerzos extraordinarios. La sostenibilidad de la cultura organizacional es proporcional a su coherencia entre valores, actitudes y conductas. Decisión menguada es rodearse solo de personas que siempre están de acuerdo en todo con quien los dirige, que jamás le darán malas noticias, ni le insinuarán otra verdad que no sea la que disfruta escuchar. Es usar el poder para eludir los debates que generan buenas ideas. Es la vanidad de descartar todo aquello que no lleve el sello personal. Esta actitud envía a la bodega o al destierro enormes cantidades de experiencias, talentos, logros y aprendizajes. Finalmente, es pobre postergar decisiones valientes acerca de uno mismo o de otras personas, transformaciones y rumbos. Esta conducta genera incertidumbre, ambigüedad y aprehensión en los miembros de una empresa, cuyos líderes deben mostrar claridad, contundencia, consistencia y hasta gallardía para aceptar y rectificar sus propios errores. El común denominador de estas cinco modalidades de decisiones pobres es un ego desmesurado, es la arrogancia de quienes buscan protagonismo a toda costa, es la falta de humildad para reconocer que nadie es mejor que todos juntos. En cambio, quienes actúen apegados a la ética de la organización, a los valores personales y a la reciprocidad en las buenas intenciones, siempre gozarán del “enjambre de las decisiones ricas”.

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Planificación y Sensibilidad en la Desvinculación Laboral >> Jorge Alvarado

Consultor Senior para Programas de Outplacement y Coach certificado por la International Coaching Community (ICC– Londres). jorge.alvarado.consultores@outlook.com

Uno de los momentos más críticos para un empleador es cuando debe comunicar a un colaborador el retiro de la organización; de otro lado, quien es desvinculado podría enfrentar una situación que podría ser traumática por el alto nivel emocional que implica la noticia. Con el fin de llevar cabo la desvinculación laboral es fundamental: entender la logística y el cronograma de desarrollo, contar con un plan alterno y los recursos necesarios, ensayar el mensaje que se dará al colaborador, informarle de forma directa y sensitiva, proveerle los documentos de separación, explicarle las acciones a tomar y las razones de la decisión, informarle sobre el paquete de su separación y absolver sus dudas. También es importante explicar al colaborador la logística de su separación, proveerle información de los próximos pasos a seguir, brindarle tiempo para que pueda recoger sus pertenencias, coordinar la entrega de llaves, tarjetas de entrada, tarjetas de crédito y procurar que no permanezca en las instalaciones fuera de horas laborables. ¿Qué no hacer en un proceso de separación laboral? Sobre todo no se debe improvisar o hacer una planificación pobre, comprometer la confidencialidad del proceso haciendo desvinculaciones antes de tiempo, desviarse del mensaje principal y no tratar con dignidad a la persona a quien se está desvinculando de la empresa. Como parte del proceso de desvinculación son cada vez más empresas que contratan programas de Outplacement que le permiten al colaborador que es desvinculado, desarrollar sus habilidades y recursos profesionales para poder identificar nuevas posibilidades laborales y recolocarse.

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Las desvinculaciones pueden ser difíciles de entender para una persona, más aun si trabaja desde hace muchos años en la empresa. Por eso el consultor del programa de outplacement debe focalizarse en primer lugar en el estado emocional de la persona. Normalmente los colaboradores desvinculados se perciben como víctimas de la empresa y su respuesta emocional se traduce en cólera, desmotivación, negatividad o frustración, situación que hay que tener en cuenta antes de iniciar el asesoramiento, de lo contrario se generaran barreras que impedirán reinsertarse en un nuevo empleo. Por otro lado hay personas que al contrario muestran un estado de ansiedad por conseguir un nuevo empleo, estado que igual deberá ser controlado o de lo contrario también les impedirá obtener un nuevo empleo. El primer objetivo será entonces que la persona sea consciente de sus emociones, que la lleve a poder trabajar en controlar su estado de ánimo, para lo cual se trabajara con entrevistas, coaching y algunas dinámicas. Posteriormente, la persona deberá definir sus objetivos sobre los cuales se orientara el programa. Se van fijando objetivos puntuales y la consultora les brinda un soporte casi permanente (en coaching, charlas y consejos) hasta que encuentran su próximo empleo, no importa el tiempo que transcurra entre el despido y el nuevo empleo. A menudo hasta volver al mercado de trabajo, se necesitan de 2 a 4 encuentros con el consultor. Muchas veces terminan orientándose a emprendimientos propios con mucho éxito y cambian el eje. El empleo en relación de dependencia no es una fuente de seguridad laboral, sino uno mismo.

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{RSE Desde su creación SERVINCO S.A., en su compromiso con la comunidad, ha apadrinado a la Fundación Pléyades. SERVINCO S.A. ha movilizado a sus colaboradores para que se inscriban como socios y ha comprometido aportar el doble de lo que junten sus colaboradores en la campaña 2x1. Además, ha propiciado la realización de diferentes campañas que vinculan a sus trabajadores con las necesidades de la Fundación. Por ejemplo, año a año se realiza la campaña escolar con la que se financia la compra de uniformes y útiles escolares de los niños y niñas del Hogar. Del mismo modo, realiza la campaña de regalos de navidad para los niños del Cable a Tierra. También distintas actividades de recaudación como jeans day, venta de números de Rifa, entre otros. Junto a lo anterior, han sido muchas las experiencias de voluntariado y celebraciones que los colaboradores de SERVINCO S.A han desarrollado con la Fundación Pléyades. Voluntariado que se ha materializado en tardes recreativas, prestación de servicios como peluquería, talleres, entre otros. La Directora Ejecutiva de Fundación Pléyades señala que “el compromiso y aporte incondicional que SERVINCO realiza a la fundación nos permite financiar de manera sustantiva la implementación de los distintos proyectos y contar con el apoyo de socios comprometidos y disponibles que siempre están preocupados de nosotros. Es un apoyo que valoramos y agradecemos profundamente”.

Fundación Pléyades es una organización privada sin fines de lucro, que trabaja, desde el 2002, con los niños y niñas que han sido gravemente vulnerados o están en riesgo. Tiene un Hogar de Protección que acoge a un máximo de 10 niños; también trabaja con niños en riesgo social en poblaciones vulnerables. Su Modo de trabajar está centrado en cada niño/a, buscando para ellos los caminos que más los ayuden a ser feliz. Trabaja desde el afecto poniendo toda la capacidad profesional y humana al servicio de ellos. LOS INVITAMOS A CONOCER NUESTRO TRABAJO Y A SUMARSE COMO SOCIOS Visítenos en www.fundacionpleyades.cl

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5° Conversatorio para Lideres de

Riesgo, Crédito y Cobranzas “RETOS DE LA INDUSTRIA DE RIESGO DE CRÉDITO, AVANZANDO CON NUEVAS NORMAS” realizado el Jueves 8 de Octubre en el Hotel NH Collection Plaza Santiago (Ex Radisson Plaza Santiago), con la brillante participación de Esteban García Nadal, Rodrigo Alvarez Torres y Claudio Bórquez Russell

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Mesa Redonda

“La Cobranza en Tiempos Difíciles” Empresas de Factoring Chile A.G. organizó una mesa redonda para los miembros de las empresas asociadas, evento en el cual Revista Ciclo de Riesgo contribuyó con los expositores quienes expusieron a los más de 60 asistentes el tema “La Cobranza en Tiempos Difíciles”

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Mesa Redonda

“La Cobranza en Tiempos Difíciles”

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“Convención de Gerentes de La Polar” Con motivo de la Convención de Gerentes de “La Polar” el miércoles 4 de Noviembre Assistime ofreció una cena de camaradería a todos los Gerentes de Sucursales de la Multitienda, a lo largo del país, donde participó Ciclo de Riesgo como media-partner del evento.

De Izquierda a Derecha:

Marcelo Labra, Carlos Cepeda, Ricardo Cotapos y Jorge Arellano de Assistime: Victor Wipe y Pablo Soffia de Multitiendas La Polar

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Encuentro Internacional entre Coopera, ICUL y Woccu

“Las cooperativas mejoran la vida de las personas” La Asociación de Cooperativas de Ahorro y Crédito A.G., Coopera recibió en Santiago a un comité internacional de ICUL (Asociación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Iowa, EEUU) y WOCCU (Asociación Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito) que permitió el intercambio de experiencias y debates en torno a la situación actual de esta industria.

De izquierda a derecha: JEFF HAYES: CEO North Star Community Credit Union y miembro Consejo de ICUL; MURRAY WILLIAMS: CEO de ICUL; RODRIGO SILVA: Presidente de COOPERA y Gerente General de Coopeuch; PEDRO PABLO LAGOS: Gerente COOPERA; DAVE CALE: CEO Financial Plus Credit Union y Presidente de Consejo de ICUL; ANNE WHATLEY: Consejo General de ICUL; MIRIAM DE DIOS: CEO de Coopera Credit Union; VICTOR MIGUEL CORRO: Vicepresidente de Servicios de Membresía de WOCCU; PAT JURY: Presidente & CEO ICUL/ Tesorero Consejo de la WOCCU; HELEN PEARCE: CEO Cedar Falls Community Credit Union y miembro Consejo de ICUL; MANUEL CALDERON: Asesor Inter-Departamental de la Cooperativa DETACOOP

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Miércoles 13 de Enero del 2016 08:30 - 13:00 Horas

Hotel NH Collection Plaza Santiago (Ex-Radisson Plaza Santiago) Av. Vitacura 2610 Salón América

Sexto CONVERSATORIO

de Líderes de la Industria RIESGO,CRÉDITO Y COBRANZA

DEL