N° 27 / Diciembre 2017 - Febrero 2018 by Revista CISALUD on line

Nota de tapa Diagnóstico y Tratamiento

La Importancia de la Calidad en los Servicios de Salud

La cultura de la calidad, no solo implica generar muchas ventajas y mejoras a institución de salud que las adopta, sino que fundamentalmente, tiene como fin último y razón de ser, el ofrecer un producto o servicio que satisfaga al usuario y por extensión, a la comunidad toda.

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Existe

un consenso generalizado en aceptar que la calidad es un sistema de gestión, un grado de cumplimiento de requisitos establecidos por estándares o normas, nacionales o internacionales, que adopta una organización y que permiten juzgar su valor. Calidad significa que el producto y/ o servicio que recibe el usuario, está siendo ofrecido bajo cierto grado de control y conformidad. Comprometer a una organización en la cultura de la calidad, no solo implica generar muchas ventajas y mejoras a la empresa que las adopta, sino que fundamentalmente tiene como fin último y razón de ser, el ofrecer un producto y/ o servicio que satisfaga al usuario y por extensión a la comunidad toda. En el caso de los productos y/ o servicios de salud, existe además una acción “extra”: un deber ético y moral en la calidad a cumplir, donde el usuario se transforma en un paciente, y el resultado, en mejora de su salud.

Así como los “requisitos” que deben cumplir en la gestión de calidad se relacionan con las necesidades y expectativas que se han establecido para los usuarios, el “aseguramiento de la calidad” implica la confianza en que se cumplirán dichos requisitos, y la “mejora continua” establece confianza en su mejor cumplimiento. La “Garantía de Calidad” es el conjunto de acciones sistemáticas y planeadas destinadas a garantizar la conformidad adecuada en cuanto al funcionamiento de una estructura, sistema, componente o procedimiento de acuerdo a estándares. (Resol. MSAL 243/00 – Resol. Mercosur 21/00).

En el caso de los productos y/ o servicios de salud, existe además una acción “extra”: un deber ético y moral en la calidad a cumplir, donde el usuario se transforma en un paciente, y el resultado, en mejora de su salud.

Como todo sistema que se debe gestionar, la calidad debe planificarse, implementarse, controlarse, asegurarse y volver a mejorarse, cumplimentando un círculo virtuoso.

¿Qué es calidad en salud? En el caso de los servicios de salud, la calidad se expresa a través del grado de cumplimiento de las normas que esté acorde con el mejor conocimiento sanitario existente, de acuerdo con los principios, prácticas, realidades y circunstancias locales (factores económicos, sociales, culturales, etc.). En Argentina, se adaptó el criterio del informe técnico OMS 2009, que acepta la calidad en los servicios de salud como el “Grado en que los servicios de salud prestados a personas y poblaciones aumentan la probabilidad que se produzcan los efectos buscados en la salud y son coherentes con los conocimientos profesionales del momento” Criterios operativos de la calidad 7

En calidad existe la comparación entre valores, por ejemplo: comparar una norma de calidad adoptada con lo realizado en determinado procedimiento clínico.

Normatizar la atención médica, en términos generales, es adoptar una referencia sobre la base del mejor conocimiento disponible, ante hechos o circunstancias específicas en actividades propias del proceso salud – enfermedad. Las normas deben cumplir con algunos requisitos. Deben ser: 1/ Elaboradas para su aplicación local. 2/ Escritas. 3/ Comprensibles. 4/ Viables 5/ Factibles. 6/ Accesibles. 7/ Participativas. 8/ Comunicables. 9/ Consensuadas. 10/ Cumplimentadas. 11/ Flexibles, sujetas a revisión, actualización y mejora continua.

Según la Resolución MSAL 54/ 2003 de “Guía de Indicadores Básicos de Calidad para Establecimientos de Salud”: “…los indicadores son parámetros que sirven como referencia tanto para evaluar la calidad de la gestión administrativa como el desempeño clínico y están relacionados con los medios (estructura), con los procesos (clínicos y administrativos) y los resultados (producto).Son una herramienta para el mejoramiento de la Calidad, que nos indican hasta qué punto se están satisfaciendo las necesidades y expectativas razonables de los clientes o usuario”. El uso de indicadores puede responder a distintos requerimientos, como ser: Medir la realidad de un estableci-

miento o un conjunto de actividades. Definir metas de proyectos y/o pro-

gramas. Construir referencias comparativas

respecto de las realidades observadas. Hecha la Norma hecha la Calidad Para poder evaluar o tener una visión crítica de cualquier intervención sanitaria, hay que someterla a un juicio de valor. En calidad existe la comparación entre valores, por ejemplo: comparar una norma de calidad adoptada con lo realizado en determinado procedimiento clínico. Para ello se definen algunas características observables del proceso a valorar: los indicadores de calidad. La utilización de indicadores permite establecer un sistema para recopilar datos objetivos y significativos, desde la estructura, los procesos y los resultados, su análisis e interpretación y las maneras de incorporarlos dentro de un programa de mejoramiento de la calidad. 8

Los indicadores son cocientes entre un valor y otro, y pueden adoptar la forma de: Razones: Cuando los hechos inclui-

dos en los dos términos del cociente son de diferente naturaleza. Ejemplo: consulta/egresos. Proporciones: Cuando el numerador está incluido en el denominador. Ejemplo: número de radiografías. Con signos patológicos/Total Rx tomadas. Tasas: Cuando el numerador contabiliza hechos de riesgo (muerte, enfermedad, accidentes, etc.) en relación a un denominador conformado por la población expuesta a ese riesgo durante un período especificado (generalmente un año). Ejemplo: Tasa de internaciones = Número de internaciones/total de beneficiarios.

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Hace 20 años, en la Argentina se colocaba la piedra fundamental de la calidad en temas de salud, con la creación del Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica (PNGC), por Resolución Secretarial Nº 432 del año 1992. Desde entonces, entidades intermedias pioneras como CA.DI.ME., ITAES y otras, colaboraron, impulsaron y promovieron la adhesión de los prestadores de salud a los programas de gestión de la calidad, a través de un proceso voluntario y confidencial. De esta manera se inauguraba una nueva forma de comprometer a los prestadores con el bienestar del paciente y la salud pública: mejorar la calidad de los servicios de salud. Enfocando en la calidad: estructura, proceso y resultados Clásicamente el abordaje de la gestión de un prestador de servicios de salud con el propósito de evaluar la calidad de los servicios, incluye tres dimensiones distintas, pero íntimamente relacionadas: 1./ La estructura: los factores que constituyen las condiciones bajo las cuales se provee el servicio, incluyendo: a/ Recursos materiales, tales como instalaciones y equipamiento. b/ Recursos humanos, tales como el número, variedad y calificación del personal del equipo de salud. c/ Características de la organización: funcionamiento del equipo de salud, las actividades de enseñanza e investigación, tipo de supervisión y revisión de desempeño, recursos financieros y formas de pago. - Evaluación de la Estructura: relación entre los recursos requeridos con los utilizados. Ejemplo: valor de superficie/ cama, número de enfermeras/ médico, etc. 2/ El proceso: las actividades que constituyen el servicio en sí (diagnóstico, tratamiento, rehabilitación, promoción, prevención, etc.). Se refiere a las conductas y las acciones puestas en juego y 10

que tienen impacto sobre los resultados buscados. - Evaluación del Proceso: relación entre los servicios requeridos con los producidos. Ejemplo: razón de prácticas complementarias/ consulta, índice de mortalidad/ mortalidad de un servicio, porcentaje de cesáreas, tasa de infecciones intrahospitalarias, etc. 3/ Los resultados: específicamente, el cambio obtenido (deseado o no) en el estado de salud de los usuarios del servicio, atribuible al mismo. Este impacto suele incluir, además de dichos cambios: a/ Cambios en los conocimientos, destrezas o actitudes adquiridos por los pacientes, la familia y/o la comunidad que pueden influenciar en la salud futura. b/ Cambios en las conductas del paciente, la familia y/o la comunidad. c/ Satisfacción con la atención y sus resultados del paciente, miembros de la familia y la comunidad. Incluye también la satisfacción de los propios miembros del equipo de salud. - Evaluación de Resultados: relación entre los objetivos (del Programa/ Servicio) con el resultado alcanzado. Ejemplo: programas de control de calidad externo de resultados analíticos, encuestas internas del personal, encuestas de satisfacción del paciente, etc.

... el abordaje de la gestión de un prestador de servicios de salud con el propósito de evaluar la calidad de los servicios, incluye tres dimensiones distintas, pero íntimamente relacionadas ...

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La calidad en los servicios de salud es un juicio de valor que promueve la mejora continua de las prestaciones; optimizando sus recursos, procesos y resultados, evitando la incorporación y utilización de tecnología en forma acrítica, favoreciendo la equidad asistencial, fortaleciendo la APS y disminuyendo los errores clínicos y el gasto en salud.

Normas de Organismos Especializados: Certificación y Acreditación Son documentos establecidos por consenso, con la participación de todas las partes interesadas y requiere de la aprobación de un organismo reconocido a nivel nacional o internacional por su actividad normativa.

Los profesionales del equipo de salud, hoy cuentan con múltiples herramientas normativas para atender a sus pacientes. Cada uno podrá elegir y adherir al sistema de gestión de calidad que más considere adecuado para sus prácticas de salud.

La “Certificación” es un procedimiento mediante el cual una tercera parte (una empresa certificadora u organización auditora), otorga la garantía que un producto, proceso o servicio se halla conforme a los requisitos previamente especificados. En normas ISO, la certificación en calidad está dada por la serie de normas 9000, siendo la 9001 la única norma certificable, incluso en servicios de salud. Esta es una norma genérica para sistemas de gestión de la calidad aplicables a cualquier organización, independientemente del tipo, tamaño o producto y/ o servicio que se suministre. Esta norma no está dirigida a una actividad específica. Permite a una organización demostrar su habilidad para obtener productos (en calidad abarca los servicios) que cumplan con requisitos que preestableció la empresa en base a supuestos requisitos de sus clientes. Tiene como objetivo incrementar la satisfacción del cliente, aplicar eficazmente el sistema de gestión de calidad, mejorar continuamente los procesos y asegurar la conformidad con los requisitos del cliente y con los reglamentos aplicables. Dos consecuencias prácticas importantes en la implantación de esta norma son el aumento del orden en el trabajo cotidiano y la documentación de todos los procesos que se realizan en la organización. A diferencia de la acreditación, la certificación por la norma ISO 9001 no implica que la organización sea competente para producir datos y resultados válidos. Esto último es una diferencia técnica a destacar. En cambio la “Acreditación”, según la Resolución MSAL 243/ 03- Mercosur Resol. 21/ 01, es un procedimiento de evaluación de los establecimientos de salud, voluntario, periódico y reserva-

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Si un establecimiento solo certifica o acredita procesos parciales, no abarcando a toda la organización, constituye una obligación ética declararlo en el establecimiento y en sus publicidades.

do, que tiende a garantizar la calidad de la asistencia integral a través de padrones previamente aceptados. Presupone evaluación de la estructura, de los procesos y resultados. Un establecimiento será acreditado cuando la disposición y organización de los recursos y actividades conforman un proceso cuyo resultado final es una asistencia a la salud “de calidad”.

Las certificaciones y acreditaciones deben ser renovadas periódicamente. Los procesos de recertificación y reacreditación implican someterse nuevamente a la auditoría y evaluación, formando parte del proceso de la mejora continua de la calidad. Una empresa responsable, que ha obtenido la certificación y/ o acreditación debe contar con un Responsable de Calidad o un Comité de Calidad que audite el correcto cumplimiento de la norma adoptada y si es necesario impulse las correcciones necesarias.

Certificar implica cumplimiento de requisitos sin importar el tipo de actividad, pero acreditar implica competencia técnica en una actividad específica, otorgando confianza y credibilidad en el producto o servicio ofrecido. Por ejemplo en el campo de los Laboratorios de Análisis Clínicos, se propone la Acreditación ITAES-CA.DI.ME. en lo nacional y la ISO 15189 en lo internacional.

Obtener la certificación o acreditación parcial (criterio de calidad muy discutido) no es igual que haber obtenido dicho reconocimiento para el total de las actividades del establecimiento en forma integral, es decir, que se implemente un proceso continuo de calidad que inicia con el ingreso del paciente, lo siga la realización de la práctica clínica y finalice con el resultado de la misma.

En Argentina, la certificación o acreditación son normas voluntarias. No existe obligación actual.

Aunque se otorgue un diploma en ambos casos, certificar o acreditar un solo proceso o actividad señala que hay cumplimiento en calidad de ese solo proceso o actividad.

Solo implica que la empresa quiere obtener un reconocimiento en la buena calidad de sus productos y/ o servicios. Cuando una empresa es acreditada o certificada, ha cumplido un largo proceso de documentación y cumplimiento de los procesos que adherirán a la norma, siendo auditados y evaluados por el organismo certificador o acreditador.

Si un establecimiento solo certifica o acredita procesos parciales, no abarcando a toda la organización, constituye una obligación ética declararlo en el establecimiento y en sus publicidades. Si una empresa afirma haber acreditado, se puede verificar dicha condición consultando al Organismo Argentino de Acreditación si son normas ISO, o si lo hizo por otros programas nacionales de calidad, en Instituciones como el ITAES/ CADIME, entre otros. Si la empresa dice haber certificado, se puede verificar dicha condición en la organización certificadora (IRAM, BVQI, TUV, etc.).

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CA.DI.ME. Actor en la Calidad de Servicios de Salud Desde 1994, CA.DI.ME. es una de las primeras Organizaciones que apoya la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad en empresas privadas de diagnóstico y tratamiento, como camino a una mayor jerarquización en el sector salud. CADIME emplea un proceso de Acreditación basado en estándares de exigencia que incluye visitas en terreno, observación, revisión y evaluación del Manual de Calidad y documentos anexos, para los servicios de los Laboratorios de Análisis Clínicos y Diagnóstico por Imágenes. Los Manuales de Acreditación están constituidos por la expresión de estándares exigidos en los aspectos legales, en estructura física y humana, en gestión ambiental, en seguridad operativa y en procesos analíticos y clínicos entre otros. A partir del año 2002 se concreta un acuerdo conjunto con el ITAES como entidad acreedora. Por Resolución 1924/2006 se creó la Comisión Nacional de Evaluación Externa en Servicios de Salud, con CADIME como miembro integrante. Por Resolución 1189/2007 se creó el Sistema Nacional de Evaluación Externa en Servicios de Salud, en cuyo ámbito se crean el Registro Nacional de Entidades Evaluadoras Externas en Servicios de Salud y el Registro nacional de Servicios de Salud con evaluación externa (voluntaria). Asimismo ha cobrado importancia el desarrollo de la Evaluación de Tecnologías Sanitarias (ETS) en el campo de la calidad, pues al seleccionar y validar tecnologías eficientes y útiles, se promueve la equidad en la atención de salud. CA.DI.ME. se ha sumado al Consorcio de Evaluación de Tecnología del Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria (IECS) en el marco del Programa de Desarrollo de la Evaluación de Tecnologías Sanitarias CA.DI.ME. - IECS.

La Calidad y los Costos 1 Diversos estudios señalan que las tasas de errores en el sector de la salud superan a la de otras actividades productivas. En la industria manufacturera a nivel mundial la tasa de error es de menos de 230 fallas por millón, mientras que en los procesos relacionados con salud se producen entre seis mil y 300 mil defectos (errores clínicos) por millón de atenciones 2.

en la salud de las personas, lo que llevó en el año 2004 a que la OMS creara la Alianza Mundial para la seguridad del Paciente. Según este organismo, en los países en desarrollo y con economías en transición se incurren en altos costos vinculados a la falta de calidad. Se estima, por ejemplo, que la reutilización inadecuada de materiales de inyecciones, genera 24,3 millones de infecciones nuevas.

Desde una visión económica, la ausencia de calidad tiene incidencia directo, pues se traduce en mayores costos, en la pérdida de ingresos y en costos adicionales en salud, tanto para pacientes, prestadores y financiadores. Pero también significa pérdidas de vidas y daño

Según uno de los principios de Deming 3, una organización debe mejorar constantemente la metodología de producción y los servicios para incrementar la calidad y la productividad, reduciendo así los costos. Es decir, la organización debe ser competitiva a través de la calidad.

Fuente: Elaboración propia en base a OPS, 2005 15

Es fundamental entender dentro de una organización que el costo de la implementación de un sistema de gestión de la calidad, debe considerarse como una inversión y no como un gasto, pues esto es una forma de producir más y mejor con menores gastos.

Un sistema de gestión de calidad puede contribuir en el establecimiento de estándares para la atención médica y ello permite tener un mayor control y seguimiento de los costos.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad implica un costo inicial significativo, para prevenir fallas o defectos en la prestación de servicios sanitarios, con el fin de reducir su frecuencia y alcanzar en el tiempo un costo de mantenimiento relativamente bajo. Cumplir con este objetivo permite una mejora de la eficiencia en los procesos y una minimización de los errores clínicos, lo que implica una reducción de costos en el mediano y largo plazo. Juran 4 destaca la importancia de medir los costos atribuibles a la calidad y los clasifica de la siguiente manera: Costos por cosas mal hechas. Costos por cosas que hay que volver a hacer (reprocesos). Costos por quejas de un usuario insatisfecho. Otro costo que se debería incluir en esta clasificación, acorde a nuestra realidad local, es el costo por juicios de mala praxis. El objetivo de un sistema de calidad debe ser la satisfacción del usuario, por lo tanto se debe lograr que no existan diferencias entre lo que el usuario pretende y lo que el servicio o producto le brinda. Cuando una organización pretende mejorar la calidad de sus productos o servicios, debe considerar la relación costo-beneficio. Es decir, lograr una disminución en los costos por fallas y posiblemente en los costos de evaluación. La relación costo-beneficio es fundamental para determinar la conveniencia de la búsqueda de la calidad y de gran orientación para la toma de decisiones gerenciales. 16

Costos de la búsqueda de la calidad Como fue mencionado, la decisión de desarrollar e implementar un sistema de calidad genera ciertos costos. Se trata de inversiones que se realizan con la intención de alcanzar el valor objetivo de la calidad (es decir que el producto o servicio sea igual al diseñado y buscado por el usuario). Dichos costos se pueden clasificar de la siguiente forma: Costos de prevención: son los que se originan con motivo del desarrollo e implementación de un sistema de calidad. Se incluyen gastos por la capacitación (actitud segura de trabajo) y la metodología de trabajo (condición segura de trabajar a través de herramientas de control como protocolos, elementos de protección, respeto de normas, etc.). Son costos destinados a “evitar hacer las cosas mal”.

Costos de evaluación: son los costos

para determinar si los productos o servicios satisfacen los requisitos (para saber si las cosas se hicieron bien). Costos por deficiencias: se refieren a los costos resultantes de productos o servicios que no se ajustan a los requerimientos de los clientes. Las deficiencias pueden ser internas y externas. Lo que se busca detectar y evitar es la insatisfacción del cliente, que puede aparecer aun antes de recibir el producto o servicio. Costos por deficiencias internas: originados para corregir errores o defectos en las distintas funciones de la organización antes de la entrega de un producto o servicio al cliente. Incluyen los costos de “reproceso”. Costos por deficiencias externas: Son costos originados por las mismas causas, pero con posterioridad a la entrega al cliente.

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En la medida que aumentan los costos de prevención y evaluación en la búsqueda de la calidad, disminuyen los costos por deficiencias (hay menor número de defectos)

Casi no hay acciones concretas de los financiadores que muestren interés y favorezcan la implementación de sistemas de gestión de calidad en las prestaciones de los servicios efectores.

Contar con datos de los costos asociados a los problemas de calidad se constituye en un insumo fundamental para tomar decisiones acertadas en el mediano y largo plazo. Cuando esos costos se conocen, se miden y se visibilizan entonces es posible aumentar la eficiencia, la calidad y la competitividad de un establecimiento.

El pago por prestaciones no diferencia la mejora de procesos ni tecnología que ofrece un prestador efector.

La medición de resultados, económicos y sanitarios, y la orientación a la calidad en salud requieren una reorganización estratégica de las entidades prestadoras, con objetivos claros que ayuden a alinear a la institución y a sus integrantes en la búsqueda de la satisfacción del usuario. La implementación de un sistema de calidad implica un costo de inversión que con el tiempo genera beneficios que terminan disminuyendo los costos generales La Calidad de los Servicios de salud en la Argentina Mucho se ha hecho, pero todavía queda mucho camino por delante en materia del mejoramiento de la calidad. En un rápido diagnóstico de la situación nacional al respecto, resalta que la gestión de la calidad de los servicios de salud está fragmentada y un criterio federal de cumplimiento de requisitos en la calidad prestacional aún es una asignatura pendiente a ser resuelta. El costo de la no calidad no está adecuadamente valorado, y el esfuerzo empresarial en el mejoramiento de la calidad no es reconocido por los modelos de remuneración vigentes.

Por último, falta implementar un plan de incentivos para que los prestadores (públicos y privados) se comprometan con la cultura de la mejora de la calidad.

Conclusiones: Principales resultados de la calidad en salud Demuestra tener competencia técnica al acreditar Mayor efectividad en los procesos y utilidad en los servicios Menor morbimortalidad. Menores costos. Mayores ingresos. Usuarios satisfechos. Personal comprometido con la mejora continua del servicio. Mejora la imagen institucional del establecimientos

El costo de la no calidad no está adecuadamente valorado, y el esfuerzo empresarial en el mejoramiento de la calidad no es reconocido por los modelos de remuneración vigentes.

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Referencias Este capítulo fue elaborado, principalmente, en base al documento de OPS: “Gestión de Calidad para Laboratorios” (2005). 2 Kohn et al.: “To Err is Human: Building a Safe Elath Care System”, 1999. Institute of Medicine 3 Deming W.E. (1986) Out of the Crisis, Cambridge MA: MIT Press. 4 Juran J. (2001) Manual de Calidad, 5º Ed. McGraw Hill. 1

Fuente: CADIME

Tecnologías de la Información Caso de los Hospital de la Ciudad de Buenos Aires

El Aporte de las TICs a la Gestión de los Sistemas de Salud* En el mes de noviembre se desarrolló en Santiago de Chile, el Seminario Anual de la Asociación de Economía de la Salud-Chile : “¿Qué reformas necesita el sistema de salud?”. Dentro de este marco, en la mesa de aportes de la tecnologías de información, se expuso una breve descripción de la realidad Argentina y el rol del sistema de salud de la Ciudad de Buenos Aires. Luego se explicó el impacto de la incorporación tecnológica hacia la eficiencia y equidad y se concluyó con los desafíos y retos que se enfrentan. Lic. Ariel Goldman*

El sistema de salud en la Argentina

Argentina es un país federal, compuesta por 24 provincias, incluida la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. La salud, garantizada como derecho en la Constitución Nacional, no ha sido delegada hacia la Nación, por lo tanto es responsabilidad primaria de cada provincia. Consecuentemente, como característica, encontramos 24 subsistemas públicos de salud, con distinto regulador y financiamiento, generando distintas respuestas antes las mismas necesidades. Por otro lado, existen tres subsistemas, el público, el privado y el de la seguridad social; si bien la cobertura alcanza al cien por ciento de la población, los tres sectores dan respuestas a distintas velocidades, con distinta calidad y responden a distintas expectativas subjetivas de la población a cargo. Cada subsector apunta a distintos segmentos económicos. (Ver gráfico 1) 18

Incidencia de pobreza e indigencia. Fuente: Indec. Encuesta permanente de Hogares. 1er semestre 2017

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Incluso dentro de la seguridad social existen distintas sub-regímenes que no se conectan, por lo cual se genera el efecto de triple o cuádruple cobertura; por ejemplo agentes del seguro de salud (ASS) con obras sociales provinciales u obras sociales universitarias.

Como consecuencia inmediata de la segmentación y el federalismo, encontramos múltiples inequidades de acceso y calidad. Estas inequidades se amplían por las altas tasas de pobreza y las brechas económicas. Dentro de los conglomerados urbanos encontramos un 20,4% de hogares pobres que representan el 28,6% de las personas1 (Ver gráfico 2). A su vez, la información censal 2010 mostró que la pobreza estructural, medida a través de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) se acumula en las provincias del norte2 (Ver gráfico 3). Relacionando la pobreza con los resultados de salud podemos encontrar que aquellas provincias con mayor nivel de pobreza (Formosa, Salta Chaco, Santiago del Estero, Misiones, Jujuy, Corrientes, Tucumán, La Rioja y Catamarca) son las mismas cuyo índice de mortalidad infantil superaban la media nacional. Respecto a las brechas económicas, encontramos que el 52,1% de la población acumula el 23,2% de los ingresos, mientras que en el otro extremo el 6,1% acumulan el 22,7% de los ingresos3. (Ver gráfico 4) Otro efecto inmediato de la segmentación es superposición de coberturas. Siendo que el Estado garantiza a través de las distintas jurisdicciones las cobertura al 100% de la población, la seguridad social y el sector privado son responsables también, al menos duplicando coberturas a todos aquellos que estén en estos regímenes. Incluso dentro de la seguridad social existen distintas sub-regímenes que no se conectan, por lo cual se genera el efecto de triple o cuádruple cobertura; por ejemplo agentes del seguro de salud (ASS) con obras sociales provinciales u obras sociales universitarias. La coexistencia de múltiples cobertura es un factor generador de ineficiencias del sector, especialmente si consideramos que la Argentina gastó en el sector público durante el 2015 el 7,1% sobre el PBI4 (se calcula que el gasto total su-

pera el 10,5%). Esto lo convierte en uno de los líderes de la región en cuanto a gasto, como así también lo es respecto a la cantidad de médicos cada mil habitantes y camas por mil habitantes. Los resultados sanitarios obtenidos, en general, son considerados buenos en la región, sin embargo cruzados con el nivel de gasto y recursos del sector, la eficiencia aun es una materia pendiente. En resumen, la Argentina muestra inequidades e ineficiencias estructurales. Por lo tanto, la implementación de sistemas de información en el sector público con miras a mejorar la atención médica y al uso de los recursos, es fundamental para lograr un sistema más equitativo y eficiente. El rol de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires La Ciudad Autónoma de Buenos Aires es la Capital Federal. Se constituyó en forma autónoma en 1994 y su población es de 2.890.151 habitantes, sin embargo el conglomerado urbano es de 12.801.364 (junto a la provincia de Buenos Aires) convirtiéndola en la mayor área urbana del país. Es la Ciudad/ provincia con la mayor renta per cápita de la Argentina y es la más longeva. En materia de salud actúa como una provincia más y la ley 153, Ley Básica de Salud de la Ciudad de Buenos Aires, garantiza la cobertura universal y gratuidad de acciones de salud para todos, dentro de una concepción integral de la salud. Cuenta con 81 centros de primer nivel de cobertura, 33 hospitales de segundo y tercer nivel y un Instituto de Zoonosis. Actualmente, destina aproximadamente el 20% del presupuesto público a salud, duplicando a la mayoría de las provincias en este rubro. Entendiendo el rol de la ciudad en materia de salud, debemos comprender que cuenta con el sistema propio de salud más importante del país, con el mayor concentración de camas y profesiona-

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les. Además es la punta tecnológica de Argentina y concentra los principales centros de formación y capacitación. Por lo tanto, y consecuentemente, la Ciudad Autónoma ha asumido este rol atendiendo en forma gratuita a todos las personas que demanden atención en sus hospitales siendo esencial para generar equidad en el sistema en conjunto. El impacto de la incorporación de Tics en el sector público de la Ciudad de Buenos Aires La incorporación de las Tecnologías de la Información comenzó en el sector de la administración en el año 2009. Con el desarrollo del sistema documental electrónico como puntapié inicial, se expandió hacia las compras electrónicas, el sistema de solicitud de insumos biomédicos (que permitió transparentar el sistema de ordenes de compras centralizadas), el modelo de uso racional de medicamentos de alto costo y actualmente se desarrolla la historia clínica informatizada. Sistema Documental Electrónico Se generó “…un replanteo conceptual de la gestión de documentos, aprovechando las ventajas de la nueva lógica que aportan los sistemas informáticos, para que no solo se pasen a formatos digitales los papeles, sino que se ponga orden a los procesos de creación, modificación, circulación, registro y guarda de la información”. El primer paso fue generar un sistema para las Comunicaciones oficiales (2009) para notas y memorándums, luego para los documentos oficiales, providencias e informes (2010), finalmente, el expediente electrónico se incorporó en 2011 que permite caratular, vincular documentos, realizar pases y consultas. De esta manera, todo expediente o comunicación se realiza íntegramente sobre un sistema. En 2013 se creó el TAD, siendo un medio de interacción del ciudadano con la adminis-

tración, permite la recepción y remisión de presentaciones, solicitudes, escritos, notificaciones y comunicaciones. Para el 2014 existían un total de 850 trámites , 55.000 usuarios y total anual de 15.000.000 de documentos generados, con un promedio diario de 56.000 documentos. A ocho años de su implementación, entre los principales resultados, podemos destacar: Mejora en los tiempos administrativos: se evita el traslado físico de los expedientes, evitando pérdidas y demoras en los envíos/recepción Agilización de los trámites de compras: los trámites han disminuido en tiempo promedio 2 semana, evitando las demoras por traslado y mejorando la interacción médico-administrativo Re-funcionalización del Recurso Humano: especialmente a aquellas personas de los correos y mesas de entradas. Además se ahorra tiempo de foliado y firmas ológrafas Mayor participación ciudadana: se ha generado un nuevo canal exitoso de comunicación con los ciudadanos,

Cuenta con 81 centros de primer nivel de cobertura, 33 hospitales de segundo y tercer nivel y un Instituto de Zoonosis.

Necesidades Básicas Insatisfechas. Fuente: Información censal 2010. Dirección Nacional de Relaciones Económicas con las Provincias – DINREP. Subsecretaría de Relaciones con Provincias. Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de la Nación 21

respondiendo de forma más ágil a los reclamos Genera la despapelización del sector público: de esta manera su utilizan mejor los recursos y se disminuye la contaminación ambiental. Ahorro de recursos económicos: Como consecuencia directa de los puntos anteriores, se han ahorrado recursos económicos y redirigido a destinos asistenciales Brinda transparencia: Permite ubicar rápidamente los documentos y realizar la trazabilidad de los mismos.

El uso racional de medicamentos y el cumplimiento de los protocolos establecidos, han sido un desafío constante para un sistema demasiado grande que contaba con controles manuales.

En un párrafo aparte, cabe destacar la importancia de la acciones que generan impacto positivo sobre el ambiente. La reducción drástica lograda en el uso del papel tiene un impacto directo sobre la salud de la población, que resulta tan importante como la eficiencia y la equidad del sistema. No hay que olvidar el efecto del ambiente como determinante en salud. Compras electrónicas Se define como compra electrónica la “utilización de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) por parte de entidades públicas para adquirir bienes y servicios, realizando el proceso de compras completo”. El sistema implantado en el 2012 en la Ciudad de Buenos Aires, tiene un permanente intercambio con el Sistema Documental Electrónico, lo que permite llevar el expediente completamente on-line. El acceso al portal de la Ciudad de Buenos Aires es a través de internet en el sitio www.buenosairescompras.gob.ar. El acceso es para todos, tanto como para los organismos licitantes y proveedores como así también los ciudadanos. Además de poder verificar que se compra, se accede a toda la normativa vigente. Si bien el proceso de implementación no fue sencillo, especialmente por el gran caudal de insumos y las comple-

jidades que implican las compras en el sector salud, el impacto generado por ha sido altamente positivo, donde se enfatiza; Mejora la difusión de los procesos de compras y contrataciones. Brinda información on-line, ciento por ciento pública y disponible en cualquier momento Genera despapelización del sistema público Reduce los tiempos administrativos Mejora la interacción de compradores, los proveedores y los ciudadanos Garantiza el cumplimiento de las normas Todos estos resultados, permiten mejorar los resultados de los sistemas de compras públicos en función de los objetivos propuestos por diversos organismos internacionales; transparencia, eficiencia, oportunidad y control presupuestario. Nuevamente, se destaca la repercusión sobre el ambiente. Es necesario señalar la importancia de proteger el ambiente desde las acciones del estado. Es por eso, que enfatizo en incorporar las compras verdes, es decir, compras inteligentes y responsables con el ambiente, que ayudan a conservar los recursos naturales, ahorran energía y evitan el desperdicio. De esta manera, también, se generan mejoras en la gestión de los residuos hospitalarios. En resumen, las compras electrónicas generan mayor eficiencia y equidad al sistema, al lograr abastecer en tiempo y forma según las necesidades del paciente. Sistema de solicitudes de insumos biomédicos (SIB) Las compras centralizadas han sido una alternativa válida a la hora de elegir la estrategia de abastecimiento hospitalario. Sin embargo, durante años han sido sumamente criticadas desde el sector de la salud, por la incertidumbre que generan los procesos de compras

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largos con resultados inciertos y poco flexible. En la práctica un proceso centralizado demanda varios meses y nunca hay sobre certezas sobre el momento de abastecimiento (y cuanto comprar en los periodos de desabastecimiento desde los hospitales). Con la incorporación del SIB, se transparentó la información para los hospitales y, simultáneamente, permitió la incorporación de ordenes de compra centralizadas abiertas, que ha generado una verdadera revolución en cuanto eficiencia y oportunidad.

La incorporación de las Tecnologías de la Información (TICs) por parte del sistema de salud de la Ciudad enfrenta una serie de desafíos y retos variados que responden a las necesidades de la población...

Las ordenes abiertas se generan por una licitación única para todos los efectores, por una cantidad de insumos sin cantidad fija, sino que se ajustan a la necesidad de cada efector. De esta manera, se centralizada en forma flexible, y el abastecimiento está garantizado por el proveedor, no por el stock del nivel central. El resultado ha sido una disminución de precios combinada con disminuciones de stocks en depósitos, mejora en los tiempos de abastecimiento (especialmente con prótesis) y la estandarización de la calidad de los insumos en todo el sistema. Uso racional de medicamentos de alto costo (caso Inmunoglobulina) El uso racional de medicamentos y el cumplimiento de los protocolos establecidos, han sido un desafío constante para un sistema demasiado grande que contaba con controles manuales. Actualmente, toda necesidad de Inmunoglobulina se gestiona a través de la “Gerencia de Evaluación y Planificación de Medicamentos, Insumos y Prótesis”, quienes evalúan si cumple con el protocolo y autoriza la entrega inmediata al proveedor centralizado. Simplemente, el servicio que tiene la necesidad envía un expediente electrónico con el resumen de historia clínica. En caso de corresponder, entre 3 y 6 horas el hospital cuenta con la medicación. Los resultados han sido inmediatos

Se ha logrado en pocos meses dis-

minuir el 23% de gasto en compra de inmunoglobulina Han disminuido los casos de prescripciones innecesarias o fuera de protocolos Se ha mejorado el acceso a los tratamientos aumentando la equidad del sistema Los hospitales no manejan más stocks, evitando el vencimiento de productos Se evita la inmovilización del capital Dado el éxito del programa, la Gerencia está trabajando sobre nuevos protocolos y procedimiento para medicamentos de alto costo en busca de la eficiencia en el uso y su abastecimiento. Historia Clínica Informatizada Con la intención de dar un paso concreto en la incorporación de la Historia Clínica Electrónica en los efectores de salud de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en octubre de 2016 se aprobó la ley 5.669, que obliga a la incorporación y uso de un sistema de historia clínica electrónica. El Gobierno de la Ciudad, comienza en 2016 y pone como plazo el 2019 para finalizar la informatización de todo sus sistema. Luego de un año y dos meses de trabajo, en agosto 2017 se completó la implantación en los Centros de Atención Primaria. Paralelamente, a principios de ese mismo año se comenzó con la creación de los puestos de trabajo en los hospitales. Actualmente, se comenzaron con las primeras pruebas en las guardias. Las ventajas de la historia clínica informatizada, son ampliamente conocidas, sin embargo su implementación es compleja. El Gobierno de la Ciudad ha realizado una encuesta con los médicos de atención primaria que ya utilizan la historia clínica informatizada de la Ciudad. El resumen con los resultados son compilado en un video disponible en https://www.youtube.com/ watch?v=0Ou9UxYB2qs&t=50s, siendo los más destacados 80% lo considera mejor y que conl-

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leva un avance y 67,5% la valora positivamente El 25,5% valora un impacto positivo en tiempo y calidad de las consultas. Es considerada más durable, sustentable, legible, segura y accesible. También son considerados los problemas como falta de capacitación, tiempo para cargar registros y falta o fallas de internet.

Desafíos y retos. Hacia dónde vamos La incorporación de las Tecnologías de la Información (TICs) por parte del sistema de salud de la Ciudad enfrenta una serie de desafíos y retos variados que responden a las necesidades de la población, al rol de centro tecnológico del país y a los propios planes y programas del gobierno. La equidad y eficiencia del sistema, como así también la

...la incorporación de TICS e Historia Clínica Informatizada no tiene sentido sin un plan de salud con objetivos claros y cuantificables.

Hogares según escala de ingreso per cápita familiar. Total Aglomerados.Fuente: Indec. Segundo trimestre 2017 25

sustentabilidad debe ser el foco de los cambios. Implementación de la Historia Clínica Hospitalaria y 3600: Uno de los mayores desafíos es la extensión de la Historia Clínica Electrónica hacia el segundo y tercer nivel. Los hospitales son burocráticamente poco flexibles y generan una gran resistencia al cambio. Tesauro ajustados a nuevos diagnósticos y prácticas: La primer dificultad fue en los Centros de Salud encontrarse con muy pocos diagnósticos y prácticas de tipo social. Actualmente, se encuentran trabajando con el desarrollo de estas prácticas. En un futuro será el desafío mantener actualizados estos diccionarios. Diseño de tablas: Son varias las tablas que hay que desarrollar en función de la atención. Cada una tiene una serie de retos a superar. - Pacientes: donde desde sistema ya se está empadronando. Al 7/11 se encontraban empadronados 364.000 pacientes. - La tabla de profesionales: implica un desafío respecto a reflejar la realidad de los profesionales, como especialidades y subespecialidades - Lugares: detallando las unidades mínimas de atención, localización y aparatología - Insumos: Son aproximadamente Son aproximadamente 25.000 insumos que utiliza el sistema de salud de la Ciudad, con una tasa de incorporación del 2% anual, lo cual implica el desafío de actualizar pero previamente evaluar la necesidad y eficiencia de la incorporación. - Diagnósticos y prácticas: Esta tabla está armada, el desafío es actualizarla constantemente Interoperabilidad con otras jurisdicciones: Siendo un país federal, con grandes disparidades económicas y grado de desarrollo, en un futuro será fundamental desarrollar una estrategia para que los sistemas Interoperabilidad con el subsistema privado: el sistema privado ha inverti26

Gasto Público consolidado. Fuente: Subsecretaría de Programación Macroeconómica - Secretaría de Política Económica y Planificación del Desarrollo en base a Secretaría de Hacienda, SIDIF e información pública de las provincias y obras sociales.

do mucha plata para desarrollar sus propios sistemas. Actualmente, la ley 5.669 incluyó a estos efectores privados de la Ciudad, y busca de armar un sistema integrador de historias clínicas electrónicas. Minería de datos para la toma de decisiones: Como gran paradoja de nuestros tiempos, es más difícil tener muchos datos que no tener datos. La minería de datos, y poder aprovechar la información que nos brinda la informatización, es la única forma para lograr un sistema más eficiente y equitativo. Sin la minería solo será un sistema caro de historias clínicas apenas ventajoso sobre el papel. Diseño de estudio de costos y presupuesto innovadores: otra ventaja de contar con datos es la posibilidad de entrecruzarlos. En este caso, si se cruzan los datos de producción y gasto se podrá trabajar con costos. Actualmente hay un proyecto de costos por GRD y presupuesto base 0. Incorporación tecnologías móviles y telemonitorización: la medicina del futuro está a la vuelta. Nuestro sistema de salud, como nuestros sistemas in-

formáticos, deberán incorporar tecnologías móviles y telemonitorización de pacientes. Para cerrar, me gustaría destacar, que la incorporación de TICS e Historia Clínica Informatizada no tiene sentido sin un plan de salud con objetivos claros y cuantificables. En la Ciudad de Buenos Aires, se está trabajando sobre el mismo para el desarrollo de Redes Integradas de Servicios de Salud con las siguientes líneas de acción - Nominalización de la población - Categorización de hospitales y servicios por complejidad - Fortalecimiento del primer nivel - Integración vertical de los 3 niveles - Integración horizontal - Nueva carrera administrativa - Gobierno electrónico - Evaluación de tecnologías sanitarias - Las personas como centro del sistemas ///////////////////////////////////////////////////

Lic. Ariel Goldman AES Argentina

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Bioética, Salud & Derecho

PREMIO DE BIOÉTICA 2017

Anualmente, la Fundación Jaime Roca con su Presidente el Dr. Alberto San Miguel a la cabeza, hace entregas de premios y distinciones a los mejores trabajos presentados por profesionales que se dedican a la Bioética en todas sus extensiones. 28

Miembros del Jurado junto a los ganadores del Premio de Bioética 2017

En el mes de noviembre se llevó a cabo

la entrega del Premio Bioética 2017, es el 7mo año consecutivo que la Fundación Jaime Roca, distingue con esta premiación a los trabajos sobre diversos campos de la bioética. Ante la presencia de numeroso público presente, estuvieron presentes el Presidente de la Fundación, Dr. Alberto San Miguel, quien realizó la apertura del acto y se refirió al origen del premio, como así también hacia los ejes de la Responsabilidad Social Empresaria que son

principios del Centro de Tomografía de Buenos Aires (TCba). Por su parte, los miembros del jurado, Dres. José Alberto Mainetti, María Luisa Pfeiffer, Juan Carlos Tehaldi, y Florencia Luna, fueron los responsables de anunciar a los ganadores de tan significativa distinción y hacerles la correspondiente devolución sobre cada uno de sus trabajos con su posterior entrega de los símbolos protocolares de la ceremonia.

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Una vez finalizada la premiación, e inmediatamente a continuación como parte del evento, dio comienzo la Conferencia “Una historia social de la comida” a cargo de la antropóloga Patricia Aguirre, quien de una manera coloquial, sin acartonamientos innecesarios y tratando de hacer simples y comprensibles muchos conceptos complejos se refirió a la antropología alimentaria.

Dr. Alberto San Miguel, Presidente Fundación Jaime Roca Entrega de Premios

Dra. Patricia Aguirre (Antropóloga)

Marcelo Gorga recibe el premio de manos del Dr. Juan Carlos Tehaldi

Premio 2017: Dr. MARCELO GORGA “CONFLICTOS BIOETICOS ASOCIADOS AL USO DE DATOS SOBRE EL CEREBRO DURANTE EL NEURODESARROLLO”

Lucia Ciccia recibe el premio de manos de la Dra. Florencia Luna

1era Mención: LIC. LUCIA CICCIA “EL SEXO Y EL GENERO COMO VARIABLES EN LA INVESTIGACION BIOMEDICA Y LA PRACTICA CLINICA” 29

Bioética, Salud & Derecho

Políticas Sanitarias para la Prevención de la Obesidad

En el marco de la reunión de cierre de actividades 2017 de la “Comisión Nacional de Alimentación Saludable y Prevención de la Obesidad”, se presentaron los avances de gestión y los objetivos y desafíos a futuro.Autoridades del Ministerio de Salud de la Nación encabezaron la reunión Cierre de actividades de la “Comisión Nacional de Alimentación Saludable y Prevención de la Obesidad”, junto a representantes de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), organizaciones no gubernamentales, académicas e integrantes de la sociedad civil.

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Durante el

encuentro se presentaron los avances principalmente en materia de etiquetado frontal de alimentos, entornos escolares saludables y marketing, publicidad y patrocinio de alimentos. En la apertura del encuentro, llevado a cabo en Jefatura de Gabinete de Ministros, el secretario de Promoción de la Salud, Prevención y Control de Riesgos, Mario Kaler, destacó que “la obesidad nos presentan un enorme desafío sanitario, es un tema instalado en la agenda de trabajo de la cartera sanitaria y del gobierno nacional en su conjunto, pero también de otros organismos nacionales e internacionales y en los medios de comunicación. Avanzamos mucho en poco tiempo y queda mucho trabajo por delante, tenemos el compromiso asumido con esta lucha”. Durante la actividad se presentaron las recomendaciones que surgieron de las mesas de trabajo de la Comisión, destacando la necesidad de avanzar con un sistema adecuado de etiquetado frontal de alimentos para mejorar el acceso a una información clara, adecuada y veraz, garantizando el derecho a la libre elección y contribuyendo a mejorar la salud de toda la población. Sobre entornos escolares saludables, se presentaron los estándares acordados para la implementación de la política, estrategias compartidas por organizaciones tanto públicas como privadas a fin de garantizar un enfoque integral para la promoción de un entorno escolar saludable. En cuanto a la mesa de trabajo de publicidad, promoción y patrocinio, se avanzó en el consenso de establecer una protección integral de los niños, niñas y adolescentes frente a contenidos perjudiciales o negativos que generan un daño en su salud y en su desarrollo integral. La directora de Promoción de la Salud y Control de Enfermedades No Transmisibles, Verónica Schoj, advirtió que

Más de la mitad de la población argentina (53.4%) tiene exceso de peso en algún grado; 4 de cada 10 adultos tiene sobrepeso y 2 de cada 10 obesidad, de acuerdo a datos de la cartera sanitaria nacional.

“la obesidad es uno de los principales factores de incidencia, mortalidad y morbilidad de las enfermedades crónicas no transmisibles, trabajar por la alimentación saludable y prevención de la obesidad es una política para garantizar la reducción de la inequidad y de la vulnerabilidad” Y agregó que “hemos avanzado en la discusión de impuestos a bebidas azucaradas y acordado con otros actores del sector público, privado y de la sociedad civil en hacia donde tenemos que seguir para desarrollar políticas públicas de alto impacto sanitario”.

de Promoción, Prevención y Atención Primaria, Daniel Espinoza; y la coordinadora del Programa Nacional de Alimentación Saludable y Prevención de la Obesidad del Ministerio de Salud de la Nación, Verónica Risso Patrón. La Comisión se comprometió a seguir profundizando la investigación y el debate sobre estos temas y ampliar otras áreas que este año no se pudieron abordar en profundidad como la promoción de alimentación saludable y reformulación de alimentos. Algunos datos sobre obesidad Más de la mitad de la población argentina (53.4%) tiene exceso de peso en algún grado; 4 de cada 10 adultos tiene sobrepeso y 2 de cada 10 obesidad, de acuerdo a datos de la cartera sanitaria nacional. El sobrepeso y la obesidad explican el 44% de la carga de diabetes, el 23 % de cardiopatías isquémicas y entre el 7 y 41 % de ciertos cánceres, a su vez constituyen el sexto factor principal de riesgo de muerte en el mundo y cada año fallecen cerca de 3.4 millones de adultos como consecuencia de las mismass

Por su parte, la representante de la Organización Panamericana de la Salud/Organización Mundial de la Salud (OPS/OMS) en Argentina, Maureen Birmingham, se refirió a los indicadores de sobrepeso y obesidad en la región e indicó que “Argentina tiene la segunda tasa más alta de sobrepeso en menores de 5 años de América latina y el Caribe: un 10 por ciento de los niños, destacamos el esfuerzo del Ministerio de Salud de la Nación para impulsar políticas públicas alineadas a las recomendaciones internacionales”.

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En la mesa de disertantes también estuvieron el subsecretario de Programas

Fuente Ministerio de Salud 31

Logística en Salud 1ra Parte

Planificación, Análisis y Diseño de Sistemas Logísticos Aplicados a la Gestión Sanitaria En

La estrategia logística aplicada al sistema de servicio al paciente y sus costos asociados son de fundamental importancia en el desarrollo del plan de negocios corporativo y, los activos dedicados a esa función, representan una parte importante del total de los costos.

esta nota y en la próxima analizamos el rendimiento y la productividad del sistema logístico en el sistema de salud. Logística es considerada en esta nota como sinónimo de servicio al paciente pues se ocupa de la efectiva utilización de todos los recursos disponibles tales como: tiempo, dinero, personal, infraestructura de apoyo, etc. La logística como función resulta entonces central para el logro de los beneficios establecidos en la estrategia corporativa y amplía su alcance para transformarse en el elemento facilitador del servicio al paciente en todas sus manifestaciones. El análisis lo realizaremos desde la comparación de los estándares y el presupuesto con los datos reales del sistema que se encuentra en operación. Paralelamente, desarrollaremos un tablero de comando que permitirá estas comparaciones y asegurará el control de la operación. Por esta razón resulta imprescindible contar con los datos de costos reales de la función logística a fin de controlar y monitorear el rendimiento de la misma. Sin datos de costos precisos, el análisis del rendimiento es imposible.

Ilustración 1. El rendimiento de la función logística puede ser monitoreado usando costos estándar, presupuestos y estándares de productividad.

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Ilustraciรณn 2. El diagrama muestra el uso de los estรกndares aplicados al control de gestiรณn

El tablero de control contendrá índices de medida de productividad del tipo:

Las medidas de productividad de este tipo pueden y han sido desarrolladas para la mayoría de las actividades del sistema logístico en salud. Son particularmente útiles en ausencia de un sistema estándar de costos y presupuestos de operación, ya que proporcionan algunas pautas sobre la eficiencia operativa. Además, son indicadores de fácil comprensión. Por ejemplo, un caso común es el tiempo que insume a las enfermeras y a las instrumentadoras quirúrgicas realizar las tareas complementarias a sus asignaciones específicas. En el caso de una enfermera en su recorrida de piso, sería cantidad de tiempo efectivamente dedicado a la atención de los pacientes respecto al tiempo total de su turno de trabajo. Otro ejemplo en el caso de las instrumentadoras quirúrgicas sería el tiempo neto de su trabajo específico, con respecto al tiempo total que incluya además tareas adicionales no directamente vinculadas a lo específico de la función. Convendrá elegir las variables a medir y las unidades a emplear que mejor respondan al control de los resultados vinculados a los objetivos corporativos de costos y de servicio a los pacientes. Si el o los indicadores de productividad reales calculados no se compararan con un estándar de productividad previo resultaría imposible saber cuál debería ser el estándar de productividad para que

las operaciones fueran consideradas eficientes. Los procesos de mejora continua son herramientas eficaces para lograr eficiencias incrementales. Algunos ejemplos aplicados a la logística específica en funciones de salud: Tiempo total atendiendo pacientes/ Tiempo total del turno Tiempo en funciones específicas de instrumentadora / Tiempo total (Incluyendo tareas adicionales no directamente vinculadas a la función específica) Por ejemplo períodos mensuales: Cantidad de solicitudes de atención efectivamente cumplidas/ Cantidad de solicitudes de atención recibidas Tiempo de atención efectivamente recibida por el paciente/ Tiempo total en el Establecimiento Cantidad de pacientes atendidos/ Costo total de la unidad de servicio (Dermatología, Oftalmología, Urología, etc. A continuación, analizaremos las principales variables involucradas en los ejemplos precedentes que responden al sistema de costos desarrollado en esta notas ///////////////////////////////////////////////////

* Por los Ings. Luis Consiglio e Ignacio Sánchez Chiappe IEEC, Escuela de Negocios, Supply Chain Management y Logística

Las medidas de productividad de este tipo pueden y han sido desarrolladas para la mayoría de las actividades del sistema logístico en salud.

Logística en Salud

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2da Parte

Planificación, Análisis y Diseño de Sistemas Logísticos aplicados a la gestión sanitaria: La Estrategia Logística y sus Costos La estrategia logística del sistema asistencial y sus costos asociados son de fundamental importancia en el desarrollo del plan corporativo de la empresa. En esta nota desarrollamos los indicadores de gestión a partir de los recursos asignados a las distintas actividades del sistema y su alineamiento con el plan institucional.

Un sistema logístico se caracteriza por las diferentes actividades que lo conforman y por los recursos necesarios para realizarlas en el marco del costo, eficiencia y servicio al paciente definido en el plan institucional. En esta nota trataremos un marco de referencia para la definición de indicadores que midan la productividad de la gestión logística o de servicio al paciente. La siguiente figura muestra las relaciones de los recursos necesarios para operar un sistema con sus diferentes actividades para las cuales podemos generar indicadores de productividad de los recursos. La mayor productividad general puede lograr una importante percepción favorable de parte del paciente y del personal de las instituciones de salud. En el paciente, porque tiene una mejor percepción de la contención que experimenta como parte de la calidad del servicio que recibe y en el personal porque percibe que usa mejor su tiempo, se cansa menos y termina el día con la sensación de haber sido más productivo y haber utilizado mejor su tiempo y sus energías personales. La elección de las variables a medir, y consecuentemente los indicadores generados con ellas, dependerá de la configuración del sistema logístico de

la Institución, de la importancia de las mismas en el servicio al paciente, en la estructura de costos y del sistema de información que permita la recolección de los datos y su procesamiento. Una aplicación directa es la disponer de las historias clínicas en línea tanto dentro del edificio de la Institución como en los consultorios satélites. Otra posible aplicación resulta de lograr que los informes de los estudios realizados en los pacientes estén disponibles en el tiempo establecido y con información libre de errores. La elección se determina por combinaciones de factores tales como los niveles de servicio al paciente, las acciones e iniciativas de la competencia, el conjunto y variedad de servicios, los costos de funcionamiento, de inventarios, de obsolescencia y de daños en los mismos, de la eficiencia y eficacia del área de compras, etc. El diseño de las operaciones y el layout físico tienen una importancia fundamental y determinan, por ejemplo, la cantidad de kms que camina una enfermera diariamente en sus rutinas de atención a los pacientes. Hasta ahora no se ha prestado suficiente atención a estos factores en el diseño de los entornos de trabajo, pero tienen un impacto decisivo en el esfuerzo físico, en el cansancio del personal, en el uso eficaz del

tiempo y en no derrochar energías en tareas y desplazamientos que aportan poco o nulo valor final al cuidado del paciente. Por ejemplo, la ubicación de los lugares donde se almacenan los medicamentos o los instrumentos con los que realizan la atención a cada paciente resultan de primordial importancia para mejorar el uso del tiempo y disminuir el esfuerzo físico necesario. El siguiente diagrama “espaghetti” muestra una realidad que con estudio cuidadoso puede dar lugar a mejoras de importancia que se traduzcan en menores kms caminados diariamente, en menos esfuerzo físico y, consecuentemente, mejor atención a las tareas que necesitan los pacientes.

Una aplicación directa es la disponer de las historias clínicas en línea tanto dentro del edificio de la Institución como en los consultorios satélites..

La consolidación de los inputs e indicadores de productividad en una base de datos, permite obtener información sobre costos reales de operación y contribución a las finanzas corporativas. El sistema debe permitir la comparación con los costos estándar, para poder determinar la eficiencia de las funciones del sistema logístico tales como almacenamiento y movimientos e informes de contribución por unidad de servicio. En la alternativa de no tener costos estándar se puede utilizar una base estadística para medir la evolución de las variables y el desarrollo de programas de mejora.

Figura 1. Diagrama espaghetti, reflejo de los kms caminados en cuidados intensivos a lo largo del turno La siguiente tabla muestra algunos de los inputs utilizados generalmente para evaluar el rendimiento del sistema logístico generando indicadores de productividad en términos de recursos

humanos, de bienes de capital y de equipos en las actividades de transporte, almacenamiento, relación con el cliente y procesamiento de pedidos.

Figura 2. Inputs más generalmente utilizados para indicadores de productividad 36

Un ejemplo de unidades de servicio ilustrará este enfoque. Con el fin de monitorear la contribución de los servicios, el sistema de contabilidad debe ser capaz de proporcionar datos de ingresos por origen (lo que requiere sumar los ingresos de todos los servicios atendidos por tipo de prestación), así como los costos de insumos, prorrateo de los costos de las instalaciones utilizadas, niveles de stocks de seguridad según los proveedores, niveles de faltantes y necesidades de sustitución de medicamentos administrados, etc. Es decir, desarrollar un sistema de costos basado en la Contribución Marginal de cada prestación y por origen del paciente. Complementariamente se pueden incluir costos de las cuentas por cobrar y de las comisiones comerciales y gastos de publicidad. Ejemplos de indicadores de productividad para diversas actividades Es importante, enfatizar que en la elección de los indicadores, la medida del rendimiento del sistema, las unidades a utilizar y los períodos de medición, serán determinados por los responsables de la gestión logística en función de las características de la operación, los objetivos y beneficios establecidos en la estrategia institucional. Es decir, la

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logística amplía su alcance para transformarse en el elemento facilitador del

servicio al paciente en todas sus manifestaciones.

Complementariamente se pueden incluir costos de las cuentas por cobrar y de las comisiones comerciales y gastos de publicidad.

La medición es clave para mejorar la eficiencia, nos indica dónde estamos y qué debemos mejorar para alcanzar los objetivos de atención al paciente, pero sólo el conocimiento aplicado al uso inteligente de los recursos permitirá la mejora de la productividad en un entorno de estándares éticos y de respeto por el paciente beneficiando a la sociedad en su conjunto.Como estableció Peter Drucker “La logística es uno de los últimos recursos de la empresas que quieren mejorar su competitividad”. La logística se apoya en la tecnología de comunicaciones e información y ayuda a eliminar los errores involuntarios y gestionar la información de manera robusta y confiables ///////////////////////////////////////////////////

* Por los Ings. Luis Consiglio e Ignacio Sánchez Chiappe IEEC, Escuela de Negocios, Supply Chain Management y LogísticaX

CIMANAGEMENT

“Evaluación del Desempeño de la Gestión de la Innovación ” En el marco del Innovation Management SUMMIT, la fundadora y directora ejecutiva de Alemania, Eva Diedrichs, European Innovation Management Academy, presentó un exitoso y probado método de evaluación que puede ser de gran ayuda para organizaciones de todo tipo. Eva Diedrichs

Director general IMP³rove - Academia Europea de Gestión de la Innovación

“La gestión de la innovación es un arte que se puede aprender”

Gestionar la innovación en forma exitosa requiere de un compromiso sostenido y del uso de una buena herramienta de evaluación que permita detectar los puntos débiles y elaborar planes de acción para mejorar el desempeño. A partir de esta premisa, la especialista Eva Diedrichs presentó algunos lineamientos acerca de lo que están realizando en su empresa en materia de innovación.

Esto es cuestión del nivel de ambición de cada uno: si uno está dispuesto a innovar o no. “En nuestra compañía contamos con distintos ejes, el primero, se refiere a “la gestión de la innovación”, expresó la experta. En este sentido dijo que “nosotros ofrecemos información de nuestro negocio sobre gestión de la inno-

vación y hacemos uso de bases de datos, además trabajamos para el Foro Económico Mundial, el índice global de innovación, la junta de innovación de Improve, y también colaboramos con organismos de normalización como la International Standardization Organization -ISO- en Europa y en la organización de bromatología de Alemania”. Y agregó que “en nuestro site, van a encontrar una serie de publicaciones respecto de lo que hemos hallado en lo que hace a la gestión de la innovación, sobre todo para las pymes, aunque también estos criterios de innovación son importantes para las grandes compañías”, aseguró. Steve Jobs decía que “la innovación existe a partir del establecimiento de una diferencia entre el leader y los seguidores”, detalló la experta. “Esto es cuestión del nivel de ambición de cada uno: si uno está dispuesto a innovar o no”. La innovación no es algo nuevo, gestionar la innovación es algo que muchos innovadores han llevado a cabo a lo largo de los últimos siglos, nosotros tenemos compañías que han sobrevivido durante más de 100 años; no sobre-

vivimos por el solo hecho de hacer lo mismo una y otra vez, al contrario, esas longevas empresas han aprendido a correr riesgos y a hacer las cosas bien, y han atravesado crisis, los competidores eran más “rápidos” o bien la normativa había cambiado todo el contexto en el que se desempeñaban. El director de Swarovsky dijo que la innovación lo llevó a superar la crisis, en el año 2009, en Swarovsky hicieron un paso muy importante en lo que hace a sus estrategias de marketing; la innovación nos ayuda a ser más competitivos en nuestros ámbitos de negocios. A partir de nuestra política global hicimos una encuesta destinada a preguntarles a los CEOS acerca de los desafíos de la innovación” y arrojó que “la innovación es el desafío más importante para la alta gestión como estrategia para poder ser exitosos. Debido a la disrupción de las tecnologías vemos que estamos obligados a cómo innovar para tener éxito; si uno no hace nada la empresa se desploma, muchas compañías fueron desapareciendo porque no fueron capaces de innovar, algunas compañías invirtieron un poco con lo cual han sido capaces de mantener su nivel de negocios pero otras tienen más ambición y están destinadas a crecer de manera rentable. Otro de los desafíos a la hora de buscar soluciones innovadoras es que éstas generen dinero para la compañía y en todo lo que es innovación en términos de productos. Igualmente, es rentable no pensar en innovaciones relativas a productos esto es menos riesgoso porque insume menos tiempo y uno puede hacer más rápido a la hora de ingresar las utilidades. Para ser exitosos con la innovación, es necesario mantenerse en forma y practicar y así “podremos saber cúan entrenados debemos estar para ser más competitivos”.

gestión de la innovación, puede trabajar en ello, se puede mejorar (…), cuando uno se compara con otras empresas uno sabe cuán rápido se “puede nadar” y en qué estado se encuentra y además detectar dónde se encuentran las fortalezas y debilidades en lo que se refiere a la gestión de la innovación, para poder disparar algunas mejoras, algunas acciones, con el fin de aumentar el desempeño”. Según la especialista, “hacer un ejercicio de gestión de la innovación nos permite conocer las capacidades y los resultados de innovación a partir de un análisis comparativo. Así podremos conocer por qué otras empresas crecen en lo que respecta a los ingresos aplicando la innovación”.

A partir de nuestra política global hicimos una encuesta destinada a preguntarles a los CEOS acerca de los desafíos de la innovación y arrojó que la innovación es el desafío más importante para la alta gestión como estrategia para poder ser exitosos.

A la hora de la gestión de innovación los invitamos a hacer un benchmarking (estudio comparativo), pero lo importante es establecer una diferencia bien clara en lo que respecta a gestión e innovación; “la gestión de la innovación es un arte que se puede aprender”, en cambio la innovación es algo que no se puede aprender, es como un producto, es el resultado de un determinado proceso y depende de la capacidad de la gestión de la innovación”.

La estrategia de innovación “Para llevar a cabo una correcta estrategia de innovación, tendríamos que tener en mente cuáles son las áreas en las cuales querríamos innovar” dijo Diedrichs y agregó que “este aspecto le da foco a la empresa de cuándo elegir una idea para ser desarrollada, una idea de cuándo parar un proyecto de innovación en el momento adecuado y aprender de este proyecto”.

Benchmarking “Cuando comenzamos el benchmarking hace más de 10 años, la gente se reía de nosotros, pero nosotros le demostramos que sí se puede hacer un comparativo de la gestión de la innovación a escala global porque pensamos que cuando uno sabe cuáles son los factores de éxito en

“La gestión de innovación es un negocio de personas, es lo que la empresa puede traducir desde la estrategia de innovación a acción. También vemos muchas empresas que corren el riesgo de complejizarse mucho agregando innovación tras innovación sin poder gestionar esa complejidad ya, entonces hay que gestionar la innovación como

CIMANAGEMENT

un tema de ofertas viejas que están siendo reemplazadas por nuevos productos o nuevos servicios”. “Tal vez hayan escuchado sobre el control de la gestión de la innovación y esto es algo totalmente distinto a lo que uds. entiendan sobre el control de las operaciones habituales”. Según la representante Improve, cualquier control, puede matar un proyecto de innovación en cualquier momento si así lo desea, la estrategia de innovación ayuda a definir claramente los objetivos: cantidad de personas que invertimos, la libertad que le vamos a permitir , etc.... No obstante, la evaluación de las competencias básicas, la identificación de clientes potenciales y oportunidades de nuevos nichos de mercados, el desarrollo de indicadores clave de desempeño y metas para la innovación, así como lograr una comprensión común de la ambición de crecimiento dentro de la empresa logra que el personal compre la idea de la estrategia de innovación. Al mismo tiempo, este enfoque ayuda a posicionar la innovación como un tema clave en la cultura de la empresa.

A la hora de la gestión de innovación los invitamos a hacer un benchmarking (estudio comparativo), pero lo importante es establecer una diferencia bien clara en lo que respecta a gestión e innovación... Resultados de Innovación Lo que debe medirse es el crecimiento de la innovación en términos de ventas, y del sector público también es importante aprender cuántos puestos de trabajo se generan para que el aumento en la cantidad de RR.HH sea un aspecto que también se evalúe y se mida. “Acá presento una base de datos de más de 7000 empresas que han completado esta evaluación y 10000 están en proceso de completarlo”.

“Como pueden ver, en todas las industrias, en todas las diferentes clases, ya que hemos mencionado que tenemos start ups y grown ups, los que tienen hijos tal vez también piensen en los adolescentes que generan problemas por eso en el World Economic Forum”. Beneficios de la gestión de la Innovación Los beneficios de la gestión de la innovación no son solo para las empresas que han sido diseñadas para estas sino además para todas aquellas con compromiso en la gestión de la innovación y esto incluye las empresas, los intermediarios, las asociaciones comerciales, agencias de desarrollo regional, los inversores, los consultores y las universidades y creemos que juegan un rol muy importante para mejorar las capacidades de gestión de innovación de la generación del futuro. Preparando a las empresas para las competencias del mercado, la gestión de la innovación las prepara para poder actuar contra las disrupciones del mercado. Con los análisis comparativos las empresas brindan conocimiento, experiencia y aprendizaje además de identificar las brechastst

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Salud News Menos del 2% de los Argentinos Consume lo Recomendado por las Guías Alimentarias El estudio hizo foco en el consumo de alimentos saludables en la población adulta, y corrobora un panorama preocupante de mala calidad de las dietas en nuestro país. Durante el XXI Congreso Internacional de Nutrición, organizado por la Sociedad Argentina de Nutrición (SAN), se presentaron los resultados de una importante encuesta en adultos; el estudio: “Consumo de alimentos fuente de nutrientes esenciales en la Argentina urbana”, fue realizado por el Centro de Estudios sobre Políticas y Economía de la Alimentación (CEPEA), Ipsos y contó con el auspicio de Bayer Argentina. De acuerdo al estudio, más del 90% de la población estudiada tiene consumos insuficientes de cinco grupos considerados fuente de nutrientes esenciales. Y solo un 17% de la población logra consumir adecuadamente tres o más grupos alimentarios recomendado por las Guías Alimentarias para la Población Argentina (GAPA). Lo que es un

fuerte llamado de atención en términos de salud nutricional. Con excepción de las carnes, la frecuencia y cantidades consumidas del resto de los grupos alimentarios es deficiente. “Nos pareció un desafío interesante realizar un estudio inédito en Argentina, en línea con nuestro foco de estudio sobre la calidad de la dieta de nuestra población, analizando nuestros patrones alimentarios y la distancia o brecha que existe entre lo que la población adulta come y lo que se espera de un patrón alimentario saludable”, aseguró Sergio Britos, Director del CEPEA. En nuestro país, el Ministerio de Salud actualizó recientemente las GAPA, las cuales presentan diez mensajes principales y otros secundarios, organizados

en cinco grupos alimentarios (frutas y verduras; legumbres, cereales, papa, pan y pastas; leche, yogur y quesos; carnes y huevo; aceites, frutos secos y semillas), agua y un grupo de alimentos de consumo ocasional (fuente de azúcares libres y grasas). De acuerdo a CEPEA y tomando como base las GAPA, la base de una dieta saludables es un consumo regular de tres porciones de lácteos diarios, cinco porciones entre hortalizas y frutas, tres porciones de cereales integrales (o granos o legumbres) y agua; en el caso de la carne, cinco porciones semanales es adecuado. De acuerdo a la encuesta, el 80% de la población no consume la cantidad sugerida o recomendada de lácteos, el 83% consume una baja cantidad de hortalizas, el 68% consume

poca fruta, el 33% tiene un bajo consumo de carnes y el 95%, prácticamente toda la población, tiene un consumo bajo de granos, cereales integrales y legumbres en la dieta. El consumo de alimentos fuente de micronutrientes asegura niveles adecuados de ingesta y a la vez patrones alimentarios de buena calidad nutricional que se asocian a un menor riesgo de desarrollar enfermedades crónicas. En 2008, Heidemann identificó que un patrón ali-

mentario que denominaron “prudente” (consumo elevado de frutas, verduras, legumbres, pollo, pescado y cereales de grano entero) se asocia con un 28% menos de riesgo de mortalidad por enfermedades cardiovasculares y 17% menos de muertes por cualquier causa. “El estudio, aporta conclusiones importantes para la comunidad profesional, pero en particular para el proceso y los actores involucrados en la toma de decisiones en intervenciones y políticas

públicas en salud y alimentación”, concluyó el Licenciado Britos. Acerca del estudio: Se realizó una encuesta de frecuencia de consumo de 34 alimentos seleccionados a una muestra nacional de 1000 sujetos entre 18 y 70 años de edad, de ambos sexos y diferentes niveles socioeconómicos, en diciembre de 2015. Los consumos reportados se compararon con las recomendaciones de las guías alimentarias vigentes para nuestro país.

Gráfica de la Alimentación Diaria

La gráfica hace referencia a la alimentación diaria. Su construcción se basó en la proporción de los diferentes grupos de alimentos dentro de un círculo. Se decidió realizarlo en base a las cantidades representadas por porciones que se recomiendan consumir al día.

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Andreani Amplió su Planta Logística en San Pablo Destinada a la Industria Farmacéutica El Grupo Logístico Andreani, prestador de soluciones logísticas integrales de alto valor agregado, inauguró la ampliación de su planta ubicada en el Municipio de Embu das Artes (San Pablo), con la incorporación de una nave de 13.000 m2 que demandó una inversión de R$15 millones, consolidando de esta manera su operación logística en el segmento farmacéutico en Brasil. La planta, que alcanza una superficie total de 26.000 m2, 54 bocas de carga y descarga y 3 Cámaras de Frío, se encuentra emplazada en una ubicación estratégica en uno de los principales accesos de la capital paulista (Rodovia Régis Bittencourt Km 282, Municipio de Embu das Artes) afianzando la red de distribución en las regiones sur y sudeste de Brasil. Oscar Andreani, Presidente del Grupo Logístico afirmó: “En 2016 iniciamos este proyecto de ampliación con el cual creamos nuevos puestos de trabajo y generamos oportunidades para familias brasileñas, que pasan a integrar los más de 5.500 colaboradores del Grupo Logístico Andreani en la región”. Por otra parte, Alcionei Miranda Feliciano, Secretario de Industria y Comercio de Embu Das Artes, representando al intendente Ney Santos, destacó:

“Andreani hizo una extraordinaria contribución para nuestra región. La logística, su desarrollo y expansión son fundamentales para nuestro crecimiento”.

quienes se les brindan soluciones a medida, como por ejemplo, recepción de mercadería, gestión de stock, distribución física, entre otros

La inauguración contó además con la presencia de Luis Castillo (Cónsul General de Argentina en San Pablo), Márcio Camargo (Diputado Provincial por San Pablo), Luis Gustavo Napolitano (Secretario de Trabajo y Empleo de Cotia), y colaboradores del Grupo Logístico Andreani Brasil, entre otras autoridades políticas y empresariales.

“Actuamos en Brasil desde 2001, invirtiendo en la Región sur, sudeste y centro-oeste del país para atender a nuestros clientes de forma especializada.

Presencia en Brasil En función de la demanda logística en el sector farmacéutico, en 2013 la compañía inauguró 3 plantas especialmente diseñadas para este segmento, que están ubicadas en Goiania, Río de Janeiro y San Pablo, generando un crecimiento sostenido de la compañía en Brasil. Allí concentran servicios de alta calidad, especializados para la industria farmacéutica y productos terminados a temperatura controlada, estudios clínicos, muestras médicas y biológicas, materias primas y reactivos para diagnóstico de uso in vitro, entre otros. Entre sus clientes se encuentran Abbott, Astrazeneca, Farmoquímica, Johnson & Johnson, Pierre Fabre y Novartis, a

Nuestro gran salto cualitativo como prestador logístico tiene su base en la especialización. Brindar soluciones a medida fue nuestra primera premisa y nos hemos convertido en un integrador logístico con foco en el mercado de la salud”, resumió el presidente del Grupo Logístico. Las plantas de logística integral de Andreani en Brasil están habilitadas según las normas vigentes de la Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria de Brasil (ANVISA). Además, el Grupo es miembro de las siguientes instituciones: ABOL (Asociación Brasilera de Operadores Logísticos), ABRALOG (Asociación Brasilera de Logística), CAMARBRA (Cámara de Comercio Argentino Brasilera de San Pablo), SINDICARGA (Sindicato de Empresas de Transporte Terrestre de Cargas y Logística de Río de Janeiro) y SINDUSFARMA (Sindicato de la Industria de Productos Farmacéuticos del Estado de San Pablo).

Día del Óptico El 13 de diciembre ha sido instituido el Día del Óptico, coincidente con la celebración de Santa Lucía, patrona de la vista. En el marco de dicha efeméride, el Colegio de Ópticos de la Provincia de Buenos Aires considera oportuno concientizar sobre dos grandes males que atentan contra la salud visual de la población: la venta ilegal de los anteojos pregraduados y de sol. Los anteojos denominados pregraduados, es decir aquellos que vienen con la graduación pre establecida en el armazón, se encuentran prohibidos para su comercialización incluso para las casas de ópticas. El marco regulatorio de la actividad óptica en la República Argentina determina que todo anteojo destinado a corregir anomalías de la visión deben ser expendidos en casas de óptica habilitadas por la autoridad sanitaria de cada jurisdicción, previa presentación de la receta médica que determina las características que debe reunir ese elemento. Esta exigencia responde a evitar la auto-prescripción, ya que la prescindencia de la intervención del oftalmólogo puede originar trastornos en la visual por la incorrecta determinación de la graduación de las lentes, cuyo valor

dióptrico puede ser mayor o menor a los necesitados por el paciente, puede ser distinta para el ojo izquierdo y el ojo derecho, pueden requerir una corrección adicional para astigmatismo, pueden ser blancos o con una determinada coloración. La calidad del material con el que están confeccionados constituye otro de los motivos por los cuales su comercialización es ilegal. En la mayoría de estos anteojos la parte graduada, es decir la parte ópticamente importante, es del mismo material plástico o acrílico que el puente, los bordes y las patillas. Esto responde a que se fabrican con el mismo método de inyección con el que se hacen los ceniceros, peines, entre otros objetos. Por su parte, existen otros tipos de gafas donde el armazón es de metal y las lentes son tomadas a presión, lo que no permite su recambio por cristales oftalmológicos debidamente recetados. Este tipo de fabricación produce tensiones que derivan en aberraciones cromáticas y prismáticas, como así también burbujas y rayaduras que al poco tiempo de uso forman un velo que dificulta la visión y hace que el ojo se esfuerce inconscientemente produciendo deterioros de diversos grados. Por todo lo expuesto, resulta un contra-

sentido que si en las ópticas está prohibida su venta, los mismos puedan ser comercializados en establecimientos tales como farmacias, tiendas, supermercados, boutiques o estaciones de servicio. El otro de los flagelos, y cuya época del año hace imperante su concientización, se trata de la venta ilegal de anteojos para sol en la vía pública o en locales no autorizados donde no se encuentre presente un profesional óptico. La necesidad de éste último radica en que por su compromiso en la prevención de la salud visual y su formación profesional, tiene el deber de informar al consumidor sobre las ventajas de determinados productos y los inconvenientes que pudieran generar otros. Independientemente de si se tratase de anteojos pregraduados o anteojos para sol, desde COPBA consideramos que resulta imperante un control más exhaustivo por parte de los organismos correspondientes. Es por ello, que desde el Colegio aunamos aún más los esfuerzos por concientizar a la población sobre estos males, brindándole educación visual e involucrando en una misma agenda de trabajo a las autoridades de Gobierno, establecimientos educativos, profesionales y medios de comunicación.

DIC. 2017 - FEB. 2018

Agenda EVENTOS NACIONALES

5/4/18

Argentina – II Congreso Nacional de Ergonomía Lugar: Neuquén Informes: www.empresalud.com.ar/eventos/

26/4/18

IV Simposio Latinoamericano de Papiloma Virus Humano (HPV) Lugar: CABA Informes: www.aam.org.ar

11/4/18

IV Congreso Argentino de Microbiología Agrícola y Ambiental I Jornada de Microbiología General Lugar: Ciudad de Mar del Plata Informes: www.aam.org.ar

14/6/18

Simposio Panamericano de Enfermedad Celíaca Lugar: CABA Informes: www.sage.org.ar

30/6/17 12/4/18

X Curso Internacional de Otoño AGA-SAGE Lugar: CABA Informes: www.sage.org.ar/evento

IV Jornadas Regionales Patagonicas de Cirugía Plástica Lugar: Comodoro Rivadavia - Chubut Informes: xww.sociplaspat.com

18/4/18

XXXIII Congreso Argentino de Psiquiatría Lugar: Mar del Plata Informes: www.apsa.org.ar

27/9/18

XXXVIII Congreso Saoti Lugar: CABA Informes: www.saoti.org.ar

23/4/18

1° Jornada Nacional de Reumatología Pediátrica Lugar: CABA Informes: www.sap.org.ar/agenda/eventos.html

25/11/18

VI Simposio Latinoamericano de Inocuidad Alimentaria IAFP Lugar: CABA Informes: www.aam.org.ar

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