CRN Brasil - Ed. 336 by IT Mídia

1ª QUINZENA DE OUTUBRO DE 2011 NÚMERO 336 WWW.CRN.COM.BR

CRN BRASIL ENTREVISTA

ARY PLONSKI, PRESIDENTE DA ANPROTEC,ABORDA EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS

DISTRIBUIDOR PREFERIDO

CLIENTE A,

CLASSE C

CONHEÇA OS FINALISTAS, VENCEDORES E A ANÁLISE DO ESTUDO

ALEXANDRE OSTROWIECKI, PRESIDENTE DA MULTILASER: PREÇOS E PRODUTOS ESPECÍFICOS PARA A “NOVA CLASSE MÉDIA” BRASILEIRA

lay Capa.indd 1

07/10/11 18:00

Untitled-2 2

05/10/11 18:36

Untitled-2 3

05/10/11 18:36

Untitled-2 2

05/10/11 18:31

Untitled-2 3

05/10/11 18:31

Untitled-1 2

07/10/11 15:37

Untitled-1 3

07/10/11 15:37

ÍNDICE

1ª quinzena, outubro 2011 / Edição 336

CRN BRASIL ENTREVISTA

TENDÊNCIA

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL PÁGINA | 18

A CLASSE C BRASILEIRA PÁGINA | 28

O presidente da Anprotec (Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), Ary Plonski, revela o novo cenário local de inovação e empreendedorismo

Disposta a consumir, a nova classe média brasileira é, hoje, foco de empresas do mundo inteiro. Sua empresa está preparada – e tem produto – para atender a 105 milhões de pessoas?

COLUNISTAS

A VIDA SEM STEVE JOBS | 14

Mercado de tecnologia da informação comenta o falecimento de um dos homens mais importantes do mundo dos negócios, Steve Jobs, fundador da Apple

NO MUNDO | 50

Conheça os três passos fundamentais para se tornar um CEO que deseja e alcança um crescimento acelerado em sua corporação

lay Indice.indd 8

INOVAÇÃO | 40

Empresas têm apoiado iniciativas de funcionários e clientes, a fim de aproveitar os insights mais relevantes, exatamente por partirem das áreas que demandam as soluções

EXECUTE! | 52

Em geral, os canais começam a adicionar serviços aos produtos que vendem. Com a AddMark foi o inverso: melhorou sua oferta com hardware

DISTRIBUIDOR PREFERIDO | 34

LUIS AUGUSTO LOBÃO MENDES PÁG | 24

Estudo aponta dois grandes problemas da distribuição brasileira: a fragilidade das margens de lucro e a alta tributação

NO CLIENTE| 58

Com a adoção do Business Intelligence QlikView, a empresa Cobra Rolamentos conseguiu extrair de seu ERP informações estratégicas

CRN TECH | 64

A CRN EUA testa a suíte de proteção de dados da CA, o ARCserver16, que mira levar a proteção de dados para a nuvem e ambientes virtuais

LUIS MASSOCO PÁG | 44

RICARDO JORDÃO PÁG | 56

10/10/11 16:38

Expediente

PRESIDENTE-EXECUTIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

vice-presidente executivo

Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br

Diretor Executivo de Marketing e Vendas Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR de recursos e finanças

João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br

Diretora Executiva Editorial

Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL

Adelson de Sousa, Miguel Petrilli, Stela Lachtermacher e Alberto Leite.

www.crn.com.br comercial

EDITORIAL

GERENTE-COMERCIAL Wilson Galluzzi • agalluzzi@itmidia.com.br • (11)7133-8274

EDITORA

EXECUTIVOS DE CONTAS Elaine Castro • elaine.castro@itmidia.com.br • (11) 7203-7840 Jonathas Nishimori • jnishimori@itmidia.com.br • (11) 7144-2547 José Oliveira • jose.oliveira@itmidia.com.br • (11) 3823-6654 Marcelo Nucci • mnucci@itmidia.com.br • (11) 7204-3501

REPRESENTANTES Gerente comercial – Representações Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br • (11) 7204-3470

Mauricio Caixeta • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

REPRESENTANTES Gabriela Viana – gabriela.viana@itmidia.com.br Minas Gerais: Newton Espírito Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 Santa Catarina: Lucio Mascarenhas • comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

Paraná: Heuler Goes dos Santos • comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397 Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338

Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br

REPÓRTERES Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Felipe Dreher • fdreher@itmidia.com.br Renato Galisteu • renato.galisteu@itmidia.com.br

PRODUTOR DE ARTE e VíDEO Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL CRN Brasil Alejandra Molina • Presidente da Tech Data Brasil Benjamin Quadros • Presidente da BRQ IT Services Estela Bernardes • Diretora de vendas da IBM Brasil Marcia Thieme • Gerente de canais da Eaton Brasil

MARKETING GERENTE DE MARKETING Emerson Moraes - emoraes@itmidia.com.br

Gerente Geração de Negócios Gabriela Vicari - gvicari@itmidia.com.br

Gerente Inteligência de Mercado Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br

Analista Geração de Negócios Gabriela Mendes Pereira – gabriela.pereira@itmidia.com.br

Analista Inteligência de Mercado André Quintiliano - aquintiliano@itmidia.com.br

Analista de Audiência - Revistas Thiago Rocha – thiago.rocha@itmidia.com.br

Kip Garland • Fundador da Innovation Seed Ramiro Martini • Presidente da Cinco TI Vladimir França • Diretor da Abradisti Severino Benner • Presidente da Benner Haline Mayra • IT Mídia Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

Analista Inteligência de Mercado Andréia Marchione - amarchione@itmidia.com.br

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Conheça a solução completa de mídia de negócios que a IT Mídia oferece: www.itmidia.com.br

Gerente de Relacionamento com Clientes Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

Conheça o portal vertical de negócios CRN Online: www.crn.com.br Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do CRN Online www.crn.com.br

OPERAÇÕES Gerente de Operações Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br

COMO RECEBER CRN BRASIL COMO ANUNCIAR TRABALHE CONOSCO CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR (recebimento, alterações de endereço, renovações)

www.crn.com.br/assinar comercialcanal@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6674 pessoas@itmidia.com.br atendimento@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6700

Assistente de Circulação Elisangela Rodrigues • esantana@itmidia.com.br

(recebimento, alterações de endereço, renovações)

Impressão

Log & Print Gráfica e Logística S.A. CRN Brasil

o r R ec

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

Por f

Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

re vis

IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

lay Expediente 336.indd 10

11/10/11 06:14

Untitled-2 2

05/10/11 18:32

carta ao leitor

Foto: Ricardo Benichio

1ª quinzena de outubro 2011 / Edição 336

mpossível não abrir este editorial falando da notícia mais marcante da quinzena, quiçá, dos últimos tempos. E não há nada aqui de novo que eu possa te trazer sobre a morte de Steve Jobs. A imprensa – e os blogs e redes sociais – do Brasil e do mundo soltaram na rede todas as informações e análises. Tantas que foi difícil pensar em algum “gancho diferente”, como todos os veículos sempre almejam. E tenho certeza de que todos vocês, em algum momento, pararam para refletir sobre o estilo de vida deste homem e suas reais contribuições a todos nós. Sem nenhum juízo de valor, ou ainda tentativa de julgá-lo herói ou não, vou reproduzir a parte que mais gosto de seu famoso discurso como paraninfo de uma turma de formandos da Universidade de Stanford, na Califórnia (EUA): “Porque quase tudo – expectativas externas, orgulho, medo de passar vergonha ou falhar – cai diante da morte, deixando apenas o que é importante. Não há razão para não seguir o seu coração.” Quantas vezes não sucumbimos diante do medo e atribuímos a ele as mais diversas facetas – fracasso, raiva, desânimo, insatisfação, incapacidade, angústia etc. Pobres dos nossos familiares: são, na maioria das vezes, as cobaias de todas nossas frustrações. Veja essas conhecidas afirmações: “Meu pai não gostaria que eu estudasse publicidade!”.... “Meus filhos precisam disto!”.... Na verdade, damos a eles a nossa própria voz, que nos diz: “eu não posso fazer somente o que eu quero!” ou ainda “eu tenho que conquistar tal coisa!”...Resumindo: atribuímos aos pais e demais fatores externos todas as frustrações com as quais jamais conseguiríamos lidar sendo nós mesmos os únicos autores. Fazemos isto com nossos chefes, também. Quantas autodecepções colocamos na conta destes pobres mortais? E, por outro lado, geramos expectativas nos outros apenas para aliviarmos em nós mesmos esta sensação de medo. Como se a falha de alguém amenizasse as nossas próprias falhas.

Apenas o que é importante Só que, ao mesmo tempo em que esta situação nos paralisa, enxergá-la é libertador. Porque veremos quão ingênuos estamos sendo com nossas próprias vidas; e retomar as rédeas depende tão somente de nós mesmos. Se o futuro é incerto e a única possibilidade está aqui, bem diante do seu nariz, no presente, a sua missão é vivê-lo, experimentá-lo e, para isso, é preciso deixar o medo de lado mesmo. Aí, neste momento, a terrível sensação que nos abate ao descobrirmos que somos mesmo os únicos roteiristas das nossas histórias fracassadas, pode ser revertido. Enfim, se eu mesma estou fazendo todo este enredo, eu posso mudá-lo! Agora! Aí, os ombros voltam para o lugar e podemos perceber um novo sentimento redentor: a esperança. A esperança de trilhar caminhos verdadeiros, sem peso, com alegria, sem rancores, com certezas, sem dúvidas que nos cegam, com amor, sem medo! Foi tudo isso que Steve nos ensinou neste sincero depoimento e em toda a sua trajetória criativa. Ele tirou o véu do medo de seu rosto e nos arrebatou com produtos com os quais nem nos conformamos de primeira: são bons demais pra ser verdade! Pois é, só é possível acessar a verdade indiscutível sem medo. E – fazendo um gancho com a matéria de capa, outra história da mesma natureza – olha como nós já estamos no caminho: Segundo a Fundação Getúlio Vargas, o Brasil é o país com o maior índice de felicidade futura. Isto porque o dinheiro passou a viabilizar aos considerados pobres a possibilidade de sonhar. E de concretizar sonhos. Tanto no meu caso, como no caso destas pessoas, o dinheiro não é a meta. A meta está em ser feliz, e não importa quais serão as ferramentas que nos levarão a isto. Um abraço e boa leitura!

Haline mayra Editora Email: hmayra@itmidia.com.br

12 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Carta ao Leitor.indd 12

11/10/11 06:04

Untitled-2 2

05/10/11 18:33

Steve Jobs • 1955 - 2011

. com.br

Steve Jobs: Morre o homem, vive a inovação Por: CRN Online

r Soares

Na noite de 5 de outubro, Tim Cook, atual CEO da Apple, emitiu comunicado para todos os funcionários da companhia, informando a morte de Steve Jobs. Entre as palavras, termos como “gênio”, “visionário”, “inspirador”, “grande amigo”, “extraordinário”, que deram contexto aos 56 anos de vida de Jobs, estavam mais que bem colocados. “Steve deixa uma companhia que apenas ele poderia ter criado, e seu espírito será para sempre a base fundamental da Apple”, disse Timothy Cook em sua carta. Steve Jobs lutava contra um câncer no pâncreas há alguns anos, e o poder devastador da doença podia ser notado a cada nova aparição do fundador da Apple nos eventos de lançamentos de produtos. Do Macintosh ao iPad, muito de sua genialidade foi mostrado, em cada diferencial de seus produtos, que agregaram muito mais que clientes, mas fãs que o tinham como ídolo do mundo da tecnologia e empreendedorismo. “Não existem palavras adequadas para expressar nossa tristeza pela morte de Steve ou gratidão pela oportunidade de trabalhar com ele. Nós honraremos sua memória por meio da dedicação em continuar o trabalho que ele tanto amou”, finalizou Cook.

Saiba Mais: http://crn.itweb.com.br/30157/carta-tim-cook/ Foto: Baixaki

“O DNA da inovação foi plantado na Apple”, afirmou Fábio Gaia A morte de Steve Jobs é sentida por todos os cantos do globo, mas não se pode dizer que a Apple perdeu sua unidade criativa, mas sim seu mentor, o homem por trás de todas as novidades. “O DNA da inovação foi plantado dentro da Apple, nada mudará efetivamente, a não ser a ausência da imagem de Steve Jobs, que, com certeza, mudou os rumos da tecnologia”, afirmou Fábio Gaia, presidente da Officer, umas das distribuidoras Apple no Brasil. Para Gaia, inovação é uma postura, uma atitude, algo que vai muito além da imagem. E, assim como comandou com maestria

cada novidade dentro de cada produto, Jobs também deixou uma grande base de atitude corporativa. “Quem observa o mercado vê que ele deixou uma companhia muito bem estruturada. Posso afirmar isso, pois a transição de CEO, passando o cargo para Tim Cook, foi extremamente tranquila, sendo que o mercado notou a mudança, mas não sofreu desvalorização real”, explica . Segundo o executivo, o mercado foi super favorável à mudança, pois, por mais que guardassem a imagem de Jobs à frente da Apple, a companhia já contava com todos os passos “muito bem contados”, com po-

sicionamento certo e alinhado. “O grau de maturidade da Apple é muito diferenciado, desde a raiz da inovação, até a estrutura hierárquica”, disse Gaia. “Com certeza, o mundo da tecnologia vai sentir falta de alguém que prezava, acima de tudo, a qualidade de seus produtos. Mas há dentro da Apple cabeças muito bem treinadas”. “Os próximos produtos da Apple não contarão com o toque de Steve Jobs, mas com certeza o DNA estará dentro de cada matriz, dentro de cada novo equipamento”, finalizou. Por: Renato Galisteu

Foto: Francisco Yukio Porrino

14 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay CRN Online.indd 14

10/10/11 11:20

“Steve Jobs revolucionou até o último momento”, conta Cezar Taurion Para o executivo que tem o cargo de evangelizador da IBM, não há dúvidas: Steve Jobs deixou uma revolução gigantesca para o mercado da tecnologia com o lançamento do iPhone 4S, mas as pessoas olharam para o lado errado. “Os fãs, o mercado, esperavam algo revolucionário, e eles tiveram, mas olharam para o hardware e esqueceram de olhar para dentro do aparelho”, afirmou Cezar Taurion. Cezar se refere ao Siri, o aplicativo que através de comandos de voz interage com o usuário, realizando ações desde o reconhecimento de melhores locais para fugir do trânsito, até mesmo sobre a urgência de emails que estão parados na sua caixa de entrada. “São muitas coisas dentro de um aplicativo só, não se trata apenas disso. Steve Jobs revolucionou até o último momento”. “Jobs foi um visionário, um inovador nato, e não um inventor como dizem, pois ele pegava o que existia e transformava em algo totalmente novo, reformulado, útil e agradável”, afirmou, complementando: “Ele revolucionou o mercado com o touchscreen, e aquilo foi chamado de interação. Imagina agora que não precisamos mais do toque, apenas de comandos de voz

e controle sensorial?”. Quanto ao futuro da Apple, o executivo não tem dúvidas: a empresa continuará a dar passos largos na inovação. “Ele (Steve Jobs) vem treinando há anos o (Tim) Cook. A figura carismática, marqueteira, já não existe mais, mas o apreço pelas coisas “excelentes”, a afinidade na produção de produtos diferenciados do mercado, fazem parte do DNA de todos que desenvolvem e criam dentro da Apple”, disse Taurion. “A Apple não vai morrer. Empresas como Walmart, Mc Donald’s, Walt Disney, entre outras, perderam seus líderes fundadores, mas não deixaram de crescer, pois contavam com pessoas que compartilhavam do mesmo pensamento e vontade de crescer, desenvolver, criar. Assim é o mundo corporativo, um substitui o outro, deixando um legado para cuidar. Quem estiver pronto, vai usar o que tem e inovar com isso, sempre”, finaliza. A próxima grande inovação? O evangelizador da IBM afirma que a televisão será a próxima aposta, após maior desenvolvimento de aplicativos e hardwares sensoriais. “A indústria da TV está estagnada. Modificaram a qualidade de transmissão, mas não a

Revendas preferem silêncio sobre a morte de Steve Jobs Foto: Baixaki

cisco Yukio Porrino

A morte de Steve Jobs reverte homenagens ao líder da Apple ao redor do mundo. Há, no Brasil, alguns movimentos nesse sentido enquanto as revendas da marca preferem manter o silêncio (seria por motivo de luto?) quanto aos impactos imediatos da morte do executivo com status de pop star. Duas revendas premium da marca optaram por não se pronunciar. Em uma delas, um profissional da área de marketing, ao ser questionado sobre a possibilidade de algum executivo do varejo conceder uma entrevista deixou escapar que as coisas estavam “bem corridas” por lá na quinta-feira (06/10), dia seguinte da morte de Steve Jobs. “A A2you não irá se manifestar sobre os impactos nos negócios em função do falecimento do Steve Jobs”, informou a assessoria de imprensa da rede formada por sete lojas que vendem exclusivamente produtos e acessórios para a marca. No site, contudo, a companhia estampa uma foto do líder da Apple.

lay CRN Online.indd 15

Posição semelhante ouviu-se da My Store, que segue o mesmo perfil e possui lojas espalhadas por sete shoppings na capital e interior do estado de São Paulo. Enquanto isso, a empresa presta homenagens em seus pontos de venda e em redes sociais.

Virtual

Enquanto centenas de pessoas vão às lojas físicas da Apple manifestar seus sentimentos, a morte de Steve Jobs bombou nas redes sociais. Segundo levantamento da MITI Inteligência, as primeiras 12 horas que sucederam o anúncio do falecimento geraram mais de 4,5 milhões de tweets em referência ao executivo. Segundo a companhia, no Facebook a repercussão ficou por conta da publicação de Mark Zuckerberg, que chegou ao impressionante número de 289.172 curtidas e foi compartilhada por 21.305 usuários. Por: Felipe Dreher

Foto: Divulgação

Você Sabia? Toda vez que você vir esses ícones, acesse nosso portal para ver mais fotos, vídeos e podcasts

forma. Empresas de broadcast não são inovadoras, elas apenas utilizam o televisor como um imenso monitor com acesso à internet. Devemos olhar para o mercado de televisão, pois a Apple com certeza já está olhando”, afirmou Cezar. Por Renato Galisteu

Enquete Entre as tendências apontadas para o mercado de TI nos próximos anos, em qual você pretende investir primeiro?

25%

Mobilidade

35%

Computação na Nuvem

Serviços

Nenhuma das alternativas

Virtualização

15% 15%

10%

No ar

Como serão os primeiros passos da era pós-Steve Jobs?

Na sua opinião:

Responda no www.crn.com.br

q A Apple manterá o mesmo patamar de lançamentos, mas perderá parte do prestígio; q Concorrentes ganharão espaço, devido à ausência de Jobs; q A empresa perde sua grande inspiração criativa e deve demorar para se recuperar; q O poder de inovação de Steve Jobs já foi transmitido à equipe que hoje lidera a Apple, então, ela não sofrerá abalos.

10/10/11 11:20

Steve Jobs • 1955 - 2011

calendário

. com.br

* Datas sujeitas a alterações

7º Fórum DN Automação 20 de outubro de 2011 Seara Praia Hotel - Avenida Beira Mar, Nº 3080 Meireles - Fortaleza - Ceará - CE Inscrição: http://www.forumdn.com.br

Radware DefensePro – Level 1 Training Course 20 e 21 de outubro de 2011

7º Fórum DN Automação 18 de outubro de 2011 Hotel Fiesta: Av. Antônio Carlos Magalhães, 711

Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar - Edificio Birmann 11 - Chácara Santo Antonio – São Paulo Inscrições: http://treinamento.westcon.com.br

- Salvador - Bahia - BA Inscrição: http://www.forumdn.com.br

CNASI 2011 de 18 a 20 de outubro de 2011 Centro de Convenções Frei Caneca - Rua Frei Caneca, 569 - 5º andar - Cerqueira Cesar - São Paulo - SP Inscrições: fernanda@ideti.com.br

BlackBerry Collaboration Forum 2011 25 de outubro de 2011 Hotel Transamérica - Av das Nações Unidas, 18.591 - São Paulo - SP Inscrições: www.blackberrycollaborationforum.com

Blue Coat – BCCPA – Blue Coat Certified Proxy Administrator

Fórum Cloud Computing 2011 26 de outubro de 2011

17 e 18 de outubro de 2011

Hotel JP - Ribeirão Preto - São Paulo - SP Inscrições: http://www.aclare.com.br

Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar - Edificio Birmann 11 - Chácara Santo Antonio – São Paulo Inscrições: http://treinamento.westcon.com.br

Fortinet – 301 – FortiGate MultiThreat Security Systems II

Radware LinkProof Level 1 Training Course

de 26 a 28 de outubro de 2011

18 e 19 de outubro de 2011

Rua Victor Civita, 66 Bl. 1 - 2º andar - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro - RJ Inscrições: http://treinamento.westcon.com.br

Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar - Edificio Birmann 11 - Chácara Santo Antonio – São Paulo Inscrições: http://treinamento.westcon.com.br

Palestra ‘Redes Sociais e Planejamento de Carreira’

Blue Coat – BCCPP – Blue Coat Certified Proxy Professional

De 19 a 21 de outubro de 2011

Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar - Edificio Birmann 11 - Chácara Santo Antonio – São Paulo Inscrições: http://treinamento.westcon.com.br

27 de outubro de 2011 Rua Tibagi, 307 - Centro – Auditório do Hotel Rochelle - São Paulo - SP Inscrições: luciane@capitalinformacao.com.br

Cadastre o seu evento: http://crn.itweb.com.br/envio-agenda/

16 1ª quinzena agosto 2011 www.crn.com.br

lay CRN Online.indd 16

07/10/11 17:04

Untitled-1 1

07/10/11 17:23

crn brasil entrevista

/ Ary Plonski

Ary Plonski, da Anprotec: É preciso ter uma ideia clara do que é inovação, que sempre requer mudança tecnológica, mercadológica e organizacional combinadas”

Foto: Ricardo Benichio

18 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay CRN Entrevista.indd 18

07/10/11 16:20

: Ricardo Benichio

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Berço de inovação e empreendedores Ary Plonski, presidente da Anprotec, compartilha suas visões dentro de um contexto de nova competitividade dos territórios uase no final de uma conversa, o professor Ary Plonski cita a frase do matemático e astrônomo grego Arquimedes: “Dêem-me um alavanca e um ponto de apoio, que moverei o mundo”. A analogia é forte e tem vínculo intrínseco ao cenário de empreendedorismo e inovação no Brasil atual. O bate-papo com o presidente da Anprotec (Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) estendeu-se por mais de uma hora em uma sala na faculdade de administração e economia da Universidade de São Paulo e percorreu temas que foram muito além de incubadoras e parques tecnológicos, como pode ser conferido a seguir.

CRN Brasil – Como está o cenário de incubadoras e parques tecnológicos no Brasil? Ary Plonski – Vem evoluindo positivamente por quatro razões, sendo duas de natureza geral e duas de natureza específica. As gerais são a elevada taxa de empreendedorismo no País, sendo que a relação entre os que empreendem por oportunidade e necessidade evolui favoravelmente para o primeiro grupo. O segundo elemento de contexto positivo em termos gerais é o fato de que inovação entrou para a agenda nacional. A ideia contaminou, no sentido positivo da palavra, a sociedade brasileira. Essas são duas questões de fundo.

CRN Brasil – E com relação a questões específicas? Plonski – Uma é que o próprio resultado dos movimentos anima outras pessoas. Quando você tem bons exemplos, mais gente vai querer fruir essa mesma oportunidade. Os resultados estimulam o avanço. O quarto elemento dessa composição é que o tema do empreendedorismo está cada vez mais presente, por exemplo, no ambiente acadêmico. Antes, isso era uma coisa distante e, agora, há incubadoras e cursos sobre o tema em faculdades.

CRN Brasil – O contexto nos parques tecnológicos segue a mesma lógica? Plonski – Há outras variáveis específicas e aí elas são bastante diversas e oscilam de acordo com o tipo de parque. Se pegarmos como exemplo o Rio de Ja-

neiro, uma das variáveis é a atratividade para instalação de centros de P&D de companhias internacionais, IBMs e GEs da vida, pela proximidade de instituições de ensino de excelência, como a (Universidade) Federal do RJ e, também, pela vizinhança com um centro de pesquisa da Petrobrás, que é uma gigantesca plataforma de interesse para quem atua na área de pesquisa. Mas isso é apenas um exemplo para dizer que cada parque em uma localidade terá motivadores específicos.

CRN Brasil – A proliferação dos parques tecnológicos parece um movimento recente por aqui. Plonski – O modelo não, mas a proliferação deles, sim. Uma estatística do último censo que fizemos (dezembro de 2008) indica 74 iniciativas que se autodenominam parques tecnológicos em operação, implantação ou projeto. Do total, dois terços eram iniciativas de poucos anos antes do estudo.

CRN Brasil – O que desencadeou isso? Plonski – Em primeiro lugar, o avanço da inovação. Além disso, há um esforço para avaliar a nova competitividade dos territórios. O que tornava as cidades, regiões e estados competitivos historicamente eram recursos naturais e coisas desse tipo. Agora, é preciso compreender os novos fatores de competitividade. Os resultados dos que investiram antes em parques tecnológicos mostraram resultados muito bons. Mas deixa eu inverter a entrevista e te perguntar: qual a

lay CRN Entrevista.indd 19

07/10/11 16:20

crn brasil entrevista principal fonte de geração econômica e de impostos de Florianópolis?

CRN Brasil – Sem pensar muito e de uma forma bastante superficial eu diria que é o turismo, mas analisando o contexto de nossa conversa, vou arriscar que é software. Plonski – 100% das pessoas falariam que é o turismo. Mas números da prefeitura a partir de 2007 diziam que a contribuição das empresas de software dentro de Florianópolis, estando no parque tecnológico ou graduadas nas duas incubadoras da cidade, representam o dobro do turismo. Esse é um exemplo da nova competitividade dos territórios. Não que o turismo não seja uma âncora importante, mas que há novos fatores e oportunidades. Você não despreza as fontes tradicionais, mas busca outras formas de alavancar negócios.

CRN Brasil - Nos anos 90 houve uma explosão no número de incubadoras no País. Plonski – A partir de 1994, com o Plano

/ Ary Plonski

que tenha relação com sua atividade dentro de um ecossistema vibrante no qual eles consigam alguma sinergia. A segunda razão, na minha interpretação, seria uma forma excelente de a empresa estar próxima a jovens talentos e a terceira, acho, é alguma coisa positiva para a imagem da companhia em segmentos importantes. É uma iniciativa nova e aposta.

CRN Brasil – Há uma tendência de incubadoras privadas? Plonski – São poucos casos ainda. Houve uma tendência em que apareceram algumas aceleradoras de negócio e muitas não deram certo.

CRN Brasil – A Anprotec tem alguma cartilha para empresas que eventualmente queiram seguir o mesmo caminho? Plonski – Acho que ainda não temos maturidade para fazer uma cartilha, mas creio que o nosso papel é abrir espaço para que esses casos sejam apresentados e divulgados. Esperamos acompa-

NE (Centro de Referência para Novos Empreendimentos), que faz com que elas, sistematicamente, se voltem mais para fora. Seu papel não é apenas cuidar das empresas incubadas, mas ser um núcleo de apoio ao empreendedorismo e inovação na sua cidade e microrregião. A tendência é a atuação como núcleo de desenvolvimento regional, no sentido mais elástico do termo e voltado para fora. O programa se inspira bastante em modelo de fora do País.

CRN Brasil – Que inspiração é essa? Plonski – Na Europa, por exemplo, tem um modelo mais bonito e que nos inspiramos bastante que é o implantado em Barcelona, chamado 22@, que consegue, ao mesmo tempo, estimular empreendedores na região desde temas mais gerais, até questões mais específicas, que é incubar algumas dessas ideias. Até porque, em uma incubadora você vai poder atender um número limitado de empresas. Então, como mudar a es-

A pergunta é: somos um país inovador? Temos algumas condições de inovação presentes, tais como criatividade, inventividade mesmo sem patente, etc. Há outras condições em que, geralmente, somos um pouco mais limitados, como a capacidade de gerir mudança (tecnológica, mercadológica e organizacional) de forma integrada, que é o que faz a inovação acontecer. Isso significa não só ter um novo conhecimento, mas empacotá-lo, precificá-lo, fazer os registros e vendê-lo. Entender que se trata de um conceito que traz implementação de novos produtos, serviços ou processos na sociedade. Em suma, em alguns componentes estamos bem e, em outros, não tão bem assim.

CRN Brasil – O empresariado brasileiro tem conseguido trabalhar onde está mal e potencializar o que faz de bom? Plonski – Há muitas ações sendo feitas para que isso ocorra. Você ouve críticas de que o empresário brasileiro não é ino-

Você ouve críticas de que o empresário brasileiro não é inovador. Pode ser. Mas, para que ele fique mais tempo no mercado tem que ser um herói. Claro que gostaríamos que inovasse mais, mas vamos trabalhar para criar uma nova geração de empreendedores que tenha a inovação no DNA Real. Até então, com uma inflação incontrolável, o horizonte de tempo era muito curto. Numa sexta-feira, pensava-se o que fazer com o dinheiro até, no máximo, a segunda-feira seguinte. Com certa estabilidade, era possível arriscar compromissos maiores e olhando mais para frente.

nhar essas iniciativas e torcemos para que outras empresas se inspirem, principalmente aquelas que já possuem uma sensibilidade para o tema.

cala, se não posso colocar toda hora mil novos empreendimentos no processo? É preciso prestar outro tipo de serviços para a sociedade.

CRN Brasil – Na sua visão, como o Brasil se posiciona no cenário mundial de inovação?

CRN Brasil – É impressão ou começam a aparecer algumas incubadoras de cunho privado no Brasil?

CRN Brasil – O que vem por aí quando o assunto é incubadoras e parques tecnológicos? Plonski – Há muito pela frente e as coisas mudam. Acho que, no caso de parques, há um movimento que passou por três fases, começando com o pioneirismo de algumas iniciativas que já completam 15 ou 20 anos; há um segundo momento, que foi de proliferação e, agora, o que sugerimos é um período de sistematização, ou seja, embora cada parque seja único, existem questões e desafios comuns. A lógica que trabalhamos é a de parque de terceira geração, que só faz sentido se estiver inserido em uma plataforma ou estratégia de desenvolvimento nessa nova fonte de competitividade. Em incubadoras, o que trabalhamos muito é um programa chamado CER-

Plonski – Tem algumas, não muitas. Recentemente a Telefônica abriu uma incubadora em um projeto que se chama Wayra. Eles estão seguindo essa iniciativa em diversos países.

CRN Brasil – Que vantagem tem uma empresa do porte da Telefônica de lançar uma incubadora? Plonski – Minha percepção é que eles querem três coisas: criar um ecossistema de negócios inovadores nos quais poderão ter ou não interesse em alguns projetos que serão desenvolvidos lá, ou algo

Plonski – A pergunta que sempre se faz é: sabemos que o Brasil é um país criativo. Em geral, não se discute isso; mas, somos um país inovador? A questão tem a ver com o entendimento mais claro do que se tem de inovação, que é um termo muito confundido com outros, como por exemplo, invenção. Uma frase bastante comum é “o Brasil publica tantos artigos científicos etc, mas o número de patentes vai mal. Conclusão: o Brasil não inova”. Como professor, daria nota zero aos que pensam assim. Patente é de invenção e não inovação, que são coisas distintas. É preciso ter uma ideia clara do que é inovação, que sempre requer mudança tecnológica, mercadológica e organizacional combinadas.

vador. Pode ser. Mas, para que ele fique mais tempo no mercado, tem que ser um herói por passar pelas maluquices pelas quais o Brasil passou, de enfrentar uma inflação exorbitante e toda a dificuldade de ser um empresário honesto e trabalhar direito. Isso não é uma coisa trivial. Claro que gostaríamos que inovasse mais, mas, vamos trabalhar para criar uma nova geração de empresários que tenha a inovação no DNA. Precisamos capacitar em questões como gestão. Não é necessário mostrar porque inovação é importante. Preciso dar condições para que a ideia se transforme em negócios, isso sim. Nosso papel é um pouco isso, ajudar a criar uma nova geração de empreendedores, para que a meninada saia e, ao invés de pensar em ser funcionário público, crie o próprio negócio. Empregabilidade não é apenas você trabalhar em uma grande companhia, mas criar seu próprio negócio.

CRN Brasil – A pergunta para tirar zero:

20 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay CRN Entrevista.indd 20

07/10/11 16:21

esse negócio de registro de patente, então, não reflete o quão inovador é o Brasil? Plonski – São coisas diferentes. Trabalhamos com as empresas incubadas a questão da propriedade intelectual e isso, em certos segmentos, é muito importante, como o farmacêutico, por exemplo. Em outros, não é relevante.

CRN Brasil – Em TI é importante essa questão da patente? Plonski – É menos, lembrando que a velocidade de novidades nesse mercado é grande. Peguemos o ciclo de vida de um produto de TI e verá que dura pouco tempo. Há poucos produtos com mais de dez anos. Tem o Windows, mas é difícil lembrar de muitos exemplos. No Brasil, leva-se de 9 a 11 anos para se conseguir uma patente, mas mesmo que fosse possível em três anos, talvez não fosse o tempo hábil necessário. Há uma certa fetichização das patentes, porque é fácil de contar. Não quero dizer que a propriedade intelectual no Brasil é brilhante, mas há um certo exagero. A patente dá uma

ideia, mas tá cheio de patentes por aí que não valem nada.

CRN Brasil – Muita gente critica o ambiente empreendedor nacional. Há motivos pra isso? Plonski – Há uns casos onde o ecossistema traz alguns elementos de inovação dramaticamente mais favoráveis do que no Brasil. Um deles é o cenário de capital de risco (venture capital). E ele é menor aqui ainda por várias razões: não tem mercado de saída, mas há coisas sendo feitas que vão desde a criação de grupos de investidores anjo, para pegar o pessoal do começo até outras ações. A BM&FBovespa entrou como associada à Anprotec, por exemplo, porque procura seus novos clientes. Claro que não é agora que vai mudar, mas, daqui a pouco, talvez tenhamos uma nova Bematech, que foi um negócio que nasceu incubado. Queremos ajudar a criar novas Bematechs, para que elas entrem no mercado. Há um conjunto de fatores subjetivos também. Fazer crítica é um esporte nacional. Em geral – e uma coisa que me

incomoda – é que a culpa é sempre do outro. A empresa diz que a universidade não quer nada; a universidade diz que a empresa não se interessa por inovação e os dois dizem que o governo é incompetente. Tem um pouco disso. A questão é – e trabalhamos para isso – para criar exemplos positivos.

CRN Brasil – Há, ainda, aquele velho chavão que diz que se o Bill Gates fosse brasileiro, a Microsoft seria uma empresa de garagem. Plonski – Vamos partir da premissa de que esse argumento é correto. Como, apesar disso, a Bematech chegou onde está? Vamos olhar esse caso e ver como “apesar disso” esses exemplos podem ocorrer e trabalhar para diminuir as dificuldades, não para encontrar nas adversidades argumentos para não fazer nada.

CRN Brasil – Até que ponto o setor de TI e Telecom está conectado ao ambiente de incubadoras? Plonski – Ainda, a principal categoria econômica das empresas graduadas é de

tecnologia da informação. Há algumas razões para isso. Uma delas é porque TI é um coração de mãe... cabe muita coisa.

CRN Brasil – Deve mudar alguma coisa quando falamos em capital empreendedor (venture, seed e angel capital)? Plonski – Quem olhar no conjunto verá que os interesses estão nos andares superiores, ou seja, no private equity. Mais abaixo, tem ocorrido iniciativas como a da Finep, estimulando a fazer esse tipo de ações para outros patamares de investimento. Isso vai aumentar. Por exemplo, neste momento, existem apresentações ao BNDES para criar um fundo de apoio a pequenas e médias empresas de tecnologias limpas. Lembrando o velho Arquimedes “me deem uma alavanca e um ponto de apoio, que moverei o mundo”. Não que tenhamos exclusividade nessa questão, mas diria que, para mover o Brasil no campo da inovação, é necessário alavancas, que são recursos, e pontos de apoio, que podem ser essas 420 incubadoras e parques tecnológicos.

lay CRN Entrevista.indd 21

07/10/11 16:21

Untitled-5 22

06/10/11 16:41

Untitled-5 23

06/10/11 16:41

opinião

Luis Augusto Lobão Mendes

Foto: Divulgação

lobao@fdc.org.br

Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral e escreve mensalmente na CRN Brasil

O PAPEL DO CONSELHO NA EMPRESA FAMILIAR

iscussões sobre práticas de governança um conselho de administração ou conselho corporativa têm como ponto central o consultivo em empresas de capital fechado deconflito de interesses que surge da dis- corre cada vez mais de melhorar a visão essociação entre a propriedade e o efetivo tratégica e o posicionamento das organizações, controle através da administração, cha- em um momento que combina o fenômeno da mado de conflito de agência. No Brasil, hipercompetição, com a ascensão da nova gea análise desse conflito leva em consideração ração e a busca de capital para reinvestimento. um mercado com grande quantidade de com- O que torna a governança um fator indutor de panhias com controle societário bem definido, criação de valor. muitas das quais com controle familiar. Estudos Alguns dados sobre as empresas familiares e de governança corporativa conferiram grande de médio porte: 60% das receitas empresariais importância ao instituto do conselho de adminis- da América Latina provêm de negócios feitos tração como mecanismo de implementação de por empresas familiares, pelos cálculos da seção práticas de governança, por ser um órgão flexí- brasileira do Family Business Network. Mais de vel e profissional capaz de integrar os diferentes um terço das empresas que fizeram IPOs têm interesses que gravitam em menos de 500 milhões de torno de uma empresa. Poreais de faturamento por Podemos afirmar que demos afirmar que um dos ano, segundo a Bovespa. Há um dos elementos que elementos que sustentam o muita prosperidade e muita sustentam o crescimento preocupação sobre o futuro crescimento da empresa em da empresa em longo longo prazo é o seu sistema e a capacidade de crescer prazo é o seu sistema de de governança corporativa. e sobreviver. Isso significa governança corporativa que a empresa familiar deve Poucos ambientes têm se mostrado tão instigantes, manter a sua capacidade de ricos em fenômenos e estimulantes como o das em- empreender e inovar, ao mesmo tempo em que presas familiares. Atualmente, as companhias de podem passar por um processo de morte súbita, capital fechado, que não necessitam por requisito decorrente de movimentos de grandes organizalegal, passaram a formar conselhos de administra- ções ou de uma crise conjugal (societária). ção. Apesar de não ser legalmente necessário, cada Atualmente, em reuniões com CEOs e vez mais observamos que as empresas familiares empresários, uma das primeiras questões que buscam esta melhoria no seu processo de gover- me são apresentadas é “Vou fazer um IPO, nança. A nossa discussão é: este seria um novo re- monta um conselho para mim?”. Ainda existe quisito de negócio ou apenas modismo? um monte de conselhos que são estruturados Acredito que se desenha um novo marco somente para fazer uma boa presença junto a no ambiente de negócios brasileiro, a combi- bancos e analistas de mercado, ou para atender nação de oportunidades e ampliação da com- aos níveis diferenciados de governança na Bopetição têm tornado o processo decisório das vespa. O que dá qualidade ao conselho e o proorganizações mais complexo. A formação de cesso de preparação, que deve ser sério, e prin-

24 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Opiniao Lobao 336.indd 24

07/10/11 10:42

cipalmente atento aos interesses dos envolvidos. fundador, por dificuldades devido à idade ou A governança corporativa é a constituição da por qualquer outro motivo, mas vai acontecer organização. Aloca poderes, desenha processo, e, quando a hora chegar, pode ser que seus hercria plataforma de decisão e ação (estratégia) deiros não estejam preparados para assumir as e ajuda a concretizar a efetiva separação entre responsabilidades. propriedade e gestão. Outra grande vantagem é a de proporcionar A composição ótima de um conselho de ad- aos principais acionistas ou sócios, condições de ministração é aquela que, levando em considera- atuação ou participação na gestão de suas emção as particularidades do negócio e da empresa, presas, sem estarem necessariamente envolvidos reúna membros com experiências e qualificações nas operações. Como nós sabemos, as empresas profissionais que se bastem e que se completem familiares a partir do processo de transição da entre si. Esta diversidade não é comum de se en- segunda para a terceira geração, normalmente contrar entre os membros de uma mesma família deixam de ser sociedades de pessoas e passam e, portanto, o que falta de experiência e qualifica- a ser sociedades de capital. E é neste momento, ção profissionais nela, deve ser completada com com a separação da propriedade da gestão, que conselheiros externos. os principais donos não envolvidos na operação, Além disso, um conseprecisam de um fórum prólho de administração que prio de atuação e acompaO ponto principal da tenha a participação de connhamento de seus negócios questão da sucessão selheiros externos possibilita e, neste caso, o conselho de é assumir que ela vai um acompanhamento seguadministração - principal acontecer, mais cedo ou ro dos negócios por parte do instrumento de governança mais tarde fundador, ou do sucedido, corporativa - é apropriado que pode se afastar, paulatinamente, das opera- e muito eficiente. ções, sem riscos excessivos para a empresa, reFinalmente, outra grande vantagem da criaduzindo desta forma, o risco do processo de su- ção de conselhos de administração em empresas cessão. Este tipo de conselho de administração familiares de porte médio e grande é a oportunitambém possibilita treinamento para o sucessor e dade de melhorar a qualidade da gestão através proporciona maiores chances de estabilidade da da contribuição de conselheiros externos quaempresa e dos negócios, na ausência planejada ou lificados. No mundo dos negócios de hoje, um repentina do fundador ou do sucedido. número cada vez maior de empresas familiares Vou dar um conselho para os meus amigos modernas está aprimorando suas práticas de goempresários que possuem empresas familiares vernança corporativa, em especial, implantando e de capital fechado. Sabemos que há muitos ou modernizando seus conselhos de administraassuntos delicados e um deles é a sucessão de ção, sempre com a participação de conselheiros posse. O ponto principal dessa questão é assu- externos, como forma de melhor assegurar transmir que a sucessão vai acontecer, mais cedo ou ferências do controle dessas empresas dentro da mais tarde. Pode ser em função da morte do mesma família, ao longo de gerações.

lay Opiniao Lobao 336.indd 25

07/10/11 10:42

/ curtas

Foto: Divulgação

Alcatel estuda fabricar celulares no Brasil Marcus Daniel Machado, CEO da Alcatel One Touch: “É necessário pensar e programar a fabricação de alguns modelos por aqui”

uções nar ambém cenas de usiness Dyna-

e comoltados eiros cloud;

CRN EUA

egundo Marcus Daniel Machado, CEO da Alcatel One Touch – empresa do grupo TCL Corporation -, a fabricante de aparelhos de mobilidade estuda a possibilidade de iniciar a produção de alguns modelos de celulares em território nacional ainda no próximo ano. Em evento marcado pelo lançamento da marca One Touch, o executivo aproveitou para falar das expectativas com o mercado brasileiro. “Esperamos vender quatro milhões de aparelhos até o final de 2011”, afirmou o CEO, que disse que as vendas no Brasil chegarão a representar cerca de 6% do faturamento global da fabricante. “Hoje contamos com cerca de 52 milhões de dispositivos vendidos no mundo, e a meta de vendas posiciona o Brasil como um grande mercado para nós.” Para crescer e ganhar competitividade no País, Machado afirma que “é necessário pensar e programar a fabricação de alguns modelos por aqui”, mas disse que “apenas os modelos básicos, pois temos que manter o fluxo de logística com nossa sede de produção, localizada na China”. Esse é o chamado “modelo misto”, segundo Marcus. Para que se torne algo concreto, o projeto da fábrica dependerá diretamente do fluxo de mercado que será trabalhado ainda este ano e no primeiro semestre de 2012. N que se trata de tablets, o CEO afirmou que existe a oferta no mercado interno, mas a companhia “não está pronta

para trazer os dispositivos para o Brasil, pois não poderá ter preço atraente para o mercado”. “Não é o momento, não temos a capacidade de competir com os concorrentes agora”, complementou. Quanto ao trabalho junto a canais, a notícia não é tão boa. A fabricante trabalha hoje com as distribuidoras Allied Advanced Technologies e Nagem, além das varejistas Móveis Brasília e Fujioca, mas o CEO afirma que “a partir do ano que vem haverá um trabalho de vendas diretas mais focadas”. A Alcatel One Touch estuda a possibilidade de agregar novos distribuidores ao portfólio, mas apenas os que contarem com “conhecimento no mercado de mobilidade”. A companhia espera manter os mesmo quatro milhões de vendas de aparelhos em 2012, com leve acréscimo de vendas, pois iniciará a comercialização de modems 3G no próximo ano, o que pode significar “um pequeno crescimento no número total das vendas em território nacional”. A empresa apresentou em 27 de setembro, o onetouch 890, o primeiro Android 2.2 touchscreen dual chip e o onetouch 678, primeiro celular homologado no Brasil a aceitar três chips. “Descobrimos uma grande demanda por pessoas que buscam mais de dois chips, exatamente para poder contar com as promoções de todas as operadoras”, contou. Por Renato Galisteu

HP lança unidade de negócios para segurança A

divisão de software da HP anuncia o lançamento de uma unidade de negócios voltada para segurança corporativa. A Enterprise Security Products (ESP) congrega as ferramentas de segurança do portfólio proveniente de aquisições como Spi Dynamics, Fortify, Tipping Point e ArcSight, e cria uma arquitetura de segurança tanto para cloud computing quanto para infraestrutura privada. “O lançamento não é um produto isolado, mas uma arquitetura de segurança para que o cliente tenha à disposição um sistema de segurança robusto”, afirma Silvio Maemura, diretor da área de software da HP no Brasil. “Nós não estamos fazendo isso à toa. A HP conduziu alguns estudos e percebeu que os ataques a grandes empresas têm aumentado muito.” Junto com o lançamento da unidade de negócios, a empresa anuncia um pacote de atualizações e novos produtos voltados para segurança. O lançamento define o novo posicionamento da HP como um todo em relação à computação em nuvem e também em relação aos canais. A estratégia global da empresa envolve a busca e o treinamento de novos parceiros para que eles possam atuar mais de perto em operações que antes eram feitas apenas internamente. Os canais vão agregar seus serviços às soluções da companhia principalmente em relação a diagnóstico de políticas de segurança para empresas e a customização delas. O lançamento das soluções de segurança vem ao encontro do cenário que a companhia traça num estudo apresentado também nesta segunda-feira, realizado em conjunto

com o Ponemon Institute. Segundo a pesquisa, o custo médio dos crimes cibernéticos chega a 5,9 milhões de dólares por ano. O valor é 56% maior que o apontado no ano passado. Além disso, o estudo mostra que o tempo médio para solucionar um ataque eletrônico é de 18 dias, com custo médio de aproximadamente 416 mil dólares. Isso corresponde a um aumento de cerca de 70% do custo estimado de 250 mil dólares, com um período de resolução de 14 dias, constatado na anterior. “A HP como um todo, ou seja, as estruturas de hardware, software e serviços estão indo para uma arquitetura de cloud computing”, afirma Maemura. “E hoje temos um cenário onde mais de 70% dos clientes têm muito receio de migrar para cloud por conta dos desafios da segurança.”

Academia de segurança Aliando a estratégia de segurança ao treinamento dos canais, a HP deve lançar em novembro deste ano uma academia de segurança. O projeto, cujo investimento ainda não foi divulgado, vai desenvolver treinamentos presenciais e à distância para os parceiros dentro da estrutura voltada para educação da companhia. “Nós estamos promovendo aqui dentro da HP um treinamento de educação e um processo de certificação para garantir que os canais possam entregar segurança”, completa Maemura. Por Danilo Sanches

Xbox 360 será fabricado no Brasil P

or comunicado enviado à imprensa, a Microsoft Brasil afirmou que sua plataforma de games Xbox 360 será fabricada em território nacional. O console será produzido na Zona Franca de Manaus pela Flextronics, parceira da fabricante que já fabrica o videogame na China. A unidade brasileira terá capacidade para produzir 17 mil consoles por semana e, dependendo da demanda apresentada pelo mercado interno, poderá triplicar o volume. Segundo a Microsoft, o preço o Xbox 360 no mercado brasileiro será reduzido em até 40%. A expectativa, por exemplo, é de que o

Foto: Divulgação

indústria

Xbox 360: produção no Brasil pode reduzir preço final do console em até 40%

preço do modelo de 4 GB caia de 1.299 reais para 799 reais, o que poderia representar uma maior busca pelo console da Microsoft, colocando em xeque empresas como a Sony, que não produz o PS3 no Brasil. Por CRN Brasil

26 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Industria Curtas.indd 26

07/10/11 18:26

Untitled-1 1

07/10/11 15:13

tendência

/ classe c

Você sabe quem é ela Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

A maior parcela da população brasileira tem hoje o maior poder de consumo. Mas para atendê-la é preciso entendê-la

la lotou os aeroportos do País nos últimos tempos, é responsável pelo aumento da venda de celulares com TV, e é ela quem passa em média cinco horas no transporte público, ávida por aplicativos que a distraia. Ela também pulou o uso do telefone fixo e passou direto para a compra do celular; e do desktop para os notes, nets e tablets. Ela é a classe C brasi-

leira, a nova classe média, representada por 105 milhões de brasileiros. É a classe dominante não apenas em números absolutos, mas também do ponto de vista econômico, com mais de 46% do poder de compra da população nacional, superando as classes A e B, que detêm 44%, segundo pesquisa da Fundação Getulio Vargas, de 2010.

28 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Tendencias.indd 28

07/10/11 18:01

Foto: Ricardo Benichio

Alexandre Ostrowiecki, da Multilaser: Foco nas classes c e d e um faturamento de 550 milh천es de reais, o que representa um crescimento de mais de 60% neste ano

lay Tendencias.indd 29

07/10/11 18:01

/ classe c

Foto: Divulgação

tendência

Você sabia?

André Torreta, da A Ponte: “A Oscar Freire não é a regra brasileira. Tem de olhar corretamente para saber onde está o poder de consumo”

Atentos a estes números, os países desenvolvidos já sabem que é ela a responsável pela fluidez do dinheiro do mundo, que a todo instante tem de trocar de mãos para formar a dinâmica financeira. Por isso, todo o foco das grandes potências – hoje, em crise – está voltado sim aos Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) e, embora o Brasil não apresente os mesmos índices de crescimento contínuo de China e Índia, é o país que mais diminui as diferenças sociais de sua população, aumentando a sua classe média e, portanto, a relação de consumo. De acordo com a FGV, em estudo realizado este ano, à medida que a classe média brasileira vai se aproximando da classe B, a propensão a consumir turismo, combustível e tecnologia da informação e da comunicação (TICs), considerados artigos de luxo, aumenta. Mas como lidar com estes novos consumidores – muitos deles pobres até 2008 – é o desafio das empresas. Por compreender um número grande de pessoas – maior que a nação mais populosa da Europa Ocidental, a Alemanha, por exemplo – ela é multifacetada e possui características peculiares. André Torreta é o sócio-fundador da A Ponte, consultoria especializada no assunto, e tem profundo conhecimento deste público. Seu método é ter como fonte de pesquisa os próprios consumi-

dores da classe C infiltrados em variados lugares – comunidades – do Brasil. “A classe C não é a mesma em São Paulo ou em Caruaru”, conta, ao disparar: “A Oscar Freire (rua de São Paulo que concentra as lojas mais caras do mundo) não é a regra brasileira. Tem de olhar corretamente para saber onde está o poder de consumo.” Para ele, os empresários brasileiros e até os executivos manda-chuva das multinacionais em solos tupiniquins ainda não vislumbraram o poder da classe intermediária e tampouco sabem como satisfazê-la. “Brasileiro gosta de ganhar muito por cliente. Fomos acostumados a olhar para a casa grande. Na Europa, a Chanel quer vender para todo mundo”, diz. No Brasil, os esforços estão em vender para a classe A, isto é, de 10 milhões a 20 milhões de pessoas. Assim, recusa-se a atender 170 milhões de consumidores. Culturalmente, Torreta enxerga um preconceito velado que tem de ser rompido. “Eu sou baiano. Em 1989, era um sufoco ser baiano em São Paulo. Hoje, falo da Bahia e as pessoas lembram das belezas naturais e culturais, adoram. Mas estou sempre a escutar os ricos que odeiam a invasão da classe C nos aeroportos ou ainda os que não querem o metrô em Higienópolis (bairro nobre de São Paulo), por exemplo”. A nova classe média acredita no País e é responsável pelo Brasil regis-

Desde 2003 um total de 50 milhões de pessoas - mais que uma Espanha – se juntaram ao mercado consumidor no Brasil

trar o maior índice de felicidade futura do mundo, um índice criado pelo BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento). Tem uma autoestima elevadíssima e já sonha com os filhos na faculdade. Tudo isso, graças às milhares de pessoas que conseguiram carteira assinada nos últimos anos e conquistaram a almejada estabilidade no emprego – entre janeiro e abril deste ano, houve a criação de 798 mil novos postos de trabalho; nos dois anos anteriores (no mesmo período), os números são mais altos: 962 mil e 849 mil, respectivamente. Hoje, eles reclamam seus direitos, exigem segurança e querem ser bem atendidos. “Nos anos 50, a maioria da população passava fome. Quem passa fome, procura comida, não justiça”, compara Torreta. Em sua visão, as empresas de TI ainda deixam a desejar no atendimento a este público. “O volume de serviço móvel em Uganda é maior que no Brasil! Na Índia e no México também. Estes países têm diversos produtos, como cartões pré-pagos para a população desbancarizada, que no Brasil ainda é grande. Temos de ter produtos inovadores para este público, aqui não é Nova Iorque”. E aí, Torreta sugere

uma reflexão: “Os aplicativos usados em um tablet por um norte-americano serão os mesmos usados por alguém no Nordeste?”. Neste caso, não carece pensar muito para obter uma resposta verdadeira. Para colocar a inovação em prática é preciso uma disruptura com o modelo vigente e ainda um processo de cocriação – junto deste novo consumidor. O consultor lembra que no Brasil os celulares de dois chips fazem um tremendo sucesso, porque o usuário menos abastecido quer economizar e usará um chip para cada operadora. “A maioria dos brasileiros vai preferir um aplicativo de Cordel ao da Alice no País das Maravilhas, até a Rede Globo já sacou isto”. Outro exemplo é o surgimento do Tato Nano, o carro indiano mais barato do mundo, que custa 2,5 mil dólares. “O criador teve de jogar fora tudo o que conhecia sobre como montar um carro. Teve de esquecer a indústria norte-americana. O carro é tão fora do comum, que você pode montá-lo a seu bel prazer. No Brasil, não há nem modelo de distribuição, de venda mesmo, para este carro popular”, enfatiza. Para as empresas brasileiras de

Faixa de renda familiar das classes a Classe A: Acima de R$ 6.329,00

b Classe B: de R$ 4.854,00 a R$ 6.329,00

c Classe C: de R$ 1.126,00 a R$ 4.854,00

d Classe D: de R$ 705,00 a R$ 1.126,00

e Classe E: de R$ 0,00 a de R$ 705,00 Fonte: FGV

30 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Tendencias.indd 30

07/10/11 18:02

Untitled-1 1

10/10/11 10:49

TENDÊNCIA

Você sabia?

/ CLASSE C

tecnologia, a dica é pensar no ecossistema destas pessoas e desenvolver especificamente para eles. “Tivemos um aumento de 10% na venda de celulares com TV, por conta do consumo da classe C, que fica nos transportes públicos. Mas quem inventou isso foram os chineses”, diz. Outra questão a ser observada é o ponto de venda. “Quando se pensa em uma loja na periferia, o empresário quer colocar segurança, porta giratória e isso afasta este consumidor. Tem de se pensar em outro modo para fazer negócios com eles, sem preconceito”, finaliza.

Nos últimos dois anos, as classes C e AB cresceram 11,1% e 12,8% , respectivamente. Neste período 13,3 milhões de brasileiros foram incorporados às classes ABC adicionando aos 36 milhões que migraram entre 2003 e 2009

CARLOS BIZETTO, DA H-BUSTER: "A PALAVRA (BUSTER) É EM INGLÊS, MAS ADOTADOS A PRONUNCIA EM PORTUGUÊS, COM 'U' MESMO. É UMA EMPRESA BRASILEIRA, NOSSOS CONSUMIDORES SÃO BRASILEIROS”

Com o seu mais recente lançamento, um tablet de 699 reais – 300 reais mais barato que o da Positivo Informática -, a Multilaser, fabricante brasileira de produtos e acessórios de informática, firma sua posição no atendimento a esta nova classe média, isto porque, mesmo muitos dos consumidores mais abastados ainda não compraram o mais novo sonho de consumo dos geeks. “Nosso foco está em produtos para classe C e D, e é aí que estamos posicionados. Só fabricamos produtos de primeiro preço, acessíveis e competiti-

Foto: Divulgação

EXPERIÊNCIA

vos”, afirma Alexandre Ostrowiecki, presidente da companhia, que, ao notar a febre de tablets, viu a clara oportunidade de venda deste device para o seu público-alvo. A fabricação ainda é pequena, 15 mil peças por mês, mas, em 2012, o produto deve responder por 15% do faturamento. Ostrowiecki tem um sócio. Ambos possuem MBA e são formados em administração de empresas pela Fun-

A PIRÂMIDE POPULACIONAL DIVIDIDA EM CLASSES ECONÔMICAS 22.763.580

Fonte: FGV

22.526.223

8.825.702 45.646.118 92.868.780

101.802.359 65.370.007

1993

105.468.908 63.592.062

2010 2011 Classe D E

Classe C

Classe A B

dação Getulio Vargas. Seu par possui ainda mestrado e doutorado. Por isso, a gestão da Multilaser é rigorosa, muitos clientes exigem, certamente, um maior controle do negócio. “O sucesso da empresa nós atribuímos ao timing correto da entrada de novos produtos, a um método de gestão focado em resultados, investimento em tecnologia, revisão do portfólio constante e qualidade dos produtos”, diz. Ah, e a um faturamento bruto na casa dos 550 milhões de reais, o que mostra um crescimento de mais de 60% neste ano. Outra companhia brasileira que tem em seu DNA, e em seu faturamento, a classe C é a H-Buster. Focada inicialmente em rádios e alto-falantes automotivos, a empresa desde 2008 passou a produzir notebooks, além de TVs LCD especialmente para esta faixa de clientes. Sem revelar números, a companhia afirma ter um salto de 80% este ano, em relação a 2010. “Estamos olhando para este mercado há muito tempo, e quando a nova classe média surgiu, surfamos esta onda. Novas camadas da população que não tinham acesso a recursos tecnológicos passaram a ter. Para se ter ideia, hoje, vendemos mais DVDs automotivos do que o rádio com o CD”, explica Carlos Bizetto, gerente de marketing e comunicação da H-Buster, ao apontar o comportamento deste novo cidadão que quer e pode pagar por um novo e moderno recurso que trará não apenas status, mas conforto e entretenimento. Por isso, o slogan da companhia é

‘Você quer. Você pode. Você merece’. Torreta, consultor da A Ponte, lembra que, ao se sentir merecedor, este cliente passa a ser exigente. “Antes, as calças Levis eram feitas para pessoas magras e altas. Brasileiro come farinha, é maiorzinho por natureza e mais baixo. Então, a indústria têxtil teve de se adaptar para atendê-los. O mesmo com carros pensados fora do Brasil, são readaptados para as nossas estradas. E os PCs? Fizeram isso com os PCs?”, questiona. Parte do trabalho das empresas que atendem a esta grande parcela da população é entender seus anseios, por isso, tanto a Multilaser como a H-Buster possuem amplo portfólio de produto e um rigor em identificar o que não pegou e o que ficou obsoleto. “A Multilaser começou a fabricar celular há quase dois anos e viu que tinha um espaço grande para produtos de dois chips. Reconhecemos isto e tivemos sucesso. O celular é indispensável para a vida moderna e hoje temos sete modelos diferentes, desde produtos touch, com Android, 3G, TV digital etc. No último trimestre do ano, esperamos vender 400 mil aparelhos por mês”, revela Ostrowiecki. Canal de venda – Para o executivo da Multilaser, há uma convergência de produtos e mercados, fazendo com que novos canais passem a competir com o canal tradicional de TI. “Um magazine hoje sofre a competição de uma farmácia e de postos de gasolina”, aponta. Há um ano, a grande rede varejista Big Ben, forte no Norte do País, vende produtos da marca. Sem contar Drogaria Onofre e Postos Ipiranga, que vendem acessórios para computadores. “Já as papelarias, estão vendendo mais eletrônicos e sons automotivos”, revela. Há dois anos, na Multilaser, este canal não tradicional é responsável por mais de 40% do volume de vendas. Já a H-Buster, que entrou mais recentemente na área de TI em si, deve incrementar, só no ano que vem, seus canais tradicionais de informática, mas sempre focando neste público. A companhia tem uma relação tão próxima da classe C, que até a pronúncia oficial do nome da empresa é com “u” mesmo. “A palavra é em inglês, mas adotados a pronuncia em português. É uma empresa brasileira, nossos consumidores são brasileiros.”

32 1ª QUINZENA OUTUBRO 2011 WWW.CRN.COM.BR

lay Tendencias.indd 32

07/10/11 18:02

Untitled-1 1

07/10/11 11:31

ESPECIAL

/ DISTRIBUIDOR PREFERIDO 2011

Por Silvia Noara Paladino | editorialcanal@itmidia.com.br

NÚMEROS E PESADELOS DA DISTRIBUIÇÃO DE TI

ESTUDO CONFIRMA O AINDA TÍMIDO ALCANCE DOS DISTRIBUIDORES A MERCADOS EMERGENTES, COMO O NORDESTE BRASILEIRO, E QUE O SONO TURBULENTO DOS GESTORES DO SETOR TEM DOIS GRANDES CULPADOS: A FRAGILIDADE DAS MARGENS DE LUCRO E A ALTA TRIBUTAÇÃO

grande parte do setor de distribuição de TI e Telecom do País é formada por empresas tradicionais, com mais de 15 anos de atuação. Muitas delas têm origem familiar, característica que, combinada ao conservadorismo de sua primeira geração de gestores, ajuda a entender a morosidade da evolução

do setor em termos de gestão e profissionalização. Sem falar nos entraves do mercado brasileiro que tornam a operação de distribuição, da forma como conhecemos hoje, uma complexa teia de tributos e interesses desalinhados entre os ecossistemas de parceiros (veja gráfico 18).

34 1ª QUINZENA OUTUBRO 2011 WWW.CRN.COM.BR

lay DP 2011.indd 34

10/10/11 18:47

De 16 a 30 anos De 11 a 15 anos De R$ 1015 milhões a R$ 50 milhões

Modelo de negócio

De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhões

34,09%

De R$ 10 Participação do faturamento - Região Sul 25,00% Atémilhões 10% a R$ 50 milhões

26%

Até R$ 10 milhões De 21% Atéa 40% 20%

20,93%

De R$De 300,1 milhões a R$ 400 milhões 61%Até a 80% 10%

44%

9,09%

50,1de milhões 4,55% IgualDe ouR$ acima 80% a R$ 100 milhões De 21% a 40% De R$De100,1 milhões a R$ 200 milhões 2,27% De 41% 61% aa 60% 80%

9,09%

De R$ 700,1 milhões a R$ 15bilhão 4,55% Igual ou acima de 80% 0

30%

11,63% 6,98%

De 41% a 60% De R$ 600,1 milhões a R$ 700 milhões

De 61% 21% aa 40% De 80%

4,55%

De R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões Até 10%

20 34,09%

De R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões

18,60%

2,33%

Baixa eficácia e eficiência dos processos Informações insuficientes para tomada de decisão/planejamentoFatores internos 9,09%

6,82% Incapacidade de investimento emmargens inovaçãode lucro Estreitamento das Falta de cultura 9,09% em inovação Frentes em que a companhia 43,18% tem atuação: Problemas com retenção de mão-de-obra qualificada Informações insuficientes para tomada de decisão/planejamento

6,82% Resistência a mudanças Fabricação e distribuição de linhas próprias de produtos Falta de cultura em inovação Baixa eficácia e eficiência dosde processos Integração PCs

0 Revenda 10 de produtos 20 deeinvestimento 30 relacionados 40em inovação 50 serviços Incapacidade lay DP 2011.indd 35

Fatores externos (com atuação no cliente final) Informações insuficientes Integração de sistemaspara

15,91% 6,82%

70 9,09% 4,55% 9,09% 2,27%

70,45%

de produtos e serviçosqualificada relacionados Problemas Revenda com retenção de mão-de-obra (com atuação no cliente final) Resistência a mudanças Integração Estreitamento das margensde desistemas lucro De 41% a 60% Baixa eficácia e eficiência dos processos Problemas com retenção de mão-de-obra qualificada a 80% Incapacidade de investimento De em61% inovação Resistência a mudanças Informações insuficientes Igual ou acima depara 80% Baixa eficácia eficiência dos processos tomadaede decisão/planejamento a 40% Falta de cultura De em21% inovação Incapacidade de investimento em inovação

22,73%

68%

Segurança física

Storage

Automação comercial

De 0 5 Igual ou aci

9,09% 5018,60%9,09%

0 4,55%

4,55%

52,27%

25%

Atépara 20%0 Informações insuficientes tomada de decisão/planejamento Até 10% Falta de cultura em inovação

9,30%

6,98% 6,98%

20 4,65%

Outros

Igual ou a

34,09%

Frentes em que a companhia tem atuação: Fatores internos

Igual ou

4,55% 2,27%

Estreitamento das margens de lucro 0 Integração de PCs

409,09%

11,63%

18,18%

68%

De 41% a 60% Fabricação e distribuição de linhas próprias de produtos

2,33%

6,82%

De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão

Igual ou acima de 80%

9,09% Resistência a mudanças Não informou Incapacidade de15,91% investimento em inovação

5 10

15,91%

13,95%

32%

4,65%

2,33%

Volume / Valor

70,45% 4,65%

22,73% Dedas R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão Estreitamento margens de lucro Resistência a mudanças 43,18% De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhões Problemas com15,91% retenção de mão-de-obra qualificada Baixa eficácia e eficiência dosa R$ processos De R$ 600,1 milhões 700 milhões 22,73%

9,09%

De R$ 300,1 milhõesDe a R$ 400 milhões 21% a 40%

6,98%

Fatores internos 43,18%

Gráfico 6.De Distribuidores que possuem frentes 11,36% de atuação diversas 21% a 40% (produtos próprios, integração de PCs, integração de sistemas e atuação direta no cliente final) 9,09% De 61% a 80%

Outros

70,45%

De R$ 500,1 milhões a R$ 600 milhões Problemas com retenção de mão-de-obra qualificada

2,33% De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhões Participação do faturamento - Região Sul Distribuição de produtos de fabricantes parceiros e serviços relacionados Outros 2,33% De R$ 600,1 milhões a R$ 700 milhões Até 20% 2,33% Não informou 25,00% Até 10%

13,95%

9,30% De R$ 300,1 milhões a R$ 400 milhões Fatoresde internos Distribuição produtos de fabricantes parceiros e serviços relacionados 6,98% Acima de R$ 1 bilhão

Estreitamento das margens lucro De R$ 400,1 milhões de a R$ 500 milhões

15,91%

0% Igual ou acima de 80% 4,65% De R$ 500,1 milhões a R$ 600 milhões Distribuição de produtos de fabricantes parceiros e serviços relacionados

11,63%

Até R$ 10 milhões

15,91%

Volume

61% a 80% De R$ 400,1 milhõesDe a R$ 500 milhões 0%

16,28%

Volume 10 / Valor

32%

De 41% a 60% Acima de R$ 1 bilhão 0%

68%

De R$ 10 milhões a R$ 50 milhões 2,27% Até 10%

29,55%

15,91%

Frequentes de atuação 16,28% Participação do faturamento - Região Centro-oeste

milhões 0 Até R$Até1020%

9,09%

Estimativa de faturamento em 2011 32%

2,27%

Volume 3%

De 61% a 80% Valor

De R$ 10 milhões a R$ 50 milhões

13,64%

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões 54,55% Até 20% 0

25%

0 0%

22,73%

15 20 10 15

(ponte entre fabricante e canal) 10 20

Gráfico 3. Estimativa de faturamento em 2011

10% De 21%Até a 40%

34,09%

5 13,64%

9,09%

20% Igual ou acimaAté de 80%

25%

Frequentes de atuação

Igual ou De acima 80% 41%dea 60%

20 25

2,33%

22,73%

Igual ou ac

20%

De R$ 50,1 milhões 10 a R$ 100 milhões0

Participação do faturamento - Região Sudeste 29,55% De 61% a 80% 2,33% De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhões 35

Frequentes de atuação 0% Estimativa de faturamento em 2011 Igual ou acima de 80% Gráfico 5. Frentes de atuação: distribuidores dedicados exclusivamente ao negócio de revenda de produtos 11,36%

34,09%

4,65%

30%

20 De 41% a 60% 15

4,65% Acima de R$ 1 bilhão 2,27% De 41% a 60% Participação Volume do faturamento -Volume Região/ Valor Sudeste Valor 4,65% De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhões

4,65%

De 21% aValor 40%

13,95%

4,65%

20% De R$ 200,1 milhões a22,73% R$Até 300 milhões 25 22,73%

13,95% 25,00%

11,36%

4,65%

10% De R$ 600,1 milhões a R$Até 700 milhões

16,28% 34,09%

11,36%

26% Participação do44% faturamento - Região Nordeste 30%

Segurança física

6,98%

Automação comercial

20 30 em 201040 Faturamento

Acima de R$ 1 bilhão

11,63%

44%

De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão

Participação do faturamento - Região Sul

26%

Softwares corporativos

De R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões

13,95%

Storage

6,82%

Softwares corporativos

Modelo de negócio

Infraestrutura

Gráfico 2. Faturamento dos distribuidores em 2010 Modelo de negócio

34,09%

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

6,82%

Infraestrutura

Até 5 anos

5 9,09%

Comunicações unificadas

Até 20%

13,95%

De R$ 300,1 milhões a R$ 400 milhões

20 10

11,36%

Computadores

25 15

15 5

16,28%

Até R$ 10 milhões

Comunicações unificadas

De 6 a 10 anos

30 20

Até 5 anos 13,64% 20,93%

Computadores

52,27%

De 11 a 15 anos

De 6 a 10 anos

36,36%

35 25

Gráfico 4. Modelos de negócios praticados pelas empresas 20,45% Faturamento 2010agregado ou18,18% (distribuição de volume, distribuição deem valor ambos) 15,91% 20

18,18% 6,82%

40 30

Até 5 anos

Segurança

23,26%

6,82%

De 6 a 10 anos

22,73%

Segurança

Igual ou acima de 80%

52,27%

0% 0%

0 De 61% a 80%

25%

Mobilidade

Igual ou acima de 80% De 41% a 60%

23,26%

De 11 a 15 anos

Mobilidade

20,93%20

27,27%

De 16 a 30 anos

18,18% Participação do faturamento - Região Centro-oeste

De 21% a 40% Até 10% 0% De 41% a 60% Até 20% 0% De 61% a 80% 16 a 30 anos De 21% De a 40%

Outros

Até 20%

39,53%

Participação do faturamento - Região Centro-oeste

Até 10%

Outros

Componentes

Igual ou acima de 80%

16,28% 20

Networking

Periféricos

0% 0%

36,36%

Networking Networking

De 61% a 80%

20%

Componentes

A quanto tempo a empresa opera no Brasil.

Networking

De 21% a 40% Até 10% De 41% a 60% Até 20% De 61% a 80% De 21% a 40% Igual ou acima de 80% De 41% a 60%

Periféricos

9% do faturamento - Região avaliadas Nordeste no Brasil Gráfico 1.Participação Tempo de operação das empresas

Periféricos

Até 20%

Um indicador positivo apurado pelo ao crescimento do negócio, segundo os estudo dos distribuidores deste ano mos- participantes. Osno esforços de reinvenção do modetra o direcionamento do setor à tempo atuação A quanto a empresa opera Brasil. de valor agregado, com 44% das empre- lo de negócios e expansão das formas de sas concentradas nesse tipo de operação. abordagem ao mercado também foram A quanto indicam tempo a empresa opera no Brasil. Outros 26% dos respondentes 16,28% captados pelo estudo, ao que os gráficos 5 e um modelo híbrido de negócio, em que 6 indicam que 32% dos distribuidores não a condição de VAD responde por algu- estão dedicados exclusivamente à venda de 39,53% ma parcela do faturamento. Esta cons- produtos de fabricantes parceiros, no papel 20,93% 16,28% das tecnologias negócio do edistribuidor de conexão entre noindústria revendedor. tatação pode ser interpretada como uma Relevância universo, a fabricação e distribuição estratégia urgente 40 para 36,36% fuga das frágeis Deste 39,53% 20,93% 23,26%de linhas próprias de produtos é uma estramargens de lucro 35dos produtos de alto 31,82% giro – fato considerado a maior ameaça tégia de 25% das empresas.

Periféricos

O tempo de operação não corresponde, porém, ao porte dessas companhias. Apenas 35% dos respondentes indicam faturamento, em 2010, acima de 300 milhões de reais – metade dos distribuidores avaliados faturam até 100 milhões de reais. Este cenário não sofre Participação do faturamentocom - Região grandes alterações na comparação as Nordeste estimativas de resultado no exercício vigente. 20% Até 10%

6,82% 15

25%

30 70,45% 35

43,18% 4,55% Fatores internos Participação do faturamento - Região Sudeste 2,27%

22,73%

15,91%

9,09% 9,09%

70,45% 43,18%

34,09%

22,73%

29,55%

13,64%

15,91%

9,09%

6,82% 9,09% 4,55%20 109,09%

20 10 30

15 40

2050

2560

30 70

8035

Estreitamento d

2,27% 6,82%

10 5

Problemas com

Fatores externos

Resistência a m 10/10/11 18:48

especial

/ distribuidor preferido 2011

canais que mais crescem no Brasil, realizado em 2011, pela IT Mídia, como uma das principais fontes de receita dos revendedores – já não domina o mix de faturamento dos distribuidores avaliados. Apenas 11% deles atribuem mais de 20% das vendas a desktops, estações de trabalho, servidores e outros produtos da categoria.

Nas duas diferentes estratificações dos dados, utilizadas nos gráficos 7 e 8, os grupos de networking, componentes e periféricos – setores altamente comoditizados – figuram entre as três tecnologias mais representativas no negócio da distribuição. A boa notícia é que o segmento de computadores – identificado no estudo Os 50

Gráficos 7 e 8. As tecnologias mais comercializadas Grupos de tecnologia Software corporativos (ERP, CRM, BI, EMC, workgroup, sistema operacional, gerenciamento, backup, virtualização, suítes de produtividade, middleware) Networking (switches, roteadores e modems, incluindo 3G) Infraestrutura (cabeamento, energia e refrigeração) Computadores (servidores, mainframes, estações de trabalho, thin clients e Desktops) Segurança ( de endpoint, servidores e redes) Storage (SAN, equipamentos, discos e fitas) Mobilidade (notebooks, netbooks, tablets, smartphones, e-readers e rádios) Comunicações unificadas (VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos, centrais telefônicas) Componentes (processadores, disco rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória)

Gráficos 9, 10, 11 e 12.Alcance dos distribuidores às regiões do País

Periféricos (impressoras, multifuncionais, monitores, projetores, HDs externos) Segurança física (câmeras de vigilância, codificadores de vídeo, acessórios e aplicativos relacionados) Automação comercial (leitores em geral, impressoras fiscais, impressoras de cupons, etiquetas e cheques, coletores de dados, terminais de atendimento e consulta, entre outros)

em 2010 Perguntamos aos distribuidores quaisFaturamento os três grupos de tecnologia que geram a maior parte de seu faturaa mento.DeAbaixo, o gráfico mostra frequência com que cada item foi mencionado pelas empresas respondentes. 20,93% R$ 10 milhões a R$ 50 milhões 16,28% Relevância das tecnologias no negócio do distribuidor Até R$ 10 milhões

De36,36% R$ 300,1 milhões a R$ 400 milhões

De R$ 100,1 31,82% milhões a R$ 200 milhões

25 30

De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão 27,27%

20 25

Acima de R$ 1 bilhão

27,27%

25%

6,98% 20,45% 18,18% 4,65%

22,73%

De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhões

20,45% 4,65%

10 15

De R$ 600,1 milhões a R$ 700 milhões

4,65%

5 10

De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhões

15 20

9,09% 6,82%

6,82%

Estimativa de faturamento em 2011

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

6,82%

Automação Automação comercialcomercial

Softwares Softwares corporativos corporativos

Storage Storage

Infraestrutura Infraestrutura

Comunicações Comunicações unificadas unificadas

Computadores Computadores

6,82%

22,73%

Até R$ 10 milhões

25 22,73% 22,73% 20 De R$ 300,1 milhões a R$ 400 milhões 15,91%

15,91%

Nunca

9,09%

4,55%

Storage Storage

Softwares Softwares corporativos corporativos

2,33%

Comunicações Comunicações unificadas unificadas

Segurança Segurança

Não informou

Mobilidade Mobilidade

4,55%

Frentes em que a companhia tem atuação:

25%

Integração de PCs

6,82%

10 0 0 0

Integração de sistemas

RoadShows

Outros Eventos

Treinamento online

Treinameto e certificações - Região Nordeste 40

25,00%

26,83%

33,33%

26,19%

26,83%

7,32%

4,55% 14,63% 4,88%

5Anualmente 10

24,39%

14 14

Mensalmente 0%

4,88%

24,39% 26,19%

9,76%

30 Nunca35

Participação doRoadShows faturamento Outros Eventos Anualmente Mensalmente- Região Sudeste Nunca 34,09% Outros Eventos

RoadShows

9,76%

Semestralmente

Trimestra

Treinamento online Semestralmente

Trimestra

Treinamento online

29,55%

Igual ou acima de 80%

Treinameto e certificações - Região Centro-oeste

13,64%

De 21% a 40%

20 10

24,39%

0% 7,32%

De 61% a 80%

24,39%

14,63% 9,09%

Treinameto e certificações - Região Centro-oeste 43,90%

9,09% 4,55%

43,90%

34,15%

31,71%

2,27%

34,15% 10

12,20%

Trimestra

Treinamento online Semestralmente

26,19%

30 20

2,27%

2,3 Trimestra

Outros Eventos Nunca

De 41% a 60%

40 300

(com atuação no cliente final)

9,30% Semestralmente

43,90% 33,33%34,09%

2,27%

Até 10%

1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br 36 Revenda de produtos e serviços relacionados 4,55%

11, 2,3

11,36%

Até 20%50

Fabricação e distribuição de linhas próprias de produtos

11,90% 9,30%

Treinameto e certificações - Região Nordeste 43,90% Participação do faturamento - Região Sul

30 20

21 11,

RoadShows Mensalmente

50 40

De 41% a 60% 9,09%

23,81% 11,90%

Anualmente

52,27%

Mensalmente

6,82%

Igual ou acima de 80%

Igual ou acima de 80% 20

9,09%

Segurança Segurança física física

2,33%

Outros Outros

2,33%

Networking Networking

9,09%

Automação Automação comercialcomercial

4,65%

De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhões Componentes Componentes

9,09% 11,36%

50 De R$ 600,1 milhões a R$ 700 milhões Periféricos Periféricos

6,98% 11,36%

4,65%

De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão

lay DP 2011.indd 36

4,76%0%

Anualmente 18,18%

6,98%

15,91%

15 10 De R$ 500,1 milhões a R$ 600 milhões

7,14%

De 61% a 80%

Até 20%

7,14% Participação do faturamento4,76% - Região Centro-oeste

26,19%

21,43%

De 41% a 60%

De 61% a 80%

15,91% De R$ 400,1 milhões a R$15,91% 500 milhões

10 5

De 21% a 40%

15,91%

Computadores Computadores

15,91%

28,57%

Até 10% 30 40

9,30%

Acima de R$ 1 bilhão

20 15

De 21% a 40%

23,81%

21,43%

11,63%

Infraestrutura Infraestrutura

22,73%

41,86% 28,57% 26,19%

10 0

18,60%

De R$ 10 milhõesrevela a R$ 50 a milhões A seguir, o gráfico frequência com que cada tecnologia foi indicada como16,28% responsável por pelo menos 20% do negócio do distribuidor 13,95% De R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões

Até 10% Até 20%

9,09%

Segurança Segurança

Mobilidade Mobilidade

Outros Outros

Componentes Componentes

Periféricos Periféricos

Networking Networking

11,36% 2,33%

42,86%

20 10

11,36% 13,64%

41,86%

46,51%

13,64%

Treinameto e certificações - Região Norte

42,86% 3%

15,91%

18,18%

40 30

46,51%

30 20 0

15,91%

50 40

Igual ou acima de 80%

Segurança Segurança física física

25%

20%

De 61% a 80%

11,63% 22,73%

Até 10%

De 41% a 60%

13,95%

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões 36,36%

30 35

Participação do faturamento - Região Nordeste Treinameto e certificações - Região Norte

De 21% a 40%

13,95%

31,82%

Os gráficos apresentados na sequência indicam a participação aproximada dos mercados regionais no faturamento das empresas avaliadas

Até 20%

Relevância das tecnologias no negócio do distribuidor

35 40

mercado no negócio dessas empresas não ultrapassa os 10%. O mesmo acontece no Nordeste, onde 32 empresas afirmam atuar, mas a grande maioria delas ainda indica um faturamento tímido na região (gráfico 9). A sequência de gráficos de 13 a 17 se refere à frequência com que os distribuidores realizam ações de treinamento e certificação do canal; os gargalos de atendimento às regiões mais emergentes também são evidentes. Mais de 30% das empresas que afirmam atuar no Nordeste brasileiro, por exemplo, revelam não contemplar as revendas locais com roadshows.

O estudo reitera o papel dos distribuidores regionais na cobertura de localidades carentes de atendimento. Apesar dos discursos e esforços da indústria voltados à conquista de novos territórios e à aproximação com revendas locais, a distribuição nacional está claramente concentrada no Sudeste. Mais de 40% do faturamento de 65% dos distribuidores analisados provém das vendas para esta região do País (gráfico 12). Outro dado relevante mostra que 28 distribuidores respondentes possuem atuação no Norte brasileiro, porém, a participação desse

12,20% 4,88%

10 Fatores internos 0

29,27%

29,27% 9,76%

34,15%

34,15% 24,39%

21,95%

24,39%

21,95%

12,20%

31,71%

9,7

0% 9,76%

10/10/1112,20% 18:48

9,7 9,7

9,7

Treinameto e certificações - Região Sul

Estimativa de faturamento em 2011

Igual ou acima de 80% 40 18,60%

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

Acima de R$ 1 bilhão

6,98%

De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhões

6,98%

7,32%

Até 10% De 21% a 40% 4,76%

2,44%

Anualmente

11,36% 4,88%

4,88%

Mensalmente

Nunca

De 61% a 80% RoadShows

Semestralmente

46,51%

2,33%

Outros Eventos

Treinamento online

4,55%

2,27%

42,86% 41,86%

2,33%

26,19%

28,57%

20 23,81%

7,14%

Frentes em que a companhia tem atuação:

9,30%

2,33%

e distribuição de linhas próprias de produtosAnualmente

Mensalmente

Nunca

RoadShows6,82%

Integração de PCs

Revenda de produtos e serviços relacionados (com atuação no cliente final)

Semestralmente

Outros Eventos

Trimestralmente 25%

2,27%

Anualmente

Treinamento online

43,90%

Nunca Outros Eventos

4,88%

Anualmente

70,45%

43,18%

14,23%

Problemas com retenção de mão-de-obra qualificada

9,76%

Treinamento online

Estreitamento das margens de lucro

14,63%

7,32%

Fatores internos

24,39%

Trimestralmente

Gráficos 18 e 19. Principais entraves para o crescimento dos distribuidores nos últimos 12 meses, segundo os respondentes

26,19%

14,63%

Semestralmente

2,27%

RoadShows

29,27% 26,83%

7,14%

4,76% 4,55%

Mensalmente

33,33% 26,19%

9,09%

21,43% 9,52%

Até 10%

Treinameto e certificações - Região Nordeste

13,64%

13,95%

Até 20%

2,38%

4,55%

Integração de sistemas

29,55% 27,91%

18,60%

De 21% 13,95%a 40%

34,09%

Igual ou acima de 80%

28,57%

De 61% a 80%

25,58%

30,95%

38,10%

11,90%

4,76%

De 41% a 60%

21,43%

11,90% 7,14%

Participação do faturamento - Região Sudeste

Trimestralmente

9,09%

5 - Região10Sudeste 15 Treinameto0 e certificações

Treinameto e certificações - Região Norte

2,33%

21,43%

25,00%

12,20%

De 41% a 60%

40 Não informou

34,09%

21,95%

50%

28,57%

4,65%

De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhões

4,65% Gráficos 13, 14, 15, 16 e 17. Frequência de ações de treinamento e certificação (entre roadshows, eventos diversos e recursos online) para as revendas, por região

De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão

16,67%

Igual ou acima de 80%

De R$ 500,1 milhões a R$ 600 milhões

De R$ 600,1 milhões a R$ 70050milhões

Até 20%

5 0

30 28,57%

9,30%

De R$ 300,1 milhões a R$ 400 milhões

Participação do faturamento - Região Sul

21,43%

11,63%

Até R$ 10 milhões

34,15%

13,95%

De R$ 100,1 milhões a R$ 200 milhões

39,02%

16,28%

De R$ 10 milhões a R$ 50 milhões

36,59%

22,73% Mensalmente

Nunca

Semestralmente

Trimestralmente

Resistência a mudanças

RoadShows

Outros Eventos

Treinamento online

15,91%

Baixa eficácia e eficiência dos processos 9,09%

Treinameto e certificações - Região Centro-oeste

9,09%

50 40

43,90%

34,15%

Informações insuficientes para tomada de decisão/planejamento Falta de cultura em inovação 24,39%

29,27%

6,82%

34,15%

31,71%

21,95%

21,95% 12,20%

9,76%

12,20% 0%

9,76%

4,88%

Anualmente

9,76%

10 0

Incapacidade de investimento em inovação

Mensalmente RoadShows

Nunca

Semestralmente

Outros Eventos

Fatores externos

Trimestralmente

Treinamento online

84,09%

Alta tributação sobre produtos e serviços 52,27%

Treinameto e certificações - Região Sul 39,02%

36,59%

45,45%

34,15%

35 28,57%

30 25

Aumento da concorrência 31,82%

Pouco investimento do governo no desenvolvimento do setor em que a empresa atua 9,09%

21,95%

28,57%

21,43%

Falta de mão-de-obra qualificada

Crescimento acelerado da economia

16,67% 7,32%

12,20%

2,44%

Anualmente

4,76%

Mensalmente RoadShows

4,88%

Nunca Outros Eventos

4,55%

Baixo crescimento ou estagnação

4,88%

Semestralmente

Trimestralmente

100

Treinamento online

37 Treinameto e certificações - Região Sudeste 50%

50 lay DP 2011.indd 37

10/10/11 18:48

especial

/ distribuidor preferido

Os Eleitos de 2011 Mais uma edição do Distribuidor Preferido chega ao fim e você conhece, agora, os finalistas e vencedores de 2011. Saiba mais sobre a metodologia do estudo em www.crn..com.br/29341/dp2011.

Distribuidor Preferido 2011 - VOLUME Categoria – Atendimento

Categoria – Política comercial

Aldo Agis Alcatéia

Aldo Alcateia Officer

Categoria – Capilaridade

Categoria – Política de RMA

Aldo Agis Officer

Agis Alcateia Aldo

Categoria – Logistica

Categoria – Site

Aldo Alcateia Officer

Alcateia Aldo Officer

Categoria – Mix de produto

Categoria – Treinamento e Certificações

Alcateia Aldo Officer

Distribuidor Preferido 2011 - valor Categoria – Alcance geográfico

Categoria – Política comercial

Anixter CDC Brasil Comstor

Comstor Klint Interway

Categoria – Atendimento

Categoria – Política de geração de leads

Anixter Interway Klint

CNT Brasil Comstor Klint

Categoria – Logística

Categoria – Política de RMA

Anixter CNT Brasil Klint

Categoria – Mix de produto

Categoria – Site

CNT Brasil Network1 Westcon

CDC Brasil Comstor Network1

Categoria – Gestão de Portfólio

Categoria – Treinamento e Certificações

Anixter Interway Network1

Comstor Klint Westcon

Destaques Distribuidor de Volume

Distribuidor de Valor

ALDO

COMSTOR

MELHOR EXECUTIVO DO DISTRIBUIDOR 38 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay DP 2011.indd 38

Rafael Paloni – Network1

Rogério Fluzer – Mazer

Fábio Gaia – Officer

Alexandre Conde – CDC Brasil

11/10/11 06:06

distribuição

/ curtas

Axyon almeja receitas de 30 milhões de reais para este ano A

Axyon espera fechar 2011 com um faturamento na casa dos 30 milhões de reais. O desempenho revela um salto da ordem de 10 milhões de reais sobre números verificados pela distribuidora de valor agregado (VAD, na sigla em inglês) que atua nos segmentos de áudio e vídeo, segurança e network em 2010. Os números soam expressivos se pensarmos que a companhia nasceu há dois anos como spin-off do Grupo Seal e ainda luta para estabelecer sua marca no mercado. Desde então, ampliou o portfólio para cerca de 30 alianças e clareou a relação com clientes. “Como empresa, ainda temos muito a crescer trazendo novos fabricantes e atingindo novos mercados”, comenta o diretor-comercial, Rodrigo Martini. Atuando com soluções de segurança, videoconferência, wireless e VoIP, o executivo observa um momento de grande convergência de tecnologia e mercado. As demandas vêm de projetos com câmeras IP, voz sobre protocolo de internet e instalação de cidades digitais.

Pelas contas do executivo, cerca de 30% das receitas vem de projetos realizados junto a governos; o restante origina-se do mercado corporativo. Ainda, 60% dos resultados originam-se da região Sudeste; 20% do Sul; 10% do Centro-Oeste e o restante vem dos outros territórios. Olhando para o portfólio há certa expectativa de negócios originários direta e indiretamente impulsionados pelos megaeventos que o Brasil sediará nos próximos anos. Os projetos devem começar a sair do papel de forma mais efetiva a partir de 2012. A companhia ainda não fechou projeções para o próximo ano, mas trabalha formas de manter o ciclo de expansão, o que passa por cobertura geográfica. “Talvez abrir alguns escritórios regionais”, cogita o diretor da companhia que fará roadshows em Curitiba, Recife e Porto Alegre nas próximas semanas. Por Felipe Dreher

Network1 intensifica investimentos e contrata Matt Gharegozlou como vice-presidente para impulsionar negócios internacionais. O executivo ficará baseado em Miami e sua principal responsabilidade será executar a estratégia de crescimento da distribuidora na América Latina. O crescimento da operação internacional é um dos grandes focos de crescimento da companhia, explicou Rafael Paloni, presidente da distribuidora, em comunicado à imprensa. Gharegozlou acumula mais de 20 anos de experiência no mercado de TI. Antes de ingressar na Network1, o executivo esteve na IGT, onde atuou como vice-presidente de vendas para a América Latina, e na NetApp, na função de vice-presidente de vendas para a região latino-americana. Trabalhou ainda em posições de liderança na Hitachi Data Systems, Brocade Communications e Storage Technology Corp. “Estou animado pela oportunidade de dirigir a operação internacional e participar deste desafio de expansão dos negócios da distribuidora. Tenho convicção de que a operação irá contribuir muito aos parceiros Matt Gharegozlou, da network1 : Foco será executar a estratégia de crescimento da que atuam na região”, avaliou o executivo. distribuidora na américa latina Por Felipe Dreher

Foto: Divulgação

Network1 anuncia VP de negócios internacionais

lay Distribuicao Curtas.indd 39

07/10/11 18:27

gestão

/ inovação

A inovação dentro das organizações tem excedido as paredes dos setores dedicados a este fim; iniciativas de empresas têm colocado no centro da produção de ideias funcionários e clientes,a fim de aproveitar os insights mais relevantes, exatamente por partirem das áreas que demandam as soluções

40 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Gestao 336.indd 40

07/10/11 18:03

Inovação para todos A Por Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

inovação como processo contínuo está na cabeça dos gestores de empresas como a vedete das estratégias. E faz sentido pensar que o movimento global de busca pela qualidade de vida dos funcionários e o estabelecimento de diálogos cada vez mais amplos pudesse gerar nada menos que ideias inovadoras e totalmente aderentes.

O mundo conversa mais, os investimentos em tecnologias ligadas à transmissão de dados, por exemplo, devem somar 67 bilhões de reais nos próximos dois anos apenas no Brasil. E conversar é a base da inovação. Dentro do organograma de uma empresa, uma área de inovação já não tem mais a hegemonia das ideias ou das criações. O que se vê hoje é a inovação como a sistematização das ideias geradas ao longo da cadeia produtiva sendo aplicadas em benefício dos clientes internos e externos. Exemplo disso é o que a fornecedora de outsourcing de TI, Ci&T está fazendo desde o início do ano. Tornar-se parceiro de seus funcionários foi a melhor forma de motivá-los a contribuir com suas melhores ideias. E a fórmula parece ter dado certo. De janeiro para cá a empresa fomentou 19 projetos de startups criadas pelos próprios funcionários e estabeleceu uma

relação societária com elas por um tempo determinado. O papel da liderança é também fundamental para que uma ideia gerada em determinada área não morra por não ter tido a devida atenção do gestor, segundo Flávio Pimentel, diretor de Inovação da Ci&T. Por este motivo, muitas pesquisas sobre inovação percebem frequentemente uma relação direta entre as empresas mais inovadoras e as que são selecionadas entre os melhores lugares para se trabalhar. “Hoje, todo mundo fala de inovação, mas nem sempre sabe ao certo do que se trata e, ao mesmo tempo, as empresas demandam muitas informações a esse respeito, então não existe uma receita de bolo”, explica Pimentel. “Não acho que a discussão deve se prender a modelos de inovação. Porque este é um processo que depende de cultura organizacional e de como a empresa está estruturada.”

A afirmação do executivo corrobora a ideia de que a inovação não deve estar encerrada a um setor dentro da empresa, uma vez que, em termos de volume, a base da pirâmide é responsável por muito mais possibilidade de contribuições. Por outro lado, quanto mais se sobe no organograma, o nível de maturidade e de possibilidade de uma inovação ser eficiente é também maior. Pimentel se apoia na ideia de que se um setor específico de inovação for o único responsável por trazer as novidades para a empresa, ele vai estar negligenciando a experiência das equipes que estão diretamente ligadas às questões atingidas por esta novidade. “Eu diria que o maior número de inovações e também as mais eficientes acontecem nas áreas normais da empresa”, afirma Pimentel. “Por exemplo, há uma área de negócios, que vive o dia a dia com o cliente; e a empresa quer propor inovações para o mercado. É muito

mais provável que insights de maior relevância venham desta área de negócios.” E o papel de um gestor de inovação, segundo o executivo, é dar condições para que as áreas possam ser suportadas para realizar este tipo de agenda.

Mas a ideia é a ponta do iceberg... “A grande dificuldade do Brasil é que alguém que tenha ideias de inovação não tem um ambiente fácil onde possa conseguir capital para operacionalizar isso”, relata Pimentel. E isso, segundo o executivo, é um dos fatores que minam as energias do maior nascedouro de inovações do País, que são as micro e pequenas empresas. Primeiro, porque a inovação é inclusive parte do motivo pelo qual estas empresas foram criadas, e depois, porque são a maioria em número entre as empresas locais. O Sebrae conta 63 milhões de PMEs em território nacional.

lay Gestao 336.indd 41

07/10/11 18:04

Nelson Wang, da Amdocs: A ideia de inovação está ligada ao produto e também ao modo de operar

Os investimentos em inovação podem não depender do tamanho das empresas, mas, certamente, estão ligados ao ciclo de maturidade das organizações. Ao passo que micro e pequenos

outra forma. Para a norte-americana Amdocs, fabricante de sistemas para telecomunicações, o cenário competitivo atual força as empresas a terem um tamanho mínimo para dedicar uma verba para a inovação. “Multinacionais precisam ter um número de receita para investir em inovação”, explica Nelson Wang, vice-presidente da companhia no Brasil. Em janeiro deste ano, a Amdocs recebeu o prêmio de fornecedor mais inovador do ano na Ásia-Pacífico. Mas o reconhecimento, neste caso, é apenas mais uma etapa numa sequência de ações que colocam a inovação no centro da estratégia da companhia. “Inovação é uma área estratégica”, afirma Wang. “É uma questão de necessidade e vantagem competitiva.” O principal executivo da Amdocs no País vê a inovação como um processo que não pode estar limitado a atender os clientes, nem mesmo apenas aos clientes internos. A empresa mantém um portal onde funcionários e clientes publicam atividades e casos de sucesso

A grande dificuldade do Brasil é que alguém que tenha ideias de inovação não tem um ambiente fácil onde possa conseguir capital para operacionalizar isso negócios são um berçário de ideias, as médias empresas, que focam um crescimento ainda maior, por vezes tiram o pé do acelerador nas inovações. “Para uma média empresa, as estratégias relacionadas a ganhar musculatura e se tornar uma grande empresa, em geral, não estão ligadas a inovação”, completa Pimentel. “Em geral, está associado a expandir mercado.”

Grandes empresas E, já entre as grandes organizações, o assunto é retomado, mas de

e, então, contam com agentes facilitadores para desenvolver as ideias. Em parceria com clientes como a AT&T, a Amdocs mantém centros internacionais de inovação (International Inovation Center) com o objetivo de acelerar o desenvolvimento de projetos e ter ainda mais ideias. “A ideia de inovação está ligada ao produto e também ao modo de operar”, afirma Wang. “A Amdocs trabalha em parcerias com outras instituições. Possui sistema de soluções de TI para habilitar o cliente a ser inovador.”

Visão de quem vive da inovação...

Foto: Ricardo Benichio

/ inovação

Foto: Divulgação

gestão

Por Kip Garland

Quando o assunto é inovação, o especialista da CRN Brasil é Kip Garland, colunista e fundador da Innovation Seed, empresa cuja atividade-fim é gerar inovação nos negócios das organizações. Vale relembrar um de seus textos, onde ele desmistifica os meios por onde conquistar a tão desejada inovação.

Além da “receita de bolo”

Em maio de 2000, quando diretor da Strategos, Gary Hamel deu o kick-off do projeto de inovação que levaria a Whirlpool (Brastemp, Cônsul) a ser a empresa mais inovadora do Brasil (Época Negócios Set/2010). Devo admitir que não eram poucas as minhas dúvidas. Agora, dez anos mais tarde, com minha própria consultoria e mais de 50 projetos de inovação nas costas, estou convencido de que a inovação é uma das questões mais complexas e incompreendidas no mundo corporativo. E o pior é que ela se tornou um tema popular! Muitas companhias tratam de definir a inovação como um produto ou serviço novo, ou um novo processo ou técnica, ou uma nova ideia que é implementada com sucesso. Cada uma dessas definições apresenta diferentes problemas. Um novo produto, quando bem sucedido, é copiado por concorrentes. Um serviço inovador – como o sistema de busca do Google –, encontra dificuldades para ir além do sucesso inicial. Depois de dez anos procurando inovar além do seu bem sucedido sistema, mais de 99% da receita do Google ainda vem de propaganda baseada em busca. Maneiras inovadoras de trabalhar – como é o caso da Dell, com seu modelo de computadores “feitos sob medida” –, também estão limitados ao seu potencial de promover crescimento continuado. E mesmo que companhias conseguiam captar e implementar ideias, nem por isso podemos, de fato, chamá-las de inovadoras. “Receitas de bolo” de inovação começam com as grandes “diretrizes de inovação”. Em seguida, propõem comissões, processos e técnicas, e depois “business inteligence” ou “gestão de conhecimento” ou “tendências a respeito do consumidor”. Em vez de considerar inovação um processo de aprendizagem e de descoberta ativa, elas usam o conhecimento atual. Tratam de encontrar novas respostas, antes de fazerem novas perguntas. Receitas de bolo de inovação enquadram o processo inovador com regras e técnicas que, no fim das contas, limitam a possibilidade de

apredizagem e descoberta, a partir do desconhecido. Tais receitas fragmentam o processo de inovação em pequenos pedaços desconexos, ao invés de sintetizar a inovação em algo de natureza mais complexa e sistêmica. Nós tínhamos grandes expectativas quando, em maio de 2000, demos o pontapé inicial ao projeto Whirlpool no Brasil. No entanto, a maioria das coisas boas que nasceram desse projeto, vieram de coisas que não sabíamos antes. Uma delas foi a necessidade de inovação nos modelos de negócios, em vez de focar diretamente em produtos, serviços ou processos. Por exemplo, a Apple lançou seu iPod dez anos atrás, e ele continua sendo o líder, não tanto porque tinham um produto inovador (MP3 players com design já estavam disponíveis no mercado), mas muito mais devido ao seu modelo de negócio inovador. A Apple quebrou a empate entre a indústria fonográfica e o site de download gratuito, “Napster”, tornando possível (por um preço incomparável ao do CD) o acesso mais prático à música e sob um formato melhor. Ela inovou seu modelo de negócios por meio de um website de aquisição de música que usava downloads legais e desenvolveu um software que tornava a tarefa simples. Inovando o modelo de negócios, fez com que a inovação do produto se tornasse a consequência e não o foco principal de inovação. Tudo isso resultou em inovação no modelo de negócios, tarefa certamente mais complexa. A maioria das empresas investe em inovação, visando criar um novo produto, serviço, processo ou ideia para o seu modelo de negócio atual. No entanto, a única maneira para atingir novas linhas de receitas de forma sustentável é inovando no modelo de negócios propriamente. Essa confusão a respeito do papel da inovação no destino futuro da companhia cria poucas condições favoráveis para os esforços de inovação. Assim, a “receita de bolo” de inovação que muitos livros, especialistas, professores, cursos e consultores vendem acabam prejudicando a possibilidade de inovação de verdade.

42 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Gestao 336.indd 42

07/10/11 18:05

Untitled-2 1

07/10/11 09:26

opinião

Luis Carlos Massoco Foto: Ricardo Benichio

luis.carlos@massoco.adv.br

Luis Carlos Massoco é advogado especialista em Direito do Consumidor e Processo Civil e Mestre em Direito na Sociedade da Informação e escreve mensalmente na CRN Brasil

Meio incentivo não é injusto?

Câmara dos Deputados aprovou no um tipo de produto? Que, segundo a própria último dia 06 de setembro o texto da indústria, ainda está no começo de sua vida? Medida Provisória nº. 534. A referida Antes de tudo, gostaria de esclarecer que MP zerou as alíquotas de PIS e da não tenho nada contra o aparelho, não tenho Cofins, especificamente para a fabri- um, ainda, mas acho muito prático e eficiencação de tablets no Brasil. te. O que questiono é o critério de política púA MP, agora, segue para votação no Se- blica para a concessão do incentivo tributánado. Em que pese o incentivo fiscal para es- rio, sei que existem outros para a área de TI, ses produtos, que, aliás, é muito importante, até já escrevi sobre eles aqui, mas de forma a pergunta é: por que não incentivar outros tal engajada politicamente para sua aprovaprodutos e serviços de TI? Será que somente ção pelo próprio Poder Executivo, faz tempo tablets têm importância que não vejo. estratégica nesse imenso Fico imaginando os Segundo executivos da mercado? Segundo o prómilhares de empregos indústria de TI, os tablets que essas indústrias geprio ministro de Ciência não acabarão com o e Tecnologia e Inovação, rarão, certamente serão mercado de notebooks ou muitos, contudo, não Aloízio Mercadante, o netbooks, ainda é muito constatei essa contraBrasil já conta com cincedo para isso, e é co fabricantes de tablets partida no texto da MP. exatamente aí que está o e outros que, para iniciar Repito, não sou contra o ponto central da a produção, aguardam incentivo, somente gosdiscussão, porque esse a liberação do conjunto taria de saber o critério belo incentivo somente mínimo de operações no de escolha do produto estabelecimento fabril, o para um tipo de produto? incentivado. Por que não famoso PPB (Processos incentivar repetidoras Produtivos Básicos). e equipamentos para infraestrutura de teleEu, pessoalmente, não tenho dúvidas de comunicações? Na minha humilde visão de que o segmento de tablets irá crescer muito, usuário, posso atestar que o sistema de telebasta uma simples olhada nas ruas, lanchone- comunicação móvel no Brasil é péssimo. Ou, tes e nas reuniões de negócios das empresas: ainda, incentivar a fabricação de equipamensempre tem alguém que saca o seu “table- tos para melhorar o gargalo da banda larga, te” e começa a digitar sei lá o que. Segundo deixando-a, inclusive, mais acessível para a executivos da indústria de TI, os tablets não polução de baixa renda, como forma de inacabarão com o mercado de notebooks ou ne- clusão digital. Daí para a frente, a imaginatbooks, ainda é muito cedo para isso, e é exa- ção é o limite, como se vê no caso da aprovatamente aí que está o ponto central da discus- ção da MP 534, dependendo de quem é, é só são, porque esse belo incentivo somente para querer que sai.

44 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Opiniao Massoco 336.indd 44

07/10/11 10:43

Untitled-2 2

05/10/11 18:32

canais

/ curtas

Stefanini inaugura nova sede nas Filipinas

Stefanini IT Solutions acaba de inaugurar sua filial em Manila, nas Filipinas, com capacidade para 500 funcionários, localizada em Makati, na região metropolitana de Manila, um importante polo econômico para a Ásia. A região oferece muitas oportunidades, já que possui uma força de trabalho altamente competitiva, treinada e com excelente proficiência em inglês, além de afinidade com a cultura ocidental e práticas de trabalho. Makati também tem um programa altamente de-

senvolvido de infraestrutura em TI, o que a torna um dos melhores destinos terceirizados offshore do mundo. Em novembro de 2010, a Stefanini TechTeam assumiu o compromisso de reforçar sua operação por lá. “Com um bom número de clientes, estávamos maduros o suficiente para aumentar a nossa presença e optar por instalações modernas que comportassem a nossa crescente demanda na região”, afirma Antônio Moreira, CEO da Stefanini na América do Norte & APAC, em comunicado. Por CRN Brasil

Jeff Kelly, da BT Global Services: aportes no Brasil têm a ver com ganho de capacidade de entrega a clientes globais com bases aqui e também a multinacionais latinas

Foto: Divulgação

BT investe para aproximar-se de 1 bilhão de dólares na América Latina

Capgemini conclui aquisição do Aive Group

Grupo Capgemini anuncia a finalização da compra do Aive Group Itália, em negociação que foi realizada de acordo com as leis antitruste do país e teve o valor de 42,9 milhões de euros. Anteriormente, a companhia pertencia a três fundos prioritários: Emerald, Fidia e Athena Private Equity e era gerido pela Aive. A transação segue o exemplo das aquisições realizadas na França (Prosodie, Avantias e Artesys), na América do Norte (BI Consulting Group) e Alemanha (CS Consulting). A ação demonstra o comprometimento do Grupo em continuar o planejamento de expansão em mercados maduros. Além disso, a negociação faz parte da estratégia de fortalecer tanto o seu portfólio de aplicações, quanto a iniciativa de Software as a Service (SaaS), tendo como resultado o aumento no market share em serviços de TI na Itália. “Juntamente com o Aive, nos tornaremos líderes na Itália em Microsoft Dynamics e em implementações de aplicativos SAP, com mais de 450 profissionais dedicados aos serviços”, afirma Olivier Sevillia, CEO de serviços de aplicações na Europa Continental e membro do comitê executivo da Capgemini, em comunicado à imprensa. “A integração consolidará nossa posição no mercado, permitindo uma maior expansão no país.” Por CRN Brasil

Brasília será peça-chave para desenvolvimento da Brasoftware

C A

British Telecom colocou a América Latina entre suas prioridades. A companhia lançou estratégia para dobrar sua operação nos principais países da região em um intervalo de três anos. O esforço inclui ampliação do portfólio de produtos e da infraestrutura, além da contratação de 250 novos funcionários. Atualmente, a provedora registra receitas locais aproximadas da ordem de 500 milhões de dólares. Dentre os mercados prioritários figuram Brasil, México e Colômbia. Nos alvos aparecem companhias multinacionais, o setor público e a vertical de finanças. Contudo, a provedora não esconde ambições de abocanhar outros segmentos. “Por quê?”, indaga-se de forma retórica Jeff Kelly, CEO da BT Global Services, para engatar a resposta: “Porque vemos boas taxas locais de crescimento”. Segundo pesquisa da provedora, o mercado da região para suas soluções apresenta um potencial de 20

bilhões de dólares. Além disso, a empresa anima-se com investimentos da ordem de 450 bilhões de dólares em desenvolvimento de infraestrutura na América Latina. O executivo não abre o montante a ser investido na operação regional, mas reforça que o recurso destina-se a criar bases e capacidade de entrega de soluções aos clientes globais que possuem plantas aqui e às organizações latino-americanas que rodam negócios mundo afora. O movimento replica uma estratégia já colocada em prática na Ásia no ano passado. “Somos os melhores integradores de soluções de telecom na região”, propagandeia Luis Álvarez, presidente da provedora para a América Latina e EMEA (Europa, Oriente Médio e África). De acordo com Kelly, o anúncio atual vincula-se a meta de crescimento orgânico. “O que não significa que não olhamos empresas para expansão fora dessa estratégia”, adiciona o CEO. Por Felipe Dreher

rescer entre 20% e 25% é o mínimo para a Brasoftware em 2011. O recado foi passado pelo presidente da companhia, Jorge Sukarie. E uma das ações para garantir que isso ocorra é a unidade de Brasília, aberta em fevereiro deste ano. Com faturamento de 250 milhões de reais em 2010, a maior parte do dinheiro vem de grandes clientes, em torno de 40% do total. A companhia vê de 10% a 15% de seus ganhos vindos de usuários finais e pequenos escritórios (Soho). De 25% a 30% são oriundos de pequenas e médias empresas, ao passo que de 20% ficam com governo. E é neste último ponto que está a estratégia de crescimento da companhia. “Queremos, em dois anos, ampliar a participação de governo para 25% a 30%”, explicou. Exatamente por este motivo que a unidade de Brasília é imprescindível. Parceiros também são uma alternativa ao crescimento. Criado há cerca de quatro anos, o Brasoftware Business Partner conta hoje com cerca de 20 representações comerciais ao redor do Brasil, focados em cidades do Sul do País, como Porto Alegre, e estados como Minas Gerais, Rio de Janeiro, Bahia e Pernambuco. O interior de São Paulo também é contemplado pelo processo. “O faturamento desses parceiros cresceu 70% em 2010, tomando como base 2009”, contou o executivo. Por CRN Brasil

46 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Canais Curtas.indd 46

07/10/11 18:06

Untitled-2 1

05/10/11 18:30

5 perguntas para

/ curtas

Foto: Divulgação

canais

Marcelo Cardoso

Alessandre Trintim, da Essence: parceira SAP se interessa pelo desenvolvimento de soluções verticais – como o segmento de construção – de onde deve extrair até 10% de sua receita em 2012

Essence, parceira SAP e com apelo histórico a serviços, resolveu ampliar o escopo e inaugurou uma unidade de software focada no desenvolvimento de aplicativos. O movimento contemplou investimentos de 1,6 milhão de reais. A estimativa é que a área represente entre 7% e 10% do faturamento de 73 milhões de reais projetados pela companhia para 2012. Os primeiros sistemas da unidade de negócios miram a vertical de construção e incorporação, com três sistemas: orçamentação de obras, portal de vendas em tempo real e gestão de recebíveis. Os softwares poderão ser integrados entre si e também aos principais aplicativos de gestão empresarial (ERPs) do mercado. Desde 2009, a Essence planejava entrar na oferta de produto e a concretização do desejo veio a partir de uma parceria com uma grande empresa do segmento de construção civil e incorporação, que entrou com conhecimentos específicos e ajudou na parte funcional e processual da ferramenta. A provedora de TI entrou com todos os atributos tecnológicos. “Quando identificamos um cliente com característica de trabalho por processo e busca por boas práticas, o abordamos de forma tranquila e madura. Apontamos a necessidade e nossa capacidade de atender. A empresa [cliente] entendia que um bom processo era útil para o mercado inteiro. Não é qualquer companhia que pode desenvolver uma parceria como essa”, detalha Alessandre Trintim, sócio-diretor da provedora de TI. O trabalho de cocriação balizou-se ainda com aferição de melhores

Gonow Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.r

Foto: Divulgação

Essence investe 1,6 milhão de reais em área de desenvolvimento

A demanda por aplicativos em dispositivos móveis no Brasil tem apresentado crescimento, o que, diretamente, significa uma nova oportunidade de negócios. Não só isso, nosso mercado começa a entender melhor as funcionalidades e já conta com capacidade técnica suficiente para suportar essa crescente busca por estar disponível em qualquer

1) Qual a proposta da Gonow para o mercado brasileiro? 01

práticas identificadas no parceiro em outras cinco grandes incorporadoras brasileiras, que ajudaram na validação de premissas e parâmetros para estabelecer uma tecnologia aderente a toda a vertical. “Fizemos estudo de mercado para entender processos e necessidades comuns do segmento”, acrescenta. A provedora de TI soma cerca de 50 clientes ativos, dos quais cerca de 20 são da vertical de construção e incorporação. Na carteira figuram nomes como Cyrela, Gafisa, Rossi, Tecnisa, GM, Lojas Marisa, MAC, Novartis, Pepsico do Brasil, Bayer, Comgás, MRV e Cosan. Um projeto com a solução encontra-se em produção e há expectativa de fechar um contrato de grande porte ainda em outubro. “Para este ano, a projeção seria ter mais três clientes até dezembro”, pontua o executivo, esperando chegar ao final de 2012 com cerca de 15 contratos. Os próximos passos contemplam atacar outras verticais. Agronegócio está no radar por ter uma característica e necessidades específicas de software e não são plenamente atendidas pelos grandes fabricantes de ERP. A ideia, para tanto, é estabelecer uma parceria semelhante com a que ocorreu com o movimento que deu origem à solução para construção e incorporadoras. “Nascendo com necessidade de negócio, a assertividade é maior”, explica Trintim. A estratégia prevê ainda um processo de spin-off da divisão de negócios no futuro, até o final de 2012. Ainda não há diretrizes, caso isso ocorra, se o fruto da separação integrará um grupo ou atuará de forma totalmente independente. Por Felipe Dreher

Marcelo Cardoso: A Gonow é uma empresa de consultoria e outsourcing em tecnologia, negócios e inovação. Atuamos com várias metodologias, plataformas tecnológicas e consultores com diferentes perfis. É isso que a Gonow oferece a clientes como Abril, UOL, Vale, Editora Globo, entre outros, com soluções de sistemas de gestão, desenvolvimento de sistemas customizados, de produtos na internet ou dispositivos móveis.

2) Qual a principal oferta e que mercados visa?

Cardoso: Há clientes tão grandes, que, por si só, já poderiam ser considerados um mercado. No entanto, temos sido bem procurados para tratar da criação e do desenvolvimento de aplicativos para dispositivos móveis. A integração desses mesmos aplicativos com os sistemas legados tem se apresentado como requisito importante para o cliente. Outra linha de 02 serviço que vem ganhando importância na Gonow é na área de Sistema de Gestão Empresarial como SAP.

3) Há planos com canais? Como está a procura por projetos com tablets?

Cardoso: Estamos criando diversas parcerias, em breve teremos novidades. O que vem ditando a demanda de toda a cadeia de valor no mundo dos tablets é o consumidor final. Com o tablet, qualquer um pode ter a informação certa, no local certo, na hora em que precisar, tudo a custo mais baixo que antes, além de maior facilidade de uso e mobilidade. Jornais, revistas e TV já perceberam o movimento e o potencial. O mesmo se pode dizer dos provedores de conectividade como as telcos. Os consumidores vão pressionar as empresas por acesso

lugar, através de aplicativos online. É acreditando nisso que a Gonow (que se pronuncia Go now, separado) tem expectativa de dobrar seu faturamento neste ano no mercado nacional, alcançando 20 milhões de reais. Como pretende fazer isto? Conheça, abaixo, a estratégia de Marcelo Cardoso, diretor de planejamento e marketing da empresa. a suas informações de trabalho,

04 a partir dos tablets. Há uma forte motivação dele, somada ao interesse de grandes players de setores como mídia, serviços, hardware e software etc.

4) Em sua opinião, o mercado brasileiro de mobilidade cresceu? como isso se reflete nas ações da Gonow?

Cardoso: Cresceu sim. Não há dúvida. Muitas empresas nasceram, cresceram e morreram no meio do caminho. Outras até ressurgiram graças à mobilidade. Isto no mundo inteiro, mas principalmente nos EUA. O Brasil não é diferente, passou por essa fase de desenvolvimento. A inclusão digital, o aumento da renda média dos brasileiros e a melhora no poder de compra no exterior tornaram o ambiente preparado para boa fase de crescimento.

5) você vê sinergia entre cloud e aplicações móveis?

Cardoso: Consigo visualizar dois movimentos de mercado. Um aponta para um modelo parecido com os antigos mainframes, onde tudo é processado em computadores poderosos por trás das redes, ou nuvem. Esse é um modelo que tem suas restrições: caso o usuário fique sem conexão com a internet, ficará sem aplicação, sem serviços e sem informação. Outro modelo é que parte de processamento fica nos dispositivos e outra parte fica nos grandes computadores que ficam nas nuvens. O mesmo vale para as 05 informações, que também ficam parte nas nuvens, parte nos dispositivos. Veja, no exemplo que citamos, se precisar processar algo, mas não tiver internet, pode processar no seu próprio dispositivo e depois fazer uma sincronização com as informações nas nuvens. Acredito no segundo modelo. As pessoas poderão escolher onde guardar e processar sua informação e como distribuí-la. É mais democrático, flexível e aderente.

48 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Canais Curtas.indd 48

07/10/11 18:06

Untitled-2 2

05/10/11 18:31

canais

/ No Mundo Por Jennifer Bosavage, CRN EUA (Tradução: Erika Joaquim)

torne-se o CEO de uma empresa de

crescimento acelerado

1º passo: Um plano bem futurista Em primeiro lugar, os líderes destas empresas planejam o sucesso. Podem, por exemplo, contratar um diretor de tecnologia antes do lançamento de sua oferta de produto ou serviço. Eles contratam primeiro e depois pensam qual o cargo que será criado. (Veja mais sobre isto no 2º passo). Também oferecem um ambiente onde os colaboradores podem crescer e se desenvolver. “Você quer que as pessoas sintam que estão trabalhando em um lugar onde suas vozes são ouvidas,” disse Adrian Liddiard, COO na BlueWater. “Quando você tem isto, as pessoas querem ficar. Não toleramos burocracia ou um organograma político. Se você tiver

suporte a um crescimento rápido. Estávamos esperando e nos direcionando para isto”, disse Cagnazzi. “Fizemos sistemas e criamos cargos que você não encontra normalmente em uma pequena empresa. Então, estabelecemos os clientes principais, e começamos a divulgar a marca, construir um time de vendas e contratar as pessoas certas.” Uma fundação sólida para construir uma empresa que cresce rapidamente depende do domínio dos três “Ps”: planejamento, pessoas e parceria. Estes princípios orientam quem dirige as revendas que crescem mais rapidamente nos dias de hoje.

Foto: Divulgação

uando Bob Cagnazzi abriu uma revenda de TI, a BlueWater, viu que a melhor maneira de crescer muito era planejar alto. Então, contratou pessoas com habilidades e títulos, que raramente se encontram em uma empresa iniciante. Sua ideia era que a empresa se desenvolvesse com os funcionários. Era uma aposta, mas compensou: neste ano, sua companhia entrou na posição número 29 na lista Fast Growth 100, da CRN EUA, com 165 milhões de dólares em receita e um crescimento de 133,76% em dois anos. “No nosso caso, quando iniciamos o negócio, construímos uma plataforma para dar

Bob Cagnazzi, da Blue Water: revenda nasceu em 2006 com cargos comuns a grandes empresas; nos dois últimos anos cresceu 134%, com receita de 165 milhões de dólares

uma ótima ideia, você pode ir ao CEO e dizer isto a ele.” As empresas com crescimento acelerado tendem a manter vivo o espírito empreendedor, que significa que muitos têm um organograma inchado

e um ambiente que é um pouco menos estruturado do que em alguns de seus concorrentes. Isto também é parte do plano; pensar de forma criativa é encorajado e o que é convencional é questionado.

“Nossa cultura é um pouco diferente. Não somos de forma alguma fechados. Enxergamos as pessoas com potencial e investimos em treinamento. Prestamos atenção naqueles com interesse e aptidão, por exemplo, pessoas que podem se tornar um administrador de rede, mas podem ter interesse em storage. Conseguimos indivíduos experientes”, disse Joe Shields, presidente da IP Pathways. A empresa teve 314% de crescimento entre 2008 e 2010. “Também incentivamos e promovemos o comportamento empreendedor. Ao promover o crescimento da receita entre todos, nos sentimos parte da família. Não há muita hierarquia aqui.” Os executivos destas empresas têm uma visão: eles sabem para onde querem que a empresa vá e planejam o ca-

50 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Canais No Mundo.indd 50

06/10/11 18:53

“Tivemos grandes desafios para conseguir uma equipe de talentos,” disse Shields. “Tivemos que ficar bons em rede e encontrar engenheiros e vendedores.” A IP Pathways continuamente promove discussões e dá treinamento para que a qualidade do serviço seja mantida. A empresa contrata tanto recém-formados, quanto técnicos altamente especializados com anos de experiência em seus currículos. “É um mix. Para o cargo de marketing, procuramos recém-formados em marketing e design gráfico. Temos uma excelente faculdade de design gráfico na cidade. Então, vamos direto para os recém-for-

Jimenez disse que treinar os colaboradores ajuda a mantê-los importantes e, embora esse conhecimento extra se torne atrativo para ir para outras empresas, realmente ajuda a reter funcionários. “As pessoas querem fazer parte do time que está ganhando, aquele que possui a nova tecnologia”, disse, mas observou que a contratação é sempre um desafio. Quando é encontrado o profissional certo para o cargo, você espera que ele não seja instável em empregos, Jimenez observou: “Ao invés de ficarem bons em alguma coisa e descobrirem suas habilidades, vão embora para outra oportunidade.”

Tony jimenez, da MicroTech: ao aplicar investimentos em treinamentos e pessoas, companhia celebra a possibilidade de compartilhar suas riquezas

Joe Shields, da IP Pathways: sem muita hierarquia, empresa presta atenção nos interesses e aptidões dos colaboradores

você nem sempre está no controle do produto final. Tem que contar com o trabalho que fez e esperar pelo melhor.” Aqueles que sentam na cadeira do executivo controlam aquilo que é possível e o que não é, confiam nas pessoas para gerenciar.

2º passo: Tudo se resume a pessoas Os líderes das empresas com crescimento acelerado reconhecem que suas empresas são tão boas quanto seus funcionários. Muitos fazem uma “contratação oportuna”, ou seja, trazem funcionários com currículos de destaque, embora não tenham um cargo definido para eles. E quando não for possível a contratação, eles ainda entrevistam, alinhando cuidadosamente as perspectivas para quando o momento certo chegar, bastar um telefonema ou um e-mail. A BlueWater, por exemplo, mantém um banco de dados dos candidatos que pode ser consultado quando necessário.

mos entender qual é o road map de nossos fabricantes agora”, disse Liddiard. “EMC e VMware são novos fabricantes que trouxemos à medida que crescemos. Esperamos adicionar produtos complementares.” Em um primeiro momento, Shields, IT Pathways, precisou fazer parcerias com os VARs. Esta experiência moldou sua visão de como sua própria empresa deveria ou não operar. “Aprendemos de experiências positivas a negativas,” disse. “Lideramos a partir da linha de frente e trabalhamos muito arduamente para agradar nossos clientes todos os dias.”

Foto: The Epoch Times

Foto: Divulgação

minho. “Você está construindo? Você está planejando? Rezando?”, questiona Tony Jimenez, fundador e presidente da MicroTech. “Fique atento, quando tiver dinheiro, e aplique onde você terá mais retorno. E quando você não tiver dinheiro, convença seu fabricante parceiro a investir em P&D (pesquisa e desenvolvimento) e aprimorar sua área de atuação.” E sabe o que é melhor em se ter um grande plano? Ver o seu sucesso, disse Shields. “É muito gratificante quando você vê que a empresa se transformou em algo muito maior do que você havia pensado. Na vida,

mados para isto. Os outros cargos mais técnicos exigem mais experiência; estas pessoas precisam ter uma compreensão básica do que o cliente procura.” Em uma economia em baixa, há muitos currículos para se analisar. O desafio é encontrar os candidatos que sejam realmente excepcionais, aqueles que vão se diferenciar com suas habilidades, seu conhecimento e suas personalidades. Quando estas empresas veem um crescimento de dois e três dígitos, começam a testemunhar desafios para manter uma equipe muito grande. As empresas são frequentemente testadas quando ao invés de contratar 10, depois 20 e depois 25 pessoas, contratam 20, 40, 80 e até mesmo 800 pessoas, disse Jimenez. “Então você se certifica de que eles estão equipados, possuem as ferramentas necessárias e que estejam treinados nos novos desafios,” disse Jimenez. “E, obviamente, você corre o risco de, depois de treinados, eles irem para um concorrente.”

A retenção sempre foi uma preocupação, mas o investimento contínuo em novas tecnologias parece que ajuda a inf luenciar os funcionários a ficarem. A dica, dizem os executivos, é ter uma tecnologia que seja empolgante e que possibilite o funcionário a se superar ao oferecer aos clientes soluções únicas. Afinal de contas, são pessoas de tecnologia e gostam de aprender e testar suas habilidades.

3.º Passo: Cresça com seus parceiros Enquanto estas empresas crescem, seu relacionamento com o parceiro continua a evoluir. A BlueWater, por exemplo, inicialmente focou em algumas tecnologias com a Cisco, mas, agora, eles estão contratando a suíte inteira do fabricante. “O tamanho de nossa especialização técnica cresceu. Crescemos com a Cisco em relação às unidades de negócios e em termos de aumento no número de pessoas com que lidamos. Pode-

Apesar de todo o planejamento, as pessoas gerenciando e fazendo parcerias, há muitas recompensas quando se conduz uma empresa com crescimento acelerado. “A maior recompensa, acredito, é trazer agilidade e destreza pelos quais somos conhecidos e fazer negócios da mesma maneira com os clientes mesmo que tenhamos crescido,” disse Liddiard, da BlueWater. “A segunda maior recompensa é ver os colaboradores crescerem. Minha equipe de serviços teve papéis administrativos há quatro anos. É extremamente gratificante ver onde estão atualmente e como continuam a ter responsabilidades.” Para Jimenez, as recompensas são ainda mais pessoais: “isto possibilita compartilhar meu sucesso. Posso gastar o dinheiro para dar de volta para a comunidade. Sou membro de várias comunidades – sou veterano, hispânico e pequeno empresário – e sou um felizardo por poder ajudá-los localmente e nacionalmente.”

lay Canais No Mundo.indd 51

06/10/11 18:54

/ EXECUTE

CAMINHO INVERSO Por Renato Galisteu | rgalisteu@itmidia.com.br

EM GERAL,AS EMPRESAS DE CANAL,AO LONGO DA VIDA, COMEÇAM A ADICIONAR SERVIÇOS AOS PRODUTOS QUE VENDEM.AO CONTRÁRIO,APÓS ANOS OFERECENDO SERVIÇOS,A ADDMARK COMEÇA A EXPLORAR AS VANTAGENS DA ADIÇÃO DE HARDWARE À SUA OFERTA Reinventar é parte do processo de crescer, ainda mais quando se fala de negócios. Não se trata apenas de verbalizar, mas, sim, de agir em prol de encontrar uma nova solução para o direcionamento estratégico da companhia. E, falando em solução, foi a partir da busca de algumas novas que a AddMark foi obrigada a olhar com outros olhos para o mercado de automação, depois de seu presidente, Eduardo dos Santos, passar por muitas empresas no Brasil, captando conhecimento para propor novos rumos corporativos. A AddMark nasceu, há 30 anos, com a ideia de ser uma consultoria para empresas que não contavam com programas de incentivo em marketing e canais. “Principalmente, programa de vendas indiretas”, afirma Santos. “Nós entrávamos em projetos que levavam muito tempo, o que fazia com que tivéssemos fluxo de caixa, mas nada que mostrasse expressividade”, contou. A companhia, então, iniciou, há cerca de cinco anos, a distribuição de soluções para automação comercial e viu os negócios crescerem em cifras expressivas ano após ano. “Minha experiência em empresas como a Bematech, onde participei do processo de mudan-

ça do negócio para a automação, me mostrou que se tratava de um mercado muito atraente para a AddMark”, explica Santos que, junto à primeira proposta de fornecer serviços, agregou as soluções de automação comercial. “O resultado é que saímos daquela dúvida de faturamento e atuação, e começamos a dar passos largos.” Em 2010, a AddMark faturou cerca de 11 milhões de reais e neste ano espera atingir 12,5 milhões de reais. “Não se tratou de uma mudança brusca de foco, mas sim de entender quão necessário seria adicionar algo físico à nossa oferta, o que abriu o leque para o mercado de automação, um dos que mais crescem atualmente”, afirma Santos. A solução é o Retail Pro, voltada principalmente para o mercado varejista e adquirida pela companhia em 2008. “Já fomos até uma filial da Bematech em São Paulo, em 2005, mas com a mudança da vice-presidência, eles optaram por abrir escritórios próprios em todo o Brasil, o que ajudou muito no início da nossa opção com o mercado de automação”, complementa. Hoje, a empresa está em nova localização, com novo espaço e mix de soluções, atendendo lojas como Ame-

ricanas.com, Submarino, Wal Mart e Shop Time, entre alguns outros. “Nós fizemos tudo, desde trazer o equipamento até a estruturação da rede wireless das companhias, de forma com que toda a infraestrutura estivesse preparada para trabalhar em conjunto com o Retail Pro. Apostamos em um mercado, investimos em uma solução e fizemos a coisa funcionar, prospectando novas formas de automatizar as distribuições e gerenciar os estoques das companhias”, explica.

O CAMINHO PARA AUTOMAÇÃO Em meados de 90, o executivo da AddMark foi convidado por uma companhia americana para iniciar a distribuição de sua solução no mercado brasileiro. “Tratava-se de um equipamento que também era usado no México, e o mercado mexicano era muito mais parecido com o brasileiro do que o americano. Sendo assim, começamos a importação desses produtos, logo após a abertura de mercado realizada pelo então presidente Collor”, lembra Santos, que complementou: “Hoje, conhecemos essas soluções de automação comercial com o nome de Motorola

EDUARDO DOS SANTOS, DA ADDMARK

“NÃO SE TRATOU DE UMA MUDANÇA BRUSCA DE FOCO, MAS SIM DE ENTENDER QUÃO NECESSÁRIO SERIA ADICIONAR ALGO FÍSICO À NOSSA OFERTA, O QUE ABRIU O LEQUE PARA O MERCADO DE AUTOMAÇÃO, UM DOS QUE MAIS CRESCEM ATUALMENTE”

Foto: Divulgação

CANAIS

Solution, porém, quando trouxemos para o mercado brasileiro, ainda se tratava da marca Symbol”. Quando iniciou seus projetos de automação pela AddMark, o executivo disse ter “criado” novas funcionalidades para as soluções de coleta de dados, hoje muito difundidas entre empresas como Sony, Cristian Dior, Central Surf, entre outras. “Esses clientes utilizam para fazer o controle do estoque, para identificar necessidades em diferentes lugares e fazer a distribuição correta de seus estoques. A AddMark mostrou novas formas de usar a solução, sem esquecer do serviço completo, desde o treinamento até à atualização”, disse. Santos vê que a AddMark saiu de consultoria para uma espécie de VAR, “comprando e vendendo equipamentos, sem esquecer dos serviços, movimento inverso ao do mercado, que busca agregar serviços aos produtos.” Quanto aos próximos passos no setor, o executivo afirma que a “renovação é constante”, pois há muito mercado para interagir e desenvolver, sendo essencial apostar sempre em novos nichos de mercado, pois eles podem “alavancar as expectativas pessoais e profissionais ao mesmo tempo.”

52 1ª QUINZENA OUTUBRO 2011 WWW.CRN.COM.BR

lay CANAIS_Execute.indd 52

07/10/11 10:35

Untitled-2 2

05/10/11 18:35

Untitled-1 2

07/10/11 15:40

Untitled-1 3

07/10/11 15:40

opinião

Ricardo Jordão Foto: Ricardo Benichio

ricardom@bizrevolution.com.br

Ricardo Jordão é fundador da BizRevolution e escreve mensalmente na CRN Brasil

5 razões porque o mundo dos negócios vai sentir falta do Steve Jobs

Morreu Walt Disney. PESSOAL DE TRABALHAR não é. Morreu ‘O cara’ que mudou o mundo nos últimos 30 anos. Ok, todos são substituíveis. Ninguém precisa de ninguém. ExisEu sabia que ‘O cara’ estava morrendo, mas mesmo assim, te estepe para todo mundo. Mas eu acredito que se você fizer o seu eu chorei. trabalho do seu jeito, o mundo pode até encontrar outro cara para te Eu não estaria escrevendo e me divertindo na minha própria em- substituir, mas nunca conseguirá replicar o seu jeito de fazer as coisas. presa se não fosse pelo Steve Jobs. A Apple realmente nunca será a mesma sem o Steve Jobs. A indústria INTEIRA da microinformática não estaria de pé 3. Diga NÃO à mediocridade! Existe uma lenda que reza que hoje se não fosse pelo Steve Jobs. o Steve Jobs gongou 23 versões do iPhone até chegar na versão que Se não fosse ele, o microcomputador teria tomado um rumo conhecemos. Ex-funcionários dizem que Steve Jobs gongava um promaçante, sem inventividade, sem qualquer graça, sem prazer, sem duto ao menor sinal de “falta de design e bom senso”. alegria, sem rebeldia. Todos nós precisamos aprender a dizer NÃO para as drogas Se não fosse o Steve Jobs, o microcomputador teria se tornado que atrapalham o nosso crescimento. Eu conheço um sem número uma simples ferramenta de trabalho como um elevador, um ar conde pessoas que vive uma vida que não quer por conta dos SIMs que dicionado, uma mesa de trabalho, ou um copo de plástico. disseram ao longo das suas vidas. Se não fosse o Steve Jobs, não haveria com4. Vence quem tiver contato direto com os putadores nas nossas casas, não haveria razões clientes! A Apple reinventou o negócio de múEm um mundo onde os para brincar com um computador. A internet sica com o iPod, mas a ela não está no negócio CEOs das empresas são estaria restrita ao mundo acadêmico, ou servinde música. A Apple reinventou o computador, meros bonequinhos de do ao exército americano. plástico contratados para mas não está na indústria dos computadores. A Foi o Steve Jobs que percebeu que o com- sorrir e fazer política com Apple reinventou a indústria da telefonia, mas putador poderia se tornar a mais poderosa fernão está na indústria dos celulares. outros bonequinhos de ramenta alavancadora de mudanças para todas Em qual indústria a Apple está? Varejo. plástico, Steve Jobs é um as pessoas do mundo. caso raríssimo de CEO que A Apple é uma empresa de varejo. Jobs inspirou Bill Gates. O resto é história. Enquanto conversa todo dia com milhões realmente teve algum Em um mundo onde os CEOs das em- influência na empresa que de pessoas, seus concorrentes e praticamente presas são meros bonequinhos de plástico todas as empresas do mundo fazem de tudo comandou contratados para sorrir e fazer política com para se afastarem porque cliente dá trabalho. outros bonequinhos de plástico, Steve Jobs é um caso raríssimo 5. Get mad, you son of a bitch, get mad! Steve Jobs aproveitou de CEO que realmente teve algum inf luência na empresa que o lançamento do Macintosh em 1984 para lançar a sua cruzada comandou. Steve Jobs é O cara! contra a IBM: “A IBM é o mal do mundo! Vocês não podem aceiAqui vão algumas lições sobre negócios e vida que eu acre- tar apenas um padrão de computação. Temos que lutar contra dito que temos a aprender com ele: isso. Acabar com isso. A IBM acredita que o computador pessoal 1. Não leve a mal: o negócio é pessoal mesmo! Você já deve não serve para nada. Não podemos deixar a computação na mão ter ouvido “Não é nada pessoal, só negócios”, certo? de poucos, temos que mudar isso. O fato é que o cara que te disse isso estava mentindo. Tudo é Emocione! Incomode! Provoque! Exija mudanças! Lute por algupessoal! Tudo! Se alguém te trocou por outro fornecedor, é porque o ma coisa! Brigue pelo que você acredita! cara não foi com a sua cara. Você não serve. Você deve ser um baita O mundo dos negócios não pode ser apenas pra ganhar dinheiro. cara chato. Não tem nada a ver com preço! O problema é você! NE- Não pode ser. Nós podemos e devemos usar o horário das 9 às 18 para GÓCIO É PESSOAL! nos divertir, incomodar os paradigmas e derrubar preconceitos. Lon2. Todas as pessoas são substituíveis, mas a SUA MANEIRA ga vida ao Steve Jobs e suas criações!

56 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Opiniao jordao 336.indd 56

07/10/11 10:45

Untitled-3 1

06/10/11 15:34

cliente

/ case

Tatiane Negrão, especial para CRN Brasil

Informação concentrada Com mais de 35 mil clientes, a Cobra Rolamentos adota BI para obter informação precisa e estratégica

Assim, o desafio passava pelo principal problema enfrentado pela empresa que dizia respeito ao tempo gasto para gerar os relatórios, sobretudo devido à grande quantidade de informações disponibilizadas pelo ERP, e à alta demanda de solicitações dos próprios executivos. Para se ter uma ideia da quantidade de informações, a companhia - que faturou 150 milhões de dólares, em 2010, e projeta um crescimento de 25% em 2011 - atende, hoje, mais de 35 mil empresas varejistas. “Precisávamos de informação rápida e centralizada em vários departamentos da organização, os relatórios levavam dias para serem feitos e eram distribuídos em diversas planilhas e qualquer nova informação era complicada de se adicionar”, conta. Por meio de uma mala direta, Sturaro conheceu a Nórdica Software, canal responsável pela venda e implementação do Business Intelligence QlikView. A escolha do produto em detrimento aos concorrentes se deu por conta de custo; curto tempo de implementação; facilidade de desenvolvimento pela própria equipe da Cobra; e boa integração com o ERP da SAP. “Um fato muito importante foi a prova de conceito. Em apenas um dia já tínhamos informações reais da nossa empresa na tela do QlikView”, diz. Além de gerar economia com manutenção de equipamentos e licenças da fabricante alemã, a ferramenta possibilitou o acesso simples e rápido a informa-

ções de estoque e fluxo de vendas, bem como agilizou processos como o cálculo de comissão de funcionários. Antes da ferramenta, a companhia usava dois colaboradores, em tempo integral, durante duas semanas apenas para extrair os dados e montar os relatórios. Agora, em uma hora os gestores montam os próprios relatórios com as informações de que necessitam. Graças ao fácil acesso a dados estratégicos, a Cobra conseguiu otimizar alguns processos fundamentais ao negócio, como a gestão da garantia das peças. “No QlikView, vemos onde a peça está, o estágio do reparo e a até a previsão de entrega. Com isso, conseguimos passar detalhes mais apurados para os clientes”, explica Sturaro. Com o BI QlikView, a Cobra também gerou um diferencial competitivo que impactou diretamente sua cadeia de abastecimento: diagnosticar a sazonalidade da venda de produtos de acordo com a região. “Soubemos, por exemplo, que em novembro, as vendas de alguns produtos subiram nas grandes capitais. Por conta das férias, cresce o número de revisões e, com isso, trocas de peças são inevitáveis. Agora eu consigo adequar o meu estoque já prevendo esta demanda, ou mesmo alguns períodos de baixa, tornando o processo de entrega mais eficiente”, explica Sturaro. Atualmente, a plataforma é utilizada por 40 profissionais

em toda a empresa, com foco nas áreas de RH, marketing (SAC e CRM) e vendas. “O que no início era para atingir apenas uma área hoje está funcionando por quase toda a organização, a facilidade para encontrar informação em uma grande massa de dados foi certamente o grande benefício, a facilidade de desenvolvimento de novas aplicações pela nossa própria equipe de TI aponta um futuro positivo, com a possibilidade de novos aplicativos e informações”, revela. O investimento inicial foi cerca de 100 mil reais. Os custos com manutenção, segundo o executivo, também foram significativamente reduzidos. “No começo do mês, os gerentes todos puxavam os relatórios do SAP e isso carregava muito o sistema. Por causa disso eu tinha que trocar muitas máquinas para suportar este processamento cada vez maior. Porém, devido à tecnologia de análise em memória do QlikView, hoje este processo ficou mais leve e ocupa menos hardware”, conclui.

Foto: Divulgação

ara a Cobra Rolamentos, fornecedora de mais de 15 mil itens de rolamentos e peças automotivas para veículos de todos os tipos, o grande desafio da área de TI - e da empresa como um todo - era ter uma fonte única com toda a informação gerencial da companhia de fácil acesso para todos os gestores das 20 unidades de negócio. “Já tínhamos o ERP da SAP. Porém, contávamos com uma grande quantidade de dados e dificuldade de extrair as informações”, conta Diogo Sturaro, gerente de TI da companhia.

Diogo Sturaro, da Cobra Rolamentos: Com o uso do BI, foi possível identificar a sazonalidade da venda de produtos. Por conta das férias, cresce o número de revisões e, com elas, as trocas de peças e o volume de negócios da companhia

o projeto Cliente: Cobra Rolamentos Canal: Nórdica Software O projeto: implementação do Business Intelligence QlikView valor: 100 mil reais

58 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay Cliente 336.indd 58

10/10/11 15:05

Untitled-2 2

05/10/11 18:32

cliente Saiu na Por Vitor Cavalcanti | vcavalcanti@itmidia.com.br

Teradata reúne parceiros de negócios no Teradata Partners 2011 Na primeira semana de outubro,a fabricante levou parceiros e clientes a San Diego, nos Estados Unidos, abordando um mundo às vésperas da explosão de dados

O uso da tecnologia in-memory tem sido bastante debatido e testado em grandes empresas, na medida em que fornecedores tradicionais de tecnologia passam a investir e apostar muito na solução. A SAP é uma das empresas que colocam a abordagem em sua estratégia e acreditam que, no futuro, será possível rodar, não apenas aplicações de análises, mas todo pacote transacional neste “novo modelo de banco de dados”. Mas nem todo mundo pensa desta forma. Uma das vozes que destoam quando o assunto é o uso futuro de in-memory é a de Stephen Brobst, CTO da Teradata. Com uma forma peculiar de falar e abordar os fatos, ele inicia o debate em torno da tecnologia lembrando que “os dados crescem em uma velocidade mais rápida que a do barateamento da memória”. Assim, na visão dele, isso já inviabilizaria a adoção geral do modelo. Desta forma, o CTO acredita que sua companhia tem uma estratégia mais acertada para lidar com a explosão de informações a que assistimos. A compressão de dados, por exemplo, fortemente presente no Teradata Database 14, é um exemplo citado por Brobst. Nesta solução, a fabricante traz compressão automática de dados, entrega via storage virtual e tudo pensando no crescimento abrupto dos dados globais. Eles acreditam que, provendo uma solução automática de alto desempenho podem contribuir muito mais com os executivos de

Foto: William Morton

In-memory – só para dados mais acessados

mundo já não é mais transacional e os dados têm explodido muito mais por interações, como nas redes sociais, do que por transações. “A SAP está focada nos dados da SAP e não nas interações”, provoca. Mas, então, não temos nada de novo? “Sim, eles estão fazendo um bom trabalho em compressão, há inovação, mas eles estão muito focados no mundo deles”, reconhece.

Explosão de dados – desafio extra para CIOs Daniel Jewett, da Tableau Software: “A discussão não é sobre o tamanho do dado, mas o que vai acontecer em dois anos. isso sim será Big Data. As companhias estão preocupadas e muita coisa pode acontecer”

TI, sempre pensando nas diversas fontes de informações que formam o chamado Big Data (redes sociais, sensores de todos os tipos, entre outros). “Tentamos reduzir o custo com a compressão de dados. As unidades de processamento (CPUs) estão mais rápidas e baratas”, referenda. A posição de Brobst, entretanto, não indica que ele seja totalmente contra o investimento em in-memory. Para o especialista, o uso adequado pode trazer grandes vantagens às companhias. “Você pode dividir em ‘hot data’ e ‘cold data’, este último, que é o menos acessado, você pode mandar para um storage mecânico, que é mais barato. In-memory tem muita vantagem quando falamos de informações mais urgentes.” Durante a conversa, Brobst frisou muitas vezes a questão do custo, lem-

brando que o preço da memória continua sendo caro em relação às demais soluções disponíveis no mercado. Ele ressaltou ainda que, em caso de desligamento, tudo que está no in-memory é perdido, ou seja, você precisa de uma tecnologia tradicional para backup. Assim, ao questioná-lo sobre a possibilidade de rodar tudo em in-memory, até um ERP, ele não teve dúvidas ao responder: “É loucura apostar que tudo irá para in-memory. O fator econômico é o maior impeditivo para visualizarmos um futuro onde tudo rodará em in-memory. E é uma tecnologia volátil”, dispara. Para Brobst, a única alternativa para o uso difundido do in-memory seria a memória entrar num processo de barateamento mais acelerado que o crescimento no número de transações. O especialista lembra ainda que o

O investimento em análise de dados, seja via business intelligence (BI), business analytics (BA), análise preditiva ou o nome que queira dar, tem crescido. Os homens de negócios querem saber o que acontece nas empresas e que ações tomar para aproveitar oportunidades ou reduzir perdas. E, com as informações chegando de diversas fontes, muitas vezes enviadas espontaneamente pelos próprios clientes, os departamentos de marketing têm assumido a frente desse tipo de projeto em muitas ocasiões. Desafio para o CIO? Sim. Mas, também, uma oportunidade. Durante a abertura do Teradata Partners 2011, diversos executivos chamaram a atenção para o dinamismo que toma conta deste mercado e aconselharam os CIOs a trabalharem, cada vez mais, a comunicação com os homens de negócios. Não que isso seja uma novidade. O alinhamento TI/negócio, há muito tempo nas rodas de conversa, já previa essa falha de comunicação e a necessidade de se investir nisso.

60 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

Lay_NOCLIENTE_InformationWeek.indd 60

10/10/11 19:02

Foto: William Morton

Stephen Brobst, CTO da Teradata: “É loucura apostar que tudo irá para in-memory. O fator econômico é o maior impeditivo para visualizarmos um futuro onde tudo rodará em in-memory”

Entretanto, com tantas mudanças no mundo da tecnologia, seja pela facilidade de compra ou entendimento de solução, talvez, nunca o executivo de TI precisou tanto mostrar suas habilidades comunicacionais. E não apenas para convencer o board a investir em determinado projeto, como também para se mostrar estratégico na companhia e atuar como parceiro em iniciativas lideradas por outras áreas. “O marketing está à frente dos projetos de análise em muitas companhias e 33% dos nossos clientes já utilizam a solução de gerenciamento de marketing integrado”, frisou o CEO da Teradata Mike Koehler. Em conversa com jornalistas de diversos países, o CMO da fabricante, Darryl McDonald, foi além e chamou as empresas a investirem: “A explosão de dados é móvel, social e via sensores.

Isso pede análise, tratamento. As companhias que têm melhor desempenho usam cinco vezes mais análise de dados que aquelas com menor desempenho. Ou seja, isso dá uma posição de vantagem para quem usa.” Em meio a essa transformação, as companhias precisam reavaliar negócios, investimentos e, muitas vezes, renovar o modo de atuação. O eBay, por exemplo, registrou 2 bilhões de dólares em transações móveis durante 2010 e espera dobrar esse volume em 2011. Com isso, a companhia redefine o varejo online. Já não se pode mais chamar apenas de e-commerce, quando se assiste ao crescimento do m-commerce, sobretudo, com advento dos tablets e a popularização dos smartphones. As companhias, de um jeito ou de outro, precisam ter uma estratégia de

avaliação de dados e, também, de atuação multimeios, principalmente, se lidam diretamente com cliente final, como é o caso dos varejistas. Stephen Brobst, CTO da Teradata, apresentou alguns números sobre impacto de interação móvel com consumidores que podem assustar alguns. Hoje, SMS tem 97% de penetração para entrega de informações às pessoas, superando site móvel (43%) e os aplicativos (18%). Isso quer dizer que não vale o investimento em aplicativos móveis? Errado. Para Brobst, as companhias precisam ter as três vias de atuação. O site móvel, normalmente, como lembrou o especialista, é a primeira forma de contato que o cliente tem com uma empresa, por isso é preciso prover uma experiência bacana. E, neste canal, você já deixa claro que operações mais complexas serão feitas

via aplicativo móvel e ele se habitua. “Ampliar receita, se aproximar do cliente e excelência operacional são as áreas onde mais vejo oportunidades”, ensinou. E por todo esse mix de ambientes, fontes de dados e soluções é que um projeto de análise já não mais fica exclusivo a um departamento ou outro. A atuação em conjunto se faz essencial, já que cada área pode colocar seu conhecimento de causa e fazer com que a iniciativa realmente seja algo transformador em uma empresa. Será que os executivos estão preparados?

Como usar tanta informação? Não é de hoje que se discute o aumento no volume de informação disponível e o que fazer com tantos dados gerados? Mas a situação caminha para algo que tende a desafiar ainda mais as

Lay_NOCLIENTE_InformationWeek.indd 61

10/10/11 19:02

cliente

Foto: William Morton

Saiu na

Darryl McDonald, CMO da Teradata: “a explosão de dados é móvel, social e via sensores. Isso gera para o cio a necessidade de análise e tratamento”

empresas. Hoje, o conteúdo pode ser gerado de diversas formas e não apenas da interação homem/ máquina. Às transações tradicionais e redes sociais, acrescentam-se soluções de geolocalização e sensores de todos os tipos. Como lembra Stephen Brobst, um voo de 30 minutos gera 10 terabytes de dados, e o que se faz com isso? Pela indústria em que atua, a compressão de dados com tratamento adequado para gerar inteligência a partir da avalanche de informações é a saída. “Tudo isso cria uma melhoria geral de comportamento”, acredita Brobst, ao divagar sobre a real utilidade de sensores que já respondem por boa parcela dos dados gerados. Ele tem razão quando fala isso. Tecnologias de monitoramento e de acompanhamento de dados ajudam a prover mais transparência. No caso da área da saúde, que foi outro exemplo utilizado pelo especialista, isso pode baratear custos, conscientizar pessoas a não usar recursos de forma desnecessária e assim por diante. Mas voltemos ao debate: onde isso vai parar? “A forma como as pessoas pensam a informação e como encaramos essa era de Big Data está mudando”, acredita Daniel Jewett, vice-presidente da Tableau Software, companhia que oferece soluções de análise de dados. E ele vai além: “A discussão não é sobre o tamanho do dado, mas o que vai acontecer em dois anos, isso sim será Big Data. As

companhias estão preocupadas com isso e muita coisa pode acontecer.” A verdade é que tanto a indústria de tecnologia, como as corporações usuárias de TI são desafiadas por esse complexo cenário. Claro que quanto mais informação sobre seu negócio e público-alvo, melhor, mas não adianta ter um amontoado de dados e dizer que, sim, conhece bem toda a situação e tem controle sobre ela. Fazer um uso inteligente desse conteúdo é complexo e requer a adoção de uma série de soluções, mudança em processo, visão e forma de trabalho. “Quando você tem muitas interações e precisa trabalhar rapidamente, é como uma sessão de perguntas e respostas com os dados, uma plataforma para lidar com isso é essencial”, comenta Jewett. Ele lembra que, neste mundo, é preciso abraçar todas as possibilidades e isso inclui dados multiestruturados. O ideal é que uma pessoa de qualquer departamento possa extrair benefícios. Os relatórios, gráficos, consultas, entre outros, já não podem estar sob o controle da TI ou de um time de BI, por exemplo, o trabalho é de parceria para que tudo f lua com mais naturalidade. “Você precisa dos dados, mas tem que ser rápido e da melhor forma possível. Essas informações precisam ajudar de alguma forma.” *O jornalista viajou a San Diego a convite da Teradata

A InformationWeek Brasil é mais uma publicação editada pela IT Mídia S.A. Saiba mais em www.informationweek.com.br 62 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

Lay_NOCLIENTE_InformationWeek.indd 62

10/10/11 19:04

Untitled-2 2

05/10/11 18:33

crn tech

Conexão

/ crn eua

Para saber mais, acesse: www.crn.com.br

ARCserve r16 da CA: Levando a proteção de dados para ambientes virtualizados e em nuvem A CA apresentou sua nova suíte para proteção de dados, o ARCserve r16, que busca auxiliar clientes e revendas a se prepararem para operações na nuvem. A ferramenta oferece uma única solução para tudo, desde simples backups de arquivos, até recuperação de desastres graves (bare metal); restauração completa e alta disponibilidade, disse Steven Fairbanks, vice-presidente de gerenciamento de produto de negócios de gerenciamento de dados da CA. Com o ARCserve r16, os dados estão protegidos em infraestruturas de TI virtuais e físicas seja on-premise ou na nuvem, explica o executivo. Estamos disponibilizando muitas características novas para ambientes virtualizados e em nuvem e oferecendo proteção forte para arquiteturas virtuais e em nuvem. O lançamento do ARCserve r16 vem logo depois de outra grande atualização do ARCserve, há quatro meses, que tinha o objetivo de ser acessível aos clientes que trabalhavam com a plataforma em nuvem Azure, da Microsoft. O ARCserve da CA fornece gerenciamento centralizado para proteção de todos os dados de uma empresa, sendo que todas essas capacidades estão disponíveis por meio de um único SKU com uma licença por TB, ou pode ser adquirido separadamente como aplicativos stand-alone, informou. A novidade do ARCserve r16 da CA é uma arquitetura de data center unificada e escalável que, segundo Fairbanks, unifica o gerenciamento de dados em todo o ambiente de TI do cliente. Oferece gerenciamento centralizado baseado em web para tornar todas as características licenciáveis com o preço de licença por TB, que o executivo explica ser uma grande mudança de suas versões anteriores, onde os backups, arquivos e backups de disco para disco foram feitos com base na licença por TB, enquanto outras funções foram baseadas em licença por servidor. A nova versão junta tudo em uma licença, disse. Então com um SKU, os clientes têm acesso a todas as funções sem se preocuparem em monitorar os gerenciamentos de licenças. A outra novidade é a possibilidade de os clientes adquirirem licenças em assinaturas mensais com o Service provider License Agreement ou SPLA da CA. O SPLA está disponível apenas por meio da Ingram Micro, explicou Fairbanks. O CA ARCserve r16 inclui diversas alterações relacionadas à proteção de dados em ambientes virtualizados.

Foto: Divulgação

Por Joseph F. Kovar, CRN EUA | editorialcanal@itmidia.com.br (Tradução: Erika Joaquim)

akjsdnkjandskcnaksjcnkdsjncakjnscjkans De novidade também temos a proteção baseada em imagem no nível do host para VMware vSphere APIs. Fairbanks explica que isto possibilita aos clientes fazerem backups de várias máquinas virtuais no nível do host ao invés de individualmente, enquanto possui a função de restaurar máquinas virtuais individuais, arquivos ou folders. Outra nova característica é a de standby virtual que permite aos clientes proverem uma máquina virtual em ambientes VMware, Hyper-V ou XenServer para backup baseado em imagem padrão. Esta máquina virtual é pré-registrada com o hypervisor, e fornece uma força para o servidor original ou máquina virtual para que, caso o servidor pare, execute automaticamente um failover para uma máquina virtual de standby, disse Fairbanks. O ARCserve r16 também dá suporte a replicação e restauração completa para ambientes VMware ou XenServer basea-

dos em dados replicados em tempo real. Esta função estava anteriormente disponível nos ambientes Hyper-V da Microsoft, explica o executivo. A nova versão do ARCserve também possui novas capacidades de integração em nuvem para fornecer suporte para nuvem pública e privada para o backups, backup de disco para disco e módulos de alta disponibilidade da ARCserve Isto inclui a capacidade de construir uma estrutura de servidor cold standby e storage na nuvem, observa Fairbanks. Com o failover para a nuvem, ter um cold standby significa que os clientes não têm que pagar por nenhum recurso em nuvem antes que um failover real aconteça, disse. O ARCserve r16 também inclui agora a encriptação AES-256 para backups de dados na nuvem, assim como a proteção SSL para replicação em alta disponibilidade, lembra o executivo.

64 1ª quinzena outubro 2011 www.crn.com.br

lay CRN Tech.indd 64

10/10/11 15:04

Untitled-4 1

06/10/11 15:38

O N T H E R E C O R D

AO INFINITO E ALÉM O

e ansiedade para ligar o computador e ler e-mails. Se tentasse jogar algum joguinho estava na rua. As recepções de dentista e de clientes estavam sempre apinhadas de revistas do século passado, a fim de entreter as pessoas enquanto esperavam. Chegando em casa você corria para uma fantástica e enorme estante de livros para pegar um deles a fim de relaxar com conteúdo. Um filminho poderia ser o escolhido, diante de tantos que você possuía naquela estante giratória, que exibia com orgulho para os amigos. Tudo isso mudou meus amigos. Simplesmente mudou. Acordamos de manhã com um despertador moderno, com a música que gostamos, olhamos nossa agenda no mesmo aparelho, lemos nossos e-mails lá mesmo, plugamos o mesmo aparelho no som do carro e ouvimos música, falamos com amigos pelo telefone, falamos e vemos amigos pelo telefone (como os Jetsons), jogamos enquanto aguardamos em recepções, usamos o facebook e seu fantástico check in direto do mesmo aparelho, dormimos ao seu lado e adoramos as novas versões mais caras, mas que nos fazem gritar de felicidade ao adquirir aquela linda caixinha. Devemos tudo a ele. Devemos tudo ao nosso pai, amigo e criador. Todos se abraçam, pegam seus lencinhos e choram. Buzz Lightyear então se aproxima, olha para o alto e diz: - Good Job, Jobs. Ao infinito e além.

Foto: Ricardo Benichio

s olhares tristes do garoto para o caixão são interrompidos por um barulho ensurdecedor de um carro chegando ao enterro atrasado. O carro vermelho para e ninguém sai de dentro dele. O capô do carro, de repente, dá um sorriso para todos. Era o McQueen, personagem principal do filme “Carros”. Atrás dele um carrinho de controle remoto em alta velocidade chega trazendo Woody e Buzz Lightyear, personagens de Toy Story. Uma Van abre suas portas e de dentro saem o Sr. E Sra Cabeça de Batata, bastante abatidos. São guiados por um simpático ratinho vestido de chef, o Ratatoullie, o cavalinho Bala no Alvo vem logo em seguida com a Jessie. Ela traz um aquário nas mãos, onde o Nemo pula para fora para mostrar sua tristeza. Um enorme carro preto para e de dentro saem Mickey, Minnie, Pateta, Pluto e Pato Donald. Todos muito tristes. Todos se posicionam em volta do caixão e então o sr. Carl Fredricksen, personagem principal do filme UP, no alto de seus mais de 80 anos de experiência puxa o discurso: “Amiguinhos e amiguinhas. Havia um tempo, muito tempo atrás, nessa mesma galáxia, onde nossa vida funcionava de forma cinza. Acordávamos cedo com um despertador que tilintava em nossos ouvidos. Se tivéssemos sorte e um pouco de dinheiro tínhamos um despertador com musiquinha, que confesso dava bastante trabalho para programar. Você precisava segurar um botão enquanto programava com o outro. Acordava e, após escovar os dentes, tomar banho e o café, abria sua agenda de papel para ver seus compromissos. Quem tinha um pouco mais de dinheiro adotou o palm, que possuía uma simpática canetinha. Perdeu a canetinha? Ah que pena, acabou a graça. Ao entrar no carro você colocava seu CD no aparelho e ouvia 12 músicas até chegar naquela que gostava. Se corresse até a sua música, bastava acabar de ouvi-la e bingo, trocar o CD enquanto dirigia. Chegando ao emprego uma pequena correria

ALBERTO LEITE É DIRETOR-EXECUTIVO DA IT MÍDIA S.A. ALEITE@ITMIDIA.COM.BR

66 1ª QUINZENA OUTUBRO 2011 WWW.CRN.COM.BR

lay Ontherecord.indd 66

11/10/11 06:01

Untitled-2 1

07/10/11 18:08

Untitled-5 1

06/10/11 16:36