CRN Brasil - Ed. 365

conteúdo para quem movimenta o setor de tecnologias da informação e comunicação

setembro de 2013 Número 365 www.crn.com.br

ESPECIAL

DISTRIBUIÇÃO O momento, os impactos tecnológicos e de modelos de negócio, as transformações e o futuro desse elo fundamental que conecta fabricantes a canais

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CONFIRMADO UM DOS KEYNOTE SPEAKERS DO IT BUSINESS FORUM 2013

VITOR DI BARI O italiano Vito Di Bari, um dos três principais futuristas do mundo atual, apresentará sua percepção sobre o que esperar da TI em um período não muito distante.

Palestrante internacional reconhecido por sua irreverência e polêmica, Di Bari é professor de design e gestão da inovação na Universidade de Bocconi e diretor científico do LabNext, conhecido como o “tanque de conhecimento de Milão”. Uma de suas previsões sobre o futuro é chamado o Big Bang de

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Em Gestão, serão realizados workshops baseados no conteúdo dos módulos da CRN Business School, da Fundação Dom Cabral,

dados. Segundo o futurista, até 2001 todo o conhecimento da humanidade era equivalente a 5 exabytes, e em 2020 essa mesma quantidade será produzida a cada 18 minutos. Essa explosão levará a uma redefinição do design e da forma de consumir e vender tecnologia da informação.

com professores da renomada instituição para trabalhar as melhores formas de gerenciamento.

Já no pilar Tecnologia, serão apresentados modelos de negócios que venceram neste novo contexto de TI a partir de cases que tratam dos temas: Social Business, Big Data, Cloud Computing e Mobilidade.

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índice Setembro / Edição 365

crn brasil 2013

Eu Acredito

Especial Distribuição CRN Brasil Entrevista

página | 12 A Ingram Micro Brasil passa por um processo de transformação que dura cerca de três anos e teve como um dos marcos a chegada de Dominique Deklerck à presidência da subsidiária local. Um ciclo chega ao fim com seu posto sendo assumido por Diego Utge. A entrevista com ambos executivos revela as mudanças e o que vem pela frente na companhia

página | 56 Fabio Gaia foi uma espécie de testemunha ocular dos últimos 30 anos da indústria de tecnologia da informação no País. Saiba mais sobre o perfil do executivo, à frente de uma das maiores empresas de TI do Brasil

IT Mídia Debate

página | 30 Em meio a tantas tendências e quebras de paradigmas no mercado de tecnologia, o que reserva o futuro aos distribuidores?

Respondemos esta e outras perguntas

Reportagem

página | 58 Pouco se fala sobre os subdistriduidores, que possuem impacto direto, especialmente no interior do País, na cadeia de tecnologia da informação. Mas qual o futuro deste elo?

Antes da TI, a Estratégia

página | 22 Fora do eixo Sul-Sudeste, não importa o tamanho do cliente de TI: dificuldade de atendimento e indisponibilidade de fornecedores fazem com que a compra de tecnologia seja uma luta. E é neste ângulo que o distribuidor desponta como diferencial

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28 | FOI ASSIM QUE ACONTECEU 70 | CRN TECH 66 | INTERNACIONAL 72 | CONEXÃO CRN BRASIL

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CARTA AO LEITOR Foto: Ricardo Benichio

Setembro / Edição 365

Mudança

N

é pouco

Querido leitor, este mês, decidimos olhar com bastante cuidado para as mudanças que vêm ocorrendo no mercado e os impactos disso na indústria de TI. Nosso foco mirou, com atenção ainda mais específica, os distribuidores de tecnologia da informação e comunicação. Porque, se o papel do fabricante, da revenda e integrador, puxados pelo CIO, estão mudando, certamente esse grupo da cadeia não ficaria de fora do samba.

Então, o que você acompanha nesta edição são cerca de 30 páginas de conteúdo totalmente dedicadas ao tema. Trouxemos para a mesa de debate representantes dos três elos do setor – fabricante, distribuidor e, no lado de canais, um Tier 1 – para que eles discutissem o papel desse personagem entre os demais no processo de venda de tecnologia, especialmente agora que o mercado migra de simples produto para oferta total de serviços.

Também resgatamos a história da Ingram Micro, que no final de 2010 sofria com uma crise de confiança entre seus parceiros e que, hoje, pouco menos de três anos depois, colhe os frutos de uma virada de gestão. Tudo isso marcando o fim da administração do belga Dominique Deklerck e o início da era de comando de seu parceiro de trabalho, Diego Utge.

Falamos sobre o papel de um elo discreto da cadeia, o subdistribuidor. Ele também é afetado neste novo conceito. Mas a evolução que cloud e outras tecnologias trazem para o papel do distribuidor são diferentes no Brasil em relação ao resto do mundo. Um país continental e com parca divisão de renda faz com que este elo seja essencialmente importante especialmente

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em regiões mais afastadas da desenvolvida e alvo de investimentos Região Sudeste. Em Foi Assim Que Aconteceu, contamos, ainda, um case com participação primordial da distribuidora ApliDigital. E para fechar com uma cereja no bolo, Fabio Gaia, que dispensa apresentações, conta a sua percepção sobre tudo isso após décadas à frente das operações da Officer.

Mudança é pouco. Por isso que nos propomos, em nossas comunidades de negócios, a ficar 365 dias ao seu lado. E que feliz coincidência que um tema essencial como este é avaliado com tanta profundidade, justamente, na edição 365 da revista CRN Brasil. De fato, não há um dia do ano que deixemos de pensar em você, em seu trabalho e em como ajudá-lo a passar por tudo isso. Não é a primeira vez que a entrega da TI muda, puxando seus agentes para uma evolução no mesmo nível.

Certamente não será a última. E se o seu negócio se transforma, o nosso precisa caminhar (ou correr?) junto. E só estando todos os dias com você para isso ser possível. Pois é. Cloud computing, big data, social business e mobilidade estão virando a TI de pernas para o ar. Mas uma coisa é clara: o cliente continuará demandando tecnologia, o que mudará será, apenas, a forma de atendê-lo. Conhecer como será essa nova demanda que vai ditar quem continuará na jogada.

ADRIELE MARCHESINI Editora Comunidade de TI-Canais amarchesini@itmidia.com.br

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www

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crn brasil entrevista | ingram micro

12 setembro 2013 www.crn.com.br

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m a r g In u o t l vo 05/09/13 09:27

Acesse: LEIA ESTE QR CODE UTILIZANDO SEU SMARTPHONE Acesse reportagem "A Ingram quer voltar", publicada na edição 321 da revista CRN Brasil

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archesin sini | am Marche le e ri d A Por

NCI A DA U Ê D I S E R I X A A P U E PA RTICI PO O E D K C R DEK L E . DI EGO UTGE , Q SU M E O POST E U Q I N I D OM BR A SI L UTU R AÇÃO, A S A DA PA R A OS O R C I M I NGR A ME SSO DE R EE STR VA DA E PR EPA R DISTR I BU IÇÃO E O DO PROC EM PR E SA R EN DO M ERCA DO D EM U M A DE TR A NSIÇÃO EGU I U S O CONS R O I IC F M DE SA NGR A M ARAM O

A M: A I NGOR D LARAR ÇÕES E C U E L CEI TA D O S .

NA R SUA R E BR E A IO U I M IC V E S L A O I E A EP PA N H 2010 E R E A NO, - SE R E A COM 3. N EST DA OPE F I M DE 1 IO 0 L A 2 O Ó H A E F N 2 T Ú I E 1 R N 20 O N DO T R ETOR I N- PO EN TR E A NÇO. A V % M ERCA 5 R A 7 O O E R D E D I E U U ISC 0% ÇÃO Q DIST R I B I L , AO F M A IS 4 A CR E PERCEP DE 5,4 M T I VA É A ESTAV I R A DA A U Ç E T O L N I C T A S E L I P A F BR EX S SA COM A ON E M “A RCEI RO R AÇÃO GOR A – ISE DE C G A A R P A É C T E T R D A A O .

O O L ICRO NA R E P OS ATÉ A 8,3 M I N M ER GR A M M R ATA DA 0 OU T R M A CR 010, PA R 0 T S 2 3 E E E R R M , D A A A G L E A ST RAD DE AGR STA- N A R”, DE I NSTAU TAT I VA DOS DE R VOLT C E E P M U X U Q E , EDIÇÃO B HAS I NGR A M PA ESSA E A NO. AS LIN R E S A SO T M P S A E E M T R E D S T E A M N FI DO DE RO OD . E M ERCA K L ERBR A SI L I BR AÇÃ A M M IC E O V R D A E G E V R N I U O B A DE SO I N IQ RA A N EV ISTA ÃO O C E S SO A DOM R N R G P QUES E L A O E D P O B D L M O E CON TA ESPECI A UEL E T A N DO D OU E M O COM ÃO POR QUE ÀQ COM A L PA SS , A IÇ A O U U H V B Q I N I I T R V IST ELO A S SA SA , X ECU F EI- D ÇÃO P T UGUE R DO P , A R A CK . O E ÍS M L O A P R A P F O A F O A T R A NS A L Í NGU A RCA N DEV I DO ÃO. PA R FA L AVA ER A M K, QUE E GEST UA N DO U C D Q G R S R E A E O L R E I K M DE ER I NG PA R A DE R UA- T TA MOS QUE AT DA NÇA Q IS .

U M ISSÃO O V S M E A M R N A O T A C E I DO, E N POR E ECI DO F ISCA L ES I TA L TO PA R O EXE M E N TO RTAGE M PER AÇÕ A O O O L P H S E C A IC R E C A F À R SA R .

EO AO DA R PON DEU CON V E L HO, S SA R A M COM A N U S E I J A R U P , E G E A D E S S IN AL S A NOS O CON IGE , U M S A CH AO F I N SE T R Ê M DI EG R A DI R O A S M ÃO O PL ETA .

C N G M A .

L O L A C I E C SE QU -M A LO OR A M N DA S A DOS F DI Á R I A CU T I VO M P R E SA I E D S E V R B E E O U D S B D A A LÉM SI L AOS I XOU A I R ETOR TEM A S EL E DE E O BR A DA DIS N TÃO D CI PA IS E O R N , I Ã O E R D IÇ P G I U T M S B RI OS . O DO OU N SU DE DIST A NGEI R N EJADE DI EG A DO CO R A O C T L D S P R A E E C O S M R RE UD REME UME E EST I DO EI- O RT ICI PO H I A SÃO L V I A N N S P DE VOL I A A E P E R U M B D Q A PR IO DA CO OL HOS ER AÇÃO DOR A E F UTUR A S, COM T R I BU I OU A OP O H C E N O I L O L D O S S SA LGA IM A QUE C SE - PA S PRÓX PELO BE K A A M E N TO C N D R S A E L O L U K T R ATA D EI XOS. O FOR M F I M. DE PORE SE N D R A NOS A A SEU O T G D R E A P T I NO. H IO C N A N LO A RGE M EIR DOM Í O O L IE E U M CIC M P L , O I A AS I NA , C SEGU N D R IO BR R A A CH S E, A R I BU TÁ O T R A I E GUE PA M C E R SIST U NS PA S E DO LO. A LG U T UGUÊ ÍC R R SEU CU RO E M

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CRN BRASIL ENTREVISTA | DOMINIQUE DEKLERCK Foto: Ricardo Benichio

Posso dizer que este

período no Brasil

foi a minha melhor

experiência profissional

até agora. Disse a

mesma coisa quando

deixei a Itália e espero poder falar o mesmo depois de meu período na China. Isso tudo mostra que cada nova

situação traz uma nova experiência e nos dá

a oportunidade de

aprender cada vez mais Dominique Deklerck

CRN Brasil - Você assumiu com o objetivo de reestruturar a presença da subsidiária local. À CRN Brasil, no fim de 2010, afirmou: “Não tenho contrato de tempo para ficar. Estou comprometido com a empresa. Eu vim para ficar. Trouxe minha família. Não estou aqui por um período ‘x’, estou no Brasil até completar meu trabalho.”

Quase três anos depois e com o anúncio de sua saída: como você avalia o cumprimento desse trabalho?

Dominique Deklerck - Ao longo destes quase três anos à frente da Ingram Micro Brasil pude entender o mercado local, aprender com o time, estruturar a equipe de gestores e reordenar processos internos a fim de otimizar o atendimento e o f luxo de informações de reports e controles.

Além de fazer com que a operação no País voltasse a se conectar com a corporação Ingram Micro mundial, onde temos inúmeras iniciativas, programas, e informações de tendências e tecnologias que nos diferenciam no mercado brasileiro, onde há vários distribuidores locais.

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CRN Brasil - Na mesma ocasião, você disse: “a corporação não está feliz com o que temos aqui hoje”. Como está a visão da companhia sobre as operações locais hoje? Foi difícil mudar essa visão inicial com o corpo diretivo?

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Deklerck - Obtivemos excelentes resultados desde 2011, que nos suportam no discurso com a corporação. Tivemos 75% de crescimento em faturamento 2011/12 e 20% na base de revendas ativas. Temos o apoio da corporação com a abertura de novas divisões, como a Data Capture / POS, recentemente lançada e focada em automação. E ao

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longo deste ano investiremos também nas áreas de mobilidade e logística. Isto é a prova que temos o apoio da corporação na operação atual e no plano de expansão no País.

demandas, dos fabricantes e dos canais, de forma cada vez mais eficaz.

CRN Brasil - No processo de “arrumar a casa”, em sua visão, o que foi mais complicado?

Deklerck - Pude viajar pelo Brasil, me reunir e conhecer canais de vários portes e atuações, o que me ajudou a catalisar adequações do nosso negócio. Trouxemos novidades nas áreas de Advanced Solutions e Commercial & Consumer Market (Valor e Volume), com a expansão do nosso portfólio e da nossa área de atendimento, com investimentos nas áreas comercial e de produtos. Estruturamos a área de crédito com o IM Fácil e soluções financeiras, uma vez que nossa área de varejo teve crescimento de mais de 200% de 2011 a 2012. Nossa área de marketing sugeriu que o Diego ou eu fossemos aos

Deklerck - Os cenários tributários no País são realmente um desafio no entendimento, análise e tomada de decisões, ainda mais para um distribuidor que tem as menores margens do ecossistema e maior dinamismo e agilidade na cadeia. A logística neste País de dimensões continentais é um fator relevante na tomada de decisões e atendimento pontual aos clientes. Temos que continuamente melhorar nossos estoques e prazos, com a coerência e alinhamento das nossas

CRN Brasil - Como a relação com os parceiros foi fortalecida ao longo desse tempo?

road shows VIA Ingram Micro, para fazer as palestras de abertura e relacionamento com o mercado, o que ajudou na divulgação dos nossos objetivos no Brasil e aumentou a confiança dos parceiros.

Convidamos os principais executivos das revendas para jantares regionais, a fim de estreitar o relacionamento com os clientes e nos mostrarmos mais acessíveis a todos.

Foram mais de 20 eventos desde 2012 e cerca de 50 revendas (Recife, Salvador, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte e São Paulo).

CRN Brasil - Depois de reestruturar as operações na Itália e promover melhorias no Brasil, você segue para a China. Como você avalia que a experiência brasileira vai ajuda-lo em suas atividades na Ásia?

Deklerck - Posso dizer que este período no Brasil foi a minha melhor experiência profissional até agora. Eu disse a mesma coisa quando eu deixei a Itália e espero poder dizer o mesmo depois de meu período na China. Isso tudo mostra que cada nova situação traz uma nova experiência e nos dá a oportunidade de aprender cada vez mais. O que eu aprendi no Brasil foi que, embora o contexto em que você opera seja diferente de qualquer outro lugar, as coisas que te fazem bem-sucedido são universais - elas são iguais em toda parte: primeiro, você é capaz de executar um trabalho bem-sucedido, desde que você entenda quem são seus parceiros, os escute e esteja focado em servir-lhes bem; segundo, enquanto você fizer e entregar o que prometeu, seus parceiros irão lhe dar a

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CRN BRASIL ENTREVISTA | DIEGO UTGE sua confiança; terceiro, não há nada que você possa fazer sozinho, você precisa trabalhar na construção de uma grande equipe ao seu redor.

Estou convencido de que esses três elementos são fundamentais no mundo dos negócios e vai certamente me ajudar também na China.

CRN Brasil - Faltou alguma realização na operação local, que agora fica a cargo de Diego Utge? O quê?

Deklerck - O lema da campanha anual de endomarketing em todas as operações da Ingram Micro no mundo é “Faça Acontecer” e é isso que norteia não só os objetivos do Diego, como também do grupo de gestores que temos em toda a empresa. Cada um conhece o seu target e o status de atingimento. Os desafios do Diego são manter o rumo nestes objetivos e prosseguir com a estratégia de ampliação de portfólio sustentada nas demandas de mercado e dos nossos parceiros. Também deverá consolidar a operação do novo centro de distribuição, que inicia as atividades no terceiro trimestre, dar suporte à nova área de automação e concluir os estudos de business plan com as novas divisões de mobilidade e logística.

Foto: Ricardo Benichio

Para nós o Brasil é um bom investimento.

Estamos aqui para o longo prazo

Diego Utge

CRN Brasil - O que mudou em sua visão pessoal sobre o Brasil nesses quase três anos?

Deklerck - Quando cheguei, no final de 2010, tinha a expectativa de encontrar um Brasil com altas taxas de crescimento. No entanto, os últimos três anos não confirmaram essa perspectiva tão otimista, apesar de positiva. E quem imaginaria a três anos atrás que os brasileiros iriam para as ruas tão maciçamente como fizeram nos últimos meses? Definitivamente, minha visão sobre o Brasil mudou e eu estou feliz por ter sido um espectador de tudo isso. Todos os eventos recentes mostram que o País ainda está encontrando o caminho para a prosperidade de seus cidadãos.

Embora seja a sexta maior economia do mundo, tem muitos desafios a superar. Um dos maiores desafios, com o qual eu me importo muito, e que é crucial para muitos brasileiros, é o desenvolvimento do sistema educacional. O Brasil tem uma população relativamente jovem e o futuro do País dependerá da atenção dedicada à educação dos jovens de hoje e dos de amanhã.

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Novidades no portfólio de 2012 a 2013: Novos fabricantes em TI P Apple P Microsoft Xbox P Emerson Avocent P Kaspersky P TomTom – GPS

Novos fabricantes em Automação e Captura de Dados P Psion Motorola P Datalogic P Elo Touch P Star P Toshiba

Ampliação de portfólio

P LG – monitores, TVs monitores, notebooks P HP – Networking P Samsung Mobilidade – tablets, smartphones e telefones P Symantec – appliances P Microsoft – cloud computing P IBM - linha PureSystems

CRN Brasil - Quando Dominique chegou, o foco era arrumar a casa e passar uma nova cultura da Ingram aos parceiros no Brasil. Deu certo, segundo os próprios canais. Qual o seu desafio agora?

Diego Utge - O desafio é dar continuidade que se começou há três anos, com clientes, fornecedores, parceiros. E tornar nosso parceiro o mais rentável possível, provendo mais negócios

CRN Brasil - E você já pode abrir as formas como deixar o negócio do parceiro mais rentável?

Utge – Temos múltiplas soluções dentro de uma só distribuidora: temos os pilares de mobilidade, automação comercial, cloud computing, advanced solutions, comercial e consumer. Vamos ser um distribuidor de soluções na nuvem.

CRN Brasil - No último ano vocês vieram com uma visão agressiva de novos produtos no portfólio (veja mais no box). Quanto essas novidades representam no faturamento da empresa?

Utge - Os produtos que adicionamos neste ano já são pelo menos 10% do faturamento, mas estão crescendo.

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CRN BRASIL ENTREVISTA | DIEGO UTGE CRN Brasil - Como farão para atingir este objetivo de ser um distribuidor em cloud?

Utge - Hoje já temos soluções da Microsoft, mas há muitos fabricantes que temos nos Estados Unidos e que devemos trazer ao Brasil.

CRN Brasil - Quais são as orientações de fora para a gestão brasileira?

Utge - Mais do que orientações, logicamente, é ratificar que o Brasil é um País estratégico para a corporação. Dentro dos seis pilares que atuamos: mobilidade, automação comercial, cloud computing, advanced solutions, comercial e consumer, precisamos de muito investimento para crescer. E a empresa está disposta a fazer esses investimentos para que cresçamos mais rápido e possamos oferecer ao mercado esse tipo de soluções.

CRN Brasil - Como você avalia a maturidade do mercado brasileiro de distribuição?

Utge - Eu diria que está um pouco menos maduro do que outros mercados, mas avança bem rápido em direção a uma maturidade. Na América Latina cito Chile e México como países maduros.

Dentro de alguns anos, quando o Brasil finalizar a reforma tributária, o mercado de distribuição

cionamento é de muito valor, mas no dia a dia do distribuidor o trabalho gira em torno de como gerenciar múltiplas transações sem erros, como que faz para os produtos que você prometeu que chegariam em 24 horas não atrasem. Como dar um serviço de pré-venda bem eficiente para uma revenda que está iniciando no mercado e precisa de apoio do distribuidor? Ainda temos muito espaço.

CRN Brasil - Mas como as novas tecnologias e novos modelos de compra – impossível não citar cloud – vão afetar o papel do distribuidor?

Utge - Esses novos modelos vão afetar mais as revendas que não estão muito preparadas para vender soluções mais complexas aos usuários finais. O Brasil tem muitas revendas, mas nossos dever, junto dos fabricantes, é de continuar treinando os parceiros para levar ao mercado modelos que mudam constantemente, estão cada vez mais complexos, e transformam o tradicional. Se o distribuidor e fabricante não fizerem seu trabalho bem organizado, focado e intensivo em desenvolver novas revendas, o mercado vai continuar em consolidação. É dever nosso, e dos fabricantes também, ajudar a treinar os parceiros nessas soluções, que mudam cada vez mais rapidamente.

Temos múltiplas soluções dentro de uma só

distribuidora: temos os pilares de mobilidade, automação comercial, cloud computing,

advanced solutions, comercial e consumer. Vamos ser um distribuidor de soluções cloud Diego Utge chegará a outro nível. Grande parte do tempo dos executivos e investidores é dedicado a falar de temas tributários. Não tendo esses desafios, poderiam se dedicar a outras formas de como crescer o negócio.

CRN Brasil - Mas se excluirmos essa questão tributária...

Utge - O Brasil é um dos países mais avançados quando falamos da relação com o canal. O rela-

CRN Brasil - E quanto das revendas atuais, na sua avaliação, já estão adaptadas a esse novo momento do mercado, de soluções mais complexas?

Utge - Cerca de 30%. O nível de maturidade não tem a ver com especialização de força de venda, qualidade, mas a nível executivo, ter a maturidade para saber onde investir. Esses canais devem demorar mais tempo para fazer a transição. E é nesse meio que deve consolidação de revendas.

Número de revendas e de negócios Dados Brasil:

Canais 2010: 5,4 mil Canais 2013: 8,3 mil atuais, e 8,6 mil até final do ano (acréscimo parceiros automação) Faturamento mundial: US$ 40 bilhões América Latina: 5% do seu total

CRN Brasil - Qual será, em sua visão, o papel do distribuidor num intervalo de cinco ou dez anos?

Utge - O modelo está mudando. Hoje não falamos tanto de hardware, o foco está em serviços. De qualquer forma, distribuição sempre será forte. Distribuidores sempre chegarão ao mercado quando não houver estrutura para o fabricante. Estamos no Brasil desde 1997, mas há outros competidores que estão há mais de 20 anos. Nestes anos de Ingram Micro Brasil, construímos uma infraestrutura que para um fabricante conseguir leva tempo. No Brasil, as classes mais baixas sobem de nível econômico, o que estimula o consumo e exponencial os negócios dos distribuidores. Em economias mais maduras, em países como China, Índia e Estados Unidos, além da Europa, fabricantes que antes tinham modelo direto hoje vão mais através de distribuição, por ser a maneira mais simples de chegar ao mercado.

CRN Brasil - Ingram Micro Brasil sai de uma gestão belga para uma argentina.

Como você avalia que os aspectos culturais de outros países ajudam a somar na gestão brasileira?

Utge - Sou um brasileiro nascido na Argentina...(risos). Morei nos Estados Unidos por 12 anos. A Ingram acredita muito na diversidade cultural. É uma troca muito enriquecedora, para nós e para eles. Compartilhamos muitas coisas, com outros estados, outros times. O mais importante é abraçar a operação brasileira, e não a operação brasileira abraçar o Diego. Nossa cultura é de trabalho em equipe.

18 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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ANTES DA TI

Conexão ESSENCIAL FORA DAS PRINCIPAIS CAPITAIS DO SUDESTE, NÃO IMPORTA O TAMANHO DO CLIENTE DE TI: DIFICULDADE DE ATENDIMENTO E INDISPONIBILIDADE DE FORNECEDORES FAZEM COM QUE A COMPRA DE TECNOLOGIA SEJA UMA LUTA. E É NESTE ÂNGULO QUE O DISTRIBUIDOR DESPONTA COMO DIFERENCIAL

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

22 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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fatores que determinam a escolha de um fornecedor de ti

Fatores determinam a escolha por um fornecedor:

CENTRO-OESTE

NORDESTE

NORTE

SUDESTE

SUL

Total Geral

Suporte técnico/pós-vendas

0,74%

1,10%

0,09%

10,75%

3,03%

15,72%

Resposta rápida a solicitações e demandas

0,37%

1,10%

0,09%

11,12%

2,94%

15,63%

Menores preços

1,01%

1,19%

0,09%

8,82%

1,75%

12,87%

Conhecimento do setor em que a empresa atua

0,37%

0,92%

zero

8,00%

2,30%

11,58%

Boas referências sobre o produto ou o serviço

0,37%

0,74%

0,09%

7,54%

2,67%

11,40%

Caso de sucesso comprovado

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Bom relacionamento com a empresa

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Capacidade de customização de produtos e serviços

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Liderança do segmento de mercado em que atua

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Antes da TI, a Estratégia é um estudo anual realizado pela IT Mídia com líderes de TI das 1 mil maiores empresas do País

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ANTES DA TI Foto: Photogama

IRAJÁ CURTS, DA FRIMESA: "Empresas de ponta deixam o interior em segundo plano"

A

escolha de um parceiro de tecnologia é por si um desafio para os executivos de TI. Mas quando a empresa está situada fora do eixo principal do mercado do Sudeste, onde se concentra a maior parte dos fornecedores, este desafio é amplificado por dificuldades interpostas pela distância. As barreiras vão desde o enfrentamento da situação logística particular de cada região até o distanciamento dos centros de decisão de fabricantes, o que, embora abra espaço para revendas e distribuidores ganharem a confiança de clientes locais,

dificulta o almejado relacionamento direto com a empresa fornecedora.

Veja o exemplo da Frimesa, cooperativa fundada em 1977 e sediada em Medianeira (PR), a 50 quilômetros de Foz do Iguaçu, que hoje reúne mais de 3,6 mil produtores de leite e 811 suinocultores, gera cerca de cinco mil empregos diretos e conta com dois complexos industriais e seis unidades em operação – uma de carnes e quatro de lácteos – para suportar a oferta de 370 itens diferentes. Sua marca está presente em todo o mercado nacional e, no exterior, em locais como Rússia, Holanda, Gabão ou China. No ano

passado, seu faturamento superou 1,3 bilhão de reais, 28% mais que no ano anterior.

O porte poderia fazer com que fosse uma cliente das mais desejadas pelas empresas de TI, mas não é o que ocorre. “Somos procurados por muitos fornecedores, mas são principalmente empresas de menor porte, sem know how para atender o que precisamos”, descreve o gerente de tecnologia Irajá Curts. Segundo ele, as empresas de ponta deixam o interior em segundo plano, com contatos mais direcionados aos parceiros do que a seus próprios gerentes de contas. Só que enquanto

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os parceiros por vezes se mostram insistentes (“até demais”, diz o executivo), mesmo sem oferta adequada, ele próprio acaba procurando empresas maiores para buscar atendimento de ponta – e nem sempre encontra. “As empresas de quem já sou cliente estão sempre aqui, convidam a participar de eventos. De outras, como Microsoft, nem parceiro aparece. Contam com a compra por gravidade, só aquela que cai no colo”, registra.

Além de favorecer o atendimento por parte de fornecedores locais, outro desafio é relacionado à logística, principalmente no que diz respeito à mão de obra. Com agravantes como ter uma cidade-sede localizada em uma região turística, servida por poucos voos e todos eles inadequados para o horário comercial, transporte, alimentação e estadia podem compor até 30% de um projeto de TI. “Isso exige acomodação de prazos. Em média, a

perda de produtividade chega a 20%.

Temos de contar com pelo menos um dia perdido”, diz Curts.

O exemplo confirma o que foi detectado pela pesquisa “Antes da TI, a Estratégia” (que neste primeiro estrato, contempla respostas de empresas na faixa das 500 maiores empresas do Brasil). De acordo com os participantes do estudo, contar com suporte técnico ou de pós-venda é o item que mais gera pontos na escolha de um fornecedor,

seguido de perto pelo quesito “resposta rápida a solicitações e demandas” – os menores preços ficam em terceiro lugar na média, embora a questão prevaleça entre os profissionais de TI das regiões Norte e Nordeste. Mais ainda, os dados mostram que, em sua maioria, os executivos gostariam que os fornecedores de TI priorizassem não só a capacidade técnica, mas a disponibilidade de profissionais competentes para implementar a solução.

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Antes da TI Essa disponibilidade, entretanto, é diretamente afetada pela distância.

O caso da Frimesa não é o único. Do outro lado do País, na região Norte, a coordenadora de infraestrutura e suporte do Tribunal Regional do Trabalho do Pará, Gilmara Santos, avalia que a logística é um dos fatores mais críticos da região, onde um bom número de localidades só é acessível por uma rede multimodal que pode incluir caminhões, barcos e aviões. “A questão precisa ser levada em conta na hora da contratação. Dificulta a entrega de produtos e a qualificação de mão de obra para serviços”, observa.

Segundo ela, os impactos desse cenário em prazos e prestação de serviços devem ser levados em conta no planejamento de qualquer projeto, principalmente se envolverem deslocamentos de fornecedores do Sul ou do Sudeste para a região. O quadro favorece a atuação do distribuidor.

“Ele tem condições de facilitar a vida do cliente, conhecendo a região, seus problemas e riscos e tendo uma rede de parceiros que atenda casos emergenciais”, diz Gilmara. A tecnologia em si também é um facilitador, principalmente para soluções de suporte e, de acordo com a executiva, é comum usar o recurso de suporte remoto em soluções de virtualização e storage. “É sempre a primeira opção em momentos emergenciais. Só que isso exige qualificação da equipe própria e local, para primeiro suporte”, lembra ela. O distribuidor também facilita a vida do cliente na ponta com a disponibilidade de estoques, como no caso de hardware, para agilizar a entrega.

“Ou mesmo de mão de obra, para implementação de algum projeto”, acrescenta a coordenadora.

Para Curts, o gerente de TI da Frimesa, o relacionamento com os fornecedores seria tão melhor quanto mais eles se dedicassem não só a entender as necessidades dos clientes, mas a

compreender melhor a cultura local, inclusive com impactos na negociação. “Aqui funciona o fio do bigode. O que é prometido vale mais do que está escrito no contrato”, diz – a pesquisa aponta que o conhecimento do setor em que a empresa atua é o quarto item mais relevante para determinar a escolha de um fornecedor de TI, mas fica em terceiro lugar na região Sul. “A proximidade faz o fornecedor conhecer a necessidade do cliente.

Sem isso, fica sugerindo coisas fora de foco”, reitera Petrucio Medeiros Barros, gerente de TI da Usina Coruripe, empresa de 1,4 bilhão de reais de faturamento e nove mil funcionários diretos que tem matriz na cidade de Cururipe, em Alagoas, quatro unidades em Minas Gerais e a Coruripe Energética.

Só nesta safra, a empresa vai esmagar 12,5 milhões de toneladas de cana. A questão é que nem todo mundo tem disponibilidade para visitar com assiduidade a cidadezinha de 44 mil habitantes a cerca de 70 quilômetros da capital Maceió – o que, segundo Barros, além do desconhecimento, gera dificuldades logísticas similares às identificadas por Gilmara Santos, do TRT/PA, em relação à entrega de equipamentos e prestação de serviços.

“Temos um ônus por conta disso. É necessário ter sempre uma programação melhor”, diz ele, que também vê neste ponto o distribuidor como um aliado – não só para agilizar questões logísticas, mas também para estreitar o relacionamento com o fabricante. “Já contamos com a Ingram Micro para acelerar entrega de produtos e aproximação com a IBM”, conta. Com ele concorda Diogo Neufert, gerente de TI da ALL, uma das maiores empresas de logística do continente que conta com mais de 12 mil empregados. “Em geral podemos conseguir resultados mais rápidos por um distribuidor do que pelo fornecedor”, diz – a ALL conta com apoio de

"Em geral, podemos conseguir resultados mais rápidos do distribuidor do que do fornecedor", Diogo Neufert, da ALL Logística

“Temos um ônus por conta disso (da distância). É necessário ter sempre uma programação melhor”, Petrucio Medeiros Barros, Usina Coruripe

empresas como Software One e Keep It, parceiras da Microsoft.

Já o gerente de TI da Cooperativa Agroindustrial dos Produtores Rurais do Sudoeste Goiano (Comigo), Amarildo Moraes de Oliveira, observa o impacto do distanciamento em duas situações. Se por um lado ele sofre com a questão da infraestrutura, por outro comemora o nível de serviço prestado por marcas de primeira linha que chegam a monitorar ambientes a distância e resolvem problemas dos quais ele sequer tinha tido conhecimento. Sediada na cidade goiana de Rio Verde, a 200 quilômetros da capital Goiânia, a Comigo conta com mais de seis mil cooperados e dois mil funcionários diretos. Sua capacidade de armazenagem supera 1,2 milhão de toneladas graças a investimentos em unidades espalhadas pelo estado. “Como a tecnologia já chegou ao campo, mesmo em locais como as estações de transbordo dependem da TI. Só que a infraestrutura deixa a desejar”, constata o executivo.

A principal carência, diz ele, é de conexão, já que depois de processos de fusão os investimentos minguaram. Em algumas regiões, pedidos de circuitos para ampliação de velocidade já estão pendentes há dois anos. A solução, em alguns casos, foi construir estrutura própria com torres e comunicação por rádio, por vezes entregue à operadora, como em Acreúna e em Paraíso. “Em outras localidades, como Rio Preto, Monte Alegre e Ponte Pedra, mantemos comunicação por rádio direto com a sede”, descreve. A realidade contrasta com iniciativas de ponta, entre eles uma sala cofre da Aceco, virtualização de desktops com Citrix e de servidores com VMware, storage EMC, implementação de plataforma SAP Hana. “São investimentos altíssimos que esbarram em comunicação. Estamos estudando contar com serviço de data center terceirizado para redundância, mas não temos certeza se é viável”, adianta.

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E FOI ASSIM QUE ACONTECEU

Estrada para casa Por Paulo Silva Jr., especial para a CRN Brasil| editorialcanal@itmidia.com.br

TRANSLOVATO INTERNALIZA DATA CENTER. PROJETO REVELA TRABALHO SINÉRGICO ENTRE WATCHGUARD, APLIDIGITAL E GANTECH NA OFERTA DE SOLUÇÕES DE SEGURANÇA ADERENTE AOS ANSEIOS DO CLIENTE

ENDA NTECH R EV ZIN, CEO DA GA

ALTEVIR FERE

A descrição da missão da Gantech já sentencia: “proporcionar soluções de alta qualidade de produtos e serviços em segurança de informação”. E foi neste perfil que a empresa foi procurada pela Translovato para, a partir da definição da necessidade, colocar no jogo os dois parceiros fundamentais. “Nos grandes projetos trabalhamos a seis mãos: revenda, distribuidor e fabricante”, ressalta o CEO do canal, Altevir Ferezin Jr. O executivo ainda valoriza a capacidade técnica do cliente final que possui uma equipe de TI. “Quando o cliente não tem uma relação direta com tecnologia, vamos para a relação custo-benefício. Às vezes ele não entende a tecnologia como parte do negócio”, diz o profissional à frente da revenda.

A NT E FA BDRROIC ROOSEVELT, LEAN S TERRITORY SALE DA ER AG MAN WATCHGUARD

DISTR IB

FRANCISCO U IDOR PRESIDENTEGANDIN, APLIDIGITAL DA

Fot o: Div ulgação Fot o: Div ulgação

Fundada em 1996 e com sede em Seattle (EUA), a Watchguard tem dois profissionais locados no Brasil, além de uma equipe remota.

“O volume aqui está em forte crescimento, temos aumentado os negócios em 33% sobre cada um dos últimos três anos”, explica Leandro Roosevelt, territory sales manager da provedora de soluções de rede e de conteúdo no País. Segundo o executivo, a empresa trabalha apenas ao lado dos parceiros mais qualificados – no caso da venda para a Translovato, a opção foi pela Gantech, “que tem o maior nível de expertise na classificação interna”, diz.

“Nosso trabalho vai até a entrega dos produtos”, enfatiza o presidente da ApliDigital, Francisco Gandin, que narra os detalhes da negociação que fez chegar a solução da Watchguard até a Translovato: “Surge uma demanda com a Gantech e, neste caso, eles não tinham pessoal disponível para a pré-venda. Então fizemos o trabalho de apoio técnico, sendo que depois da entrega é a revenda que fica com instalação e gerenciamento”. Desde 2010 no mercado, a distribuidora também atua no desenvolvimento de projetos para o usuário final em casos que o cliente não tem a exata definição do que precisa, mas “só sabe o problema”, como aponta o executivo, sinalizando que, em muitos casos, a empresa que dirige funciona como uma espécie de consultoria.

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CLIENTE

DUARTE JOS GERENTE DEÉ PANIZ, TRANSLOVATOTI DA Fo to: Div ulg

ação

Levar o data center para o ambiente interno da companhia, na sede em Caxias do Sul, demandou uma nova área física para adequar as instalações e regras de segurança da empresa, que tem mais de 80 pontos de distribuição, 22 centralizadoras e faz um total de 300 mil despachos mensais. A decisão se deu porque o parceiro que vinha desenvolvendo o trabalho não estava acompanhando a velocidade da transportadora. “Já era a minha equipe que dava suporte. E eles não estavam mais suprindo a demanda. Então a mudança foi praticamente de locação”, compara o gerente de TI da empresa, Duarte José Paniz, que também fala sobre a escolha pela Watchguard: “já trabalhávamos com eles desde 2010. São produtos confiáveis, robustos, que preferimos continuar utilizando”. Com a ideia fechada de ter um data center in loco, a empresa procurou a Gantech, que fez o intermédio de todo o negócio. Agora, apesar da expectativa de um payback de 18 meses, há a vantagem de gerenciar toda a área na própria casa. “Fizemos este estudo financeiro, mas havia um problema estratégico de comunicação. Isso era determinante.”

S

e o último mês de julho reservou alguns dias de inverno bastante rigoroso por todo o Brasil, imagine como foi em Caxias do Sul, que costuma conviver com temperaturas negativas e geadas. Mas em pelo menos um lugar da fria cidade na serra gaúcha as coisas se mantiveram quentes desde o verão. Ainda em dezembro, a Translovato começou um processo que colocou fim a uma parceria onde terceirizava o serviço de data center para montar uma estrutura própria, cuja operação começou há cerca de quatro meses. “Ainda está tudo muito fresco. Foram uns dez meses de trabalho para fazer a virada em abril”, conta Duarte José Paniz, gerente de TI da companhia do ramo de transporte rodoviário de cargas. “Em um ano e meio já estará custando menos do que antes, com uma estrutura maior, mais robusta, e claro, nossa, interna”, mensura. O projeto foi fruto de um trabalho em várias mãos. Na frente de segurança, por exemplo, três elos da cadeia atuaram de maneira sinérgica: a Watchguard ficou responsável por oferecer o firewall e o IPS, enquanto o trânsito da negociação encontrou ainda os esforços da distribuidora ApliDigital e da revenda Gantech. Esse tripé atuou de forma integrada diante do cliente final, que agora respira os primeiros momentos do novo formato de trabalho no setor de TI com muito otimismo, faça calor ou faça frio.

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

Outro

PATAMAR A DISTRIB

COM NOVAS TENDÊNCIAS DE TI, ELO ENTRE FABRICANTE E CANAL MIGRA PARA UM PERFIL MAIS CONSULTIVO – INCLUSIVE EM OFERTAS DE VOLUME. GRANDES AMEAÇAS E OPORTUNIDADE DE IGUAL TAMANHO TRADUZEM CENÁRIO PARA OS PRÓXIMOS ANOS. QUEM NÃO ENTENDER ESSE CONTEXTO FICARÁ PELO CAMINHO 30 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br Condução do debate: Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

AR PARA RIBUIÇÃO

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

COMO VOCÊ IMAGINA E O PAPEL DO DISTR DAQUI A 10 A

“Vamos experimentar um período de grandes mudanças, começando pela tecnologia e passando pelo cliente. O distribuidor está sempre no meio disso, é intermediário entre duas grandes correntes. Sua existência dependerá de cada player definir seu papel. O trabalho não diminui, ele muda. E deverá haver ajustes. Aqueles que estão antenados, estarão por aí. Alguns ficarão pelo caminho”

S

MARIANO GORDINHO, ABRADISTI

ão quatro as grandes tendências que transformam, neste exato momento, a interação e estilo de vida das pessoas e que, desta forma, impactam diretamente a forma como se consome, e se vende, tecnologia. Não preciso, sequer, escrever quais são os seus nomes.

Você sabe. Deve ter ouvido, cada um deles ao menos duas vezes antes mesmo de dar a hora do almoço. O desafio está lançado: você não verá tais palavras até o fim desta reportagem.

Como toda a evolução traz consigo aprimoramento das relações, se colocarmos uma lupa especificamente sobre um dos elos da cadeia de TI, a distribuição, vemos um momento de intensas ameaças e, ao mesmo tempo, profundas oportunidades. E foi exatamente sobre isso que quatro representantes do setor se debruçaram em uma discussão que durou duas horas durante o IT Midia Debate de agosto: como as novas tecnologias impactam o distribuidor de TI? A composição da mesa de debatedores foi feita de forma extremamente cuidadosa. Rodrigo Parreira, CEO da PromonLogicalis para América Latina, por exemplo, representou um integrador Tier-1 que, além de acompanhar quase que em tempo real a tendência se tornar demanda, deu uma visão sobre quais situações recorre ao distribuidor e, em outras, quais vai direto no fabricante para a compra. Denoel Eller, vice-presidente de vendas do Enterprise Group da HP, por sua vez, apre-

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INA A TI STRIBUIDOR 10 ANOS? “De 20 em 20 anos tendemos a esquecer as coisas, testamos de novo alguns modelos e erramos de novo. O modelo indireto já foi testado e se provou valioso. Daqui dez anos venderemos um pouco menos disso, um pouco mais daquilo, mas a distribuição continuará lá, firme e forte” OTAVIO LAZARINI, WESTCON GROUP

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO sentou o posicionamento de uma gigante de fabricação sobre o papel desse tipo de parceiro. Mariano Gordinho, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da distribuidora Officer, mas representando, neste encontro, a Abradisti (Associação Brasileira de Distribuidores do Brasil), era o responsável pelo panorama geral da categoria. Otavio Lazarini, vice-presidente sênior do Westcon Group para a América Latina, deu sua visão baseado na dinâmica de sua empresa, uma das maiores do País, com faturamento de 1 bilhão de reais. Cerca de 30 pessoas participavam da plateia ativa.

Na visão de Eller, da HP, o momento atual representa a quarta grande onda de transformação da TI desde o seu surgimento. A primeira delas veio na década de 1970, com a popularização dos mainframes. Client-servers vieram cerca de 20 anos depois causando uma nova revolução. Nos anos 2000, a internet, e todo um novo modelo de negócio, propiciou mais interação e acesso. Dez anos mais tarde, o movimento que vivemos. Mas o próprio cliente, como cita Parreira, ainda não conseguiu fechar a equação para unir passado e futuro em um ambiente que seja o mais inteligente possível. “As empresas têm trilhões de dólares investidos em infraestrutura. O grande desafio é o de como migrar os investimentos para esse novo mundo”, constatou.

Há mudanças claras no modelo de negócio de empresas que atuam com foco em valor. Mas há, também, impacto para aqueles que lidam com volume. E a transformação causa uma miscigenação nas atividades de ambos os perfis...

“Uma das características dos ciclo de dez anos de tecnologia é que, a cada vez ela fica mais inclusiva, acessível e colaborativa. Então, daqui a dez anos, esperamos um ciclo mais colaborativo ainda. Para esse novo mundo funcionar, precisamos ter sistemas abertos. Esse será um grande desafio para nossa sociedade de TI como um todo, que terá espaço para todos” DENOEL ELLER, HP

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...VALOR COM MAIS VOLUME O cenário se constrói em cima de duas situações distintas: a atividade dos distribuidores continuará, sim, em um formato convencional, o de movimentação de caixas. Neste ponto, conhecimento tributário e alta penetração geográfica continuam como diferenciais em um ambiente já familiar. Mas a longevidade daqueles que se esgueiram pelo universo de valor gera a necessidade de adaptação para aproveitamento máximo das cifras de investimento que estarão nessa jogada.

O tema ainda traz muitas perguntas e poucas respostas, mas os participantes chegaram a um consenso: o momento pelo qual passamos tira toda e qualquer ideia de que a TI vai se tornar commodity. A sua natureza cada vez mais simples, intuitiva e de fácil aquisição será inversamente proporcional à necessidade de infraestrutura e atendimento, que ficarão, com o andar da carruagem, cada vez mais complexos. E é exatamente neste ponto onde moram as oportunidades. “Para mim, essas tendências todas juntas são bastante diferentes, mas vejo denominador comum que as une: serviços. O ambiente de TI está se tornando cada vez mais híbrido, complexo e as empresas vão precisar de auxílio”, alertou Parreira.

Onde há serviços mais complexos, pede-se atuação diferenciada de distribuidores, que ganham espaço cada vez maior no treinamento e capacitação dos canais. Os fabricantes, seguramente, teriam dificuldade de cuidar de todo esse processo sozinhos. “Comoditização de TI é uma piada, no meu humilde modo de ver.

Se olharmos a lista de preços de uma fabricante como a HP hoje, veremos diversas opções: impressora, storage,

cartucho de tinta... e tem ainda um item chamado de serviços. Cada produto é endereçado a um tipo de finalidade”, pontuou.

As perguntas que o distribuidor de volume deve fazer, neste contexto de mais serviços, cai em sua própria missão como elo entre fabricante e ecossistema: “como me posiciono?”, “o que será que o canal precisa que eu faça?”. “O papel do distribuidor de valor passa a ser esse: grande mentor e agregador nessas movimentações que acontecem nos bastidores. Quem não enxergar isso vai morrer”, alertou Gordinho, que ainda complementou: “a morte do distribuidor é sistemática no mundo, é natural que aconteça, assim como consolidação do mercado de canais. Quem não vir a forma como as coisas mudam está fadado a desaparecer”, reforçou.

Visualizar serviços é visualizar, especialmente, modelos de negócio onde a TI está combinada entre atividades e sistemas dentro de casa e outras que estão fora. “O sucesso do pessoal do futuro vai ser de quem conseguir captar esse modelo híbrido e a integração desses dois mundos. É essa integração que o usuário quer. A capacitação dos profissionais, neste contexto, é diferente. Está havendo uma mudança no eixo de compra”, contextualizou Lazarini.

Esse apoio aos canais é resumido por Parreira. À frente de uma gigante presente em mais de dez países, a companhia pode comprar soluções diretamente do fabricante. Por que, então, buscar um distribuidor para este processo? “Representamos hoje mais de cem marcas, de variados tipos de tecnologia. Ter esse relacionamento direto é literalmente impossível. Temos relacionamentos diretos com alguns fabricantes mais representativos. Mas nos demais, o distribuidor é um braço na montagem de nossos projetos”, explicou, para adicionar: “O distribuidor não é meramente um elemento passivo na construção da oferta, ele tem de capacitar meu time, ter uma proatividade, inclusive na elaboração da solução”.

Mas além de serviços, olhando soluções, também podem haver mudanças no conceito de volume. Quando pensamos em uma aplicação simples, sem necessidade de customização, o conceito de valor muda: apesar de ser uma solução “de valor”, o fato de ser vendida em alta escala embarca um conceito de volume. “Vai haver fronteiras limítrofes. Essa fronteira é o tempo que vai mostrar como ficará”, explicou Gordinho.

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

... VOLUME COM MAIS VALOR No início do texto falamos sobre oportunidades que crescem dentro dos dois cenários –valor e volume – e agentes pertencentes a este último item ganham mercado diante das oportunidades. A situação é até mesmo paradoxal: se, por um momento, o mercado de movimentação de caixas diminui com a entrega crescente de soluções, em substituição aos produtos em modelo instalado, por outro, é preciso lembrar que para que o cliente coloque suas aplicações em um data center terceirizado, é preciso que haja, por parte do provedor, um óbvio data center montado. E para montar um data center, é preciso de infraestrutura.

Com o advento da computação em nuvem (começamos quebrar a promessa do primeiro parágrafo e a listar tendências tecnológicas que vem transformando o mercado), espera-se, também, uma explosão de investimentos em data center. “A única coisa que não

“Vejo uma explosão na demanda e na especialização dos componentes usados para montar uma arquitetura de TI, seja pelas empresas ou provedores de serviços.

Componentes vão ser variados, mas veremos uma democratização do acesso à TI. Obviamente que a distribuição que entenda esse momento vai ter espaço e oportunidade enormes no futuro. Vejo bons anos” RODRIGO PARREIRA, PROMONLOGICALIS

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chega ao cliente pelo modelo convencional são os aplicativos – que sempre trazem atrás rede, banda... e tudo isso deve ser distribuído. Não há geração espontânea, essas coisas não nascem lá. Por isso que o distribuidor tem de entender claramente qual a sua proposta de valor. Se é ser o bom movimentador de volume, tem de ser o melhor. Se é de valor, tem de agregar o melhor”, condicionou Gordinho.

Além disso, o volume entra em um conceito de maior valor neste ponto. Segundo Eller, as novas características dos data centers – cada vez mais verdes e com tecnologia embarcada para garantir mais eficiência – carecem de uma venda mais consultiva. O que seria, em termos simplistas, volume com valor. “Mesmo o que aparecer se o mais básico, vai ficar mais complexo”, pontuou Eller.

E para introduzir o tema seguinte, o desafio que lancei no início do texto será novamente quebrado.

Depois de revelar uma das quatro tecnologias que estão transformando a TI – cloud computing, citada algumas linhas acima – terei de ir para a próxima: big data. Na visão dos especialistas, o movimento que começa a se acentuar hoje será realmente visto no âmbito

corporativo e das oportunidades de venda quando um fenômeno já preconizado ganhar corpo: o movimento do machine-to-machine, quando as máquinas passam a se comunicar, trocando dados e informações. “Aí sim vamos deslanchar”, projetou Parreira.

“Se nuvem é nebuloso, big data é mais ainda”, brincou Eller. Além dos softwares de análise que traduzirão os dados jogados por tais sensores, a movimentação dos próprios equipamentos é o ponto de explosão do mercado dos distribuidores. “A conversa, até agora, está no núcleo do tema, nas diversas aplicações que podem transformar as análises. Mas o mercado é gigantesco para equipamentos. Um projeto de smart grid, por exemplo, consome um mercado gigantesco de sensores, switches e roteadores – além, claro, de os dados serem processados em um data center. À medida que o negócio for crescendo, é uma oportunidade maravilhosa para distribuição”, pontuou Lazarini.

Chegando às últimas linhas da reportagem, posso citar as duas outras tecnologias que compõem o cenário de transformação: social business e mobilidade. “Para a distribuição esse conjunto de movimentos novos que começamos a ver são todos muito frutíferos, abre-se uma janela de oportunidade que só foi vista há 15 anos, com a grande revolução de software e internet. Tudo está interconectado. É impossível dissociar. As oportunidades derivadas disso – Byod e Internet das Coisas, por exemplo, são subprodutos”, pontuou Gordinho.

“A distribuição, lembrando sempre, só vai usufruir disso se estiver aparelhada, estrategicamente e taticamente. Não adianta discutir se não estiver preparado, porque não captará nenhuma das oportunidades – que serão grandes”, afirmou o presidente da Abradisti. A revolução é tamanha que, na visão dos debatedores, seja de valor, seja de volume, o distribuidor ganha um novo papel. Um papel onde assertividade será cada vez mais exigida, mas os louros obtidos por conta dela serão, também, maiores. Seja bem-vindo, então, ao novo patamar de distribuição.

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COMO EVITAR ERROS EM DECISÕES QUE SÓ UM CEO PODE TOMAR?

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Félix Theiss Júnior Objetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento.

Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Newton Garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos.

Módulo 11 - Eduardo Veras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações.

Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

COMO EVITAR ERROS EM DECISÕES QUE SÓ UM CEO PODE TOMAR? MARCELO DIAS

Frequentemente é dito que aprendemos com nossos erros, que devemos encará-los como oportunidades.

Entretanto, seria melhor que não cometêssemos erros logo na partida ou em momentos determinantes, principalmente quanto se ocupa uma posição de direção numa organização.

Existem pressões tão grandes para líderes delegarem mais e mais a seus colaboradores que poderíamos até aceitar que uma das principais tarefas de um CEO seria delegação.

Pode-se dizer que isso se aplica mais aos CEOs de grandes corporações, mas também diz respeito aos

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líderes das pequenas e médias empresas, mesmo que, nestes casos, o trabalho do CEO tenha, aparentemente, mais esforço operacional e menos “glamour”.

Não defendemos a centralização excessiva dos trabalhos e decisões, uma vez que este comportamento impede o crescimento da própria empresa. Porém, um ponto importante a ser considerado é que, tampouco, defende-se a delegação em demasia, já que ela, ao contrário, expõe a organização e aumenta o risco. Diante disso, fica a inevitável pergunta: qual a melhor medida, então?

Primeiramente, independentemente da melhor

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medida ao se delegar, a verdade é que passamos a contratar talentos com maior frequência e vamos cada vez mais delegando, na medida em que os negócios crescem.

Portanto, o principal desafio do CEO, seja na organização em crescimento ou naquela que já possua um bom tamanho, é manter a confiança e o sentimento de que todos estão envolvidos e conscientes do propósito da empresa e do rumo estratégico que ela está trilhando.

Eis aí o acerto que pode prevenir muitos e muitos erros, e que deve ser defendida pelo principal executivo da empresa em seu dia a dia com a equipe: saber compartilhar com todos os gestores e a equipe em geral a missão da organização, a sua rota estratégica, os valores que a inspiram. Com todos na mesma linha, é mais difícil haver perda de direção. Neste trabalho, o CEO é, acima de tudo, o maestro que tem como função principal manter essa “melodia”, que sintoniza todos os instrumentos da organização e anima todos os seus músicos a continuarem tocando bem.

Focos de decisão Para assegurar o desempenho desse papel de maestro, um recurso importante é o tempo. Quando mais rapidamente a empresa domina essa partitura, mais a delegação pode e deve ser utilizada para se manter a orquestra. Mesmo assim, o CEO precisa continuar atento e participante de determinados focos de decisão para que a organização na desafine ou perca o ritmo. Vamos a esses pontos: 1 - Padrão de qualidade: a qualidade dos serviços e produtos tem de ser mantida e constantemente avaliada pelo CEO. Nesta situação, a sua supervisão é uma espécie de ouvidos e olhos da própria organização, com foco em manter um perfil mínimo de entrega.

2 - Saúde financeira: CFOs e controllers podem e devem ser de grande valia em entender o desempenho da empresa. Entretanto, o CEO é, em última instância, o verdadeiro responsável pela saúde financeira da rganização, mesmo que ele delegue tarefas.

Desta forma, não adianta relegar essa importante atividade da corporação: é essencial que, apesar de o departamento ser de responsabilidade de outros profissionais, o principal executivo da empresa acompanhe os números constantemente, tomando decisões e mudando os rumos quando necessário.

3 - Mensagem da marca: website, logo, material de vendas ou qualquer outro suporte que carregue a mensagem da empresa tem de ter o aval do CEO. Obviamente que pode haver o apoio de fornecedores, mas o significado e a expressão do negócio precisam ter sempre o tom de voz, a afinação, a cor e o clima acompanhado por quem está no comando. Este pode parecer um trabalho menos estratégico frente às necessi

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dades do dia a dia, mas é extremamente importante por pontuar o posicionamento corporativo da companhia como um todo.

4 - Recrutamento: um julgamento inadequado de potenciais candidatos a estrelas na organização pode comprometer seu futuro. Um CEO tem que se envolver com bastante cuidado no processo de atração, retenção, treinamento e desenvolvimento das pessoas que farão e conduzirão a empresa no futuro. É aí que se assegura a boa escolha e a transmissão da cultura organizacional. As pessoas, afinal, fazem a corporação.

5-Clientes: você conhece seu cliente? Você compreende suas necessidades? Se a empresa não estiver provendo um produto ou serviço que tenha valor para os clientes, e especialmente não pensando em cada vez melhorar mais, o longo prazo poderá estar comprometido! Por mais alto que o posto do executivo seja, ele não pode esquecer o verdadeiro propósito da companhia e saber exatamente o que ela quer entregar ao mercado.

Erros Mesmo diante dos focos de decisão apresentados anteriormente, vale um alerta: ninguém tem todas as respostas e, muito menos, a capacidade de forjá-las .

A experiência mostra que muitos CEOs gastam um tempo precioso tentando resolver problemas sozinhos, não engajando pessoas de sua equipe na busca de soluções.

Não saber, ou pior do que isto, não admitir que você não sabe é um grave erro. É muito mais perigoso não saber o que você não sabe, pois, em situações do tipo, é comum encontrar grandes respostas para os problemas errados.

Se reconhecermos essa hipótese, nós contribuímos para deixar o processo de decisão mais transparente e participativo. Ao mesmo tempo, possibilitamos que as pessoas formem conosco uma visão de mundo mais humana e solidária. O CEO precisa, acima de tudo, aceitar o fato de que é impossível ser excelente em todas as áreas.

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Não podemos esquecer que excesso de confiança e uma atitude do “faz-de-tudo” somente demonstram arrogância, o que, invariavelmente, desmotiva a equipe e prejudica a corporação como um todo. E esse mesmo CEO não estando consciente dessa sua fraqueza coloca a organização em risco constante.

Ou seja, quanto mais o processo de decisão estimular o envolvimento de outras pessoas da organização mais ajudará o CEO a decidir melhor, fundando a sua decisão não somente em sua intuição e conhecimento próprios, mas em cultura coletiva e mais poderosa.

Isso fortalece as bases estruturais da empresa, porque transmite o comprometimento com a equipe.

Por isso, é fundamental sempre, no processo de tomada de decisão, saber escutar as pessoas, principalmente aquelas que conhecem o processo que a decisão irá afetar.

Mais um ponto de atenção Neste processo de compartilhar decisões, é muito comum cair em um engodo que nós mesmos construímos: dividir a tomada de atitudes com os demais departamentos

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Valor agregado e volume www.cntbrasil.com.br Endereço: Avenida Paulista, 925 - 11 andar - Cerqueira Cesar - SP Telefone comercial: (11) 3549-3155 E-mail comercial: atendimento@cntbrasil.com.br Regiões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul, Centro-oeste Faturamento (2012): Não informado Quantidade de funcionários: De 100 a 199 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Tipo de produtos distribuídos: Cloud Computing e Virtualização SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Equipamentos de segurança física - Equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabricantes de servidores, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fitas, soluções de back-up e Replicação Principais fabricantes parceiros: Citrix, VMware, Veeam (Distribuidores Exclusivos), DELL Wyse (Distribuidores Exclusivos), HP (Storage, Servidores, Networking), NetApp, CommVault, Double-Take Vision Solution, BeyondTrust (Distribuidores Exclusivos), Fortinet, Stonesoft, Trend Micro, TRENDnet, Axis, Sony, Digifort.

Quantidade de canais ativos: Não informado Nome dos principais canais: Não informado Qual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? Mensalmente Qual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? Mensalmente Qual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? Mensalmente Qual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? Mensalmente Qual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Mensalmente

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GUIA DE DISTRIBUIDORES | CADASTROS 2013 COMEX DISTRIBUIÇÃO INTELIGENTE

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COMMLOGIK DISTRIBUIDORA LTDA Valor agregado www.commlogik.com.br Endereço: Avenida Washington Luis, 364 - - Santo Amaro Sao Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5503-1011 E-mail comercial: faleconosco@commlogik.com.br

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COMSTOR Valor agregado www.comstor.com.br Endereço: Rua Alexandre Dumas, 1711 - Torre Birmann 11 - Chácara Santo Antonio - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5186-4300 E-mail comercial: querocisco.br@comstor.com Regiões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oeste Faturamento (2012): Não informado Quantidade de funcionários: De 100 a 199 Tempo de operação no Brasil: Até 5 anos Tipo de produtos distribuídos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi, fibra ótica, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabricantes de servidores, Storage - SAN, equipamentos, discos, fitas

DACNET DO BRASIL Valor agregado www.dacnet.com.br Endereço: Avenida Embaixador Abelardo Bueno, 3500 - Salas 1403 e 1404 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro - RJ Telefone comercial: (21) 3118-0570 E-mail comercial: vendas@dacnet.com.br

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Valor agregado e volume www.mazer.com.br Endereço: Avenida Severo Dullius, 75 - São João - Porto Alegre - RS Telefone comercial: (51) 2101-2100 E-mail comercial: rogerio.fluzer@mazer.com.br Regiões que atua: Nordeste, Sudeste, Sul, Centro-oeste Faturamento (2012): De R$ 10 milhões a R$ 50 milhões Quantidade de funcionários: De 200 a 499 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Tipo de produtos distribuídos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográficas, mouse, mochilas, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores., Componentes - processadores, discos rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória, Computação pessoal - notebooks, all-in-ones, tablets, smartphones, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Energia - nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Impressão - impressoras, cartuchos, toner, Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi, fibra ótica, Monitores - monitores, digital signage e TVs, Servidores - fabricantes de servidores, Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token, Storage SAN, equipamentos, discos, fitas Principais fabricantes parceiros: Não informado Quantidade de canais ativos: Não informado Nome dos principais canais: Não informado Qual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? Não informado Qual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? Não informado Qual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? Não informado Qual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? Não informado Qual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Não informado

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Valor agregado e volume www.lpinfo.com.br Endereço: Rua Cussy Junior, 4143 - Centro - Bauru - SP Telefone comercial: (14) 8112-9909 E-mail comercial: lucas_tecnico@hotmail.com

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GUIA DE DISTRIBUIDORES | CADASTROS 2013 OFFICER DISTRIBUIDORA Valor agregado e volume www.officer.com.br Endereço: Avenida General Valdomiro de Lima, 833 - Jabaquara São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5014-2000 E-mail comercial: mkt@officer.com.br Regiões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oeste Faturamento (2012): Acima de R$ 1 bilhão Quantidade de funcionários: De 200 a 499 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Tipo de produtos distribuídos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográficas, mouse, mochilas, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores, Automação comercial - coletores de dados, impressoras de cupons, etiquetas e fiscais, leitores, PDVs, terminais de atendimento e consulta, balanças e outros produtos relacionados, Componentes - processadores, discos rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória, Computação pessoal - notebooks, all-in-ones, tablets, smartphones, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Energia - nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Impressão - impressoras, cartuchos, toner, Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi, fibra ótica, Monitores - monitores, digital signage e TVs, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabricantes de servidores, Sistemas de gestão - ERP, CRM, BI, Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fitas Principais fabricantes parceiros: Microsoft, HP, Samsung, LG, Lenovo, IBM, Intel, Apple, Seagate, Oracle, Vmware, Symantec, Adobe, Cisco, Epson, APC, Philips, EMC,CA, Sony Quantidade de canais ativos: 12 mil Nome dos principais canais: Não informado Qual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? Recorrente Qual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? Recorrente Qual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? Recorrente Qual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? Recorrente Qual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Recorrente

OPECO Volume www.opeco.com.br Endereço: Rua General Flores, 74 - Bom Retiro - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3226-0844 E-mail comercial: negocios@opeco.com.br

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“O CEO precisa, acima de tudo, aceitar o fato de que é impossível ser excelente em todas as áreas”

da empresa quando, na verdade, a decisão, em seu íntimo, já está tomada. Em vez de escutar o que outros têm a dizer, passamos à tentativa de transformar/mudar a cabeça das pessoas em direção à nossa! Isso não é ouvir, é impor, de uma maneira mais polida, a nossa própria ideia.

O papel do CEO ao envolver pessoas no processo de decisão é o de ser o advogado, questionando a lógica, a suposição, até sentir conforto entre confiança e humildade.

Outro ponto que considero importante é a cultura organizacional, pois se bem estimulada torna os colaboradores mais eficientes e produtivos. Não acredito em mão-pesada pois não é benéfico no longo prazo. Os esforços estão em facilitar um ambiente onde as pessoas se sintam donas de suas responsabilidades e que tenham voz na forma como fazem seu trabalho, criando uma atmosfera que permita uma performance mais favorável da organização.

Arrogância causa erros e ninguém é infalível.

Conclusão Importante termos em mente que tudo que um CEO faz ou fala é enxergado e ouvido pela empresa através de diferentes olhos e ouvidos.

Portanto, o papel do principal executivo é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas.

Exemplos: • Os padrões de comportamento do CEO e seu principal time têm de ser significativamente mais altos do que é cobrado do restante da empresa. Desta maneira, chegar atrasado ao trabalho e não estar preparado para reuniões, por exemplo, farão que a organização se torne leniente em outros aspectos. A liderança tem de ser, acima de tudo, pelo exemplo.

• Um CEO tampouco pode vacilar nas brigas internas de seu time, favorecendo uma função em detrimento de outra. Deve sempre se perguntar se quer um “Team of Stars” (time de estrelas, onde cada um atua para demonstrar seu desempenho pessoal) ou um “Star Team” (time estrela, onde o trabalho em equipe perdura as relações de confiança e colaboração entre todos). Vale lembrar que é mais fácil ter o primeiro, mas o segundo sempre é melhor para a organização, por motivos óbvios.

• Todo CEO é suscetível a uma massagem no ego! Cuidado, procure ser respeitado por competência e não por popularidade, caso contrário acabará cometendo erros... quanto mais inflado o ego, mais confiança. Quanto maior a confiança, mais a vontade de decidir sozinho. E como já falamos, quanto mais se decide sozinho, maior a chance de cometer erros e não engajar a empresa como um todo em busca de uma meta.

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

Marcelo Dias possui ampla experiência na gestão de empresas de médio porte, especialmente no segmento de Engenharia e Logística. Seu perfil profissional inclui, também, conhecimento em formação, capacitação e gerenciamento de equipes multidisciplinares de alto desempenho e elaboração de estratégias de negócio.

1. Na sua visão, existem particularidades de gestão no caso de CEOs de empresas de TI? Por favor, descreva-as A gestão de uma organização está baseada em três elementos fundamentais: a liderança (humanware), a gestão (software) e a tecnologia (hardware). Os dois primeiros elementos são comuns a qualquer tipo de organização.

Independentemente do ramo de negócio, a capacidade de reunir e conduzir as pessoas em torno de um propósito comum (liderar) e a forma como você vai administrar os meios disponíveis para atingir um determinado propósito (gestão) são natos do CEO e não variam tanto na minha opinião em função do tipo de organização. O terceiro elemento, sim, é diferente em cada tipo de organização, pois a tecnologia é que define os mecanismos de agregação de valor de cada tipo de negócio. Entretanto, não cabe ao CEO entender das nuances técnicas e tecnológicas do negócio.

Saber quais são as engrenagens motrizes da empresa e como elas se encaixam é seu papel. Saber como elas são adquiridas, fabricadas, montadas e lubrificadas é papel da equipe que ele escolher para ajudá-lo.

2. Um bom CEO engaja a companhia em uma única meta. Como fazer isso, levando em consideração que cada pessoa/empregado tem seus próprios objetivos dentro da companhia?

Um dos grandes desafios do CEO é exatamente este.

Portanto ele/ela deve se envolver profundamente na comunicação da meta principal e ser capaz de dar um entendimento muito claro do que é importante para a empresa e seus acionistas.

Quanto mais simples de entendimento e compreensão, mais fácil será ter uma equipe empenhada em atingi-la.

Os objetivos pessoais dos funcionários devem ser permeados pelos valores da empresa e a sua busca de crescimento e valorização devem ser refletidos em seus atos enquanto funcionário. Existe um combinado de vários fatores que incluem boa comunicação, meta clara, dedicação e perseverança. Considere a companhia como uma grande orquestra. A música a ser executada (meta) é clara e sabida por todos (partituras) e cada um na sua especialidade irá executar sua parte que irá compor um todo

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(músicos e solistas). O papel do CEO é o do maestro - dar ritmo, cadência e previamente ensaiar muito com sua equipe para que a execução seja perfeita.

3. No texto, o senhor comenta: “não defendemos a centralização excessiva, uma vez que esta impede o crescimento da empresa, tampouco defendemos a delegação em demasia, pois, ao contrário, ela expõe a organização e aumenta o risco”. Como saber medir o que delegar e o que não delegar?

Conhecer bem o perfil e competência dos seus gestores dará ao CEO o conforto necessário para estabelecer o equilíbrio ideal de delegação a cada um. Em princípio, estando com as pessoas certas nos cargos de gestão não há porque temer em delegar demais. O que pode acontecer é uma fase de transição muitas vezes necessária na medida que alguns líderes já têm a maturidade esperada para assumir grandes responsabilidades, e outros que estão no caminho certo, mas necessitam de um tempo maior para lidar com níveis maiores de delegação. Neste caso, cabe ao CEO gerenciar um certo gradualismo em delegar. O que não pode ser delegado pelo CEO é o dever se enxergar mais longe, num horizonte de tempo maior que os demais que estão no dia a dia.

4. No texto, o senhor explica: “o papel do CEO é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas”.

Como deve-se passar essa dica para a prática? Como criar um ambiente de ouvidoria que seja realmente efetivo e livre de filtros?

Antes de mais nada, o CEO tem de ser percebido como uma pessoa em quem se possa confiar. Sua fala tem de ser percebida como verdadeira, em todos os níveis da empresa. Se as pessoas não confiarem no caráter dele, não vão se sentir à vontade para conversar com ele a respeito dos problemas. Superado este ponto, tem de haver disponibilidade de ouvir. Não adianta ter “as portas abertas” mas não estar presente no momento em que as pessoas precisam falar com você. Por fim, tem de haver coerência. Não prometa o que não pode, mas cumpra tudo o que prometer.

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5. Um bom empreendedor é necessariamente um bom CEO? Por quê?

Nem sempre. Prefiro até arriscar e dizer que na maioria das vezes não é. É um tanto polêmica esta minha posição, pois se a maioria dos empreendedores, fundadores de empresas de sucesso chegaram a um crescimento fantástico de suas empresas, com grande geração de valor, então por que não podemos considerá-los grandes CEOs? A resposta está nas estatísticas de perenidade de muitas organizações de controle familiar. Uma quantidade significativa destas empresas não se sustenta diante das grandes mudanças que os ambientes de negócios vêm proporcionando e a genialidade do empreendedor acaba não sendo suficiente para conduzir a empresa aos desafios do futuro. É muito difícil esperar que todo empreendedor desenvolva atributos de CEO necessários a liderar uma empresa.

O empreendedorismo está mais voltado para a criatividade, liberdade de pensamentos, na busca de soluções inovadoras. O CEO está mais empenhado na busca de resultados, das metas, organização e gestão.

6. Em especial se tratando de empresas de menor porte, a companhia costuma ser muito direcionada ao perfil de seu CEO. Quais seriam as melhores metodologias para que o DNA do CEO da empresa seja repassado para os demais funcionários e gere a tão sonhada perenidade? É preciso que haja clareza quanto aos valores que constituem o DNA da empresa. Só assim as pessoas poderão avaliar se aquele é o ambiente em que vão se sentir à vontade para dedicar as suas habilidades profissionais. Não se trata de “juízo de valores”, mas de “alinhamento cultural”. Para gerar perenidade, as pessoas que vão estar com você têm que compartilhar os seus valores. Se não for assim, o clima organizacional será péssimo. Não adianta manter pessoas infelizes, por mais competentes que elas sejam. É melhor que elas sejam felizes em outras organizações, alinhadas com os valores pessoais que elas defendem.

7. Quando erra, quais procedimentos os CEO deve tomar, em termos de comunicação e resolução?

Não vejo outro procedimento a não ser “a linha reta”. Reconhecer erros e agir rapidamente para corrigi-los faz parte do cardápio de qualquer líder. Também é importante exercitar a pesquisa para busca da causa. Muitos se ocupam das consequências e se

esquecem de identificar de forma objetiva as causas para os erros.

Entendido isto é importante que todos da empresa saibam e entendam o que aconteceu para evitar a sua repetição. Erros são e devem ser vistos como um momento de aprendizado. Só erra quem faz.

8. Quais cuidados deve tomar quando um CEO decide mudar o plano estratégico de uma empresa?

Antes de mais nada, consultar os acionistas. Mudar o rumo da estratégia quando necessário é o que se espera do líder maior (CEO). É importante buscar um consenso entre os gestores principais e partir para a ação! Neste caso, a comunicação cumpre outro papel fundamental e o envolvimento pessoal do CEO na condução desta mudança de rumo é imprescindível. Após mudar o plano estratégico, o mais importante é deixar claro para os demais os objetivos daquela mudança e uma imediata revisão dos planos táticos (diretoria e gerência) e dos planos operacionais (funcionários de forma em geral).

9. Ser CEO é ser líder. Como ser líder e, ainda assim, aceitar a liderança de outros (em termos de controle de áreas, diretorias e definições de projetos)?

Encaro isto de forma muito natural. Faz parte da missão de um CEO cuidar desta atmosfera de estímulo dos gestores exercerem a liderança na plenitude e conduzirem as equipes na busca dos objetivos. Cabe a ele ser o facilitador para que estes espaços sejam criados para o exercício da liderança.

Se você não é capaz de aceitar a liderança de outros não pode exigir que os outros aceitem a sua liderança. Existem regras, a liderança é que vai ditar o ritmo, a velocidade, a efetividade das ações e, por fim, o alcance das metas de forma eficaz.

10. Como lidar com problemas de relacionamento entre diretores, que deveriam ser pares e trabalharem juntos na organização?

O CEO cumpre o papel de mediador nas relações entre diretores e cuida da eliminação dos pontos de conflito. Quando ocorrem estas situações, ele deve ser ágil e direto na busca da conciliação de posições, buscando intermediar com muito senso de justiça ainda que respeitando as diferenças de temperamentos e perfis de cada um.

A lógica está na definição clara do papel de cada um e do objetivo comum da empresa e dos que nela trabalham. Como já disseram antes: As ideias podem brigar, as pessoas não.

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eu acredito...

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Meu perfil de gestão é... fazedor.

Acho que sou uma pessoa de uma determinação muito grande.

FAbio Gaia vivenciou dezenas de mudanças no mercado brasileiro. Foi uma espécie de testemunha ocular dos últimos 30 anos da indústria de tecnologia da informação no País. Em meados dos anos 80 fundou uma revenda que, por força da circunstância (ou seria destino?), virou um distribuidor. Seu perfil de execução o fez encarar de frente a missão de construir um gigante que, atualmente, fatura algo próximo a 2 bilhões de reais por ano.

Em quase 30 anos, eu vi... um mercado que se alterou muito.

Olhando para as mudanças, tenho certeza absoluta que estamos muito longe do que vai acontecer. Avaliar a velocidade da transformações, por outro lado, me dá uma ideia do que pode vir a aparecer daqui para frente.

Reserva de mercado reservou... em alguns casos, uma possibilidade de as empresas brasileiras darem um salto no ponto de vista tecnológico e por outro, segurou um setor que poderia estar mais evoluído.

Em tempo de nuvem, distribuição é... o meio de ligar os canais a essa nova oportunidade.

Um mercado dinâmico exige... estar preparado, posicionado para surfar uma onda que você consiga controlar da melhor maneira possível nesse momento.

Escolher ondas tecnológicas para surfar significa... tomar decisões diretamente conectadas ao ambiente de relacionamento comercial.

Um empreendedor precisa... acima de tudo, ser um cara que entende a oportunidade e cria condições para tirar proveito disso.

Governança se traduz em... segurança que se pode dar para todos os elementos que fazem parte da empresa, sejam fornecedores, clientes, funcionários e, principalmente, os acionistas.

56 setembro 2013 www.crn.com.br

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Meu maior sonho é... continuar realizando o sonho das outras pessoas.

Sonhar não é uma ação isolada.

Minha experiência com distribuição me ensinou... acima de tudo a respeitar, entender limites, os momentos de cada um, as oportunidades, as fortalezas e as fraquezas. Acho que isso é uma medida que pode levar para tudo na vida.

E respeito pressupõe... entender o balanço nas relações. Às vezes, as pessoas estão mais fragilizadas, às vezes, mais fortes. Entender isso e os momentos, situações e atitudes faz parte de saber conduzir um relacionamento estruturado.

Um bom negócio é quando... todo mundo, no final, consegue entender o valor e o retorno da transação.

Nas era das conexões online, o relacionamento depende... de você estar antenado.

Parcerias estratégicas são as que trazem... agregação de valor para os dois lados.

Entre projetar e realizar prefiro... realizar, pois é mais característico do meu perfil.

Foto: Ricardo Benichio

Perdi os cabelos, mas ganhei... um sorriso permanente.

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Eles também

Silvia No editorialc

desenvolvem a TI Difíceis de nomear e de identificar, os subdistribuidores ocupam um papel essencial no gigantesco mercado brasileiro de tecnologia da informação. Entenda seu perfil e o futuro que os aguarda

58 setembro 2013 www.crn.com.br

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equilibrar

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Reportagem | subdistribuidores

subdistribuid

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Silvia Noara Paladino, especial para a CRN Brasil editorialcanal@itmidia.com.br

59 agosto 2013 www.crn.com.br

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caminho

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visĂŁo

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Reportagem | macroeconomia

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Reportagem | subdistribuidores

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le tem a fama de "patinho feio" da cadeia fornecedora de TI. Ao carregar um prefixo pouco atraente, o subdistribuidor geralmente evita assumir tal título – e mais difícil ainda é conseguir que um conceda entrevistas para uma reportagem. Mas o fato é que, longe de desempenhar um papel de inferioridade, as empresas de subdistribuição continuam a cumprir uma função crucial para um mercado de dimensão geográfica como o Brasil: levar a tecnologia a localidades em que o fabricante e seus distribuidores oficiais tardam a chegar. Aproveitando o ensejo do especial desta edição de CRN Brasil, caminhamos por um terreno pouco abordado para entender como este elo da cadeia de TI se posiciona e qual o seu futuro no mercado.

Fabian Teixeira, localx "A principal vantagem é não precisar assumir altas cotas e um mix que nem sempre é aquele que você tem mais vocação para trabalhar, mas que o fabricante exige"

Cloud e big data:

realidade distante Ainda tímidas no mercado tradicional de distribuição de tecnologia, as soluções de cloud computing e big data pouco impactam, em geral, o negócio de subdistribuidores e players regionais.

Na visão de Fluzer, da Mazer, a distribuição de cloud cresce devagar, acompanhando o amadurecimento do mercado, e o papel do distribuidor na evolução desse conceito será o de fomentar a venda de soluções na nuvem junto ao canal de revendedores, especialmente na seara das pequenas e médias empresas. "O distribuidor é quem vai incentivar o canal a trabalhar essas oportu-

nidades, promover roadshows, desenvolver treinamentos e também se remunerar a partir de receita recorrente", vislumbra ele, que acrescenta: "Eu já encaro isso como uma realidade e uma oportunidade".

Além disso, a onda da conectividade parece longe de acabar, por isso a LocalX tem apostado nas linhas de switches, roteadores, cabeamento e acessórios para o segmento. "Trata-se de um mercado especializado que vai ficar na mão dos revendedores de informática, pois requer consultoria", diz Teixeira, lembrando que essa frente de atuação ocupa cerca de 6% do faturamento da distribuidora.

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Reportagem | subdistribuidores

Seja pela atuação independente ou pelo relacionamento com marcas que possuem programas estruturados para esse perfil de parceiro, os subdistribuidores - tecnicamente, empresas que compram produtos de distribuidores oficiais ou importadores - têm como principais características a presença regional, menor complexidade de operação e logística e, ainda, f lexibilidade para determinar mix de produtos, volumes de compra e metas de venda.

Por esta última razão, a LocalX, distribuidora estabelecida no Sul do País, conserva algumas alianças formais

no formato de subdistribuição. Fabian Teixeira, presidente da companhia, menciona a participação nos programas estruturados da Lenovo e da Western Digital, que fornecem, em linhas gerais, benefícios como acúmulo de pontos por venda e rebates por metas obtidas, apoio com marketing cooperado e treinamento de equipes. "A principal vantagem é não precisar assumir altas cotas e um mix que nem sempre é aquele que você tem mais vocação para trabalhar, mas que o fabricante exige", explica o executivo.

Por outro lado, existe uma desvantagem a se compensar pela posição mais confortável no desenvolvimento

Eles também são

oficiais

Ninguém pode mensurar, ao certo, quantos subdistribuidores atuam por aí sem um vínculo formal com a indústria. Mas o certo é que parte deles integram programas estruturados, criados por grandes fabricantes para expandir capilaridade e desenvolver o mercado de pequenas e médias empresas.

A Microsoft, por exemplo, possui desde 2011 um programa dedicado a esse perfil de canal. Os subdistribuidores da marca incrementam, especialmente, a venda de produtos acabados, como caixinhas de Office 2013 e Windows 8, além de PC-Hardware e, em breve, Xbox e games. "O programa de subdistribuição é um modelo de transição em que o parceiro atua por determinado período, até conseguir resultados efetivos nos principais indicado-

res – capilaridade de revendas e clientes, receita, frequência de compra e atividades de desenvolvimento de canal", conta Arnaldo Andrade Neto, gerente-geral de vendas de distribuição da fabricante.

De acordo com o executivo, a política preços e condição de mercado é a mesma para um subdistribuidor e um distribuidor, no entanto, em regiões atendidas por ambos, as ações de um subdistribuidor "podem ser mais limitadas". Quando a empresa se filia ao programa, ela pode adquirir produtos a um custo subsidiado pela fabricante, o que garante a competitividade no mercado em que atuam, e passa a participar de programas de marketing cooperado e desenvolvimento de canal.

Atualmente, a Microsoft possui seis subdistribuidores oficiais.

dos negócios, conta Teixeira. "Em vendas menores, dá para conseguir mais competitividade, mas geralmente você perde lucratividade em negócios maiores, pois sempre existe alguém antes de você que tem a sua própria margem para operar". Em outras palavras, o preço que se paga é não ter o melhor preço do produto.

Muitas vezes, um distribuidor já foi subdistribuidor um dia, caminho que a Agis, por exemplo, optou por tomar em meados dos anos 90. Com operação forte no interior de São Paulo, a companhia escolheu o rumo da distribuição quando fechou um acordo oficial com a LG. Entretanto, na visão de Bruno Coelho, gerente de marketing da empresa, esta não é uma decisão mandatória e depende da estratégia de negócios que se pretende desenvolver, passando por faturamento, infraestrutura, número de clientes e perfil de atuação (por volume ou valor) desejados. "Os benefícios para um subdistribuidor são menores, mas em contrapartida ele não tem o ônus de manter uma marca e pode realizar vendas pontuais que a política de um distribuidor geralmente não atende, como aquelas abaixo do valor mínimo de pedido", detalha o executivo.

Adicionalmente, um subdistribuidor tem a vantagem de poder dispensar o compromisso que define a conduta esperada de qualquer distribuidor: o atendimento 100% voltado à revenda.

"Empresas com esse perfil geralmente não têm uma ligação muito clara com a venda exclusiva para o canal e pode atender a contas corporativas, até licitações e outras oportunidades que garantam uma margem maior", opina Coelho.

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Reportagem | subdistribuidores

"O programa de subdistribuição é um modelo de transição em que o parceiro atua por determinado período, até conseguir resultados efetivos nos principais indicadores", Arnaldo Andrade Neto, da Microsoft

"Os benefícios para um subdistribuidor são menores, mas em contrapartida ele não tem o ônus de manter uma marca e pode realizar vendas pontuais que a política de um distribuidor geralmente não atende", Bruno Coelho, da Agis

Terreno árido Todo fornecedor de produtos de volume almeja capilaridade e, há muito tempo, as brechas do mercado estão aí para quem quiser preenchê-las. Ao mesmo tempo, a indústria, ao ocupar o topo da cadeia de valor, possui o desafio de equilibrar a concorrência e manter uma competição saudável entre os seus parceiros de venda e distribuição. Por esse motivo, muitos fabricantes têm buscado poucos, mas efetivos acordos oficiais de distribuição, enquanto depositam nos subdistribuidores a competência de atingir os pequenos, distantes e mal atendidos clientes.

"Esse movimento é sadio, tanto para o fabricante quanto para os distribuidores, mas o papel do subdistribuidor ficou cada vez mais difícil nos últimos anos. Muitos morrem ou tiveram que recuar, pois o mercado está tão competitivo que fica difícil encaixar mais um player", analisa Rogerio Fluzer, diretor-presidente da Mazer.

Com operação fortemente ancorada na região Sul, a distribuidora mantém há dez anos uma aliança no molde de subdistribuição com a Intel, usufruindo de dois principais benefícios desse acordo: disponibilidade de produto e agilidade de entrega. "A maior vantagem é que eu posso comprar em diversos lugares, não só da Intel, assim nunca me falta produto. E isso é transparente para o canal de revendas. Para elas, não faz diferença comprar de um distribuidor 'master' ou da Mazer", diz o executivo.

Em comum entre LocalX, Agis e Mazer, existe a atuação dos subdistribuidores como clientes que complementam o alcance dessas companhias a mercados regionais. No caso da Mazer, esses compradores faturam até 100 milhões de reais ao ano e, segundo Fluzer, são "parceiros e muito bom pagadores". O executivo relata que a relevância desse público no negócio da distribuidora caiu bastante nos últimos anos, para menos de 5%, em função do estreitamento das margens. Já Teixeira, da LocalX, ressalta a contribuição dos subdistribuidores na venda dos produtos de marca própria da companhia, além de placas de vídeos e outros componentes de fabricantes parceiros, como Asus e MSI.

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INTERNACIONAL | STARTUPS Por Kristin Bent | CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim, especial para a CRN Brasil

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Fotos: CRN EUA

startups mais empolgantes de 2013 1. PLEXXI CEO: DAVE HUSAK

A startup de SDN Plexxi saiu do modo “silencioso” em dezembro levando consigo uma nova linha de switches e milhões em dólares. Desde então, a companhia, com sede em Cambridge, Massachusetts, está bem ocupada: anunciou uma parceria com o fabricante de storage SolidFire, aliança que facilitará o fluxo de dados e tráfego de aplicação na mesma rede, e fortificou sua equipe de diretoria com os antigos executivos da Juniper Networks, incluindo Michael Bushong, que conduziu o gerenciamento de produto para o sistema operacional proprietário Junos.

Além disto, a empresa comentou que seu conceito de “afinidade de rede” recebeu até elogios por parte de John Chambers, CEO da Cisco, no evento Cisco Live deste ano.

COM O SURGIMENTO DAS MAIS INTERESSANTES TECNOLOGIAS DE NETWORKING, COMO REDE DEFINIDA POR SOFTWARE (SDN, DA SIGLA EM INGLÊS) E HOSTED COLLABORATION, O MUNDO DA REDE E COMUNICAÇÃO UNIFICADA (UC) FLERTA COM AS STARTUPS. MOSTRAREMOS A SEGUIR AS DEZ PRINCIPAIS ESTREANTES QUE SE DESTACARAM NOS ESTADOS UNIDOS EM 2013 (PELO MENOS ATÉ AGORA).

2. MIDOKURA CEO: DAN MIHAI DUMITRIU

A Midokura destacou-se neste ano entre o crescente grupo de startups de SDN, competindo por investidores. Em abril, a japonesa elevou em 17,3 milhões de dólares seu volume de financiamento. O montante, explicou a companhia, será utilizado para estimular sua estratégia no mercado e também na área de pesquisa e desenvolvimento. A empresa fez sua estreia no mercado norte-americano em outubro passado, com o lançamento do MidoNet, sua plataforma SDN top de linha.

Trata-se de uma plataforma virtual descentralizada e distribuída, que separa, dentro do conceito de usuário, a nuvem da infraestrutura de rede, criando uma camada de abstração de software programada para agir como um mediador entre hosts finais e a rede física. Em outras palavras, permite aos usuários virtualizar ambiente de rede e, mais facilmente, trazer o conceito de software para os hardwares das companhias.

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3. PEXIP CEO: SIMEN TEIGRE

A startup de videoconferência Pexip fez sua entrada oficial no mercado norte-americano neste ano com o lançamento do Pexip Infinity, sua plataforma de vídeo top de linha baseada em software.

Com sede na cidade de Oslo, Noruega, foi formada por antigos executivos da Cisco e da Tandberg. A companhia descreve o Infinity como uma “plataforma de conferência virtualizada real”, capaz de trabalhar em qualquer base já existente de endpoints de vídeo corporativo, bem como clients baseados em software, como o Microsoft Lync. É possível fazer conferências com diversas pessoas em um ambiente centralizado. A Pexip planeja vender o Infinity 100% por meio do canal nos Estados Unidos.

4. CLOUDSCALING CEO: MICHAEL GRANT

A Cloudscaling tem sido destaque por diversas razões em 2013, incluindo prêmios de clientes, uma nova parceira com a Juniper e seu primeiro programa de parceiros. A empresa de São Francisco, Estados Unidos, que desenvolveu infraestrutura em nuvem com o OpenStack, mostrou em abril seu programa de parceiros CloudscalingElasticCloud para revendas de valor agregado, fabricantes de hardware e software independentes e integradores de sistema. A Cloudscaling disse à CRN EUA, quando do lançamento, que é a primeira empresa a oferecer um programa de canal específico para o OpenStack. Além disso, anunciou neste ano o apoio da Juniper e Seagate, juntamente com os prêmios de clientes com o LivingSocial, EVault, Ubisoft e DataFort.

5. BLUE JEANS NETWORK CEO: KRISH RAMAKRISHNAN

2013 é um ano agitado para companhia de vídeo conferência Blue Jeans Network.

Além do lançamento da primeira grande atualização de seu serviço para sala de reuniões baseado em nuvem, o Blue Jeans 2.0, a empresa, de Mountain View, Califórnia, também celebrou seu aniversário de dois anos o grande crescimento que viveu desde sua estreia, em 2011. A empresa afirma que a solução “foi desenvolvida a partir da nuvem” e que, por isso, é consumida totalmente como um serviço de hospedagem e trabalha virtualmente com qualquer protocolo de vídeo ou áudio. Os usuários podem hospedar, agendar e gerenciar suas próprias reuniões via web. O conceito decolou. A empresa disse à CRN EUA neste ano que a prestação de serviço foi de zero a quase 65 milhões de minutos por ano desde de seu lançamento, em 2011.

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INTERNACIONAL | STARTUPS

6. BIG SWITCH NETWORKS CEO: GUIDO APPENZELLER

A nova companhia de virtualização de rede Big Switch Networks teve um grande ano em 2012, quando elevou seu capital para 39 milhões de dólares, iniciou a comercialização de seus produtos e anunciou planos de vendê-los totalmente por meio do canal. Com sede em Mountain View, Califórnia, manteve o ritmo em 2013, anunciando o Switch Light, uma plataforma open source feita para simplificar a adoção de protocolos OpenFlow e SDN em geral. Um novo software estará disponível no segundo semestre com a promessa de automação centralizada da rede. A Switch Light pode ser distribuída tanto como um switch virtual para hipervisor como switch físico de silício.

A Pertino, focada em SDN, veio ao mercado com seu primeiro produto em 2013, lançando uma solução de rede baseada em cloud que permite aos usuários distribuírem rapidamente uma LAN sobre a nuvem sem a necessidade de hardware adicional.

“As redes sempre focaram no espaço físico.

Somos focados nas pessoas. Se você possui uma conexão de internet, você pode criar uma rede”, disse Todd Krautkremer, vice-presidente de marketing. O serviço beneficia pessoas que trabalham fora da empresa, informa o executivo, permitindo que utilizem os recursos corporativos sem precisarem ter acesso às LANs corporativas. “Os usuários estão cada vez mais móveis,” disse. “Como trabalham fora do escritório, a rede, por si própria, precisa estar fora dele também.”

8. PLUMGRID CEO: AWAISNEMAT

Depois de dois anos no forno, a startup de SDN mais comentada, a PlumGrid, finalmente lançou, em junho, sua plataforma de infraestrutura de rede virtual (VNI).

A solução é focada em empresas e provedores de serviços de nuvem que estejam construindo nuvens públicas ou provadas, com o objetivo de auxiliar na cópia, criação e distribuição de uma rede virtual segura e com múltiplos usuários em segundos.

A plataforma permite a criação de redes programáveis e sob demanda, chamadas “Virtual Domains”. Esta característica, segundo a empresa da cidade de Sunnyvale, Califórnia, permite que os empresários repliquem suas infraestruturas de rede físicas em um ambiente virtual sem a necessidade de qualquer novo hardware ou mudança de infraestruturas já existentes.

9. TELYLABS CEO: SREEKANTH RAVI

A TelyLabs, localizada na cidade de Redwood City, Califórnia, movimentou-se bastante em 2013. O foco era crescer tanto em seu canal quanto em sua família de sistemas de vídeo conferência telyHD. Para começar, lançou o telyHD Pro, que oferece diversas novas características, incluindo interoperabilidade com sistemas baseados em padrões da Polycom ou Cisco, integração com o serviço da Blue Jeans Networks (item 5 desta lista) e uma assinatura de um ano para o serviço de telyCloud, da Tely Lab. Também foi estabelecida uma parceria com o distribuidor de comunicações visuais PicturePhone, por meio do qual o sistema telyHD Pro será vendido pelas revendas da PicturePhone.

7. PERTINO CEO: CRAIG ELLIOTT

10. SAISEI NETWORKS CEO: BILL BECKETT

A Saisei Networks utilizou o Open Networking Summit neste ano para fazer um teaser de seu próximo lançamento do software de visibilidade de tráfego de rede e divulgou que já existem “clientes na fila de espera” no mundo inteiro.

Com sede na cidade de Sunnyvale, Califórnia, falou um pouco mais sobre sua plataforma de gerenciamento de tráfego de internet, uma ferramenta baseada em software que auxilia o operador a melhorar o gerenciamento de tráfego, recursos e aplicações. Mas a principal característica da solução é ser completamente baseada em software e rodar em quase qualquer plataforma baseada em x86, liberando os usuários que “se sentem presos com fabricantes ineficientes”, por conta da propriedade de hardware.

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A CRN EUA teve a oportunidade de testar o equipamento baseado em WinTel e descobriu ser um servidor robusto, com desempenho maior do que seu preço inicial, de 449 dólares

Hewlett-Packard espera uma segunda chance.

No dia 17 de junho, a empresa iniciou a venda do HP ProLiant MicroServer Gen8, uma versão totalmente nova de seu equipamento de compartilhamento de arquivos para pequenas empresas, apresentado há dois anos. O produto vem baseado em Wintel, acrônimo que indica utilização do sistema operacional Windows Server acompanhado de processadores Intel. Com base em informações de canais e clientes, a fabricante redesenhou o equipamento de mesa, que se posiciona como uma alternativa gerenciável aos dispositivos NAS (sigla em inglês para dispositivo de armazenamento conectado à rede) para grupos de trabalho de até dez pessoas.

A primeira coisa que as revendas percebem é a melhoria no serviço. Retirando alguns parafusos na parte de trás existe acesso a uma placa mãe completamente redesenhada, aos slots de memória e aos de expansão. Ao invés da única opção AMD do Gen7, o Gen8 possui um Intel Celeron dual-core, no modelo low end, e um Intel Core i3 (Ivy Bridge), em seu modelo top end. Seus dois slots DIMM duplicaram a capacidade para 16GB de memória DDR3 ECC, com aceleração superior a 1.600 MHz. A capacidade total de armazenamento aumentou até 12TB. O mais recente microsservidor da HP agora fornece também duas portas Gigabit Ethernet, que podem ser configuradas para proteção de falhas ou agregadas para dobrar a disponibilidade de banda larga. O equipamento mantém sete

portas USB como seu precedente, mas duas (na parte traseira) são agora compatíveis com USB 3.0, oferecendo rápidas taxas de transferência de 5Gbps. O Gen8 perde uma porta eSATA e um slot PCIe x4, mas mantém seu slot PCIe x16.

Ao contrário das gerações anteriores, a fabricante permite que o fornecimento de energia, agora de 150-watt, seja substituído por um fornecedor de serviço qualificado. E para prevenir a perda das chaves do painel frontal, a trava foi movida para a moldura; há também uma porta de trave Kensington para proteger a unidade inteira. O painel frontal está disponível em quatro cores e esconde seus quatro drivers não hot-swap.

Desempenho A unidade testada foi equipada com um processador dual-core Core i3-32220T de 2.8GHz da Intel, memória DDR3 de 800MHz, 8GB e dois hard drives Sata 2TB configurados com um array Raid 0. Os testes não foram particularmente impressionantes com scores de Geekbench do microsservidor Gen8, mas também achamos isto da pouca impressionante MatroxG200 GPU. O teste foi conduzido com um equipamento de resolução máxima de 1280 por 1024 pixels. Fizemos o download do Geekbench 2.4, da PrimateLabs, e foram obtidos scores de desempenho maiores do que 7400, chegando a 7874. Mais impressionantes foram os números de desempenho de throughput e processo de transação do microsservidor, como relatado pelo IOmeter 2006.

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SEGUNDA CHANCE A HP apresentou o microsservidor em 2010, com preço de 349 dólares embarcando um processador AMD Turion II dual-core e um drive de 250GB. Viu um sucesso moderado nos países de Emea (Europa, África e Oriente Médio), mas as revendas dos Estados Unidos ficaram longe produto.

“Uma das razões que nossos parceiros de canal ficaram longe deste seguimento foi por conta da pequena receita,” disse um porta-voz da HP. “Você deve ter um mínimo de técnica de NAS, então pensamos que com um dispositivo remotamente distribuível e gerenciável e fácil de usar, os parceiros de canal poderiam ter acesso ao seguimento e compensar com volume.”

O ProLiant MicroServer Gen8 agora inclui suporte para iLO4, o IntegratedLights-Out da empresa integrou a engenharia de gerenciamento, que possibilita o monitoramento, gerenciamento e configuração do servidor remoto pelos provedores de serviço. Isto também permite a administração remota para montar mídia, instalar software e dar reboot, até se a máquina não está respondendo.

Além do Windows Server, o HP ProLiant MicroServer Gen8 também pode ser montado com o RedHat Enterprise Linux ou Suse Enterprise Linux Server; uma opção VMwareESXi MN está em desenvolvimento. Por conta da versatilidade de preço e configuração e a nova capacidade para gerenciar remotamente, o Test Center recomenda o último lançamento da HP ProLiantMicroServer para pequenas empresas e departamentos.

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Veja a cobertura completa do Americas Partner Leadership Summit

SAP Muito prazer,

Por Renato Galisteu* | renato.galisteu@itmidia.com.br

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eorganizar, reestruturar e redefinir. O mundo conectado, das respostas em tempo real e do acesso remoto inteligente por meio de smartphones e tablets, causa rupturas em todos os negócios tradicionais do universo da tecnologia. O movimento é tão violento e acelerado que as grandes empresas do setor notaram, ao mesmo tempo, que a simplificação dos processos e a adaptação ao novo mundo seria a chave da continuidade dos próprios negócios. Não é uma ação fácil, mas necessária. É imperativa dos clientes.

Virar a chave e atender às novas requisições pode levar tempo.

Não se trata apenas de soluções e formas de entrega. Essa é a primeira parte. O trabalho de marca para transformar percepção do mercado

é a segunda. A primeira etapa já está no passado para a SAP, que durante o Americas Partner Leadership Summit, realizado no fim de julho em Hollywood, Flórida (EUA), informou que todo o seu portfólio de soluções já está disponível na nuvem. E assim a companhia quer ser conhecida: como uma fornecedora de serviços em cloud. Não, a fabricante não abandonou o on premise, mas a ordem é fazer a transição do antigo modelo em uma combinação entre gradativa e acelerada.

Prova disso é que os clientes que já fizeram investimentos em softwares da companhia poderão migrar determinadas soluções (módulos do ERP, como o CRM, por exemplo) da infraestrutura física para a nuvem, substituindo licenças e planos de manutenção. Se for o caso, a SAP viabiliza a migração total das ferramentas. Fica a mando do clien-

Jonathan Becher: “Pensar na SAP hoje como ‘a gigante do ERP’ é estar preso ao passado” Fotos: MiamiShooter.com

No primeiro evento que juntou todos os parceiros da recém-criada região Américas, fabricante apresenta novo posicionamento de mercado, direciona negócios com canais e espera se tornar uma das marcas mais conhecidas entre os usuários

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te optar por quando sair do físico para a cloud computing ou usar o modelo híbrido. Para evitar paralisações das operações dos clientes, soluções de suporte, como o SAP MaxAttention e os serviços SAP ActiveEmbedded, estão disponíveis para ajudar na transição.

Com isso, a companhia quer efetivar um novo momento de sua receita, onde as assinaturas por soluções começam a ganhar volume dentro do negócio. Dessa forma, até mesmo a precificação dos produtos será alterada, sem tantos rodeios em torno das ferramentas ou da forma como os serviços serão implantados. “Você precisaria de um PhD para entender a precificação da SAP”, disse Chakib Bouhdary, vice-presidente executivo de soluções de indústria e valor ao cliente da fabricante, enquanto apresentava o novo modelo de cobrança.

Segundo Luis Cesar Verdi, vice-presidente sênior de inovação e vendas de solução, a companhia está disposta a aceitar essa mudança. Obviamente, como nota ele, as soluções on premise trazem mais dinheiro para a empresa, mas os clientes precisam realizar mudanças de forma veloz e efetiva, combinação apenas possível devido à nuvem.

Não podemos deixar de falar do SAP Hana. A plataforma de análises e computação em memória da fabricante é a base de toda essa postura, e pode ser adicionada a qualquer momento dentro das propostas de soluções. A ideia é que o Hana seja usado de forma sazonal, para otimizar campanhas de marketing em épocas de festas, por exemplo, ou como solução permanente, que acelera todos os processos que passam pela plataforma.

Dessa forma, a companhia consegue entregar sua nova proposta de valor. O caminho para levar os clientes para a nuvem está pavimentado, e desde janeiro deste ano, segundo informa Rodolpho Cardenuto, presidente da SAP Américas, 288 clientes optaram pela Business Suite rodando na nuvem baseado em Hana.

Próxima geração de parceiros A parte mais importante de toda essa nova forma de pensar em solução são os canais. Segundo Kevin Gilroy, vice-presidente sênior de vendas indiretas da SAP, os parceiros que estão hoje na base de alianças da companhia contam com visão de serviços gerenciados; são os novos departamentos de TI das empresas, das pequenas às grandes.

Levando em consideração o atual cenário corporativo, ele acredita que as soluções de gestão empresarial na nuvem serão aderentes às PMES, que dessa forma irão estruturar suas operações. As grandes organizações, por contarem com mais processos e unidades de negócios, podem ver mais produtividade em levar para a nuvem pública o CRM e as soluções de RH enquanto rodam on premise o core do ERP. “Ou talvez numa nuvem privada”, adiciona.

A visão dos parceiros Durante o encontro, a CRN Brasil conversou com alguns parceiros da SAP para entender como eles viam todo esse movimento proposto pela companhia e se a absorção do novo posicionamento seria “traumático” ou natural. Eis algumas visões compartilhadas: “As pequenas e médias empresas são um gran>> de laboratório para a SAP, e isso faz toda a diferença.

Se a companhia consegue atrair essas PMEs e as ajuda a crescer, migrar para uma ferramenta de gestão mais parruda é fácil, e assim a fabricante continua a crescer junto com os clientes”, diz Decio Krakauer, CEO da Ramo Sistemas e Gestão. “O interessante é que para essas companhias, a oferta de nuvem é a entrada, então os movimentos posteriores seguem esse mesmo processo”. O canal é um master VAR da SAP, e hoje já administra cerca de 75 Extended Business Members (EBMs), que são microempresas que revendem o SAP Business One e são baseados na plataforma de alianças da Ramo. Até o final do ano, a expectativa é contar com cem desses parceiros.

“Imagine que num momento anterior, a SAP era >> uma estrada com alguns desníveis. Agora a rodovia está construída, e, de onde vejo, as coisas só tendem a fluir naturalmente [em termos de migração para a nuvem]. As vendas on premise certamente continuarão por um tempo, principalmente para as grandes organizações, mas a chave foi virada”, diz Miguel Saldívar, CEO da Softek Brasil. “Vamos ampliar o escopo de negócios, respeitando a escolha do cliente. Para nós é um momento muito importante na parceira.”

A integradora é o principal parceiro em vendas on premise da SAP na América Latina.

“Certamente os negócios nas pequenas e >> médias empresas, daqui para frente, ganharão ainda mais corpo. Com todo essa força na nuvem, levar, num futuro próximo, soluções como a SuccessFactor para as PMEs vai se tornar viável. Ainda não é o caso, mas o futuro é esse”, visualiza Valmir Neves, presidente da Zethos, parceira Gold da SAP e um dos canais que mais têm direcionado negócios da companhia em regiões fora do eixo Rio-São Paulo, como Centro-Oeste.

“Sempre trabalhamos com nuvem. Faz dez >> anos que só entregamos deste jeito. Há cinco anos, quando começamos a trabalhar com a SAP, já levávamos a mensagem de cloud computing, adicionando nossa políticas para gestão contábil e fiscal”, lembra Nestor Mendes Sansana, fundador da NMS Soluções Integradas de Gestão. “Com essas decisões, apenas ganhamos mais suporte e autonomia para trabalhar, de forma mais forte e expansiva com eles. É gratificante saber que já estávamos no caminho certo, e que agora temos mais respaldo.”

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Rodolpho Cardenuto: "Queremos que todos os parceiros sejam gestores de serviços na nuvem em um futuro próximo"

O ecossistema de parceiros e canais da companhia teve um bom desempenho com o modelo de nuvem gerenciada como serviço, sendo responsável por 42% das vendas na região – no Brasil, esse valor é de 46%. Com base na estratégia global da SAP, os aliados devem somar 40% do total de vendas no mundo até 2015. "Queremos que todos os parceiros sejam gestores de serviços na nuvem em um futuro próximo", diz Cardenuto.

Outra vertente que atua no modelo de parcerias são startups e canais que criam aplicações para mercados segmentados. Hoje, segundo a companhia, 500 empresas desenvolvem apps para diferentes oportunidades de negócios.

A oportunidade para os canais da SAP foi base de um

estudo encomendado pela companhia à consultoria IDC. A estimativa é que em todo o mundo os parceiros levantem aproximadamente 220 bilhões de dólares em receita. O número se baseia no acentuado aumento das demandas por soluções de análises avançadas e preditivas, controle de custos, otimização de operações e gerenciamento de riscos.

“O que temos como oferta hoje é muito mais amplo do que tínhamos anos atrás. Em mobilidade, por exemplo temos 200 aplicações de parceiros em nossa plataforma, sendo 75 autorais. Precisamos de mais canais para ampliar nossa participação”, ressalta Mark Crofton, vice-presidente de mobilidade da SAP América Latina.

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Chakib Bouhdary: “Você precisaria de um PhD para entender a precificação da SAP”

Mudanças geram mudanças A SAP fará alterações em seu programa de canais para que parceiros tradicionais se engajem nos novos negócios junto à fabricante. A companhia também pretende angariar aliados para ofertas mais complexas de soluções.

Segundo Emilio Mariño, vice-presidente sênior de ecossistema e canais da SAP América Latina, o outro objetivo é forçar a produtividade e socializar as novas soluções. “Mas, principalmente, estamos aumentando a colaboração em nosso ecossistema.

Se dois parceiros forem juntos para prover soluções para os clientes, será o melhor dos mundos. Cada um em

sua área de especialização, mas trabalhando em conjunto”, diz o executivo.

Trabalhando a percepção Como dito no início do texto, se a primeira parte é disponibilizar todo o portfólio na nuvem, assegurando a mesma qualidade de serviços observados no formato de entrega anterior, assim como facilitando a transição pelos clientes, a segunda é trabalhar a percepção da marca SAP. Esse movimento começou quando a receita das vendas de ERP já não mais representavam a maior parte do negócio da fabricante. Globalmente, hoje menos de 50% das vendas vêm do ERP tradicional. Se segmentarmos, o portfólio de inovação da companhia (mobilidade, cloud computing, aplicações, análises etc) é 67% do faturamento da fornecedora na América Latina. “Pensar na SAP hoje

como ‘a gigante do ERP’ é estar preso no passado, sem se tocar que a forma de consumo mudou por completo”, diz o CMO da SAP, Jonathan Becher.

Mas o trabalho não é só o da equipe de vendas. Há também a atuação das campanha de marketing. Dessa forma, sai aquele antigo slogan atrelado a grandes empresas, como “Nissan Runs SAP”, e a mensagem agora é sobre como a tecnologia simplifica a vida do usuário final. Para Becher, a empresa estará entre as dez mais citadas em pesquisas de top of mind nos próximos cinco anos. “A consumerização ensinou uma coisa para o mundo dos negócios: continuidade tem a ver com o poder que se dá ao usuário e o valor que a tecnologia tem para ele. A partir de agora, falamos diretamente com ele, o usuário na ponta.

Vamos engajá-lo cada vez mais.” *O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da SAP

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Mensagens fundamentais DECIO KRAKAUER tem 48 anos, é empresário e sócio da Ramo há mais de 20 anos, sempre focado no mercado de ERP para pequenas e médias empresas. Especialista em vendas e gestão de equipes comerciais, além de estratégia empresarial, é engenheiro de produção pela Poli – USP, e gosta de corrida de rua como hobby.

O SUMMIT

GASTRONOMIA:

Como ninguém é de ferro e networking se faz em almoços ou jantares durante o evento, conhecemos alguns locais próximos ao encontro. Houve dois destaques de restaurantes: Um bem legal foi o Benny’s Seafood Restaurante, com patas de caranguejo deliciosas, além de ótimos frutos do mar.

BELEZA

E, para terminar, o mar caribenho à frente do hotel do evento – Westin Diplomat – tem cor turquesa, aguas tranquilas e é perfeito para descansar (e não trabalhar...).

Também fomos em um restaurante argentino (todos os brasileiros) comer a tão falada carne do país vizinho. Fica em Hollywood Boulevard, perto de Fort Lauderdale. Deste não me lembro o nome, mas fomos muito bem servidos pelos hermanos.

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Evento: SAP Leadership Partner Summit Empresa: SAP Data: de 28 a 31 de julho Local: Hollywood (Flórida), Estados Unidos

O encontro da SAP para parceiros das Américas foi realizado em Hollywood, uma cidade próxima de Miami, de 28 a 30 de julho, sendo o primeiro que unificou os aliados da região em um evento. Ele contou com a participação de vários executivos seniores da fabricante nas sessões de keynote, nas quais recebemos mensagens fundamentais da SAP sobre sua estratégia, que fundamentalmente se baseiam em inovações, como SAP Hana (viabilizando o big data e computação de rápida de grandes volumes de informações), a computação em nuvem, etc. Todos, logicamente, baseados no núcleo de aplicações da SAP, sejam o SAP Business One, SAP All in One e o Business Suite.

Como sempre, esse tipo de evento serve para conhecermos as estratégias da empresa e, mais ainda, fazermos todo o networking entre parceiros e os executivos da marca. Os aliados brasileiros participaram de uma mesa redonda com Diego Dzodan, presidente da empresa no Brasil, e a Sandra Vaz, vice-presidente responsável pela área de canais, com uma conversa bem franca sobre as incríveis evoluções da receita e vendas da SAP no segundo trimestre de 2013, bem como todas as iniciativas voltadas para parceiros.

Nós, da Ramo, como parceiros número um do mundo em SAP Business One em 2012, confirmamos nosso entendimento sobre a vocação da SAP de lidar bem com parceiros como nós, e nas estratégias de crescimento de volume no mercado de pequenas e médias empresas.

Mande você também as suas dicas para esta seção: amarchesini@itmidia.com.br

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NESTE MÊS...

Por Renato Galisteu (renato.galisteu@itmidia.com.br)

. .IMPRIMIR UMA MARCA EM Foto: Divulgação

Armando Zagalo de Lima “Tínhamos um mercado de 100 bilhões de dólares e, com a aquisição, saltamos para 500 bilhões de dólares em oportunidades”

SERVIÇOS

Engraçado pensar que uma marca que é sinônimo de algo OFERTA empreenda uma batalha para se desvencilhar de tal legado.

Não por completo, claro, mas o suficiente para causar a transformação necessária para seu próprio negócio. Essa é a meta da Xerox, que busca se reposicionar em um patamar além das impressoras e copiadoras que a tornaram famosa. Prover serviços diversos em torno dos produtos e soluções da companhia é o foco dessa estratégia, que visa manter os negócios da empresa relevantes no futuro.

Armando Zagalo de Lima, vice-presidente executivo e presidente global do grupo de tecnologia da fabricante, vê esse como um momento mais propício para promover tal transformação, seja por demandas de mercado, que pedem por menos papel e mais assertividade na gestão e controle de conteúdo, seja por pura continuidade de negócios, visando a abrangência de ofertas e fidelização dos clientes.

Dessa maneira, embora o executivo lide com todas as demandas relativas à área de tecnologia, os serviços têm sido alavancados cada vez mais dentro do portfólio da Xerox em todo o mundo. Business Process

Outsourcing (BPO) e Information Technology Outsourcing (ITO) são as siglas desse novo momento na companhia, além de, claro, as ações em torno dos serviços gerenciados em torno de impressão.

O discurso e o foco não são totalmente novidades, lembra o executivo, que destaca a aquisição da Affiliated Computer Services (ACS), em 2009, como o startup de toda a transformação da fabricante. A compra foi da ordem de 6,4 bilhões de dólares, e o então presidente da ACS, Lynn Blodgett, tornou-se o líder de todas as jogadas da Xerox que envolvem serviços especializados.

“Tínhamos um mercado de 100 bilhões de dólares e, com a aquisição, saltamos para 500 bilhões de dólares em oportunidades”, informa Lima.

Embora hoje 55% do faturamento da companhia já sejam relacionados a serviços, a ideia é crescer consistentemente a porcentagem. Contudo, mesmo de olho nas oportunidades, há o desafio reposicionar o negócio e a marca da Xerox dentro de serviços, sem perder a veia de inovação e competitividade na venda de impressoras para diversos mercados, principalmente na comercialização de máquinas para grande capacidade e volume de trabalho.

MICROSOFT COMPRA NOKIA Saiba mais: http://crn.itweb.com.br/45614/ecossistema-reage-a-compra-da-nokia-pela-microsoft/

A Microsoft desembolsou 7,2 bilhões de dólares e arrematou a divisão de MERCADO dispositivos e serviços da Nokia. A compra garante à fabricante do Windows licenças de patentes e uso dos serviços de mapas da fabricante finlandesa. A expectativa é que a transação seja concluída no primeiro trimestre do ano que vem.

O negócio sucede uma parceria firmada em 2011 para a elaboração de smartphones conjuntamente, o que culminou na criação da linha Lumia. Enquanto para a norte-americana a compra visa acelerar o

posicionamento no mercado de mobilidade, para a finlandesa o objetivo foi a consolidação da posição fiscal e assertivas nos ganhos. “É um passo firme no futuro – um ganha-ganha para funcionários, acionistas e consumidores de ambas as empresas. Juntar esses times acelerará as ações e lucros da Microsoft em telefones, e reforçará as oportunidades tanto para a Microsoft quanto para seus parceiros em todas as famílias de dispositivos e serviços”, comunicou Steve Ballmer, em nota. A decisão provavelmente marcará o último grande passo do executivo na posição de

CEO da companhia, já que ele anunciou sua aposentadoria para daqui a 12 meses.

Os rumores da compra sempre estiveram entre as especulações sobre o futuro das companhias, já que a Nokia viu sua posição de liderança ser tomada por concorrentes e a Microsoft é apontada por “perder o timing” da era da mobilidade. A parceria estabelecida pelas companhias – que dava a cessão do uso do sistema operacional da norte-americana nos aparelhos da finlandesa – não foi suficiente para projetar ambas as marcas no topo do mercado.

80 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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05/09/13 19:20

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Neste mês...

Saiba mais: http://crn.itweb.com.br/42204/resolucao-13-empresas-de-ti-sao-afetadas-por-nova-norma-tributaria/

Por Silvia Noara Paladino, especial para a CRN Brasil (editorialcanal@itmidia.com.br)

Resolução 13: apresentação da FCI é prorrogada para outubro

Para um setor regido pela tradicional dificuldade de tributo se organizar, a revogação do Ajuste Sinief 19/2012, que regulamentou a Resolução do Senado Federal nº 13, em vigor desde janeiro de 2013, significa uma vitória. Isso porque, desde a unificação da alíquota de 4% do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) para operações interestaduais de produtos importados, as entidades que representam os mercados afetados pela medida – entre eles, o de distribuição de TI – batalharam para provar a inviabilidade das obrigatoriedades acessórias à nova norma.

Resultado: em maio, o Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz) publicou o Convênio ICMS 38/13, que basicamente simplificou a aplicação da legislação e ampliou os prazos para adequação dos contribuintes às novas exigências.

“Houve um trabalho intenso por parte das entidades de classe e algumas até utilizaram ações judiciais a fim de evitar o impacto dessas obrigações”, confirma Halim José Abud Neto,

advogado tributarista da Abradisti (Associação Brasileira dos Distribuidores de Tecnologia da Informação).

“Todos os pleitos foram atendidos pelo Confaz, tanto que o Convênio ICMS 38 autorizou a Secretaria da Fazenda de cada estado a não cobrar multas ou penalidades pelo não cumprimento do Ajuste Sinief 19 no período em ele esteve em vigor”, enfatiza o especialista.

Segundo as novas regras, os contribuintes que realizam operações com produtos importados ou com conteúdo de importação superior a 40% não precisam mais informar o percentual correspondente ao valor de importação do produto acabado em nota fiscal. “A exposição desse tipo de conteúdo para toda a cadeia de valor infringia princípios comerciais, e essa obrigação foi revogada pelo Ajuste Sinief 9/13”, explica Abud Neto. Para o advogado, a reversão da norma “consagra um direito que os contribuintes têm e que a Receita Federal e o Confaz acabaram arbitrando de uma forma inconstitucional”.

Adicionalmente, o Convênio ICMS 38/13 e o Ajuste Sinief 15 alteraram

os códigos de origem de mercadoria, definindo as margens do conteúdo de importação. Assim, o fabricante ou importador deverá considerar nacional um produto com conteúdo de importação de até 40%; quando essa parcela for maior que 40% e inferior ou igual a 70%, a mercadoria será 50% nacional, 50% importada; e nos importados, esse percentual superará os 70%.

Por último, o Confaz decidiu manter a chamada Ficha de Conteúdo de Importação (FCI), mas dispensou nova apresentação da FCI quando não houver alteração do conteúdo de importação. Ao mesmo tempo, o prazo para adequação dos contribuintes à regra foi prorrogado, a princípio, para 1º de agosto de 2013. Entretanto, a pedido de algumas entidades de classe, a norma passará a vigorar em 1º de outubro.

“O teor e o conceito da Resolução 13 se mantêm, mas de maneira mais sucinta, mais prática. Por outro lado, o distribuidor vem enfrentando dificuldades cada vez maiores para importação de produtos, que já chega a custar

25% a mais do que um equivalente fabricado no Brasil com incentivo do PPB”, explica Aldo Teixeira, presidente da distribuidora Aldo, que alerta para os efeitos da política de arrecadação de impostos que ainda beneficia interesses particulares de cada estado.

Neste sentido, o advogado da Abradisti acredita que a Resolução 13, apesar de endereçar pontualmente a tributação sobre produtos importados, “mostra o interesse político, de fato, em resolver a guerra fiscal dos estados, a partir da unificação de uma alíquota de ICMS para todo o País”. Abud Neto explica e conclui o raciocínio com a possibilidade que até hoje inviabilizou a tal da reforma tributária no Brasil: “Acredito que até dezembro de 2013 deverá sair um novo pacto federativo, um instrumento pelo qual os estados se comprometem a não conceder benefícios fiscais e, assim, desenvolver uma política de unificação do ICMS. Se isso não acontecer, podemos concluir que não existe interesse político e a questão fugirá do ambiente macro, para que cada um olhe para o seu umbigo”.

82 Setembro 2013 www.crn.com.br

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NESTE MÊS...

Por Felipe Dreher (fdreher@itmidia.com.br)

...Um mercado de 60 bilhões de dólares O setor de TI nacional movimentou total de TI BRASIL 60,2 bilhões de dólares em 2012. Os investimentos em hardware atingiram 35,3 bilhões de dólares; serviços, 15,45 bilhões; e software, 9,5 bilhões de dólares. Os números são da pesquisa da Abes (Associação Brasileira de Empresas de Software), levantados pela IDC. No comparativo ano a ano, o mercado brasileiro cresceu 10,8% frente a 2011. A evolução mostra desempenho bastante acima do desempenho global no período, que foi da ordem 5,9%. O investimento em tecnologia na América Latina girou 122 bilhões de dólares, sendo que o Brasil representa 49% do total da região. O mercado interno do México movimentou 21 bilhões de dólares; Argentina, 7,8 bilhões; e Colômbia, com 6,5 bilhões.

O País, ainda, representa 3% do mercado mundial de tecnologia da informação, estimado em 2 trilhões de dólares, desconsiderando exportações. Com o desempenho, o Brasil ocupa a sétima posição no ranking global de consumidores de TI – ficando atrás de Estados Unidos (638 bilhões de dólares), China (173 bilhões de dólares), Japão (172 bilhões de dólares), Reino Unido (110 bilhões de dólares), Alemanha

(101 bilhões de dólares) e França (76 bilhões de dólares).

Ainda de acordo com o estudo, o mercado brasileiro de telecom movimentou 109 bilhões de dólares. Outros serviços relacionados a tecnologias significaram 5,8 bilhões de dólares.

Além disso, TI In-House significou 54 bilhões de dólares em 2012.

O levantamento da IDC faz um mapeamento também das exportações ao redor do planeta. A consultoria estima que o Brasil exportou 3 bilhões de dólares no ano passado.

Do total, foram 183 milhões de dólares em software; 2,06 bilhões em serviços; e 756 milhões em outros serviços. Se considerada a soma do mercado interno e externo, o Brasil chega a 232 bilhões de dólares movimentados por TI e telecom.

A IDC trabalha com previsão de crescimento de 14,5% no mercado brasileiro de TI, contra uma média de expansão mundial do setor na casa dos 5,5%.

A projeção coloca o Brasil à frente do restante dos países. A expectativa, segundo a consultoria, vem do desenvolvimento de soluções focadas em novos dispositivos e tipos de devices móveis. Além disso, há demandas oriundas de conceitos emergentes, como big data e computação em nuvem.

SOFTWARE

21% 77% 2%

2 BILHÕES DE DÓLARES DESENVOLVIDO NO BRASIL

7,4 BILHÕES DE DÓLARES DESENVOLVIDO NO EXTERIOR

183 MILHÕES DE DÓLARES MERCADO EXPORTAÇÃO

SERVIÇOS

78% 9,5% 0,5% 12%

13,7 BILHÕES DE DÓLARES DESENVOLVIDO NO BRASIL

1,2 BILHÃO DE DÓLARES

SOFTWARE DESENVOLVIDO SOB ENCOMENDA

80 MILHÕES DE DÓLARES DESENVOLVIDO NO EXTERIOR

2 BILHÕES DE DÓLARES MERCADO DE EXPORTAÇÃO

84 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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06/09/13 09:02

DAQUI PRA Lá, DE LA PRA Cá

Steve Ballmer prepara saída de cena Steve Ballmer vai se aposentar. O anúncio de sua decisão de afastar-se do posto de CEO da Microsoft dentro de 12 meses surpreendeu o mercado. Até encontrar um sucessor, o executivo estará à frente da companhia, que já avalia alguns nomes, tanto interna quanto externamente. “Não existe nunca um momento perfeito para esse tipo de transição, mas agora é a hora certa”, avaliou, em carta aos funcionários da fabricante baseada em Redmond (EUA).

O próximo CEO será o terceiro em toda a história da companhia e dará continuidade ao que a fabricante chama de One Microsoft, estratégia que visa tornar a empresa menos burocrática no relacionamento com clientes e parceiros, bem como mais assertiva nas tomadas de decisões. Rumores para o sucessor despontam de todos os lados. Entre os nomes estão Steven Sinofsky, ex-Microsoft; Kevin Johnson, ex-CEO da Juniper; Marissa Mayer, CEO do Yahoo; entre tantos outros que, segundo analistas de mercado, poderiam comandar de maneira diferenciada a gigante.

Esse QR Code dá acesso a um apanhando de reportagens especiais sobre a saída do executivo Veja mais:

crn.itweb.com.br/especial/microsoft-pos-steve-ballmer/

A SAP transferiu para Cristina Palmaka o comando das operações de sua subsidiária no Brasil.

O movimento, informa a fabricante, faz parte de sua estratégia de expansão na região que abriga países do sul da América Latina (SoLa, na nomenclatura do mercado).

Poucas semanas antes, a alemã enviara comunicado ao mercado no qual deixava essa fatia do continente sob responsabilidade do então presidente da subsidiária nacional, Diego Dzodan. No período, o executivo acumulou os dois postos. Cristina assumirá efetivamente o posição no início de outubro, quando Dzodan passa a dedicar-se com mais ênfase aos negócios envolvendo os sete países da região, que inclui Brasil, Peru, Bolívia, Chile, Uruguai, Paraguai e Argentina.

Foto: Divulgação

Cristina Palmaka assume SAP Brasil

Mudanças em canais na IBM

Novo comando da VMware na América Latina Foto: Ricardo Benichio

Vânia Curiati é a nova diretora de parceiros comerciais e alianças da IBM, segundo comunicado oficial da multinacional. Ela substitui João Felipe Nunes (foto), que agora lidera o relacionamento e os negócios com um importante cliente da companhia, em uma posição que ele define como diretoria de vendas.

Estela Bernardes, responsável pela área de vendas de alto volume, também deixou a companhia neste mês. A executiva sai da empresa para assumir o posto de vice-presidente de vendas da Mariaca. Ainda dentro da reorganização, Guto Azevedo assume a área de expansão regional.

“Não existe nunca um momento perfeito para esse tipo de transição, mas agora é a hora certa”

Foto: Divulgação

Por CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

Fernando Mollon assume a vice-presidência da fabricante de tecnologia de virtualização para a América Latina, passando a comandar as unidades de negócios e as áreas de suporte em toda a região. O executivo iniciou sua carreira como diretor-geral da VMware na região em outubro de 2012. A Argentina continua a ser a sua base de operações e ele se reportará a Jeff Casale, vice-presidente sênior das Américas.

86 setembro 2013 www.crn.com.br

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Salusse Marangoni Advogados foi fundado em 1992 e dedica-se à prestação de serviços nas diversas áreas da advocacia empresarial, direcionado para um atendimento com agilidade, qualidade e obtenção de resultados.

A equipe de advogados do escritório é composta por profissionais altamente qualificados, fluentes em idiomas e submetidos a constantes programas de aperfeiçoamento, de modo a desenvolver e apresentar soluções criativas e eficazes para suprir as necessidades jurídicas dos clientes, sejam elas de maior ou menor complexidade.

Ao longo de sua trajetória o escritório conquistou elevado reconhecimento pela comunidade empresarial por sua capacidade de perceber as necessidades de seus clientes e oferecer agilmente soluções objetivas e conclusivas.

ÁREAS DE ATUAÇÃO

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- Administrativo

- Imobiliário

- Arbitragem

- Mercado de Capitais

- Civil e Contencioso

- Penal Empresarial

- Comercial

- Previdenciário

- Consumidor

- Propriedade Intelectual

- Contratual

- Societário

- Família e Sucessões

- Trabalhista

- Fusões e Aquisições

- Tributário

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EXPEDIENTE | COLABORADORES

ADELSON DE SOUSA Presidente Executivo adelson@itmidia.com.br

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PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE -PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAÇÕES Emanuela Araújo earaujo@itmidia.com.br GERENTE FINANCEIRO Marcos Lopes marcos@itmidia.com.br

ADRIELE MARCHESINI Editora Comunidade de TI-Canais amarchesini@itmidia.com.br

MIGUEL PETRILLI Vice -presidente Executivo mpetrilli@itmidia.com.br

COMO RECEBER CRN BRASIL www.crn.com.br/assinar COMO ANUNCIAR comercialcanal@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6600

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

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FELIPE DREHER Editor Adjunto Comunidade TI- Canais fdreher@itmidia.com.br

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CONSELHO EDITORIAL: Rafael Paloni, presidente da Network 1 Felipe Podolano, diretor de canais da Red Hat Vicente Soares, diretor de canais da Positivo Informática Marco Carvalho, agente de desenvolvimento de negócios da CompTIA a e fundador da Skill Dagoberto Hajjar, consultor e fundador da Advance Consulting Luis Carlos Felippe (Luca), membro do Conselho de Administração da Sonda IT

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ANDRÉ CAVALLI Gerente Executivo de vendas acavalli@itmidia.com.br ERIC OUCHI Gerente de Marketing Digital eric.ouchi@itmidia.com.br

GABRIELA VICARI Gerente de Marketing Comunicação gvicari@itmidia.com.br

CRISTIANE GOMES Gerente de Marketing Revistas cgomes@itmidia.com.br

EMERSON MORAES Gerente de Marketing Fóruns emoraes@itmidia.com.br

MARCELO NUCCI Gerente Comercial Comunidade Canais marcelo.nucci@itmidia.com.br (11) 97144-2540

CHRISTIAN LOPES HAMBURG Executivo de Contas christian.lopes@itmidia.com.br (11) 97144-2547

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FLÁVIA CELI GABRIEL Executiva de contas flavia.gabriel@itmidia.com.br (11) 97144-2543

MÁRCIO LIMA Gerente de Relacionamento com Clientes mlima@itmidia.com.br

GABY LOAYZA Gerente de Estudos e Análises gloayza@itmidia.com.br

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Rio de Janei ro 21 a 24 de outub ro | 2013

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