CRN Brasil - Ed. 368 by IT Mídia

CAMPEÕES DO CANAL

CONHEÇA OS VENCEDORES DO PRÊMIO QUE RECONHECE OS FABRICANTES QUE MELHOR SE RELACIONAM COM SEU ECOSSISTEMA DE PARCEIROS

DEZEMBRO DE 2013|JANEIRO 2014 NÚMERO 368 WWW.CRN.COM.BR

UM PASSO À FRENTE IT BUSINESS FORUM ESTREIA EM SÃO PAULO E INAUGURA NOVA FASE DO ENCONTRO QUE REÚNE A INDÚSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO BRASILEIRA

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chio rdo Beni Foto: Rica

Início de

ADELSON DE SOUSA Presidente Executivo IT Mídia

um novo ciclo

IT Mídia, desde o seu início, em 1997, sempre esteve à frente das tendências do mercado de mídia B2B e de seus competidores. Em 1999, já éramos uma empresa multimeios, com revistas, sites, estudos e fóruns, esse último revolucionando a forma de se fazer eventos de negócios no Brasil. Sempre estivemos focados em nossa missão, sintetizada em nossa proposta de valor: conteúdo, relacionamento e negócios. Nossa maior competência sempre foi a conexão de pessoas e, nosso compromisso, o desenvolvimento de proﬁssionais e empresas das comunidades onde atuamos, TI e Saúde, 365 dias ao ano. Em linha com nossa história de pioneirismo, missão, competência e compromisso com o desenvolvimento dos setores de TI e Saúde, lançaremos para essas comunidades de negócios uma plataforma digital social B2B, inovaremos em nossos fóruns e fortaleceremos nossas principais marcas em TI e Saúde: IT Forum e Saúde Business. Para a comunidade de TI realizaremos três fóruns: o IT Forum e IT Forum+, na Bahia, para CIOs das 1 a 500 e 501

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a 1000 maiores empresas, respectivamente, e o IT Forum Expo, em São Paulo, para CIOs, gestores de TI com poder de decisão de compra nas grandes e médias empresas brasileiras e todo o trade de tecnologia. Sob a mesma marca produziremos também os seguintes estudos: Executivo de TI do Ano, As 100+ Inovadoras e Campeões do Canal. A cobertura dos fóruns e estudos será veiculada em quatro edições da Revista IT Forum e os acontecimentos do mercado de TI serão encontrados diariamente no IT Forum 365, um portal de notícias e plataforma social B2B, que trará conteúdo exclusivo, proprietário e colaborativo, além da possibilidade de relacionamento entre decisores do setor de TI. Dessa forma, todos os nossos esforços estarão voltados para a plataforma digital e fóruns, conectando os proﬁssionais líderes do setor de TI e saúde, de forma inovadora e com o Jeito IT Mídia de ser, 365 dias ao ano. Conteúdo, Relacionamento, Negócios, nossa missão, independente do meio. Obrigado!

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ÍNDICE Dezembro 2013 | Janeiro 2014 - Edição 368

CRN BRASIL 2013 - 2014

EU ACREDITO

PÁGINA | 82 Líder da Amazon Web Services no Brasil, José Nilo fala sobre suas crenças na nuvem e em como vê a evolução do conceito no mercado nacional

CONEXÃO CRN BRASIL

ESPECIAL IT BUSINESS FORUM

PÁGINA | 22 Compilamos os dois dias de conteúdo do IT Business Forum, desde as apresentações de JP Rangaswami e Vito Di Bari até as sessões de palestras que aconteceram simultaneamente à feira

CAMPEÕES DO CANAL

PÁGINA | 68 Conheça os vencedores do Campeões do Canal 2013, premiação que reconhece quem melhor se relaciona com seu ecossistema de parceiros no País

IT MÍDIA DEBATE

PÁGINA | 72 O que torna um fabricante um verdadeiro Campeão do Canal? Alexandre Martinez, da Etek NovaRed, Armando Alvarenga, da Multiedro, e Ana Lúcia Dividino, da Softtek, falam sobre as iniciativas e ações que fazem do fornecedor o braço direito do canal

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PÁGINA | 88 Avaya Executive Partner levanta pontos importantes na estratégia da fabricante, que pretende fortalecer negócios através de canais

2013 passado a limpo

RETROSPECTIVA 2013 PÁGINA | 118 Fizemos um apanhado das notícias mais importantes do ano a partir de fatos que cobrimos editorialmente no site da CRN Brasil

84 | FOI ASSIM QUE ACONTECEU 93 | GUIA DOS FABRICANTES 102 | NESTE MÊS

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE -PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

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CARTA AO LEITOR Foto: Ricardo Benichio

Dezembro 2013 | Janeiro 2014 / Edição 368

Um passo

rumo ao futuro

ivemos um período de urgência. A toda hora nos movemos em busca de um novo caminho, uma atividade, uma faísca de ideia que seja capaz de ocupar nossas mentes ou mudar o mundo. Compreender a fundo o momento emerge como algo de alta relevância para nos posicionarmos da melhor maneira possível no futuro. A evolução é implacável. As forças motrizes por trás da transformação pela qual passa o mercado atual vieram à tona e as discussões em torno disso estão estampadas em mais de 30 páginas de cobertura do IT Business Forum 2013, evento que deixou a Bahia e aportou na capital paulista, onde ganhou abrangência. Centenas de pessoas circularam pelo Transamerica Expo Center entre 26 e 27 de novembro em uma reunião de todos os elos da cadeia de TI. Como pano de fundo, uma feira e sessões ricas de conteúdos suportados por nomes de peso da indústria nacional. Tratamos de cloud, mobile, social, big data e os desdobramentos que isso traz ao dia a dia das pessoas e empresas nas frentes de gestão e de liderança. A vinda do evento para São Paulo deixa como saldo a sensação de uma boa experiência, bem como um punhado de aprendizados. Alguns desses ensinamentos serão postos em prática já em 2014. Um exemplo? A próxima edição do IT Business Forum terá mais sinergia e será integrada ao IT Forum Expo/Black Hat, transformando-se em um grande evento setorial de tecnologia da informação balizado pela proposta de unir compradores e vendedores em momentos estruturados de conteúdo, relacionamento e negócios.

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Reforço que esta edição que você tem em mãos é especial também pelo fato de que ela traz o estudo Campeões do Canal, no qual fabricantes são reconhecidos pelas revendas brasileiras. Um parabéns especial a todos os ﬁnalistas e vencedores que, certamente, têm muito do que se orgulhar pelo desempenho, ainda mais se considerarmos o momento atual de profunda transformação em tecnologia e modelos de negócio. O CRN Brasil Entrevista deste mês traz Alberto Menache, diretor-presidente da Linx, que contou o processo percorrido pela companhia nacional até seu IPO, em fevereiro. De acordo com o executivo, grande parte dos recursos injetados a partir da abertura de capital serão aplicados na consolidação do mercado de tecnologia para varejo, no qual a fabricante atua. Além disso, a seção Eu Acredito faz um bate bola com José Nilo, que lidera a subsidiária local da Amazon Web Services (AWS), sem “deixar os pratos caírem”. Os assuntos abordados nas páginas a seguir, a sua maneira, explicitam as mudanças que presenciamos a todo instante. A roda da história gira todos os dias e segue seu curso veloz enquanto seguimos nosso caminho rumo ao futuro que está sempre logo ali, à nossa frente. Por ﬁm, além de desejarmos a todos os tradicionais votos de Boas Festas e Feliz 2014, deixamos marcados nosso encontro, a partir de agora, no mundo online! Nos vemos por lá! Forte abraço,

FELIPE DREHER Editor Adjunto Comunidade TI fdreher@itmidia.com.br

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CRN BRASIL ENTREVISTA | ALBERTO MENACHE

CAPITAL

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

ABERTO LINX CAPTA R$ 528 MILHÕES EM IPO. DESSE TOTAL, COMPANHIA TERÁ R$ 250 MILHÕES PARA SEREM CANALIZADOS EM MOVIMENTOS DE CONSOLIDAÇÃO DO MERCADO DE TECNOLOGIAS PARA O VAREJO. MOVIMENTO REABRE INTERESSE DAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS NA BOLSA DE VALORES

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Foto: Ricardo Benichio

ALBERTO MENACHE, DA LINX: "Só pensamos em cloud. Hoje, aproximadamente 30% de nossa receita vem de software oferecido na nuvem"

MERCADO DE CAPITAIS PASSOU POR UM LONGO PERÍODO DE SECA. O INTERESSE DAS EMPRESAS (NÃO APENAS AS DE TI) EM TEREM SUAS AÇÕES LISTADAS NA BOLSA DE VALORES MINGUOU NO PÓS-CRISE DE 2008. MAS OS VENTOS TALVEZ TENHAM COMEÇADO A MUDAR QUANDO, EM FEVEREIRO, A LINX RESOLVEU FAZER SUA OFERTA PÚBLICA DE AÇÕES (IPO, NA SIGLA EM INGLÊS), OPERAÇÃO QUE CAPTOU R$ 528 MILHÕES. APARENTEMENTE, O MOVIMENTO DESPERTOU O INTERESSE DE OUTROS PLAYERS NACIONAIS. Na entrevista a seguir, Alberto Menache, diretor-presidente da fabricante de tecnologia para varejo, conta o processo de preparação para a abertura de capital e os rumos que a companhia deve seguir a partir de agora. “Para nós, não era uma questão do momento estar bom ou ruim. A decisão foi muito mais tomada em função de a Linx estar ou não pronta”, comenta o executivo, para adicionar: “Sempre tem comprador para coisa boa”. O IPO injetou nos cofres da companhia aproximadamente R$ 250 milhões para alavancar uma estratégia de crescimento inorgânico e consolidação de mercado.

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CRN BRASIL ENTREVISTA | ALBERTO MENACHE

“DA MESMA FORMA QUE VOCÊ NÃO PÕE DINHEIRO EM UM BANCO NO QUAL NÃO CONFIA, TAMBÉM NÃO COMPRA SOFTWARE DE UMA EMPRESA NA QUAL NÃO CONFIA.” CRN Brasil – Como você avalia o atual momento da Linx? Alberto Menache – Estamos crescendo de maneira consistente, com um modelo de negócios muito resiliente. Como grande parte de nossa receita está baseada em contratos de manutenção de software, dificilmente sentimos muito a crise. O que pode acontecer é que se o Brasil estivesse crescendo muito mais, talvez a gente crescesse um pouco mais. Tem situações onde o mercado continua muito pouco penetrado, com oportunidades para crescer no contexto atual. Varejo segue forte e tivemos um ano muito bom também por causa do IPO. Ficamos capitalizados e fizemos aquisições. Conseguimos uma boa publicidade também e o fator credibilidade em nosso negócio é muito importante. Da mesma forma que você não põe dinheiro em um banco no qual não confia, também não compra software de uma empresa na qual não confia, principalmente um sistema de gestão. Isso nos deu mais uma chancela no sentido de reforçar ainda mais a confiança dos nossos clientes.

CRN Brasil – Por que optaram pelo IPO e como chegaram à conclusão de que era o momento de abrir o capital? Menache – Basicamente, captamos dinheiro para mais aquisições. Tínhamos feito 11 aquisições antes do IPO e queríamos continuar nesse processo. Achá-

vamos que tínhamos uma boa competência para isso. A empresa não precisava de dinheiro, mas fizemos uma operação que captou R$ 528 milhões. Desse total, 65% foi para o caixa da companhia, sendo o restante relativo à venda de participação de alguns acionistas, principalmente o BNDES. Do que sobra, tirando a comissão dos bancos, são R$ 310 milhões. Então, de acordo com nossa estratégia e o prospecto do IPO, 80% desses R$ 310 milhões serão destinados ao crescimento inorgânico, o que dá, a grosso modo, aproximadamente R$ 250 milhões.

CRN Brasil – Mas, então, quando foi o estalo do "agora é a hora"? Menache – Bancos ganham muito dinheiro fazendo IPOs. É uma operação extremamente lucrativa para eles, que estão sempre de olho em empresas que estão mais ou menos prontas pra uma abertura de capital. Para você ter uma ideia, a comissão dos bancos no nosso processo, se somada, passou dos R$ 20 milhões. Enfim, lá por 2010/2011, haviam muitos bancos que já queriam que partíssemos para um projeto como esse. Mas nós já sabíamos, e agora está o cerne da sua pergunta, que não estávamos prontos e que tínhamos que amadurecer mais antes de dar esse passo. Então, conseguimos trazer um private equity americano, que é a General Atlantic, para nosso capital. Antes disso já tinha entrado o BNDES. Aí caminhamos mais, organi-

zamos melhor a empresa, nos desfizemos de algumas coisas e fechamos unidades que estavam fora de nossa estratégia. Só quando sentimos que estávamos prontos partimos para o IPO. Para nós, não era uma questão do momento estar bom ou ruim. A decisão foi muito mais tomada em função de a Linx estar ou não pronta.

CRN Brasil – O mercado sempre fala muito em ‘janelas’. Parece com saltar de asa delta: aquele momento que o vento sopra a favor, o sol brilha no mar, tudo muito perfeito. No caso de vocês, foi então uma questão interna. Menache – Exatamente. É claro que tem momentos mais ou menos favoráveis, mas sempre tem comprador para coisa boa. Um negócio que me deixou muito impressionado nessa história toda foi o tanto de dinheiro disponível na mão de gente que quer investir em alguma coisa. São números impressionantes. Quando falamos com gestores, um faz a gestão de US$ 1 bilhão, outro faz a gestão de US$ 10 bilhões e outro faz de US$ 100 bilhões. Teve um que me falou que tinha sob gestão US$ 1 trilhão. Por isso a questão de se estar pronto é que precisa estar resolvida. O dinheiro está lá para ser investido e esses dados são públicos, é só ir atrás para confirmar que ele realmente existe.

CRN Brasil – O que é esse estar pronto? Menache – Ter um bom negócio, ter um negócio previsível, falar a verdade e entregar aquilo que você se comprometeu a fazer.

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Você sabia: RECENTEMENTE, PELO MENOS QUATRO EMPRESAS DE TI SINALIZARAM O INTERESSE EM INGRESSAR NA BOLSA DE VALORES: BRQ IT SOLUTIONS, CAST, MV SISTEMAS E ACECO TI

CRN Brasil – O que muda na rotina de uma empresa de capital aberto? Menache – Vou te dizer o seguinte, uma empresa que não tenha se preparado como nós nos preparamos, quando abre o capital e depois vai ver o que aconteceu, verá que a mudança é da água para o vinho. É uma coisa quase que dramática, como de fato foi o que ocorreu com muitas empresas que fizeram IPO em 2007 e não estavam preparadas. Quando você se prepara, tem algumas mudanças, mas elas são mais um passo. Você já subiu 90 andares de 100 que precisa subir. É necessário percorrer aquele restante, mas você não está tão distante assim do seu objetivo. Falando em termos práticos, é preciso criar uma área de relações com investidores, se acostumar com divulgações trimestrais e ter um foco ainda maior em resultado. Em nossas vidas, fatiamos o tempo em dias, semanas, meses e anos; os investidores fatiam o ano em quatro trimestres e querem ver os resultados dessa maneira. Diria que tem novas competências que passam a ser necessárias, criamos uma vice-presidência de finanças e relações com investidores, mas a minha vida particularmente foi muito intensa na preparação para o IPO e se tornou um pouco menos complexa logo no dia seguinte.

CRN Brasil – Algum exemplo do que fazia antes e que não é mais necessário agora? Menache – Não é isso. A preparação exige uma série de apresentações, materiais, reuniões com advogados. Como adotamos uma estratégia de não contaminar, no mal sentido, a organização, nos sobrecarregamos demais para que a organização não fosse afetada com o processo, não perdesse tempo, continuasse vendendo, atendendo cliente, criando produto. Basicamente, grande papel de toda companhia foi entregar e

continuar entregando bons resultados. Mas a parte da preparação do processo concentramos muito em nós, e isso foi muito trabalhoso.

CRN Brasil – Ouviu alguma coisa legal de algum dos funcionários da Linx quanto ao processo de abertura de capital? Menache – Uma pergunta que ouvia muito é “o que o fato de sermos uma empresa de capital aberto muda na nossa vida?”. E, na prática, quando você faz as coisas direito, nada deveria mudar. Ou seja, é continuar trabalhando, vendendo, entregando, falando a verdade. Tem que tomar cuidado com o que fala, mas a essência não muda. E digo mais: se mudasse muito a vida das pessoas, a empresa não estava preparada.

CRN Brasil – Você citou que o IPO gerou cerca de R$ 250 milhões para investir em aquisições. Com esse dinheiro em caixa, para onde caminha o crescimento inorgânico da companhia? Menache – Esse ano, fizemos um número maior de aquisições do que nos anteriores. Compramos diversas empresas pequenas, algumas médias. Nosso plano para o ano que vem é seguir na mesma rotina. Identificando oportunidades boas, empresas com bons empreendedores e que estejam alinhadas ao nosso objetivo. Isso é muito importante. Atualmente temos sido muito procurados por empresários que desejam vender seus negócios, só que eles não olharam para aquilo que é a nossa estratégia, que é fazer software para varejo. Então aparecem companhias de outras coisas, e isso não nos atrai. Mas quem for muito bom naquilo que faz, e a gente identificar um time empreendedor, um bom mercado potencial, é algo que sempre nos interessamos muito.

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CRN BRASIL ENTREVISTA | ALBERTO MENACHE

“UM NEGÓCIO QUE ME DEIXOU MUITO IMPRESSIONADO NESSA HISTÓRIA TODA FOI O TANTO DE DINHEIRO DISPONÍVEL NA MÃO DE GENTE QUE QUER INVESTIR EM ALGUMA COISA” CRN Brasil – O mais importante no alvo de aquisições é que sejam sempre companhias de software ou sempre organizações que atuem com foco no varejo?

CRN Brasil – Há algo específico no horizonte para fortalecer ou ampliar as vendas indiretas?

CRN Brasil – O que é uma boa empresa para vocês?

Menache – Temos hoje uma diretoria de canais, coisa que não tínhamos no passado. Foi criada em 2012 e responde para o nosso diretor comercial. Temos ampliado o escopo e criado suporte diferenciado para a revendas, de atendimento, capacitação e certificação. Isso tem avançado.

Menache – É uma companhia que tenha boa tecnologia, bons clientes, boa reputação – isso é fundamental –, que seja rentável, que tenha crescimento. Acho que esses são alguns dos elementos que gostamos.

CRN Brasil – Atualmente, quanto as vendas indiretas representam dentro das receitas da companhia?

Menache – Falamos sempre em empresas de tecnologia para varejo.

CRN Brasil – Como está a estratégia de canais? Menache – A Linx sempre foi muito mais forte na venda direta do que por canais. Os parceiros fazem uma complementação geográfica. Particularmente, as duas últimas aquisições que fizemos têm 100% de seus negócios através de revendas e é algo que pretendemos manter. Hoje, nosso número total de canais já deve passar de 200. É bem verdade que são revendas bastante pequenas e regionais, mas eles têm tomado uma atenção cada vez maior dentro do nosso negócio.

CRN Brasil – É algo que tende a crescer daqui para frente? Por exemplo, estender o portfólio de vocês para essas companhias que trabalhavam com produtos de empresas adquiridas? Menache – Sim, na medida que elas estejam capacitadas para suportar a venda de mais soluções. Muitas vezes não adianta esse canal, que tem quatro pessoas e já não dá conta da demanda que existe, querer fazer mais coisa. A partir do momento que essa revenda se capacitar e estiver apta, a ideia é oferecer mais coisas.

Menache – Diria que por volta de 80 e poucos por cento da nossa venda é direta e o restante é através canais.

CRN Brasil – Qual a sua percepção sobre o momento econômico? Menache – Não olhamos muito para isso. Olhamos que temos grande mercado e precisamos fazer o nosso melhor. Podemos crescer um pouco mais ou menos dependendo da economia, mas, como falei, enxergamos muita oportunidade independente do PIB. Adivinhar qual vai ser o PIB do ano que vem, para nós, faz pouca diferença.

CRN Brasil – E a parte da indústria de TI como um todo? Menache – Olhamos para aqueles que são focados no nosso segmento, que é uma indústria absolutamente fragmentada, formada por muitas pequenas empresas regionais que, mui-

tas vezes, fazem um software adequado a determinada cidade, mas não tem braço ou disponibilidade humana e financeira para fazer um sistema que atenda o País todo. É isso que posso dizer sobre a indústria que a gente está.

CRN Brasil – Quais as vantagens de ser um fornecedor de nicho? Menache – A primeira, e isso tem uma relevância significativa, é que eu não chego no meu cliente para entender o que ele faz e adaptar o que eu faço. Isso é fundamental. Eu chego entendendo o que é o mercado dele e do que ele faz e tento melhorar isso. Temos um grau de profundidade e essa é a diferença.

CRN Brasil – Voltando um pouco a conversa, no processo de abertura, vocês chegaram a cogitar, em algum momento, dar um passo atrás? Menache – Sinceramente não, mas não teria medo em dar um passo atrás. Fizemos uma consulta prévia a investidores. Estávamos preparados para o caso de a reação não ser aquela que esperávamos. A empresa não precisava daquela captação, não havia necessidade de caixa.

CRN Brasil – Depois de vocês, empresas brasileiras de TI retomaram o discurso de IPO. Veremos novas aberturas de capital? Menache – Acho que tem algumas que vão fazer uma listagem, outras farão o IPO. A dificuldade no Brasil é que você ainda não tem

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Você sabia: A Linx fornece sistemas de gestão para empresas da vertical de varejo. Atualmente, contabiliza cerca de 1,8 mil funcionários espalhados pelo Brasil, em bases localizadas em Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Joinville (SC), Rio de Janeiro (RJ), Recife (PE), Bauru e São Paulo (SP).

um mercado demandando por empresas de pequeno porte. As companhias que têm porte suficiente para fazer a abertura de capital e que são atrativas para o investidor, não só pelo tamanho, acabam ficando escassas. No setor de TI, de maneira mais ampla, veremos algumas coisas, mesmo que não seja em um número realmente significativo. Vamos ver alguns movimentos. Acho muito importante que o mercado cresça. Isso é bom para todos.

CRN Brasil – Há uma proliferação de startups. Muitos desses jovens empreendedores veem o IPO como algo glamoroso. Qual seria o conselho para essas pessoas? Menache – Primeira coisa é que se você está em busca de glamour, mude de ramo. Não é o isso que vai te fazer ser bem-sucedido. Pense a longo prazo. Talvez demore 30 anos para que sua empresa se torne relevante. Para mim, a ação tem que ser de curto prazo e o plano tem que ser de longo prazo. Se você construir hoje o seu amanhã, vai ter algo que vai sustentar o seu negócio hoje, mas que talvez não seja sustentável a longo prazo. Meu conselho seria: pensem um pouco além, mas mantenham os pés no chão.

CRN Brasil – Como a empresa encara conceitos como cloud e mobilidade? Menache – Só pensamos em cloud. Hoje, aproximadamente 30% de nossa receita vem de software oferecido na nuvem. Estamos investindo em mobi-

lidade, compramos uma startup nessa frente e temos alguns cases na área.

CRN Brasil – E a parte de social business e big data? Menache – A questão é que você não tem, atualmente, gente preparada para entender, analisar, compilar dados e saber o que fazer com isso. Você tem dados e não tem análise. Nosso grande desafio é tentar entregar isso de maneira mais simples para nosso cliente, para que ele tome ações mais efetivas. Não há clareza no mundo do varejo de como se vai extrair valor a partir do big data. As empresas têm um processo de maturidade de TI e ainda vão demorar um pouco para chegar lá. Algumas chegarão antes, outras depois. Mas ainda são escassos os casos práticos disso. Quem sair na frente vai colher antes os benefícios e é algo que cada vez mais vai fazer do futuro das companhias.

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM

A reinvenção Por CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

de um

clássico

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IT BUSINESS FORUM 2013 ESTREIA EM SÃO PAULO COM A META DE DAR AMPLITUDE A AÇÕES DE RELACIONAMENTO, CONTEÚDO E NEGÓCIOS UNINDO TODOS OS ELOS DA CADEIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

ormalmente é assim. Estreias vêm recheadas de expectativas e surpresas. A primeira edição paulistana do IT Business Forum – que depois de muitos anos deixou a Bahia para aportar em São Paulo – seguiu à risca esse preceito. Ao final, o evento deixou ensinamentos e um saldo positivo em conteúdo, relacionamento e negócios. Centenas de pessoas circularam pelos corredores do Transamerica Expo Center entre os dias 26 e 27 de novembro. O movimento, talvez, represente o nascimento do maior encontro de canais, distribuidores e fabricantes do mercado brasileiro. Em um ambiente onde a tecnologia transformou empresas e formas de fazer negócios, nada como casar dois pilares importantíssimos para quem faz o desenvolvimento do mercado brasileiro de TI: Gestão e Tecnologia. No especial das páginas a seguir, você poderá conferir um pouco do que aconteceu durante os dois dias de evento.

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especial

IT Business forum | keynotes

Por Gabriela Stripoli* | gabriela.stripoli@itmidia.com.br

Um mundo conectado… em meio a um

big bang de dados

A retomada de comportamentos sociais e a explosão de dados interferem na economia digital – e os empresários, no centro das rupturas tecnológicas, estão pressionados a entender esse universo ao mesmo tempo em que se adaptam e lida com a inovação

“O

que acontecerá amanhã já aconteceu ontem. Pense no que vem cinco anos à frente”. Essa é a provocação que Vito de Bari, futurólogo italiano, lançou à plateia do IT Forum Expo/Black Hat e IT Business Forum em São Paulo, ao introduzir o tema de como a internet e a explosão de dados, vindos das mais variadas fontes, mexeram com a vida e hábitos dos consumidores, bem como com a cultura e o modelo de ne-

gócios das empresas e, mais importante: a relação entre companhias e indivíduos. Antes de falar de futuro, contudo, vamos voltar ao passado para entender um pouco essas transformações. E por viajar no tempo entenda muito tempo atrás, antes mesmo da descoberta da eletricidade. Quem propõe isso é JP Rangaswami, cientista-chefe da Salesforce.com e membro da School of Everything (Escola de Todas as Coisas), que sustentou no evento sua tese de que a internet não trouxe nada novo para a economia ou os negócios porque

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Jp rangaswami, da Salesforce. com: A internet não trouxe nada novo para a economia ou os negócios porque não houve mudança no comportamento das pessoas

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não houve mudança no comportamento das pessoas. Na verdade, segundo ele, o advento da internet permitiu que as pessoas retomassem hábitos sociais antigos, de compartilhamento e comunicação entre cidadãos. Até mesmo quando analisamos a influência das mídias sociais, uma das principais características da web 2.0, nos negócios. “Nas vilas, todo mundo falava sobre si mesmo, suas preferências, e o mercado era um espaço aberto. Não havia propaganda, e todas as relações mercantis para recomendações de serviços e produtos eram feitas com base em recomendações de sua rede de conhecidos. Era completamente normal saber quase tudo da vida de seu vizinho, de seus amigos e parentes, pois suas rotinas eram compartilhadas”, expõe o cientista, fazendo um paralelo às atividades no mural do Facebook. Afinal, a rede social de Mark Zuckerberg nada mais é do que um imenso painel de compartilhamento, onde pessoas falam de suas vidas, dão recomendações de produtos, e marcas se fazem presentes entre pessoas. Para ele, a internet nos fez retomar esse comportamento em grande escala abruptamente, após um período de reclusão. A web se disseminou tanto pelo barateamento dos dispositivos e do preço de conexão, como pela facilidade de localização de pontos de acesso. Rangaswami também remete ao passado para resumir em quatro os motivadores das interações das pessoas nas redes sociais, aos quais as marcas e empresas devem se ater ao traçar seu plano estratégico nos canais digitais. São eles a defesa de um ideal, a vontade de comprar, a criação de laços com pessoas e a vontade de aprendizado. “É isso que empodera as pessoas nas redes”, define.

vito di bari, futurólogo italiano: “Os nanoprocessadores darão a capacidade aos objetos de se tornarem inteligentes e os dados crescerão em progressão geométrica”

Privacidade A elaboração de uma estratégia sólida nas redes em cima desses pontos não é o suficiente. Para que a ação seja efetiva, é necessário um elemento fundamental: a transparência. E isso nada tem a ver com a preocupação latente por privacidade porque com esse assunto é possível traçar um paralelo aos hábitos do passado. “A privacidade real e absoluta não existe”, diz Rangaswami. As pessoas compartilham segredos em relações de troca de informações, como em um casamento ou na relação entre

O que motiva interações nas redes sociais?

Para JP Rangaswami, cientista-chefe da Salesforce. com e membro da School of Everything (Escola de Todas as Coisas), são quatro os motivadores de interação nas mídias sociais – atributos de aderência na comunicação estratégica de marcas em sites como o Facebook:

defesa de um ideal

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um padre e um fiel no confessionário, por exemplo. “Pense novamente na vila, em um casal, ou em um padre em seu confessionário. Há muitos segredos que não são violados, a privacidade não é invadida – mesmo que todos ao redor saibam o que esteja acontecendo nas vidas das outras pessoas”, elucida. Mas o que isso tem a ver com a relação das companhias nas redes sociais? “O importante é o usuário ter a clareza e a transparência sobre quais dados estão sendo compartilhados e para que eles serão usados. A transparência é a real segurança”, esclarece o cientista. Ou seja, ao “curtir” uma Fan Page corporativa de marca, serviço ou produto, cria-se uma conexão privilegiada, na qual o internauta escolhe exatamente quando, onde e como compartilhar suas informações. Conforme Rangaswami, aos poucos as pessoas irão entender melhor esse comportamento e buscar, sem esse receio atual sobre a privacidade, a criação das conexões. Isso porque receber mensagens direcionadas individualmente é mais eficaz e menos perturbador do que ser colocado em um grupo de semelhantes. “Pessoas do mesmo sexo que nasceram no mesmo dia, hora e local são completamente diferentes. Por que então a comunicação com elas deveria ser igual?”, provoca.

Um salto para o futuro

vontade de aprendizado

vontade de comprar

Criação de laços com pessoas

Se o cientista da Salesforce.com nega a existência de mudanças, e defende apenas uma retomada de valores antigos, então não houve mudança com a sociedade digital? Em realidade, podemos classificar como “inovações” (e não simples mudanças) as séries de alterações nas dinâmicas de mercado com a chegada de novos produtos ligados ao mundo online. E vale lembrar que elas não acontecem “do dia para a noite”, pois demoram tempo – muito tempo – para acontecer. “Vamos pensar nos celulares. Eles são uma grande inovação. Mas quando começou? Em 1947. Apenas em 1963, o cara da Motorola conseguiu fazer funcionar. Levou um quarto de século para fazer acontecer. Em 1990, alcançamos um milhão de celulares no mundo. E, hoje, temos 7 bilhões de celulares”, defende Vito di Bari. O futurólogo separa essas inovações das “pequenas mudanças na dinâmica do dia a dia”. Para ele, a cada século, duas coisas causam rupturas totais e completas em relação aos hábitos antigos e, por isso, motivam uma renascença nos negócios.

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Exemplos são a energia elétrica e as ferrovias em seu tempo, pois permitiram tanto o descolamento do trabalho e das interações da luz do dia bem como a mobilidade geográfica de indivíduos, antes restritos a seus locais de nascimento. Nos últimos cem anos, os protagonistas estão ligados à sociedade digital: telefone e internet. Esses são elementos capazes de destruir verticais de negócio e as empresas que não se adaptam a eles, não sobrevivem. Como antecipar, então, as rupturas inovadoras do próximo século que irão pautar os negócios, para redesenhar suas operações? Como futurólogo, ele diz que a resposta está nos dados, pois eles serão capazes de trazer a inovação munindo os agentes de informação. Contudo, não pense que será fácil – se hoje já é espinhoso trabalhar com Big Data devido à imensidão de dados disponíveis, em poucos anos o cenário é um oceano de dados ainda mais profundo. “Os nanoprocessadores darão a capacidade aos objetos de se tornarem inteligentes e os dados crescerão em progressão geométrica”, expôs Di Bari. Até 2002, pensando em toda a história do mundo até então, foram criados 5 exabytes. Entre 2002 e 2012, mais 5 exabytes foram criados. Em 2022, prevê, teremos criado 1 zetabyte de informação.

Big Bang de Dados E não subestime o Big Data: para o futurólogo, as conexões e dados trocados irão afetar todos os negócios. De joias a eletrodomésticos, de automóveis a utensílios triviais como canetas, relógios e óculos. Nanochips e nanossensores vão transformá-los em equipamentos de computação poderosos, que não apenas serão capazes de entender o ambiente, mas comunicar essas informações com a nuvem em tempo real, alterando completamente a indústria de TI.

De 2013 a 2020, pontua Di Bari, a TI vai completar sua transição para a “terceira plataforma”, que será construída em computação móvel, redes sociais, serviços de nuvem e tecnologias de análise de Big Data. Essas tecnologias responderão por 90% de todo o crescimento do mercado. Antes mesmo da conclusão desse ciclo, em 2015, o futurólogo estima o gasto de mais de US$ 100 bilhões em novas tecnologias e soluções para criar novos produtos e serviços e redefinir as relações existentes com clientes. Acima de tudo, o gasto global com TI vai exceder US$ 3 trilhões.

“Big Data não é a inabilidade de capturar ou organizar ou analisar. Sou otimista que estes problemas serão endereçados e resolvidos nos próximos três ou cinco anos. O maior desafio, em minha opinião, depara-se com a hierarquia rígida das companhias e sua habilidade de tirar o máximo proveito desses dados recebidos”, conclui Di Bari. Para CIOs e empresários de maneira geral, a onda de choque dessa explosão de dados já chegou: e pressiona sua capacidade de controlar o impacto no departamento de TI e na companhia como um todo. *Colaboraram Renato Galisteu (CRN Brasil) e Adriele Marchesini.

Explosão de dados A.C

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*1 exabyte equivale a 1x1018 bytes e 1 zetabyte equivale a 1x1021 bytes

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Quem extrai valor do produto é o cliente I Por Bruna Chieco, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

Kip Garland, professor da Fundação Dom Cabral, mapeia as forças que movem os processos de compra e venda de produtos e serviços. Na visão do especialista, provedores devem compreender como suas ofertas resolvem questões relevantes de seus usuários

r além do produto e entender o comportamento do cliente ao realizar determinada compra ou contratar um serviço. Esse é o posicionamento que qualquer empresa deve adotar para obter sucesso e conquistar consumidores, na visão de Kip Garland. O professor da Fundação Dom Cabral defende que agregar valor é o fundamento da estratégia, destacando ainda que muitos erram ao apostar no produto sem antes moldar seus negócios. “Seu produto não é objetivo para ninguém”, diz, para reforçar: “Ninguém quer seu produto ou seu serviço. O que as pessoas querem é resolver alguma questão importante. Se seu produto e serviço pode resolver essa questão, então você tem o valor”. Como exemplo de metodologia de análise estratégica, Garland cita o Blue Ocean, ou Oceano Azul. O Cirque du Soleil aplicou tal método. Quando o grupo canadense retirou alguns elementos de circos clássicos, substituindo-os por um show de entrete-

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nimento, conseguiu mudar sua proposta e se destacar. “Mas eu não acho que a Oceano Azul seja suficiente”, opina Garland, citando outra ferramenta para complementar a estratégia: o ‘jobs to be done’, mecanismo que ajuda a entender o trabalho que precisa ser feito para gerar valor. A própria Fundação Dom Cabral utilizou o conceito de “ jobs to be done” com foco no líder de negócios, e criou diferentes novos produtos levando em consideração as necessidades desses líderes. Trazendo exemplos do mundo de TI, Garland destaca que algumas empresas de tecnologia desapareceram por não entenderem quais problemas aquilo que vendiam resolvia. Isso porque criaram produtos, mas não pensaram em como tal produto realmente ajudava o usuário. “Já a Apple criou o iPod como uma ‘extensão’ do MP3 Player, mas agregou valor dando ao cliente a música que ele quer, do jeito que ele quer, sem que ele precise procurar”, exemplifica, alertando, contudo, que a estratégia deve sempre ser repensada no futuro. “Depois do 'job to be done', é preciso lidar com a incerteza, com a mudança da necessidade do cliente.” “Nunca extraímos valor pelo cliente, é ele que faz isso, e o nosso produto deve dar essa oportunidade”, reforça, evidenciando cinco perguntas básicas que devem ser feitas pelas empresas ao traçar sua estratégia dentro da metodologia do trabalho:

KIP GARLAND, DA FDC: “O cliente não paga pelo produto, ele paga porque confia na empresa que presta o serviço”.

1. Quais são as potencialidades da solução? 2. Que barreiras essa solução ajuda a superar? 3. Que objetivos pode endereçar? 4. Em que circunstâncias ela pode ser mais efetiva? 5. Para quais trabalhos esta solução é aplicável?

Foto: Ricardo Benichio

Garland cita ainda os valores intangíveis criados em um negócio. “O cliente não paga pelo produto ou serviço, ele paga porque confia na empresa que vende ou presta o serviço. Os intangíveis são pouco mapeados e precisamos entendê-los para traçar a estratégia do nosso negócio”, explica. No setor de TI, principalmente, fica ainda mais difícil entender onde o valor é criado, já que o processo comercial envolve serviço, produtos, entrega, operação etc. “Onde, em meio a tudo isso, o valor está criado?”, indaga o professor. “Nos aspectos intangíveis, quando o cliente sente confiança na empresa”, responde, para completar: “Quando vemos o intangível na criação de valor entendemos os gaps na estratégia de valor”.

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O líder na era Por Bruna Chieco, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

digital Korn/Ferry mapeia momento de transição pelo qual passa o mercado, seus impactos no ambiente corporativo e comportamento profissional. “A empresa que não conseguir se transformar vai desaparecer”, alertam consultores

cada vez mais rápida transição do analógico para o digital afeta não apenas os profissionais dentro das organizações. Impacta as próprias empresas, que estão se transformando. Com base em uma pesquisa de competências e características de liderança, a Korn/Ferry, consultoria de recrutamento e gestão de talentos, identificou perfis de sucesso para o mundo digital, sendo eles o nativo e o imigrante digital. “Os nativos digitais têm a tecnologia intrínseca a vida, adquirem e desenvolvem talentos digitais de maneira tranquila”, define Guilherme Maciel, principal da consultoria, explicando que esse profissional tem personalidade mais flexível, além de ter nascido, crescido e se desenvolvido na sociedade conectada, onde dispositivos computacionais e internet são uma presença constante.

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Para esses profissionais, a motivação financeira é resultado de um engajamento maior, ligado a valores e objetivos de seu trabalho. As características mais desafiadoras no ambiente corporativo são liderar colaboradores de outras gerações, geralmente mais velhos, além de separar seu universo pessoal do profissional. Na outra ponta, encontra-se o imigrante digital. Essa geração é composta por egressos do mundo corporativo analógico, que conheceram e abraçaram o universo digital quando dispositivos, redes e conexão invadiram as empresas. “Para este profissional, as iniciativas digitais levam à transformação dos negócios. Ele desempenha um papel de agente de mudança”, destaca Jairo Okret, sócio da consultoria. O imigrante digital vem do passado, mas aceita e quer promover um futuro diferente. Entre suas características predominantes estão o trabalho confortável com projetos de diferentes naturezas, grandes ou pequenas iniciativas. Contudo, ele não tem a mesma facilidade em atrair, desenvolver e reter talentos digitais ou em se adaptar à cultura de inovação, já que passa por contradições internas – quer promover a mudança, mas ao mesmo tempo a estranha. Conservador, não tem o mesmo apetite por correr riscos, ao contrário do nativo digital.

JAIRO OKRET, DA KORN/FERRY: “Para os imigrantes digitais, as iniciativas digitais levam à transformação dos negócios. Ele desempenha um papel de agente de mudança”

PERFIL PROFISSIONAL E CORPORATIVO

Fotos: Ricardo Benichio

De acordo com os consultores, as empresas seguem, a sua maneira, a mesma lógica desses perfis profissionais. Os desafios das organizações nascidas digitais consistem em manter o gerenciamento de informações, lidar com o big data, controlar inteligência de mercado e saber investir, ou seja, encontrar na cultura e postura corporativa tradicional o caminho para equilibrar essa equação. “Companhias digitais requerem investimentos constantes e isso normalmente é uma característica dominada pelos imigrantes digitais”, destaca Maciel. Retenção de clientes é outro desafio. “A empresa nasce atrasada e o cliente não tem tanto compromisso”. Por outro lado, aquelas companhias que estão se tornando digitais devem se preparar para uma quebra de paradigma, o que normalmente envolve

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IT BUSINESS FORUM | GESTÃO DE PESSOAS

Competências e características de liderança Outra pesquisa realizada pela Korn/Ferry com mais de 100 CIOs aponta para sete competências críticas para o sucesso de líderes digitais. São elas: 1. Criar o novo e o diferente, sempre em busca de inovação 2. Entender o negócio e como melhorá-lo 3. Tomar decisões complexas, com maiores volumes de dados e em menor tempo 4. Avaliar e movimentar pessoas de forma criteriosa para que se desenvolvam na direção correta 5. Concentrar-se em ações e monetizar a base de clientes 6. Comunicar com eficiência 7. Demonstrar flexibilidade pessoal, estando aberto ao aprimoramento contínuo

Maciel aponta ainda que, das sete competências, há gaps na hora de identificar profissionais dispostos a criar o novo, a tomar decisões complexas, demonstrar flexibilidade pessoal e habilidade em relacionamento. a tomada de decisões de risco, além de lidar com conhecimentos desnivelados e diversos graus de adaptação ao novo mundo. “Empresas no mundo pré-digital se acostumaram com a não uniformidade da informação e, hoje, o cliente tem mais informação que a empresa”, salienta Okret. Isso gera impacto em questões como poder de barganha em negociações. Ademais, gerenciar os diversos canais de marketing é fundamental para o desenvolvimento das estratégias, rotina a qual as empresas imigrantes digitais também devem se adaptar. “A organização que não conseguir se transformar em empresa digital vai desaparecer, e não basta produzir conteúdo ou dados. Tem que ter todos os processos adaptados para a era digital”, opina Okret. Ao definir qual profissional é o ideal, não há consenso. “Nativo e imigrante são competências colaborativas e devem ser somadas. Não há como definir qual dos dois perfis é o mais apto a dirigir uma empresa nesse universo de transformação”, diz Maciel. “O número de nativos está crescendo”, completa seu colega. Ou seja: os nativos de hoje podem ser os imigrantes de amanhã.

GUILHERME MACIEL, DA KORN/FERRY: “Os nativos digitais têm a tecnologia intrínseca a vida, adquirem e desenvolvem talentos digitais de forma tranquila”

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A TI brasileira Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

daqui pra frente Condução do debate: Anderson Figueiredo

A indústria nacional de tecnologia cresceu em meio a adversidades. Os percalços tornaram seus representantes fortes, Mas o mercado mudou. e agora, como ficam os players locais em uma competição cada vez mais sem fronteiras?

como se a indústria brasileira tivesse escalado uma montanha gigantesca nas últimas décadas. O Brasil avançou da 7ª para a 4ª posição entre os maiores mercados de TI e telecom do mundo. Os investimentos cresceram na mesma proporção que o ambiente e os players se sofisticaram. Reunimos líderes de grandes empresas nacionais de hardware, software e serviço para contar um pedaço dessa história, costurando fatos e unindo fragmentos que fizeram com que chegássemos onde estamos agora. Os motivos são diversos. A adoção tecnológica começou puxada por grandes corporações, avançou com o advento da microinformática e se proliferou de maneira intensa por conta de exigências do governo.

Muitas empresas se informatizaram não por vontade própria, mas por obrigação. O efeito colateral positivo foi o ganho de eficiência e produtividade que veio a partir disso. Coloquemos nessa conta, ainda, os aspectos macroeconômicos. “Conseguimos controlar a inf lação e, do ponto de vista estrutural, isso nos permitiu chegar onde chegamos, apesar dos problemas”, sintetiza Marco Stefanini, presidente da provedora de serviços que leva seu sobrenome. Ele prossegue: “Houve mudança de patamar e, obviamente, tecnologia veio junto”. Ainda, quando o período de reserva de mercado se encerrou, as organizações brasileiras precisaram aprender a competir de forma mais intensa. O executivo, que comanda uma companhia nacional de atuação global, observa o Brasil como o ambiente mais completo

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MARCO STEFANINI, DA STEFANINI IT SOLUTIONS: “Houve mudança de patamar e, obviamente, tecnologia veio junto”

Fotos: Ricardo Benichio

em cadeia de indústria entre os emergentes. “Temos uma economia interna mais robusta e complexa”, observa. A questão parece atrelada ao fato de que criamos alguns calos no passado que nos ajudam a superar adversidades do presente. A Positivo Informática é um caso emblemático a essa observação. Hélio Rotenberg, presidente da fabricante e outro executivo presente na mesa de debate, lembra que a companhia foi criada em meados de 1989, em meio à ascensão do governo que Fernando Collor assumiria no ano seguinte. Com 9 meses de vida, a organização vivenciou sua primeira grande crise. “Ser empreendedor é saber viver em crises e ver oportunidades. O Brasil é para profissionais”, diz, recordando um tempo quando o mercado cinza, composto por máquinas montadas com componentes contrabandeados, era maior que o oficial. A situação se desenrolou com seus altos e baixos pelos anos subsequentes. “Empreender é ser um lutador do dia a dia, disputando uma eterna gincana que olha adversidades e busca oportunidades. Se está ruim, temos que achar soluções”, define Rotenberg. Existem diversas soluções a serem criadas e endereçadas a necessidades latentes de um setor que amadurece. A TI se embrenha nas camadas mais profundas da sociedade, tornando praticamente real o sonho de “levar um computador para cada pessoa”, como desejava Bill Gates. O mercado interno é imenso e há uma proliferação de empresas demandando recursos tecnológicos, especialmente entre grandes organizações de saúde, manufatura, educação e varejo – sem deixar de citar governo e finanças. Percebe-se uma amplificação também entre as companhias de menor porte. “Falamos de milhões de micro empresas no Brasil. Companhias que faturam R$ 30 mil por mês”, resume Alberto Menache, diretor presidente da Linx. “Trabalhamos para tornar nossos produtos simples ou, pelo menos, menos complexos”, diz executivo da fabricante de softwares de gestão focado na vertical de varejo, observando ainda a inclinação do mercado na entrega de soluções como serviço. Contudo, assertividade nesse perfil de companhias ainda é algo a ser buscado, visto que, muitas

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IT BUSINESS FORUM | PAINEL DE LÍDERES

vezes, as particularidades de clientes de pequeno porte não são totalmente compreendidas por fornecedores com abordagens mais tradicionais. Esse mercado imenso de PMEs já deixou de ser totalmente promessa para quem oferece máquinas e sistemas. É, contudo, um desafio para provedores de serviço. “Você não vê nenhuma empresa minimamente estruturada que não tenha um computador. Isso não significa que ela tenha gestão, ela informatiza um papel, mas não tem gestão”, diz Menache. A mensagem que precisa ficar clara é que o mercado se transformou de maneira significativa e essa mudança é definitiva. Os modelos de compra também mudam e a barra de exigências sobe. “O segredo para quem é de serviços é criar ofertas extremamente padronizados, com o mínimo envolvimento humano possível por questões de escala”, comenta Stefanini, que acrescenta: “Certamente existem oportunidades, mas tem que trabalhar de maneira focada e desconstruindo modelos atuais vigentes”.

HÉLIO ROTENBERG, DO GRUPO POSITIVO: “Ser empreendedor é saber viver em crises e ver oportunidades. O Brasil é para profissionais”

EFEITOS COLATERAIS O mercado interno soa tão interessante aos representantes da indústria que, em muitos casos, é citado com um limitador de estratégias de internacionalização das companhias nacionais. “Se tem oportunidade local, porque procurar sarna para se coçar?”, indaga Stefanini. O segundo ponto, diz o executivo, remete a uma questão histórica. “O Brasil sempre foi um país muito isolado, pelo tamanho e perfil de colonização. Se olhar, há dez anos, não tínhamos muitas multinacionais brasileiras. Esse é um processo muito recente”, completa.

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Sangrar e lutar junto

ALBERTO MENACHE, DA LINX: “Trabalhamos para tornar nossos produtos simples ou, pelo menos, menos complexos”

Parece fácil quando o executivo chega na frente de uma plateia já dono de uma empresa grande, com faturamento na casa das centenas de milhões de reais. Contudo, as agruras, desafios e incertezas do dia a dia são muito similares a praticamente todo empreendedor que se aventura na árdua tarefa de tocar um negócio de TI no País. Para Marco Stefanini, um líder é mais um soldado na guerra. “Nunca é um trabalho de um só”, diz, enfatizando que essa postura faz grande diferença. “O papel é liderar com a visão do copo meio cheio. Sangrar e lutar junto para tentar virar o jogo. Virar desvantagens exige esforço e transpiração muito grandes”. “Nosso papel principal é mostrar um caminho, para onde vamos. Quanto mais clara essa mensagem, melhor o time reage”, comenta Alberto Menache, da Linx, enfatizando que o momento da empresa agora está vinculado a sua trajetória. “Nossas histórias são longas”, pontuando a fundação da empresa em 1985 “com uma visão de que o Brasil e nossa sociedade se transformaria e amadureceria”. É a questão do empreendedor que tem uma visão, persegue seus objetivos e vai amadurecendo ao longo do percurso. O foco deve permitir buscar receita de forma sustentável e escalável. “Ser grande é consequência. Acho que, nesses pontos, o empreendedorismo faz a diferença”, conclui Menache.

Outra questão levantada pelo executivo da Linx está nas tarefas do dia a dia e particularidades, em fatores que vão desde questões culturais, amplitude territorial, especificidades regionais e legislação. “É muito complexo adaptar produto para vender no Brasil”, avalia Menache, cuja a empresa gasta bastante tempo ajustando sistemas para rodar por aqui, sobrando pouco tempo para fazer os softwares rodarem adequadamente em mercados de outros países. Atualmente, como prova de sua força, a indústria de TI recebe holofotes do governo, que percebeu se tratar de um setor estratégico e passa a estimular empresas do setor. Isso, somado aos fatores já tratados acima, deve ajudar os representantes mais bem preparados a ganhar terreno, apesar de uma perspectiva de crescimento econômico fraco, previsto para o próximo ano. O futuro é promissor.

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IT BUSINESS FORUM | OPORTUNIDADES PARA QUEM PENSA DE

Por Cylene Souza, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

Estratégias para tempos de crise DISCURSO FOCADO EM NEGÓCIOS E OFERTAS RELEVANTES À REALIDADE DO CLIENTE SERÃO AS ARMAS PARA PROSPERAR FRENTE A MAIS UM ANO DE BAIXO CRESCIMENTO DA ECONOMIA

SERGIO LOZINSKY, DA S. LOZINSKY: “É preciso fazer o cliente enxergar que, quando represa o investimento em TI, não economiza, apenas acumula o problema para o futuro”

om previsão de mais um ano de baixo crescimento do Produto Interno Bruto (PIB), o mercado de tecnologia deve afinar seu discurso e capacitar suas equipes para que estratégia e relevância tornem-se palavras-chave nas reuniões com clientes. “Esta não é uma crise de curta duração e é papel do canal mostrar para o cliente que a tecnologia é uma excelente ferramenta contra ela, porque ajuda a vender mais e melhor. É preciso sair do nível em que TI é vista como custo e apresentar os benefícios”, afirma o consultor Dagoberto Hajjar, da Advance Marketing. O diálogo entre cliente e canal baseado apenas em atributos tecnológicos tem gerado frustração para as áreas de negócios e sido motivo de queixas do CIO. A última pesquisa “Antes da TI, a Estratégia”, realizada pela IT Mídia, aponta que 50% dos executivos de TI consideram que o discurso de venda é muito focado no produto, não na solução do problema de negócio de sua empresa. “Esta conversa mais técnica afasta a área usuária e é um problema bastante grave. A TI precisa justificar o gasto. Sem colaboração do parceiro de negócio para que haja entendimento do porquê vale a pena investir, as dificuldades para aprovar projetos aumentam”, analisa o consultor Sergio Lozinsky, da S. Lozinsky Consultoria de Negócios.

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FORMA ESTRATÉGICA

DAGOBERTO HAJJAR, DA ADVANCE MARKETING: “É preciso sair do nível em que TI é vista como custo e apresentar os benefícios”

Entre as principais demandas dos líderes de TI das empresas posicionadas do número 501 a 1.000 entre as maiores do Brasil, usualmente atendidas por canais, estão: resposta rápida, experiência e suporte, conhecimento do negócio onde empresa atua e preços competitivos. “Nesta faixa de mercado, é essencial ter a comprovação do grau de aderência da solução às necessidades do negócio e a alocação de profissionais capacitados”, diz Lozinsky. O sucesso das revendas que decidem investir em conhecer o cliente e oferecer as soluções mais adequadas para seu negócio é comprovado pela pesquisa “Os 50 canais que mais crescem”, também realizada pela IT Mídia. “São empresas que fazem planejamento, pensam, trabalham e levam o discurso da estratégia para o CIO. Elas planejam bem, executam muito bem, inovam sempre e estão constantemente tentando entender o mercado e se adaptar”, explica Hajjar. Neste cenário econômico, em que o mercado tende a não aumentar, vão sobreviver os fornecedores capazes de ajudar os clientes também com o planejamento e execução de suas estratégias. “O dinheiro só vai mudar de mãos. Quem estiver mais estruturado, vai roubar clientes de quem estiver menos preparado”, antecipa. “É preciso fazer o cliente enxergar que, quando represa o investimento em TI, não economiza, apenas acumula o problema para o futuro. O custo ganha importância quando o entorno do negócio não é percebido corretamente. Então, o fornecedor precisa entender o momento e perfil da empresa cliente e investir em conhecer o negócio onde acredita que possa fazer a diferença”, complementa Lozinsky. “Para ficar em melhor posição frente ao CIO, o fornecedor tem de entrar antes da RFP e ajudar a desenhar o projeto, por isso, a dica para 2014 é: escolher o mercado e o produto e se preparar. Daí vem a especialização e o foco no cliente”, finaliza Hajjar.

Fotos: Ricardo Benichio

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IT BUSINESS FORUM | CIOS

Ainda falta TI entender de negócio e negócio entender de TI Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

GESTORES DE TECNOLOGIA DESCREVEM CENÁRIO ONDE, DE MANEIRA GERAL, HÁ UMA SENSAÇÃO DE INCOMPREENSÃO DOS OBJETIVOS QUE FAZEM SEUS CLIENTES ADOTAREM DETERMINADA FERRAMENTA

s anseios dos CIOs das empresas brasileiras quanto a seus fornecedores orbitam em quatro pontos principais: resposta rápida às demandas, experiência e suporte, compreensão do negócio do cliente e preço. Foi isso o que mostrou a pesquisa “Antes da TI, a estratégia”, que ouviu gestores de tecnologia das mil maiores organizações do País. Contudo, uma questão se sobressai a cada conversa com gestores de tecnologia Brasil a fora: compreender o idioma dos profissionais à frente do departamentos de TI, entra ano sai ano, segue como uma queixa recorrente. De maneira geral, há uma sensação de que falta aos provedores uma compreensão dos objetivos que fazem seus clientes adotarem determinada ferramenta. “O fornecedor precisa entender o negócio e solução, ser parceiro desde a pré-venda até a entrega do projeto”, comenta Marco Túlio

Vieira, profissional à frente do departamento de TI da Cencosud. “O varejo é dinâmico”, sintetiza, sobre a vertical na qual sua companhia atua, sinalizando a necessidade de atender demandas que respeitem a velocidade divisões de negócio. “Precisamos de coisas duradouras, mas que possam ser mudadas rapidamente.” Marcos Pasin, CIO do Grupo Paranapanema, revela uma orientação de esforços para ferramentas que melhorem o desempenho das frentes de negócio. “Hoje, a dificuldade é encontrar parceiros que vão além do arroz com feijão, que também olhem

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assine junto com seus parceiros no projeto”, adiciona, sinalizando uma garantia na entrega de um projeto bem acabado.

A PRIMEIRA IMPRESSÃO Causar uma boa impressão baseada na entrega de soluções bem feitas pode ajudar no discurso de vendas. “Sempre prezei muito a troca de informações com colegas de mercado”, revela José Padilha, consultor de TI, adicionando: “existe um corporativismo forte entre os CIOs sobre a capacidade de um fornecedor. Isso é sempre questionado”. Dos tempos que liderou a área de tecnologia, lembra que prestava atenção na capacidade de entrega e nunca gostou de aventura. “Sempre fui muito pé no chão. O relaciona-

MARCO TÚLIO VIEIRA, DA CENCOSUD: “O fornecedor precisa entender negócio e solução, ser parceiro desde a pré-venda até a entrega do projeto”

JOSÉ PADILHA, CONSULTOR DE TI: “Existe um corporativismo forte entre os CIOs sobre a capacidade de um fornecedor”

FERNANDO DONIZETI, DA CONSTRUTORA TIBÉRIO: Fornecedores têm que estar junto nos momentos bons e ruins

MARCOS PASIN, DO GRUPO PARANAPANEMA: “A dificuldade é encontrar parceiros que vão além do arroz com feijão”

mento precisa ser construído com o tempo e ser de longo prazo”, ilustra. O consultor dá uma dica: empresas fazem seu budget de investimento para ser aprovado pelo conselho em setembro e outubro. O ciclo de planejamento, contudo, vai de janeiro a agosto. É nesse período que a empresa define seus rumos. Fraquezas detectadas nesses momentos pedem ações que podem ou não serem sustentadas por tecnologia. “A visão de TI deve nascer dentro de um ciclo de planejamento estratégico. Quando isso acontece, levar solução para o negócio se torna muito mais fácil”. “Queremos parceiros para coisas boas e ruins”, comenta Fernando Donizeti, gestor de tecnologia da Construtora Tibério, trazendo uma visão de que muitos fornecedores, na hora da venda, mostram um cenário diferente do dia a dia. Ele cita uma ocasião em que recebeu de um provedor uma proposta totalmente desconexa frente a demanda que tinha passado. Por quê? Porque o vendedor queria bater sua meta. O que ocorreu? Fechou com outro provedor, que entendeu a necessidade e não tentou empurrar um produto. Alguns vendedores oferecem sonhos e entregam pesadelos. “Prefiro suar mais para comprar do que sangrar na entrega”, diz Pasin, que, para evitar surpresas, tem filtrado bastante os processos de aquisição de tecnologia e criado processos para deixar a área de negócios – cada vez mais envolvida na aquisição de ferramentas de TI – mais tranquila na contratação de projetos. O executivo cita, ainda, que atua para amarrar negociação por meio de gestão de indicadores e trabalha com pagamento por tarefas entregues. Um projeto bem feito tende a construir um relação duradoura. “Quanto mais o fornecedor se aprofundar nos projetos, melhor para ele e melhor para nós também”, pondera Pasin.

Fotos: Ricardo Benichio

para a estratégia da empresa e entreguem algo a mais”, observa. O executivo direciona um momento do mercado atual, indicando que muito dos esforços das organizações miram obtenção de economia, fazendo mais com menos para ter fôlego que lhes permita conseguir entregar outros projetos. A visão é que ainda não é satisfatório o entendimento do negócio por grande parte dos provedores de TI. A Paranapanema produz tubos de cobre, sendo uma das maiores companhias nessa atividade no País. Justamente por essa especificidade, Pasin indica que há dificuldades de encontrar provedores no mercado local com referência na oferta de tecnologias e no segmento. “Queremos que o fabricante

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM | VENDAS E CARREIRA

Por Bruna Chieco, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

Da formação de equipe ao sucesso empresarial C EM UM MERCADO ONDE A MÃO DE OBRA É ESCASSA, TRABALHAR OS RECURSOS HUMANOS SURGE COMO QUESTÃO FUNDAMENTAL

omo manter uma equipe de vendas produtiva e satisfeita? Mais do que isso, como gerir uma empresa e traçar uma carreira de sucesso? As duas perguntas, por mais que pareçam direcionada a áreas distintas, são complementares e devem orbitar no espectro de coisas que todo CEO precisa saber responder. Os principais desafios na hora de organizar um time de vendas é não desperdiçar recursos humanos. Contratar, treinar e motivar são as palavras-chave para montar uma equipe comercial de sucesso, sendo que as duas últimas devem ser feitas de forma constante. “Quem tiver talentos dentro das empresas, segure-os”, destaca Pina Seminara Boffa, fundadora da Pina Consultoria. Ela alerta, contudo, que as necessidades de curto, médio e longo prazo sejam sempre avaliadas antes de definir o perfil do candidato. “Quanto tempo você pode esperar até que o profissional traga

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PINA SEMINARA BOFFA, DA PINA CONSULTORIA: “Quem tiver talentos dentro das empresas, segure-os”

retorno? Somente depois dessa resposta, contrate o profissional com o perfil adequado a essa necessidade”, aconselha a consultora, que adiciona: “Os líderes precisam ter em mente que o talento não é o suficiente para formar um bom profissional, e sim sua determinação”. A recepção do novo colaborador também conta para seu desenvolvimento. A missão da empresa, a visão, os valores e objetivos e expectativas da empresa em relação ao desempenho desse profissional devem ser apresentados e, a partir daí, o líder deve traçar metas junto à sua equipe, nunca em forma de imposição. “Saber projetar metas é necessário para que o desafio não seja maior que a capacidade do vendedor, avaliando o potencial da carteira e do próprio profissional”, reforça Pina. A meta deve ser traçada levando em consideração projetos em andamento e o crescimento do mercado, bem como o segmento de atuação do cliente. “Avaliando todas essas variáveis, envolva o funcionário”. Além de conhecer e dominar o produto que vai oferecer, o colaborador deve passar sempre por um treinamento e a reciclagem deve ser feita constantemente. “O gestor da equipe não pode ter medo de fazer isso pensando que depois pode perder o profissional. Ele pode perder mais se não investir em sua equipe”, destaca. “Celebrar bons resultados é outra forma de motivar. Reconheça, recompense e promova a equipe e seus profissionais”. A consultora destaca ainda a importância de formar novos líderes. “A maioria dos empresários é centralizadora. É preciso mudar essa postura para que o colaborador se sinta motivado a evoluir, não apenas recebendo ordens”.

ALÉM DAS VENDAS

Fotos: Ricardo Benichio

O vice-presidente da Assespro, Roberto Carlos Mayer, destaca que o desafio do processo de vendas apresentado por Pina é um pedaço de um contexto ainda maior, que é gerir um negócio próprio. “A estratégia da empresa ninguém dá. É o líder que sabe e isso que será determinante para o resto”, pontua. “Montar a empresa e contratar são os passos básicos, mas a parte burocrática é a que dá mais dor

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM | VENDAS E CARREIRA

ROBERTO CARLOS MAYER, DA ASSESPRO: “O empresário deve ter uma postura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente”

de cabeça. A principal virtude do líder é saber o que não sabe e suprir essa lacuna se aliando a quem sabe”, avalia. O desafio de mão de obra é maior conforme aumenta o consumo de tecnologia, destaca Mayer, e é o principal ponto apontado por Pina como dificuldade na formação de uma equipe de vendas. “O que é produzido de TI no País é muito baixo. O empresário deve ter uma postura, nos dias de hoje, diferente da forma centralizadora de antigamente. É preciso pegar sua estratégia e fazer com que todos da equipe persigam essa meta. Quem é pequeno tende a centralizar mais”, diz. Concordando com a opinião do vice-presidente da Assespro, Pina destaca que empresas não encontraram ainda o principal motivador que faz os profissionais buscarem outras oportunidades de trabalho. “O que percebo dentro das revendas é que não conseguem reter os talentos e perdem muito por conta do dinheiro. Mas na verdade isso é o que parece. Não mudam de emprego apenas pelo salário”, diz a consultora, enfatizando que o ambiente muitas vezes é o principal causador dessa mudança. “Empresas precisam entender o que o funcionário valoriza e estimular esse lado, para que ele tenha uma extensão da casa dele no ambiente”.

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM | MARKETING E FUSÕES E AQUISIÇÕES

Distintas rotas de ida ao mercado A Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

PAINEL ABORDA EVOLUÇÃO DO MARKETING E O MOMENTO DO MERCADO LOCAL QUANTO A FUSÕES E AQUISIÇÕES. CMOS AVANÇAM NA ADOÇÃO DE TECNOLOGIA E TORNAM-SE CLIENTES POTENCIAIS. NA FRENTE DE F&A, EXPECTATIVA É DE CONSOLIDAÇÃO DO SETOR DE TI

s transformações de mercado pedem posturas mais profissionais por parte das empresas. Lidar com um cenário em transição gera desafios. Muito se fala em novas rotas de mercado. Em meio a isso, o marketing tem ganhado rapidamente as pautas de discussão sobre foco estratégico para oportunidades de negócios. O papel do profissional da área mudou muito na história recente. “O marketing está muito mais analítico que empírico ou criativo”, afirma o CMO da IBM Brasil, Mauro Segura. Segundo o executivo, atualmente, a área se sustenta em três pilares: tratar o cliente como indivíduo, e não mais como parte de um segmento; criar um sistema de relacionamento que maximize o valor de cada interação (seja pessoalmente, por telefone, redes sociais, etc); e desenvolver uma cultura e marca que sejam autênticas.

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MAURO SEGURA, DA IBM: “O futuro do marketing é tecnológico, colaborativo, móvel, real time, divertido e completamente centrado no cliente”

O executivo traz à discussão elementos como big data e social business, dois conceitos que os profissionais do marketing devem dominar. De fato, quando essas palavras se inserem no discurso da área, há um cruzamento claro com as atividades atualmente desempenhadas pelos departamentos de TI. A visão de Segura é muito clara e, em determinado momento, óbvia. E talvez esteja aí o segredo, pois embora factível, não é algo que todas as empresas façam. “Com as ferramentas analíticas, somos capazes de melhor prever a próxima oferta, ação ou necessidade do mercado”, lembra. “O marketing, se agir como parte da inteligência dos negócios, vira serviço para os clientes e também para a própria empresa.” O consumidor, antes, não tinha muita voz. As coisas paravam no call center. Hoje, nas redes sociais, a empresa que não trata bem seu cliente vê uma porta aberta a ataques que, se não puderem ser bem tratados, podem dar a tônica do futuro de qualquer companhia, diz. Para ele, a única forma de capturar nas redes sociais tudo o que é dito sobre sua marca é usando as ferramentas tecnológicas. De maneira mais ampla, e indo além do marketing, o CMO da IBM afirma que as companhias que buscam ter um futuro no mercado precisam parar de apenas adotar o discurso e começar a colocar a “mão na massa” para culturalmente causar uma ruptura em seu negócio. “O futuro do marketing é tecnológico, colaborativo, móvel, real time, divertido e completamente centrado no cliente”, diz ele. E, engraçado pensar, que talvez essas características sejam, também, resumidamente o futuro das empresas de forma geral.

FUSÕES E AQUISIÇÕES

Fotos: Ricardo Benichio

Ruy Moura, presidente da Acquisitions, dividiu o palco no IT Business Forum com Segura para dar um panorama quanto ao mercado brasileiro no que toca fusões e aquisições. Nos últimos anos, vimos um movimento intenso de consolidação entre players de TI no País. O especialista listou, ainda, algumas oportunidades para quem quer comprar ou ser comprado.

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM | MARKETING E FUSÕES E AQUISIÇÕES

Apesar do momento econômico instável, o ano tem sido intenso. A indústria de tecnologia da informação nacional registrou 207 movimentos de fusões e aquisições entre novembro de 2012 e outubro deste ano. Apenas o segmento de software verificou 61 transações no Brasil. Comércio eletrônico (43) e serviços (36) também apresentaram volumes consideráveis no período. Moura apresentou um dado interessante: grande parte das transações envolveu empresas de pequeno porte, com faturamento anual de até R$ 16 milhões. Os fatores que motivaram a compra e união de companhias residiram, basicamente, em ganhos de escala e ampliação da oferta. O especialista também listou questões relevantes para companhias que querem desenrolar estratégias de fusões e aquisições. “O primeiro passo é ter um plano de negócio consistente e consolidado. Isso deixa claro o norte que a empresa terá nos próximos anos”, aconselha. Defininda essa etapa, com uma tese de investimento clara, a organização terá visibilidade sobre o perfil de empresas que façam sentido comprar para atingir seus objetivos e, consequentemente, alavancarão sinergias. Entre os desafios vistos, vem questões como estratégia e objetivos inadequados, inexperiência e impaciência. “Os indicadores direcionam que o primeiro fator para que os processos fracassem em uma aquisição estão em pontos como integração e aspectos culturais”, comenta.

RUY MOURA, DA ACQUISITIONS: A indústria de tecnologia da informação nacional registrou 207 movimentos de fusões e aquisições entre novembro de 2012 e outubro deste ano

Moura trabalha com a expectativa de que ocorram aproximadamente 220 fusões e aquisições envolvendo empresas de TI, no Brasil, este ano. O volume apresenta pequena alta sobre o total de 214 transações registradas em 2012. O ano que vem deve seguir na mesma linha. “O mercado tende a andar de lado”, conclui.

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especial

IT Business forum | cloud e big data

Por Bruna Chieco, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

segredo do sucesso é se reinventar A Como vencer em um mercado em transformação? Canais alinham discurso, desenham estratégias e lançam planos de ação para colherem frutos provenientes do amadurecimento de conceitos como cloud computing e big data

rápida evolução da tecnologia provoca grandes mudanças. Em meio a tantas quebras de paradigmas, empresas de todo o mundo devem se adaptar aos novos conceitos que surgem constantemente. É o que ocorre nas frentes de cloud computing e big data, que no mercado brasileiro ainda encontram-se em fase de amadurecimento e, aos poucos, ganha aderência. Tanto fornecedores quanto revendedores se deparam com soluções inéditas e precisaram transformar sua estratégia para convencer o cliente que essas ferramentas são essenciais. Enquanto muitas empresas ainda passam pela readaptação, dois canais entraram de cabeça em um novo modelo de negócios e já conseguem gerar resultados excelentes. Um desses players é a Dedalus, que abriu suas portas há 24 anos tendo no portfólio ofertas de data center e serviços de TI. Hoje, sua fonte de receitas vem

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da nuvem. Foi em parceria com o Google, em 2009, e com a Amazon Web Services (AWS), em 2010, que a empresa conseguiu criar raízes dentro desse segmento. “O mercado não nos vê como uma revenda, e sim como uma empresa que vende nuvem. Nos posicionamos por conta dessas parcerias”, destaca o presidente do canal, Maurício Fernandes. A empresa é a quinta maior parceira do Google no mundo e foi a primeira revenda da AWS fora dos Estados Unidos. “Entramos de cabeça no negócio”, diz o executivo, aconselhando outras empresas a não tratarem cloud como uma parte de seu business. Projetando faturar R$ 35 milhões neste ano, com uma média de crescimento anual de 50%, a Dedalus vende para mais de 550 clientes, entre eles Pão de Açúcar, Igreja Universal e Leroy Merlin, mas ressalta que o maior desafio é ter foco e volume para atender pequenas empresas. “Temos orgulho de atender um cliente que possui um único funcionário. É preciso traçar uma boa estratégia para alcançar esse grupo”, salienta Fernandes. O executivo alerta, contudo, que por mais que cloud pareça um assunto novo para alguns, a nuvem já é uma realidade. “Não temos dificuldade em vender soluções”, diz. Mas a empresa não atingiu o sucesso da noite para o dia; antes enfrentou desafios e cometeu erros. “Não se pode acreditar que todos estão prontos para a mudança”, explica Fernandes. Prova de conceito é outro erro, ressalta. “Mostre para o cliente que você tem a solução que ele precisa sem se estender”.

MAURÍCIO FERNANDES, DA DEDALUS: "O mercado não nos vê como uma revenda, e sim como uma empresa que vende nuvem"

CORAGEM PARA MUDAR

Fotos: Ricardo Benichio

Com estratégias um pouco diferentes, mas seguindo a mesma linha de novos negócios, a Service IT, fundada há 18 anos, entrou no mercado de big data há apenas dois, tendo como seu principal produto soluções analíticas da Oracle. Hoje, cerca de R$ 82 milhões são faturados a partir desta vertical, mas a companhia, bem como a Dedalus, também precisou se reestruturar para atingir receitas milionárias. “Para sobreviver 18 anos é preciso tomar decisões em todos os momentos e ter coragem para mudar”, diz o sócio fundador da empresa, Eduardo Gallo.

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM | CLOUD E BIG DATA

EDUARDO GALLO, DA SERVICE IT: "Para sobreviver

Diferente da computação em nuvem, o big data é um tema ainda mais recente e que, no Brasil, está em atraso. Mas a Service IT apostou nesse segmento principalmente por conta do cada vez mais competitivo mercado de TI. “Nosso clientes querem se diferenciar e temos que ter soluções para isso”, explica Gallo, ressaltando que com tantas informações na mão, mas sem saber como utilizá-las, foi preciso encontrar uma maneira de explorar dados de forma útil e rentável ao negócio. O foco adotado pela empresa foi armazenamento e análise de dados, não se preocupando com a ferramenta de captura dos mesmos. “Foquem no que vocês sabem fazer”, aconselha Gallo. “Observamos a demanda dos clientes e analisamos quais fabricantes possuíam a solução e como estavam posicionadas no mercado. A partir daí treinamos as equipes e montamos ofertas com discurso de big data”, explica. O executivo reitera que, apesar de achar que big data está longe de ser uma realidade no Brasil, é sempre preciso mostrar ao CIO como tirar proveito disso, usando, assim, estratégia diferente da Dedalus e de fato evangelizando o cliente para que ele saiba quais os benefícios que ele pode ter a partir dessas ferramentas analíticas. Ambas as empresas sabem que essas tecnologias, em breve, serão coisa do passado, bem como aquelas com que começaram, há muitos anos, a trabalhar. Enquanto Maurício Fernandes ressalta que daqui alguns anos a Dedalus provavelmente não trabalhará mais com cloud computing, Eduardo Gallo assume que o futuro é incerto e que as mudanças não devem ser ignoradas. Por isso, ter coragem para se reinventar é o primeiro passo para o sucesso dos canais.

18 anos é preciso tomar decisões em todos os momentos e ter coragem para mudar”

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ESPECIAL

IT BUSINESS FORUM | MOBILIDADE E REDES SOCIAIS

Diferenciais na proposta de valor Por Bruna Chieco, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

CONSUMERIZAÇÃO TROUXE DISPOSITIVOS PESSOAIS E REDES SOCIAIS PARA DENTRO DO AMBIENTE CORPORATIVO. CANAIS PRECISAM DE VISÃO SISTÊMICA E ESTRATÉGIA CERTEIRA PARA APROVEITAR A ONDA DE NEGÓCIOS GERADAS A PARTIR DESSE FENÔMENO

lementos de consumo se embrenham nas estruturas corporativas. Contudo, apesar de já fazer parte do nosso dia a dia, o uso de redes sociais e de dispositivos móveis ainda gera preocupações dentro das organizações: como gerenciar o BYOD (bring your own device, ou traga seu próprio dispositivo)? Como manter a segurança do conteúdo da empresa dentro desses dispositivos? É possível aplicar uma cultura de rede sociais que não fuja do propósito da empresa? Para lidar com essas questões é importante ter uma estratégia para uso dessas ferramentas. Pensando nisso, duas empresas brasileiras conseguiram obter sucesso em negócios ao oferecer para o cliente soluções que visam a auxiliar no gerenciamento dessas novas vertentes. O Grupo i9, por exemplo, holding formada por sete empresas focadas em diferentes frentes de negócio em TI, desvendou o social business mostran-

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Fotos: Ricardo Benichio

THIAGO CRUZ SOARES, DO GRUPO I9: “Estratégia de mobilidade está vinculada a de social”

do ao cliente como quebrar o paradigma e entrar no cenário social. Com projeção de faturar R$ 35 milhões em 2013, a empresa estima que 10% sejam gerados através do social, área na qual a empresa atua há apenas um ano. Para 2014, o grupo espera que a fatia seja de 20%. Thiago Cruz Soares, diretor de negócios do grupo, explica que uma rede é compartilhada a partir do momento em que você leva as ferramentas ao front end. “É preciso ter uma estratégia para ter resultado”, diz. Conhecer os colaboradores que vão manipular a rede social é um ponto importante dentro dessa estratégia, pontua Soares. Para definir isso, o Grupo i9 analisa qual departamento da empresa do cliente tem o melhor perfil para disseminar o uso do social dentro de todo o ambiente corporativo. “Vendedor gosta de se comunicar, então é uma área importante para implantar um projeto de rede social”, exemplifica o executivo. “Assim, a área se expande e essas pessoas geram uma cultura dentro da empresa”. Personagens são importantes na hora da oferta, reforça Soares. “Quem vai desenhar a estratégia de comunicação da rede social? Essa pessoa tem que ter uma sensibilidade humana, e normalmente vem da área de marketing”, explica. A estratégia técnica tem que estar alinhada a essa pessoa, bem como manter um responsável forte para manter a utilização da rede social. “Reverter uma discussão que foge da estratégia da empresa ao uso da rede social é um desafio dentro das empresas”. “Estratégia de mobilidade está vinculada a de social”, salienta o executivo. Daí vem a importância do gerenciamento de dispositivos, solução ofertada pela MDM Solutions, empresa criada em 2011 que já superou a barreira de R$ 1 milhão em faturamento no primeiro ano de atuação. “Decidimos ser uma empresa voltada para gestão da mobilidade; uma revenda de valor agregado”, destaca um dos sócios da empresa, Marco Boemeke. Observando que o mercado de mobilidade cresce em número de novos dispositivos e aplicativos, aumentando as vendas e gerando ainda mais necessidade de segurança, a empresa se voltou à oferta de soluções de mobile device management (gerenciamento de dispositivos móveis).

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IT BUSINESS FORUM | MOBILIDADE E REDES SOCIAIS

Para fortalecer seu posicionamento, a MDM aposta em diversas soluções de grandes fornecedores – entre eles Samsung, Mobiltec e Airwatch – que integradas fornecem uma solução unificada ao cliente. “Parcerias dão a base para sustentação do projeto com o cliente, nos transformam em uma referência no assunto e nos dão credibilidade na hora de manter uma relação com o cliente”, explica Boemeke. Com mais de 40 contratos e clientes importantes como Ambev, Mackenzie, Celepar, entre outros, a empresa é responsável por fazer controle de inventário, acompanhar dispositivos, fornecer segurança do sistema corporativo ou do conteúdo, além de garantir facilidades de uso. “Analisamos onde a empresa quer chegar em mobilidade no futuro por meio de uma consultoria de pré-venda; trabalhamos em nuvem e oferecemos a integração de sistemas”, ressalta o executivo. O canal realiza, ainda, o suporte e até a operação caso o cliente não queira montar um sistema próprio para gerenciar os dispositivos. Também são ofertados serviços adicionais de consultoria e avaliação. “Como se trata de um negócio novo, começamos com um projeto piloto. Esse projeto normalmente já aponta para um modelo escalável”, salienta Boemeke. “Já temos contratos fechados há um ano e meio sendo renovados. A chave no negócio é saber qual a importância da mobilidade dentro da empresa”, completa.

MARCO BOEMEKE, DA MDM SOLUTIONS: “A chave no negócio é saber qual a importância da mobilidade dentro da empresa”

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CONTEÚDO:

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COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL – O CONCEITO BLUE NAS ORGANIZAÇÕES 17/12/13 15:55

CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Félix Theiss Júnior Objetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Heráclito Miranda A gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo Veras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL – O CONCEITO BLUE NAS ORGANIZAÇÕES PEDRO LINS

Desde 1798, com a publicação do estudo de Malthus intitulado de An Essay on the Principle of Population, passando pelo relatório publicado pela Comissão Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD), em 1988, conhecido como Relatório de Brundtland, onde pela primeira vez foi usado o termo “Desenvolvimento Sustentável”, até chegar na atualidade, com o conceito de competitividade sustentável (CS), a sociedade moderna vem discutindo a respeito do que hoje denominamos de “Sustentabilidade”. Ainda assim, até os dias de hoje, o conceito de sustentabilidade não é claramente

percebido e tampouco entendido mesmo por quem nele atua. E diante das ambiguidades que sua definição pode ter, cuja compreensão pode contar com uma simplicidade que muitas vezes parece tentar não afetar quaisquer interesses, este conceito ainda dá espaço para diferentes interpretações, algumas, inclusive, incompatíveis entre si. No entanto, estes conceitos são resultados de uma construção histórica, que vem se aprimorando cada vez mais. A figura ao lado mostra exatamente esta evolução do conceito de competitividade sustentável ao longo do tempo:

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Tempo

Evolução

Competitividade Sustentável Sustentabilidade Responsabilidade Social Coorporativa Filantropia

NOSSA EMPRESA

Caridade

Evolução

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No atual cenário, onde sustentabilidade, em especial sua interpretação mais ambientalista, conhecida por “verde”, geralmente é vista como algo que diz respeito somente ao destino ambiental do planeta e de como isso afeta nossas vidas, torna-se imprescindível revisarmos e, consequentemente ampliarmos, nossa visão “verde” de sustentabilidade. Isto significa, principalmente, considerarmos a mais recente abordagem do tema, com o conceito da competitividade sustentável, e os quatro pilares integrados que o apoiam. São eles: o econômico, o social, o ambiental e o cultural. Este conceito pode ser definido como: O compromisso das empresas (privadas, públicas e sociais) em gerenciar e melhorar o seu resultado econômico, o seu impacto ambiental, as suas implicações sociais, e a salvaguarda da cultura de suas atividades a nível empresarial, local, regional e global. Todos os quatro pilares da competitividade sustentável são igualmente relevantes e devem ser levados em conta pelas organizações de uma maneira equilibrada. No entanto, os adeptos da sustentabilidade e de sua interpretação “verde” costumam simplificar esses quatro aspectos, ignorando o poder que nós, enquan-

to indivíduos e, especialmente, enquanto consumidores, possuímos. Como é possível ver na figura a seguir, na competitividade sustentável esses quatro pilares não devem competir entre si. Pelo contrário, devem se superpor.

Da: Separação e Competição

Social

Econômico

Ambiental

Cultural

Para: Ampliação e Superposição

Econômico Social

Ambiental Cultural

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Neste sentido, a competitividade sustentável entende que estes quatro pilares são interdependentes e, portanto, as corporações devem ser administradas de tal forma a otimizar a criação de valor para todos eles, entrelaçando-os sem uma sobreposição por relevância. Mesmo assim, a teoria da CS entende de que podem haver conflitos e dilemas entre esses aspectos, porém cabe aos seus gestores buscarem soluções para eliminá-los. Uma empresa que coloca o tema em sua estratégia corporativa é capaz de criar uma “harmonia de interesses” entre estes quatro pilares, inclusive considerando os interesses de seus stakeholders. Os empregados, os investidores e os fornecedores cooperam voluntariamente, ou seja, sem coerção externa, para criar valor para os clientes, além de partilharem do valor criado através de intercâmbios voluntários. A liderança de organizações que adotam a temática como sua filosofia é geralmente qualificada nas bases de um “pensamento sistêmico” e compreende as relações que existem entre todos os seus stakeholders dentro dos quatro pilares (econômico, social, ambiental e cultural). Essa governança visa a criar estratégias de negócios não centradas apenas para resultados econômicos, mas procura uma forma mais sofisticada e complexa de pensar sobre seu negócio, transcendendo as limitações da mente analítica, a qual foca em diferenças, conflitos e dilemas. Caminhando paralelamente ao conceito, temos também um movimento que procura incentivar as empresas privadas e as organizações públicas a protagonizarem ainda mais ativamente a busca por um mundo mais sustentável. A este movimento é dado o nome de Blue. Diferentemente do ambientalismo verde (que coloca o planeta no centro do diálogo) coloca os indivíduos em seu centro, isto é, a forma como tratamos a nós mesmos, e a forma com tratamos uns aos outros, unindo assim, um conjunto de preocupações mais amplo, da prática para o valor/preço, e da natureza para a sociedade. Existem três resultados primordiais para o sucesso do Blue: • O primeiro é melhorar a qualidade vida das pessoas que fazem parte dele • O segundo é envolver o maior número de pessoas possível neste esforço • O terceiro é aumentar a eficácia de seu protagonismo. No entanto, ainda que século XXI mais do que nos anteriores, as mudanças dos mercados, das demandas, dos resultados e impactos globais estão transformando a maneira de se fazer negócios no mundo, e têm, portanto, contribuído para puxar a agenda da preservação, antagonizando o aspecto da autodestruição. Infelizmente

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ainda há muitas organizações que não têm consciência de seu papel na competitividade sustentável. É grande o número de líderes empresariais que aprendem desde o início de suas carreiras que é no retorno “exclusivamente” financeiro que seus empreendimentos têm de ter o foco, sendo a competitividade do mercado o grande propulsor do desenvolvimento de seus negócios e o lucro financeiro como seu único bottom line. É claro que se queremos alterar os rumos do mercado, as lideranças mundiais precisam comandar estas ações, mas elas ainda se veem presas ao passado. Existe um consenso entre os CEOs de que a economia não está no rumo certo e que os negócios não estão fazendo o suficiente para reverter o quadro de deterioração econômica, ambiental, social e cultural, da ausência de um proposito maior e da falta de objetivos de seus impactos nos negócios a curto, médio e longo prazo. Eles acreditam que suas empresas estão presas a um conjunto de boas intenções, porém perdendo oportunidades concretas de aceleração do seu crescimento, no desenvolvimento e na retenção de talentos, na mensuração de seus desempenhos, nos seus impactos e na preservação dos seus propósitos, convicções e de seus valores, além de uma melhoria do diálogo com consumidores, investidores e governo; o que resultariam no chamado capitalismo consciente e na economia Inclusiva. Como parte da tendência do movimento Blue, que tem levado uma nova geração de líderes a buscarem alternativas para o desenvolvimento e perpetuação dos seus negócios, propomos uma apropriação do conceito de competitividade sustentável (baseado em um quadriple bottom line, conforme apresentado anteriormente) por parte das organizações. Neste sentido, o grande desafio é alterar o atual paradigma vigente do economic bottom line para o quadriple bottom line, sem comprometer o resultado presente, e preservando o resultado futuro das empresas. Na verdade, quando leva-se em consideração apenas o resultado presente do economic bottom line, as empresas não chegarão ao futuro pela perda de competitividade e a

ausência de mercado para seus produtos e/ou serviços. Na verdade elas serão história, não futuro. Esta é uma realidade para as empresas dos três setores: privado, público e social. Diante dessa nova perspectiva, colocamos um questionamento para os líderes das organizações de hoje: • Que tipo de empresa eu quero ter/ser no futuro? Para responder a esta pergunta, é necessário que estes líderes estejam capacitados e desenvolvam competências e habilidades que contribuam nos seus processos de tomadas de decisão, levando-se em conta a competitividade sustentável de seus negócios. Um passo importante para a aquisição dessas competências é entender como funcionam os diversos modelos para ser competitivo e sustentável, além da inexistência de um caminho único. Desta maneira, os líderes daquelas organizações que querem aderir ao movimento da competitividade sustentável/blue devem ampliar sua visão e utilizar seus conhecimentos e competências para enfrentar os novos desafios que o mercado apresentará nos próximos anos/décadas. Buscando sempre fazer, ao mesmo tempo, o uso sustentável dos recursos naturais, humanos e financeiros de que dispõem e salvaguardando a cultura dos seus negócios e de seus stakeholders, em todos os níveis do impacto das suas operações (local, regional, nacional e/ou global). Sendo assim, a competitividade sustentável/blue deve ser integrada às estratégias coorporativas de suas organizações.

Conclusão Finalmente, pode-se dizer que ambos os propõem um novo espectro dentro da ideia de Sustentabilidade, uma vez que ambos abarcam aquilo que as propostas anteriores já englobavam. Os dois, porém, vão além ao não obrigarem aqueles que optam por um estilo de vida mais sustentável a se desfazerem de todas as suas melhores práticas. Isto é, os dois incentivam que se faça o melhor por si mesmo, por suas famílias, pelos seus negócios, regiões, países e porque não pela Terra, porém sem negar que, ao mesmo tempo, fazemos parte de uma sociedade capitalista moderna.

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

Pedro Lins É professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC) na área de Competitividade Sustentável, CEO da Consultoria FIX-CS Competitividade Sustentável, e consultor em empresas e instituições como Ipiranga; Fundação Bradesco e Banco Mundial.

1. Com a globalização, optar por uma competitividade sustentável/Blue torna-se uma tarefa mais difícil: não adianta nada consertar as coisas em casa e se valer de fornecedores que desrespeitem estes conceitos em vias de obter negócios mais baratos e “terceirizar” o problema. Como lidar com isso, então, na busca por fornecedores? Mais do que mitigar este desafio, o ideal é a empresa enfrentar a realidade, de que nem todas as empresas no mundo têm consciência das suas responsabilidade. Sendo assim, o primeiro passo é desenvolver programas de conscientização para a competitividade sustentável (CS) na sua cadeia de suprimento (valor) e, ao longo do tempo, contribuir para que estes fornecedores atinjam o nível de CS desejável pela empresa. Exemplo é o que a indústria de vestuário está fazendo, implementando o indicador SAC (Sustainable Appear Coalition), de sustentabilidade, para toda a cadeia de suprimentos.

o leitor (executivo) deste artigo tem a convicção de que a sua empresa será competitiva, lucrativa e/ou existirá daqui a 60 anos? Se sim, como eles manterão seus clientes por três, quatro gerações, só pensando em maximizar o lucro no curto prazo? Uma vez que o mercado tem se transformado fortemente nos últimos anos, esta é uma resposta que eu gostaria de ouvir dos leitores.

2. Se pensarmos que, cada vez mais, as empresas são pressionadas a reduzirem custos e aumentarem margens, como um líder deve fazer para justificar ao board iniciativas que caibam nesses dois conceitos, mesmo que, em um primeiro momento, sejam mais custosas? Na minha visão, as empresas serão levadas para a CS/ Blue por três razões: por convicção, por conveniência e/ou por constrangimento. E está será uma escolha da empresa (seus líderes). Com o conceito do capitalismo consciente, muitas empresas estão enxergando que a maximização dos resultados no curto prazo não garante a sustentabilidade desta empresa no longo prazo, e estão refazendo suas estratégias, pensando na sua perenidade a longo, longo prazo. Por exemplo: será que

4. Existem particularidades do conceito no caso de empresas do setor de TI? O conceito é muito simples e serve para todas as industrias, sem distinção. CS é o compromisso das empresas em gerenciar e melhorar seus resultados econômicos, suas implicações sociais, seus impactos ambientais e a salvaguarda cultural de suas atividades em nível empresarial, local, regional e mundial. Mas é importante destacar a importância que hoje a TI e a comunicação têm no mercado, disponibilizando qualquer informação, imagem, reputação, produto e serviço em tempo real, em qualquer lugar do mundo, e isto é uma grande responsabilidade, pois se esta indústria agir com ou sem ética, poderá fazer uma diferença (para o bem, ou para o mal) no mundo como um todo.

3. Quais os principais erros de gestores em projetos que tomam esses preceitos como foco? Como evitá-los? É difícil avaliar e elencar erros em gestores de setores tão diversos como temos hoje no Brasil. O que prefiro é ajudá-las refletir no seu processo de tomada de decisão de longo prazo – ao tomar uma decisão de investimento e/ou desinvestimento, você a toma com convicção, por conveniência e/ou por constrangimento? Conforme a resposta dada, saberemos qual o erro que é tomado e poderemos evitá-lo.

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CRN BUSINESS SCHOOL

CRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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reportagem | Campeões do Canal Por CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

O reconhecimento da in

setor de TI sempre se sobressaiu na criação de novidades. Algumas passaram sem grandes impactos enquanto outras extrapolaram as fronteiras da indústria e se alastraram por todo mercado. Estamos em meio a um momento de ruptura e é nesse contexto que convidamos, mais uma vez, os canais brasileiros a elegerem os fabricantes que melhor se relacionam com seu ecossistema de parceiros. A décima quarta edição do Campeões do Canal apresenta um termômetro do trabalho realizado pela indústria de TI e telecom junto a seus aliados co-

merciais. O estudo traz opiniões de revendedores sobre onde os fabricantes com quem trabalham tem acertado e onde deixam a desejar. Se bem analisado, o estudo permite uma visão profunda no processo de compreensão das necessidades e preocupações das revendas, contribuindo para o desenvolvimento do mercado e promovendo sua visibilidade e projeção. Além disso, um aprofundamento no estudo dá uma panorama preciso da evolução do setor de tecnologia no País. Isso porque o levantamento, realizado anualmente, considera distintas vertentes da indústria.

Entenda a metodologia Primeiro passo 08 de abril a 25 de outubro – Período de campo - pesquisa online realizada com revendas, VARs, ISVs, integradores, desenvolvedores e consultorias. Nesse primeiro momento, canais classificaram os fabricantes por ordem de importância os critérios referentes:

Abril

Maio

Junho

Qualidade do produto – Desempenho, confiabilidade e durabilidade Preço – Custo/benefício para o cliente e percepções positivas de margem para o canal

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Quantos formulários válidos:

Relacionamento – Proximidade do fabricante com o canal, política de canal, suporte pré e pós-venda e disponibilidade de atendimento Inovação – Melhoria contínua, capacidade de responder às novas necessidades do mercado ou de se antecipar a elas Marca que inspira confiança – Marca de tradição e conhecimento de histórico positivo do fornecedor Portfólio de produtos – Mix de produtos e ofertas diversificadas do fornecedor

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415 (2012), contra

591 (2013)

crescimento de

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a indústria Lista de vencedores e finalistas:

Novembro

Categoria

Vencedor

Finalista

Acessórios

Seagate

Kingston

Samsung

Automação comercial

Bematech

Urmet Daruma

Zebra

Cloud computing e virtualização

Microsoft

Amazon

Vmware

Componentes

Intel

Kingston

Seagate

Computação pessoal

Apple

Samsung

Comunicações unificadas

Cisco

Avaya

Polycom

Energia

APC Schneider Electric

Eaton

SMS

Equipamentos de segurança física

Axis

D-Link

Intelbras

Impressão

Epson

Lexmark

Infraestrutura de redes

Furukawa

Cisco

CommScope

Monitores

Samsung

AOC

Networking

Cisco

D-Link

Servidores

IBM

Dell

Sistemas de gestão

SAP

Microsoft

Totvs

Sistemas de produtividade

Microsoft

Linux

Oracle

Software de segurança da informação

Kaspersky

McAfee

Symantec

Storage

IBM

Iomega/EMC

Dezembro

Segundo passo 28 de outubro a 06 de novembro - Tabulação dos dados a partir de menção espontânea da marca de fabricantes e avaliação de critérios com notas de 1 a 4.

Lembrança de marca Peso: 33,3%

Qualidade percebida Peso: 33,3%

Percepção de marca Peso: 33,3%

Recall espontâneo da marca

Valores tangíveis

Valor intangível

Valores tangíveis

Valor intangível

Qualidade produto

Inovação

Preço

Marca que inspira confiança

Portfólio de produtos Relacionamento

Média final ponderada: soma das três esferas

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REPORTAGEM | CAMPEÕES DO CANAL PARTICIPANTES POR CARGO 33,33%

CEO/Presidente/Proprietário/Sócio

30,96%

Diretor

11,51%

Gerente/Champion/Gerente de produto

7,61%

Administrador

RAMO DE ATIVIDADE:

2,71%

Consultor/Assessor

2,71%

Supervisor/Coordenador

2,37%

Outros

2,37%

Vendedor/Representante

2,20%

Analista

1,02%

Assistente

0,85%

CIO/CTO/CSO

0,85%

Suporte técnico/Help desk

0,51%

CMO/CFO/Controller/COO

0,51%

Desenvolvedor/Programador

Revendedor Corporativo (Faturamento Aprox. -20% Serviços e 80% Produto) Integrador de TI e Telecom VAR (Faturamento Aprox. - 80% Serviços e 20% Produto) Consultoria de TI ou Telecom Serviços (Assist. Téc, Outsourcing, ASP, ISP, Operadora, Provedor) Desenvolvedor de Sistemas ou Projetos Revendedor de Varejo (Só informática) Varejo (outros produtos e informática)

23,35% 18,78% 16,07% 14,04% 10,15% 9,31% 4,57% 3,72%

0,34%

Jornalista/Assessor de imprensa/Relações publicas

0,17%

Vice-presidente

Participantes na categoria

NÚMERO DE PARTICIPANTES POR REGIÃO:

Menções na categoria

A pesquisa foi respondida por canais de todo o Brasil seguindo a distribuição do PIB nacional.

FREQUÊNCIA DE GRUPOS DE TECNOLOGIA: Fabricantes de computação pessoal, networking e servidores foram os grupos de tecnologia mais citados no estudo. Acessórios Automação comercial

NORTE

Cloud Computing e Virtualização

1,02% NORDESTE

7,11%

Componentes Comunicações unificadas Energia Equipamentos de segurança física

CENTRO-OESTE

4,23%

Impressão Infraestrutura de redes SUDESTE

75,63%

Mobilidade Monitores Networking

SUL

12,01%

Servidores Sistemas de gestão Sistemas de produtividade Software de segurança da informação Storage

3,47% 3,72% 5,19% 5,73% 6,67% 5,73% 5,09% 5,86% 5,57% 5,73% 6,12% 5,79% 3,96% 3,83% 5,40% 5,90% 6,33% 5,73% 8,32% 10,13% 4,88% 5,18% 9,98% 9,54% 9,08% 9,06% 3,65% 3,35% 3,37% 2,90% 6,09% 6,10% 6,81% 5,75%

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it mídia deBate Campeões do Canal

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reportagem |

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Campeões do Canal

Campe em tem de r

Identificar rumos dos fabricantes que compõem seu portfólio passa a ser fundamental para revendas direcionarem apostas nesse período de transição de tecnologias e modelos de negócio

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peões m tempos e ruptura Condução do Debate Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

Reportagem Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

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reportagem |

it mídia debate

Campeões do Canal

na Lucia Dividino, diretora de negócios da Softtek Brasil, sabe que o momento pede atenção. Quando a executiva da empresa de origem mexicana - forte no trabalho de integração dos sistemas de gestão da alemã SAP - pensa sobre o que gabarita um fabricante a ser considerado “campeão do canal” ela indica talvez aquele que seja o ponto crucial nessa fase de transição pela qual estamos passando: “a visão de futuro que o dono da tecnologia tem de seu negócio”, sintetiza. A visibilidade quanto à estratégia na evolução do roadmap tecnológico ganha força, principalmente, à medida em que a indústria tenta virar suas chaves para um modelo de venda de tecnologia como serviço. Isso, quando chega na camada dos canais, pede um ajuste de discurso e, mais importante, de modelo de cobrança e gestão, que reverte adequações nada simples nos fluxos financeiros. Muitos especialistas aconselhariam observar como as marcas com as quais você trabalha conduzem este processo para entender qual merece uma aposta para o futuro. “Transparência na comunicação é o primeiro passo. O parceiro precisa

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Fotos: Ricardo Benichio

“Os fabricantes com quem temos mais sucesso são aqueles que olham o programa de canais além do programa de canais. A formalização das regras é importante, pois quando não está tudo bem, é preciso uma norma para esclarecer como solucionar o problema. Por outro lado, flexibilidade é fundamental para quem trabalha a oportunidade” Alexandre Martinez, Etek Novared

entender a estratégia do fabricante para montar um plano de negócio”, adiciona Armando Alvarenga, fundador da Multiedro, canal que nasceu em 2009 para vender ferramentas do Google à clientes corporativos. Este ajuste de mensagens ajuda o parceiro a compreender seu papel e oferecer contrapartidas. Pede-se dos canais investimento, comprometimento e ambição para subir na cadeia, agregando valor e entrando em brigas mais pesadas. Contudo, eles só farão este movimento se estiverem a par de regras que deixem claro que receberão o retorno sobre o investimento feito. São as contrapartidas de negócio. “Essa tensão é natural e precisa ser bem administrada”, considera o executivo. Já para Alexandre Martinez, presidente da integradora de segurança Etek Novared, um modelo campeão de relacionamento com o canal pressupõe um fabricante que se esforça em conscientizar o mercado quanto ao benefício da adoção de suas tecnologias, que ajude a revenda a treinar profissionais e capacitar-se e, mesmo com um programa bem definido, que saiba usar da flexibilidade e relacionamento para proteger os parceiros na geração de oportunidades junto aos clientes.

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REPORTAGEM |

IT MÍDIA DEBATE

CAMPEÕES DO CANAL

Os três executivos participaram do IT Mídia Debate: Campeões do Canal, realizado pela IT Mídia para aproveitar o ensejo da premiação homônima, entregue durante o IT Business Forum 2013 (veja mais na página 68). Cada um adicionou uma visão específica sobre as formas como observam e se relacionam com parceiros que compõem seus ecossistemas de aliados. Os perfis distintos deram tom de complementariedade à visão que se tem de mercado: uma revenda de segurança, uma nascida no mundo cloud e outra orientada a grandes projetos corporativos. Algumas empresas, em especial as que têm uma visão mais madura quanto a suas vendas indiretas, vêem revendas como uma ferramenta estratégica de capilaridade e extensão de sua força comercial. “O fabricante começa a perguntar “onde” e “como” posso lhe ajudar”, adiciona Ana. Se grandes negócios antigamente ficavam restritos às mãos dos fabricantes, por diversas razões, aos poucos migram para os braços de canais. Nos

últimos anos, algumas organizações transferiram contas nomeadas para atendimento de aliados. Não que seja algo simples ou que não as deixe com a pulga atrás da orelha. Mas trata-se de algo que, quando bem feito, potencializa a presença da organização em um mercado até então que lhe era inacessível. Alvarenga recorda quando presidiu a subsidiária brasileira da Siemens Enterprise em uma época que a companhia transferiu o atendimento de contas médias para os canais. Na ocasião, lembra, expôs tudo que esperava. “O parceiro ideal foi quem conseguiu entender e interpretar aquilo, conﬁou e investiu”, comenta, dizendo que o processo só teve êxito porque o plano foi aberto ao ecossistema.

FIDELIDADE E COMPROMETIMENTO A Softtek, por exemplo, mantém um relacionamento mais direto com a SAP. “Percebemos que o programa de canais evolui bastante em relação às expectativas dos integradores”, observa Ana, notando fidelidade maior dos provedores com parceiros que agreguem valor à solução. “O dono do produto não vai deixar o negócio se perder por conta do integrador”, completa.

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“Transparência na comunicação é o primeiro passo. O parceiro precisa entender a estratégia da marca para montar um plano de negócio”, Armando Alvarenga, Multiedro

Vejamos o caso da Etek Novared. A revenda criou uma espécie de programa de canais “ao contrário”. O método consiste em ranquear vendors de acordo com o nível de relacionamento e comprometimento que mantêm com o canal, “exatamente como eles fazem comigo”, explica Martinez. “Inicialmente foi uma brincadeira que, depois, transformamos em algo sério”. Pela lógica, tier 1 é aquele fabricante com o qual a revenda tem todo time treinado, certificações e tem um relacionamento próximo. Parece uma saída inteligente, ainda mais se considerar que o canal trabalha com 28 diferentes provedores em seu portfólio. Com uma lista grande de fabricantes, o executivo reforça a posição de sua companhia: “somos agnósticos por filosofia”. Ele enfatiza não trabalhar com termos de exclusividade, mesmo que isso implique parcerias “menores”. Na sua compreensão, isso se relaciona a um desejo de atendimento focado nas necessidades do cliente para oferta de soluções mais adequadas. Contudo, quando se compromete com uma marca em um projeto, vai com ela até o fim no processo, fechando negócio ou não.

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REPORTAGEM |

IT MÍDIA DEBATE

CAMPEÕES DO CANAL

MENOS É MAIS A Softtek mudou sua abordagem quanto à composição do portfólio. A ideia por trás de tal postura é permitir parcerias de longo prazo que justiﬁquem investimento recorrente e continuidade nos clientes. Segundo Ana, isso implicou em cancelamento de algumas alianças e seletividade maior quanto às marcas que representa. Tudo isso para levar ao mercado o que o mercado quer. Justamente por essa questão, portfólio amplo e a busca por evolução da tecnologia são fundamentais. A força da marca, capilaridade da empresa em segmentos e portes de mercado onde atua e a longevidade que pode trazer para o negócio dos parceiros são outros pontos fundamentais para escolher um fabricante para se amarrar. “O modelo hoje é muito mais de valor, especialização e capacidade de integração. O programa só faz sentido e existe porque tem a característica de preservar e incentivar canais que investem em consultoria e capacitação técnica forte”, avalia Alvarenga, repetindo um mantra bastante presente nos discursos que ecoam pelo mercado: as decisões de tecnologia passam a permear escolhas e orientações também das unidades de negócio. Saber costurar alianças que completem a oferta vem como ponto fundamental na composição de um portfólio orientado a receitas recorrentes.

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“[O diferencial crucial do vendor é] a visão de futuro que o dono da tecnologia tem de seu negócio” Ana Lucia Dividino, Softtek Brasil

Mover a base para oferta de soluções de negócio exige habilidade e compreensão por parte dos representantes da indústria. “Se fabricante e canal não estão próximos, nada funciona. Não é programa de canais que vai fazer uma relação dessas funcionar”, diz Martinez, aﬁrmando que o caminho unilateral adotado antigamente, aquele que o vendor detinha todo poder, não serve mais tanto para nossos tempos. “Programa de canais ajuda, mas a parceria precisa ir além e ultrapassar a fronteira dos documentos e metas e objetivos”, comenta Martinez, que dispara: “só existe parceria se fizermos negócio junto”. O primeiro critério é “o parceiro bom é aquele que conseguimos vender, que é relevante para o meu resultado e que sou relevante para o negócio dele”. O executivo cita um ponto que transcende a formalidade: a ﬂexibilização. “Os fabricantes com quem temos tido mais sucesso são aqueles que olham o programa de canais além do programa de canais. A formalização

das regras é importante, pois quando não está tudo bem precisa uma norma para esclarecer como solucionar o problema. Por outro lado, flexibilidade é fundamental para quem trabalha a oportunidade, no apoio comercial, etc.”, explica o presidente da Etek. Transparência, abertura, clareza, geração de negócios. Em linhas gerais, reside aí a responsabilidade do fabricante. O resto depende da agressividade do canal. A história, de certa forma, segue seus ciclos. Transições, como o movimento para a nuvem, precisam ser bem estruturadas quanto ao perfil pretendido e como inserir rotinas novas no DNA de uma organização. A lição é olhar para frente e ver onde se quer colocar as fichas, em quais marcas, em quais produtos, e o que há no horizonte. Talvez, aí, valha chamar a indústria para uma conversa franca. “Precisamos aprender a explorar melhor os donos do produto”, aponta Ana, classificando essa postura como algo ainda subutilizado.

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eu acredito...

Por Adriele Marchesini | editorialcanais@itmidia.com.br

Inovações costumam vir como uma onda. Às vezes levam certo tempo para se formarem, mas quando atingem seu ápice transformam negócios, processos, empresas. Cloud computing é um claro exemplo de como um novo conceito afeta o mercado de maneira sistêmica, trazendo consigo senso de urgência. Mesmo nesse ambiente efervescente, José Nilo, líder brasileiro da Amazon Web Services, conserva em seu modo de falar a calma e a ponderação. Quando ingressou no mercado de trabalho, aos 21 anos de idade, tinha como sonho atuar com o que gostasse até a aposentadoria. Formado em ciências da computação, o executivo estampa em seu currículo passagem por multinacionais como SAP, IBM e Google. Apesar de grandes empresas estrangeiras figurarem entre os principais fornecedores de tecnologia no mercado brasileiro, Nilo acredita que a TI do País não é composta apenas por seguidores. “Temos muitos líderes”, considera.

Parceria para a AWS significa... darmos as mãos e trabalharmos juntos até trazermos uma inovação radical para o negócio do cliente. De uma gigante de nuvem para outra gigante de nuvem aprendi... que as boas ideias continuam tendo grandes chances de serem concretizadas. Quando comecei a trabalhar, esperava... que eu continuasse curtindo o que faço até minha aposentadoria. Hoje, vejo que meu futuro... é amanhã. Liderar em uma multinacional tão visada exige de mim... não deixar os pratos caírem. Meus chefes pensam que o Brasil... é uma nova fronteira de negócios cheia de oportunidades e desafios. Eu vejo os brasileiros... como pessoas incríveis desejando muito aprender e contribuir. Dois anos de AWS no País representam... clientes entusiasmados. A nuvem só não vai decolar se... nos fecharmos em concedê-la uma oportunidade.

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Novos mercados estimulam... a inovação. Para a AWS, concorrência deve ser tratada... com respeito. Commodities são... o outro lado da inovação. Infraestrutura representa... a base para a vitalidade de uma empresa. O mercado brasileiro de TI não é... composto apenas de seguidores. Temos muitos líderes. O mercado ainda não entendeu a nuvem porque... não teve tempo de tocar e perceber quão simples, prática e fácil ela é. Meus pais me ensinaram que a vida... é primeiro responsabilidade, segundo diversão. Enxergo o cliente da AWS como... alguém prático, lúcido e que busca resolver problemas. Quando acordo, penso... no que vou e não vou fazer. Foto: Ricardo Benichio

Sou apenas um José... que gosta de ouvir as histórias dos clientes. 83

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E FOI ASSIM QUE ACONTECEU Por Emily Canto Nunes, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

À TODA PROVA

COM AJUDA DA EMC, OFFICER E GSO TECNOLOGIA, DIÁRIO DO GRANDE ABC REFORMULA PARQUE TECNOLÓGICO PARA GARANTIR QUE NENHUMA QUEDA DE INFRAESTRUTURA IMPEÇA O JORNAL DE CIRCULAR

Diário do Grande ABC, maior jornal de circulação nas sete cidades da região, deu largos passos para transformar a TI da empresa no início de 2013, após anos sem fazer grandes investimentos na área. Com o auxílio da EMC e de um novo parceiro de negócios, a GSO Tecnologia, o jornal implementou um projeto de atualização e readequação da sua infraestrutura tecnológica, que permite, inclusive, a criação de um segundo site que garante a publicação das edições do

periódico no caso de qualquer incidente com a sede. Além de fabricante e canal, o processo contou com participação ativa da distribuidora Officer, responsável não apenas pelos softwares e hardwares utilizados, mas também pela linha de crédito que financiou todo o projeto. Com a solução EMC VSPEX, a plataforma de VNXe de armazenamento unificado e dois novos servidores físicos, o jornal passou a operar inicialmente com 24 máquinas virtuais, que substituíram sete servidores físicos antigos que viraram sucata.

REVENDA Foto: Divulgação

G CLIENTE

FÁBIO VELLUCCI, DIÁRIO DO GRANDE ABC Foto: Divulgação

á oito anos trabalhando no Diário do Grande ABC, o gerente de TI Fábio Vellucci fala entusiasmado da virtualização e consolidação dos servidores que tornou a infraestrutura da empresa tão atual quanto seu principal negócio: a notícia. A solução, explica, era a melhor em termos de custo-benefício em relação ao apresentado pelos três concorrentes, encaixando-se no investimento de médio porte que o jornal poderia fazer. Dentre as várias

RENATO ARAÚJO PINTO, GSO TECNOLOGIA

erente de negócios da GSO Tecnologia, Renato Araújo Pinto conta que mais do que ter conquistado um novo cliente, ganhou um amigo: o Fábio Vellucci, gerente de TI do Diário do Grande ABC. Graças às arquiteturas pré-validadas e modulares da EMC, que

eliminam o ônus do planejamento e da configuração inerentes à virtualização de servidores, o custo ficou dentro das expectativas do cliente, explica, o que tornou o investimento factível para o jornal, que conta inclusive com um contrato de suporte com a GSO.

novidades que as mudanças na TI trouxeram, Velucci conta que agora os e-mails dos jornalistas que ficavam armazenados nas máquinas e que tinham backups de difícil acesso e nem sempre atualizados estão há poucos minutos de cada um deles. No entanto, brinca que o cliente final do jornal só verá as vantagens da modernização quando houver algum problema e, diferentemente do que acontecia no passado, a TI resolverá em tempo recorde e sem prejuízos.

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DISTRIBUIDOR

LUIZ GRILLO, OFFICER DISTRIBUIDORA Foto: Divulgação

uiz Grillo, gerente de Produto EMC na Officer Distribuidora, acompanhou o projeto desde o início. Parceiro da GSO Tecnologia há três anos, a distribuidora atua na etapa de pré-venda, buscando em casa todos os produtos e serviços que se encaixam na arquitetura montada para o cliente, na parte logística, ou seja, na hora de montar e instalar equipamento e, por fim, na fase do crédito.

FABRICANTE MARCIO SANCHIRO, EMC BRASIL Foto: Divulgação

arcio Sanchiro, gerente da área de práticas de armazenamento da EMC Brasil, ressalta o papel fundamental que o parceiro tem para a fabricante em um processo como este, por seu caráter analítico e de compreender as necessidades do cliente. Conforme explica, o armazenamento é EMC, mas foi a GSO junto ao Diário do Grande ABC quem definiu qual seria a linha

de equipamentos, de qual fabricante, e quais seriam os provedores de conectividade, tudo de acordo com as características do negócio do jornal. Na EMC Brasil, a GSO é um parceiro classificado como tier 2 (são cerca de 380 nesta categoria, e outros 15 pelo tier 1) e, como todos os demais, foi treinado para fazer toda a interface com o cliente, contando com auxílio da GSO sempre que preciso.

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E FOI ASSIM QUE ACONTECEU Por Emily Canto Nunes, especial para a CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

O QUE É MELHOR: entregar uma pizza por vez ou

levar várias caixas por saída? PIZZARIA 1900 APLICA MODELAGEM DE DADOS EM FERRAMENTA DE BI E CONSEGUE RESPONDER A ESSA E OUTRAS PERGUNTAS

CLIENTE

usiness Intelligence (BI) deve fazer exatamente o que o termo em inglês sugere: garantir inteligência empresarial. A expressão também dá origem ao nome da revenda Inteligência de Negócios, a IN, uma das representantes da marca QlikView no Brasil. O software da fabricante de origem sueca ajuda na coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de dados que dão suporte à gestão. A rede de pizzarias 1900, de São Paulo, investiu R$ 30 mil na aquisição da ferramenta em 2010 e, desde então, vem se beneficiando da tecnologia para gerenciar seis unidades e explorar informações que estão disponíveis no seu dia a dia.

Foto: Divulgação

PIZZARIA 1900

fora o fato de ser um dos donos da rede de pizzaria 1900, Erik Momo é um dos principais beneficiados pela implementação do QlikView. Segundo o executivo, é difícil mensurar o retorno do investimento na casa dos R$ 30 mil feito em 2010 porque o uso do programa acarreta em resultados qualitativos mais do que quantitativos. Hard user, ele conta que já conseguiu, com a ajuda

do software, provar para o gerente de uma das unidades que é melhor fazer uma entrega de pizza por vez do que o entregador levar mais de uma caixa por saída, mesmo que as entregas estejam todas no mesmo caminho. De acordo com ele, a suposta economia de tempo não existe e fazendo uma entrega por vez a 1900 satisfaz sua clientela, pois a pizza sai direto do forno para a casa do cliente.

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CLIENTE Foto: Divulgação

PIZZARIA 1900

á cinco anos na 1900, o administrador financeiro Luiz Fernando Satyro convive com o QlikView desde sua chegada. Acostumado a outro sistema, o Girassol, ele disse que à primeira vista o software não mostrou a que veio, mas que, com o prática, conseguiu extrair diferentes relatórios. Segundo o executivo, o programa trouxe melhorias, inclusive para o processo de recebimento de dinheiro vindo das lojas.

Antes do sistema, as vendas eram anotadas em um papel e enviadas para o escritório principal da rede. Com a integração do QlikView ao sistema instalado nas lojas, o Colibri, esse procedimento não é mais necessário. Para o futuro, está prevista a importação das notas fiscais direto do site da receita para a ferramenta de BI, pois ainda hoje as notas são inseridas manualmente por funcionários das lojas no sistema.

REVENDA

Foto: Divulgação

INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS

iferentemente do que acontece com grande parte dos clientes, a Pizzaria 1900 tornou-se parceira por acaso do destino: foi da amizade entre os sócios de ambas as empresas que a negociação começou, segundo conta Rodrigo Segalla, gestor de tecnologia e soluções da Inteligência de Negócios. De acordo com ele, a rede de pizzarias não estava procurando um fornecedor e nem precisou ir atrás de outras soluções após conhecer o QlikView. A 1900 já fazia uso de outros programas para gerenciar as operações de suas seis unidades, mas não tinha um software que extraísse dados desses sistemas e que permitisse diferentes análises. Para Segalla, o grande diferencial e maior atrativo da ferramenta está no fato de funcionar de maneira associativa, como a própria mente humana.

FABRICANTE Foto: Divulgação

QLIKTECH

ara Paulo Iannone, diretor de marketing para a América Latina da QlikTech, clientes como a rede de pizzarias 1900 são importantes porque comprovam a abrangência do software, o quanto ele pode ser útil para diferentes perfis de empresas. Segundo ele, a

QlikView não se envolve diretamente com o cliente final. Seu papel é apoiar o parceiro, no caso, a IN, no que ele precisar, desde a instalação, manutenção e treinamento de pessoal até o pós-venda. No Brasil, a Inteligência de Negócios é um dos canais mais experientes na tecnologia.

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Conex達o CRN Brasil

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avaya traça estratégia para ampliar cobertura e atacar o midmarket, fortalecendo a segmentação de mercado. Reforça, ainda, interesse na oferta de tecnologia em nuvem e chama parceiro para venda de soluções mais completas

ão ao menos duas transformações importantes em curso ao mesmo tempo. A primeira reside no fato de deixar de ser uma organização de hardware para tornar-se uma companhia de software e serviço. A segunda versa sobre a necessidade de estabelecer, de uma vez por todas, uma cultura consistente de vendas indiretas. Os esforços e desafios não são pequenos na vida da Avaya. A fabricante segue uma jornada para alinhar seu negócio ao momento de mercado. O processo começou há alguns anos e já gerou impactos na forma como a companhia atua. Em última instância, o caminho da mudança perseguida revela uma estratégia mais ampla, se somarmos o que já foi descrito acima com a posição da companhia em enxugar custos e trazer números robustos, que permitiriam ao fundo Silver Lake, que adquiriu a empresa em junho de 2007, por US$ 8,2 bilhões, algum lucro no processo de saída (seja através de abertura de capital ou de venda). Ampliar atuação através de canais traria consigo a possibilidade de gerar negócios junto a pequenas e médias empresas. Além disso, o discurso fortalece a mensagem de que os parceiros devem explorar o portfólio da provedora de maneira mais completa, mitigando a dependência de apenas um produto: ferramentas para contact center.

Há foco e certa força na execução do plano. A companhia vence uma batalha de cada vez, conforme mensagem passada durante o Avaya Partner Conference, realizado em Cancun, México, em meados de novembro. A primeira delas, aparentemente, já chegou ao fim: atualmente possui apenas um terço de sua receita vinculada à comercialização de máquinas. A questão de canais, ao que tudo indica, é um processo que ainda vai se estender pelos próximos meses para estabelecer-se de maneira consistente. “Somos um startup para canais”, reconhece Márcia Golfetti, agora diretora de canais da Avaya Brasil, lembrando que a fabricante trabalha o modelo de revendas há apenas seis anos. Ao longo desse tempo, ele vem sendo ajustado. A empresa fez uma segmentação na estrutura de forma a garantir mais cobertura de mercado e busca maneiras de tornar-se uma organização mais simples de se fazer negócio. Estes pontos são considerados críticos por Richard Steranka, vice-presidente global da organização de canais da Avaya, para chegar nas empresas um pouco acima da base da pirâmide. O universo de pequenas e médias empresas há tempos orbita na estratégia dos fabricantes de TI. Na visão da Avaya, parceiros a ajudariam a ampliar a abrangência. Atualmente, estima conseguir tocar apenas 40%

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“Transformamos essa companhia em algo totalmente diferente do que éramos há cinco anos. Viramos um parceiro melhor, trazendo mais capacidades e inovações. E essa transformação não é algo trivial” Pierre-Paul Allard, vice-presidente sênior de vendas

do mercado endereçável. Incrementar poucos pontos a participação significa milhares de dólares a mais nas receitas. O desejo de descer à base da pirâmide de organizações se endereça a uma questão de oportunidade. Pelas suas contas, o segmento chamado midmarket (companhias com até mil funcionários) detém em suas mãos recursos da ordem de US$ 2,5 bilhões, apenas na América Latina, para investir em tecnologias como as que oferta. E esse é, basicamente, um mercado endereçável por meio dos parceiros comerciais. O tema “expansão geográfica” figura nas estratégias também da operação Brasil. Nelson Campelo, executivo à frente da subsidiária local da fabricante, cita investimentos feitos para ampliação do escritório em Brasília, renovação da estrutura no Rio de Janeiro e contratação de profissionais no Rio Grande do Sul e Minas Gerais. Tirando a base no Distrito Federal, mais focada em projetos junto ao governo federal, as outras sedes têm um viés mais de apoio a base de parceiros, que também vem sendo incrementada. Atualmente, a Avaya soma cerca de 150 canais no País, dos quais 25, de faturamento da ordem de R$ 40 milhões, mantém um relacionamento mais próximo e maior volume de negócios. O ecossistema, diz Campelo, passou por um processo de depuração para ficar mais alinhado aos objetivos da empresa. Exemplo? No ano de 2013, a companhia trouxe 20 revendas, mas descredenciou 58. Ir para além do mercado da região Sudeste parece questão fundamental. O country manager cita um exemplo que deixa tal questão bastante clara: “De cada dez oportunidades em que poderíamos participar, estamos participando de apenas três”, ilustra, apontando a situação para o gap na cobertura. Campelo afirma não haver restrição para expandir alianças regionalmente. “Temos buscado muitos canais no Nordeste

Foto: Divulgacão

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Márcia Golfetti, da Avaya Brasil: “Somos um startup para parceiros”

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““Há um mercado não atendido e endereçável”, André Marcel Migliorelli, diretor executivo da A5 Solutions

Foto: Divulgacão

Nelson Campelo, líder da empresa no Brasil: “É uma jornada. E estou feliz que essa jornada está bem definida e sabemos o que precisa ser feito”

e Centro-Oeste”, direciona, sobre o foco dos esforços sinalizando que não se trata de um trabalho que ocorre da noite para o dia. A presença no mercado de médias localmente até então era pequena por questão de foco. Mas o processo de transição já começou e, agora, Campelo afirma já haver um equilíbrio entre grandes e médios projetos no volume de vendas. De acordo com o executivo, aliados foram responsáveis por grande parte dos 212 novos clientes conquistados no País em 2012. “É uma

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jornada. E estou feliz que essa jornada está bem definida e sabemos o que precisa ser feito”, comenta. O movimento contempla outras mudanças. Recentemente a companhia baixou preços de alguns de seus produtos ao perfil do mercado local. “Há uma tentativa de entender mais as nuances do Brasil”, cita Cesar Altomani, diretor da Betta Group, embasando seu comentário com o fato de que a fabricante retomou a posição de um executivo especialista na subsidiária para ajudar a vender produtos por meio de competências e, assim, apoiar negócios dos parceiros frente à concorrência. Além disso, chegar a apenas 30% das competições pode ser encarado como uma oportunidade, afinal há um mundo de projetos a serem tocados. Atualmente, os canais atendem o que é classificado como “commercial”, que representam clientes abaixo da camada de grandes corporações e contas nomeadas. Todo o midmarket, que agora aparece com força no foco da companhia, ainda não é tocado. “Há um mercado não atendido e endereçável”, enxerga André Marcel Migliorelli, diretor executivo da A5 Solutions, com 70% de suas receitas vinculadas a Avaya, citando como nicho potencial os pequenos call centers. Na sua visão, o IP Office é um produto que se encaixou no perfil do mercado nacional. A fabricante sustenta a ideia de levar os aliados que já trabalham com a marca para oportunidades junto a médias. “Os parceiros relevantes na base se movem para explorar um portfólio em um mercado novo em um plano de ataque def i-

nido em conjunto”, comenta Márcia, sinalizando que a base não vai aumentar e sim será ajustada para cobrir a demanda. A diretora reforça que o foco do canal tradicional está na oferta de dados e voz, bem como em soluções de networking e vídeo. Ainda para os parceiros de perf il service providers e integradores de sistema há um esforço para a oferta de soluções cloud. Os distribuidores também fazem partes dos planos e programas específ icos direcionados a PMEs. Reinaldo Delgado, diretor da Telesul, parceiro da Avaya, observa os planos da companhia se consolidarem a partir do foco dado aos produtos lançados recentemente para atender o midmarket. Para acompanhar o movimento da fabricante, que representa 65% de seus negócios atuais, o canal criou um foco em venda de volumes para PMEs. Segundo o executivo, em dois anos, e considerando um crescimento total do canal, a ideia é fazer com o venda de volume responda por 15% de seu faturamento. Com estratégia própria, mas alinhada à questão de cobertura, por exemplo, houve um esforço do Betta Group para expandir seu alcance. O canal, que viu a venda de soluções da marca crescerem 45% no último ano, o que lhe rendeu até um prêmio da fabricante para a América Latina, investiu cerca de R$ 6 milhões em seis aquisições nos últimos três anos. Com isso, ganhou capilaridade para atuar em sete pontos espalhados pelo interior e capital de São Paulo, Belo Horizonte e Goiânia.

“Não fique no passado. O mercado e as soluções estão mudando. Pense em como entregar valor para que seus clientes tenham sucesso. Parem de jogar na defensiva” Pierre-Paul Allard, vice-presidente sênior de vendas

Na América Latina, 90% dos negócios da marca ocorrem por meio de canais. No Brasil, o número é um pouco menor, cerca de 70%. Campelo diz que isso se deve ao fato do volume de grandes corporações presentes no Brasil e a novos negócios gerados também junto a esse público. É possível, contudo, que os parceiros ganhem um pouco mais de terreno no futuro, se aproximando da média regional. Há uma promessa, nesse sentido, de ampliar em 50% os investimentos no programa de canais para 2014. Além disso, o processo de simplificação na maneira de fazer negócios com a Avaya segue. “Transformamos essa companhia em algo totalmente diferente do que éramos há cinco anos. Viramos um parceiro melhor, trazendo mais capacidades e inovações. E essa transformação não é algo trivial”, comenta Pierre-Paul Allard, vice-presidente sênior de vendas da provedora, que dá ainda outro recado: “Não fique no passado. O mercado e as soluções estão mudando. Pense em como entregar valor para que seus clientes tenham sucesso. Parem de jogar na defensiva”. *O jornalista viajou ao México a convite da Avaya.

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GUIA DE FABRICANTES | CADASTROS 2013 AVAYA

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www.avaya.com.br Endereço: Rua Verbo Divino, 1227 - Chácara Santo Antonio - São Paulo - SP Telefone: (11) 5185-6200 E-mail comercial: marketing@avaya.com País de origem: Estados Unidos Faturamento: De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões Número de funcionários: De 200 a 499 Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anos Modelo de vendas: Ambas Grupos de produtos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas; Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G Canais ativos: cerca de 50 Principais canais: First Tech, Telesul, Telmart, Betta Telecom, Sagaz Treinamentos: Recorrente Apoio ao canal: Recorrente Acompanhamento de forecast: Recorrente Ações de geração de demanda: Recorrente Geração de leads: Recorrente Principais distribuidores parceiros: Anixter e Westcon

CA TECHNOLOGIES

ALCATEL-LUCENT ENTERPRISE enterprise.alcatel-lucent.com/countrysite/br/ Endereço: Avenida Marginal Direita Anchieta, 400 - km 11,5 Jardim Santa Cruz - São Paulo - SP Telefone: (11) 2947-8017 E-mail comercial: dynamic_enterprise.cala@alcatel-lucent.com País de origem: França Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: Acima de 500 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Modelo de vendas: Indireta Grupos de produtos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas; Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G; Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade

ADOBE

www.apc.com/br Endereço: Av. das Nações Unidas, 18605 Sto. Amaro São Paulo/ Brazil Telefone: (11) 3468-5580 E-mail comercial: marketing.apc@schneider-electric.com País de origem: Estados Unidos Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: Acima de 500 Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anos Modelo de vendas: Ambas Grupos de produtos: Energia - Nobreaks, estabilizadores e refrigeração;

www.ca.com/br; www.arcserve.com/br; www.erwin.com/br Endereço: Avenidadas Nações Unidas, 12901 - 6º andar - Brooklin Novo - São Paulo - SP Telefone: (11) 5503-6000 E-mail comercial: caajuda@ca.com País de origem: Estados Unidos Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: Acima de 500 Tempo de operação no Brasil: Acima de 31 anos Modelo de vendas: Ambas Grupos de produtos: Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token. Canais ativos: 700 Principais canais: www.ca.com/us/partners/partner-locator.aspx Treinamentos: Anualmente Apoio ao canal: Trimestralmente Acompanhamento de forecast: Recorrente Ações de geração de demanda: Recorrente Geração de leads: Recorrente Software para recuperação de desastres e continuidade de negócios: software para backup e restore de dados, replicação de dados e alta disponibilidade de aplicações críticas; Software para: Entrega dos aplicativos, Application Performance, Management, Automação, Infrastructure Management, Mainframe, Gerenciamento de Portfólio e Projetos, Segurança, Gerenciamento de Serviço Principais distribuidores parceiros:

www.adobe.com/br/ Endereço: Rua James Joule, 65 - CJ 141 - Berrini - São Paulo - SP Telefone: (11) 2175-9556 E-mail comercial: apcbr@adobe.com

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AOC DO BRASIL

www.aoc.com/br Endereço: Alameda Raja Gabaglia, 188 - 10º andar - V. Olímpia - São Paulo - SP Telefone: (11) 2139-9995 E-mail comercial: christian.yves@aoc.com

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www.dell.com.br/ Endereço: Avenida Industrial Belgraf, 400 - Medianeira - Eldorado do Sul - RS Telefone: (51) 3481-5500 E-mail comercial: marketingcanais@dell.com

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CISCO www.cisco.com.br Endereço: Avenida Naçoes Unidas, 12901 - 2º, 18º e 26º andares / Torre Oeste - Brooklin Novo - São Paulo - SP Telefone: (11) 5508-9999 E-mail comercial: cisco-responde@cisco.com País de origem: Estados Unidos Faturamento: Acima de R$ 1 bilhão Número de funcionários: Acima de 500 Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anos Modelo de vendas: Ambas Grupos de produtos: Comunicações unificadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas; Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi, fibra ótica; Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token; Storage - SAN, equipamentos, discos, fitas Canais ativos: mais de 50 Principais canais: PromonLogicalis CPM Capgemini Nec Dimension Data IBM Treinamentos: Recorrente Apoio ao canal: Recorrente Acompanhamento de forecast: Recorrente Ações de geração de demanda: Recorrente Geração de leads: Recorrente Principais distribuidores parceiros:

EATON

www.eaton.com.br/powerquality Endereço: Avenida Ermano Marchetti, 1435 - A - Água Branca - São Paulo - SP Telefone: 0800 705-4000 E-mail comercial: suportecanais_pqdbr@eaton.com País de origem: Estados Unidos da América Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: De 100 a 199 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Modelo de vendas: Ambas Grupos de produtos: Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Energia - Nobreaks, estabilizadores e refrigeração

EMC

www.brazil.emc.com/ Endereço: Rua Verbo Divino, 1488 - 4º Andar - Chácara Santo Antônio - São Paulo - SP Telefone: (11) 5185-8800 E-mail comercial: atendimento_brasil@emc.com País de origem: Estados Unidos Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: Acima de 500 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Modelo de vendas: Ambas Grupos de produtos: Cloud Computing e Virtualização- SaaS, PaaS, IaaS e NaaS ; Sistemas de gestão - ERP, CRM, BI ; Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token . ; Storage - SAN, equipamentos, discos, fitas Canais ativos: 84 canais Principais canais: Não informado Treinamento: Recorrente Apoio ao canal: Recorrente Acompanhamento de forecast: Recorrente Ações de geração de demanda: Recorrente Geração de leads: Recorrente Principais distribuidores parceiros:

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GUIA DE FABRICANTES | CADASTROS 2013 EPSON

FUJIFILM

www.epson.com.br Endereço: AlamedaTucunaré, 720 - Tamboré - Barueri - SP Telefone: (11) 3956-6899 E-mail comercial: imprensa@epson.com.br País de origem: Japão Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: Acima de 500 Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anos Modelo de vendas: Indireta Grupos de produtos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográficas, mouse, mochilas, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores ; Automação comercial - coletores de dados, impressoras de cupons, etiquetas e fiscais, leitores, PDVs, terminais de atendimento e consulta, balanças e outros produtos relacionados; Impressão - impressoras, cartuchos, toner Canais ativos: 3000 revendas ativas Principais canais: Não autorizado a informar Treinamentos: Semestralmente Apoio ao canal: Recorrente Acompanhamento de forecast: Recorrente Ações de geração de demanda: Recorrente Geração de leads: Recorrente Principais distribuidores parceiros: Abano Agis Alcateia AllNations BPSolutions Braile DNAC DNAutomação Fujioka Golden Inforshop Ingram Micro Martins Nagem Officer Pauta Port Reval Scansource Staples

www.fujifilm.com.br Endereço: Avenida- Vereador José Diniz,- 3400 - Campo Belo - São Paulo - SP Telefone: (11) 5091-4000 E-mail comercial: marcelo.lombardi@fujifilm.com

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MAQEO TECHNOLOGIES

www.f5.com Endereço: Avenida Dr Chucri Zaidan, 920 - 9º andar - Morumbi São Paulo Telefone: (11) 3048-4220 E-mail comercial: m.pinheiro@f5.com País de origem: USA Faturamento: Prefiro não informar Número de funcionários: Até 19 Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anos Modelo de vendas: Indireta Grupos de produtos: Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS; Software de segurança da informação software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token. Canais ativos: 35 canais ativos Principais canais: Não informado Treinamentos: Semestralmente Apoio ao canal: Trimestralmente Acompanhemento de forecast: Mensalmente Ações de geração de demanda: Mensalmente Geração de leads: Trimestralmente Principais distribuidores parceiros:

FURUKAWA www.furukawa.com.br Endereço: Rua- Hasdrubal Bellegard,- 820 - Cidade Industrial - Curitiba - PR Telefone: 0800 412-100 E-mail comercial: Não informado

HBSIS SOLUÇÕES EM TI www.hbsis.com.br Endereço: Rua Angelo Dias,220 - Prédio Comercial - CentroBlumenau - SC Telefone: (47) 2123-5400 E-mail comercial: hbsis@hbsis.com.br

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...Confirmado A Oracle confirmou o investimento para NUVEM construção de um data center no Brasil. A estratégia deve permitir que a fabricante dê um salto em sua proposta de nuvem no País e região. A intenção de ter uma infraestrutura de processamento em solo nacional foi antecipada há alguns meses por Luiz Meisler, vice-presidente da empresa para a América Latina. Na ocasião, o executivo afirmou à CRN Brasil que a companhia precisava de volume de dados para poder tocar a visão de negócios de futuro da organização, e ter o centro de dados seria o passo certeiro. “Estamos fazendo esse anúncio, pois temos um tremendo sucesso na América Latina, que é a região com maior crescimento no mundo para nós”, confirmou Mark Hurd, presidente global da Oracle. “Investimos no passado e agora é a hora de investir novamente no Brasil. Vemos uma tremenda oportunidade de ganhar participação de mercado por meio de aplicações na nuvem.” O executivo não abriu informações complementares quanto ao data center, como capacidade de armazenamento, data para entrar em operação, ou valor do investimento, mas deixou claro que o mercado brasileiro tem trazido grandes resultados, e que a Oracle está “muito comprometida com o País”. Mais informações sobre a estratégia devem surgir ainda no primeiro semestre de 2014. Quanto aos parceiros, Hurd afirma que eles são parte essencial da estratégia de futuro da companhia, e ressalta que o canal que terá sucesso é aquele que conseguirá integrar e fornecer serviços na nuvem, trabalhando com as aplicações core da fabricante. Enquanto o data center não entra em operação, os clientes da Oracle continuarão a rodar suas aplicações e serviços nos outros centros de dados da empresa espalhados pelo mundo.

Foto: Divulgação

Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

Mark Hurd, da Oracle: "Investimos no passado e agora é a hora de investir novamente no Brasil".

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

A Microsoft lança o Azure no Brasil. O movimento CLOUD vem suportado pelo investimento em um data center, localizado em São Paulo, que servirá como um centro regional para oferta da plataforma de serviços em nuvem da companhia. O armazenamento local de dados e aplicações estará disponível a partir do país já no primeiro semestre de 2014. A expectativa é que a base em solo brasileiro melhore questões como disponibilidade e latência do serviço entre 10 e 20 vezes. “Fazer cloud no Brasil é crítico para o nosso sucesso”, reconhece Steven Martin, gerente geral da divisão de nuvens corporativas da Microsoft. A fabricante estima que 3,5 mil clientes no País se aproveitarão da infraestrutura local. Não há um número aberto sobre o quanto esse movimento agregará à base de usuários. “Sabemos que a estrutura local vai acelerar a adoção desse tipo de serviços na região”, projeta o executivo, reforçando que o preço por aqui segue a linha adotada globalmente para produtos de commodity da marca e será agressivo para reter o avanço da Amazon Web Service (AWS), presente com infraestrutura local há dois anos. Mariano de Beer, em uma de suas primeiras aparições para a imprensa desde que assumiu a presidência da subsidiária brasileira da Microsoft em julho, tentou afastar a imagem de que o investimento de agora é apenas no data center local. “É mais do que isso. O conceito de data center é ultrapassado para o que estamos falando. Estamos criando uma plataforma”, diz, reconhecendo, mais tarde, que trata-se de um projeto de alocação de máquinas próprias, gerenciadas por um time da fabricante, em um prédio de terceiro. A base em território brasileiro faz parte de um plano de investimento da ordem de US$ 1 bilhão em infraestru-

Foto: Divulgação

...Azure no Brasil

Mariano de Beer, da Microsoft: “O conceito de data center é ultrapassado para o que estamos falando. Estamos criando uma plataforma”

tura de Azure previsto pela Microsoft para o ano fiscal que vai até julho de 2014. A oferta já está disponível em 89 países. Cloud ainda é uma parte pequena, entre 8 e 10%, da capacidade computacional atual. Mas é algo que cresce rapidamente. O Azure ganha, globalmente,

1 mil clientes por dia, contabiliza Martin. Do ecossistema, 7 mil parceiros no País estão preparados para integrar soluções em nuvem. Desses, 200 canais têm alto nível de certificação, com mais possibilidades de crescerem ofertas. “O Brasil está no centro da estratégia da Microsoft para o futuro”,

pontua de Beer, enfatizando que se trata do anúncio mais importante do ano para a subsidiária local da companhia. Em outra frente, a empresa armazena no País seu Office 365, ferramenta de mensageria e produtividade que roda em cloud, desde 2011.

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NESTE MÊS... Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

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. .Social business VIA CANAIS

Eduardo Prange, da Seekr: “Esse projeto de captar canais foi o meu maior desafio para 2013 e há 30 dias colocamos para rodar”

A Seekr iniciou seu processo para a certificação de canais para expandir sua presença nacional. Fabricante brasileira de SOCIAL soluções para gestão das redes sociais localizada em Blumenau (SC), mas com escritório também na capital paulista, a companhia deve cadastrar até o final de 2013, cerca de 20 parceiros, entre canais de TI e agências de mídia. Atualmente, a empresa conta com seis aliados em sua base. “[A certificação de parceiros] é uma ideia orientada a negócios, mas tem como premissa uma crença interna de posicionamento da empresa, que é espalhar o conhecimento que adquirimos e captar feedbacks para a melhora contínua da nossa oferta”, afirma o diretor de negócios da Seekr, Eduardo Pran-

ge. “Esse projeto de captar canais foi o meu maior desafio para 2013 e há 30 dias colocamos para rodar”, comenta. A oferta da provedora tange desde o primeiro contato com os clientes nas redes sociais (Monitor), o relacionamento (CRM), pesquisa (Search) e um módulo para gerenciamento e atendimento de marcas nas mídias sociais (SAC). Além de trazer a escala para ganhar novos clientes, Prange vê os parceiros como uma oportunidade de evolução nas soluções da Seekr. O executivo afirma que a companhia “pratica crowdsourcing na veia” quando trata de P&D, e ampliar essa cadeia de contatos dará efetivamente mais insumos para melhorias. A partir do momento que uma organização se torna

canal, diz, ela ganha oficialmente um espaço aberto na fabricante para falar com pessoas de pesquisa e desenvolvimento. “Hoje temos uma rede de 250 parceiros em potencial para credenciamento. Estamos no processo de apresentação da companhia e das ferramentas”, diz Prange. “Até o final de 2014, esperamos contar com 150 canais de revenda.” A meta para conquista de parceiros é tão agressiva quanto a expectativa de crescimento para o próximo ano: 100%. Porém, para o executivo, com o aumento de escala, o objetivo tem plenas condições de ser alcançado. “Se fôssemos sozinhos, certamente não cresceríamos tudo isso. Mas com parceiros é possível”, avalia.

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Por Felipe Dreher* | fdreher@itmidia.com.br

...400 MIL CLIENTES EM

POTENCIAL

A SAP mapeou o mercado brasileiro e descobriu 400 MERCADO mil empresas – principalmente de pequeno e médio porte – passíveis de comprarem os sistemas que vende. Desse universo, estima a fabricante, “apenas” 50 mil rodam algum tipo de software de gestão. “Isso mostra o potencial e perspectivas para crescer negócios”, vislumbra Diego Dzodan, presidente da alemã para o sul da América Latina. O foco está no todo da oportunidade e o ecossistema de canais é visto como fundamental para conseguir sucesso nessa jornada. O executivo cita abordagens em duas frentes. Na primeira, a ideia é oferecer aplicações satélites ao ERP ou o sistema como alternativa durante processos de atualização dos legados das organizações que já tem um software de gestão. Além de intenção de avançar sobre a base dos concorrentes para comer market share; há uma inclinação para organizações ainda “virgens” na questão de ferramentas como a da SAP. Hoje a companhia contabiliza 4,5 mil clientes no País. “Não temos braços para executar sozinhos esses esforços. Os canais vão ser peça-chave para atingirmos estes mercados. Parceiros serão o elemento mais crítico desse movimento”, adiciona, mencionando a busca por revendas nas frentes de inovação e geografias. Dzodan lembra que os negócios de venda de software da provedora no mercado nacional cresceram 48% nos primeiros nove meses do ano, muito por foco na regionalização da estratégia. “O crescimento que temos tido, e conseguido manter, está gerando um mercado muito grande. Esse crescimento só ocorre pela sinergia do negócio com o laboratório”, pondera, direcionando parte dos ganhos ao laboratório que a alemã mantém em São Leopoldo (RS). “Pensar em soluções em função das demandas captadas junto a clientes locais tem gerado oportunidades”, acrescenta.

SAP LABS As premissas da estrutura no Sul se pautam em questões como práticas globais, desenvolvimento de tecnologias para o mercado regional, iniciativas de co-inovação com clientes e parceiros, além de sustentabilidade e responsabilidade social. A SAP concluiu em dezembro a construção do laboratório no RS. O início dos esforços datam de 2006. Entre todas as fases, o projeto consumiu investimentos da ordem de R$ 100 milhões. A expectativa, agora, não é apenas suportar negócios. “O futuro é inovar para fora do Brasil”, direciona Stefan Wagner, diretor do SAP Labs América Latina. Além disso, e com mais espaço físico, a SAP deu novo fôlego a outra iniciativa. A companhia expandiu seu laboratório de co-inovação, antes em SP, para a estrutura em São Leopoldo. Desde o lançamento da iniciativa, em outubro de 2010, cerca de 50 parceiros já aproveitaram a estrutura. O volume superou a expectativa inicial, que era de ter uma dezena de aliados envolvidos nesse tipo de iniciativa a cada ano.

FRENTES Três indústrias integram as estratégias de expansão da companhia: governo, varejo e serviços financeiros. Destaque para a primeira da lista. “De todos os segmentos onde atuamos, enxergamos que o governo representará a maior oportunidade de crescimento em um futuro próximo”. Governo atualmente representa um dígito do negócio da companhia no País. O plano de crescimento é chegar a dois digítos dentro de três anos. A ideia, para isso, é fortalecer portfólio aderente à vertical, desde ERP até ferramentas sofisticadas de arrecadação. *O jornalista viajou ao Rio Grande do Sul a convite da SAP Brasil.

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Diego Dzodan, da SAP: “Parceiros serão o elemento mais crítico desse movimento”

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Por Steven Burke | CRN EUA

...“Ainda temos muito

TRABALHO PARA FAZER” Meg Whitman, CEO da HP, comentou com anaMETAS listas de Wall Street que a companhia fez grandes avanços em seu processo de reestruturação. Segundo ela, no último trimestre, a fabricante ganhou terreno nas frentes de servidores blades, PCs e impressoras. Entretanto, ainda há muito trabalho para fazer. “No geral, estou muito satisfeita com o progresso, mas ainda temos muito trabalho a fazer para conduzir a execução consistente e navegar em um mercado em rápida mudança”, disse Meg depois que a empresa apresentou resultados melhores do que o esperado no quarto trimestre fiscal, que levou as ações a uma alta de 6%. A executiva afirmou que a HP, que está entrando no terceiro ano de seu plano de recuperação previsto para durar um total de cinco anos, deve melhorar a sua capacidade de execução e se certificará que a companhia manterá “o cliente no centro” de tudo que tem feito. Mesmo com seu primeiro crescimento nas vendas de Enterprise Group em dois anos, ela disse que a organização está diretamente focada em consertar sua estratégia de ida ao mercado em torno do “engajamento do canal e precificação.” A HP está, de fato, no meio de um esforço agressivo para reduzir significativamente o tempo necessário para que os provedores de soluções recebam aprovações de preços para ofertas. Além disso, a companhia tem como objetivo trazer ao mercado novos pacotes aos canais de EG, que visam o crescimento das vendas. Com uma vitória consistente no negócio de servidores no último trimestre – a HP embarcou em todo o mundo 5% a mais que no trimestre anterior –, a companhia interrompeu um ciclo de oito trimestres consecutivos de declínio, de acordo com dados preliminares do Gartner. Ao mesmo tempo, os embarques mundiais de servidores da Dell, segundo estimativas preliminares da consul-

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Meg Whitman, da HP: “Vimos as vendas melhorarem em nosso negócio de servidores, mas precisamos melhorar a nossa disciplina de preços e rentabilidade”

toria, despencaram mais de 14% no terceiro trimestre – o mesmo em que a companhia fechou, por US$ 24,9 bilhões, seu capital. Meg disse que a HP espera ganhar mais de um ponto de participação no negócio de servidores blade. “Nós vimos as vendas melhorarem em nosso negócio de servidores, mas precisamos melhorar a nossa disciplina de preços e rentabilidade”, reforçou.

Os comentários da CEO vieram após a empresa reportar os resultados de seu quarto trimestre fiscal um pouco acima do consenso de Wall Street. As vendas totais de Enterprise Group da HP no período aumentaram 2%, com crescimento de 12% em relação ao trimestre anterior. As vendas de servidores padrões de EG cresceram 10%. Esse resultado chega três meses após Meg

reformular seu quadro de gestão, colocando o COO Bill Veghte como responsável pela unidade de vendas corporativas. A CEO, de fato, elogiou o executivo e sua equipe pelo resultado. Ela considerou o desempenho como algo “encorajador”. O grupo de computação pessoal e impressão (PPS), sob a liderança de Dion Weisler, que assumiu o comando da unidade em junho, também mostrou ganhos de participação. Na verdade, a HP superou o mercado de sistemas pessoais com fortes vendas no negócio de PCs comerciais, um mercado que diminuiu 9,5% em embarques no trimestre, disse Meg. Isso equivale a ganhos de 1,8 pontos de participação em comparação com o mesmo trimestre do ano. “Nós melhoramos a nossa posição acionária em todas as três regiões [no negócio de PC]“, afirmou a CEO. “No quarto trimestre fiscal, a HP viu o seu primeiro crescimento na unidade desde o primeiro trimestre de 2012, mesmo com o mercado observando um declínio contínuo em unidades”. O negócio de PCs comerciais da HP foi para 4% no trimestre, com fortes vendas da linha de notebooks. Meg pontuou que o negócio de impressoras da HP também entregou um “excelente trimestre”, superando as expectativas de mercado pelo segundo trimestre consecutivo e ganhando quatro pontos de participação de mercado total, no comparativo anual. Os resultados da unidade foram impulsionados pela força das vendas de volume de impressoras a laser no mercado empresarial de pequeno a médio porte. “Olhando para a frente, vamos ficar comprometidos com a alocação inteligente de capital e crescimento rentável”, disse a CEO. “Como eu disse em nossa recente reunião com analistas do mercado de segurança, acredito que podemos crescer tanto em margem quanto em participação a longo prazo. Nós vamos continuar a ser agressivos em determinados casos, mas temos mais uma oportunidade para melhorar a nossa rentabilidade.”

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Por Marcelo Vieira* | marcelo.vieira@itmidia.com.br

. .Nuvem e aquisições como

Vender 40% mais em 2013 e 2014 e expandir presenvertical ça no Brasil e na América Latina por meio de parcerias e futuras aquisições de companhias que já atendam o setor de medicina diagnóstica. Os ventos sopram favoráveis para a Pixeon Medical Systems, que recentemente recebeu R$ 30 milhões do fundo americano Riverwood Capital, que pretende injetar mais R$ 20 milhões na companhia nos próximos três anos. Especialista em sistemas de gestão para centros de medicina diagnóstica e laboratórios, a empresa possui cerca de 1,2 mil clientes no Brasil, Argentina e Chile. Roberto Ribeiro da Cruz, CEO da catarinense, conta como o aporte irá acelerar o crescimento e internacionalização da companhia. A Pixeon anunciou a entrada do Riverwood Capital como sócio minoritário, com aporte de R$ 50 milhões em três anos. De que forma isto se encaixa no plano estratégico da empresa? Roberto Ribeiro da Cruz – Procuramos um fundo de investimento que pudesse ajudar nossa estratégia. Escolhemos o Riverwood pelo seu alinhamento estratégico, pois ele já investe na área de tecnologia, e porque teríamos um network muito grande na área. Sobre a estratégia, ela está alicerçada em três pilares. O primeiro é o crescimento orgânico por meio do desenvolvimento de uma plataforma em nuvem. A área de saúde sofre uma carência de mercado como um todo: procura bons produtos, mas também bons serviços. No segundo [pilar] estamos partindo para uma expansão na América Latina. Já operamos na Argentina, mas sentimos a carência de uma empresa líder na região. O terceiro é nossa estratégia de aquisições do segmento para consolidação de mercado, ou para aumentar a base de clientes, ou para adquirir tecnologias de empresas menores.

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estratégia de crescimento Roberto Ribeiro da Cruz, da Pixeon “Na América Latina, a estratégia de crescimento vai se basear em distribuidores”

O plano de expansão da empresa está focado em América Latina e nas regiões Norte, Nordeste e Centro Oeste do Brasil. Há planos de alcançar outros países? Cruz – Boa parte das nossas vendas já vem dessas regiões, mas vamos investir mais. Já estamos com escritórios nestas localidades operando tanto a parte técnica como a comercial. Quando falamos em oferecer um serviço melhor para o cliente, entendemos que é preciso estar mais próximo dele, regionalizando. Na América Latina, a estratégia de crescimento vai se basear em distribuidores. Na Argentina temos a NetMed Solutions. Estamos em negociação muito avançada na Colômbia, e entendendo o mercado e conversando com distribuidores no México. Estamos menos avançados no Peru e Chile. Aquisições de novas empresas fazem parte da estratégia? Alguma já em vista? Cruz – Já vínhamos conversando com várias empresas. Nos primeiros meses de 2014 poderemos anunciar alguma delas.

Para aquisição de carteira de clientes ou de novas tecnologias? Cruz – As duas coisas. A Pixeon fechou o primeiro semestre de 2013 com 40% de crescimento das vendas. Qual a expectativa para o segundo semestre e para o ano que vem? Cruz – Em termos de venda mantemos a perspectiva de 40%. Temos conseguido fazer bons contratos, bons negócios. Para 2014 a perspectiva é ficar entre 40% e 50%. Com esse aporte [da Riverwood] vamos investir muito em comercial. Temos alguns produtos bons, competitivos, mas queremos ter mais capilaridade no Brasil inteiro. Com isso esperamos que as vendas continuem neste ritmo de crescimento. Vocês anunciaram mais investimentos em serviços, com uma plataforma em nuvem para 2014. Em que pé está esta estratégia? Cruz – Vai ser de certa maneira uma ruptura. A maior parte das empresas de medicina diagnóstica já usa autorização online e funciona bem. Nas

principais capitais a infraestrutura está muito melhor do que há alguns anos, e vai continuar melhorando. Mas o grande diferencial é oferecer soluções que trabalhem mesmo sem conectividade. Vamos trabalhar com soluções com um pequeno storage local, que atualiza a nuvem automaticamente caso haja conectividade. Estamos estruturando toda a questão de data centers no Brasil. A Riverwood possui acordos com data centers de várias empresas. Há a possibilidade de ter parceria com outros data centers do Brasil. Não só em RIS, mas para guardar imagens por mais tempo. É muito caro fazer storage local, então vamos ofertar toda esta parte de backup na nuvem como um serviço. Em termos culturais, você considera o setor de medicina diagnóstica maduro para adotar a nuvem? Cruz – Hoje eles estão mais acostumados. Em conversas com os clientes sinto que eles não querem ter problemas. Ter uma infraestrutura local gera muitos problemas. Acreditamos que trabalhar na nuvem vai minimizar isto, eliminando investimentos em infraestrutura local e facilitando muito para o cliente. Quando você olha a pressão muito grande por preço no setor, percebe que a nuvem vai desonerar a parte da tecnologia. Quando migrarem para a nuvem vamos abrir acesso para empresas pequenas a novas tecnologias. Os grandes laboratórios, redes e hospitais são os maiores clientes potenciais para a Pixeon ou é possível apostar nos pequenos? Cruz – Hoje nosso mercado é intermediário, onde está a maior parte dos nossos clientes. Poucos estão na base da pirâmide. Esperamos atender esta base. Também as grandes redes, que tem dificuldades de integração com os grandes softwares. *Entrevista publicada originalmente no portal Saúde Web.

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NESTE MÊS... Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

. .Ampliar retorno

AOS CANAIS A A10 Networks vem ESTRATÉ- em um processo de ajuste de seus negóGIA

cios no Brasil. O movimento data do início de 2013 e, em meados de julho, culminou com o relançamento de seu programa de canais. A estratégia contemplou a migração do centro de decisões da operação no País dos Estados Unidos para um reporte na Europa. Além disso, concentrou esforços em um único distribuidor (CLM) e fortaleceu iniciativas referentes a registro de oportunidades para os canais. A ideia da mudança é garantir os investimentos feitos pelos parceiros, recompensando e fortalecendo-os. Entre as novidades estão a classificação das revendas nas categorias Gold e Silver. A segmentação, na visão da companhia, agrega uma série de benefícios como descontos em produtos e em suporte, além de recompensar canais mais dedicados. O balanço das iniciativas deve ocorrer apenas no próximo ano. Contudo, Francisco Camargo, CEO da CLM, já percebe avanços. “Há motivação dos canais e o pipeline está crescendo”, avalia. “Fizemos um restart da operação”, diz Wagner França, diretor regional de vendas da fornecedora de aplicações de rede. A A10 atua no Brasil há alguns anos e disputa contra concorrentes como F5 e Citrix, na linha NetScaler. Na visão do executivo, que chegou à empresa em janeiro, a grande diferença nesse momento de retomada é a estrutura adequada para o investimento em canais. Antes, a estratégia buscava retorno rápido. O foco era trazer clientes de peso para se fazer conhecida no mercado. Conquistou contas como Caixa, Terra Networks e BNDES. “Esses logos, agora referências pesadas, nos permitiram aumentar a imagem perante os

Francisco Camargo, da CLM “Fico impressionado como eles mudaram algumas coisas. As máquinas sempre foram potentes. Mas agora eles resolveram entrar de sola em segurança”

canais de que temos produtos adequados”, comenta França. Atualmente, a fabricante possui 12 parceiros posicionados na categoria máxima de seu programa no País. Wagner revela planos de trazer novos canais, em especial nas regiões Norte e Nordeste, além de Minas Gerais e Rio Grande do Sul. “Mas a ideia não é crescer de maneira exponencial”, comenta, definindo a intenção de ter 15 revendas Gold na base. O grande plano, contudo, é melhorar a assertividade na ida ao mercado, ampliando o faturamento do parceiro. Para isso, trabalhar com a análise dos clientes e mercados cobertos pelos canais é considerada uma informação estratégica importante à fabricante para que seus esforços sejam mais assertivos no fechamento de negócios. À distribuidora, nesse processo, cabe o auxílio na parte de gerenciamento de oportunidades, apoio de pré-venda e provas de conceito, análises de RFPs, ajuda na penetração do mercado de operadoras. “Fico impressionado como eles mudaram algumas coisas. As máquinas sempre foram potentes. Mas agora eles resolveram entrar de sola em segurança”, diz Camargo, citando ainda a criação de equipamentos focados em demandas na vertical de telecom. Além das operadoras, o foco da estratégia mira governo, instituições financeiras e provedoras de serviço de data center. Os números da CLM, segundo o executivo da distribuidora “ainda contaminados por vendas do primeiro semestre” (e antes da mudança do programa), indicam a possibilidade de dobrar os negócios frente a 2012. Isso deve chegar apenas nos resultados do futuro, pois ainda havia produto no estoque do VAD. A participação da fabricante nas receitas da distribuidora no passado era menos de 5%. A ideia é chegar em 8% esse ano, passando a 20% ao final de 2014.

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Por Mathew J. Schwartz | InformationWeek EUA Pesquisa realizada dentro do universo de orEM ALTA ganizações membras da Society for Information Management (SIM) traz uma boa notícia para os profissionais de tecnologia: os salários na área estão em ascensão, enquanto as empresas estão investindo mais dinheiro em treinamentos e os orçamentos de TI continuam a aumentar. Essas são as conclusões do 34º Estudo de Tendências em TI da SIM para 2013. A pesquisa foi realizada com 650 membros da organização, de modo que três quartos dos entrevistados se classificam como o mais alto cargo de TI dentro de sua companhia. “É um bom momento para ser um geek: os salários estão aumentando e os gastos com treinamento também – o que é normalmente um sinal de que empregadores tentam manter seus profissionais – e vemos um volume de negócios crescente, sinal de um mercado de trabalho de TI saudável”, avalia o professor norte-americano da faculdade de Negócios da Universidade do Norte do Texas, Leon Kappelman, especialista em gerenciamento de TI que liderou o estudo. O pesquisador realça que, cada vez mais, os jovens profissionais de

TI receberão de duas a três ofertas de empregos já com altos salários aos 22 ou 23 anos. “É um bom momento para estar no mercado de trabalho”, destaca o pesquisador. Reforçando esta constatação, 20% dos líderes de TI entrevistados afirmaram que a escassez de competências entre esses jovens é preocupante. Esses resultados confirmam uma recente pesquisa, realizada pela empresa de recursos humanos TEKsystems, que constatou que a maioria dos CIOs esperam ver os orçamentos de TI e os salários dos funcionários da área subirem em 2014. Além de melhores perspectivas de emprego para os recém-chegados ao mercado de trabalho de tecnologia, o estudo também encontrou vários sinais de que os CIOs estão obtendo sucesso em realizar algo que os executivos de outras áreas demandam há tempo: trazer um foco de negócios para operações de TI. A pesquisa mostra que 45% dos CIOs agora reportam ao CEO, 27% para o CFO e 9% para um executivo de unidade de negócio. E, reforçando uma tendência em queda, apenas 14% dos CIOS ainda reportam ao COO. Enquanto isso, metade dos 160 CIOs, ao responderem a uma pergunta

opcional do estudo, disseram se reunir com o CEO ou CFO semanalmente, enquanto a maioria afirma fazê-lo mensalmente. Além disso, 82% dos CIOs classificaram a qualidade dessas interações como sendo “muito positiva” ou “altamente positiva”. “A TI está cada vez mais focada no cliente e isso é uma das minhas maiores considerações ao olhar para várias constatações do estudo, incluindo essa”, relatou Kappelman. Mesmo assim, os CIOs ainda enfrentam um problema de percepção em relação a CEOs e CFOs. O especialista citou estudos realizados por organizações profissionais que servem CEOs e CFOs, que apontam que 80% dos executivos ainda não veem isso como um diferencial competitivo para o seu negócio. Curiosamente, a pesquisa da SIM também observou que as métricas usadas para avaliar o sucesso dos projetos internos de TI são referentes a projetos entregues dentro do prazo (66% dos entrevistados), projetos entregues dentro do orçamento (50%), aumento de satisfação clientes (33%), atendimento de acordos de nível de serviço (30%), e melhorias de produtividade (29%). Em classificação muito mais baixa na lista, aparecem projetos referentes a: aumento do número de produtos e

serviços (13%), a criação de ideias inovadoras (12%) e contribuição para o crescimento da receita (7%). “Portanto, a mensagem para a gerência sênior é: parem de reclamar que a TI não é estratégica e comecem a mudar seus incentivos”, enfatizou o pesquisador. Pela primeira vez, o estudo anual da SIM não questionou os CIOs apenas sobre as questões de gestão focadas em TI que são mais importantes para eles ou os seus negócios, mas sim sobre as questões mais importantes para eles e para seus negócios de modo geral. Essa distinção desencadeou algumas diferenças nítidas. Os principais investimentos de negócios em 2013, por exemplo, foram destinados para análise e inteligência de negócios – também a principal preocupação do CIO – seguidos por software de gestão de relacionamento com o cliente, computação em nuvem e aplicações de recursos de planejamento da empresa. Quando o assunto foi segurança da informação, segunda maior preocupação eleita pelos CIOs, ela ficou apenas na 14º posição em gastos. Da mesma forma, a recuperação de desastres foi o terceira maior preocupação dos CIOs, mas apenas em 11º lugar nos gastos de TI.

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. .Bom momento para estar no mercado de trabalho Kappelman disse que, embora a diferença na importância da segurança e recuperação de desastres pode parecer alarmante, isso faz sentido. “Para TI, essas são apostas da mesa. Eu não posso falar sobre estratégia, inovação, ou qualquer coisa assim, se eu não estou seguro ou não tem continuidade, ou se algum problema surge. Você esperaria [da segurança] que fosse uma grande prioridade para a TI, porque se algum problema acontece, eles perdem o seu trabalho. A mesma coisa em caso de recuperação de desastres ou se um servidor cair: o negócio não pode ser interrompido.” O estudo também aponta que a TI prioriza projetos de tecnologia que oferecem mais custo benefício. “Você vê coisas como arquitetura corporativa e integração como muito importantes para a TI porque definitivamente é possível tornar a TI mais ágil e ajudar a economizar dinheiro. Assim, mesmo que não sejam um grande gasto, é importante certificar que esses pontos estejam estáveis porque, indiretamente, eles ajudam o negócio. Embora os resultados sejam uma boa notícia tanto para pro-

fissionais de TI e CIOs, trazendo para eles um foco mais em negócios, outras conclusões também levantam questões a respeito da sustentabilidade dos atuais níveis de investimento em hardware e software pelas empresas. Estudos anteriores da SIM – especialmente em 2009 e 2010 – mostraram uma porcentagem relativamente baixa do orçamento de TI que estava sendo investida em produtos e serviços, enquanto o valor mais alto era destinado para salários. Kappelman diz que era de se esperar, pois, quando os tempos estão difíceis, as empresas podem optar por não substituir o hardware, mas preferem não cortar seus funcionários de TI. Atualmente, no entanto, o percentual do orçamento de TI investido em produtos e serviços subiu. “Estamos em um ponto ideal para emprego e investimento”, conclui o especialista que conduziu a pesquisa. “Eu não sei exatamente qual vai ser o desdobramento disso, mas eu acho que estamos em um período atrativo, o que é bom para os fornecedores. Mas, ao mesmo tempo, eu não acho que isso vai durar, resta esperar.”

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reportagem | retrospectiva

2013 passado Por Redação CRN Brasil | editorialcanais@itmidia.com.br

m Gartner prevê que os gastos mundiais com TI e telecom totalizarão US$ 3,7 trilhões em 2013. As grandes apostas residem nos serviços e computação em nuvem. m SAP funde estruturas de vendas de América do Norte e Latina. Rodolpho Cardenuto lidera a unidade chamada Américas. No mesmo mês, a fabricante anuncia que buscava por três canais em cada uma das 200 principais cidades brasileiras. m Lenovo começa a operar marca CCE com foco principal em smartphones e tablets.

Mais notícias:

Flavio Jansen assume a presidência da Localweb HP realinha ServiceOne no Brasil Softtek firma parceria com Amazon Totvs investe R$ 3,2 mi em mobilidade na nuvem Belkin faz oferta à Cisco para comprar Linksys Celso Previdelli assume diretoria de canais da Autodesk Infor quer reverter imagem e reconstruir relação com canais Três estados que mais cresceram investimentos em TI ficam no Nordeste

Janeiro

a limpo

Fevereiro

m Rodrigo Dienstmann assume interinamente a presidência da Cisco, no lugar de Rodrigo Abreu, que se tornou presidente da TIM. Meses depois, Dienstmann é efetivado na posição. m Research in Motion muda nome para BlackBerry em busca de credibilidade e novos olhares para a companhia. m No Fórum Econômico Mundial, em Davos, o conceito de BRICS perde força aos olhos internacionais. m Dell considera venda da área de PCs como saída para voltar a ser uma empresa lucrativa. m Norma Garcia assume Citrix no Brasil, substituindo Marcelo Landi, hoje na Autodesk. m Marçal Araújo deixa a diretoria de canais da Dell no Brasil. Meses depois, o executivo assume o posto de diretor comercial na gaúcha Teevo. m HP investirá US$ 15 bilhões de dólares em iniciativas de canais em projeto que se estende até 2015.

Mais notícias:

Polycom migra capacitação de parceiros a distribuidores Avaya muda estrutura de canais no Brasil Anatel multa Oi em R$ 34 mi por qualidade de serviço Veeam Software passa a ofertar software como serviço no Brasil Alexandre Jannoni é novo country manager da SanDisk IBM aconselha parceiros a olharem novos compradores de TI

Março

m Samsung contrata o ex-IBM Marcelo Zuccas para tocar estratégia direcionada ao mercado corporativo. m Nuvem pública movimentará 257 milhões de dólares no Brasil em 2013. IDC estima crescimento médio anual de 74% nos próximos três anos. Mercado nacional atingiria 798 milhões de dólares em 2015. m Citrix inicia a fabricação da linha de networking no Brasil. Ideia é sair do mundo da virtualização e ampliar o escopo de negócios da fabricante. m Intel investirá R$ 300 milhões em pesquisa no Brasil. Estratégia prevê atacar áreas de interesse nacional, como energia, transporte e educação. m Com investimento de US$ 40 milhões, Acer anuncia produção no Brasil.

Mais notícias:

Alcatel-Lucent firma aliança de distribuição com ApliDigital Siemens PLM quer mais negócios via parceiros Brasileira Stefanini inaugura filial na Europa “Parceiro, lidere discurso com cloud”, pede Microsoft Softex quer trabalhar internacionalização das empresas brasileiras Seis parceiros brasileiros investem em centros de excelência em cloud HP Lexmark reformula programa de canais e dá descontos de até 12% Extreme Networks do Brasil muda corpo diretivo para ampliar parceria com canais Bematech alinha programa para impulsionar canais em software Com nova diretora, Oracle promete treinar mão de obra de seus canais Evault chega ao Brasil com promessa de backup em nuvem CLM oficializa filial no Peru Fellipe Canale assume gerencia de canais da RSA 42% dos CIOs vão investir em Big Data

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m Michel Levy deixa Microsoft, após sete anos como presidente da operação local da companhia. Em junho, Mariano de Beer foi nomeado para liderar a subsidiária no País. Levy foi para a Saraiva. m Itautec cria holding com a OKI para automação comercial e encerra a área de computação. Movimento marca o fim de uma era no mercado de computação pessoal brasileiro.

Um ano de empresas desconfiadas, investimentos lentos e muita sombra para pouca nuvem. Mas também um ano excelente para aqueles que conseguiram tocar seus negócios sem depender das incertezas de crises externas. 2013 se encerra em meio a uma avalanche de informações. Muitas coisas aconteceram. Decidimos, então, fazer uma retrospectiva dos últimos 12 meses, destacando alguns dos principais acontecimentos que movimentaram o mercado de TI Abril

m Dilma Rousseff assina o Decreto nº 7.981, que zera as alíquotas da contribuição para o Programa de Integração Social (PIS) e a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) incidentes sobre a receita bruta decorrente de venda de smartphones. O benefício apenas se caracteriza a aparelhos que não excedam o valor de 1,5 mil reais no varejo. m Michael Dell encabeça a iniciativa de fechamento do capital da fabricante de computadores, que contou com o apoio da Microsoft e Silver Lake Partners. A transação final ficou em US$ 24,9 bilhões e se estendeu por vários meses. m Javier Rodriguez Falcon assume presidência da Alcatel-Lucent no Brasil no lugar de Jônio Foigel, que ocupava o posto desde 2006. m CA Technologies anuncia novo posicionamento de mercado, abraçando oportunidades não somente para softwares de gestão de sistemas, mas também em DevOps, computação em nuvem (SaaS), big data e segurança.

Mais notícias:

Com aquisição da Opnet, Riverbed fortalece posicionamento com canais D-Link firma parceria com a Officer UOL Host lança programa de benefícios a parceiros Resolução 13: empresas de TI são afetadas por nova norma tributária NCR Brasil fecha distribuição no País com Ação Informática e Scansource iPad perde mercado para tablets Android e Windows Fortinet fecha contrato de distribuição com CNT Brasil Ingram Micro retorna parceria com canal IBM ao fechar com Net Place

m Ingram Micro estreia iniciativa de automação comercial no Brasil. Unidade já rodava nos Estados Unidos. Nova área dá fôlego para novas parcerias e busca por diferenciação de negócios. m Marcelo Menta deixa a presidência da McAfee Brasil e assume o posto de líder na Dimension Data. Mais tarde, Tim Hankins assume o cargo deixado por Menta na empresa de segurança. m Após um longo período de busca para saber quem seria o executivo a substituir Paul Otellini no cargo de CEO, a Intel finalmente chegou a um nome: Brian Krzanich. Até então, ele era o COO da companhia. m Adobe encerra comercialização de seus produtos “em caixa”, adotando de uma vez por todas o modelo de assinaturas de suas soluções, todas baseadas na nuvem.

Mais notícias:

80% das empresas brasileiras entendem TI como sucesso de seus negócios Falta de confiança é o principal motivo para um canal “demitir” um fabricante EMC lança plataforma de storage definido por software PromonLogicalis planeja operação no México Exceda ajusta operação para vendas indiretas e busca 25 VARs 2S vira Gold Partner da Cisco Microsoft reforça discurso de social business All Nations inicia a distribuição da Symantec

Maio

Junho

m Dominique Derkleck deixa Ingram Micro Brasil; Diego Utge assume. Depois de atuar por quase três anos como diretor geral da operação local, executivo seguiu para a China, onde atuará como vice-presidente e diretor-gerente adjunto da subsidiária. m IBM adquire, por US$ 2 bilhões, a SoftLayer para acelerar iniciativas na nuvem, colocando a Big Blue de forma mais direta na competição contra a Amazon Web Services e Rackspace. m Salesforce paga US$ 2,5 bilhões pela ExactTarget, companhia baseada em Indianápolis (EUA) e que fornece ferramentas de e-mail marketing no modelo “as a Service”.

Mais notícias:

“O Google é um negócio que extrapola a TI”, diz Alessandro Belgamo TI e negócios vão ter que deixar zona de conforto, afirma Gartner Salesforce terá escritório no Brasil no próximo semestre CEO global da Westcon detalha planos para o Brasil e fala sobre integração com Afina Splunk quer emplacar sua visão de Big Data na América Latina HP amplia parceria com Google e deixa sinal amarelo em aliança com Microsoft Network1 passa a distribuir Lenovo Após aquisição da Linksys, Belkin absorve Alcateia como novo distribuidor SAP cria conselho de canais

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reportagem | retrospectiva m Windows 8 ultrapassa 100 mil aplicações em seu marketplace, marcando um salto em sua proposta junto ao usuário final e corporativo.

m Cristina Palmaka assume presidência da SAP Brasil. Ela chega como parte de uma reestruturação na equipe da América Latina.

m SAP anuncia que todas as suas soluções estão disponíveis na nuvem e que aos poucos migrará por completo seu negócio para o modelo de assinatura. No mesmo mês, anuncia crescimento de 107%, com parceiros respondendo por 46% dos negócios no País.

m Extreme Networks adquire Enterasys Networks por US$ 180 milhões. Movimento coloca as duas ex-concorrentes com mais gás no mercado de redes, principalmente no approach de SDN.

m Symantec faz reestruturação no País. Vicente Lima deixa a presidência da operação nacional, Wagner Tadeu volta a responder por América Latina e Brasil, Fabiano Tricarico sai da área de consumo (Norton) e Douglas Wallace também deixa a empresa. m Paula Bellizia assume a Apple no Brasil, após breve passagem pelo Facebook. A executiva fez carreira na Microsoft, onde foi CMO.

m Microsoft compra divisão de dispositivos e serviços Nokia por 5,44 bi de euros. Movimento colocou a companhia de Redmond de forma concreta no mercado de smartphones e tablets, alimentando um sonho antigo de desenvolver hardware e software em conjunto. m Grupo de investimentos Fairfax Financial faz oferta de US$ 4,7 bilhões pela BlackBerry. O valor mostra muito da derrocada da companhia, que há cinco anos tinha valor de mercado em torno de US$ 100 bilhões

m Lenovo desbanca HP no topo do mercado global de PCs. m Por US$ 2,7 bilhões, Cisco adquire a SourceFire para dar tração aos negócios de segurança. m Microsoft anuncia a estratégia “One Microsoft”, que corta para quatro o número de unidade de negócios na companhia, visando pilares como mobilidade, nuvem e produtos como core da companhia.

Mais notícias:

Forrester prevê US$ 2,06 tri gastos com TI em 2013 Totvs adquire RMS por 42 milhões de reais Microsoft aterriza estratégia de cloud, big data, social, mobilidade Raymundo Peixoto deixa cargo de CEO na Dell e se torna VP da fabricante para Latam Westcon Group cresce no Brasil e expande suas instalações

Julho

m Totvs levanta R$ 658,6 milhões para P&D junto ao BNDES. Além de desenvolvimento de ações sociais, companhia terá fôlego para ampliar investimentos na marketplace Fluig.

Agosto

Mais notícias:

Honeywell conclui aquisição de US$ 600 milhões da Intermec CEO da Ford pode ser novo líder da Microsoft Governos gastarão US$ 449,5 bilhões com TI em 2013 Leandro Hernandez assume vice-presidência da F-Secure na América Latina Fernando Corbi, ex-SAP, assume canais da Infor para AL BlackBerry deve demitir metade de sua força de trabalho Riverbed reformulará programa de canais com ênfase em especialização Big data e social business estão no mesmo nível de cloud em 2006 D-link lança programa de canais com foco no corporativo Petrobrás investirá R$ 4 bilhões em tecnologia e segurança da informação em 2013 TI Maior tem quarto centros de PD&I e lança edital de R$ 14 milhões para projetos

Setembro

Outubro

m Steve Ballmer anuncia que se aposentará da Microsoft. Companhia está em busca do terceiro CEO de sua história.

m Oscar Clarke deixa a presidência da HP Brasil. Saída do executivo representa a mudança que já vinha ocorrendo no Enterprise Group da fabricante.

m A HP diz aos canais e clientes da Dell que podem contar com ela como parceiro de negócios, uma vez que a companhia de Michael Dell parecia não saber o que fazer para dar lucros.

m NTT Data adquire companhia espanhola Everis por US$ 509 milhões. Companhia japonesa começa a galgar espaço em mercados latinos com a aquisição, e reforça atuação em serviços e desenvolvimento.

m A IBM Brasil começa a vender produtos da Apple. Mundialmente, no passado, as duas companhias travaram uma briga ferrenha no mercado global de tecnologia. m BlackBerry avalia opções para o futuro, como a venda da companhia ou o aporte de uma empresa de investimentos. m Cisco anuncia centro de inovação no Rio de Janeiro

Mais Notícias:

Luiz Claudio Menezes assume gerência-geral da Lexmark no Brasil Morpho investe R$ 11 mi no Brasil e inaugura data center em São Paulo Nokia contrata Anderson Teixeira, ex-Apple, para ser VP na América Latina ApliDigital começa a distribuir nova solução da WatchGuard Apenas 23% das empresas possuem softwares MDM Com investimento de US$ 5 milhões, Huawei inicia produção local de smartphones Avnet distribuirá Cisco na América Latina Leila Araujo troca Infor pela OpenText IBM Brasil anuncia novos líderes para canais e expansão regional

m Siemens Enterprise Communications passa a se chamar Unify. Reestruturação da marca tenta alavancar nova imagem à companhia, que em todo o mundo passava por diferentes dificuldades. m Sem mudanças impactantes, Apple apresenta o iPad Air, iPad Mini 2 e torna gratuita a atualização para o OS X Mavericks.

Mais notícias:

Intel abre dois laboratórios de desenvolvimento para Android no Brasil Microsoft leva Nokia ao mercado dos tablets Cisco, SAP, Google e Lenovo avaliam aquisição da BlackBerry Internet das Coisas deve chegar aos U$ 8,9 trilhões em receita global até 2020, diz Forrester Downloads nas lojas de aplicativos móveis chegarão a 102 bilhões em 2013 Microsoft nomeia distribuidor para região Norte e Nordeste (Cimel, empresa do Grupo Nagem) TI administrada por outras áreas desperdiça US$ 24 bilhões ao ano Douglas Wallace assume a diretoria regional da NetApp na América Latina e Caribe Retirada de ICMS da base do PIS/Cofins barateará importações de TI Ex-Symantec, Vicente Lima é o novo diretor de canais da EMC Brasil SAP planeja inserir camada de distribuição no Brasil Huawei investe US$ 20 milhões para mudar sede para Argentina Embarques de tablets devem crescer 42,7% em 2013, prevê Gartner APC Schneider Electric recruta canais para crescer 10% em 2013

120 dezembro 2013 | janeiro 2014 www.crn.com.br

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m Fabio Gaia não é mais CEO da Officer. Mariano Gordinho também deixa suas funções executivas. Ambos assumiram posições no conselho de administração na distribuidora que ajudaram a fundar. Sami Haddad assume interinamente o cargo de CEO. m Luciano Corsini assume presidência da HP Brasil. Líder da área de serviços da HP, Corsini tem passagens por diferentes companhias nacionais e multinacionais, tendo sido CIO da Visanet. m Depois de nove meses, Norma Garcia deixa o comando da Citrix no Brasil. Interinamente, Maria Celeste Garros, que responde pela operação da empresa nos mercados do sul da América Latina, assume a direção da unidade brasileira. m VMware anuncia data center no Brasil em 2014, com foco em prover serviços e alavancar a computação em nuvem no País. A ideia é, principalmente, dar opção aos parceiros e clientes para o uso de sistemas completos com a marca da fornecedora. m Lenovo investe mais de US$ 100 milhões em seu primeiro centro de P&D no País. Fabricante asiática tem aumentado apostas no Brasil, visando dominar o mercado de PCs e emplacar a estratégia PC+.

Mais notícias:

Totvs adquire Seventeen com olhos no mercado de saúde Dell unifica área de canais e vendas para ampliar negócios Thorsten Heins deixa o posto de CEO da BlackBerry Amazon lança loja de aplicativos para Android no Brasil Mozart Marin assume canais e parcerias da Progress Brasil Palmeiras adotará SAP Business One Veeam aumenta equipe para apoiar negócios via canais Nutanix inicia operação no Brasil e fecha distribuição com Network1 CRM Dynamics 2013 chega ao Brasil com três níveis de permissões Red Hat anuncia ex-Dell Software Gilson Magalhães como novo country manager no Brasil Network 1 fecha com Samsung para distribuir soluções B2B

Novembro

Dezembro

m Oracle confirma data center no Brasil em 2014. Este será o primeiro centro de dados da companhia na América Latina. No dia do anúncio, Mark Hurd, presidente global da companhia, afirmou que parceiros são essenciais para alavancar a visão de nuvem que a empresa quer emplacar na região. m Algar paga R$ 103 milhões por Asyst International + Rhealeza. A aquisição dá mais braço para a área de tecnologia e amplia presença da companhia mineira em serviços no País. m Microsoft também revela que terá data center em São Paulo para suportar Azure no País. Em meio à reestruturação de sua estratégia de ida ao mercado em todo o mundo, companhia amplia o foco em serviços gerenciados e nuvem para concorrer com a AWS e outros fornecedores.

Mais notícias:

Em ano de reorganização, Stefanini cresce 11% e fatura R$ 2,1 bi Dell coloca 200 mil contas diretas nas mãos de canais HP volta ao topo do mercado global de servidores; Dell e IBM enfrentam quedas US$ 300 milhões: Dell expande fundo para investimento em startups Dolph Westerbos assume como CEO do Westcon Group Totvs pagará R$ 19,4 milhões pela Ciashop com olhos no e-commerce Akamai adquire Prolexic por US$ 370 milhões para proteção DDoS na nuvem SAP identifica 400 mil potenciais clientes no Brasil Network1 distribui Cambium Networks Dell firma aliança de distribuição para varejo com Grupo Martins Motorola Solutions nomeia Ricardo Blancas como diretor de canais

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hospital

ÍNDICE ANUNCIANTES

PARTICIPE

deste importante grupo de empresas que acreditam em nosso compromisso de levar conteúdo de gestão ao setor e aproximar os decisores que são impactados pela comunicação dos anunciantes aqui representados.

W W W . c r n . C O M . B R

ACORP ...................................................85

EPSON.............................. 2ªCAPA; 03

MAZER............................................80;81

ALCATEL..................................... GUIA

F5........................................................ GUIA

MOVE1................................................... 99

AOC...........................................................47

FURUKAWA......................................77

NETWORK1 ...............................04;05

AOC .................................................. GUIA

GRENKE............................................. 105

NOVELL ................................................87

APC................................................... GUIA

HP............................................................... 55

OFFICER............................................... 35

APLIDIGITAL....................................17

INTEL....................................... 3ª CAPA

SAMSUNG............................ 4ª CAPA

APLIDIGITAL..................................121

INTEL.....................................................117

SND.............................................. 100; 101

AVAYA ........................................... GUIA

KASPERSKY.......................................51

SND.........................................................103

BEMATECH.......................................115

KLINT......................................................19

UNIFY.................................................. 107

CA....................................................... GUIA

K-MEX.....................................................79

VIANEWS.............................................91

CISCO.............................................. GUIA

LENOVO......................................... 20;21

VTI..........................................................109

EATON............................................ GUIA

MANDIC................................................67

WESTCOM .........................................111

EMC.................................................. GUIA

MARKP..................................................29

XEROX...................................................113

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