CRN Brasil - Ed. 367 by IT Mídia

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CRN Brasil Entrevista

CRISTINA BONER Com perspectiva de faturar R$ 1,2 bilhão, Globalweb Corp inicia cruzada de crescimento que envolve franquias e app store para micro compradores

CONTEÚDO PARA QUEM MOVIMENTA O SETOR DE TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Bigdata Cloud Mobile Social

NOVEMBRO DE 2013 NÚMERO 367 WWW.CRN.COM.BR

Especial

EU ACREDITO

ERNESTO HABERKORN FALA SOBRE ERP, COMPETIÇÃO, EMPREENDEDORISMO E COMO UMA EMPRESA QUE NASCEU SEM COMPUTADOR VIROU A MAIOR FABRICANTE DE SOFTWARE DE GESTÃO DO BRASIL

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DOSSIÊ SOBRE OPORTUNIDADES, TRANSFORMAÇÕES NOS MODELOS DE NEGÓCIOS E PONTO DE PARTIDA PARA EVOLUÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO DE TI

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índice Novembro / Edição 367

crn brasil 2013

Eu Acredito

CRN Brasil Entrevista

página | 12 Cristina Boner é uma das poucas mulheres empreendedoras do mercado de tecnologia. Ela compartilha sua caminhada no setor e fala sobre o futuro do conglomerado Globalweb Corp, que integra planos de franquias e R$ 1,2 bilhão em faturamento

página | 56 Ernesto Haberkorn é uma das maiores referências no mercado brasileiro de TI. Fundador do embrião do que hoje é a Totvs, compartilha sua experiência e visão estratégica

reportagem

página | 62 Os tablets mudaram a forma como as pessoas consomem conteúdo e, aos poucos, também transformam a interação das empresas com a informação. Veja o que estes dispositivos reservam para o futuro

Big Data

página | 24 Como os fornecedores se moldam para acertar nas soluções e transformar as informações em capital ativo nas empresas, trazendo valor aos clientes e negócios aos parceiros?

IT Mídia Debate

página | 38 Sabemos que quatro grandes tendências causaram grande pressão no mercado global. Porém, talvez, seja o momento de iniciar os planos para 2014 com mais calma e pé no chão, para que as oportunidades se transformem em cases

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CARTA AO LEITOR Foto: Ricardo Benichio

Novembro / Edição 367

Mãos

à obra

e você já leu ao menos duas edições da revista CRN Brasil este ano deve estar se perguntando: “por que big data, cloud computing, social business e mobilidade estampam a capa da revista? Já não falamos sobre esses conceitos ao longo do ano?”. A resposta é sim. Repetimos as quatro megatendências da tecnologia da informação à exaustão. Escrevemos reportagens, apuramos histórias, buscamos entender de onde podem sair e para onde vão, efetivamente, esses tão falados bilhões de dólares em oportunidades de negócios. E mesmo assim, dúvidas continuam. Nos propusemos, então, a olhar para tais aspectos de frente nos dois últimos meses deste 2013. Além deste dossiê que você encontra sobre os temas na revista – quase a totalidade das cem páginas desta edição se dedica ao assunto, partindo de diferentes visões – discutimos presencialmente tais pontos durante o IT Business Forum. Você lê essas linhas, provavelmente, no próprio evento, agendado para os dias 26 e 27 do mesmo mês. Esperamos [e se você está no Expo Transamérica agora] cerca de mil participantes de todas as regiões do Brasil para trazer a discussão desses conceitos às claras. Para encontrar oportunidades e poder, enﬁm, entregar valor ao cliente e desenvolver o mercado. Fazer a real diferença. Mas mudar as regras do jogo não é trabalho fácil, sabemos disso.

É por isso que trazemos, também nesta edição, história de agentes transformadores. O momento era outro, as tecnologias que chegavam, também. Mas os exemplos são atemporais. Cristina Boner, fundadora do que hoje é a Globalweb Corp, vem na seção CRN Brasil Entrevista. Ernesto Haberkorn, criador do Siga, embrião do que mais tarde seria a Totvs, uma das maiores empresas de sistema de gestão do mundo, dá as caras no Eu Acredito. A principal mensagem de ambos, que pode ser usada neste momento de ruptura, é a transformação. Não é que não se contentam com o que conquistaram: eles simplesmente não conseguem ignorar uma brecha de criar. “Empreendedorismo é algo que vem de dentro para fora”, conta Cristina. Para Haberkorn, nunca deixar de empreender “é acreditar que se, na vida, você não tem o que fazer, está morto”. Sem esse comportamento, jamais teriam conseguido criar novos conceitos ao longo de sua história. As transformações do mercado são, sim, muitas. E constantes. Elas rendem material para o ano todo, como você pode conﬁrmar nas outras edições da CRN Brasil. O que queremos, com nossa revista, nosso site, nossos eventos e estudos, é ajudá-lo a criar valor ao cliente e ao mercado como um todo. Com este intuito que trazemos a você nas próximas páginas, o caminho ﬁca mais fácil. Então, mãos à obra.

ADRIELE MARCHESINI Editora Comunidade de TI-Canais amarchesini@itmidia.com.br

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CRN BRASIL ENTREVISTA | CRISTINA BONER

HÁ POUCO MAIS DE 20 ANOS, CRISTINA BONER LANÇOU O GRUPO TBA PARA ATENDER, NA ERA DE OURO DO MAINFRAME, CONTAS PÚBLICAS. HOJE, O CONGLOMERADO - QUE DEVE FECHAR O ANO FISCAL COM R$ 500 MILHÕES EM FATURAMENTO - LANÇA PROGRAMA DE FRANQUIAS PARA SUA SUBSIDIÁRIA COMPUSOFTWARE, TEM 30 COMPANHIAS EM SEU PIPELINE DE AQUISIÇÕES E APRESENTA O VOUCLICAR.COM.BR, QUE PROMETE ENTREGAR O QUE A EXECUTIVA CHAMA DE “VERDADEIRA CLOUD COMPUTING” A PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

EM TODAS AS

FRENTES Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

UANDO CONHECEU O EMBRIÃO DO WINDOWS FOR WORKGROUPS, CRISTINA BONER SE APAIXONOU. ERA DÉCADA DE 1980 E AQUELA QUE É HOJE UMA DAS PRINCIPAIS EMPREENDEDORAS DO MERCADO BRASILEIRO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ERA UMA PROFESSORA UNIVERSITÁRIA. FORMADA EM PROCESSAMENTO DE DADOS, BUSCAVA O QUE HAVIA DE NOVO EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO MUNDO AFORA. ASSIM QUE FICOU SABENDO DO PRODUTO, ENVIOU UMA CARTA À MICROSOFT, QUE LHE ENCAMINHOU DISQUETES COM O TÃO ALMEJADO SOFTWARE. FOI O PONTAPÉ PARA A CRIAÇÃO DO GRUPO TBA, NASCIDO PARA ATENDER CONTAS PÚBLICAS. Aos 30 anos, tudo o que tinha para o projeto eram, além dos disquetes, dois estagiários. “O mercado que encontrei em 1992 era 100% mainframe. Ninguém estava a fim de abrir a porta para algo novo. Pensei: vou lá, sozinha, falar ‘cliente de bilhão, o que você acha disso’”? Apesar de soar insano para ela mesma, Cristina fez exatamente isso. Os primeiros trabalhos foram em torno da criação de agendas corporativas, conectando máquinas que antes ficavam totalmente isoladas uma da outra. “Entre 1995 e 1996, foi a explosão da Microsoft. E eu já estava lá”, conta. “Quem nasce empreendedor não demora muito para abrir seu negócio. Ninguém me disse que daria certo. É algo que vem de dentro para fora. Não tinha nem dinheiro para fazer pesquisa

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Foto: Ricardo Benichio

de mercado, tinha apenas a minha convicção técnica”, garante. Os primeiros clientes foram entidades públicas. A companhia viu, já nos anos 2000, espaço, também, entre o mercado corporativo. Foi então que em uma joint venture com a Benner criou a Globalweb Corp. Cristina e Severino Benner, fundador da desenvolvedora, decidiram, tempos depois, congelar a operação de unificação das atividades, mantendo somente um departamento de cross–selling para ampliar as vendas de ambos os lados. Com raciocínio e fala frenéticos, a executiva quer mais. O faturamento de R$ 500 milhões previstos para a GlobalWeb Corp encerrar seu ano fiscal – o que ocorrerá em março de 2014 – não são suficientes. Cristina planeja ampliar as operações de sua empresa com mais aquisições, venda de até 30% de sua companhia para potencial comprador “com predominância estratégia”, criar um programa de franquias para sua unidade da Compusoftware, e anuncia a criação do Vouclicar.com.br, uma loja de aplicativos corporativos, que deve trazer ao mercado o que ela chama de “a verdadeira cloud computing”, fornecendo soluções para micro e pequenos empresários com a facilidade de uma app store. O objetivo é democratizar o acesso à tecnologia. A companhia deve faturar, em três anos, R$ 1,2 bilhão, sem contar possíveis aquisições. “Se eu fosse homem, faturaria o dobro”, acredita. “Mas não olho para isso, o importante para mim é quebrar paradigma”, esclarece.

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CRN BRASIL ENTREVISTA | CRISTINA BONER

CRN Brasil – Você fundou o Grupo TBA em 1992. Quais foram as principais transformações da evolução da empresa que você criou para o que hoje é a Globalweb Corp? Cristina Boner – Primeira coisa: nos preparamos para isso. Existe uma distinção entre as empresas que atendem governo e mercado privado. A Globalweb Corp é uma empresa estruturada para atender mercado privado, grandes corporações, médias e, agora, a base da pirâmide, com o Vouclicar.com.br. A principal guinada é transformar uma empresa que nasceu para atender mercado de governo em uma companhia que vai atender mercado privado. É uma coisa completamente diferente da outra

CRN Brasil – E quando começou esta guinada? Cristina – Em 2010. Uma dificuldade grande foi moldar a instalação de Brasília para São Paulo. Depois disso, foi preciso modificar o perfil dos vendedores, contratar uma equipe com foco no mercado privado, entender a estruturação fiscal: sobre como é vender para este tipo diferente de cliente, preparar o marketing e trazer gestores num nível mais alto que tivessem expertise para o negócio privado. É uma nova empresa.

CRN Brasil – E como foi a própria evolução do mercado ao longo dessas últimas duas décadas? Cristina – Começamos a ver empresas supernovas e grandes no portfólio de clientes, procurando tecnologia. A economia brasileira teve um “boom” nos últimos seis, sete anos, e companhias das quais nunca havíamos ouvido falar estavam procurando tecnologia. Resumindo: vivenciamos junto dos fabricantes essa mudança do perfil de compra. Hoje existem vários clientes com tíquete muito menor, diferentemente do passado, quando eram poucos clientes, concentrados, com tíquete enorme. No passado, se você perdia um cliente, desestruturava sua empresa. Hoje não, porque está mais pulverizado. Vivenciamos um momento de descida, democratização da tecnologia, já para o meio da pirâmide.

CRN Brasil – Como você acredita que cloud computing se encaixa nessa transformação? Cristina – Ainda não surgiu um mercado comprador de cloud para micro e pequenas empresas. Nós estamos quebrando um paradigma, começando agora. Estamos fazendo o mercado de software as a service acontecer, de verdade, com nosso portal Vouclicar.com. br. Até então era tudo teoria, teoria, teoria, com o fabricante tentando se posicionar. Agora não, nós temos um modelo pronto, que é o Vouclicar.com.br, pronto para ser comercializado.

CRN Brasil – Mas como está cloud de forma geral no mercado? Cristina – Cloud está assim: um monte de gente falando que tem, mas ninguém tem nada. O modelo não está pronto, tem pouquinha coisa pronta e pouquinho cliente comprando. Está começando agora, começando mesmo. Quem tem [modelo em nuvem] está lá no Vouclicar.com.br. Então, a IBM está preparada? Sim, está lá com o Smart Cloud. Amazon Web Services também. A Microsoft se posiciona superbem, com o Office 365. Falando de forma bem coerente: os grandões têm umas coisas, mas não têm tudo: Microsoft, HP... a tendência de ir para cloud ainda leva dois, três anos, com segurança.

CRN Brasil – Por quê? Cristina – A dificuldade não é fazer produtos de cloud, é abrir mão da receita que tem hoje do modelo tradicional. Ninguém quer isso. O cliente não sabe direito o que usa. E os investimentos que ele já fez, joga fora? E se ele investir hoje e daqui uns anos não funcionar, como ele faz? Há muito questionamento ainda....

CRN Brasil – Segurança ainda é uma preocupação, especialmente depois das notícias sobre espionagem do governo norte–americano? Cristina – Os clientes, que estavam adormecidos, são cobrados pelos gestores principais – pelos CEOs, donos de empresa – sobre a situação da segurança. Mas o problema sempre houve, é que “a ficha está caindo agora” porque estão divulgando coisas que não divulgavam antes, que ninguém, que não fosse da indústria de TI, sabia. Nós, que somos do mercado de TI, sabemos disso há muito tempo. O cliente antes de comprar segurança compra outra

“CLOUD ESTÁ ASSIM: UM MONTE DE GENTE FALANDO QUE TEM,MAS NINGUÉM TEM NADA.O MODELO NÃO ESTÁ PRONTO, TEM POUQUINHA COISA PRONTA E POUQUINHO CLIENTE COMPRANDO. ESTÁ COMEÇANDO AGORA,COMEÇANDO MESMO.” 14 NOVEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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coisa, como ERP, banco de dados, troca parque computacional. Segurança ele deixa para o fim.

CRN Brasil – Vocês fizeram quatro aquisições nos últimos dois anos, sendo neste ano a NFe do Brasil comprando a Midiaware. Quais são as perspectivas em torno disso para os próximos meses e 2014? Cristina – Em outubro de 2012 contratamos um banco para nos assessorar – o Brasil Plural, formado por dissidentes do BTG – com governança. Eles nos orientam que tipo de empresas acham que devemos adquirir hoje. Nós temos uma lista de nomes.

CRN Brasil – E quantas são essas na lista? Cristina – São em torno de 30, empresas que variam de R$ 10 milhões a R$ 30 milhões de faturamento ao ano. Desenvolvedoras de produtos próprios, de infraestrutura ou aplicativo – no modelo Saas, especialmente.

CRN Brasil – Vocês pretendem realizar quantas dessas 30? Cristina – Não dá para saber, porque depende de desenho final, do preço e da sinergia. Mas neste ano teremos mais uma, de ERP em Saas. Para 2014, a partir de março, vamos decidir quais vamos adquirir.

CRN Brasil – Mas o que é mais urgente neste momento, especialmente em termos de portfólio? Cristina – Companhias que tenham uma boa carteira de outsourcing para mercado de pequenas empresas, no interior de São Paulo ou Sul do País. Com CRMs e ERPs próprios, já funcionando em outros clientes. Por exemplo: a Middware [companhia de desenvolvimento de soluções fiscais e implantação de sistemas de gestão de negócios] é líder no mercado de indústria, está dentro das implementações de SAP com o

seu ERP próprio, o Oregon. Eles têm um know how que é difícil começar do zero. São 20 anos de desenvolvimento.

CRN Brasil – De onde vêm os recursos para os investimentos? Cristina – Até hoje todos foram próprios. Tudo o que ganhamos reinvestimos na empresa. Nenhum de nós [sócios] usufrui de ganhos, todos são assalariados. Os sócios das empresas que adquirimos também vêm trabalhar para a gente, porque é preciso unir motivação ao conhecimento de produtos e clientes.

CRN Brasil – Com atuação em tantas frentes, quais vocês diriam que são seus principais competidores? Cristina – É uma teia enorme. No caso de Globalweb Outsourcing: Accenture, Stefanini, Indra ou Capgemini. Em Compusoftware, são outros LARs e os próprios concorrentes da Microsoft. Se falamos de nuvem, tem o Smart Cloud [IBM], Amazon Web Service... se olharmos a NF–E do Brasil, vemos a Mastersaf.

CRN Brasil – E como vocês se posicionam em relação a esses competidores? Cristina – Por incrível que pareça, não nos posicionamos pelo concorrente, mas sim pelo cliente. Tenho uma carteira de clientes madura, então em geral eles vêm até a empresa buscar determinadas soluções. Fico aqui dentro buscando quais são os fabricantes para atender a essas necessidades. Não quero saber se tem concorrência ou não tem. Tenho os meus clientes, tenho a preferência deles, então vou me posicionar. Só na hora que abrir a licitação, ou a RFP, vou brigar com os competidores.

CRN Brasil – A aquisição da Compusoftware foi a primeira do grupo, anunciada em 2011. Vocês a compraram quando ela faturava R$ 55 milhões. No fim do ano fiscal [março de 2014] ela deve

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CRN BRASIL ENTREVISTA | CRISTINA BONER

“O MODELO DE FRANQUIAS GARANTE MAIS ASSERTIVIDADE QUE O DE CANAIS [NO CASO DA COMPUSOFTWARE]. NÃO DÁ PARA PASSAR ISSO PARA UMA REVENDA, ELA PRECISA ENTRAR EM NOSSO PROGRAMA DE TREINAMENTO, ESTRUTURA INTERNA E AGIR COMO AGIMOS” ter atingido R$ 155 milhões, correto? Como vocês fizeram isso? Cristina – Primeiro: aumentamos a cobertura geográfica. Ela era uma empresa de São Paulo, basicamente. Partimos para a carteira de clientes – temos um grupo de cross-selling – e a Compusoftware chegou a clientes que já eram da Globalweb. Aumentamos também sua penetração em outros mercados. Fomos para o Rio de Janeiro, mercado de governo e Sul do Brasil.

entrar em nosso programa de treinamento, estrutura interna, e agir como agimos. Não tem ideia de como é o testemunho de cliente para nós: fazemos duas pesquisas ao ano, e a partir disso melhoramos os pontos mais preocupantes. No nosso caso, não dá para ser revenda.

CRN Brasil – Mas como será o recrutamento? Cristina – A franquia permitirá que a revenda local seja sócia num determinado percentual. A franquia pode ser um canal ou um sócio, mas precisa trabalhar com nosso padrão. Se for alguém de confiança, podemos abrir como sócio, com CNPJ local.

CRN Brasil – E quanto foi o investimento? Cristina – Aumentamos em 40% nosso time, mais de 50 pessoas. Em um ano, deu de R$ 12 milhões a R$ 14 milhões.

CRN Brasil – Vocês também estão com um projeto de franquias, correto? Cristina – Sim, o plano está pronto. Vamos abrir franquias no interior de São Paulo, no Sul e no Centro-Oeste. Serão 25 unidades em todo o Brasil até 2014. Não abrimos expectativa de faturamento por questões estratégicas.

CRN Brasil – Tenho notado que o modelo de franquias é algo mais comum, em caso de mercado B2B de tecnologia, entre empresas brasileiras. A Totvs já usa esse modelo há tempos. Uma outra companhia a, a JExperts, do Sul do Brasil, também tem essa proposta. Agora, vocês vêm com esse anúncio. A opção por franquias em vez de canais é algo mais comum da cultura brasileira? Cristina – Nunca tinha pensado nisso... a questão é que o modelo de franquias garante mais assertividade que o de canais. A franquia tem que pagar para entrar como parceiro, é um compromisso diferente. Marketing cooperado, treinamentos... tem compromisso mesmo. Nas grandes multinacionais de varejo, existe sim a opção por franquia. Mas o corporativo realmente é tendência brasileira, testada por aqui. Não conheço nenhuma lá fora.

CRN Brasil – E por que franquias? Cristina – Acreditamos que temos mais condições demostrar ao cliente nosso diferencial de atendimento, que é o grande “tchan” da Compusoftware – a forma como ela atende o cliente, dá follow up, monta preço, dá o pós-venda. Não dá para passar isso para uma revenda, ela precisa

CRN Brasil – Mas o fato de ser franqueado também expõe mais a marca ao risco. Como vocês vão trabalhar isso? Cristina – Com acompanhamento. Com pesquisas de satisfação do cliente, visitas conjuntas, análise prévia do franqueado – pegaremos a relação de clientes atuais e perguntar o nível de satisfação, se o cliente está satisfeito. Mas o risco, sim, é muito maior.

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CRN Brasil – Me conte mais sobre o Vouclicar.com.br. Em 2009 vocês já sinalizavam que o mercado precisava de soluções verticalizadas para PMEs. Como foi que surgiu a proposta? Cristina – O Vouclicar.com.br é um espetáculo. É inédito, não tem nada igual, nem perto nada parecido.

CRN Brasil – Mas já existem coisas do tipo no mercado, não? Cristina – O nosso é um marketplace de tudo sobre infraestrutura e software, sem uma marca isolada ou restrições. Lá podem estar todos os fornecedores.

CRN Brasil – Como foi a concepção do projeto? Cristina – Em 2007, tivemos uma invasão de fabricantes que estavam brigando no topo da pirâmide com as contas enterprise e que queriam descer para a base da pirâmide, o micro e pequeno empresário. E ele vinha num modelo de um para 20, ou seja, um vendedor atendendo 20 contas pequenas. Quando você fazia a conta para ver quando ia vender de tíquete por ali e colocava do outro lado o salário e o custo do produto, mais água, telefone, link, essa conta não fechava. Então, idealizei um negócio que deveria ser independente de pessoas para ser concluído. Tinha de ser um modelo de um para “n” – mas isso só é possível se for um marketplace. A ideia foi minha. Na Amazon você compra produto. No Submarino você compra produto. Existem compras verticalizados, como Ingresso Online. E isso ficou na minha cabeça: como fazer para ter uma plataforma que atenda a todos que queiram comprar serviço e infra mas são muito pequenos e não têm dinheiro para isso? Foi aí então que percebi que somente se fosse um modelo de marketplace isso seria possível. Nesse ínterim, em 2010, aprovei os investimentos e começamos a desenvolver o portal, que permite que todos comprem

qualquer coisa – e empresários bem pequeninhos, com uma porta, um pet shop – comprem uma solução de ERP para pet shop, por exemplo, que vai entregar um código que não teriam condição de comprar sozinhos. Ele pode comprar ainda o Office 365, uma solução de antivírus. Então, um investimento que custaria R$ 20 mil, no mínimo, sairia por menos de R$ 50 ao mês. Não tem que comprar servidor, produto, investir em novas versões – porque o Vouclicar.com. br oferece sempre a última e faz a atualização automática. Nossa missão, então, é descobrir desenvolvedores que façam produtos e soluções para cada mercado e vertical. Tenho um time que fica indo atrás desses fabricantes pequenos que não conseguiriam vender nada em volume, porque são tão pequeninhos que não conseguem gastar em marketing, em evolução do produto. Damos estrutura de cloud, marketing para ser visto e comprado, damos a infraestrutura. Testamos tudo, tudo. Eles têm um contrato que detalha todos os aspectos de segurança, evolução do produto, bug, de tudo. Somos um cloud service broker. Ficamos, de um lado, com fabricantes de soluções grandes, como IBM, Amazon, Symantec, Oracle que têm produtos que servem para todos os mercados -, e os específicos, que são as “verticaizinhas”.

CRN Brasil – E como estão os primeiros dias de operação? Cristina – Lançamos em 28 de setembro. Em oito dias tivemos 34 mil pageviews, 19 mil usuários únicos, convertemos em cem vendas. Voltamos para dentro de casa, para ajustar os perfis, telas, facilidade de conversão, agora estamos na fase dois. São mais de 30 desenvolvedores cadastrados.

CONGLOMERADO GLOBALWEB CORP: MAIS DE TRÊS MIL CLIENTES, R$ 500 MILHÕES DE FATURAMENTO (MARÇO DE 2014) COM AS SEGUINTES LIDERANÇAS: CRISTINA BONER: Presidente do Conselho de Administração da Globalweb Corp IVAN SEMKOVSKI: COO da Globalweb Outsourcing, focada na terceirização de serviços ADRIANO VIEIRA: COO da Compusoftware, LAR da Microsoft, adquirida em 2011 MARCO ANTONIO ZANINI: COO da NFE do Brasil, empresa focada em soluções e BOP fiscais CELSO SOUZA: COO da Dínamo Networks, unidade de appliances de segurança com criptografia integrada GLEYDSON BARBOSA: COO do Vouclicar.com, loja de aplicativos de soluções em nuvem para micro e pequenas empresas PEDRO RONDON: COO da +2X, unidade de outsourcing de segurança da informação que absorveu as operações de contas públicas da empresa B2BR

CRN Brasil – E receita? Cristina – Está cedo para falar em receita. Mas esperamos R$ 8 milhões de faturamento a partir do segundo ano de vida.

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CRN BRASIL ENTREVISTA | CRISTINA BONER

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CRN Brasil – Quanto investiram? Cristina – R$ 10 milhões em desenvolvimento, fora verba de marketing. Investiremos mais R$ 24 milhões, em duas parcelas de R$ 12 milhões ao longo dos próximos anos. Receberemos o retorno de dois a quatro anos. Mas quanto mais gente vier, mais rápido eu maturo meu investimento. Não preciso investir mais – não tenho que investir em infra e em gente.

CRN Brasil – Esta ideia surgiu como? Já faz algum tempo que a empresa fala em estratégia de soluções verticalizadas... Cristina – Em 2007 eu já pensava como poderia fazer isso. E fiquei “mordendo” isso por dois anos. Falava com o técnico, explicando o que queria, e ele respondia que era algo fácil de fazer, que em um mês estaria pronto. Quando chegava para mim, dizia: não é isso que eu quero. Me aconselharam a montar uma plataforma de desenvolvimento, e eu respondia que não queria. Sabe por quê? Porque sabia que um grande lançaria algo nessa linha, acabaria com meu dinheiro e não teria nada para contar história. Eu queria ser comércio, não queria inventar nada. E estava certa, porque a Microsoft lançou o Azure e a IBM lançou o Smart Cloud... eu me posiciono com muita certeza. Feeling puro, puro, puro.

CRN Brasil – Dá para comparar o lançamento do Vouclicar.com.br com a criação do próprio Grupo TBA? Seria uma segunda onda? Cristina – Não, ele é muito maior que o movimento que f izemos da primeira vez.

CRN Brasil – Vocês pretendem lançar seu próprio data center? Cristina – Não. Usamos o data center da Terremark e vamos usar da AWS. Não vale a pena concorrer com eles. Eles são muito grandes e estão dedicados a isso. E o Vouclicar. com.br sabemos em qual tamanho começa, mas não temos ideia em qual ficará. Todos os fabricantes querem entrar conosco, porque enxergam a oportunidade de serem vistos na baixa pirâmide. Como ela vai ser vista numa base dessa?

Os fabricantes vão saber [vender para esse mercado] porque vamos fazer isso com o Vouclicar.com.br. Os que não têm dinheiro, são muito pequenos, comprarão um produto de qualidade igualzinho dos grandes. Essa será a nossa melhor recompensa. É uma mudança total de paradigma, por isso que tiramos de dentro da Globalweb, com um outro CNPJ.

CRN Brasil – Como toda essa transformação, tem uma quebra de paradigma no modo de fazer negócios. Como o Vouclicar.com.br impacta nas operações da Globalweb como um todo? Cristina – Realmente existe um impacto, até culturalmente. O gerente de contas pensou: “poxa, vai pegar meu emprego? O que eu vou vender, o que sobrará para mim?” Mas não é assim. Esse portal tem dois fluxos de vendas: um que é para os micro e pequenos, com zero de customização. Mas tem outro fluxo também: o de negociação. Alguns clientes conhecem a empresa através do Vouclicar.com.br, mas têm um porte não adequado a esses produtos. Então, ele é encontrado e vai para outro rumo, que é o consultivo. É um ambiente, também, portanto, de geração de leads, e estamos vendo isso. Desde o lançamento do Vouclicar.com. br, são três leads de clientes corporativos.

CRN Brasil – E o que aconteceu com a Benner? Cristina – Decidimos mudar o formato de fusão para joint venture, mais parceria comercial do que para combinação de equipes, principalmente áreas-meio, porque a Benner é desenvolvedora, empresa de produtos próprios. Nós não, nós somos integradora. As culturas eram muito diferentes. Achamos melhor deixar ambos se ajudando mutuamente, um indica o outro, protegendo o mercado do outro, mas sem a interceptação de áreas meio e das equipes. E essa fase seguinte, que é busca de um funding maior para crescer e ter folego, unimos de novo.

CRN Brasil – E qual a perspectiva para isso acontecer? Cristina – É isso ocorrer no primeiro trimestre do ano que vem. Essa é a ideia que está combinada, mas o Severino [Benner] tem vida própria.

CRN Brasil – Uma vez dentro da Globalweb, qual será o papel da Benner? Cristina – Quando fizemos o acordo de criação da Globalweb Corp, a ideia era haver três plataformas: plataforma tecnológica, integração e aplicativos de gestão, onde entraria a Benner. Aqui você tem uma mini-IBM colocada ao mercado. Com a não-fusão, Severino toca as coisas que combinamos do lado dele, e quando tiver um investidor a ideia é entrarmos todos juntos.

CRN Brasil – Quem seria esse investidor? Cristina – Alguém de predominância estratégica. Um grande integrador ou grande fabricante que tenha serviços.

CRN Brasil – Então vocês podem ser comprados? Cristina – Sim, podemos. Mas não o Vouclicar.com.br, que está fora disso. Só vamos abrir 30% para investidores.

CRN Brasil – Como você imagina a GlobalWeb em cinco anos? Cristina – Não sei se isso é bom ou ruim, mas eu não penso em dinheiro. Gosto [do dinheiro], todo mundo gosta. Mas não é isso que me move. Tenho todas as projeções: daqui a três anos faturarei R$ 1,2 bilhão, sem compra de empresas, só com crescimento orgânico. Mas não olho para isso, o importante para mim é quebrar paradigma, fazer história no meu mercado, que é tecnologia. Gosto de fazer chegar aos outros o que podemos melhorar a vida deles. Por isso continuo a “mesminha” em qualquer ambiente, nadadisso me faz diferença. Não sei se é porque sou mulher ou se é porque eu sou bem assim mesmo.

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INTERNACIONAL | provedores de soluções

Por Rob Wright, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim, especial para a CRN Brasil

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Chefes de canais de grandes empresas de TI afirmam: nunca houve momento tão propício ao crescimento dos provedores de soluções. Entenda como se posicionar

nunca houve uma época melhor para começar uma empresa provedora de soluções, segundo alguns dos maiores chefes de canais da indústria. Durante mesa redonda realizada pela CRN EUA, questionamos cinco participantes se eles estavam otimistas sobre o canal e o porquê. Você começaria um negócio de provedor de solução atualmente? Ou, melhor ainda, se você tiver um filho ou uma filha se formando na faculdade, você aconselharia a entrar no canal?

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Acesse: Leia este QR code utilizando seu Smartphone ou acesse o link: http://bit.ly/1abIaLD Fernando Belfort, líder de análises da Frost & Sullivan na América Latina, responde à pergunta: “Quais focos devem ser priorizados pelos provedores de TI em 2014?” para o programa Pergunta do Mês, da CRN TV

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portunidades Todos responderam com um sonoro “sim”. “Com certeza daria esse conselho”, afirma Scott Dunsire, vice-presidente e gerente geral de canais das Américas e vice-presidente do grupo de sistemas pessoais e de impressão (PPS) na HP. “Se você é bom em criar valor, estará empregado para o resto da sua vida, então é diferente de um negócio de commodity. A tecnologia é onde toda a ação acontece, e é algo muito empolgante. Ela cria um monte de grandes empreendedores.” Frank Vitagliano, vice-presidente de vendas de canal na Dell, compartilha da visão sobre os aliados, que, em sua opinião, são os grandes transformadores da indústria. “Eles têm habilidade de fazer algo que importa no mercado – ou seja, resolver os problemas dos clientes, levando novas tecnologias e colocando no local correto para entregar uma solução”, pondera. “E eles estão fazendo isto de uma maneira que realmente impacta.” Mas o que acontece especificamente na indústria de TI e na economia atualmente que tornam o momento mais propício a este tipo de negócio? Frank Rauch, vice-presidente da organização de parceiros das Américas da VMware, acredita que as barreiras,

hoje, são menores por várias razões. Por exemplo, as startups podem focar apenas em serviços sem se preocuparem em ter os produtos dos fabricantes e, desta forma, diminuem as despesas ao tirar muito da TI de dentro do escritório e colocá-la na nuvem. “Muitas coisas que ficavam dentro do escritório e que eram um peso anteriormente agora não existem, explica Rauch. “Se você quiser entrar no mercado - e for inteligente - é relativamente fácil. De fato, mais fácil do que no passado.” Os chefe de canais também citaram o ecossistema de TI como um motivador maior do crescimento e oportunidade deste mercado. Enquanto o número de fabricantes foi reduzido ao longo dos últimos dez anos, a gama de soluções e serviços continua a se expandir. “Acredito que as oportunidades são muito maiores hoje do que elas eram há dois anos”, afirma Chris Frey, vice-presidente de canais para a América do Norte e SMB da Lenovo. “O portfólio disponível atualmente é enorme. O desafio que temos é ter certeza de que somos uma parte significativa do menu, quando estão escolhendo soluções para seus clientes, porque o menu está ficando cada vez maior e só vai se expandir.”

Edison Peres, vice-presidente sênior de canais globais na Cisco Systems, acredita que tudo acaba contribuindo para haver um grande número de provedores de soluções no futuro. “Acredito que você verá nos próximos anos a evolução do canal”, conta. “A propósito, há mais parceiros por aí e eles estão se movimentando para satisfazer as soluções verticais no mercado.” Especificamente, Peres disse que as tendências como a Internet das Coisas e a rápida proliferação de dispositivos móveis conectados às redes corporativas deve estimular o surgimento deste tipo de empresa. E enquanto as mudanças sísmicas que transformam a indústria podem criar muita incerteza e dor, no fim das contas levam para um canal maior e mais vibrante. “Estamos em um momento muito excitante, e acredito que os próximos 20 anos irão permitir diversas novas oportunidades para os players”, garante. “Há muitas transições no mercado acontecendo em nosso mundo que criam oportunidade. Diferentemente de outras indústrias, que talvez precisem de mais uniformidade e menos transformações, a mudança real é a parte mais empolgante porque é o que realmente gera muitas possibilidades.

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KEYNOTE SPEAKERS DO IT BUSINESS FORUM 2013 VITO DI BARI O italiano Vito Di Bari, um dos três principais futuristas do mundo atual, fará uma apresentação dando sua percepção sobre o que esperar da TI em um período não muito distante. Palestrante internacional reconhecido por sua irreverência, polêmica e bom humor, Di Bari é professor de design e gestão da inovação na Universidade de Bocconi e diretor científico do LabNext, conhecido como o “tanque de conhecimento de Milão”. Uma de suas previsões sobre o futuro é chamado o Big Bang de dados. Segundo Vito, até 2001 todo o conhecimento da humanidade era equivalente a 5 exabytes, e em 2020 essa mesma quantidade será produzida a cada 18 minutos. Essa explosão levará a uma redefinição do design e da forma de consumir e vender tecnologia da informação.

JP RANGASWAMI O indiano JP Rangaswami, cientista-chefe da Salesforce é o novo confirmado para o IT Business Forum. Membro da British Computer Society, instituição que busca de avanços nas áreas de tecnologia de informação e comunicação, JP é presidente do conselho da School of Everything, startup fundada em 2006 que tem como foco “conectar pessoas que querem ensinar com as pessoas que desejam aprender”. Formado em economia e estatísticas pela St Xavier College, University of Calcutá, especializou-se em desenvolvimento econômico. Começou a trabalhar com tecnologia nos anos de 1980, focando o encontro de TI com finanças. Suas áreas de interesse incluem as formas como o trabalho muda os paradigmas da globalização.

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Reportagem | Big Data

Dado$ Lucrativo$

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Por Carolina Pereira, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

HDs

ito zettabytes, ou o suficiente para preencher um bilhão de HDs de um desktop. Esta é a quantidade de dados digitais que a IDC estima que haverá disponível no mundo em 2015. Com essa explosão de informações, o mercado corporativo se vê diante do desafio de conseguir armazenar e analisar estas montanhas de dados, tornando-os rentáveis para o negócio. A saída? Os sistemas de análise de grandes volumes de informações — ou big data — que começam a ganhar importância na estratégia das empresas de TI e nos canais presentes no Brasil. E não é para menos. Uma pesquisa global realizada pela Cisco mostra que 60% dos entrevistados acreditam que ferramentas do tipo podem ajudar negócios e países a melhorar a tomada de decisão e a competitividade global, sendo que o Brasil está entre as cinco nações que mais confiam nos benefícios de projetos deste tipo. Segundo a IDC, neste ano serão movimentados US$ 285 milhões em software, hardware e serviços relacionados à análise de grandes volumes de dados corporativos. Em 2017, implantações em empresas nacionais devem ultrapassar a cifra de US$ 1 bilhão, e todos querem abocanhar a sua fatia deste bolo. “A maturidade do mercado brasileiro ainda é baixa, não temos muitos cases completos, mas o potencial é enorme”, analisa Samuel Carvalho, analista da IDC. E os fornecedores que o digam. A HP, que entrou neste mercado em 2011 com a aquisição da Autonomy por mais de US$ 10 bilhões, tem no big data um dos quatro pilares da estratégia global, junto de cloud computing, mobilidade e segurança. “A discussão passou da primeira fase e está entrando em prática no Brasil”, garante Federico Grosso, diretor da HP Autonomy para América Latina. “Nossa ambição é ter uma posição de liderança e ser o único fornecedor de serviços e infraestrutura, cobrindo todo o ecossistema”, resume o executivo.

Big data cresce na estratégia dos fornecedores e desafia canais com novos modelos de vendas 25

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"Faltam parceiros que sejam especializados. O canal generalista tem poucas chances de desenvolver um projeto de big data de sucesso" Leandro Baran, SAP

Para atingir a posição esperada, no entanto, a HP e os outros fornecedores têm um desafio e tanto pela frente: estruturar uma rede de canais habilitada a vender hardware, software e serviços ligados à tecnologia e com grande conhecimento dos negócios dos clientes. E a tarefa não é tão simples assim. “Já temos um começo, mas não vou dizer que este já é um ecossistema maduro. Acredito muito que a evolução neste mercado passará pelos parceiros”, afirma. Segundo ele, os treinamentos para os parceiros relacionados a este tipo de solução começaram neste ano e serão intensificados em 2014. Neste cenário, Carvalho levanta uma tendência que os canais terão de seguir se quiserem abocanhar uma fatia deste mercado de potencial bilionário: “ser menos TI e mais negócios”. Isso porque quem compra projetos de big data não é necessariamente um CIO, como acontece com outros tipos de soluções. O comprador pode ser, por exemplo, o departamento de marketing, e aí a linguagem deve ser totalmente diferente. “Esta é uma das tecnologias que mais têm a ver com negócios, o canal que está acostumado a vender TI tem que mudar a abordagem”, indica. A EMC é um dos fornecedores que também identificou esta tendência. O presidente da empresa, Carlos Cunha, acredita que, diante da complexidade dos projetos de big data, os parceiros terão que se segmentar cada vez mais para conseguir um entendimento maior do negócio do cliente e, assim, identificar melhor as oportuni-

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Francislaine Muratório, da Oracle: “Procuramos trabalhar com parceiros mais especializados”

dades. E a empresa está disposta a apoiar os canais que quiserem passar por esta transformação. “Estamos começando a desenvolver um trabalho para ajudar os parceiros neste processo. Antes, as certificações da EMC eram mais abrangentes, e agora são mais focadas e aprofundadas”, conta Cunha. Segundo ele, em 2013 o foco estava nos maiores parceiros, entre eles a Capgemini, mas no ano que vem o programa será ampliado para canais de menor porte. Assim como a HP, a EMC vê em 2014 um grande ano para o big data no Brasil. Segundo Vânia Curiati, diretora de canais da IBM, o movimento de mudança do perfil dos parceiros ainda não é geral e está acontecendo “mais em alguns canais que em outros”. A solução, segundo ela, é o aprimoramento dos treinamentos, algo que a companhia vem fazendo. Em meio a estas transformações, o SAS é um dos fornecedores que já está acostumado com este novo perfil dos parceiros, pois sempre trabalhou com aliados que funcionam também como consultorias estatísticas para os clientes por

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Reportagem | Big Data

po e tem procurado trabalhar com parceiros mais especializados”, diz.

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Na prática

Samuel Carvalho, da IDC: “A maturidade do mercado brasileiro ainda é baixa, mas potencial é enorme”

conta do perfil de suas soluções. “É importante ter um parceiro com visão profunda do negócio do cliente”, resume Marcos Pichatelli, gerente de produtos de High Performance Analytics do SAS. Quando o assunto é big data, a companhia está trabalhando, no momento, com 16 parceiros, e continua avaliando novas possiblidades, de acordo com Marcos Prete, gerente de alianças da empresa. Na Oracle, a necessidade de maior conhecimento sobre a tecnologia e suas aplicações é tanta que a companhia estuda subsidiar um curso de especialização em parceria com uma universidade brasileira em 2014. Segundo Francislaine Muratório, diretora de alianças e canais da fabricante, ao lado de iniciativas deste tipo a companhia também está no time das que pretendem capacitar mais parceiros nos próximos meses. “A Oracle vem enxergando essa transformação há algum tem-

Para todos os fornecedores, o maior potencial de vendas ainda está no tripé telecomunicações, finanças e varejo, os setores que lidam com mais volumes de informações sobre os clientes. Apesar de em geral os projetos ainda estarem em fase inicial, algumas iniciativas já são visíveis. A Lojas Marisa, por exemplo, dá aos executivos a análise em tempo real das informações vindas de todas as unidades da rede. Isso é possível por meio da tecnologia Hana, da SAP, e possibilita recursos como a identificação de uma fraude no momento em que ela ocorrer ou até a modificações na coleções, de acordo com a aceitação dos clientes. Em um segmento altamente competitivo e com margens apertadas, como o varejo, ações como esta podem fazer toda a diferença. No futuro, outra aplicação que poderemos ver é na indústria automotiva. Quem exemplifica é Adolfo Abreu, gerente sênior de desenvolvimento de negócios da Oracle, que afirma que com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação máquina a máquina (M2M) e o big data, os carros poderão mandar informações que ajudarão a identificar o desgaste das peças e a necessidade de manutenção dos veículos, por exemplo. Tudo em tempo real. E o potencial não se limita ao mercado corporativo. Funcionários federais americanos de TI consultados por uma pesquisa encomendada pela SAP dizem que a análise em tempo real dos dados pode ajudar o governo a cortar pelo menos 10% dos custos federais por ano, ou cerca de US$ 1,2 mil por cidadão norte-americano, por exemplo, ao detectar pagamentos impróprios na área de saúde antes que eles ocorram. A Teradata é uma das companhias que identificaram no Brasil este potencial na área de governo. A marca trabalha em parceria com a Maxtera, de Brasília, e já vê alguns resultados. Um deles é com a Com-

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Marcus Figueiredo, da Dell: companhia se alia a novas fornecedoras da tecnologia, como Cloudera. “Não vejo como uma concorrência”, diz

panhia de Saneamento Ambiental no Distrito Federal (Caesb), que tem 600 mil hidrômetros instalados na região, além de um banco de dados comercial com informações de todos os clientes dos seus serviços, tais como consumo mensal de água, controle de contas e de faturamento, cadastro dos imóveis, além de informações referentes a gestão de hidrômetros e fraudes. Com a ajuda do canal, que é especializado em governo e tinha profundo conhecimento do negócio da Caesb, a companhia agora consegue analisar todas essas informações e, assim, foi capaz de reduzir em 8,6% as fraudes e aumentaram a arrecadação em 6% em 2012, ano do projeto. De acordo com a SAP, no Brasil a área de governo é uma das que tem grande potencial de crescimento de projetos do tipo. A boa notícia aos parceiros que querem entrar neste mercado é que faltam canais especializados para apoiar a expansão da empresa neste nicho. Os segmentos de finanças e varejo também estão entre os que têm potencial para novas parcerias, de acordo com Leandro Baran, vice-presidente de vendas de inovação da SAP. “Faltam parceiros que sejam especializados. O canal generalista tem poucas chances de desenvolver um projeto de big data de sucesso”, diz o executivo. Ele explica que este processo de transformação do perfil começou há cerca de dois anos, sob incentivo da marca. “Com a chegada das soluções de big data o perfil dos parceiros mu-

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Carlos Cunha, EMC: “Antes, as certificações da EMC eram mais abrangentes, e agora são mais focadas e aprofundadas”

dou drasticamente. Agora é preciso entender os desafios do negócio.” Baran faz uma analogia que resume o atual momento do mercado: agora, os parceiros são como o médico e os fornecedores funcionam como a indústria farmacêutica, ou seja, têm os remédios mas não sabem o que é melhor para um determinado paciente. Com esse pensamento, a SAP tem cerca de cinco clientes com projetos de grandes dados em andamento no País e mais de dez parceiros atuando nesta área. Uma das iniciativas, em um grande banco, cruza todas as informações disponíveis dos clientes para alertar, em tempo real, sobre possíveis fraudes no uso de cartão de crédito. E os exemplos das aplicações só tendem a crescer. O número de pilotos ativos e a caminho no Brasil sugerem que as implementações irão subir exponencialmente nos próximos anos, segundo estudo feito pela IBM. Quase metade das organizações entrevistadas no Brasil reportaram discussões ativas sobre planos na área. “A maioria está

na fase de exploração e a minoria em fase de execução”, afirma diretor de smarter analytics da IBM para América Latina, Sergio Loza. A companhia está investindo pesado no conceito, fez mais de 20 aquisições relacionadas a este assunto e como resultado espera uma receita de US$ 20 bilhões em 2015. Para atingir esse objetivo, uma das grandes apostas é a tecnologia utilizada pelo Watson, o supercomputador da marca que ganhou fama ao vencer dois melhores jogadores humanos do programa Jeopardy, um game show da TV americana. A intenção da IBM agora é usar esta tecnologia, que envolve big data, na área de saúde. Assim, o Watson será capaz de, por exemplo, sugerir diagnósticos e tratamentos diante dos sintomas de um paciente, com o embasamento de estudos científicos analisados. Será o Watson capaz de mudar a relação dos médicos com a tecnologia? “Estamos em fase de adaptação ao idioma português e em conversas com algumas instituições”, diz Loza.

Código aberto E enquanto os grandes fornecedores estruturam seu ecossistema de big data, startups surgem com sistemas baseados em código aberto. Para as gigantes de TI, a solução para não perder mercado e tirar proveito destas inovações é se unir a elas, como mostra a Dell. A companhia se uniu à Cloudera para disponibilizar uma tecnologia que gerencie tudo que está dentro do hardware, desenvolvida em open source. “Fechamos parcerias com as startups para ter soluções completas, não vejo como uma concorrência”, diz Marcus Figueiredo, gerente de marketing de software da Dell para América Latina. A Oracle pensa da mesma forma, e também é uma das parceiras da Cloudera. Segundo Abreu, da Oracle, a Cloudera é uma das pioneiras no desenvolvimento do chamado Hadoop, usado no processamento de grandes massas de dados, por isso chama a atenção de grandes fornecedores que estão de olho nos grandes dados. “Empresas muito grande muitas vezes são burocráticas e engessadas demais para inovar. Neste ponto, as startups levam vantagem”, avalia Guilherme Campos, analista sênior da Frost & Sullivan. No entanto, no Brasil ainda é raro vermos nascentes deste tipo, de acordo com os analistas. Quem sabe, com o crescimento do uso de big data no País nos próximos anos, este cenário não mude.

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ANTES DA TI

MAIS POPULAR, MAIS QUESTIONÁVEL Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

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DE 2011 A 2013, PERSPECTIVAS DE INVESTIMENTOS DOS CIOS EM NUVENS PÚBLICAS AVANÇA DE 16% PARA 25%, COM APLICAÇÕES MAIS CRÍTICAS CAMINHANDO PARA O AMBIENTE. MAS EM TEMPOS DE ESPIONAGEM COMANDADA PELO GOVERNO AMERICANO, CRESCE A EXIGÊNCIA POR SEGURANÇA

interesse pela nuvem pública avança no Brasil em ritmo mais acentuado do que pela privada. Nos últimos dois anos, a participação de executivos com olho na tecnologia passou de 16% para 25% entre os participantes da pesquisa “Antes da TI, a Estratégia” – no mesmo período, a nuvem privada apresentou crescimento de apenas um ponto percentual, indo de 38% para 39%. As preocupações com a segurança ainda persistem, mas o avanço dos fornecedores em relação aos compromissos assumidos com seus clientes, somado a benefícios próprios do modelo como escalabilidade, agilidade e redução de investimento (Capex), está levando os CIOs a adotarem o modelo, principalmente para aplicações não críticas ou em casos em que elas são suportadas ambientes híbridos do próprio fornecedor. Os casos da CPFL, da Delga e da Copagaz retratam as tendências de adoção da tecnologia. A empresa de energia adotou há um ano e meio a plataforma de gestão de inovação da Bright Idea para sustentar campanhas colaborativas e capturar as ideias entre mais de dois mil usuários. A decisão liberou a solução já customizada para uso em 30 dias, eliminando os seis meses necessários para desenvolvimento e, como o pagamento é pelo uso, é possível desmobilizar a qualquer momento sem arcar com o investimento.

Foto: ShutterStock

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ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA É UM ESTUDO ANUAL REALIZADO PELA IT MÍDIA COM LÍDERES DE TI DAS 1 MIL MAIORES EMPRESAS DO PAÍS

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Foto: Divulgação

Antes da TI

“Estamos projetando para 2015 colocar a folha de pagamento em nuvem. No ano que vem começamos os testes” Ari Heck, da Cotrijal

Reinaldo Melero, da Copagaz: necessidade de mais segurança para o uso da nuvem provocou mudanças nas exigências feitas aos fornecedores. “Precisam falar mais sobre segurança, posicionamento com relação ao sigilo das informações e mecanismos de saída para outro fornecedor ou retorno para o cliente”

so, como o grupo está buscando abrir seu capital, o uso de empresas certificadas em Itil e Cobit agrega valor e governança à empresa pelo apuro com a segurança da informação. A

escolha das parcerias é apoiada por relacionamentos pessoais, benchmark e dados concretos para conferir a integridade, a saúde financeira e a longevidade da fornecedora. Mas Foto: Divulgação

“Com vantagens de timing e custo, o modelo é acelerador para algumas aplicações”, defende o diretor de TI Marcelo Carreras. O mesmo processo foi adotado há seis meses para um projeto de smart grid, com captura, coleta e informações de medição em nuvem com solução Silver Spring – os dados depois são entregues para o sistema de gestão. A economia com infraestrutura para suportar os dados de 25 mil medidores foi determinante e agora o executivo avalia colocar em agências correio eletrônico e aplicativos de escritório. “O consumo de banda hoje está mais facilitado”, diz. A Delga, especializada em estamparia e montagem de conjuntos para setores como automotivo, agrícola e de linha branca, passou a adotar nuvens privadas com empresas específicas para reduzir Capex, ao mesmo tempo ganhando qualidade de serviços. Hoje seu ERP SAP está na T-System, com atendimento tanto a picos de demanda, como no fechamento mensal, quanto à redução da necessidade de processamento com pagamento proporcional, e o ambiente de colaboração Exchange, na UOLDiveo. Neste momento, segundo o gerente Rogério Canestra, o trabalho é adotar o modelo para backup online com a Mandic. “As nuvens privadas são mais definidas, firmes, com mais controle e SLAs mais arrojados”, conta. Embora a empresa seja conservadora, a decisão foi tomada depois de Canestra demonstrar o custo de parada dos ambientes – são sete unidades e uma planta de varejo. “Também facilitou muito a aquisição. Não onera o fluxo de caixa”, observa. Além dis-

Mate Pencz, da Printi: “O benefício da nuvem pública é a escalabilidade. A AWS adiciona mais servidor se precisar automaticamente”

para nuvens públicas, por enquanto, só aplicativos isolados do sistema de back office, como o website, que foi para a Locaweb. Um exemplo de uso irrestrito da nuvem pública é da Printi, que oferece serviços gráficos padronizados por meio de um portal self-service e de parceria com uma gráfica responsável pela impressão dos trabalhos. Site e soluções de relacionamento com o público ficam na Amazon Web Services. Google Apps responde pelos aplicativos de escritório e Dropbox pelo armazenamento e troca de arquivos. Para emissão de notas é usada a solução Acras como serviço. A empresa nasceu em 2012 com investimento de R$ 2,5 milhões, este ano deve faturar R$ 5 milhões e a meta é dobrar de volume em 2014. “O benefício da nuvem pública é a escalabilidade. A AWS adiciona mais servidor se precisar automaticamente”, aponta o sócio Mate Pencz.

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Resultado da pesquisa

Consolidado mil maiores

39,70%

2012

2011

28,3%

38,0%

14,5%

16,5%

Nuvem privada

25,40%

Como cliente e fornecedor de serviços em nuvem, ele observa que a agilidade é um ponto chave. Como por aqui também vale muito o atendimento pessoal, ele conta com uma equipe de suporte para orientar o cliente por telefone. Como a segurança é outro requisito básico e a imagem dos data centers foi envolvida na questão envolvendo a espionagem pela agência norte-americana de segurança, a NSA, ele começou a conversar também com fornecedores locais. “O diferencial de atendimento local não é necessário para nós. Mas precisamos nos preparar sempre para o pior cenário”, justifica. O CPqD é outro de perfil duplo como cliente e fornecedor. Em 2011, migrou o serviço de e-mail e agenda para o Google Apps. “Não temos que nos preocupar com atualizações de servidores ou dos sistemas operacionais necessários para a prestação do serviço”, observa o gerente de infraestrutura e produção Rogério Acácio Zamboim. A instituição já tem soluções sendo oferecidas no modelo de nuvem e iniciativas em andamento para adequar outros produtos para o modelo e, segundo ele, o fornecedor de TI – especialmente o canal – deve atuar no momento da aquisição de nuvem pública como facilitador do processo de contratação e de implantação, bem como apoiar a “venda interna” do conceito, ajudando a enfrentar as resistências. “Que surgem, naturalmente, quando se trata de uma quebra de paradigma”, avalia. Mesmo em meio ao tema espionagem de e-mails, o correio eletrônico se mantém como uma

Foto: Divulgação

Nuvem pública

Marcelo Carreras, da CPFL: “Os fornecedores já conseguiram equacionar muita coisa, como permissionamentos, autorizações, maior controle do ambiente onde estão as informações. Estão colocando em contrato compromissos que antes preferiam não assumir.”

das aplicações mais populares em nuvem pública. A Tower, fabricante norte-americana de peças e conjuntos metálicos para grandes montadoras sediada em Betim (MG), adotou mundialmente o sistema via Google e está avaliando a expansão da plataforma para Google Drive em substituição aos storage locais. “É um custo alto de manter e atu-

alizar um storage em cada um dos 32 sites”, diz o gerente sênior para a América do Sul, Francisco Alegri. A cooperativa gaúcha Cotrijal foi pelo mesmo caminho e passou seus 450 e-mails para a nuvem com solução da Zimbra, mas está sofrendo por conta da fragilidade dos links de telecomunicações que servem a cidade de Não Me Toque, com 20 mil habitantes. “Estamos projetando para 2015 colocar a folha de pagamento em nuvem. No ano que vem começamos os testes”, antecipa o gerente de TI Ari Heck. A distribuidora de gás Copagaz iniciou este ano a adoção da nuvem para correio eletrônico e aplicativos de automação de escritório (Office 365). “O objetivo é transcender as quatro paredes da empresa e disponibilizar aos colaboradores as ferramentas em qualquer lugar, a qualquer hora e por meio de qualquer dispositivo”, explica o gerente de TI Reinaldo Melero. Segundo ele, a necessidade de mais segurança para o uso da nuvem provocou mudanças nas exigências feitas aos fornecedores. “Precisam falar mais sobre segurança, posicionamento com relação ao sigilo das informações e mecanismos de saída para outro fornecedor ou retorno para o cliente”, detalha. Para Marcelo Carreras, da CPFL, alguns avanços estão sendo feitos neste sentido. “Os fornecedores já conseguiram equacionar muita coisa, como permissionamentos, autorizações, maior controle do ambiente onde estão as informações. Estão colocando em contrato compromissos que antes preferiam não assumir.”

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pirar r com Reportagem Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

lma ConduĂ§ĂŁo do Debate Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

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REPORTAGEM |

IT MÍDIA DEBATE

AS APOSTAS TECNOLÓGICAS

oluções de big data transformarão a base de dados das companhias e permitirão decisões mais assertivas. Cloud computing é a salvação dos custos de infraestrutura e adicionará ﬂexibilidade e escalabilidade às empresas. Mobilidade permitirá que os colaboradores trabalhem de qualquer lugar a qualquer momento, revolucionando o ambiente corporativo. Social business adicionará clientes que serão, de quebra, mais ﬁéis à marca. Tudo isso é muita oportunidade e dinheiro para os canais que souberem ser consultores de negócios. Maravilha! O texto mal começou e já trouxe à tona a pressão das quatro grandes tendências para o setor de tecnologia da informação e corporativo de uma forma geral. Existe muita ansiedade em fazer acontecer, sem antes avaliar todos os contextos do mercado e, ainda mais importante, se o cliente precisa daquela supersolução. Para dar um passo atrás e observar o cenário com os pés no chão, a CRN Brasil organizou o “IT Mídia Debate: As Apostas Tecnológicas”, que contou com a participação de Fernando Belfort, da Frost & Sullivan, Fernando Meirelles, da Fundação Getulio Vargas (FGV), José Carlos Padilha, ex-CIO e consultor de TI, Jorge Sukarie, da Brasoftware, e Vânia Curiati, da IBM. A regra do jogo daqui para frente é respirar e ser didático. Entender o mercado, as oportunidades, os entraves e, assim, abrir as portas.

TRANSFORMAÇÃO

Fotos: Ricardo Benichio

“Quantas horas é necessário para derrubar uma árvore? Dez horas: nove para afiar o machado e uma para cortar” Fernando Belfort, Frost & Sullivan

A hierarquia das empresas criou silos organizacionais, separando cada departamento em seu mundo particular. Big data, computação em nuvem, mobilidade e social business, por sua vez, juntaram todos na mesma mesa para discutir os caminhos que a companhia vai tomar, diz Belfort. Reﬂexo disso é que o RH conversa com o vendas para criar políticas de uso de tablets na automação da força de vendas, criando um “perímetro” para uso das informações, para que não se caracterize hora extra de trabalho. O marketing senta com o CIO para entender como uma solução de inteligência analítica pode ser integrada a outras ferramentas. Comunicação e marketing começam a ser vistos como áreas complementares e não como a mesma coisa, pois o social business, além de cuidar da imagem, cria um relacionamento mais próximo com os clientes. E tudo isso está em alguma nuvem por aí. Quando se expõem essas situações, logo surgem os problemas internos das empresas em estabelecer métricas e políticas que tragam vantagem e segurança para todas as áreas, baixando as baias e unindo as pessoas em torno de metas realmente complementares. E tudo isso, além de muito bonito na tese, pode ser absolutamente efetivo, criando diferenciais competitivos poderosos.

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“Para que o 'milagre' [o investimento] se realize, a alta administração precisa saber o que o CIO quer comprar” Fernando Meirelles, FGV

OPORTUNIDADES E PRESSÃO Como conta Fernando Belfort, da Frost & Sullivan, projeções indicam que até 2016 o mercado de big data no Brasil representará uma oportunidade superior a R$ 1 bilhão. Até o ﬁnal deste ano, R$ 630 milhões serão investidos em soluções de análises de dados, in-memory e ferramentas do gênero. Mobilidade é hoje entre as tendências a oportunidade mais tangível e latente (conﬁra reportagem na página 62). Seja pelo número de embarques de tablets e smartphones, que têm tornado a consumerização a porta de entrada dos dispositivos móveis nas empresas, pelos investimentos em soluções de mobile device management (MDM) ou pelo alto desenvolvimento de aplicativos que permitem a mobilidade, este mercado está em chamas. O tema é o braço direito de computação em nuvem que, por sua vez, representa a maior oportunidade. Software como serviço (SaaS) será destaque, seguido por Infraestrutura como serviço (IaaS) e Plataforma como serviço (PaaS), diz Belfort. Em recente estudo da consultoria em parceria com a

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SAP, foi constatado que dentre as empresas que já adotaram alguma solução na nuvem, o SaaS apresentou, com larga distância, a maior penetração: 88%. IaaS e PaaS registraram, respectivamente, 42% e 39%. Segundo a 451 Research, o mercado global de computação em nuvem terá crescimento anual composto de 36% até 2016, alcançando US$ 19,5 bilhões. Social business é um terreno que deve ser melhor avaliado e explorado, segundo Meirelles, da FGV. Primeiro pela falta de definição sobre se o negócio social são as redes sociais, como Twitter, Facebook, LinkedIn, ou se é uma plataforma corporativa para colaboração entre os empregados. Se levarmos em consideração este segundo ponto, a Forrester Research afirma que, globalmente, os investimentos em softwares para a capacitação social das empresas terão um crescimento composto anual de 61% até 2016, com volume de US$ 6,4 bilhões. Contudo, Sukarie afirma que big data e social são tendências digeridas tanto pelos clientes quanto pelos próprios fornecedores, e ainda existe um orbe de experimentação neste sentido. Belfort acredita que estas duas tendências estão no mesmo nível que cloud em 2009, e que as fabricantes ainda não compreendem o potencial exato dessas ondas, pois é algo que será moldado com o próprio uso.

“Não queremos criar superhomens das vendas, nenhum fabricante tem essa audácia" Vânia Curiati, IBM

“Provedores de soluções não conhecem bem o mercado que eles querem atingir” José Carlos Padilha, consultor

ENTRAVES Durante 40 anos, José Padilha foi CIO da Carbocloro. Neste ano, se aposentou e, sem querer, passou a trabalhar como consultor de algumas empresas e colegas. “De repente, vi que

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Antes da TI, a Estratégia Pesquisa “Antes da TI, a Estratégia”, realizada pela IT Mídia com CIOs das mil maiores empresas do Brasil, indica que mobilidade (78,2%), automação operacional (48,1%), cloud computing (39,1%), big data (23,1%) e social business (21,2%) representarão os maiores impactos na transformação da TI das empresas. Isso já foi tratado pelas linhas da CRN Brasil. MAS QUANTO DO ORÇAMENTO É DEDICADO A AÇÕES INOVADORAS? A pesquisa responde: Não há valores definidos: 42,3% Até 15% do orçamento de TI: 31% Entre 16% e 30% do orçamento de TI: 16,2% Entre 31% e 50%: 7,7% Acima de 50%: 2,8%

existe uma grande lacuna entre fornecedores e clientes, algo que deve ser resolvido antes de qualquer coisa”, ressalta. O problema, diz, é que o canal e fornecedor não conhecem a empresa do comprador, não sabem os desafios do CIO e de seus pares, não conhecem minimamente processos, a forma de comprar infraestrutura, entre tantas outras coisas. “Os provedores de soluções não conhecem bem o mercado que eles querem atingir”, avalia. “Provar que a tecnologia traz benefício para um mercado que ele não entende fica complicado.” “Quantas horas é necessário para cortar uma árvore?”, questiona Belfort. “Dez horas. Nove para afiar o machado e uma para cortar”. Ele brinca que existe um clamor no mercado por soluções mais inteligentes, mas que não há o mesmo esforço para que haja inteligência nas vendas. Fazer a lição de casa nunca foi tão importante, pois é um passo da resolução de outro entrave na oferta de soluções: viabilidade econômica. “TI é uma questão financeira nas empresas. Essa é a realidade. Você precisa provar sempre para o negócios que a adoção de qualquer novidade trará benefício”, dispara Padilha.

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AS APOSTAS TECNOLÓGICAS

Com isso, o ex-CIO volta a um ponto citado lá no começo, que é o alinhamento das diversas áreas em torno da TI. O alinhamento estratégico entre os líderes de tecnologia e o C-Level é a chave para uma empresa comprometida com o crescimento. Meirelles diz que para o “milagre”, ou o investimento, se realizar, a alta administração precisa saber o que é aquilo que o CIO quer comprar. E não é apenas uma questão de que a TI não entende o negócio, mas também que o negócio não faz ideia do que a TI faz, frisa. Comprovar o retorno sobre o investimento (ROI) dentro dessas condições cria uma situação bem complicada, pontua. O canal tem, então, oportunidade única, avalia Vânia, da IBM. A nova onda de investimentos está onde existe inteligência e cumplicidade entre a tecnologia da informação e os negócios, e o parceiro pode se inserir neste ambiente sendo a peça que une as duas mãos. “Mas isso não é uma questão só de PowerPoint”, ressalta Padilha, aﬁrmando que essa discussão deve ser tratada não somente em reuniões, mas evidenciada na prática. Ser o agente causador dessa transformação irá assegurar a abertura de portas nas empresas, avalia o ex-CIO.

CAPACITAÇÃO A história de que os fabricantes precisam de canais mais capacitados, com perfil mais consultivo, já é antiga no mercado de tecnologia. E esse discurso não tende a amenizar com o tempo, diz Vânia. Para ela, a transformação nos negócios é espelhada nos treinamentos para os parceiros. “E não é algo que se restringe à IBM”, pondera. Hoje, não somente as capacitações técnicas são requeridas dos canais, mas também a habilidade de transformar o “tecniquês” em uma língua clara para as áreas de negócios. Essa mudança no perfil de treinamento ainda é incipiente, mas deve sofrer esforços gigantes, acredita. Os fabricantes devem priorizar os treinamentos de negócios, pois hoje é necessário convencer as áreas sobre a efetividade de uma solução, sendo a parte técnica o que vem depois. “Mesmo porque a necessidade não é de tecnologia, mas de solução”, acrescenta Belfort. “Mas que fique claro que não queremos criar super-homens das vendas, nenhum fabricante tem essa audácia, mas sim dar condições para que eles extrapolem seus conhecimentos para longe da base essencialmente técnica”, pontua Vânia. Meirelles, porém, afirma que todo esse processo de capacitação é evolutivo, e que os clientes devem avaliar de forma coerente o desenvolvimento dos profissionais. “Você tem tecnologia com três anos de mercado e quer alguém com quatro anos de experiência”, brinca. “E o pior é que aparece pessoas com cinco anos de experiência naquela tecnologia”. Tendências tecnológicas e capacitação profissional nunca estiveram tão latentes no mercado de TI, diz Vânia, que acredita que se os canais não se adequarem a essa nova era de soluções, “tendem a desaparecer”.

“Big data e social são tendências que estão sendo digeridas tanto pelos consumidores quanto pelos fornecedores” Jorge Sukarie, Brasoftware

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PÉ NO CHÃO

Tamanho

Usando dados da Associação Brasileira de Empresas de Software (Abes), onde também ocupa o cargo de presidente, Jorge Sukarie diz que a indústria brasileira de software e serviços deve ter a maior taxa de crescimento do mundo em 2013

cerca de

14,5% 5,5%

contra globalmente

com previsão de faturamento de US$ 69 bilhões.

O problema das novas tendências é que existe muito diálogo e poucas estratégias de negócios. São diversas as promessas de melhorias e economia de dinheiro, mas pouco conhecimento efetivo das condições de mercado e da maturidade de alguns clientes. E, de fato, se encontra no mercado todos os tipos de necessidades, desde a empresa que quer ser early adopter àquelas que só usarão algo já consolidado, avalia Meirelles. Então, embora exista a pressão dos números do final do ano fiscal, é necessário jogar de forma realista com o que verdadeiramente é espaço e o que é fogo de palha. Para quem quer ousar e estar à frente, seja devido à menor complexidade do ambiente interno ou por ser perfil da empresa, a oportunidade de transformar a tendência em negócio do dia para noite é rápida. Porém, nosso mercado não é caracterizado por empresas apenas desse perfil. “Sempre gostei de ter o pé no chão e de assim ser abordado”, diz Padilha.

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CONTEÚDO:

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LEITURA DE MERCADO E AÇÕES QUE EVIDENCIEM A PROPOSTA DE VALOR DAS ORGANIZAÇÕES 08/11/13 12:16

CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Félix Theiss Júnior Objetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Heráclito Miranda A gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo Veras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

LEITURA DE MERCADO E AÇÕES QUE EVIDENCIEM A PROPOSTA DE VALOR DAS ORGANIZAÇÕES EDUARDO VERAS

Desenvolver uma estratégia de negócio envolve a integração de um conjunto de variáveis, de recursos e competências arranjadas para ajudar a empresa a obter vantagem competitiva sustentável frente aos competidores. Seguindo o mesmo objetivo, o sistema de negócios é uma base operacional que permite à empresa formular ações que alcancem essa vantagem competitiva de maneira mais eficaz e eficiente. Ambas as teorias são amplamente desenvolvidas pelas organizações e lastreadas por vasta literatura

no campo da administração, entretanto, mesmo implementadas de maneira correta na empresa, dependem de elementos de marketing para poderem surtir efeito positivo no resultado empresarial. Em 1985, Michael Porter já havia comentado ambos os conceitos – no momento em que lançou a análise da cadeia de valor – em seu livro “A Vantagem Competitiva”. Sua abordagem clássica se apoia no negócio central da empresa e como melhor organizar as tarefas que o produzem de maneira a reforçar a proposta de valor e, dentro

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Produto B (vantagem competitiva)

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Linha da indiferença

Produto referência

dela, os diferenciais competitivos empresariais. Do ponto de vista estratégico, a pergunta central é como ocorrem as etapas de decisão e compra por parte do consumidor mediante essa gama ofertada pela empresa e, fundamentalmente, como ele percebe a proposta de valor oferecida. Incluindo essa segunda parte ao conceito de cadeia de valor, fecha-se o ciclo analítico garantidor da perfeita entrega de valor. Para dar continuidade na exploração da relação dos conceitos de estratégia com gestão de valor, se faz necessário repassar pela correta definição de valor. Consumidores não consomem somente preços baixos. Eles consomem de acordo com sua equação de valor que nada mais é do que a diferença entre os benefícios (valores) que a empresa oferece e o preço que ela cobra por eles. A figura ao lado auxilia a conhecer melhor esse conceito:

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Valor

Mapa de Valor Percebido

figura 1

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Preço

Fonte: McKinsey Company 2000

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Mais precisamente, a equação de valor equivale aos benefícios percebidos pelo consumidor menos o preço percebido também por ele. A empresa pode, portanto, manobrar sua equação de valor de acordo com seu interesse em atender aos quesitos de valor percebidos pelos seus clientes. Um saldo positivo mais robusto no que ele percebe de benefícios frente ao que pagou pode ser uma ótima estratégia de reforço de marca e/ou aquisição de mercado, enquanto mercados/produtos maduros podem ter manutenção por um saldo menor, mas que, no entanto, mantêm a fidelização. Outro lado, porém, é como sustentar as metas de retorno da empresa ao mesmo tempo em que se mantém a percepção positiva de valor do cliente. As constantes pressões para aumento dos custos e, de forma contrária, para redução dos preços por parte do mercado, constituem uma equação de difícil gestão por parte da empresa. Para promover melhorias na percepção da oferta de valor da empresa, os gestores precisam lançar mão de pesquisas direcionadas ao público-alvo objetivando colher e conhecer as variáveis formadoras do conjunto de valores esperados por esse grupo. Muitas vezes, não há necessidade da empresa alterar sua proposição de valor, mas apenas modificar sua forma de comunica-

ção ou o canal pelo qual seu consumidor acessa a mensagem da organização. De maneira sintética, a equação de valor permite diversos movimentos em seus componentes, de forma isolada ou combinando mudanças. Essa flexibilidade nos leva a concluir que é recomendável que a organização primeiro entenda profundamente qual é sua equação particular e como ela se comporta quando seus parâmetros são alterados. Obviamente, há parâmetros de maior complexidade para manobrar e que requerem investimentos significativos para serem melhorados, mas há também parâmetros mais simples de modificar sem solicitar investimentos e recursos relevantes por parte da organização. Qual a combinação deles que causará o impacto positivo na percepção de valor da empresa? Qual deles é essencial na visão dos consumidores e não pode ser retirado/ modificado? Qual deles que, se melhorado, produz um resultado proporcional exponencialmente superior ao investimento a ele destinado? Ampliam-se as questões de valor para as demais perspectivas de leitura de mercado: como as equações de valor dos competidores se comportam? Qual o processo que o líder se utiliza para gerir sua equação de valor? Como buscam redução de custos e aumento de captura de valor percebido? Enfim, há de se compreender que neste modelo de raciocínio baseado em valor a organização nada mais é do que é um sistema de entrega de valor. É essencial, portanto, que as organizações tenham profunda compreensão da disciplina do marketing chamada de gestão de alor. Valor talvez seja hoje um dos temas em marketing de maior amplitude conceitual e que promove um alto impacto quando se avalia a estratégia competitiva da empresa. Coerência de ações contribui para evidenciar a proposta de valor das organiza-

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ções dentro do competitivo mercado atual. Se a proposta de valor apregoa “simplicidade”, por exemplo, e o consumidor tem que enfrentar burocracia para comprar o produto ou dar início ao uso do serviço, o sistema de entrega de valor da empresa está incoerente. O mercado está cheio de empresas que tratam sua proposta de valor com descaso, de companhias aéreas a bancos, passando pelo varejo de massa. Essas organizações têm comportamentos, atitudes, regras ou procedimentos voltados aos consumidores, desalinhados ou até opostos ao conceito que suas propostas de valor anunciam. Essa é uma das razões pela qual a gestão de valor é difícil de ser exercitada continuamente e também é motivo para as organizações compreenderem que precisam manter sua proposta de valor preservada frente às variações naturais do negócio. Assim como produtos e serviços passam por ciclos (do nascimento à obsolescência), também os modelos de negócios passam por diferentes ciclos que podem chegar à obsolescência as quais, entretanto, não são geralmente percebidas pelos gestores de primeiro nível das empresas. Muito embora as prioridades dos clientes, - entendidas como as que são as mais importantes para eles, incluindo os produtos e os serviços, mas não limitados aos mesmos, - apresentem a natural tendência de mudança, observa-se que as concepções de negócios, com raras exceções, permanecem inalteradas. E assim, quando o mecanismo que balanceia o modelo de negócio de uma empresa com o conjunto

de prioridades do cliente se desfaz, inicia-se o que chamamos de migração de valor. A migração de valor pode afetar qualquer empreendimento, desde um setor interno, uma divisão específica, a empresa e até um segmento inteiro na medida em que os clientes impõem ou são conduzidos por novas concepções de negócios que conseguem atender plenamente suas necessidades e desejos. Estes também podem migrar para outros negócios mais adequados às suas necessidades. Motiva-se neste ponto a constante avaliação da dinâmica de valor adotada pelo cliente de maneira a ser considerada no movimento de migração de valor da organização. Esta situação difere-se da primeira, citada anteriormente, em que uma simples calibragem na equação de valor vigente produz efeito direto e eficaz frente às dinâmicas de valor mutantes dos clientes. Entretanto, mudanças mais severas nas prioridades do cliente associada à alternativa de novas concepções de negócio impactam padrões dinâmicos de suas decisões que, por consequência, impacta na migração do modelo de geração de riqueza do acionista. Qualquer alteração na dinâmica de valor do cliente tem efeito direto nos lucros da empresa, porém algumas variações são bem mais radicais que outras, forçando a empresa a repensar seu modelo de geração de resultados de maneira mais profunda. Esse movimento é chamado de migração de valor.

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Aprender a definir um padrão de migração do valor significa aprender as relações de causa e efeito entre a empresa e seus clientes. Em cada caso de migração de valor, a interação das prioridades dinâmicas dos clientes e das alternativas de concepção do negócio criam um fluxo de valor. Dependendo da intensidade de fluxo e o quão distante ele está do conceito original do negócio, a organização pode ser exigida em movimentar-se significativamente se comparado à sua posição inicial de negócio.

As três etapas da migração de valor • Concorrência limitada • Alto crescimento • Alta lucratividade

• Estabilidade competitiva • Participação estável no mercado • Margens de lucros estáveis

Na fase de escoamento do valor, talento, recursos e clientes desertam em ritmo acelerado

• Intensidade competitiva • Declinio das vendas • Lucros baixos

Influxo do valor

Estabilidade do valor

Escoamento do valor

À medida que a concepção do negócio avança em seu ciclo de valor, os objetivos da empresa mudam. E assim, uma nova etapa se inicia fazendo com que os executivos construam uma concepção de negócio que volte a criar e capturar valor, busquem iniciativas que maximizem o desempenho da empresa e, fundamentalmente, amplifiquem a percepção de valor por parte dos clientes. Cabe lembrar que a empresa vencedora não é necessariamente aquela que detém a melhor estratégia competitiva e/ou aquela que tem a melhor proposta de valor, mas como esta proposta chega ao cliente. Poderíamos citar aqui inúmeros formatos analíticos e ferramentas de gestão de valor, entretanto, nenhuma delas é suficiente isoladamente. Além da necessária conjunção de quais estratégias e instrumentos formam o melhor arranjo para a empresa, bem como, alimentá-los com as corretas informações relativas ao comportamento dos clientes, não podemos relaxar na correta execução de todo esse imenso processo. Uma proposta de valor bem estabelecida é um ótimo início para o sucesso empresarial, mas sua correta execução é que faz o cliente percebê-la da maneira como ela deve ser, garantindo assim, o alcance a sustentabilidade da organização.

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

Eduardo André dos Santos de Freitas Véras é sócio-fundador da Value Plus Consultoria Empresarial, empresa voltada à expansão de negócios. Em paralelo, mantém seu vínculo como professor associado da Fundação Dom Cabral nas áreas de estratégia empresarial e estratégia de mercado, onde atua desde 2004.

01. Uma vez entregue, o valor da empresa precisa ser sustentado em congruência com as metas de retorno da companhia, entre outros fatores, como pressões nos custos. Como equilibrar tal equação? Vai depender das características da empresa, setor de atuação e seu estilo de gestão. Estes fatores, em geral, determinam o modelo de gestão de sua equação de valor. Organizações puramente B2B e posicionadas no elo primário de sua cadeia produtiva costumam comportar-se de maneira mais impositiva quando precisam equalizar custos e preços. Já as organizações de serviços têm um modo mais compartilhado de equacionar ambos componentes, normalmente dividindo os aumentos de custos com os clientes e/ou propondo a troca por outros tipos de benefícios. Vale lembrar que o sucesso neste equilíbrio é o que determina o nível de qualidade da gestão da empresa e o que também produz sucessos e fracassos no mercado. Este é desafio mais básico e constante que as empresas precisam conviver. 02. Pode exemplificar possíveis processos para que a gestão da equação de valor seja feita? Ela é o primeiro passo, mas para tanto a empresa precisa se conhecer bem. Compreender suas capacidades, competências e recursos à disposição. Precisa também ter claro qual seu estilo de execução para então buscar extrair o máximo das pessoas envolvidas no processo sistêmico de produção e entrega de valor. Com esses primeiros passos bem fundamentados, a empresa pode então aproveitar-se melhor de processos básicos de marketing como, por exemplo, o de relacionamento com os clientes. Se devidamente implementado, seu extrato gera informações de extrema relevância para a base de dados da empresa acerca do comportamento dos consumidores, sua relação com o portfólio de produtos e com os pontos de contato disponibilizados pela organização. Em seguida, a cadeia de produção de valor sugere que esta base informacional fique à disposição da área de produto para que possa continuamente avaliar a percepção de valor de cada um dos produtos ofertados. Além das melhorias se refletirem nas versões seguintes dos produtos, o próprio canal de relacionamento com os clientes pode contribuir para fortalecer esta atitude da empresa. 03. “Meter os pés pelas mãos”, ou seja, agir de maneira precipitada, é um erro comumente cometido pelas empresas na tentativa de promover melhorias na percepção da oferta de valor. Como ter certeza da necessidade de alterar a proposição de valor? Gestão da oferta de valor é uma competência que a empresa precisa ter assim como várias outras. A estratégia empresarial é que vai determinar quais as competências que ela precisa e em qual profundidade. Usualmente, empresas em regime de B2C, muito próximas aos seus clientes, precisam tê-la em nível de excelência. Isso se deve ao fato que

manipular os elementos de valor exige conhecimento, velocidade, pessoas preparadas e investimentos consideráveis. Um erro não calculado pode impactar significativamente os resultados da empresa. De maneira direta, decidir quando, como e em que grau a empresa deve alterar sua proposta de valor é função de uma análise muito específica dos motivos que a levaram a pensar neste movimento; acresce-se nesse ponto, ainda, elementos influenciados ligados aos cenários externo e interno. 04. Quais são os passos a serem seguidos para executar a migração de valor de uma organização? Por se tratar de movimentos estratégicos e de alto impacto na organização, a migração de valor idealmente deveria advir de uma análise contextual profunda, investigação competitiva de posicionamento, capacidade de investimento da organização e capacidade de realização da equipe. Isso significa um movimento organizacional único, liderado pelo CEO da empresa e devidamente lastreado por um planejamento estratégico robusto. Uma consultoria externa com experiência em change management pode ser necessária e recomendável dependendo do grau da mudança. 05. No mercado de TI existe um clichê por parte das empresas que dizem “oferecer sempre soluções de valor agregado”. Até que ponto essa necessidade de vender um conceito atrapalha a criação de um valor real a ser oferecido ao mercado? É sempre arriscado fazer juízo de valor de setores inteiros mas, por outro lado, como clientes, temos contato constante com uma gama de empresas de serviços que não sabem absolutamente nada do que vendem ou pretendem vender. O motivo para mim é claro: operar um negócio neste setor com contínua geração de valor é um desafio. Logo, dá-se margem para diversos movimentos desconexos na busca de encontrar o lugar da organização no mercado. O curioso neste setor é que o cliente também ficou confuso. Foi influenciado por uma série de propostas de valor descalibradas que acabaram por desorientá-lo, fazendo com que empresas com propostas de valor duvidosas obtivessem sucesso em meio a diversas outras talvez mais desequilibradas. Operar um negócio de serviços de alta complexidade é também complexo. Sou partidário, nesses casos, pela simplicidade. Tornar simples o que é complexo talvez seja a maneira mais inteligente de acessar o consumidor e tomar um mercado que é recheado de tecnicismo, siglas, novas tecnologias ainda não testadas suficientemente e carências de casos de sucesso que amparem as propostas de valor. Simplicidade: esta talvez seja a diferenciação que o setor de TI ainda não experimentou e que entendo que seu cliente mais deseja.

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CRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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eu acredito... Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Ser pioneiro em uma indústria em formação pede... fazer aquilo que tua cabeça acha que deve ser feito, acreditar no seu sonho e, muitas vezes, não ouvir opiniões desanimadoras. Os pioneiros da indústria de tecnologia no Brasil geralmente reservam boas histórias. Veja que interessante: o que hoje é a maior empresa nacional de software de gestão, a Totvs nasceu em um Ford Belina azul claro, que Ernesto Haberkorn dirigia lá pelos anos 70. Era com esse carro que levava documentos de um lado para outro para oferecer serviços de processamento de dados que rodavam nos intervalos ociosos de computadores emprestados pelos CPDs de grandes empresas, como Basf e Melhoramentos. Nos quatro anos de faculdade de administração não teve grandes contatos com TI. Quando conheceu o primeiro computador, se apaixonou. “Vi que poderia ser uma máquina que automatizaria os procedimentos da empresa”, diz sobre o embrião do sistema integrado de gerência automática (Siga). O negócio cresceu com boa rentabilidade. “Tive um estagiário muito bom”, comenta. Lá pelo início dos anos 80, com o advento do PC, esse profissional – que segundo ele é calmo, fala pouco e sabe ouvir – virou seu sócio. Juntamente de Laércio Cosentino fundou a Microsiga. Daí por diante, o caminho contemplou todas fases de expansão de uma organização que queria ser grande: private equity, governança, abertura de capital, consolidação do mercado (com a compra da Logocenter, RM e Datasul). Com a ida para o conselho de administração da Totvs, Haberkorn montou a TI Educacional e, mais recentemente, um novo sistema, o ERP Flex. “Voltei a fazer o que gostava, que era programar.” Já são mais de 500 clientes.

Ajudar a fundar a maior empresa de ERP do Brasil me fez... manter a humildade. Assim como nós capitaneamos as fusões, poderia ter sido o Miguel (Abuhab), da Datasul, o Rodrigo (Mascarenhas), da RM... Voltar a empreender depois de fazer tudo que fez exige... acreditar que, na vida, se você não tem o que fazer, está morto. Fica muito mais fácil empreender novamente quando... se tem recursos. O grande problema de empreender é a falta disso. Ter recurso financeiro é uma delícia. Quando fez o curso de administração, achava... que tudo aquilo não era exato. Que não tinha aquela técnica que a matemática nutre. E a programação é uma coisa exata. Quando começou, TI significava... uma oportunidade. Realmente, uma forma de automatizar processos longe de uma máquina de escrever, mesmo que a máquina fosse elétrica. Um momento que marcou... foi a primeira vez que fui visitar o computador da IBM, na Rua Araújo (em São Paulo). Um colega me levou lá, quando entrei e vi a máquina lendo cartões e o que estava nos cartões ser impresso, ver discos magnéticos armazenando, aquilo foi um negócio surpreendente. Quando olha para o que passou... vejo como efetivamente as coisas mudaram. Quando se está no dia a dia essas mudanças vão acontecendo sem percebermos o impacto forte. Porque justamente muda um pouco todos os dias. Ficar seis meses fora do mundo de TI faz... com que não se consiga mais pegar o bonde, porque já mudou tanta coisa.

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Reserva de mercado é... uma coisa superpositiva e supernegativa. É bom para os fabricantes e desenvolvedores locais, mas é ruim para o público de forma geral, que precisa se sacrificar para que as empresas brasileiras cresçam. Podem criticar, mas é válido. Sobre o mercado de hardware, nessa época, quando abriu, lembro... que no Brasil tinham 25 empresas que fabricavam micro, nenhuma estava suficientemente grande para concorrer com os importados. A quem pergunta sobre ERP, respondo... que apesar de toda evolução, ainda é algo muito aquém do que pode ser. O grande problema do software de gestão, então, é... a complexidade da nossa legislação tributária. Para a indústria de TI ser melhor do que é hoje, é preciso... o governo comprar software brasileiro, para desenvolver a indústria nacional; melhorar o ensino e simplificar a legislação. Para concorrer com as estrangeiras a solução é... ter empresas grandes. E isso não só na área de TI. É preciso se conscientizar disso.

Foto: Ricardo Benichio

Qualidade de vida é... fazer esporte, se alimentar bem. Semana que vem [a entrevista, foi realizada no início de outubro] faço 70 anos, mas se quiser jogar bola comigo, estarei lá. 57

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Cisco se firma em SDN

Por Kristin Bent | CRN EUA | Tradução: Renato Galisteu, renato.galisteu@itmidia.com.br

omo observado por provedores de soluções, a Cisco não está atrás no jogo de redes definidas por software (SDN, na sigla em inglês) – está transformando-o. “Eles estão mudando o mercado por completo”, disse Steven Reese, CTO da SigmaNet, parceiro Gold da fabricante, durante o lançamento da Insieme Networks, feito na primeira semana de novembro. “Eles estão levando [o SDN] para uma direção completamente diferente, que acredito que irá fazer com que muitas startups e outros fabricantes reavaliem suas estratégias para fazer algo mais parecido com o que a Cisco está fazendo.” A tão aguardada estratégia da fabricante para SDN finalmente veio em um evento em Nova York, nos Estados Unidos, quando a gigante das redes apresentou formalmente a Insieme Networks, sua nova infraestrutura centrada em aplicativos (ACI, na sigla em inglês), e uma nova linha de switches Nexus que dá suporte à solução. A inauguração da Insieme veio como estrondo para o mercado de SDN – que deve atingir US$ 3,7 bilhões em negócios até 2016, segundo a IDC. Uma enxurrada de novos produtos focados em softwares definindo redes atingiu o mercado de networking este ano, saindo de startups, como a Big Switch Networking, até companhias como a Hewlett-Packard e VMware.

Mas a Cisco diz que com a Insieme ela tem algo diferente. “Nossa infraestrutura centrada em aplicativos oferece programação e funções em data center e na nuvem, com propriedades de SDN e das coisas que já são populares no mercado”, explica Frank D’Agostino, diretor sênior de marketing técnico e soluções de engenharia na Insieme Networks. “Mas vamos bem além disso. Essas são apenas as propriedades básicas da rede de agora.” De acordo com a companhia, a ACI carrega os conceitos fundamentais das tecnologias de SDN – ou seja, tornar as redes mais programáveis, automatizadas e fáceis de gerenciar – e os leva um passo adiante. "A Cisco sempre se renovou para fazer o melhor para os clientes e não estar atrás no mercado. Começamos como uma empresa de switches. E agora inovamos mais uma vez", disse John Chambers, CEO da compnhia, na abertura do evento de lançamento A fabricante afirma que esta sobreposição ou abordagem de “software-only” para a virtualização de rede é insuficiente em uma série de formas. “O que temos observado de nossos clientes, que foram os primeiros a adotar essas soluções da primeira geração de SDN, é que eles têm problemas com a escala, com a visibilidade, porque a sobreposição não é coordenada com o underlay”, disse D’Agostino à CRN EUA. “Neste ambien-

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"A Cisco sempre se renovou para fazer o melhor para os clientes e não estar atrás no mercado. Começamos como uma empresa de switches. E agora inovamos mais uma vez", disse John Chambers, CEO da Cisco, na abertura do evento de lançamento

te [de sobreposição], o que eles estão fazendo é a inserção de uma segunda rede entre a aplicação e a rede física, e a crescente complexidade e confiabilidade está ruindo. Sinceramente, é uma operação desarticulada.”

UM OLHAR MAIS PRÓXIMO DA ACI Zeus Kerravala, gerente de análises da ZK Research, disse que vê ACI como uma das estratégias de SDN mais abrangentes existentes no mercado hoje, e concordou com o foco além do conceito de sobreposição. “Vamos dizer que a VMware toque seu barco e então você tem todos os departamentos da empresa capazes de criar sua própria sobreposição de rede virtual”, disse Kerravala. “Se há um problema, por onde você começa a solucionar isso? Sua equipe de operações de rede não tem visibilidade sobre o que está realmente acontecendo. ” Com isso, a fabricante e a Insieme acreditam que a ACI é uma resposta às sobreposições, caracterizando a solução como uma nova arquitetura padrão de data center. A companhia afirma que a ACI, como muitas tecnologias já existentes no mercado, permite que as redes

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crn tech sejam mais programáveis e abertas, mas se diferencia pela colocação de aplicativos no centro das políticas de infraestrutura de um usuário. Em outras palavras, dinamiza as respostas às necessidades de aplicações de um data center, em vez do contrário. Os componentes de suporte em hardware incluem silício e circuitos integrados para aplicações específicas (Asics) da própria Insieme, juntamente à nova linha Nexus 9000. Outro componente é o controlador de políticas para infraestrutura de aplicações (Apic), que promete fornecer um ponto unificado de automação e gestão para data centers. A Cisco chama a nova série Nexus 9000, que oferece configurações modulares de 1/10/40 Gigabit Ethernet, de o “bloco de construção fundamental”. A nova família de switches roda uma versão otimizada do sistema operacional NX-OS, que permite zero-touch. A família de switches Cisco Nexus 9000 inclui o Nexus 9508, switch compacto com oito slots, otimizado para implementações 10/40GbE; o Nexus 9300 fixos para racks; o Nexus 9396PX, um switch de 960g com 48 portas 10GE fixos; e o Nexus 93128TX, de 1.28T. A fabricante pretende ampliar a família Nexus 9000 no primeiro semestre de 2014, visando a inclusão de sistemas de quatro e 16 slots, assim como novos modelos “top-of-rack”. De acordo com a Cisco, a ACI promete uma economia de 75% sobre o custo total de propriedade em relação ao software somente de sobreposições, eliminando o que chamou de um “imposto por máquinas virtuais”, e reduz custos de energia e refrigeração em até 15%. Outros benefícios da ACI, explica a Cisco, inclui a redução do tempo de implementação de aplicativos de “meses para minutos”, juntamente ao gerenciamento centralizado de políticas

Frank D´Agostino: promessa de melhor orquestração das redes definidas por software

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de aplicação, rede, segurança, virtualização, computação e armazenamento de componentes. A ACI também aproveita APIs abertas para permitir a integração com ferramentas de automação de rede existentes, e pode trabalhar com Microsoft Hyper-V, Red Hat KVM, plataformas de virtualização VMware vSphere e outros.

Parceiros confiantes Conforme surgem detalhes da Insieme, os parceiros se dizem confiantes nas jogadas da Cisco no mercado de SDN. Reese, da SigmaNet, disse à CRN EUA que seus clientes têm construído redes programáveis para algumas extensões há anos. Mas as capacidades de

centralização da gestão da ACI soam especialmente promissoras. “Por anos eu tive clientes que, de uma forma ou de outra, construíram redes programáveis por meio de scripts e outros tipos de coisas. Mas o desafio que nunca foi realmente bem abordado é a gestão da infraestrutura”, comenta. “E o modelo de programação centrada em aplicativos da Insieme – com a capacidade de falar com todos os tipos de sistemas, seja Cisco ou outros – para mim, se eles realmente fizerem isso direito, será a maneira melhor e mais rápida de fazer o truque que todo mundo tem procurado há anos. ” Reese também disse que o desempenho da marca no passado, quando invadiu novos mercados – como fez

com seu sistema unificado de computação (UCS) –, revela como a companhia se sairá no espaço de SDN. “Se você olhar para o que a Cisco fez com a computação unificada, eles foram para o que foi sem dúvida um mercado comoditizado, aos 45 minutos do segundo tempo, e são hoje líder em participação", lembra Reese. “Muitas pessoas têm dito que a Cisco está tentando mudar o clima do jogo. Eu diria que ela vai mudar o jogo completamente.” Kent MacDonald, vice-presidente de infraestrutura convergente da Long View System, parceiro Gold da fabricante, também disse que está confiante na capacidade da companhia de emergir como um líder de mercado em SDN. “A ACI me deu confiança, como parceiro, de que a Cisco se tornará uma séria candidata neste mercado”, disse. “Me deu o sinal que pensam nisso. O mercado vai reagir muito positivamente”. MacDonald também acredita que a entrada formal da empresa neste nicho validará não somente as redes definidas por software mas também conceitos de virtualização de rede como um todo. “Vai legitimar esse mercado”, pontua MacDonald. “E acho que [as pessoas vão dizer]: ‘se o Cisco está apostando, então eu me sinto mais à vontade para fazer um investimento'.” Diretor de integração de redes da Dimension Data Americas, Larry Van Deusen disse que a empresa terá uma vantagem neste ambiente porque a solução permite que os clientes continuem a aproveitar parte de suas infraestruturas. “Existe esse conceito de como, se sou um cliente, vou começar SDN mantendo meu legado”, diz Van Deusen. “ E a Cisco tem uma vantagem significativa na sua estratégia de ter uma função ou o foco em um portfólio de produtos que irá coexistir com redes IP tradicionais e redes core.”

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REPORTAGEM | TABLET

AOS POUCOS, ESSES DISPOSITIVOS GANHAM PRESENÇA NAS EMPRESAS, AINDA VIA IMPOSIÇÃO DOS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS. MUITO MAIS DO QUE UM SIMPLES DEVICE, TRANSFORMAM A FORMA COMO AS RELAÇÕES, ATIVIDADES E SEGURANÇA DAS COMPANHIAS SÃO MOLDADAS

s mais atentos já devem ter notado: os tablets não são apenas uma brincadeira de criança. Embora funcionem muito bem para tal propósito, no mercado corporativo os equipamentos começam a ganhar sentido. E vivemos no meio de uma enxurrada desses dispositivos em todo o mundo. E eles são, junto aos celulares inteligentes, a força que está causando a evolução na forma de consumir e criar conteúdo, colocando os computadores na berlinda. Em 2013, a IDC prevê que a participação de mercado dos PCs será de 20,2%, seguido pelos 14,6% dos tablets e dos 65,1% dos smartphones. No entanto, em 2017, as vendas de PCs responderão por apenas 13%. Eles serão ultrapassados por tablets (16,5%), enquanto os embarques de smartphones vão predominar em 70,5%. No País, as vendas de tablets andam “pra lá de boas”. De abril a junho, foram comercializados 1,92 milhão de tablets, o que representa um crescimento de 151% em relação ao mesmo período no ano passado. Desse montante, 82% das vendas foram para usuários finais, informa a IDC. Os outros 18% das vendas foram destinados ao mercado corporativo, ou seja, adquirido por empresas.

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Do funcionário para a empresa Antagônico, não? Como podem os tablets causar horas de reunião nas empresas, sendo que apenas uma fatia mínima é comprada pelos empregadores? A consumerização é realmente um monstro – e também a resposta à pergunta. Os números mostram que ainda há um longo período para que o item se torne, de fato, uma ferramenta empresarial – embora tenha um caminho de tijolos dourados à frente. Mas será aos poucos, passo a passo. A indústria farmacêutica foi uma das iniciantes em disponibilizar esses equipamentos para os seus representantes de vendas, seguido por redes varejistas. E, até então, esse tipo de dispositivos e empresas estão basicamente alinhados na automação da força de vendas. Mas há espaço para mudanças – e entraves, claro. Para o consultor de TI Anderson Figueiredo, as restrições deste movimento são das mais variadas. Uma delas é o fato de que as corporações compram computadores em alto volume, levando em consideração o custo-benefício, ou seja, o quanto a produtividade de notebooks alavancará o trabalho dos colaboradores. “Bons modelos, que realmente causem alguma mudança na empresa, ainda custam caro demais”, diz. Ele pontua outras características que criam uma barreira para que os dispositivos se tornem primordiais para as companhias: segurança da informação, armazenamento físico, treinamento, suporte e manutenção.

O que acontece com tais dispositivos no mercado corporativo - dúvidas, receios e pressões - é exatamente o que mesmo com os notebooks quando eles chegaram, lembra Figueiredo. “[Os equipamentos] eram muito caros, não se sabia o que fazer para guardá-los... as políticas de segurança devido à mobilidade eram diferentes”, recorda. “Mas quando o valor do notebook se equiparou com o dos desktops, todo mundo adquiriu.” Para ele, os próximos 18 meses podem redesenhar este cenário. Para Fernando Belfort, líder de análise de TI da Frost & Sullivan, os usuários compraram os dispositivos primeiro que as empresas, e desde então os inseriram na cultura das organizações, o que, embora tenha criado um pânico entre os CIOs, foi Segundo a IDC, em 2017, 87% do mercado de dispositivos positivo para a questão de inteligentes conectados em todo o mundo será tablets e smartphones, com PCs (desktop e laptop) sendo 13% do produtividade e fidelidade mercado, conforme mostrado na tabela abaixo: dos colaboradores. As empresas entenderam a necessidade de validar os tablets dentro de sua rede, então Smartphone Desktop PC Portable PC Tablet elas investem em software 100% de gestão desses equipamentos, diz, sendo os fornecedores dessas tecnologias os verdadeiros beneficiados 80% em questão de vendas para mobilidade nas corporações. “Software é mais barato que 60% hardware”, pontua.

Se tiver uso, tem sentido O que é o tablet? Uma commodity. Sem aplicações

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ou serviços, o equipamento é um terminal burro. E é nessa toada que caminha a evolução do dispositivo e dos diálogos nas companhias. Fabricantes como SAP, Oracle, Microsoft, IBM e tantas outras estão transformando seus softwares em aplicações que permitam que os dispositivos façam a diferença para as organização. O mercado global de aplicativos móveis vai dobrar entre 2013 e 2017, saindo da estimativa de US$ 72 bilhões deste ano para US$ 151 bilhões, segundo uma recente pesquisa da Appnation. O alto valor, segundo ressalta a empresa, inclui não apenas a receita provenientes de downloads pagos e de vendas in-app, mas também de publicidade, da venda de bens físicos e, principalmente, serviços pelos aplicativos – este último representará cerca de 75% do total. Imagine o cenário: todo mundo com tablet e aplicações rodando. Como gerir e assegurar o tráfego de informações, correlacionando fatos e dados com os principais sistemas da empresa, como ERP, CRM ou BI? A solução está em outra sigla: o MDM ou gestão dos dispositivos móveis. Este tema, aliás, evoluiu muito rapidamente dentro de seu conceito e, hoje, se encaixa em Enterprise Mobility Management (EMM ou gestão da mobilidade corporativa), onde o principal foco é cuidar das informações das empresas que estão trafegando por esses dispositivos, lembra Marcela Rodrigues, gerente comercial da área de mobilidade da BinarioMobile. Trabalhando com soluções das fabricantes BlackBerry e MobileIron, ela lembra que foi necessária uma rápida evolução

do conceito de MDM para que houvesse o controle de aplicações, conteúdo, localização, entre outras coisas. “É o passo correto para a inserção de políticas de Bring Your Own Device [Byod]”, avalia. Cezar Taurion, evangelista e gerente de novas tecnologias da IBM Brasil, acredita que o atual momento é de indefinição, devido às transformações que aconteceram e vão acontecer em curtíssimo espaço de tempo. Porém, para ele, os tablets e os smartphones serão os vencedores da corrida armamentista da mobilidade nas empresas. “É um fato, repetido diversas vezes durante os últimos anos: as novas gerações interagem com telas sensíveis ao toque, e estão levando essa demanda para dentro das empresas, e assim se desenhará o futuro”, avalia. “Essa interSegundo dados do “Antes da TI, a face de teclado e mouse é da Estratégia”, estudo da IT Mídia com os CIOs das maiores empresas do Brasil, geração antiga.” 81,4% das companhias entre as 500 E é exatamente a entrada maiores do País miraram mobilidade das novas gerações no mercacomo um tema de investimentos neste ano. A proporção é bastante acima do do de trabalho que caracteriobservado em 2012 (49,2%). Veja o za o que ele chama de ruptura gráfico com os cinco primeiros temas do modelo de interação do que estão no alvo de investimentos para os próximos meses: homem e da máquina nas corporações. Até o final da 84,4% década, vislumbra, notebooks e desktops serão menos deMobilidade mandados pelos funcionários, sendo os tablets e smartphones 69,2% os responsáveis pela interação Segurança da informação do dia a dia, se tornando objetos de trabalho. “Os híbridos 59,6% são uma interface que cria a transição do analógico para Sistemas de gestão empresarial (ERP + CRM + BI) o touchscreen, e por isso tem prazo temporário de vida no 53,8% mercado”, diz. Backup site / data center / Contingências

52,6 Aplicações web

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E foi assim que aconteceu

Por Paulo Sergio Junior, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

Entrosamento

Máximo

omo já dizia o velho ditado do futebol, em time que está ganhando não se mexe. E é com base nisso que a Cia Nitro Química, produtora e fornecedora de nitrocelulose e ácido sulfúrico para mais de 72 países, passa pela atualização no seu parque de nobreaks mantendo a relação de 15 anos com a Eaton. “Sempre que buscamos outras marcas, acabamos voltando para ela, porque é quem nos deu segurança até hoje”, comenta o coordenador de manutenção da empresa, Rogério Pereira. Na companhia, uma queda de energia pode paralisar até 40% da produção, ainda que seja apenas um blecaute de poucos segundos. Isso representaria um enorme prejuízo financeiro, além de trazer possíveis riscos ambientais à planta. “Temos um caso de sucesso porque funciona há muito tempo e agora chegamos num momento de entender que é hora de melhorar a tecnologia com a qual trabalhamos”, completa o gerente de vendas da Eaton, Maurício Taglianetti. Se a dupla do meio-campo está mantida, quem dá o apoio é a distribuidora Telcabos e a revenda Infra. E se todos garantem ter o entrosamento ideal e a confiança da torcida, mudar para quê?

Para a Cia Nitro Química, estabilidade do fornecimento de eletricidade é crítico para o negócio. Com ajuda da Telcabos, Eaton e Infra, companhia minimiza riscos no processo de atualização de seu parque

CLIENTE

CIA NITRO QUÍMICA Foto: Divulgação

A preocupação com a estabilidade da energia elétrica na Cia Nitro Química faz com que a empresa utilize nobreaks em setores como o controle geral de utilidades, o departamento de nitração, o painel central e também o centro de processamento de dados. “Utilizamos Eaton no controle de processos, com geradores de emergência que levam cerca de 15 segundos para entrar em operação. E são os nobreaks que garantem a continuidade do trabalho em caso de falta de energia”, explica o coordenador de manutenção da Cia Nitro Química, Rogério Pereira. Agora, a companhia passa por trocas graduais desses equipamentos, tanto para melhorar a tecnologia dos produtos quanto para adequar a interação deles com os softwares usados na empresa. Não só pela segurança, mas também pela eficiência energética, também foi adquirido um UPS – o próximo passo é a implantação de um gerenciamento remoto do sistema pelas soluções da própria fabricante.

FABRICANTE EATON Foto: Divulgação

A Eaton se autoproclama líder mundial no fornecimento de componentes e sistemas elétricos, hidráulicos, automotivos, aeronáuticos e de filtração. Hoje, a equipe de canais no País é composta por seis profissionais, além de dois vendedores internos, três gerentes de contas e um plano de marketing dedicado. E quem celebra a boa parceria com a Nitro Química é o gerente de vendas Maurício Taglianetti. “Trabalhamos com um programa chamado Power Partner, que prepara o canal de identificação de oportunidades para ter a medida exata da solução a partir da demanda apresentada. Assim, garantimos um bom negócio para nós, os parceiros e o cliente final.” Neste case, a relação de produtos envolve nobreaks EXRT, Powerware Prestige, Powerware Profile, 9355 e 9PX (futuramente), além de bancos de bateria externos (EBMs) e um contrato de manutenção de serviços com a Eaton.

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DISTRIBUIDORA TELCABOS Foto: Divulgação

Com 20 anos de operação, a Telcabos vive uma boa fase no que diz respeito ao trabalho com a Eaton – recebeu em 2012 um prêmio da empresa por ser o distribuidor com maior volume de vendas em nobreaks monofásicos e com a maior capilaridade de clientes. A Eaton, aliás, corresponde a 20% dos negócios da distribuidora. “Na maioria dos casos envolvendo a Nitro Química, eles já conhecem os produtos porque usam aqueles nobreaks há muito tempo. E isso facilita muito neste momento em que eles avaliam que é hora de um processo de atualização”, conta o gerente de produtos Eaton na Telcabos, Willian Quintela, que coordenou o trabalho de reservar, distribuir e oferecer o suporte técnico da operação.

REVENDA INFRA Foto: Divulgação

Especializada em cabeamento estruturado, a Infra também atua na área de segurança e data center. “Porque não se trata só do cabo, mas também de todo o preparo, da instalação dos padrões. E há três anos fechamos esta parceria com a Eaton, que é mundialmente uma das que mais vende”, diz o diretor operacional da revenda, Fernando Tabone. O especialista valoriza ainda a vantagem de realizar um trabalho que envolve parceiros com experiência e rodagem no assunto. “A Nitro Química tem um departamento de engenharia e todo equipamento tem de passar por eles. E o que ajuda é que os produtos da Eaton já são homologados lá”. No processo, assim que o negócio é efetivado é a revenda quem faz os trâmites financeiros do case, depois, claro, de todo o trabalho de prospecção do cliente.

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Por Felipe Dreher* | fdreher@itmidia.com.br

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Oracle trabalha para criar “um mosaico completo de soluções em nuvem”. Com auxílio da base de canais e disponibilizando soluções em um markeplace cloud, fabricante espera que vendas de SaaS superem modelo tradicional em três anos na América Latina

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Acesse:

ver? G otas de vapor sobem ao céu e a nuvem da Oracle começa a se formar sobre a América Latina. Até o final do ano, a fabricante oficializará sua estratégia de manter um data center na região. A expectativa é que o primeiro passo desse movimento ao sul do continente americano seja dado no Brasil. Isso tende a desencadear um efeito sistêmico no ecossistema de parceiros e clientes da organização.

Fotos: Software Insider POV

Leia este QR code utilizando seu Smartphone ou acesse: http://bit.ly/1gYeg22 Veja a cobertura completa do Oracle Open World 2013

Cloud computing figura como uma questão relevante na estratégia de praticamente todas companhias de TI. Isso não é diferente no caso da fabricante, para quem os parceiros são vistos como fundamentais no movimento de posicionar sua oferta. “Precisamos da ajuda dos canais”, sintetiza Mark Hurd, presidente da companhia, que dispara: “a única coisa que não quero que os parceiros façam é construir e operar suas próprias nuvens”, afirmou durante o Oracle Open World, realizado em San Francisco (EUA), em setembro. A lista de produtos “as a Service” da Oracle considera plataforma, infraestrutura e software. Seja como for, a ideia é apoiar o avanço da estratégia em duas correntes: utilizar conhecimentos específicos de seus aliados (em diversos níveis de parceria) e disponibilizar o (extenso) portfólio através de um marketplace em sua nuvem.

SaaS Há uma missão de dobrar as receitas com aplicativos na América Latina em um intervalo de

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Mark Hurd: “Única coisa que não quero que parceiros façam é construir suas próprias nuvens"

Mais profundidade do que quantidade A Oracle é uma das empresas de apetite mais voraz do mercado de TI. Ao longo da última década seguiu um ritmo intenso de aquisições, que ampliaram seu portfólio e, consequentemente, adicionaram complexidade à ida ao mercado. Obter parceiros especializados na oferta é, portanto, um desafio. A fabricante trabalha para aproximar canais com diferentes conhecimentos e acesso a mercados. “Temos juntado empresas especializadas para que elas se complementem em uma oferta única e que nos deixem mais tranquilos com os clientes”, pontua Franscislaine Muratório, diretora de alianças e canais da companhia no Brasil. “Queremos desenvolver e especializar os parceiros. Se não for especializado, será genérico”, diz, citando direcionamento estratégico para oferta de soluções em nuvem e sistemas de engenharia (máquinas como Exalogic, por exemplo). Questionado se a ideia é ampliar o número de parceiros especializados, Hugo Freytes, vice-presidente sênior de alianças e canais da Oracle para a América Latina, afirma: “com toda franqueza, estamos buscando mais profundidade do que quantidade”.

dois anos. Eduardo Carlos Lopez, vice-presidente da provedora encarregado por essa frente no mercado latino-americano, cita várias reuniões com grandes parceiros para entender os nichos onde essas empresas atuam de forma mais forte e usar isso para entregar práticas vencedoras por indústria, o que ajudaria a empresa a ganhar novos clientes. Com o apoio de um data center local, grande parte da entrega de aplicações deve ser feitas por meio de nuvem, conceito que está na estratégia global da provedora. “Em até três anos, o volume de vendas no modelo software como serviço (SaaS) deve ser maior do que de sistemas instalados na região”, projeta Lopez. “Nosso cloud ERP vai sair com valor agregado. A estratégia é muito sólida”, adiciona.

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Foto: Ricardo Benichio

Cyro Diehl: “Graças a Deus a América Latina tem conseguido os resultados"

Apesar da economia O Brasil representa entre 40% e 50% das receitas da Oracle na América Latina. “Se vamos mal, a região vai mal. E, graças a Deus, a América Latina tem conseguido os resultados”, comenta Cyro Diehl, presidente da subsidiaria local da provedora, indicando que a operação latino-americana vem dando boa resposta e figura como um dos negócios que mais cresce nas receitas globais da organização. A meta é manter o ritmo. “Não vamos esconder: está muito mais difícil do que antes. As vezes esquecemos que não controlamos a economia. Independentemente do cenário macro, o budget mantém projeção de crescimento agressivo. Estamos acelerando mais forte para já fazer o que fazíamos antes”, direciona.

O conceito de lojas de aplicações para o segmento B2B se embrenha nos modelos comerciais de diversos provedores. A Oracle lançou seu Marketplace Cloud para abrigar soluções proprietárias e servir de plataforma para ofertas construídas pelos canais. “Estamos criando um mosaico cloud completo, sendo que uns componentes são Oracle e outros vêm dos parceiros”, considera o executivo. A ferramenta nasce com “mais de cem aplicativos empresariais” desenvolvidos por parceiros. *O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da Oracle

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Foto: Software Insider POV

Surpresa agradável La Mar Cebicheria Peruana

Foto: Divulgação

Este famoso restaurante peruano de propriedade de Gaston Acurio com unidades em vários países está presente em Embarcadero com um ambiente muito agradável e amplo. Pode-se degustar várias especialidades de cebiche, além de outros excelentes pratos baseados em ingredientes vindos do mar. Os bons vinhos californianos e de demais países fazem parte da carta de sugestões. Programão imperdível.

Café Pescatore Italian Restaurant & Bar

Localizado em Fischerman´s Wharf, trata-se de um restaurante relativamente pequeno, mas com uma culinária de acentuação italiana bastante agradável, apresentando ótimas e variadas opções de pratos e boa carta de vinhos. Atendimento muito gentil.

Little Italy

Muito prazeroso visitar os agrupamentos de estrangeiros na cidade de São Francisco. Gosto muito de Chinatown, mas, pela minha origem, tenho um carinho especial com a parte da cidade onde há uma concentração italiana. São inúmeros bares, restaurantes, sem destacar exatamente um, tem-se a impressão de estar num pedaço da Itália, ótimo lugar para poder se expressar na língua italiana e, além das boas pastas, tomar vinhos italianos de qualidade por um preço bastante justo.

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Restaurante Franciscano em Pier 39

Restaurante superamplo, sempre cheio, mas com serviço eficiente em qualquer situação. Comece pedindo uma tábua de frios de e depois experimente as variadas opções de pratos, desde o famoso crab até massas com frutos do mar. Cada prato é uma surpresa e a casa tem uma variada lista de vinhos, a maioria com interessante custo-benefício.

Foto: Divulgação

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Roberto Cocco*, que contabiliza 20 anos de experiência em vendas, é sócio e diretor comercial da Discover. Com empresas como Labo Eletrônica, Sid Informática, Grupo Bull e HP em seu currículo, é casado, tem dois filhos, e tem como prazeres a fotografia, culinária e vinhos* *Colaborou Sergio Dazio

O Summit

Participar desse evento é sempre uma surpresa agradável, pois além de estar sediado numa cidade extremamente prazerosa, bonita e hospitaleira, o formato se transforma a cada ano. Um primeiro fator que surpreende é a mudança na cidade, pois, onde se anda, encontramos pessoas portando o crachá da Oracle. E neste ano foram por volta de 60 mil inscrições. Na primeira apresentação, no domingo, Larry Ellison já sinalizou fortemente sobre por onde a fabricante caminhará: nuvem. Dentro deste tema, foi apresentado o Cloud Marketplace, que será uma oportunidade para os parceiros incluírem seus produtos, acessíveis a todo ao ecossistema mundial da marca. O banco de dados 12C, apesar de já ter sido anunciado antes, também foi fortemente citado e demonstrado, justamente devido ao seu enquadramento nessa nova diretriz. Um ponto a destacar foi o lançamento da oferta de Database IaaS. Obteve muito destaque o equipamento M6-32, já com o 12C em cache. Aliás o novo processador Sparc T6 também recebeu muito destaque devido à alta performance que entregará.

Evento: Oracle Open World Empresa: Oracle Data: de 22 a 26 de setembro Local: São Francisco, Estados Unidos Mande você também as suas dicas para esta seção: amarchesini@itmidia.com.br

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Reportagem | cloud computing

As novas relações da

nuvem Por Gilberto Pavoni Junior, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

A TI como serviço parece inevitável quando grandes fabricantes viram empresas de nuvem e clientes planejam mudar a forma de comprar tecnologia. No meio dessa pressão, o canal e o distribuidor devem saber exatamente como essa transformação ocorre e como tirar proveito reinado da cloud computing está apenas começando no mercado de TI. O fenômeno, considerado irreversível a essa altura dos acontecimentos, promete mudar completamente a configuração do mercado. Fornecedores de TI estão no meio de duas forças que exercem pressões extraordinárias para que a tecnologia que conhecemos mude para a nuvem. Tradicionais marcas deixam a venda de licenças aos poucos e partem para ofertas que se encaixem no novo conceito. Qualquer grande player que se possa imaginar oferece, hoje, alguma coisa em cloud. SAP, IBM, HP, EMC, Oracle etc, se transformam em empresas dessa nova TI.

Na outra ponta, estão clientes curiosos, para dizer o mínimo, com a novidade. A adoção do conceito cresce. Uma pesquisa da Frost& Sullivan apontou a maturidade do mercado no Brasil: em 2013, 29,3% das empresas entrevistadas apontaram a intenção de ter mais de 30% de sua infraestrutura na nuvem. No ano anterior, esse percentual estava em 23,1%. Existe demanda, existe oferta. Mas, em teoria, cloud computing permite que a tecnologia seja adquirida diretamente do fornecedor, sem a existência de uma cadeia de distribuição comum. Revendas, integradores e distribuidores podem ver o cliente passar por cima deles, indo direto na

fonte. Contudo, mais uma vez, isso é na teoria. “Os clientes não querem deixar de lado o canal porque assumimos um novo papel com a chegada da cloud”, destaca o head de Salesforce na Resource IT Solutions, Emerson Pinha. Isso ocorre porque a computação em nuvem não é um produto novo, é um balaio de conceitos e movimentos que já vinham ocorrendo na TI há alguns anos. Ao mesmo tempo, ela ganha forma no emaranhado de novidades que também estão transformando o mercado. Assim, ajuda empresas a resolverem a exigência de maior inovação e da TI mais próxima da decisão de negócios. Também se configurou no caminho concreto para o outsour-

cing. Ao mesmo tempo, ajuda na solução de novas estratégias com o big data, mobilidade e social business. Nesse cenário complicado, os clientes têm preferido encontrar alguém que possa ajudar e esteja sempre perto e o canal que vendia licenças e produtos é o parceiro mais confiável e próximo. “Nosso novo papel é mais complexo no começo, mas o cliente na verdade quer rapidez e escalabilidade na TI e isso os canais sempre ofereceram de alguma forma”, diz Pinha. É preciso somente virar a chave e começar a pensar em termos de nuvem e não de prateleira. As ofertas aumentam e é possível escolher uma solução específica para cada caso. É como montar um quebra-cabeças diferente a cada pedido.

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Modelo Tradicional

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Novo Modelo Serviรงos Cloud

Serviรงos Cloud

Distribuidor

Revenda ou Integrador

Cliente

Outros serviรงos Cloud e Parceiros

Foto: shutterstock

Fabricante

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Reportagem | cloud computing

Novos modelos de gestão Novas portas Se isso traz um trabalho adicional de planejamento, abre outras portas para o faturamento. “Os canais irão assumir um papel que mistura integração, consultoria e suporte ao negócio do cliente”, comenta o vice-presidente de Vendas de Inovação da SAP Brasil, Leandro Baran Kiewicz. As grandes vendas pontuais são substituídas por serviços constantes e a proximidade para o relacionamento de negócio deve aumentar. “O cliente passa a ter problemas para resolver e não tecnologia para comprar, cabe ao canal entender isso e formatar a melhor oferta”, enfatiza. Canais SAP, por exemplo, poderão usar outros fornecedores de cloud para montar uma oferta que atenda as necessidades do cliente. Para isso não há regra e poderão misturar SAP com Amazon ou Google, escolher entre Salesforce.com ou Oracle, descobrir uma start up de aplicativos para mobilidade que traga valor, aconselhar um analytics para lidar com o Big Data e fazer mais parcerias com distribuidores de conteúdo. Além de tudo isso, precisa endereçar uma questão comum e simples que tem se tornado uma dúvida constante para os clientes: cloud pública ou privada? No final, a venda de milhares de reais que seria feita de uma única vez é substituída por um contrato de anos, com a vantagem de ter mais serviços incluídos. Pode não parecer vantajoso ao primeiro olhar, mas o novo modelo tira o canal de uma situação que não seria sustentável a longo prazo. A TI antiga se torna commodity e os preços despencam. Enquanto isso, os serviços de TI ganharam valor e conseguem ter uma precificação diferenciada. Somente a decisão acertada sobre a nuvem ser pública ou privada já é algo valorizado pelos clientes.

Como não há grandes vendas pontuais e a receita passa a ser constante e de acordo com a entrega, novos modelos de contratos e gestão de caixa precisam ser realizados. Para o canal, essa é a principal mudança. Essas empresas precisam lidar com um fluxo de entrada de capital diferente. A luta por fechar o mês continua. Só que em vez de começar cada período do zero, o faturamento passa a ser cumulativo. Com dinheiro constante, o investimento naquilo que se torna essencial à empresa fica facilitado. “A cloud trouxe a oportunidade de cuidar mais da formação de talentos e criação de novas estratégias”, destaca Pinha, da Resource. O executivo enfatiza que a chegada de novos contratos de menor tamanho acaba compensando o modelo antigo. “O planejamento finan-

ceiro é facilitado e ajuda até na captação de recursos”, diz. Outra vantagem apontada por Pinha é no ciclo de vendas. “Quando o canal se acostuma com a cloud, o tempo para fechar o negócio diminui”, comenta. De acordo com ele, o período para o ciclo de vendas diminui pela metade, em média. Isso já seria uma grande vantagem na contabilização do custo da força de trabalho do canal, mas há ainda outra. “Temos notado que o prazo para a entrega da oferta reduziu em até cinco vezes em alguns casos”, aponta. E a capitalização em cima disso é óbvia. Com mais tempo livre, mais negócios podem ser fechados. Para entrar nesse novo mundo, o canal precisa lidar com uma configuração diferente. A receita recorrente é a substituição de um lucro grande, mas pontual, por dinheiro menor entrando ao longo de 12, 24 ou 36 meses. A mudança não é complicada, basta apenas uma decisão. Mas precisa ser feita com alguns cuidados, já que as despesas continuam fixas. Na virada de modelo, o canal precisa garantir que os custos fixos serão cobertos enquanto avança para a TI como serviço. “Muitos grandes clientes ainda compram no modelo antigo e isso deve ser aproveitado”, aconselha Pinha. Ao mesmo tempo, o leque de parcerias para cloud deve ser construído e a equipe de vendas deve ser informada constantemente sobre os possíveis parceiros.

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Com a mudança, o canal precisa aprender a lidar com um número maior de clientes de diferentes tamanhos e contratos de níveis de serviço (SLAs) em substituição dos contratos de vendas simples. Por um tempo, ambos estarão circulando no negócio e o aprendizado é essencial. Esse período de transição é o passo mais difícil. O canal irá conviver com dois mundos simultâneos por um tempo e com a desvantagem de lidar com céticos de ambos os lados. Para manter os rumos da mudança, a participação da cúpula é extremamente importante. O canal precisa saber que está às portas de algo transformador e que só mostrou um pedaço do que realmente é.

O futuro da cloud “A computação em nuvem não é uma ruptura completa e abrupta, mas é a chegada de novas alternativas de TI”, diz o gerente de soluções de virtualização da EMC, Rodrigo Gazzaneo, especialista e entusiasta da cloud. Ele lembra que por mais que

algumas transformações pareçam dramáticas, elas têm por trás movimentos conhecidos e almejados pelo mercado. “De um lado, é possível dizer que a TI das empresas não é mais necessária, mas os CIOs precisam estar mais próximos das áreas de negócio e são eles que estão transformando as próprias companhias em modelos de cloud”, explica. Outras ambiguidades são apontadas por ele. A área de TI pode perder funcionários, algo previsível desde que o outsourcing tornou-se necessidade para cortes de custos. No entanto, os técnicos darão lugar aos cientistas de dados. E se os investimentos em data centers próprios minguarem, o dinheiro certamente será direcionado para a aquisição de novos softwares para atendimento e apoio à tomada de decisão. O futuro da cloud mistura outras novidades da TI e aponta para a popularização de tecnologias que eram específicas, típicas de estudos científicos ou da ficção. O desenvolvimento ágil de software tem ganhado força ao diminuir os erros para projetos urgentes, plataformas que lidam com grandes massas de dados ga-

nham espaço, o analytics tem se tornado essencial para apoiar decisões, novos programas de visualização que antes mostravam algoritmos complexos e pesados das pesquisas científicas estão sendo usados para mostrar cenários de mercado e a tecnologia embarcada está prestes a gerar montanhas de informações que precisam ser tratadas. Seria impossível uma empresa que busca a modernidade adquirir tudo isso sem comprometer o faturamento. E é assim que a cloud está garantindo o seu futuro. “Não estamos falando de mudanças tecnológicas, mas sim de pessoas e processos”, aponta Gazzaneo.

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NESTE MÊS... Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

...Em balanço de 12 meses na SAP, Sandra Vaz anuncia que empresa terá distribuidor tamanho de seu chapéu de Brasil para Sola. Satisfeita, a executiva elencou seus principais feitos ao longo dos 12 meses de trabalho.

Foto: Divulgação

Foram 12 meses desde que foi anunciada oficialmente como vice-presidente de vendas e canais da SAP. Neste período, Sandra Vaz, ex-Oracle, já expõe uma lista de transformações praticadas dentro do processo de vendas da companhia, o que culminou em porcentagens de expansão que crescem aos olhos, especialmente diante de crescimentos menos robustos do mercado de TI. E a executiva promete outras mudanças para o ano que vem, quando a gigante alemã de software deve inserir a camada de distribuição em sua atuação nacional. Em entrevista concedida à CRN Brasil para comentar o balanço de seu primeiro ano na nova casa, Sandra detalhou que a novidade deve vir para endereçar, especialmente, soluções dentro do conceito de inovação da companhia, que incluem mobilidade, business intelligence e tecnologias. “Já estamos conversando com potenciais distribuidores”, comentou, detalhando, na sequência, que devem ser duas novas parceiras. “Não devemos ter mais do que isso, pois consideramos que esse número é válido para a proposta sem impactar o relacionamento com o ecossistema de canais. O objetivo é multiplicar os negócios”, completou. Desde que chegou à companhia, foram cerca de 40 canais agregados à base, somando um total, atualmente, de 240 parceiros. Apesar de trabalhar em âmbito internacional com a camada de distribuição, este recurso não é utilizado atualmente no Brasil. Os intermediários utilizados são os Masters VARs, cerca de 50 parceiros que atuam com o restante dos aliados, este, inserido no conceito de tier 2. “Mas isso ocorre de forma mais consultiva. Com as soluções mais novas, vale a pena rever esse modelo e partir para a distribuição de mais alcance”, ponderou. As novidades provavelmente serão apresentadas durante o SAP Forum do ano que vem, que será realizado mais cedo, em fevereiro, em vez de abril, como costumeiramente. “Quanto mais cedo fazemos o encontro, mais rápido temos os leads”, contou. A executiva preferiu não comentar os noNOVIDADE

Sandra Vaz, da SAP "Não devemos ter mais do que isso [até dois distribuidores], pois consideramos que este é um número válido para a proposta sem impactar o relacionamento com os canais"

mes em potenciais para as novas parceiras, mas deixou claro que a busca será por companhias de grande porte, que tenham um perfil de atuação com abrangência praticamente nacional. Apesar do resguardo em relação aos nomes potenciais, vale citar que, no mesmo dia em que foi feito o encontro com Sandra, a CRN EUA divulgou uma notícia sobre a parceria da SAP com a Avnet para as operações norte-americanas. Pelo acordo, a distribuidora insere a plataforma Hana e aplicações corporativas ao portfólio dos canais locais. Foi uma expansão de um acordo que já existia entre ambas as empresas. A Avnet, cita a notícia,

também assinou pactos de distribuição com a alemã na China, Índia, Indonésia, Malásia e Cingapura. MUDANÇAS São muitas as mudanças pelas quais passa a SAP, especialmente em sua operação nacional. Neste ano, uma reestruturação fez com que Diego Dzodan deixasse o comando local, abrindo espaço para Cristina Palmaka. O executivo seguiu para controlar as operações Sola, nome dado à região sul da América Latina. Sandra, recém-admitida pela companhia, também, em poucos meses de atividade, já recebeu novas atribuições, ampliando o

1. Reestruturação e organização da equipe, com foco em vendas e com senso de urgência; 2. Fortalecimento do plano de canais existente, criando com cada parceiro um plano de negócios para ações e revisão do planejamento a cada trimestre; 3. 40 novos canais, com especialização em Hana, mobilidade, BI e segmentados por indústria; 4. Fortalecer a parceria de OEM para soluções verticalizadas, o que culminou em um total de 50 parceiros dentro deste conceito; 5. Introduzir o conceito de vendas do Business One – software de gestão voltado para empresas de pequeno e médio porte – de “One to many”. Pela proposta do “um para muitos”, a ideia foi vender a solução para redes e franquias, multiplicando o retorno por fechamento de negócio. Neste ambiente, são dez projetos no Brasil realizados neste ano; 6. Auxiliar o canal a levar suas soluções para o ambiente de cloud computing em projetos de marketing e ida ao mercado. No total, são 16 canais com soluções distintas dentro da proposta, sendo que 11 foram agregados neste ano; 7. Fortalecer canais de serviços para projetos com as novas tecnologias da marca – como o próprio Hana e soluções da Success Factor. “Este programa era bom, não vou dizer que não era. Mas não tinha informações das soluções novas. Agora temos especialistas de produtos que fazem encontros um a um com os parceiros. Isso reduziu o número de problemas em implantação de projetos”, explicou; 8. Revisar a estratégia geral de demanda para canais, com mais assertividade na distribuição de leads. Antigamente, eram cerca de dois leads por parceiro. “Alguns canais nem recebiam esses contatos. Pela média, triplicamos a oferta”, conta. 9. Fomentar que parceiros de outros países façam aquisições ou joint venture com canais nacionais, de forma a permitir o crescimento de ambos os lados.

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NESTE MÊS... Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

...“Queremos que os canais desejem a Infor desesperadamente” sejado. Alternância gera incertezas, e isso certamente traz impacto. O trabalho, então, é retomar as atividades, continuar o que já era feito e fazer acontecer”, comenta. Partindo de uma empresa com uma cultura de vendas indiretas, com mais de 200 canais em seu ecossistema, o ex-SAP vê a transformação das percepções dos parceiros como uma saída para o ganho de competitividade. “O canal gosta de estabilidade, como todo mundo”, explica, para adicionar: “a Infor sempre foi uma empresa cheia de acontecimentos, diferentemente da SAP, que é uma empresa com poucos”. Segundo Corbi, a partir de 2009, quando a companhia teve seu board mundial renovado, foi atingido um novo momento, mais estável. O objetivo, então, é conquistar os canais via seu modelo de relacionamento. Canais conhecidos de suas experiências anteriores, sabendo da nova casa de Corbi, já iniciaram contatos, afirma. “Temos espaço para todos aqueles que quiserem trabalhar conosco”, pondera. VENDA CRUZADA Além de ampliar o número de revendas – para um total não informado – a Infor trabalha para elevar o número de produtos vendidos por aliados. Atualmente, por exemplo, softwares como ERP, WMS (Solução de Gerenciamento de Warehouse) e EAM (Gestão Ativos Empresariais), são as principais comercializações. A ideia é que o parceiro conheça os demais produtos da marca, como CRM, por exemplo, elevando o número de ofertas ao cliente e aumentando o tíquete médio. “Apenas com essas ações o número [participação dos canais nos resultados da empresa] vai mudar bastante”, afirma. O aliado, obviamente, tem a opção de não vender todos os produtos. Como alternativa, a companhia sugere parcerias entre outras reven-

Foto: Divulgação

Não é de hoje que a Infor declara a necessidade de FOCO implantar um ecossistema de canais na América Latina. Apesar de ostentar o título de terceira maior fabricante de softwares de gestão do mundo, a companhia possuía apenas 30 parceiros de vendas para a região no início do ano, conforme seus últimos dados oficiais, abertos em janeiro. Uma disparidade que chama a atenção. Não há, portanto opção: é preciso crescer em vendas indiretas. Por isso, há cerca de três meses, Fernando Corbi, ex-SAP, responde pela diretoria de canais para AL na empresa, com um foco muito direto: “o objetivo é que os canais queiram desesperadamente ser parceiros. Que nos liguem para saber de nossas ofertas”, conta. As coisas não estão fáceis para a companhia no que diz respeito a este assunto. Com uma cultura de vendas diretas, há cerca de um ano tenta fortalecer a estratégia de canais. Em janeiro, contratou Leila Araújo para tocar as operações. À época, a executiva abriu dados e reclamações de parceiros. Entre desavenças a serem resolvidas no relacionamento, pontuados pelos próprios canais, estavam problemas na capacitação técnica, recrutamento incorreto e falta de desenvolvimento e de foco no canal. A meta era obter 25% do faturamento vindo de vendas indiretas. As promessas davam um novo fôlego ao relacionamento. Contudo, Leila ficou apenas seis meses no cargo, partindo, na sequência, para a OpenText. Nas mãos de Corbi ficou, portanto, a difícil tarefa de garantir aos canais que a nova cultura de relacionamento que era estabelecida não mudaria e que a companhia mantinha foco na proposta. "Uma mudança nesta função certamente traz insegurança e isso tudo não é o de-

Fernando Corbi, da Infor "Temos espaço para todos aqueles que quiserem trabalhar conosco"

das, que possuam aquele conhecimento técnico. Vencer a barreira do “ciúme” com o cliente é um trabalho que já surte efeitos. “Olhando para meu pipeline de 2014, posso dizer que cerca de 25% dos negócios já são feitos em parcerias. Este número, antes, era zero”, comenta Cristiano Gregorius, gerente de vendas de canais. “Este é o ca-

minho mais rápido e menos custoso neste momento”, acredita. Mas caso o canal não queira se especializar e nem fazer uma parceria, não restam dúvidas para o executivo: a Infor entrará no cliente. “Se nosso canal não oferecer, o cliente vai procurar a solução no mercado com um concorrente, e está é a pior coisa que pode acontecer. Existe um limite para a resistência.”

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Como colocar seu data center na nuvem

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NESTE MÊS...

. .Internet das coisas não existe, Há mais de uma década, em maio de 2001, a ForUTOPIA rester Reserch publicou um material antecipando o surgimento da “X Internet”, ou Internet Estendida, definida pela consultoria como um mundo no qual “dispositivos e aplicações de internet medem, analisam e controlam o mundo real”. Àquela época, já se falava nesses aparelhos indo além das capacidades de PCs. Depois de tanto tempo, esse mundo ainda não aconteceu. Enquanto empresas nos setores de saúde, manufatura e utilities estão bem longe do caminho da chamada “internet das coisas”, como é normalmente falado nos dias de hoje. Para a especialista da Forrester, Sarah Rotman, tanto consumidores quanto empresas estão apenas no começo da adoção de dispositivos conectados e com sensores. Mesmo o mercado de dispositivos inteligentes está engatinhando. Os chamados smart devices até pouco tempo atrás não eram tão “inteligentes”, na visão de Sarah. O que falta, então? No geral, eles não se comunicam uns com os outros, não se integram com sistemas de engajamento que entregam valor para consumidores e empresas. Um exemplo do mercado esportivo: o Nike Hyperdunk Plus, tênis para basquete, pode dizer a velocidade da corrida do atleta e as alturas dos saltos. A Under Armour Armour39, camiseta da marca norte-americana, é capaz de medir batimentos cardíacos e capacidade pulmonar. E a cesta de basquete da 94Fifty calcula a força da bola e o ângulo do arremesso. “Mas você pode usar todas essas coisas ao mesmo tempo, que elas sequer saberão que você está jogando um mesmo jogo: são três produtos de três fabricantes diferentes, e os dados coletados são armazenados em apps distintos”, explica a especialista no blog da Forrester. Os sensores necessários para um cenário mais complexo e integrado existem, mas os sistemas de gestão

diz Forrester Foto: Divulgação

Por InformationWeek Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

Sarah Rotman, da Forrester Para especialista, é preciso que sensores se comuniquem uns com os outros, e não apenas com suas próprias aplicações

de fluxo de dados ainda precisam de mais trabalho. A analogia ao basquete pode ser transportada para um universo de estádios, no qual os dados co-

letados poderiam ser integrados com plataformas de CRM e sistemas de bilhetagem. “Um estádio inteligente teria essas informações e muito mais,

graças a sensores ubíquos e integrados em ‘sistemas de engajamento’ para permitir serviços mais inteligentes”, sugere Sarah. Ela admite que marcas líderes de mercado não estão esperando a perfeição da internet das coisas antes de agir. Elas já usam devices conectados e com sensores para aumentar receita, engajamento a produtos e a satisfação do usuário. Mas o valor dessa estratégia não vem dos aparelhos com sensores em si, mas sim do jeito como as marcas poderão integrá-los com sistemas mais abrangentes. Um exemplo da situação mais próxima do ideal, para ela, é o Magic Bands do Walt Disney World Parks and Resorts. Trata-se de uma pulseira equipada com sensores RFID que a Disney desenvolveu para seu público, começando com o parque na Flórida. A mesma pulseira de entrada nas atrações pode ser usada como chave dos quartos nos hotéis, FastPasses para pular longas filas nos parques e pagamentos de concessões e presentes nas lojas. Além de tudo, elas armazenam informações pessoais de modo que, se o cliente permitir, um personagem no parque pode interagir de modo mais pessoal – desejar feliz aniversário a seu filho, por exemplo, no meio do passeio da família. “O que há de impressionante é o sistema por trás disso, o MyMagic Plus. Ele combina múltiplos sistemas de gravação – planejamento de viagem, tickets, CRM, gestão de ativos e pagamentos – em um sistema de engajamento único que aumenta a experiência do usuário enquanto melhora a eficiência e aumenta a receita da Disney”, analisa Sarah. A especialista conclui com a sugestão de que essa integração não necessariamente deve ocorrer em um sistema fechado como o da Disney. Produtos podem usar APIs e padrões comuns de modo que fiquem ainda mais “inteligentes”. Poucas iniciativas são notadas – a internet das coisas, para Sarah, não existe. Ainda.

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Neste mês...

Por Rick Whiting | CRN EUA | editorialcanal@itmidia.com.br

Durante o processo de transição de mercado em gestão direção à oferta de serviços, provedores de solução podem enfrentar certa turbulência ao analisarem seus fluxos de caixa. Negócios legados talvez sequem antes do crescimento das receitas recorrentes, inviabilizando a cobertura dos custos. Aqui, cinco dicas que podem servir para gerir a entrada e saída de dinheiro nesse período.

maneiras de evitar quebra no fluxo de caixa

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Desenvolva uma linha de crédito: seja com um banco ou com uma empresa de serviços financeiros, talvez seja interessante a provedores de solução, nessa transição, estabelecer uma linha de crédito quando os fluxos de caixa não cobrirem as despesas. Um conselho: não espere para dar esse passo apenas quando precisar do dinheiro. Banqueiros não gostam (e até tiram vantagem da situação) de emprestar recursos para companhias quando elas precisam.

Pegue experiência financeira: a maioria dos empreendedores à frente de um provedor de solução são focados no desenvolvimento ou venda de tecnologia. Gerir fluxo de caixa não está no seu DNA. Aqueles canais, especialmente os que estão em período de transição em busca de um novo modelo de receita, devem captar alguma séria expertise financeira. Isso pode significar contratar alguém ou uma consultoria especializada nessa questão.

Gerencie suas finanças: parece simples, não? Mas é incrível como muitos donos de empresas negligenciam fatos básicos como previsão de vendas ou despesas, sugando reservas de caixa, antecipando recebíveis, atrasando pagamentos e aí por diante. Utilizar aplicações de gerenciamento financeiro para integrar previsão de vendas e gastos com o fluxo de caixa é um ponto crítico. Algumas entidades podem ajudar (nos Estados Unidos, a The Score Association – score. org – oferece templates de fluxo de caixa e outros recursos para pequenas empresas).

Construa uma carteira de serviços profissionais: se sua empresa presta serviços profissionais, tente preencher seu pipeline com projetos que mantenham dinheiro entrando enquanto constrói o modelo de receitas recorrentes. Sempre tenha um olho sobre os recursos necessários para realizar esse trabalho, caso contrário, pode acarretar um balão de custos ou ter clientes insatisfeitos.

Venda blocos de horas de serviço pré-pagas: muitos provedores de soluções entrevistados pela CRN EUA vendem antecipadamente horas de serviço com desconto aos clientes. Quanto mais horas eles compram, maior o desconto. Isso traz um adiantamento de caixa e pode ajudar na transição de modelo de receitas. Mas tenha cuidado, afinal, isso pressupõe atender os clientes de acordo e no prazo de suas necessidades. Além disso, pode manter o custo com equipe elevado durante a transição.

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NESTE MÊS...

...R$ 800 MILHÕES EM

Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

FATURAMENTO E IPO Em 2008, José Calazans se viu em uma encruziFUTURO lhada comum a empreendedores: seu negócio, totalmente calcado na personalidade dos sócios, precisava de uma virada para crescer. Mas isso só seria possível com os fundadores deixando de controlar todas as operações da integradora Cast e acabar com a ideia de que a empresa era uma extensão da personalidade de seus donos. Com faturamento de R$ 70 milhões e 600 funcionários, a companhia estava naquele tamanho intermediário, no qual concorria tanto com pequenas empresas quanto com multinacionais. O executivo tomou uma decisão e transformou seus negócios ao ponto de mirar, já para 2015, uma receita de R$ 800 milhões, acompanhada de uma proposta de abertura de capital (IPO, da sigla em inglês). Além dos quase R$ 4 milhões de investimentos para transformar as operações, sem floreios, o executivo conta que a principal questão envolvendo a tomada de decisão foi saber que estaria fora do centro das decisões do negócio fundado por ele quase 20 anos antes. “Sabíamos que, quando estivéssemos alicerçados, estaríamos em um mercado aberto. Eu seria acionista, e não majoritário.” Tomada a decisão e iniciados os trâmites das operações, veio aquilo que o executivo chama de divisor de águas em sua vida. “O investimentos que fizemos, que chorei tanto na época para fazer, foi fundamental. A equipe que veio trouxe profissionalismo, governança, cultura de armazenamento do know how, compartilhamento... eu não tinha condições pessoais de fazer isso”, admite. A Cast surgiu para atender o mercado de mainframe. Hoje posicionada como um grande integrador, no passado, sua carteira de clientes era composta basicamente por governo.Já são três verticais de negócios: além de compradores públicos, en-

Foto: Divulgação

José Calazans, da Cast "Sabíamos que, quando estivéssemos alicerçados, estaríamos em um mercado aberto. Eu seria acionista, e não majoritário", conta referindo-se à principal dificuldade do processo

grossaram a lista unidade de indústria e serviços e a de finanças, que inclui negócios com bancos, seguradoras e operadoras de cartão de crédito. Os trabalhos foram iniciados em 2009. Foi criado um intenso processo de profissionalização, com implantação de processos e governanças. Um time gerencial foi contratado, exatamente para trazer a expertise teórica a uma empresa com história de em-

preendedorismo. Por ser muito mais baseada nas oportunidades de mercado do que em uma política de ida aos clientes já definida previamente, o crescimento da companhia era totalmente desgovernado. Em alguns anos, a receita avançava 40%. Em outros, apenas 7%. Foi implantado, então, um projeto de orquestração de ofertas, com conhecimento prévio baseado em inteligência de mercado. “Nossa

origem foi como técnicos. O mundo mudou completamente, surgiram os computadores midlle, internet, e ai por diante e a cast acompanhou a evolução tecnológica. Hoje é o mundo da mobilidade, da web, ela foi ao longo de sua existência, se qualificando para prestar o serviço, uma vez que serviços são nosso principal carro-chefe, e hoje nos vemos como integradora”, conta. A chegada de competidores indianos ao mercado nacional acirrava a concorrência já complicada com empresas dos Estados Unidos. Quando a economia mundial estremeceu, a ideia precisou ser implantada ainda com mais rapidez. “Buscávamos identificar nosso diferencial e como poderíamos obter tempo e vantagem”, contextualiza. Atualmente, setor público representa 69,56% do faturamento da companhia, seguido por Finanças (24,19%) e Indústria e Serviços (6,25%). Já são dois mil funcionários e R$ 262 milhões de faturamento – com a expectativa de chegar a R$ 341 milhões em 2013, caso as aquisições que estão avançadas em pipeline sejam concluídas. “Ficou claro que para obtermos o que precisávamos de crescimento, teríamos de fazer aquisições”, explica. Desta forma, a companhia, junto de empresas de consultoria, estruturou um plano de crescimento inorgânico. Neste ano, três negócios estão em reta final. Mais duas estão em estágio avançado. O faturamento veio acompanhado da abertura de unidades. Além de Brasília - berço da companhia, que no passado focava suas operações em governo - já são vistas operações em São Paulo (capital), Araraquara (Interior de São Paulo), Rio de Janeiro, Curitiba, Fortaleza, além de unidades internacionais na Índia, Argentina e uma que será lançada ano que vem no Vale do Silício (Califórnia, Estados Unidos), ainda no primeiro trimestre do ano. A ideia é ficar perto da ebulição das novas tecnologias, conta.

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Por Adriele Marchesini* | amarchesini@itmidia.com.br

. .Luciano Corsini assume

Foto: Divulgação

comando da HP Brasil Luciano Corsini, da HP Parceiros consideram que substituto de Oscar Clarke trará mais proximidade entre aliados e fabricante

A chegada de Luciano Corsini à presidência da LÍDER HP Brasil foi vista, de forma geral, como positiva pelos parceiros da companhia em solo brasileiro. O escolhido para substituir Oscar Clarke foi anunciado oficialmente na noite de uma sexta-feira (01/11) aos funcionários da fabricante e trouxe uma esperança de maior foco no dia a dia do negócio e de diálogo com os canais da empresa no País. Entre os nomes cotados para a vaga, além do próprio escolhido, estavam Claudio Raupp, responsável pela área de PPS, e Tereza Kitty, que comanda a área de software. Com mais de 30 anos de atuação em TI, esta é a segunda passagem de Corsini na HP: ele retornou à companhia em 2010

para se tornar vice-presidente da antiga área de TS (Technology Services). Ele já havia ocupado funções na companhia por 15 anos, tendo passagem na antiga EDS, agora HP Enterprise Services, e desempenhou o papel de diretor de negócios e outsourcing na divisão de serviços. Antes de assumir a vice-presidência, o executivo atuava na Qualicorp, corretora e administradora de benefícios na área de saúde, exercendo a função de COO. É também ex-CIO da Visanet. Para Fabio Gaia, presidente da distribuidora Officer, a escolha pelo responsável da área de Enterprise Services deu uma forte perspectiva a respeito dos rumos que a companhia deve seguir nos próximos anos. “O Luciano é um profissional superexperiente, que durante muitos

anos esteve envolvido no mercado de serviços, responsável por toda estratégia da HP no Brasil. Ele vai contribuir com sua visão, quando começa a ter responsabilidade com o negócio como um todo”, avalia Gaia. “Vai ajudar a estender uma perspectiva mais de consumo, mais de dia a dia de negócio relacionado a produtos. É uma visão interessante para compor”. Em sua gestão, o principal desafio, na visão do presidente da Officer, será o de ajudar a diretoria a desvendar os meandros de negócios que cloud computing, mobilidade e suas vertentes trouxeram aos negócios. “Ele precisará saber qual o novo posicionamento em um mercado muito diferente do que era quatro anos atrás”. Marcos Silva, diretor-executivo da DigitalWork e líder do conselho

de VARs da fabricante no Brasil, não recebeu nenhum comunicado oficial da companhia, seja sobre a saída de Clarke, seja sobre a chegada de Corsini. Como ele ficou quanto a isso? "Descontente", respondeu. "Mas depois que acontece pela terceira vez, entendemos que esta é uma prática comum", comenta, informando que as demais trocas, no passado, também não foram comunicadas. Em sua avaliação, esse movimento retrata o distanciamento da HP com seus canais nos últimos anos. A esperança é que Corsini transforme esse posicionamento, até pelo seu perfil mais relacional e de "bom ouvinte". "A escolha [do nome do executivo] era uma questão muito mais de continuidade no programa de recuperação que a companhia faz no Brasil", avalia. Em sua visão, o fato de o novo responsável pela subsidiária nacional ser executivo da própria companhia, diferentemente de Clarke, que veio da Intel, traz uma confiança maior. "Ele já tem credibilidade com canal e com cliente." Silnei Kravaski, diretor comercial da Planus, comemora a chegada de Corsini, esperando que a fabricante “melhore em todos os aspectos”. “Conseguir ajustar o time internamente é o desafio. A HP está mudando, aos poucos, mas é um desafio enorme. Eles ainda não conseguiram encontrar um rumo, embora estejam realmente empenhados nisso”, conta. Ele afirma que a visita da CEO Meg Whitman ao Brasil em março foi um divisor de águas para os passos da operação nacional. "Colocaram a lupa no País para ver o motivo das coisas não caminharem conforme deveria ser", diz. Para Paulo Santana, fundador e presidente da MicroSafe, o principal desafio com canais é o de alinhamento estratégico e transparência. “A HP sabe que o parceiro é necessário para ganhar mercado. Mas está faltando ess visão para o canal. Eles têm esse discurso de serviços, mas têm que cuidar de todas as unidades de negócios. Por

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vezes, parece que a HP não sabe o que está fazendo com a PPS, por exemplo”, diz. Ele ressalta que as linhas de servidores e networking da companhia vendem muito bem no mercado brasileiro, mas que a empresa tem que cuidar bem tanto de EG, quanto PPS ou ES. “A HP precisa ser multicanal, conectada, resolver as coisas de forma mais clara e acelerada. Ela quer fazer negócio como sempre fez, e não há mais condições para isso. Tem que se tornar menos burocrática, mais alinhada às novas formas de compra dos clientes.” MUDANÇAS E IMPACTOS Desde Leo Apotheker, que comandou a empresa entre novembro de 2010 e setembro de 2011, a HP passa por intensas mudanças, seja em seu corpo diretivo, seja em seu apelo de ida ao mercado. Depois de Meg Wthiman assumir as bilionárias operações mundiais, o discurso principal foi focado em acalmar os ânimos e dar confiança aos parceiros, que respondem por 70% do faturamento da companhia e davam claros sinais de descrédito com a marca. Entre as principais alterações feitas, vale citar a mais recente: em outubro, a companhia anunciou uma facilidade aos canais do PartnerOne, que muda a lógica do comissionamento de recompensas, ampliando pesadamente o interesse em ganhar os canais pelo bolso. Até então, os canais passavam a ter direito a rebates apenas depois de cumprirem as metas. Agora, passam a receber proporcionalmente a tudo o que comercializarem. “Acompanhamos muito os esforços da Meg em organizar uma companhia em relação aos serviços de tecnologia, de nuvem, de tudo o que vem acontecendo no mercado. É um momento em que todos os fabricantes, não somente a HP, estão sendo desafiados e passam por um momento de transição. Quem vai ser o vencedor? Saberemos apenas em dois anos”, visualiza Gaia, da Officer.

O executivo não considera, contudo, que a falta de definição da direção global tenha prejudicado Clarke em seus esforços e imagem no Brasil. Em sua visão, além da queda de margens sofrida no mercado e o próprio arrefecimento das compras, foi preciso lidar com a troca de diretoria ao longo de sua gestão – começando por Mark Hurd – o que, disse, fez muito bem. “Oscar enfrentou de uma maneira muito frontal momentos antagônicos da companhia. Isso ele soube fazer”, disse. Quando questionado se, em sua visão, os canais estão mais felizes ou mais tristes com esta nova mudança se somando ao cenário de alterações constantes no cardápio da marca, Gaia preferiu uma terceira alternativa. “Eles estão mais atentos. É um momento de muita atenção, nosso papel está em constante transformação. Talvez o modelo e canal de dois anos atrás não seja dos próximos dois anos. O parceiro que foi muito importante dois anos atrás talvez não seja o mesmo dos próximos três anos." PÉ NO EG Além de Clarke, que aglomerava a funções de líder de Enterprise Group no Brasil, outros dois fortes nomes que compunham esta unidade de negócios da companhia foram desligados da HP Brasil: Denoel Eller e Mauricio Affonso deixaram, respectivamente, as posições de vice-presidente de ESSN e diretor da unidade de servidores ISS da HP Brasil. Não se sabe ainda se Denoel será substituído ou se o seu cargo deixará de existir, em um movimento de revisão total da unidade de negócios que pode levar mais de um mês para ser concluído. “As mexidas mais fortes foram na área de EG. Isso mostra que há atenção nesta área, percebemos como um ponto onde a companhia mexeu e se focalizar com relação aos concorrentes. Provavelmente esta seja a área onde haverá uma reconstrução mais dedicada”, arrisca Gaia. *Colaborou Renato Galisteu

. .Em busca de uma fatia do mercado brasileiro de nuvem

No ano passado a “latino-americana” Avanxo coCHEGADA locou o Brasil entre suas prioridades estratégicas de crescimento. Avaliou formas sobre como dar esse passo. Entre investir para crescer de forma orgânica ou realizar uma aquisição em território local, ficou com a segunda opção. A empresa adquiriu a brasileira Orizonta. A compra vem para ajudar a posicionar a empresa no mercado nacional com sua oferta de soluções em nuvem, um portfólio que engloba produtos AWS (Amazon Web Services), Google Apps, Salesforce.com, SucessFactors e ServiceNow. A Avanxo nasceu nos Estados Unidos há 11 anos e atualmente grande parte do seu time fica na Colômbia. Até então, a possuía no Brasil apenas um escritório com uma dezena de pessoas. Tal operação funcionava como apoio e entrega de projetos junto a clientes conquistados em outros países e que também tinham operação por aqui. Comprar a Orizonta acelera e introduz uma camada de vendas à provedo-

ra no País. A brasileira nasceu em 2009 como uma consultoria de negócios. No ano seguinte, agregou uma frente de soluções de oferta de ferramentas de CRM da Salesforce em seu portfólio. “Mais que um ganho comercial, agrega conhecimento com processos e particularidades locais”, explica Diego Maldonado, CEO da Avanxo, salientando que a estratégia é entrar no mercado nacional com uma oferta de valor. Sem revelar os números da transação, ele garante que a intensão reside em manter o investimento para expandir. Isso significa ampliar, dos atuais 60, para 300 funcionários no País em três anos. Nesse mesmo intervalo, a Avanxo espera ver suas receitas crescerem de R$ 50 milhões para R$ 160 milhões, sendo que a expectativa é que o Brasil responda por 60% do total de negócios. “Temos crescido em ritmo acelerado em países menores”, anima-se, sobre as oportunidades que vislumbra aqui. O executivo ilustra a evolução com o fato que, há quatro anos, sua companhia faturava algo como R$ 8 milhões.

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. .Uma guerra no

Donald Feinberg observa uma guerra no horizonte DISPUTA e as batalhas começarão a ser travadas a partir do ano que vem. O que o vice-presidente e analista emérito do Gartner vê é um período de extrema competição em uma nova indústria de tecnologia da informação que começa a se formar a partir do próximo ano. Será sangrenta, acrescenta. O que o especialista - que previu a compra da Sun pela Oracle há alguns anos - diz, de fato, trata-se do que muitos representantes da indústria têm sentido no dia a dia. Ao que parece, vivemos uma transformação comparável com a mudança do modelo de mainframe para uma estrutura cliente servidor. A questão, agora, é que a transição ocorre para um modelo computacional cada vez mais presente que, se não bastasse, vem ainda balizado por um modelo comercial diferente (leia-se: cloud). Se há pouco mais de duas décadas, muitos gigantes não conseguiram fazer a transição, há de se esperar que outros grandes nomes da indústria não sobrevivam neste processo, que deve se estender até o final da década. “Algumas empresas têm mais a ganhar; enquanto outras, mais a perder”, considera Val Sribar, vice-presidente do Gartner. O especialista observa que, enquanto alguns players entrantes poderão verificar lucratividade alta quando conquis-

Foto: Ricardo Benichio

horizonte Donald Feinberg, do Gartner Especialista vê um

período de extrema e sangrenta competição em uma nova indústria de tecnologia da informação que começa a se formar a partir do próximo ano

tam alguns pontos de market share, esse percentual de perda, para fornecedores estabelecidos, significa quase que uma catástrofe. O mundo digital, pontua a consultoria, funciona mais rápido para muitos fornecedores de TI tradicionais. Os ciclos se encurtam. Se no passado as empresas de tecnologia de ponta reinavam por longos períodos, isso hoje não ocorre mais. “O que muitos fornecedores de TI tradicionais vendiam no passado, muitas vezes, não é o que você precisa para o futuro digital. Sua estratégia de canais, força de vendas e ecossistema de parcerias são desafiados por concorrentes diferentes, novos centros de compras e modelos de negócio do cliente”, pronuncia Sribar, em um comunicado. “Muitos dos vendedores que estão no topo hoje, como a Cisco, a Oracle e a Microsoft, podem não ser os líderes na Economia Industrial Digital”, adiciona. A parte boa da mensagem reside no fato de que essa turbulência significa também um novo começo. De fato, há muitas novas empresas surgindo já dentro de um modelo mais adequado à era da hipercompetição sem fronteiras, ofertas em uma modelo “as a service” e endereçando tecnologia a demandas de negócio. Para Feinberg, os mais preparados a vencerem as batalhas são aqueles capazes de ofertar valor negócios e inovação no campo de diferenciação a seus clientes. O tempo dirá quem sobreviverá.

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