CRN Brasil - Ed. 366

OUTUBRO DE 2013 NÚMERO 366 WWW.CRN.COM.BR

IT Mídia Debate ESPECIAL MÃO DE OBRA RETOMAMOS A DISCUSSÃO EM NOVA ÓTICA PARA ENTENDER COMO O CANAIS, DISTRIBUIDORES E FABRICANTES LIDAM COM O APAGÃO PROFISSIONAL NA TI NACIONAL

ENQUANTO HP TENTA SIMPLIFICAR SUA OPERAÇÃO GLOBAL EM BUSCA DE ATRATIVIDADE, ECONOMIA BRASILEIRA DESACELERA E PAÍS PERDE UM POUCO DE SEU CHARME. EM MEIO A ESTE CENÁRIO, OSCAR CLARKE, PRESIDENTE DA UNIDADE LOCAL DA FABRICANTE, DÁ SUA VISÃO SOBRE O MOMENTO E SEUS DESAFIOS

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Gestão de

EXPECTATIVAS 07/10/13 17:50

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índice Outubro / Edição 366

crn brasil 2013

Reportagem

CRN Brasil Entrevista

página | 12 Intelie, startup brasileira de big data, recebe aporte milionário da Totvs e se prepara para atingir 750 clientes até 2019.

Ricardo Clemente, diretor executivo da empresa, desconstrói conceitos e abre expectativas

Antes da TI, a Estratégia

página | 48 Em complemento ao IT Mídia Debate, buscamos entender como os distribuidores e fabricantes lidam com seus canais para manter o atendimento recorrente de seus clientes, mesmo com a falta de pessoas especializadas no parceiro

Eu Acredito

página | 54 Comandando a operação brasileira de uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, Oscar Clarke, da HP, além de estampar a capa da revista, fala sobre sua visão do mercado brasileiro e das mudanças da companhia que lidera

página | 18 Mobilidade como estratégia vencedora dentro de uma empresa. Para 80% dos CIOs entrevistados pelo estudo da IT Mídia, este será o principal tema de transformação dos negócios de seus departamentos e organizações

IT Mídia Debate

página | 30 Se são várias as apostas tecnológicas, são poucos os profissionais para lidar com elas. O IT Mídia Debate levantou a discussão em torno do engajamento de talentos dentro de canais de distribuição.

26 | INTERNACIONAL1 66 | INTERNACIONAL 2 58 | FOI ASSIM QUE ACONTECEU 74 | NESTE MÊS

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CARTA AO LEITOR Foto: Ricardo Benichio

Outubro / Edição 366

Alinhamento

de objetivos

U

Querido leitor, ma boa parceria é aquela onde todos ganham. Seja na remuneração, seja no serviço. Não sou eu quem diz isso, é a pessoa que estampa a capa desta revista. Presidente da HP, Oscar Clarke aparece pouco, apesar de ser conhecido pelo seu jeito despojado de falar o que pensa. Em meio a tantas mudanças pelas quais a companhia que representa passou nos últimos anos e com as fortes promessas de fortalecimento de relação com clientes e aliados, nada melhor do que a seção Eu Acredito para entender a visão do executivo tanto sobre a marca quanto sobre o momento do mercado.

E que momento...

Já falamos por aqui sobre economia, transformação de negócios, oportunidades em verticais da economia, como saúde.

Mas, nesta edição, nos propusemos a discutir sobre aquele que é um dos temas mais valiosos para as empresas: mão de obra. Ou, neste caso, a falta dela.

Discutimos, durante o IT Midia Debate, sobre como canais se posicionam para reduzir a rotatividade de profissionais. Retenção de talentos, para usar o termo mais comum. Gilmar Batistela, presidente da Resource IT Solutions e um dos debatedores, não mediu palavras e se posicionou como mais preocupado em ver o brilho no olho do funcionário do que com o turn over em si. Que saia quem tiver de sair e fique aqueles que realmente

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estejam interessados. E qual a fórmula mágica para esse brilho no olho? É preciso compartilhar da meta da empresa, conclui.

Na reportagem complementar do mês, tratamos sobre como fabricantes e distribuidores se posicionam para que a falta de profissionais tenha o mínimo efeito possível nos negócios do canal. Afinal, se relação boa de parceria é no estilo ganha-ganha, automaticamente, se um lado perde, prejudica o outro.

E me aproveitando mais uma vez das palavras de Clarke, o que é a contratação de um profissional senão o estabelecimento de uma parceria? Entre floreios e alguns termos mais bonitos, tem uma conta simples que precisa fechar para dar jogo: a empresa só existe se ofertar algo que tenha valor. E só se engajam nos projetos aqueles que partilham desta proposta. Em um mercado onde a oferta de vagas supera a demanda, este se torna um fator importantíssimo não somente na hora de recrutar, mas, especialmente, na manutenção e engajamento dos profissionais.

Não há fórmula mágica. Há envolvimento. E, como pontua Batistela, mais vale o brilho no olho do que baixa rotatividade.

Quem não compartilhar, sai. O trabalho, então, é no objetivo.

Aqui que deve haver o verdadeiro alinhamento.

ADRIELE MARCHESINI Editora Comunidade de TI-Canais amarchesini@itmidia.com.br

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CONFIRMADOS OS KEYNOTE SPEAKERS DO IT BUSINESS FORUM 2013 VITO DI BARI O italiano Vito Di Bari, um dos três principais futuristas do mundo atual, fará uma apresentação dando sua percepção sobre o que esperar da TI em um período não muito distante.

Palestrante internacional reconhecido por sua irreverência, polêmica e bom humor, Di Bari é professor de design e gestão da inovação na Universidade de Bocconi e diretor científico do LabNext, conhecido como o “tanque de conhecimento de Milão”.

Uma de suas previsões sobre o futuro é chamado o Big Bang de dados. Segundo Vito, até 2001 todo o conhecimento da humanidade era equivalente a 5 exabytes, e em 2020 essa mesma quantidade será produzida a cada 18 minutos. Essa explosão levará a uma redefinição do design e da forma de consumir e vender tecnologia da informação.

JP RANGASWAMI O indiano JP Rangaswami, cientista-chefe da Salesforce é o novo confirmado para o IT Business Forum. Membro da British Computer Society, instituição que busca de avanços nas áreas de tecnologia de informação e comunicação, JP é presidente do conselho da School of Everything, startup fundada em 2006 que tem como foco “conectar pessoas que querem ensinar com as pessoas que desejam aprender”.

Formado em economia e estatísticas pela St Xavier College, University of Calcutá, especializou-se em desenvolvimento econômico. Começou a trabalhar com tecnologia nos anos de 1980, focando o encontro de TI com finanças. Suas áreas de interesse incluem as formas como o trabalho muda os paradigmas da globalização.

Confirme a sua presença informando o cógido ITBF366 pelo email itbusinessforum@itmidia.com.br ou entre em contato pelos telefones: 11 3823-6700/6615 www.itbusinessforum.com.br Realização:

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crn brasil entrevista | Ricardo Clemente

A

ebulição do conceito de big data trouxe consigo uma onda de novas empresas. É como se vivêssemos um gênese. Esse claro período de "hype" pelo qual passa o mercado atiça o desejo de empreendedores mundo afora (inclusive no Brasil).

Há uma proliferação de startups criando soluções para que empresas extraiam inteligência dos grandes volumes de dados, gerados diariamente em um mundo cada vez mais interconectado.

Ricardo Clemente tem pouco mais de 30 anos de idade e sempre cultivou a vontade de ter seu próprio negócio. Ainda na faculdade, chegou a estruturar uma empresa de TI focada em telemetria de sinais cardíacos. A empreitada não foi para frente. Ocorre que o momento agora é outro, graças a mudanças tecnológicas e ambiente favorável. Há uma grande oportunidade em suas mãos e a hora parece correta. Junto a outras três pessoas, ele é um dos sócios da Intelie, brasileira que nasceu por volta de 2008 na casa de um dos fundadores com a proposta de analisar grandes volumes de dados em tempo real.

Naquela época, Clemente trabalhava em uma operação de TI de uma grande organização e fazia mestrado na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Na empresa, deparava-se com a dificuldade de lidar com o crescente volume de dados para tomada de decisões. No ambiente acadêmico, veio a ideia de aplicar ferramentas de análise para extrair informações dessa massa de registros. O estudo, conta, era basicamente sobre qual seria a probabilidade de um problema acontecer, dados os alarmes que tinham em operação.

12 outuubro 2013 www.crn.com.br

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

No processo, encontrou um sócio que, como ele, viu potencial de transformar aquilo em uma empresa. “Pensamos ‘vamos colocar isso para o mercado, acho que é um negócio novo’”. Os envolvidos no projeto de criação da Intelie passaram o primeiro um ano e meio ou dois com uma regra denominada 50/50, isso é: metade da empresa trabalhava para sustentar o negócio – com coisas que até não eram o foco, mas serviam para gerar caixa – enquanto a outra metade investia no produto, no sonho.

No início, a ferramenta criada mirava demandas dos departamentos de TI. “Mas acho que nesses últimos anos, tanto nossos clientes quanto a natureza do mercado, do negócio, começaram a demandar mais informações”. Ou seja, os executivos de outras áreas passaram a ter a necessidade de ver, em tempo real, métricas e análises que os ajudassem nas decisões. “Talvez há dez anos era confortável ter um relatório no final do dia. Isso não é mais realidade. Olhar pelo retrovisor não faz mais sentido.” Na cadeia de valor, a startup se insere na parte operacional e, partir disso, alimenta os ciclos tático e estratégico das empresas.

NEGÓCIOS NERVOSOS CONCEITOS NASCENTES TRAZEM EMPRESAS NASCENTES. INTELIE, STARTUP BRASILEIRA DE BIG DATA, RECEBE APORTE MILIONÁRIO DA TOTVS, DÁ CORPO À SUA ESTRATÉGIA COMERCIAL E PREPARA IDA AGRESSIVA AO MERCADO. EXPECTATIVA É ATINGIR NADA MENOS DO QUE 750 CLIENTES E R$ 100 MILHÕES EM FATURAMENTO ATÉ 2019

Neste ano as iniciativas se aceleram. “Já estávamos com um produto em uso por grandes empresas e víamos que era hora de ganhar escala, estruturar bem o nosso comercial e ir para o Brasil e para o mundo”, diz. Há pouco tempo, empresa recebeu aporte de 1,7 milhão de reais da Totvs, o que deve ajudar a alavancar negócios nesse momento que o mercado de big data – onde a empresa se classifica – ganha corpo.

Por se tratar de um segmento tecnológico em formação e que tem dominado muitas estratégias de fabricantes, o CRN Brasil Entrevista deste mês abre espaço para uma empresa brasileira nascente. Na conversa a seguir, falamos sobre o mercado, o conceito, a Intelie, empreendedorismo, fundos de investimento, estratégia e desdobramentos do conceito de grandes dados. Para termos de crédito do entrevistado, pergunto ao empreendedor se hoje seu cargo é o de CEO. “É meio fanfarrão falar desse jeito...”, inibe-se, avaliando que a sigla talvez não caiba a um negócio movido por apenas 16 pessoas. “Se tiver que colocar um cargo, pode colocar diretor executivo. Fazemos de tudo aqui”, resolve.

Foto: Ricardo Benichio

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crn brasil entrevista | Ricardo Clemente

CRN Brasil – A ideia inicial já era criar algo orientado a big data?

Ricardo Clemente – O termo big data ficou muito forte no mercado.

Acabou virando um jargão. Acho que tem um viés muito de marketing. Mas, até internamente, falamos que somos uma empresa de análise de grandes volumes de dados em tempo real. Usamos o termo muito por adequação ao mercado, pois as pessoas querem saber o que é, como funciona. Mas tem que ter até algum cuidado para não cair em descrédito, de tanto que o termo é explorado de forma marqueteira.

CRN Brasil – E este mercado tem comprado os produtos vendidos sob o conceito big data?

Clemente – Creio que sim. Vemos que há necessidade e que as pessoas enxergam diferencial. Nosso problema de hoje é não termos um comercial estruturado. Então a venda, para o segmento de grandes corporações, pressupõe um ciclo longo, que prevê integração de dados e projetos que não são simples. O mercado é receptivo, mas a adoção ainda é lenta. O que precisamos fazer como empresa, e para onde estamos indo, é facilitar isso. Um ponto é simplificar e reduzir o ciclo de venda e, de uma forma simples, mostrar valor ao cliente. Já temos integrações com diversas ferramentas e isso é um facilitador. Temos também o foco em especialização em

segmentos que elencamos como chave, como e-commerce, por exemplo.

Sendo especializados, sabemos que os executivos dessas empresas precisam olhar para determinados indicadores e ter cuidados com cenários detectados automaticamente. É algo que facilita muito a atividade da empresa e comprova o valor que estamos gerando. O cliente não vai comprar big data, vai comprar o resultado que você entrega através daquilo. Eu não vendo uma plataforma de análise de dados. Esse é o shift do ponto de vista comercial que estamos colocando em curso – isto e ter um time de vendas.

Atualmente, temos um viés todo técnico para poder escalar.

CRN Brasil – Vocês miram grandes empresas...

Clemente – Não. Quer dizer, hoje sim. Contudo, isso é mais uma necessidade comercial. Mas nosso foco são grandes e médias empresas.

CRN Brasil –...qual o desafio de uma startup atingir tal perfil e que resistência esses potenciais clientes colocam na mesa na hora de negociar?

Clemente – Hoje vai muito da confiança. Desde o começo quisemos construir os cases mostrando que, de fato, éramos uma empresa nova. Mas ele vai querer sempre ver o negócio funcionando antes de contratar. É uma abertura

que temos e por isso fazemos apresentações com clientes. O case da Globo, de análise de dados em tempo real, apresentamos na Inglaterra; o do IG, nos Estados Unidos; o do Wal-Mart, em São Paulo. Procuramos não só fazer o projeto, mas fazer dele um case, de forma que nosso cliente seja um validador dessa confiança que precisamos ter para entrar em grandes empresas.

Por exemplo, temos banco como comprador, mesmo com o perfil mais conservador. Já entramos na briga com uma grande empresa norte-americana e provamos que realmente fazíamos o resultado que ela não conseguiu fazer.

Foi, de fato, uma prova. Hoje ainda temos muito o quê provar e mostrar que funciona para o mercado, por isso que mantemos uma linha de trabalhar com marca e entregar resultados em grandes corporações, o que tende a puxar vendas. Afinal, dá segurança aos próximos clientes saberem que não somos uma empresinha, que de fato somos profissionais e entregamos resultado em larga escala.

CRN Brasil – Como está a concorrência com marcas como Splunk, Cloudera e outros provedores focados em big data?

Clemente – Splunk é um player forte que está vindo para o Brasil. É uma empresa que temos como referência, e sim, é alguém a ser batido. Esse seria o concorrente mais direto que enxerga-

“O cliente não vai comprar big data, vai comprar o resultado que você entrega através daquilo. Eu não vendo uma plataforma de análise de dados”

mos hoje. Eles até fizeram uma trajetória parecida com a nossa, de começar em TI e estar cada vez mais querendo migrar para negócio. Nosso diferencial hoje é a análise em tempo real e o fato de o serviço, por estarmos no Brasil, permitir um contato muito mais próximo ao cliente, podendo conhecer as especificidades locais e colocar soluções certeiras para as indústrias que elencamos como prioritárias. É a forma como vemos para conseguir bater os caras.

CRN Brasil – Falando de concorrência de uma forma mais geral, como esta a briga com outras organizações dedicadas a esse tipo de oferta?

Clemente – Buscamos este nicho mais em tempo real para ter um diferencial.

Sabemos que tem um tempo até que esses players consigam se estabilizar no Brasil. Queremos ser a alternativa nacional e nossa ideia é ganhar esse mercado, provando a qualidade do software antes que seja tarde demais, quando algum grande player entrar nesse jogo de fato. Já batemos de frente com algumas dessas empresas, com a própria Splunk... já perdemos, já ganhamos, e acho que de fato vamos bater mais de frente. Cloudera e outros, como Mixpanel, também estão no nosso radar.

Tem bastante ferramenta surgindo e estamos aqui, portanto há sempre o grande desafio. Acho que lembra um pouco o desafio da Totvs, uma empresa brasileira de ERP que tinha que brigar com gigantes como SAP, e hoje é líder de mercado no País. Nosso desafio é parecido. É um mercado que está se formando ainda, temos consciência disso. Queremos ganhar e ter uma boa presença nacional.

CRN Brasil – Há essa necessidade de se fortalecer comercialmente. Como está isso?

Clemente – O que colocamos como

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estratégia de vendas, e até falo muito, é especializar em alguns segmentos-chave. Não entregar apenas big data, mas prover análise de dados já com conhecimento específico para determinado mercado. E, com isso, ter um tratamento especial e soluções já pré-prontas, conquistar boa capilaridade, conseguir implantar uma estratégia de canal eficiente; ou seja, inserir o parceiro na cadeia de valor para que eles nos usem como uma plataforma, ou, quem sabe no futuro, colocar essas soluções em um marketplace, por exemplo. Essa é uma visão sobre como poderíamos ganhar o mercado de forma mais rápida. Acho que, do ponto de vista de tecnologia, não deixamos nada a desejar. Vai ser mais o fôlego de quem vai ter a melhor estratégia, de con-

seguir penetrar mais rápido no mercado e ter uma solução alinhada às necessidades.

CRN Brasil – Já existe alguma estratégia formal de canais?

Clemente – Não. Estamos trabalhando isso ainda.

CRN Brasil – Além do e-commerce, quais outras verticais estão no radar?

CRN Brasil – Em uma ideia prévia, como funcionaria?

Clemente – São sempre negócios dinâmicos ou nervosos. Empresas onde minutos valem milhões. Então, quando se fala isso, pensa-se em bancos, corretoras, seguradoras, qualquer companhia do setor financeiro; companhias de logística, e-commerce, empresas de varejo. Esses seriam os mais prioritários. Dá até para extrapolar esse perfil, mas não sabemos ainda se temos fôlego para atender uma operação de telecom ou empresas de petróleo, por exemplo. Nosso foco são operações críticas.

Clemente – Vamos recrutar empresas que estejam dispostas a nos ajudar no desafio de levar análise de dados de grande volumes em tempo real para todo o Brasil. Enxergamos basicamente dois perfis: uma que terá todo trabalho de ir ao cliente, entender o negócio e propor utilização de análise como solução a determinado problema, cuidando, também, da implementação. Esse seria o modelo básico de revenda. O outro perfil inseriria esse parceiro na cadeia de valor. Ou seja: imagine um canal muito bom no mercado de seguros ou logística, com conhecimento

específico. Por que não desenvolver uma aplicação de análise de dados dentro da plataforma – solution pack, como estamos chamando aqui – para determinado segmento? Por que não licenciar isso dentro da plataforma em uma ideia de marketplace? Este seria o segundo modelo, que vai vir um pouco mais a médio prazo e é onde queremos chegar: ter empresas oferecendo análise de dados como serviço, digamos, para uma ampla gama de usuários que já possam fazer parte desse ecossistema Intelie.

CRN Brasil – Ambas estratégias seriam para quando?

Clemente – O planejamento começa agora e a execução é para o ano que vem. Mas este é um trabalho até a quatro mãos e esperamos ter um apoio da Totvs nesse sentido.

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“Queremos chegar em cerca de 750 clientes até 2019. É PRECISO sonhar grande” CRN Brasil – Pois é, vocês receberam um aporte de 1,7 milhão de reais no começo de setembro deles. Que outros impactos essa mão da Totvs deve trazer para a estratégia da Intelie?

Clemente – É uma mão poderosíssima. Tem a postura conceitual de um software brasileiro que conseguiu se posicionar bem em um mercado altamente competitivo, passou por consolidação, tem um histórico parecido com o que almejamos e traz tanto conhecimento comercial quanto de canais. Além disso, creio que compartilham de nossa visão de como o software B2B vai ser daqui a três ou quatro anos.

CRN Brasil – E como vai ser?

Clemente – Caminhará para uma ideia de serviços e marketplace, que é a tal da consumerização. Creio que vamos seguir nesse sentido do ponto de vista de como as empresas compram software.

CRN Brasil – Quais eram as expectativas comerciais para 2013?

Clemente – Esperávamos fechar dez clientes.

Acho que vamos conseguir bater esse número.

CRN Brasil – Quantos clientes compõem a carteira atualmente?

Clemente – Não tenho esse número preciso de cabeça. Devemos ter cerca de oito, é que tem uns que não posso falar. Hoje tem Wal-Mart, IG, Globo.com, Oi Internet, Dell... tem o Banco Mercantil, a Dimension Data. Pretendemos realizar mais umas cinco vendas neste ano... vamos fechar com uns 12 ou 13 clientes em 2013. O objetivo é dar um salto grande a partir de agora.

Foto: Divulgação

crn brasil entrevista

Saiba mais...

Guy Kawasaki trabalhou na Apple, onde foi um dos responsáveis pelo marketing do Macintosh, em 1984. Atualmente, atua no mercado de capital de risco

No início de setembro, a Totvs anunciou aporte de 1,7 milhão de reais na Intelie.

A expectativa é que o recurso ajude a viabilizar a integração do ponto de vista comercial, dê impulso a uma estratégia de vendas indiretas, amadureça os negócios e alavanque a companhia.

O movimento integra o que Clemente chama do Programa de Aceleração do Crescimento [brincando em analogia ao PAC, do governo brasileiro] da startup. “Passou o tempo de maturação”, diz o executivo. Até então, a empresa trabalhou mais na criação de um produto adequado. Agora é escala e ida ao mercado para gerar negócios, levando a startup a outro patamar.

CRN Brasil – E qual é a meta no médio e longo prazo?

Clemente – Queremos chegar em cerca de 750 clientes e 100 milhões de reais em faturamento até 2019.

CRN Brasil – Mas isso parece meio ousado...

var é a nossa capacidade de escalar e não a demanda do mercado. Nosso limite é mais botton up do que top down.

CRN Brasil – Ainda é um mercado em amadurecimento. Quanto tempo leva para virar um negócio mais consolidado?

CRN Brasil – Mesmo assim, é uma meta agressiva.

Clemente – É difícil precisar isso. Acho que hoje ainda vivemos um "hype". As pessoas ainda falam de big data por big data e não de fato o que vai sempre importar, que é o resultado que traz para empresa. Acho que os próximos dois ou três anos ainda viveremos um período de amadurecimento. De fato, há demanda. Se você mostrar que análises de grandes volumes de dados trazem resultado, já se justifica a solução. Sabemos que a tecnologia que viabiliza isso é importante. Quando esse volume de dados foi crescendo, junto com sua frequência de atualização, surgiu a necessidade de tecnologias que dessem conta dessa tarefa. Começou, então, a corrida, e as empresas passaram a pesquisar isso, mas a ideia sempre é que, em algum momento, haja estabilização e consolidação. É difícil precisar quanto tempo vai levar. Contudo, existe a certeza de que as coisas acontecem cada vez mais rápido.

Clemente – É por aí mesmo. Queremos dar um salto grande. Ou é isso ou não é.

CRN Brasil – As revoluções se aceleraram.

Clemente – Pois é. É preciso sonhar grande.

CRN Brasil – Como farão isso?

Clemente – Canal, força de vendas... é plenamente factível. Fizemos um dever de casa bem feito de analisar cada segmento, quantas empresas existem no Brasil, qual a proposta para cada indústria, qual apelo, quantos parceiros devemos ter para chegar a esse volume, como vamos dividir a nossa força de vendas. De fato, a estratégia comercial é grande e, sim, como falei, a ideia não é só ter clientes gigantes, mas também empresas que estejam surgindo, que pagam um ticket mais baixo mas com projetos plenamente factíveis de atendermos.

CRN Brasil – Uma pesquisa da IDC aponta que o mercado de big data no Brasil movimentaria algo como 285 milhões de reais neste ano. É por aí mesmo?

Clemente – Vi alguns números até maiores.

Sei que o mercado é gigante. Prefiro mais a abordagem do Guy Kawasaki. O que vai tra-

Clemente – Se olhar o que era cloud quatro anos atrás e como é hoje, verá que a transformação foi impressionante. Marketplace B2B era impensável, tal qual consumerização. É difícil prever em quanto tempo precisamente isso se consolida ou qual será o critério para dizer se isso está maduro ou não, mas acho, que de fato, a demanda vai ser maior do que estaremos preparados para entregar.

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Antes da TI

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.com Brasil | editorialcanal@itmidia

Enfim, Por Martha Funke, especial para a CRN

a d i l i b mo s Na visão de quase 80% dos CIO“Ante s da TI, a entrevistados pelo estudoincipa l m arco Estr atégia”, tem a será o pr cios e do de tr ansform ação dos negó ro que já chegou depa rtamento em um futu

18 outubro 2013 www.crn.com.br

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Foto: Ricardo Benichio

A Carlos Menezes, FedEx Express: “Precisamos de conexões confiáveis para locais remotos e será necessário estabelecer níveis de serviços”

dade

pontada como uma das tendências de maior impacto para os negócios – e para a TI – nos próx imos anos, a mobilidade está no topo da s, de acordo com o estudo CIO agenda dos acaAntes da TI, a Estratég ia. Não é por no só plo, exem so. A venda de tablets, por 3,1 a ou cheg e 171% ano passado cresceu os da milhões de unidades, segundo os dad fim o até IDC, cuja expectat iva é de que ões milh 5,9 das de 2013 sejam comercializa ipaequ de ão milh 1,3 de unidades. Com estre mentos vend idos no primeiro trim com ram fica vos ositi disp s esse os , ano do , PCs de cado mer uma fatia de 27,6% do %.

32,9 , tops desk os e % os notebooks, 39,5 foram O mesmo ocorre com smartphones: dos aliza 5,4 milhões de aparelhos comerci do fim o até e, nos primeiros três meses as vend as que ra espe ano, a consultoria s. elho apar de ões cheg uem a 28 milh O cenário sustenta o interesse dos pesexecutivos de TI. Os resultados da omai 500 das o grup ao es rent quisa refe é de res empresas mostra que a mobilida % 78,2 a tecnologia mais impactante para

Antes da TI, a Estratégia é um estudo anual realizado pela IT Mídia com líderes de TI das 1 mil maiores empresas do País

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Antes da TI

Nelson Cardoso, da BR Distribuidora: “Big data, além de não ter base precisa, terá como desafio o trabalho de análise de dados, estatístico e o envolvimento de perfis de pessoas que estão em outras áreas, além do custo tecnológico”

dos entrevistados, 30 pontos percentuais acima do segundo item, automação operacional, indicada por 48% dos participantes, e o dobro do quesito relacionado em terceiro lugar, a computação em nuvem (39,1%). Os índices refletem a acelerada adoção dos equipamentos – em 2011, os executivos das mil maiores empresas do País colocavam a mobilidade em quarto lugar entre as prioridades de investimentos nos dois anos seguintes, atrás de segurança da informação (72%), aplicações web (63%) e virtualização (57%) – o item que une smartphones e tablets foi relegado a um oitavo posto, atraindo o interesse de 43,48% dos executivos.

Para Paulo Henrique Farroco, diretor de TI da Riachuelo, rede de lojas do grupo Guararapes, a motivação para o interesse dos especialistas tem vários aspectos – até o social. “É uma tecnologia intrínseca à geração de consumidores mais jovens, usada como ferramenta constante de trabalho, lazer e socialização. Quase uma extensão do corpo”, pondera. Para o varejo, segundo ele, passou a ser uma das etapas do processo de compra multicanal e hoje se tornou um viabilizador do negócio.

Segundo o CIO, o grupo já campanhas de está desenvolvendo projetos como de crédito por incentivo para a ativação de cartões ontos enviados meio de SMS com oferta de desc jam nas redona portadores do plástico que este acelerar fipara dezas da loja. “Temos tecnologia assinaturas o end las lendo código de barras, colh ressão do imp a é de nos equipamentos. A dificulda cupom fiscal”, alega. mira. Para O público interno também está na g nas 182 disin chan mer al acelerar o processo de visu a forma e sobr lhes deta , lojas espalhadas pelo País

de exposição dos produtos em vitrines e paredes são transmitidos para os tablets distribuídos aos agentes, eliminando a necessidade de impressão do material ou direcionamento a um site único.

Os equipamentos também são utilizados para tarefas como acesso à cadeia de venda ou estoque e, no total, foram adquiridos pouco mais de 400 iPads, diretamente da Apple, no ano passado. Para facilitar a vida do batalhão de profissionais temporários contratados em épocas de pico, como Natal, os pontos de venda foram rejuvenescidos com equipamentos touchscreen – os teclados foram eliminados em prol da familiaridade do usuário com as telas sensíveis ao toque.

A gestão, por sua vez, ganhou mais agilidade. Em abril, cerca de 250 executivos do grupo passaram a ter acesso em seus dispositivos móveis a um painel de controle que permite o aprofundamento de informações oriundas de diversas fontes e sistemas, carregadas no data warehouse. “As informações começam em um nível agregado, pelo total da empresa, e podem ser exploradas até os níveis mais detalhados, como venda por loja ou por departamento”, explica permitidos a Farroco. Os dispositivos pessoais são toria e gerentes um grupo seleto composto por dire de adoção da regionais e de lojas e todo o processo stimentos pesamobilidade foi precedido por inve ão para uma dos em virtualização, como preparaç

É uma tecnologia intrínseca à geração de consumidores mais jovens, usada como ferramenta constante de trabalho, lazer e socialização.

Quase uma extensão do corpo.

Paulo Henrique Farroco, Riachuelo

20 outubro 2013 www.crn.com.br

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COS , O I G Ó L O S TECN R IMPACTO O M R E MAIO EM T OS Á R A S ESA N R AU P C M E E U Q R/ U SETO S? E S M E NO MOS A I X Ó R P % IDA MOBIL

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ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA É UM ESTUDO ANUAL REALIZADO PELA IT MÍDIA COM LÍDERES DE TI DAS 1 MIL MAIORES EMPRESAS DO PAÍS

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Antes da TI

Mauro Pinto, General Motors: “A mobilidade deixou de ser uma tendência para ser a realidade atual.

Vai influenciar a produtividade dos funcionários, a cadeia de valor da empresa e o comportamento de clientes e parceiros”

nuvem privada. Para o processo todo, o executivo conta com uma equipe interna.

Na FedEx, reconhecida mundialmente por sua capacidade de disponibilizar informações detalhadas sobre o que transporta ao redor do globo, a mobilidade fornece suporte para a diferenciação competitiva principalmente no que diz respeito a rastreamento. Por meio do produto de courier batizado Power pad, entregadores equipados com dispositivos móveis (handhelds) com capacidade de conexão atualizam a qualquer momento as informações referentes às entregas, como localização e etapa do processo, além de se prestar também a coletar as assinaturas necessárias para comprovação do serviço por meio de tela sensível à escrita.

A questão é que, no ano passado, a empresa adquiriu no Brasil a Rapidão Cometa, empresa nacional com mais de nove mil funcionários que vai dar enorme impulso ao serviço doméstico da norte-americana. Para driblar desafios como o custo mais elevado da solução mundial, e endereçar especificidades dos serviços da FedEx no mercado brasileiro, a empresa busca parceiros para o desenvolvimento de uma solução que permita a utilização da rede de operadoras telefônicas pelo País afora.

“Estamos em fase de testes com fornecedores”, adianta Carlos Menezes, diretor de TI da FedEx Express para América Latina e Caribe. Outro desafio para a empresa no Brasil é driblar a cobertura das operadoras. “Precisamos de conexões confiáveis para locais remotos e será necessário estabelecer níveis de serviços”, adianta. Ele lembra que, além do rastreamento de informações, há necessidade do rastreamento de veículos e cargas, para melhorar o nível de

Foto: Divulgacão

gerenciamento de riscos. “Também temos projetos de mobilidade envolvendo a melhoria do atendimento a clientes e trabalho remoto.”

“A mobilidade deixou de ser uma tendência para ser a realidade atual. Vai influenciar a produtividade dos funcionários, a cadeia de valor da empresa e o comportamento de clientes e parceiros”, resume o CIO da General Motors, Mauro Pinto. A fabricante tem investido mundialmente na eletrônica embarcada nos veículos e no ano passado lançou por aqui o Onix, da Chevrolet, com o sistema de Infotainment (informação e entretenimento) MyLink, que permite acesso a todo o conteúdo disponível no equipamento móvel e realiza ligações telefônicas via bluetooth.

“Estamos pensando em trazer também para o Brasil o sistema OnStar”, adiantou o executivo sobre a tecnologia telemática lançada em 1996 nos Estados

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Unidos, que soma recursos como segurança, comunicação e entretenimento.

Além de inovações nos produtos, a mobilidade também apoia os processos da companhia. Na área de vendas, os cerca de 80 representantes no ano passado foram equipados com verdadeiros escritórios virtuais, criados a partir de um enorme aparato de informações acessado por dispositivos móveis. “A cada visita a concessionárias ou clientes, o profissional tem todas as informações necessárias com dados online em tempo real”, diz Mauro Pinto.

“Estamos eliminando os escritórios físicos na maioria dos Estados.”

Todo o desenvolvimento de soluções necessárias, como os aplicativos que permitam o acesso aos bancos de dados via dispositivos móveis, foi realizado internamente – no início deste ano, a empresa promoveu o insourcing de toda a área de TI. Outro projeto em curso na montadora é a integração entre o sistema WebEx, telefonia IP e telefone móvel, para cerca de 200 a 300 usuários poderem acompanhar reuniões a distância, inclusive com visualização das apresentações que estejam sendo feitas.

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INTERNACIONAL | PROVEDORES

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Por Rick Whiting, CRN EUA | Tradução: Alba Milena (editorialcanal@itmidia.com.br)

ERGUNTE A EXECUTIVOS DE FORNECEDORES O QUE OS FRUSTA MAIS COM PROVEDORES DE SOLUÇÕES E MUITOS IRÃO – DE INÍCIO – AFIRMAR QUE AMAM SEUS CANAIS E DIRÃO QUE TUDO ESTÁ PERFEITO NO UNIVERSO DA PARCERIA. “GERALMENTE NOS SENTIMOS BEM COM NOSSOS OS ALIADOS”, COMEMORA JIM WHITEHURST, CEO DA RED HAT. “ESTA PALAVRA É MUITO FORTE”, PONDERA KEVIN GILROY, DIRETOR DE CANAIS DA SAP. MAS CHAFURDE UM POUCO MAIS E A PALAVRA PROIBIDA VEM À TONA – E ELA ESTÁ LIGADA, NORMALMENTE, ÀQUELES QUE APENAS REVENDEM PRODUTOS, SEM ADICIONAR VALOR. CANAIS QUE FALHAM EM TIRAR VANTAGEM DOS FUNDOS DE DESENVOLVIMENTO E OUTRAS FORMAS DE ASSISTÊNCIAS APRESENTADAS PELOS FORNECEDORES. PARCEIROS QUE NÃO AGREGAM PARA NOVOS CLIENTES. E TAMBÉM AQUELES QUE, SIMPLESMENTE, SE RECUSAM A MUDAR DE ACORDO COM O TEMPO.

péssimos hábitos de provedores de soluções que aborrecem os fornecedores 10

E S QU E S FORT DE N T E S O T N O P EV I M SE R A I R E DEV

Algo em torno de 10 a 15% de todos os canais parceiros estão “um ponto fora da curva” em relação à adoção de novos modelos de negócios, comercializando novidades tecnológicas e, até mesmo, entendendo as atividades centrais de vendas, como geração de demanda, afirma Gilroy, da SAP. “Para o bem de todos, eles deveriam ser mais valorizados no ecossistema”, pontua. Apesar de reconhecer que essa equação inclui melhores recompensas e reconhecimento dos fornecedores de TI, entende que os parceiros deveriam fazer mais para mostrar seus pontos fortes. “Gostaríamos de recrutá-los; gostaríamos de realizar parcerias com eles.”

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m a: de i dio L iç ão m “Busi n ê s” cia e f lu ê n

“Muitos provedores de soluções vão direto ao departamento de TI quando tentam realizar uma venda”, reclama um executivo de canal de uma empresa de software de Nova York, que pediu para não ser identificado.

Apesar de o departamento de TI ser responsável por uma grande parte dos gastos com infraestrutura, os gerentes das linhas de negócio têm cada vez mais poder de decisão nas compras de tecnologia da informação. Segundo o Gartner, até 2017, os CMOs gastarão mais em TI do que os CIOs. É comum que os parceiros fiquem mais à vontade falando com o pessoal de tecnologia em vez da turma de negócios. E aí é que está o problema.

Para entrar na competição, afirma, parceiros precisam aprender como falar “businês”.

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É ótimo manter seus clientes existentes com serviço de primeira, talvez até mesmo melhorando os negócios com agregados e oportunidades de pós-venda. Mas há algo que alguns canais fazem e que deixam os fornecedores de TI loucos. “Eles deveriam buscar novos clientes para crescer”, reforça um executivo de uma empresa de software com base em Nova York.

Alguns fornecedores oferecem assistência financeira e também fontes de marketing para ajudar a identificar novos clientes. Isso faz sentido, já que esse processo leva tempo e é muito custoso para ser feito pelas próprias revendas.

Mas alguns provedores de soluções estão satisfeitos apenas por servir seus clientes existentes e não tiram vantagens dessas ofertas.

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i vo na c ro xc e s s d e lu Fo co e fon t e o m o mc m a rg e i No passado eram as margens por venda que conduziam o canal. Mas com a “comoditização” do hardware e com soluções se tornando grandes componentes na maioria dos acordos de TI, a pressão é por uma migração da revenda para um conceito de entrega de serviços mais complexos, onde o ganho ultrapassa esse conceito primordial.

Muitos realizam a transição, desenvolvendo serviços, conteúdos e outras propriedades intelectuais em torno nos produtos IBM, explica Mark Hennessy, diretor geral de parcerias globais e midmarket da fabricante. “Mas alguns continuam com o foco no remarketing”, afirmou, observando que algumas provedoras de soluções provavelmente nunca irão além da revenda de produtos, tirando seu lucro dos descontos.

Os comentários de Hennessy vieram no começo do ano em uma entrevista durante o evento Partner World Leadership Conference, da IBM, onde ele e outros executivos da empresa insistiram com os parceiros para a adoção de negócios de maior valor.

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Este poderia ser um subconjunto do problema “evitando a computação em nuvem”, mas inúmeros fornecedores dizem que alguns provedores de soluções se focam muito nos serviços de implementação técnica, deixando outros de lado, como consultoria de processo de negócios, que poderiam ser oferecidas aos clientes.

O problema é mais agudo em casos de software como serviço (SaaS), que não precisam tanto de implementações como ocorre com as aplicações convencionais, explica Doug Dennerline, CEO da Alfresco, uma desenvolvedora de gerenciamento de conteúdo de software open source. A Alfresco oferece tanto versões cloud quanto on-premise de seus produtos e Dennerline acredita que o problema é que alguns provedores de soluções ainda não entenderam o SaaS, então acabam por se apoiar nas habilidades de implementação que conhecem.

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er pa r a v e r e p s siçõe s u de “e a at i t r” na s t r a n h l e v a A e va i d no qu Para um executivo de canal, a pior coisa que um provedor de soluções pode fazer para deixar a relação tensa é estagnar. Com grande parte da indústria indo ao encontro de novos modelos de negócios, construído na receita recorrente do modelo de serviços cloud, alguns parceiros ainda hesitam em realizar a mudança para a nuvem.

“Não lute contra a tendência. Meus negócios estão geralmente no pico da tendência... vejo muitos parceiros perdendo oportunidades significativas”, afirma um executivo de canal de uma grande fornecedora de tecnologia do Vale do Silício, que pediu para não ser identificado. “(Nossa filosofia) é chegar cedo, assim ninguém nos alcança. Gostaria de ver mais dessa marca em nossos parceiros.”

Alguns aliados, explica, são lentos porque não acreditam que o mercado está realmente em transição. "Eles pensam: ‘meu modelo de negócios vem dando certo há dez anos, Não acredito que tenha acabado, não acredito na transição do mercado. Acredito que é a economia... vou esperar para ver’. Tenho medo que eles esperem demais e depois não consigam se recuperar”.

Conforme os fornecedores de tecnologia fazem a transição do modelo de vendas de caixa para SaaS ou nuvem, é crucial que os canais sigam a tendência, completa o executivo. “Se não fizermos a transição juntos, será ruim para todos”, avalia.

Ele não está sozinho em sua frustração. Apenas 25% dos parceiros Microsoft expandiram para a computação em nuvem, disse o diretor de canais da fabricante, Jon Roskill, para a CRN EUA durante a Worldwide Partner Conference, há pouco tempo. Os executivos da marca vêm estimulando os parceiros a expandir para a computação em nuvem há cinco anos e estão claramente desapontados com a ínfima taxa de adoção.

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uém a m aq u n i t e s con ic açõ spe r a d o Ce rt i f do e

A maioria dos grandes fornecedores de TI, incluindo Cisco, HP, IBM, Microsoft e Oracle, oferece aos parceiros a oportunidade de treinamento e certificação com algumas tecnologias específicas. E executivos continuam a implorar às provedoras de soluções que tirem vantagem dessas ofertas, divulgando as chancelas como um “Good Housekeeping Seals of Approval” (Selo de Aprovação de Bom Trabalho Interno), o que ajudaria promover negócios.

“Há muito dinheiro para ganhar ao alcançar todas as capacidades que oferecemos”, afirmou Rod Adkins, então diretor do Systems and Technology Group da IBM, falando sobre as ofertas de certificação de parceiros pelo fornecedor durante uma entrevista no PartnerWorld Leadership Conference, no começo do ano.

Inúmeros executivos de canais entrevistados para esta reportagem expressaram descontentamento por parceiros não tirarem vantagem das oportunidades de certificação.

Esta parece ser uma reclamação das duas pontas. As provedoras de soluções entrevistadas citaram as certificações como um dos obstáculos quando trabalham com fornecedores. Há muitos programas para acompanhar, afirmam, e esses treinos custam tempo e dinheiro, além de exigirem comprometimento com o fornecedor, o que abre brecha para um aprisionamento (lock-in).

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"Não entendo por que os parceiros não tiram vantagem disso”, chama a ateção, em uma entrevista, Matt Smith, diretor de marketing da Solution Partner Organization da HP. Ele estima que apenas cerca de 40 a 50% do ecossistema optam regularmente por ofertas de desenvolvimento de marketing e assistência de geração de demanda.

Apenas 36% dos fornecedores de TI que participaram do CRN Partner Program Guide deste ano disseram que todo o fundo de desenvolvimento de mercado e o marketing cooperado são gastos em uma base trimestral. Um terço disse que de um a 10% ficam sem uso. E inúmeros afirmam que de 10 a 50% não são utilizados a cada semestre – ou seja, muito dinheiro é deixado de lado.

Smith reconhece que um pouco da culpa para a baixa utilização do MDF cai sobre o fornecedor, que poderia realizar um melhor trabalho de conscientização sobre os programas oferecidos. “Boa parte é responsabilidade de comunicação e treinamento. Parte disso é minha culpa.”

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“Francamente, assim como temos pessoal de venda que preenchem ordens de compra e não estão necessariamente vendendo, também temos parceiros fazendo o mesmo”, conta Whitehurst da Red Hat. Dennerline, da Alfresco, afirma o mesmo quando diz que “os investimentos (que os parceiros) fazem em gerar sua própria demanda”, ou a falta disso, está em primeiro na lista de coisas que provedores de soluções poderiam melhorar. Isso inclui os gastos do canal com marketing, vendas e geração de demanda, no geral.

Muitoscanais, afirmam os fornecedores, têm uma abordagem passiva de anotar pedido/pedir estoque para seu negócio, em vez de gerar leads de forma proativa, por meio de investimentos em vendas e marketing.

Não obstante, os executivos das fornecedoras são rápidos ao afirmar que esses sentimentos não se aplicam a todas as provedoras de soluções. “Há uma boa porcentagem de canais parceiros que entendem a geração de demanda e o funil de vendas”, pontua Gilroy, da SAP.

Talvez a queixa mais frequente de fornecedores é que muitas vezes os provedoras limitam seus esforços de vendas para apenas uma das linhas de produto da empresa – um problema para companhias como a Microsoft, Oracle e HP, que têm uma ampla oferta de produtos.

“Adoraria ver (mais) visão estratégica em nossos parceiros para investirem mais através de nosso portfólio de produtos”, afirma Whitehurst, da Red Hat. A maioria dos parceiros da fabricante open source revendem o Enterprise Linux, o carro-chefe da marca, e talvez algumas outras ofertas como o popular JBoss middleware. Mas outros produtos, como o Enterprise Virtualization, SOA Platform e Enterprise MRG Grid, são deixados de lado. “No Linux, somos os líderes do mercado. É uma entrada fácil. Adoraria ter mais ajuda para levar outras categorias que estão engatinhando”, reclama.

Nada deixa Smith, da HP, mais nervoso do que um parceiro que vende um item da linha, como um dos servidores, mas perde a chance de expandir o acordo e incluir outros produtos do portfólio. “Eles perdem oportunidades”, conta, com certa exasperação. “Faça certo ou deixe o acordo para outro parceiro da empresa.”

Provavelmente, os provedores nunca estarão completamente contentes com seus fornecedores, e vice-versa. Mas seus objetivos continuam os mesmos: relações com ganho dos dois lados e prosperidade do canal.

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PARA ACENDER A LUZ

EM TEMPOS DE APAGÃO, EMPRESAS DE TODOS OS PORTES TROCAM “MÃO DE OBRA” POR “TALENTOS” E “RETENÇÃO” POR “FIDELIZAÇÃO” PARA AMEZINAR ROTATIVIDADE DE COLABORADORES E REDUZIR PERDAS DE INVESTIMENTO EM CAPACITAÇÃO 30 OUTUBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

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Reportagem Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

Condução do Debate Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

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“Quando o colaborador tem o senso de pertencer a algo, ele traz resultado” Daniel Huallem, BExpert

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MÃO DE OBRA

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ntre principais temas em discussão no ambiente corporativo, certamente a falta de mão de obra qualificada é um dos que mais deixam os empresários em estado de alerta. O problema não é uma exclusividade do setor de TI. Mas por entre as empresas de tecnologia da informação, o pesadelo se chama investimento em capacitação. Você contrata um profissional, investe em treinamentos e certificações e, por um salário um pouco maior, ele deixa sua empresa a ver navios.

Não é somente isso, claro. São vários os pontos a abordar quando o assunto é contratar e reter talentos com inteligência. Os tempos são outros e assim também são os profissionais. Visando encontrar um norte dentro desta questão, a CRN Brasil organizou o “IT Mídia Debate: Mão de Obra”. Na mesa para discussões estavam Gilmar Batistela, presidente da Resource IT Solutions, Daniel Huallem, fundador e diretor da BExpert, e Leonardo Martins, CEO da IT Job Consulting, empresa especializada no recrutamento e seleção de talentos da área. Os dois empresários de TI representavam, cada um, uma visão diferente da moeda: no primeiro caso, 3 mil funcionários para gerir. No segundo, uma empresa com cem colaboradores. Apesar da disparidade, o desafio é o mesmo.

A constatação básica da discussão é que não há nada mais importante para uma empresa do que contratar uma equipe coerente com seus objetivos. Se você conseguir a combinação perfeita de profissionais, terá uma chance maior de sucesso. Porém, a pessoa certa não irá simplesmente entrar pela sua porta se você não for a empresa certa para ela, e esta é uma máxima cada vez mais prática quando se leva em consideração as novas gerações. E

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Perfil das empresas Empresa: Resource IT Solutins Número de funcionários: Cerca de 3 mil Anos de existência: 30 anos Empresa: Business Expert & Partners (BExpert) Número de funcionários: 100 Anos de existência: 10 anos

para sofrer o mínimo possível com as 117 mil vagas de TI que não devem ser preenchidas até 2015 – conforme previsão da consultoria IDC – o mais efetivo, segundo os especialistas, é remanejar a forma de pensar e lidar com o já quase extinto elo entre o profissional e o pessoal.

Segundo Martins, da IT Job Consulting, o mercado vive um momento de pleno emprego, com o qual não sabe lidar. Com diversas vagas em aberto e a vontade de crescer cada vez maior, as pessoas buscam melhores posições, mesmo não contando com capacitação e habilidade suficientes para ocupar aqueles cargos. Do lado das empresas, o erro está em não engajar e alimentar boas expectativas em torno de toda e qualquer oportunidade.

Obviamente, quanto mais alto o cargo, maior o salário. Mas, hoje, não se trata apenas de ganho financeiro. De forma geral, os profissionais – sendo eles altamente capacitados ou não – buscam novos desafios e conhecimentos dentro da própria companhia. A vontade de crescer e conhecer novas funções, muitas vezes, pesa mais que a própria remuneração. Por isso que estimular a mobilidade de funções pode trazer novos ares para o colaborador dentro da mesma companhia, evitando o estresse das demissões.

E essa estratégia pode ser usada para todos os níveis de profissionais que estejam em busca de novos ares. “Temos que trabalhar os pontos fortes das pessoas. Assim você não se preocupa com rotatividade, mas sim com o brilho no olho do funcionário”, diz Batistela. “No final do dia, o cara está lá não porque você quer, mas porque ele quer. Você tem que propor um ambiente onde as pessoas queiram ir trabalhar. A fidelidade [do funcionário] a qualquer custo, como foi no passado e ainda existente em alguns bancos, por exemplo, não ocorre mais de forma generalizada.” Huallem propõe, então, uma reflexão interna nas companhias. “É mais barato engajar e reter talentos ou atrair e contratar um novo profissional?”, questiona. Aplicada especificamente ao mercado de TI, a resposta a essa pergunta é bastante clara, diz ele.

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TRANSPARÊNCIA E então entra uma pergunta: se a corporação não tem políticas transparentes de desenvolvimento da carreira, quem continuará por lá? O questionamento de Huallem, da BExpert, deixa claro a necessidade de trabalhar o funcionário de forma individualizada, e essa é a função do novo departamento de recursos humanos. O executivo sentiu bastante o choque do “apagão”, principalmente nos últimos anos, e por isso desenvolveu “políticas agressivas” de retenção de talentos. Devido ao tamanho de sua companhia, ele diz conseguir fazer esse tratamento individualizado, entendendo as dores e problemas dos colaboradores e estimulando o ambiente profissional com um envolvimento pessoal. “Nosso índice de camaradagem [que reflete o espaço para a espontaneidade, o ambiente amigável e hospitaleiro e o sentimento de equipe] está em 94%, na pesquisa Great Place to Work”, conta Huallem.

Essas novas formas de pensar e agir em torno da contratação e retenção da mão de obra são essenciais para uma empresa que quer vencer. Mas, sendo assim, o correto é mão de obra ou capital humano? Reter ou engajar os funcionários? Dono dos questionamentos, Batistela, da Resource, acredita que não se trata apenas de “pensar novo”, mas também conceituar de forma atual e que comporte perfis dos colaboradores de hoje.

DILEMA Em pequenas e médias empresas, essa política de desenvolvimento individualizado dos funcionários, o tratamento olho no olho, soa mais tangível. Dentro de organizações com quase três mil funcionários, como é o caso da Resource, essa missão é mais complexa em termos logísticos e despende muita energia dos gestores e do departamento de recursos humanos, o que travaria uma série de outros processos. Resumindo, não é simples como se propõe, embora seja também o ideal, diz Martins, da IT Job Consulting.

O foco deve ser sempre em um ambiente que seja agradável. “Vocês contratariam pessoas que não gostam de trabalhar em equipe, que não sorriem ou que não digam bom dia?”, pondera.

Neste ponto entra o papel da tecnologia como forma de orquestração das metas e expectativas. São

“Temos que trabalhar os pontos fortes das pessoas.

Assim você não se preocupa com rotatividade, mas sim com o brilho no olho do funcionário”, Gilmar Batistela, Resource IT Solutions

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Raio-X No estudo International Technology Adoption & Workforce Issues, realizado pela CompTIA com 1,256 mil executivos de TI e negócios em dez países, a companhia apurou alguns pontos sobre a busca por profissionais especializados, os medos dos empregadores e as áreas em que mais sentem necessidades: Quatro em cada dez empregadores esperam ampliar a equipe neste ano.

Contudo, mais da metade (58%) desse total não sabe se conseguirá contratar o número necessário de profissionais ou se encontrará trabalhadores com a competência exigida; Objetivos corporativos, prioridades de tecnologia e habilidades de TI estão interligados, mas poucas empresas (16%) relatam estar exatamente onde gostariam de estar com as habilidades e conhecimento da equipe; Especializações mais buscadas são: infraestrutura (60%); banco de dados/gestão da informação (55%); armazenamento/backup (51%); servidor/ gestão de data center (51%); e help desk/suporte de TI (49%)

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ferramentas úteis para fazer a cultura da empresa se propagar. “TI é meio e alavanca”, complementa o presidente da Resource, que, porém, ressalta que nenhuma tecnologia fará milagres dentro das organizações se elas não tiverem em sua essência o relacionamento e o trato do funcionário como fundamental para o crescimento.

Uma das máximas do mercado é que um bom líder forma outros líderes. E assim devem ser treinados e capacitados os gestores das áreas dessas organizações – verdade seja dita, assim deve ser em todas as empresas. Novamente, o RH volta a ter um papel primordial, que é identificar essa figura entre os colaboradores e dar a ele o desafio de ser o porta-voz da cultura corporativa.

CONTRATAR OU NÃO DOS CONCORRENTES? Segundo Martins, entre seus clientes existe a preocupação quanto à contratação de profissionais de empresas concorrentes. Embora seja um caminho mais fácil para encontrar essa mão de obra especializada, o cuidado para lidar com esse tipo de recrutamento é maior, principalmente em relação ao tráfego de informações. Segundo os presentes do debate, todos tomam cuidado em situações como estas.

Pontos como este, segundo os debatedores, são questões que também devem ser tratados de forma transparente pela empresa e seus gestores. Todavia, é preciso existir regulamentações junto ao RH com a política já preparada para esta situação. Batistela, porém, ressalta que as empresas devem, acima de tudo, respeitar o direito de ir e vir das pessoas. Na Resource, de acordo com ele, não se busca profissionais nas empresas concorrentes. Mas não há uma barreira caso aconteça o oposto. “Se a pessoa quer mudar, ela te procura. Você não pode ir atrás”, ressalta.

Vocês contratariam pessoas que não gostam de trabalhar em equipe, que não sorriem ou que não dizem bom dia?”

Leonardo Martins, IT Job Consulting

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Como contratar SEM PERDER A META Alinhar as expectativas da empresa e as do funcionário não é fácil, mas uma coisa está totalmente atrelada a outra. Algo que deve estar bem resolvido para qualquer organização é que os resultadas da empresa estão completamente associados ao senso de pertencer da equipe, diz Huallem. “Quando o colaborador tem o senso de pertencer a algo, ele traz resultado”, pontua. O fato é que as empresas, cada vez mais, entendem que o segredo da longevidade está na manutenção e desenvolvimento do capital humano.

Num mercado tão competitivo quanto o de TI, formar líderes que enderecem a estratégia da organização e a carreguem para o futuro é essencial. “Gostar e investir tempo em pessoas é um exercício diário. E isso tem retorno”, complementa o executivo da BExpert.

Em momentos de crise, é necessário saber comunicar de forma ordenada, para que não haja ruídos. Em tempos de vacas gordas, saber gerenciar e manter a ordem, sem perder o passo do engajamento para mais resultados positivos, se torna primordial. Nos dois momentos, há pessoas por entre os processos, e esse fator não pode ser esquecido.

A dica de Leonardo Martins, CEO da IT Job Consulting, é trabalhar com a maior clareza possível. Se aberta uma vaga, deixe claro as funções e as possibilidades de mobilidade profissional que aquele cargo pode dar ao candidato. O importante, como ressalta ele, é sempre trabalhar com transparência, para evitar frustações diversas. “Uma má contratação irá gerar muito estresse”, diz.

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A GESTÃO POR RESULTADOS E O EQUILÍBRIO ENTRE CURTO E LONGO PRAZOS

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Félix Theiss Júnior Objetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento.

Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Heráclito Miranda A gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos.

Módulo 11 - Eduardo Veras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações.

Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, UMA FERRAMENTA DE GESTÃO AVANÇADA HERÁCLITO MIRANDA

Algumas pessoas acreditam que o desenvolvimento e implementação de uma metodologia de Planejamento Estratégico (PE) nas organizações empresariais é algo muito complexo, técnico e que, geralmente, engessa a tomada de decisões das empresas. Deixo claro, depois de ter desenvolvido e implementado mais de 300 planejamentos em empresas localizadas em cinco países, que estas afirmações são inconclusivas e superficiais.

A primeira sugestão e orientação que ofereço às organizações e empresas, de todos os portes, é que todas devem desenvolver e implementar seus

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planos estratégicos ou planejamentos estratégicos.

Em primeiro lugar vamos falar da complexidade dele. Você, como dirigente de uma organização, pode controlar o grau de sofisticação e complexidade relacionado ao planejamento. Se a sua empresa é de pequeno porte, situada em um ambiente de pouca concorrência, com baixa probabilidade de entrada de novos players, com poucas variações tecnológicas nos produtos e ou nos serviços, você, normalmente, não necessitará de um planejamento estratégico muito complexo e exageradamente detalhado. Talvez avaliações

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sobre seu mix de produtos, movimentos da concorrência e oportunidades de mercado sejam suficientes para a tomada de decisões mais assertivas. Por outro lado, se a sua empresa está imersa em um ambiente altamente competitivo, sujeita a grandes variações nos aspectos tecnológicos e sofrendo ameaças constantes de novos competidores, o seu planejamento estratégico deverá ser mais elaborado, detalhado e profundo.

Com relação a “engessar” a tomada de decisões, tenho a certeza de que isto não ocorrerá se a empresa for focada em resultados. Vamos deixar claro: o planejamento é uma peça de descrição de cenários, controle e acompanhamento.

Caso os ambientes (interno e externo) se alterem de maneira elevada, se tornam necessárias alterações no próprio PE. Desta forma, tomar decisões sob um cenário de mudanças é fundamental, tanto quanto adaptar o PE a estas alterações. Dê sempre foco nos resultados, depois nos processos.

Com relação a tecnicidade oferecida na

elaboração de um Planejamento Estratégico, ofereço um roteiro bem objetivo que busca orientar o desenvolvimento e implementação do mesmo. Este roteiro segue os seguintes passos: Etapa 1 - Ideologia Consiste na discussão e elaboração da parte que chamamos “soft” do PE. Nesta etapa definimos o que vem a ser o Negócio, Missão, Visão e Valores empresariais.

Vamos explicar cada item em separado.

Podemos dizer que o negócio se refere ao segmento ou setor na qual a empresa esta imersa. Ou mesmo o que aquela organização está disposta a oferecer ao mercado. Exemplo: o Hospital Albert Einstein está no negócio de saúde. Normalmente o negócio é muito amplo (saúde pode estar relacionado a saúde física, mental, dentária, fisioterápica etc), portanto precisamos explicar ao mercado o que realmente fazemos e entregamos a ele.

A partir daí definimos a Missão, que representa nossa função enquanto organização. A que esta empresa se propõe a entregar ao seu público alvo. Então, ainda como exemplo, poderíamos ter a missão do Hospital Albert Einstein: oferecer serviços de saúde de alta complexidade. Reparem que dentro de um segmento específico (saúde) a missão daquela organização passa a ser detalhada, inclusive com a definição dos objetivos empresariais. Algumas empresas gostam de tentar sofisticar e gerar complexidade na definição de sua missão. Sempre lembro às empresas em que trabalhei, ou trabalho, que a missão empresarial deve conter no máximo 10 palavras, excluindo as preposições e conjunções. Digo que quanto mais simples e direta, melhor compreendida e acatada pela equipe da organização, além, é claro, pelos clientes. Missão do tipo “oferecer produtos e serviços que tragam resultados aos acionistas, atendam as expectativas do consumidor e respeitem o meio ambiente” são frágeis, inconclusivas, não explicativas e ,

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além de tudo, são óbvias pois todas as organizações empresariais deveriam estar realizando estas atividades citadas acima.

Outro item que faz parte da Ideologia é a Visão. Como Visão entendemos que seja o local, situação ou condição para aonde queremos levar a empresa. Exemplos de visão: ser a maior empresa em faturamento do setor, ser a organização reconhecida como a de melhor qualidade em produtos e serviços, atender a todos os estados brasileiros, ser a maior da América Latina etc. A visão tem o objetivo de mostrar aos executivos da empresa para aonde a levaremos. Isto cria um objetivo claro, sinergia entre os departamentos e pessoas, e delineia um horizonte futuro.

Além do Negócio, Missão e Visão, a Ideologia é também composta pelos Valores. Os Valores são os pilares comportamentais sobre os quais apoiamos a empresa. Diz respeito a como pensamos, agimos e desenvolvemos a cultura empresarial. São comuns valores tais como: ética, cliente em primeiro lugar, respeito ao meio ambiente, valorização das pessoas etc. Os valores são importantes para orientar o corpo executivo sobre como agir dentro dos padrões estabelecidos e reconhecidos como adequados pela organização. Além disso, oferece ao mercado informações valiosas sobre como a instituição enxerga o mercado e como pretende atender a estes públicos.

Etapa 2 – Análise de Cenários Nesta etapa do PE fazemos uso de algumas ferramentas técnicas que são: SWOT Gráfica (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Análise Pestel (Política, Econômica, Tecnológica, Social e Legal), Matriz GE, Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Posicionamento Estratégico. Esta é uma passagem mais técnica que demanda um pouco mais de tempo e detalhamento de todos os membros que estarão envolvidos com o PE. Visa, principalmente, entender em que situação a empresa analisada se encontra e quais suas perspectivas de crescimento.

Etapa 3 – Linha de Visão É bom deixar claro que esta Linha de Visão não é o mesmo que a Visão, apresentada na Etapa da Ideologia. A primeira

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(Visão) indica aonde se quer chegar (ser a maior, a referência em qualidade etc) enquanto que a segunda (Linha de Visão) indica os passos para se alcançar a visão. Exemplo: imaginemos que a Visão da sua empresa seja “ser a maior empresa do segmento em que atua”. Como Visão está perfeito. Porém como Linha de Visão precisamos ser quantitativos e não só qualitativos.

Para isso precisaremos definir, através de números, o que é “ser a maior empresa do segmento em que atua”.

Normalmente medimos a maior empresa de qualquer segmento pelo faturamento.

Então identificamos qual o maior faturamento dentro do setor em que sua organização opera e chegamos a conclusão, por exemplo, que é de R$ 400milhões / ano. Este valor vai passar a ser então o marco definitivo na sua Linha de Visão. Criamos uma escala cro-

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nológica passando do ano de 2013 para 2014, 2015, 2016 chegando a 2017. Portanto uma Linha de Visão de cinco anos. Acreditamos que cinco anos seja um prazo apropriado para a análise estratégica de uma organização. Algumas empresas buscam Horizontes de Tempos Estratégicos (HTE) mais longos, algumas até para 25 anos à frente. Acredito que seja muito difícil imaginar com clareza quais serão os propósitos, objetivos empresariais e metas para um período de tempo tão distante. Nesta Linha de Visão quantificamos não só o Faturamento, mas também a rentabilidade, número de clientes, ticket médio por cliente, grau de concentração de faturamento, número de lojas / plantas, mercados atendidos, regiões geográficas atendidas etc.

geram alguns Objetivos Estratégicos que se interligam criando relações de causa e efeito.

Etapa 6 – Objetivos Estratégicos Compõem o Mapa Estratégico e definem os desejos empresariais.

São aqueles objetivos que a organização quer alcançar no período de um ano. Normalmente trabalhamos com Mapas Estratégicos para um HTE de um ano. Os Objetivos Estratégicos se iniciam com um verbo no infinitivo finalizando com a ação proposta, exemplo: “aumentar faturamento”, “reduzir custos”, “otimizar estoques”.

Etapa 4 – Drivers Que significam quais os grandes temas estratégicos que deverão ser abordados no HTE definido. Normalmente trabalhamos dois grandes temas estratégicos para um Planejamento de um ano. Os temas podem ser: aumento do faturamento, redução de custos, implantação de uma nova planta industrial, aumento do portfólio de produtos, parceiras internacionais, fusões e aquisições, entre outros. Serão os Drivers que orientarão todos os movimentos estratégicos designados no Mapa Estratégico.

Etapa 7 – Indicadores de Performance – KPI Ainda atuando no modelo BSC, depois de definirmos quais os Objetivos Estratégicos, surgem os Key Performance Indicators ou Indicadores Chaves de Performance. Estes Indicadores orientam os Objetivos Estratégicos. Por exemplo, se no Mapa Estratégico surgiu o Objetivo de “Aumentar a Rentabilidade”, teremos que orientar e acompanhar o mesmo. Desta forma poderíamos sugerir alguns Indicadores, tais como: Lucro Líquido, Lucro Bruto, Ebitda, entre outros. Estes KPIs serão transcritos para um Painel de Controle, onde deverão ser analisados todos os meses, através do confronto entre as Metas Previstas e as Realizadas.

Etapa 5 – Mapa Estratégico (BSC) O Mapa Estratégico é a peça que compõe o Balanced Scorecard (BSC). É um instrumento que tem como objetivo dar uma visão gráfica dos movimentos estratégicos de uma empresa. O Mapa Estratégico é composto por Campos de Resultados (Econômico Financeiro, Mercado, Qualidade, Processos e Pessoas) que

Etapa 8 – Metas As Metas quantificam os Indicadores. Portanto se o Objetivo Estratégico foi “Aumentar a Rentabilidade”, você escolheu o Indicador como sendo o “Lucro Líquido” a Meta poderia ser “5% ao ano”. Repare que quantificamos o Indicador e também definimos o prazo de verificação, neste caso, “ao ano”.

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Etapa 9 – Mapa de Indicadores Estes Objetivos, Indicadores e Metas comporão um mapa de acompanhamento denominado Mapa de Indicadores. Este mapa tem como objetivo organizar estes itens informando, de maneira clara, quais as correlações entre um e outro além de expor os valores exatos para cada um deles.

Este documento será a base que será transcrita para o Painel de Controle, que será acompanhado mensalmente por um facilitador externo e a equipe de estratégia da organização, em reuniões de avaliação e controle. Neste painel são definidas algumas regras para que se tenha um acompanhamento visual das metas, uma das premissas do BSC. Convencionou-se que uma meta alcançada tenha-se um indicador de cor Verde. Isto indica que se alcançou o que se desejava. Uma indicador com uma meta marcada com cor Amarela aponta que o mesmo não foi alcançado, mas que ficou próximo de atingi-la. Quando surge a cor Vermelha,

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fica claro que a meta não foi alcançada e a cor Azul indica que a meta foi alcançada e ainda superada em muitos pontos percentuais.

Etapa 10 – Planos de Ação Os planos de ação definem os caminhos para se realizar os Objetivos Estratégicos. Será o “como fazer”, não especificado pelos Indicadores Estratégicos.

Alguns Objetivos Estratégicos não conseguem ser medidos por Indicadores. Neste caso usamos também os Planos de Ação e Projetos. Como exemplo poderíamos citar o objetivo “melhorar a percepção da marca da empresa”. Este é claramente um objetivo que deve ser medido por um Projeto. Este projeto ou plano de ação deverá ser detalhado em várias etapas e subetapas, tendo datas de início e fim, com os custos relacionados a cada etapa e com os respectivos responsáveis.

Tendo desenvolvido este roteiro em inúmeros segmentos de negócios, tenho a convicção do efeito extremamente positivo na percepção das organizações empresariais. A dificuldade, na maioria das vezes, reside na continuidade do processo que demanda tempo e monitoramento mensal.

Mas insisto: um bom Planejamento Estratégico traz resultados consistentes e positivos.

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Entrevista com o autor

Heráclito Miranda Professor e coordenador técnico da Fundação Dom Cabral, é diretor da Actus Consultoria Empresarial

01. Quais são os passos essenciais para um planejamento estratégico com foco em resultados?

Os passos são: 1. Ideologia 2. Análise de cenários 3. Linha de visão 4. Drivers 5. Mapa estratégico 6. Objetivos estratégicos 7. Indicadores de performance 8. Metas 9. Planos de ação 02. Os colaboradores de maneira geral devem engajar-se ao planejamento estratégico. Se sim, de que maneira?

Todos os colaboradores devem estar envolvidos com o Planejamento Estratégico (PE).

Um Comitê ou Grupo Estratégico fica encarregado de elaborar todo o PE. Entretanto, todos os colaboradores, cada um especificamente nas suas áreas e funções, podem e devem colaborar com o desenvolvimento e implementação do processo estratégico. Os diretores e gerentes devem fazer parte do Grupo Estratégico, que tem a função de definir os grandes passos da organização, tais como: em quais segmentos crescer, quais localidades operar, as grades linhas das políticas de preços e quais mercados atacar.

Os supervisores ficam orientados para as políticas de preços, mix de produtos, abordagens nos pontos de venda. Os demais executivos devem ser orientados por ações táticas para a busca de resultados, orientados pelas grandes linhas estratégicas definidas pelos dois grupos anteriores.

03. Você fala em projeções de cinco anos, mas essa luta pela sustentabilidade das

empresas não pede organizações com visão estratégia de prazos maiores do que cinco anos?

Todas as organizações devem ter linhas de visão que ultrapassem cinco anos.

Entretanto, nós abordamos inicialmente cinco anos como o horizonte de tempo estratégico apenas como um referencial de análise. Nada impede que as empresas desenvolvam cenários de cinco, dez , 15 ou mais anos. O grande desafio é caminhar neste horizonte de tempo sem perder muito o foco do que se objetiva. Quanto mais distante do tempo inicial, mais difíceis vão ficando as análises estratégicas.

04. De acordo com o roteiro apresentando, em quais aspectos você faria ressalvas para adequá-lo ao segmento de TI? O roteiro do PE foi desenvolvido para atuar em todos os segmentos de negócios. Alguns mercados são mais exigentes do que outros.

No segmento da informática, as mudanças são muito mais agressivas e rápidas que o setor da construção civil, por exemplo. Desta forma não é o roteiro de desenvolvimento e implementação do PE que muda, mas o grau de detalhamento e profundidade que cada um oferece.

Por exemplo, sendo o setor de informática propenso a mudanças maiores e mais violentas, será necessária uma análise de cenários mais profunda e detalhada naquele setor.

Informações quanto a número de consumidores, taxas de crescimento de mercado, tecnologias adotadas e em uso, tecnologias em desuso, taxa de obsolescência, ciclo de vida dos produtos e serviços, taxa de atratividade de segmentos específicos de mercado, curvas de tendência, deveriam e podem fazer parte de um PE muito bem trabalhado.

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EDUARDO ALMEIDA, DA CISCO: companhia tem estrutura de profissionais para atender parceiros em casos emergenciais “como última opção”

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arece muito simples: o fabricante tem como principal capacidade a criação e produção de uma determinada solução, seja ela de hardware ou de software. Ele quer crescer, mas como não tem como estar em todos os lugares que deseja e nem possui força de vendas e atendimento suficientes, então, busca parceiros – que sejam autônomos e cuidem de suas próprias empresas – para levarem seus produtos e marca aos clientes mais distantes de sua realidade. No meio do caminho, quando há necessidade maior de capilaridade, na maioria das vezes, um elo é inserido entre quem produz e

quem comercializa: um distribuidor, ficando responsável pela inteligência estratégica, amparando ações de logísticas e de crédito.

Tudo rodaria perfeitamente, se não fosse um passo em falso nesta coreografia: a falta, generalizada, de mão de obra. Para garantir a assinatura dos contratos e a não-exposição das marcas em caso de um pós-venda ruim, fabricantes e distribuidores de TI ultrapassam as barreiras do apoio convencional e entram, emergencialmente, nas operações do parceiro. Tudo isso em prol de não perder as vendas. Uma “mãozinha” que, se não usada com moderação, põe em risco o crescimento da cadeia como um todo.

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FALTA DE PROFISSIONAIS PARA ENTREGAR PROJETOS DE TI NÃO PREJUDICA SOMENTE O CANAL, MAS O ECOSSISTEMA COMO UM TODO. FABRICANTES E DISTRIBUIDORES INICIAM MEDIDAS ENÉRGICAS E FORA DO PADRÃO PARA GARANTIR QUE A RODA CONTINUE GIRANDO. MAS AUXÍLIO DEMAIS PODE COMPROMETER O FUTURO DAS VENDAS INDIRETAS 49

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Humberto Menezes, da Comstor: “Os donos das empresas geralmente são ótimos vendedores e ótimos engenheiros, mas nem sempre são ótimos administradores

Foto: Divulgação

REPORTAGEM | MÃO DE OBRA

“Falta programador, falta analista de sistemas, falta tudo”, categoriza Humbero Menezes, diretor geral da Comstor no Brasil, unidade da Westcon Group voltada para distribuição de produtos Cisco. Na visão do executivo, muito mais do que desconhecimentos técnicos, outro ponto de falha das companhias brasileiras é estrutural. “Não é problema de mão de obra somente, mas de capacitação da própria empresa”, pontua, dizendo que, desta forma, o objetivo é treinar não somente a equipe do canal, mas a diretoria e, até mesmo, os sócios fundadores. “Os donos das empresas geralmente são ótimos vendedores e ótimos engenheiros, mas nem sempre são ótimos administradores.

Elas passam por dificuldade não só por não vender, mas por coisas do dia a dia que são básicas, ainda mais quando falamos do Brasil, que tem uma complexidade tributária gigantesca. Isso é tão urgente quanto a própria mão de obra especializada”, garante.

Segundo o executivo, a situação fica mais tensa no momento em que o eixo de compra de TI passa do CIO para diretores de negócio – que, além de desconhecerem os apelos técnicos da compra da tecnologia olham além da redução de custos. “A computação se tornou vulgar, todo mundo tem. Tenho que mostrar outras coisas para meu interlocutor na hora da venda”, conta. Com a disseminação de novas tecnologias, como cloud computing, esta mudança de discurso ficou mais urgente, e a saída foi fazer reuniões individuais com os canais mais próximos para explicar o novo discurso a ser abordado.

Além disso, indo para ações convencionais, a companhia apresenta um programa de treinamento em Master Sales Administration feito em parceria com a fabricante que representa e com canais da marca, cada parte custeia um terço do valor do curso, que garante formações básicas, desde finanças, fluxo de caixa, planejamento, cursos de gestão, para definir objetivos e métricas e ganhar produtividade.

Um dia a conta não fecharia. Crescimento acelerado combinado com baixo investimento em educação de base culminariam na situação enfrentada hoje pelo Brasil: pleno emprego e falta de profissionais especializados. Sabemos que o problema atinge diversos setores da economia.

Temos conhecimento também de suas causas e efeitos. Também já estudamos, algumas páginas atrás, na reportagem do IT Mídia Debate (página 30) , as políticas de gestão que os próprios canais estão criando para tornar o ambiente corporativo mais atrativo aos seus colaboradores, amenizando índices de rotatividade.

Mas, enquanto isso, a roda da tecnologia da informação continua girando. O mercado está aquecido – segundo dados levantados pela consultoria IDC a pedido da Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes), a TI brasileira deve crescer 14,5%, contra uma média mundial de 5,5%. A mesma consultoria, por outro lado, prevê que até 2015, 117 mil vagas para profissionais da área estarão abertas sem que os empregadores encontrem profissionais qualificados para atendê-las.

Em meio a esse cenário totalmente antagônico, fabricantes e distribuidores de TI ultrapassam o convencional sistema de certificação e treinamento para garantir que os acordos continuem sendo assinados entre seus canais e os clientes deles – gerando um fluxo positivo onde o comprador não fique desassistido e os demais fornecedores consigam obter receita.

A fabricante de solução de segurança Eset tomou uma medida enérgica e entrou na realidade de seus parceiros auxiliando em uma atividade tão importante quando a própria gestão e investimentos nos talentos: a contratação. A ideia foi amparar a equipe de RH dos aliados para evitar erros no processo de recrutamento e seleção.

Com esta etapa sendo feita com metodologias de uma multinacional, as chances do período de experiência se alongar para uma efetivação são maiores, pontua o country manager da companhia no Brasil, Camillo di Jorge. “O termo apagão é

muito utilizado, mas o que sentimos é carência: existe mão de obra, mas não é qualificada”, avalia. O problema primordial dos canais da marca é obter profissionais qualificados em processos de venda. Combinar essa capacidade com conhecimento técnico em TI é considerada como, praticamente, uma missão impossível.

“Ajudamos nosso canal, então, a definir perfil, característica da vaga e, se ele não se sente confortável em fazer avaliação do candidato, ajudamos com as entrevistas”, detalha. Como segunda iniciativa está o acompanhamento em processos de pré-venda, para auxiliar em atividades de demonstração e ambientes de testes. Há ainda um terceiro auxílio, este voltado ao pós-venda: em algumas situações, a equipe da fabricante entra no cliente, para evitar exposição da marca como um todo no caso do canal não ter gente suficiente para amparar o comprador Essas três iniciativas que surtiram em um acompanhamento mais próximo foram iniciadas a partir do ano passado, quando a companhia identificou que atingir os objetivos de vendas seria impossível sem ações mais enérgicas. “Seguramente, o nosso número de fechamento de oportunidades aumentou em 20% com essas medidas”, contou Di Jorge.

A proposta é totalmente tupiniquim: observando que as dificuldades trazidas pelos parceiros eram sempre as mesmas, a unidade nacional da Eset arregaçou as mangas e tropicalizou as ações globais de alianças.

OUTROS TREINAMENTOS Na distribuidora Westcon Group, falar em reduzir problemas causados pela falta de mão de obra é o mesmo que abordar investimento em treinamento. “Não tem como sair do tema de preparação do profissional”, considera Mauricio Lopes Peclat, diretor de serviços da empresa para a América Latina. O processo comum à atividade de qualquer distribuidor ganhou um respiro diferente neste ano, por conta, exatamente, do cenário brasileiro de alta demanda mesclado com baixa oferta de profissionais. As instalações em São Paulo

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Percebemos que esses treinamentos tradicionais dos fabricantes são importantes, mas partem da premissa que o conhecimento básico da tecnologia já foi absorvido pelo profissional.

Mas não é sempre assim”, Mauricio Lopes Peclat, da Westcon Group

do Grupo Afina – adquirida pela gigante em 2012 – serviram de ambiente para treinamento dos parceiros, em um espaço de aulas com 500 metros quadrados inaugurado no segundo semestre deste ano.

“Percebemos que esses treinamentos tradicionais dos fabricantes são importantes, mas partem da premissa que o conhecimento básico da tecnologia já foi absorvido pelo profissional. Mas não é sempre assim”, alerta, pontuando problemas de educação básica em TI. Com mais de 1 milhão de reais investidos em treinamento e instalações neste ano, a companhia aposta em cursos básicos de formação para endereçar essa questão.

Em parceria com a Comptia, já foi iniciada uma turma de tecnologia de redes. “Estamos em processo de teste.

Formaremos, neste ano, 12 alunos. A ideia é, em 2014, ampliar a oferta de cursos que façam sentido a nossos parceiros”, contou. De forma geral, o novo centro permitirá o treinamento de quase 1,2 mil profissionais em 2013, quase o dobro de 2011.

O idioma também é outra barreira identificada pela Westcon. Se um profissional não conhece a fundo os primeiros passos da TI, certificar-se em uma tecnologia

– ainda mais utilizando a língua inglesa como referência – aumenta sobremaneira o desafio. “Investimos aproximadamente 150 mil reais em capacitação dos nossos profissionais”, diz o executivo. Desta forma, funcionários da própria distribuidora são qualificados como instrutores de determinadas marcas. “Este é um processo mais oneroso e muito mais complicado, mas que ajuda no treinamento dos profissionais de nossos parceiros por aqui”, conta. Entre cursos de certificação oferecidos pela Westcon estão Imperva, Watchguard e Vidyo.

Francisco Gandin, fundador da distribuidora ApliDigital, compartilha da ideia de Peclat sobre o idioma ser uma barreira extra na compreensão de tecnologias. No caso específico de sua empresa, nascida em 2010 com o objetivo de trazer marcas não-convencionais ao mercado nacional, aliado a essa questão há o desconhecimento sobre as marcas ofertadas. “O caminho que encontramos foi oferecer um técnico para fazer o processo de pré-venda”, informa sobre os 200 parceiros da companhia. “Ajudamos a revenda a iniciar o processo, mas com a exigência de que esteja alguém da empresa dele junto, para ocorrer o treinamento”, conta.

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Jack Sterenberg, da TI Nova: com falta de profissionais de TI, executivo se alia a outros canais para criar rede colaborativa de atendimento ao cliente. Em menos de dois anos, companhia fatura 10 milhões de reais – 80% do valor graças a ações coordenadas

Jack Sterenberg é um nome conhecido no mercado de TI. Antes de abrir a IT Nova, sua própria integradora, o executivo foi, de 2011 a 2012, country manager da Dimension Data no Brasil.

Previamente, atuou em cargos executivos na Oracle e Accenture. Seus cerca de 20 anos atuando na indústria da TI lhe trouxeram uma lição importantíssima: não é possível ser bom em tudo.

Mas é possível fazer tudo com perfeição e, para isso, basta um ingrediente simples: networking.

A TI Nova tem apenas um ano e meio de vida, mas já fatura 10 milhões de reais. Como isso é possível? A resposta vem rapidamente: alianças. Cerca de 80% dessa receita vem de ações coordenadas com outros canais. Com dez funcionários, o executivo calcula que precisaria três vezes mais este número no caso de levar todas as ofertas de forma direta.

“Hoje em dia você não consegue ter especialidade em tudo. Prefiro deixar meu cliente satisfeito, atendido, buscando parceria com outros prestadores do que tentar resolver o problema sozinho”, afirma. Além de ampliar o pipeline de clientes, Sterenberg não precisa criar verticais especializadas em todas as áreas de atendimento.

Mas um conselho importante é que, apesar de fornecer serviços em parceria, o ponto focal com o cliente é sempre quem fez a venda. “Tem pelo menos dez empresas diferentes que trabalham junto comigo. São empresas ou de especialidades diferentes, ou de localização”, conta, afirmando que, por

ter relacionamentos próximos com esses canais, nunca teve trabalho a quatro mãos resultando em um problema.

“Mas se tiver, a interface com o cliente sou eu, não a responsabilidade é sempre minha”. Os modelos de remuneração são variáveis, mas normalmente a divisão é igualitária. O futuro, em sua visão, é totalmente baseado em parcerias. “É preciso botar a necessidade do cliente em primeiro lugar, não a tecnologia. Tecnologia tem que vir para solucionar o problema do cliente”, pontua.

A TI Nova é um canal ApliDigital. A distribuidora estimula este tipo de relação entre seu ecossistema e estima que haja uma grande camada de negócios feitos em parceria entre suas revendas.

“Para soluções de nicho, cada dia mais o canal vai formatar parcerias – e não desenvolver profissionais para todas as áreas. Acho difícil outro caminho. Agora, para soluções de alto volume, sempre será preciso ter profissionais próprios”, conta Francisco Gandin, da ApliDigital.

Este comportamento também é visto no ecossistema de canais de companhias como a fabricante CA Technologies. “Estimulamos que os próprios canais façam parcerias entre si no atendimento dos cliente”, pontua Alexandre Graff, vice-presidente da companhia para canais da América Latina, detalhando que cerca de 25% dos negócios feitos com a fabricante já ocorrem em parceria entre as revendas. “Não é algo que gerenciamos, eles mesmos tomam essas decisões, mas já há vários parceiros que atuam de forma colaborativa”, finaliza.

Atualmente, 80% do faturamento da companhia vem de ações diretas de atendimento com o canal. “Temos nove profissionais dedicados ao apoio de parceiro. Nossa ideia é manter este perfil, sempre focando em capacitar o canal para que ele possa atuar sozinho – até porque ele precisa fazer o pós-venda, que é um trabalho que não queremos assumir e que rende mais margens ao parceiro”, adiciona.

EMERGÊNCIAS Com três mil canais em seu ecossistema de vendas indiretas do Brasil, a Cisco possui uma área de “socorro”, na qual disponibiliza seus próprios profissionais para garantir a continuidade dos projetos em caso de perda inesperada de mão de obra. “Mas esta é a última opção”, justifica Eduardo Almeida, diretor de canais da fabricante.

Essa área só é liberada em casos de projetos complexos, onde a contratação de um profissional para repor o que saiu comprometeria o resultado final – e os serviços são cobrados. Segundo o executivo, a área que fornece esta atividade representa de 10 a 12% do faturamento da empresa no Brasil, sendo que, a cada cinco trabalhos desenvolvidos pela equipe, cerca de três são contratados pelos canais em ação emergencial. “Cada caso é um caso, tentamos antes ajudar a empresa a repor este profissional”, explica, detalhando receber mais de cem currículos por dia de especialistas em Cisco, o que facilita este tipo de abordagem.

AJUDA OU NOVO MODELO? Como citado na abertura deste texto, uma atitude emergencial, se não bem dosada, pode configurar na criação de um modelo onde o canal se torna totalmente dependente do parceiro, seja fabricante ou distribuidor. E isso, por sua vez, compromete o modelo de vendas indiretas como um todo.

“A premissa que tanto que os fabricantes quanto os distribuidores – entre eles, a própria Westcon – usam é que a revenda precisa ter autonomia. A cadeia de parceiros existe com o único objetivo de aumentar a escalabilidade. Se a revenda se mantém permanentemente precisando de auxílio, isso é comprometido”, pontua Peclat, do Westcon Group. Por isso que, para o executivo, a máxima deve ser o velho ditado, que quase se tornou um chavão: não dê o peixe, ensine a pescar.

Di Jorge, da Eset, compartilha dessa visão. “Este é um suporte diferenciado. Não podemos ficar todo tempo lá [na revenda]. Se o parceiro não entende que isso deve ser feito, obviamente o negócio dele fica em risco”, alerta. Desta forma, em termos práticos, a ideia é entender, primeiramente, em que ponto de profissionalização o parceiro está, de forma a determinar os passos necessários para uma evolução das atividades, rumo a metodologias mais assertivas. “Se estivesse sentado na revenda, questionaria o futuro do meu negócio. O canal é muito importante, vai continuar existindo, mas se ele entender que capacitação e profissionalização são caminho do sucesso”, conclui.

Para isso, a regra tem que ficar clara para o próprio fabricante ou distribuidor: momentos emergenciais demandam ações emergenciais. Mas emergência não deve ser recorrência.

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eu acredito...

Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

Para uma empresa que nasceu na garagem, inovação é... a alma do negócio. A HP é o que é por causa da inovação. Talvez, em algumas gestões anteriores, isso tenha se perdido. O que a Meg [Whitman] está fazendo desde que assumiu como CEO é trazer isso ao DNA e dia a dia da empresa.

Uma figura icônica no mercado de tecnologia, seja por sua visão de negócios, seja pela forma divertida com que lida com pessoas, Oscar Clarke é dono de frases de efeito – normalmente acompanhadas de muito bom humor.

“Inovação faz parte de tudo. Você está fadado à extinção, a se transformar num dinossauro, se não inovar”, pondera o executivo, que soma três décadas de tecnologia da informação. Seu currículo estampa passagem por postos de liderança em organizações como IBM, Hitachi, EMC e Intel. Nos últimos três anos, está à frente da “menina bonita do baile”, ou a operação brasileira da HP, sendo um dos responsáveis pelo reposicionamento estratégico da gigante.

Nuvem, mobilidade, big data e social... têm aspectos evolucionários e revolucionários, como tudo na vida. Amanhã voltaremos aqui e falaremos sobre uma nova palavra, carregada de sentidos que mal imaginamos que exista hoje. O estoque de revolução acabou? Jamais.

Do tempo que trabalho com TI, ainda me surpreendo com... o surgimento de coisas novas de forma constante e acelerada.

Comandar a HP no Brasil significa... estar aberto a mudanças. Por isso temos dois ouvidos e uma boca. Temos que entender a dinâmica do mercado e adequar o rumo da companhia.

Manobrar esse gigante para um novo rumo... não é uma coisa fácil, mas acho que a melhor maneira de gerir uma empresa com esse porte e esse nível de maturidade é ter uma liderança colaborativa e participativa.

Contemplar as expectativas geradas em torno do Brasil é... complicado. Administrar aquela expectativa de ser o País das novas oportunidades – o Brasil era a menina bonita do baile – é difícil. A realidade brasileira não é o nirvana que todos falam.

A mudança de estratégias corporativas deve ser conduzida... de forma colaborativa, aberta a ouvir e moldar a forma como as decisões são tomadas para beneficiar a empresa e todas suas áreas e parcerias de forma completa.

Um mercado com novas dinâmicas exige que os fornecedores tradicionais... inovem e sejam os grandes direcionadores de mudanças.

A indústria pura de hardware caminha para... a comoditização.

O futuro do PCs está... na mobilidade. Os PCs não estão fadados a perecer. Os ultrabooks e os híbridos são inovadores. Os notebooks não estão fadados a sumir, pois além de consumirem, criam conteúdo, algo que o tablet puramente não faz em plenas capacidades.

Competir no Brasil pede... criatividade. Essa é a exigência máxima para poder lidar com as adversidades e mostrar resultados.

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Simplificação é complicado porque... exige mais do que apenas comunicar corretamente. Quanto mais complexa a companhia e seu negócio, mais complexo é simplificar.

E, invariavelmente, a simplificação é algo que se torna necessário com o passar do tempo.

Uma boa parceria é aquela... onde todos ganham. Seja na remuneração ou no serviço.

Três anos à frente da HP Brasil me ensinaram... a ser ainda mais aberto a opiniões diversas. Pelo modelo de gestão complexo, ou se adota esse mantra em sua plenitude e acredita e exercita na íntegra, ou não é possível gerir uma empresa como esta. Aprendi a me tornar um apreciador pleno da adversidade. E se aprende de duas formas: pelo amor ou pela dor.

Reorganização e reestruturação na companhia visam... em última instância, obter caixa para que esse dinheiro possa ser reinvestido em inovação.

Inovação pede investimento constante.

Foto: Ricardo Benichio

Oscar Clarke é... um eterno aprendiz. Sou um dos caras mais flexíveis no que diz respeito a mudar a opinião quanto ao estado das coisas.

Pego a opinião de todos, consolido e a partir dali eu redefino minhas crenças.

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CRN TECH

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Por Edward J. Correia | CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim (editorialcanal@itmidia.com.br)

SOLUÇÕES DE IMPRESSÃO PARA PEQUENAS EMPRESAS

CRN EUA ANALISA DIVERSOS NOVOS EQUIPAMENTOS CORPORATIVOS E VOLTADOS, TAMBÉM, PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. NESTA REPORTAGEM, SÃO EXPOSTAS AS SOLUÇÕES DA BROTHER, CANON, LEXMARK E EPSON, SENDO QUE TODAS SÃO ROBUSTAS E OFERECEM CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS PARA USO DOMÉSTICO E PMES. VEJA, A SEGUIR, UM RESUMO DE CADA PRODUTO, COM PRÓS E CONTRAS.

MFC-J4510DW, DA BROTHER Com preço de 199 dólares no mercado norte-americano (e cerca de 1,1 mil reais, conforme valor estipulado no site da companhia no Brasil), a multifuncional colorida jato de tinta da série Business Smart MFC-J4510dw imprime até em papel tamanho A3. A configuração é rápida e seu painel sensível ao toque de LCD colorido fornece o passo a passo para a configuração. Interfaces USB, Ethernet e Wi-Fi são padrão. Apesar de ser mais barulhenta do que uma fã adolescente em um show, o produto oferece cores vivas e nítidas e, na maior parte do tempo, manteve sua promessa de impressão a 35 páginas por minuto em preto e branco e 27 páginas por minuto em trabalhos coloridos.

O produto possui capacidade para 150 folhas e tem entradas para USB e diversos cartões de memória. Equipado com Wi-Fi, pode imprimir utilizando o AirPrint, da Apple, o Cloud Print, do Google, e o iPrint, da Brother para Android e iOS. Também permite impressão direta de websites, tais como o Facebook, Flickr e Picasa, bem como do Dropbox, Evernote e o Google Docs. O escâner colorido salva arquivos em diversos formatos, que podem ser enviados por e-mail ou armazenados em um servidor ou em uma mídia. Ela possui dois anos de garantia (EUA).

ROTULADOR LW-300, DA EPSON Não dá para imaginar um rotulador mais fácil de utilizar do que a LW-300, da Epson, um equipamento semelhante ao famoso P-Touch, da Brother. Um produto do tipo deveria estar na lista de necessidades de qualquer gerente de departamento ou de pequenas empresas para arquivos permanecerem bem organizadas ou manterem gavetas e armários identificados de forma eficiente. E a Epson oferece dois modelos: o LW-300, por 39 dólares (preços nos EUA), com um visor de LCD de uma linha (que foi utilizado aqui), e o LW-400, por 49 dólares, que possui também impressão de código de barra, um visor de LCD iluminado com duas linhas e mais opções para tipos de etiquetas e cores. De forma geral, achamos que os 39 dólares da LW-300 da Epson é um valor justo.

O rotulador é eficiente e fácil de usar, vem com uma caixa protetora para carregar e é flexível para a maioria das situações.

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A Canon oferece um valor concreto com a impressora multifuncional colorida ImageClass MF8580Cdw. Por um preço de 599 dólares nos Estados Unidos (não foram encontradas informações para o Brasil), a 8580 inclui impressora, copiadora, escâner e fax coloridos com controle de rede e Ethernet, USB e Wi-Fi padrões. Possui um ciclo mensal de 40 mil páginas, impressão rápida da primeira página e uma razoável capacidade da bandeja de papel.

A 8580 foi feita para pequenas empresas ou departamentos com muita demanda de trabalho.

Com uma dimensão de 43,18cm x 48,26cm e 66,04cm de altura, a 8580 é bem grande. Seu lindo design preto e cinza claro e aparência robusta inspiram uma confiança de que o equipamento irá durar mais do que seu um ano de sua garantia. Possui características high-end, tais como impressão segura e IDs de usuários únicos para monitorar o uso. Os aparelhos móveis podem ser utilizados no MFP Image Class, da Canon, utilizando o AirPrint, da Apple, o Cloud Print, do Google, e o próprio aplicativo Canon Mobile Printing para iOS (uma versão Android está em desenvolvimento).

Fotos: Divulgação

IMAGECLASS MF8580, DA CANON

MULTIFUNCIONAL DA SÉRIE CX410, DA LEXMARK Não ser convencional não significa, necessariamente, ser inferior. Apesar de sua bandeja de saída ficar na parte traseira, a impressora multifuncional laser colorida CX410, da Lexmark, é muito mais do que um bom aparelho de fax. E seu alimentador manual de folha única ainda parece ser uma maneira inteligente de economizar espaço e facilita o uso.

O modelo junta impressão, cópia, fax e escâner, em cores de alta resolução.

Tendo um preço inicial de 699 dólares (mercado norte-americano, cerca de 2 mil reais no Brasil) e um ciclo mensal de 75 mil páginas, o equipamento é posicionado precisamente para pequenas empresas. A configuração com Mac e Windows foi rápida e a impressora entregou 32 páginas por minuto, colorido ou preto e branco, entretanto seus 11 segundos de prazo da primeira página foram parcialmente corretos. A Lexmark oferece apenas o app Mobile Printing, que atende Android e iOS.

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E FOI ASSIM QUE ACONTECEU

FABRICANTE Foto: Divulgação

IZABELLE MACEDO, HEAD DE MARKETING PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NA AMÉRICA LATINA DO GOOGLE

Head de marketing para pequenas e médias empresas na América Latina, Izabelle Macedo considera o trabalho feito por canais da marca como de extrema importância, uma vez que auxiliam na migração, dão suporte e treinamento aos clientes.

“Nossos parceiros são experientes, disponíveis, sabem avaliar se a solução é adequada à empresa e se ela está preparada para fazer uma migração facilmente. Eles são muito valiosos para nós”, afirma. Empresas com um perfil de trabalhadores jovens, como é o caso da Água de Cheiro, são beneficiadas pelo Google Apps for Business, uma vez que muitos dos funcionários já fazem uso de produtos da marca em sua vida pessoal, tornando simples a adoção das soluções no ambiente corporativo. Ao terceirizar serviços de e-mails, comunicação e colaboração, a empresa consegue tornar sua TI mais estratégica.

FABRICANTE Foto: Fernando Martinho

JOSÉ NILO CRUZ MARTINS, DIRETOR DE VENDAS DA AWS PARA AMÉRICA LATINA

Na opinião de José Nilo Cruz Martins, diretor de vendas da Amazon Web Services para América Latina, o caso da Água de Cheiro com a Dedalus é também resultado do trabalho feito pela empresa a partir de 2011, quando anunciou investimentos em infraestrutura no Brasil.

Hoje, o País é um dos cinco locais fora dos Estados Unidos que possui data centers da multinacional. “Ao invés de gastar milhões em infraestrutura, comprando máquinas, sistemas, bancos de dados, o cliente paga por hora para usar esses recursos nos nossos servidores”, explica. De acordo com Nilo, após a migração, o site da Água de Cheiro ganhou mais estabilidade, ficou mais rápido e, como resultado, o número de usuários aumentou em 20%. Com mais de 500 parceiros na América Latina, sendo quase 400 no Brasil, a AWS tem na Dedalus um exemplo: é a única empresa da região considerada Premier, o último estágio de um parceiro na marca, o que demonstra experiência e conhecimento da nuvem.

Nuvem em N dose dupla Por Emily Canto Nunes, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br

COM AWS, ÁGUA DE CHEIRO GANHA FLEXIBILIDADE PARA TER MAIS SERVIDORES AO SEU DISPOR EM ÉPOCAS DE PICO; COM GOOGLE, EMPRESA TEM CONTRATO COM UM VALOR FIXO MENSAL, DE ACORDO COM O NÚMERO DE USUÁRIOS INSCRITOS NO APPS FOR BUSINESS

ão há mais dúvidas de que a computação em nuvem chegou para ficar. O conceito não precisa mais provar seu valor, mas bons exemplos nunca são demais. A Água de Cheiro, empresa de cosméticos com mais de 850 lojas em todo o Brasil, tem dois projetos bem-sucedidos envolvendo tecnologia. O primeiro deles versa sobre o site institucional, que não suportava a demanda, principalmente em épocas comerciais, como o Natal. O segundo era direcionado à solução de comunicação e colaboração, em especial o e-mail. A companhia mudou, há alguns anos, sua operação de Minais Gerais para São Paulo, vendo saltar a necessidade cada vez maior de mobilidade. Especialista em cloud computing, a Dedalus apresentou duas soluções que resolveram os problemas da empresa e ampliaram suas possibilidades.

As tecnologias envolvidas? Amazon Web Services (AWS) e Google Apps for Business.

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CANAL Foto: Divulgação

MAURÍCIO FERNANDES, PRESIDENTE DA DEDALUS

“Costumo dizer que o cliente migra para a nuvem não por amor, mas pela dor”, pondera Maurício Fernandes, presidente da Dedalus, para acrescentar: “fazemos primeiro um serviço de pronto-socorro com o site, passada uma semana é que vamos trabalhar as necessidades e ajudar na redução de custos”. Segundo ele, foi assim com a Água de Cheiro. O executivo vê este trabalho como uma tendência na ágil vertical de varejo.

Em sua opinião, os data centers brasileiros que estão no mercado há dez, 15 anos, enfrentam dificuldades em competir com a nuvem, pois não evoluem na mesma velocidade. Muitas de suas operações são manuais, enquanto na AWS, por exemplo, tudo é automatizado. A adoção do Google Apps for Business, diz, também foi positiva: além de trocar o e-mail por um que conversa melhor com os dispositivos móveis, o cliente pôde substituir vários softwares que representavam um custo de licenciamento pelas ferramentas de colaboração da gigante de buscas.

CLIENTE Foto: Divulgação

CRISTIANO AENDER, GERENTE DE TI DA ÁGUA DE CHEIRO

Cristiano Aender, gerente de TI da Água de Cheiro, conta que não recebe um telefonema da área comercial há dois anos. Antes da migração para a AWS, em datas comemorativas ou de campanhas na televisão, o site recebia muitos acessos e ficava indisponível com frequência. A reclamação, explica, era constante, mas acabou. Com uma equipe jovem dentro de casa, o executivo afirma que foi fácil mudar para o Google Apps. Na época, foram migradas cerca de 200 contas de e-mail. “Uma enquete que antes demorava para ser realizada, respondida e compilada, é feita rapidamente com os formulários. Imagina que antes tínhamos um Fusquinha e que hoje dirigimos uma Ferrari”, brinca. O investimento foi considerado de médio porte, uma vez que as soluções anteriores eram caseiras e praticamente sem gasto, mas a previsão é de que o valor se pague em três anos. “Tivemos mais benefício do que custo”, conclui. Depois de duas migrações tranquilas e bem-sucedidas, a Dedalus é considerada uma importante parceira e projetos de aplicativos para dispositivos móveis, entre outros, já estão nos planos.

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REPORTAGEM | TELECOM

NECESSIDADES CORPORATIVAS E INVESTIMENTOS CONSTANTES MARCAM O CAMINHO DAS OPERADORAS DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL QUE, APESAR DO ESFORÇO, AINDA ENFRENTAM UM CENÁRIO DE GRANDES DESAFIOS A SEREM SUPERADOS

UMA LONGA JORNAD Foto: Divulgação

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Foto: shutterstock

Por Gabriela Stripoli* | gabriela.stripoli@itmidia.com.br

A NADA

s necessidades corporativas por serviços de telecomunicações, sejam dados, voz ou rede, são cada vez mais latentes no Brasil.

Além disso, a onda de convergência que uniu o setor à tecnologia da informação leva companhias a se transformarem em grandes prestadoras de serviço de TICs, unindo os pacotes a recursos como hospedagem, data center (DC) e outras iniciativas em computação em nuvem para agregar valor ao segmento corporativo.

Também pudera, o País possui cifras significativas. O mercado brasileiro de serviços de telecomunicações deve somar 117,5 bilhões de dólares, segundo a IDC. Desse total, 30% (ou 35,6 bilhões de dólares) é referente a clientes corporativos. E esse total avança a um ritmo acelerado, com 9,44% de taxa de crescimento anual. “Apesar de o mercado corporativo apresentar ticket médio maior e, consequentemente, lucratividade maior, é preciso olhar para esses dados com cuidado”, alerta o analista líder para telecomunicações da consultoria no Brasil, João Paulo Bruder. Isso porque as especificações técnicas para atender companhias têm um nível de exigência muito maior que o mercado doméstico – e aí começam as queixas dos CIOs.

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REPORTAGEM | TELECOM Reclamações sobre qualidade da rede e de chamadas, cumprimento de acordos de nível de serviço (SLAs) e principalmente cobertura são recorrentes entre os executivos de TI, que têm a difícil missão de realizar a gestão de todos esses serviços. “Reclamam com razão. É um cenário crítico, reflexo de um mercado que cresce a níveis acima do sustentável”, resume Bruder.

Ele explica que a tal sustentabilidade seria realidade com taxas em torno de 4,5% a 5%. Apenas a banda larga 3G ou serviços de voz batem 12% de alta ao ano, com o aumento do poder aquisitivo e a compra de linhas. Com uma forte demanda reprimida, é difícil equilibrar a curva de crescimento.

Ou seja, por mais que as operadoras invistam, ainda haverá obstáculos de infraestrutura a serem superados. E elas investem - a GVT, por exemplo, manteve em 2013 o valor de investimento do ano passado em expansão e melhoria da rede, aplicando R$ 2,4 bilhões. “São aportes desde o aumento da cobertura até modernização. Nesse momento, estamos trabalhando em fase final de um projeto piloto para usar em larga escala uma solução que permitirá ainda mais velocidade na fibra óptica, a custos mais competitivos”, explica o diretor de qualidade de processos da GVT, Paulo Henrique Scrideli.

A empresa, que surgiu em 2000, vem em um acelerado processo de expansão e, neste momento, o alvo é a região sudeste, por conta disso, a companhia acaba de encerrar a reestruturação organizacional para aprimorar a prestação de serviços a clientes empresariais. Dentro da unidade de negócio corporativa, que responde diretamente à presidência, foram criadas três diretorias – para grandes contas, vendas para pequenas e médias empresas (PMEs) e de qualidade de processos. À frente delas, todos os diretores vieram do mercado de TICs.

Foto: Divulgação

JACINTO MIOTTO, DA CLARO: operadora investirá R$ 6,3 bilhões em redes até o final do ano

“Nosso objetivo é oferecer um atendimento de melhor qualidade e mais adaptado à realidade de cada cliente corporativo. Hoje, cem clientes dessa área concentram 30% do nosso faturamento total, então, com essa estrutura, é possível realizar uma abordagem mais proativa. Além do acompanhamento, visita e entendimento do ambiente, o objetivo é se antecipar ao problema de capacidades da rede e mudanças tecnológicas com esse tipo de iniciativa para cada camada”, detalha Scridelli.

Na Embratel, uma boa parcela dos investimentos se concentra em data centers para aprimoramento dos serviços que englobam tanto telecom como TI. Neste ano, a companhia iniciou a ocupação do último data center inaugurado, localizado no bairro da Lapa, na capital paulista, com R$ 100

milhões de investimento. Com 35% de ocupação, a empresa se apoia em certificações de segurança e maior conectividade sob o backbone da Embratel como atratividades de seus serviços de TICs. Além disso, a operadora deve iniciar no próximo ano a construção de outro data center, com o mesmo padrão, na cidade de Guaratiba, no Rio de Janeiro. Nele, serão aplicados outros 100 milhões de reais com a meta de complementar os serviços já oferecidos em São Paulo, com o diferencial de estar próximo a polos tecnológicos cariocas, como o da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa). A previsão de conclusão das obras é julho de 2014.

Ambos os data centers estão sobre o backbone da Embratel. Com a alta hie-

rarquia IP, a companhia afirma garantir mais disponibilidade de acesso, com baixa latência. Em outras palavras, o acesso a dados no DC tem uma resposta mais rápida por unir redes e tecnologia da informação. “Nossa estratégia é usar nossos ativos com infraestrutura, com sites, com conectividade. E buscar parcerias com nichos de mercado para softwares e soluções complementares a nossas ofertas de telecom e nuvem”, relata o diretor executivo de serviços de valor adicionado da Embratel, Ney Acyr Rodrigues. No caso da companhia, os serviços de telecom são complementados por parceiros de negócio na área de TI a fim de prover soluções específicas para cada vertical de negócio. “Nós temos um programa de treinamento para nossos funcionários, levando em consideração a convergência de TI e telecom. Em sua maioria, nosso time é especialista em telecom, por isso estamos constantemente buscando e trazendo profissionais de TI também”, completa.

A aposta em serviços de TI está na mira da Telefônica Vivo. Há pouco mais de um ano oferecendo cloud computing, a empresa bate na tecla de diminuição de gastos para aumentar a capacidade de processamento e armazenamento em conjunto com seus serviços tradicionais. O objetivo é crescer 50% a receita em nuvem em 2014.

Conhecida por serviços tradicionais de telecomunicações, o suporte a tecnologias convencionais na Telefônica não é deixado de lado. De 2011 a 2014, o conselho da companhia aprovou investimento de 24 bilhões de reais em rede, ampliação de cobertura, compra de licenças, modernização, TI e construção de data centers no Brasil.

Conforme destaca o diretor negócios e empresas da companhia no Brasil, Silvio Antunes, são 6 bilhões de reais ao ano, valor elevado para empresas do segmento. “Hoje estamos nos posicionando como uma telco digital.”

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REPORTAGEM | TELECOM Foto: Divulgação

VOZ E DADOS Para a Telefônica Vivo, as regulamentações e exigências na Anatel têm peso, como a compra de licenças de internet móvel de quarta geração (4G) a fim de atender aos requerimentos obrigatórios para a Copa do Mundo de 2014. Foram adquiridas licenças de 4G para todas as cidades-sede do mundial, que devem ter cobertura até o fim de abril. Foram lançadas mais seis em São Paulo, pois o edital exige 12 cidades e subsedes até dezembro. Hoje, a cobertura soma 53 municípios.

Mas esse peso é sentido por todas. A concorrente Claro, por exemplo, tem concentrado os investimentos no mercado tradicional de voz e dados. Até o fim deste ano, serão investidos R$ 6,3 bilhões em rede, com a mesma cifra planejada para o ano que vem. A alocação desses recursos, de acordo com o diretor de vendas corporativas da operadora, Jacinto Miotto, é focada nas exigências da Anatel e atinge tanto o mercado doméstico quanto o corporativo.

No geral, Miotto ressalta a elevação da demanda por serviços de voz à medida que expande o uso de smartphones em todas as vertentes de negócio. O executivo estima que quase metade dos planos corporativos têm cobertura de dados móveis. É comum, ainda, deparar-se com prospecção de clientes em localizações com cobertura deficiente, sobretudo quando há sedes instaladas no interior do Brasil. Nesses casos, Miotto pontua que não raro a Claro acelera a infraestrutura local para viabilizar essas contas. Um exemplo recente foi a parceria com uma companhia do segmento de bebidas, para o qual a operadora instalou uma antena dentro da fábrica da empresa em Alagoinhas, na Bahia.

Para a mesma companhia, também

SILVIO ANTUNES, DA TELEFÔNICA VIVO: “Hoje temos nos posicionado como uma telco digital”

foi instalado um site próximo a uma estrada na cidade de Alexânia, em Goiás, uma área não urbana e, até então, sem cobertura de rede. Assim, a antena pôde atender tanto ao cliente corporativo quanto à região.

O investimento que mescla resultado para os dois segmentos de clientes também acontecem na TIM. Este ano, a operadora iniciou um programa específico para melhoria da qualidade da rede e aumento da satisfação dos clientes, inicialmente no grupo de cidades que representam quase 50% do tráfego de voz total.

Durante o segundo trimestre, mais de 5,5 mil TRXs foram implementados, além de 51 mil elementos de canal de dados e 1,8 mil quilômetros de fibra óptica. No triênio que se encerra em 2015, a TIM investirá R$10,7 bilhões, dos quais, cerca de 90% serão destinados à infraestrutura.

O mesmo acontece na Oi. Em 2012, a operadora investiu 6,6 bilhões de reais, dos quais 70% foram destinados à expansão da rede e à qualidade dos serviços prestados aos clientes. Neste ano, estão previstos

mais 6 bilhões de reais. A ênfase está no tripé Operações, Engenharia e TI, de modo a aprimorar os processos voltados ao cliente e a elevação dos níveis da qualidade de serviço. Os clientes corporativos da operadora são responsáveis por 2,2 bilhões de reais da receita total, ou 4%, e registram crescimento significativo principalmente em redes privadas virtuais (VPN), com elevação de 23%, acesso à internet (39%) e troncos digitais de telefonia fixa (20,6%), ilustrando o foco do crescimento do segmento corporativo em telecomunicações.

GRANDES INVESTIMENTOS, AMPLAS DEFICIÊNCIAS “Existe uma preocupação grande da Anatel com o mercado de consumo.

E assume-se quase por hipótese que o mercado corporativo já é atendido pelas operadoras”, descreve o analista e presidente do Teleco, Eduardo Tude.

Na realidade, existe uma série de deficiências para atender a essas empresas.

E não é preciso ir longe para

detectá-las. O especialista cita como exemplo a cidade que, na teoria, por seu porte, teria menos problemas de acesso e conexão no Brasil: São Paulo. “É maior cidade do País, mas se você se afasta de centros como a região da Berrini [zona sul] ou da Avenida Paulista [centro], é muito fácil encontrar áreas sem cobertura de fibra ou com conectividade insuficiente”, conta. E trata-se de uma infraestrutura básica para o setor corporativo: conectar empresas, estações de rádio base da rede móvel e, claro, conectar clientes.

Nem sempre existe “culpa” das operadoras. Tude, assim como Bruder, evidencia o atraso da infraestrutura do Brasil que reflete na ponta, ou seja, por mais que existam altos aportes por parte das empresas de telecomunicações, não é o suficiente. “No ano passado, a gente teve investimento recorde de 25,5 bilhões de reais, boa parte para construção de redes. Ainda assim, as empresas reclamam, porque o serviço é ruim”, lamenta. Ele relata que, muitas vezes, corporações lançam mão de contratos com diferentes fornecedores para garantir conectividade caso uma delas não tenha boa cobertura e conectividade. Acordos de compartilhamento de rede, contudo, prejudicam essa estratégia porque uma vez com problemas de rede, a mesma estrutura utilizada por ambas as empresas derruba os dois serviços.

O especialista defende maior atenção às necessidades corporativas, especialmente dentro das exigências da Anatel. Ele entende que o estímulo à conexão de companhias – mesmo microempresas em áreas de periferia – resulta em um impulso econômico pela geração de empregos e maior produtividade. “Conectividade fora do centro favorece a descentralização e resolve não apenas os problemas corporativos, mas também de planejamento urbano.

Empresas de todos os portes são beneficiadas”, conclui. *Colaborou Karen Ferraz

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Fotos: CRN EUA

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Por Lisa Barry | CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim, especial para a CRN Brasil

desktops mais vendidos dos últimos tempos

TABLETS EM ALTA E PCS EM BAIXA. ESSA PARECE SER A TENDÊNCIA GERAL, CERTO? ENTRETANTO, OS COMPUTADORES “DE MESA” NÃO ESTÃO MORTOS AINDA. GRANDES FABRICANTES INOVAM E COMPETEM PARA COLOCAR O DESKTOP MAIS DESEJADO NO MERCADO. SEGUNDO UM RELATÓRIO DA EMPRESA DE PESQUISA NPD GROUP, O CENÁRIO REGISTROU GRANDES MUDANÇAS ENTRE 2012 E 2013. MOSTRAREMOS A SEGUIR UM “TOP 5” DAS MARCAS MAIS VENDIDAS DA CATEGORIA NESSE PERÍODO.

5 ACER

Quinta colocada na lista dos desktops mais vendidos, a Acer possui 3,4% de share no mercado norte-americano, uma queda de 1,3 ponto percentual frente aos números que detinha em março de 2012. Os modelos M e T, da série Aspire, são focados em aprimorar gráficos e produtividade. Com a habilidade de desempenhar de forma rápida e eficiente, a série AXC600 (foto) tem um terço do tamanho do Aspire M e T e possui um preço inferior. Finalmente, a linha de desktop Predator G é equipada para jogos.

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INTERNACIONAL | DESKTOPS

4 DELL

A Dell ocupa a quarta colocação na lista das marcas de desktop mais vendidos, obtendo 7,4% de fatia do mercado. O Vostro 270 (foto), um desktop menor e com custo melhor, foi a máquina da categoria mais comercializada pela fabricante no período, conforme a pesquisa. A linha Inspiron 660 foi lançada como o “Desktop para o dia a dia”, enquanto o XPS 8700 é direcionado ao entretenimento e jogos.

3 APPLE

De todos os fabricantes de PCs na lista da NPD, a Apple vivenciou a maior perda de participação de mercado no período: caiu de 20,2% para 17,5%, em um ano. Entretanto, ainda detém mais de 10% de vantagem, em market share, sobre o quarto colocado, a Dell. Embora a Apple ocupe a terceira posição no ranking, o desktop iMac Core teve a maior venda no ano. A linha iMac é conhecida por suas telas widescreen, monitores ultrafinos e processadores Intel Core. Além disso, roda o sistema operacional da companhia fundada por Steve Jobs.

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2 LENOVO

Uma ampla diferença do segundo para o terceiro lugar foi o que se viu entre 2012 e 2013. Enquanto a participação da Apple teve uma significativa queda, a Lenovo viu sua fatia no bolo aumentar 4,3%, colocando-a em um sólido segundo lugar. Segundo informações da fabricante, a empresa viu um recorde de vendas trimestral de 9,4 bilhões de dólares e 14,1 milhões de PCs embarcados em seu terceiro trimestre do ano fiscal. A série inclui as linhas de desktop ThinkCentre (foto), focado em produtividade e confiabilidade corporativa; IdeaCentre, direcionada ao entretenimento doméstico, e Essential, marcada por um bom custo.

1 HP

A HP mantém um sólido primeiro lugar, com 43,4% nas vendas de desktops. A participação significa 17,7% de vantagem frente ao seu concorrente mais próximo na categoria, a Lenovo. Embora a fabricante detenha uma liderança acentuada, decaiu um pouco de seus 44,8% de share verificados em 2012. O modelo mais vendido da marca no período foi o Pro 6305 (foto), focado no corporativo e graficamente amigável. Seguindo na sua popularidade vem o 8300 Elite, com forma elegante e foco nos empresários que necessitam de um computador de mesa menor. Finalmente, a solução do desktop Pro 3500 parece ser uma opção com um custo amigável.

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Mensagens fundamentais

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crn | Partner Summit

Felipe Munita é diretor de data center e cloud computing da Sonda IT. Engenheiro civil com MBA pela Universidad Adolfo Ibáñez, tem mais de 15 anos de experiencia na área.

O Summit

O evento Partner for Impact, da CA Technologies, somou dias de trabalho e muito compartilhamento entre os parceiros. A ideia do encontro era reforçar para o time de aliados da América Latina o trabalho em equipe que é realizado de forma colaborativa com a CA, tanto no quesito inovação, quanto para o crescimento em conjunto durante o próximo ano.

Para isso, foram revisados diversos temas durante as sessões, principalmente nos assuntos acima mencionados.

Passeio:

Sempre gostei de assistir partidas da NFL (National Football League) e durante o evento tive a oportunidade de ver o último jogo da pré-temporada entre Miami Dolphins e New Orleans Saints. As animadoras de torcida são um espetáculo à parte e o jogo foi emocionante. A disputa até último quarter foi de muito ataque e, apesar da força do rival, quem levou a vitória foi o Dolphins ao final do último quarter, com 24-21. Além do jogo, o estádio também chama muito a atenção. Parece um hotel, todo acarpetado, limpo, com restaurantes de comidas rápidas e telas de TV mostrando tanto o jogo, quanto suas estatísticas. E a loja de souvenirs era outra atração. Lotada, todos saíam com suas sacolas de compras.

No primero dia tivemos a oportunidade de compartilhar com o consultor estratégico Luke Williams sobre o pensamento disruptivo. O objetivo era gerar novas ideias para o trabalho que será desenvolvido durante o próximo ano. A tarde terminou com uma sessão para troca de experiencia entre parceiros.

Da esquerda para a direita: Marcio Lebrão, vice-presidente da CA Security Business Unit Latam; Alexandre Graff, vice-presidente Partner Sales Latam; Felipe Munita, diretor de data center e cloud computing da Sonda IT; Ricardo Fernandes, country manager Brasil; Cristóbal Urenda, vice-presidente da MSP Business Unit Latam; e Paulo Henrique Cruz, vice-presidente da mainframe business Unit Latam

Evento: Partner for Impact Empresa: CA Technologies Data: de 28 a 30 de agosto Local: Miami (Flórida), Estados Unidos Mande você também as suas dicas para esta seção: amarchesini@itmidia.com.br

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Por Adriele Marchesini* | amarchesini@itmidia.com.br

Leads em aberto Cinco anos depois de iniciar pesados investimentos em seu programa de vendas indiretas, a CA Technologies se vê frente a frente com números que traduzem um grande resultado, mas, ao menos tempo, um logo caminho ainda a se percorrer. No passado, cerca de 15% das novas vendas da companhia eram produzidas por canais. Hoje este número está em 51%, com expectativa de crescer num patamar onde “o céu é o limite”, nas palavras de Laércio Albuquerque, presidente da companhia para América Latina. A marca tem, também, 200 oportunidades de clientes em aberto, que não podem ser encaminhadas a parceiros por pura falta de capacidade de atendimento.

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Veja a cobertura completa do CA Partner Summit no site da CRN Brasil:

CA Technologies: 200 leads qualificados estão esperando o canal http://bit.ly/15ZcUmc

Foto: Adriele Marchesini

*A jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da CA Technologies

“Não tenho vergonha de dizer isso”, afirma Albuquerque, durante encontro com canais latino-americanos. “Meu desejo é que isso cresça para mil leads pendentes, mas meu desejo maior ainda é ter como atendê-los”, avalia. “Só temos essas grandes oportunidades porque preparamos o terreno para elas.”

Programa de provedores de serviços da Latam ganha relevância internacional http://bit.ly/18WCEjA

CA Technologies lança cartilha de política com canais http://bit.ly/19Foodb

Laércio Albuquerque faz balanço de 18 meses como líder da CA Technologies para América Latina http://bit.ly/16w5NUF

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Foto: Divulgação

...SEM COTAS E SEM LIMITES

Renato Barbieri, da HP "A novidade que é o canal passa a ganhar desde o primeiro dólar [vendido]", diz.

Objetivo é estimular negócios e levar ao mercado preocupação da fabricante quanto à facilitação dos processos

Faz algum tempo que a HP direciona seus NEGÓCIO esforços para ser vista como uma organização rentável e mais fácil de se fazer negócios. Nessa linha, já lançou uma série de iniciativas e estratégias ao longo dos últimos meses. Ao que tudo indica, um novo capítulo dessa história pode surgir após um anúncio feito pela fabricante durante evento que reuniu alguns aliados em Barcelona (Espanha), em 1º de outubro.

A companhia revelou que pretende remodelar o cenário competitivo que toca a rentabilidade dos canais enquadrados em seu PartnerOne, nas divisões de Printing and Personal Systems (PPS) e Enterprise Group (EG). O movimento visa a mudar a lógica do comissionamento de recompensas aos parceiros no topo do programa, ampliando pesadamente o interesse em ganhar as revendas pelo bolso.

Até então, os parceiros passavam a ter direito a rebates apenas depois de cumprirem as metas.

Agora, passam a receber proporcionalmente a tudo o que comercializarem. “A novidade é que o canal passa a ganhar desde o primeiro dólar [vendido]”, pontua Renato Barbieri, diretor de canais da divisão de PPS da HP Brasil, sinalizando que o movimento vale para as categorias Platinum, Gold e Silver do PartnerOne, que, no caso de PPS, reúne um grupo de algo em torno de 200 aliados no País.

De acordo com o executivo, a cota de vendas continua existindo, bem como limite mínimo de negócios para revendas permaneçam no programa. “O que muda é que antes ele não ganhava nada, agora ele ganha alguma coisa…”, avalia o diretor, que pondera: “queremos manter a máquina rodando a 150 quilômetros por hora. Não queremos solavancos, mas fluidez aos negócios”.

O modelo deve engajar o canal a atingir suas metas de um jeito diferente. Antes a recompensa seguia uma lógica mais binária: batia a meta, recebia (logo, não batia, não recebia). Isso, como é de se supor, tem um percentual de atingimento e acabava fazendo aliados perderem a aderência em determinadas situações.

Luis Vissotto, gerente de marketing de canais de PPS na HP Brasil, cita análises internas do impacto da iniciativa. Segundo ele, um parceiro tier 2 do programa pode ganhar até quatro vezes em rebate mais do que essa mesma revenda ganhou ao longo de 2013.

“Os canais VAR (tier 1) podem ganhar até 65% mais, pois talvez tenham feito a cota em um quarter e não bateu no outro”, adiciona.

Ele comenta que, no Brasil, a variação de rebate para canais PPS parte de 1,5% e, atingindo o acelerador, chega até 4%. Já as recompensas da divisão de EG no País partem de 1,5% e podem chegar a 5%.

As novidades no programa miram também a simplificação nos requerimentos de especialização. Em alguns casos, a HP cortou pela metade o número de certificações técnicas e cria processos que requerem significativamente menos tempo “fora do escritório” para cursos individuais. A empresa parece ter olhado para o portfólio e ter visto que havia fragmentação. Com isso, promoveu uma fusão, buscando racionalização de tempo e dinheiro.

O novo PartnerOne alinha-se aos esforços empreendidos pela CEO, Meg Whitman, para alavancar o crescimento em vendas, recompensando cada dólar vendido pelos aliados, sem tetos e sem limitadores. A estratégia entra em vigor em novembro na maior parte do mundo, quando inicia o ano fiscal 2014 para a companhia.

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Por Gabriela Stripoli | gabriela.stripoli@itmidia.com.br

...Redes para internet das coisas A Cisco vem há algum tempo trabalhando em redes cima do conceito de internet de todas as coisas (ou IoE, sigla em inglês usada pela fabricante). Fruto desse esforço, a companhia revelou sistemas de convergência de rede (NCS) voltados a teles e operadoras de serviços de comunicações. Os equipamentos trabalham tanto com o legado como com a configuração de redes definidas por software (SDN, da sigla em inglês), virtualizando e gerenciando aplicações automaticamente.

De acordo com o diretor de operações da provedora no Brasil, Anderson André, o NCS permitirá atender novas demandas da rede. “A partir do momento que você move aplicações que antes funcionavam centralizadas, começa a exigir demandas

diferentes. Há uma imprevisibilidade de tráfego, com necessidade de readequação da infraestrutura”, explica.

A companhia aposta no aumento das transações máquina a máquina (M2M), “totalmente diferente das interações habituais por características de mobilidade, processos e necessidade de adaptação”.

A Cisco projeta 50 bilhões de coisas conectadas em 2020, com dispositivos M2M crescendo cinco vezes mais rápido que os dispositivos móveis convencionais. Em 2017, a previsão é de que mais de 22% de todos os eventos em rede sejam baseados nesse tipo de comunicação.

Em resumo, o NCS adapta e automatiza a rede, eliminando a necessidade de um operador de redes de comunicações de classificar e passar informações. Em centésimos de se-

gundo, a camada criada pelo NCS – que opera com APIs abertas – realiza a comunicação entre IPs e recursos de transmissão, totalmente controlados por software.

Há dois sistemas disponíveis imediatamente no Brasil e no mundo – o NCS 2000, que se conecta com redes de transporte de DWDM em taxas acima de 100GBps e suporta capacidade de configuração de rede dinâmica com capacidades ROADM de 96 canais, e o NCS 6000, line card de 1Tbps e capacidade de transportar 5 terabytes por segundo (Tbps) por slot e 1,2 petabyte por segundo (Pbps) por sistema para suportar as convergências dos ambientes IP e ópticos.

Existem três projetos-piloto implementados no mundo, na Ásia, Europa e Oceania, com o sistema.

A operadora de telecomunicações australiana Telstra utiliza o aparelho para evolução e crescimento de serviços corporativos, a operadora de TV britânica Sky para aprimoramento nas transmissões e vídeo, e, finalmente, a japonesa KDDI para serviços em nuvem. No Brasil, contudo, o cenário é de atraso.

“No País as prestadoras de serviço terão que correr muito para alcançar isso”, alerta André, referindo-se à sobrecarga da rede prevista para o período da Copa do Mundo do Brasil no ano que vem. Ele mencionou alguns testes com operadoras.

Em um deles, devido à ausência de licenças disponíveis, em breve não haverá mais possibilidades de venda de linhas móveis. “Com o NCS, você consegue liberar até 40% de espectro”, promete o executivo.

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Por *Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

...A maior startup do mundo As pessoa ainda se acomodavam MERCADO nas cadeiras do auditório principal do Moscone Center, em São Francisco (EUA), quando os alto-falantes anunciaram o nome de Michael Dell. Aquela era a décima vez que o executivo participava do Oracle OpenWorld, evento promovido pela gigante no mundo de banco de dados e aplicações. A diferença desse para os outros anos ano é que seria a primeira apresentação de Dell depois de retomar o controle da companhia que fundou. E ele não fez cerimônias.

“Os rumores eram verdadeiros e agora somos uma empresa privada. A questão é: por que estamos fazendo isso?”, indagou ao público naquela manhã, retoricamente.

“Pela mesma motivação de sempre: os clientes.”

Michael Dell aproveitou seu “discurso de patrocinador” no evento da parceira para dar um breve direcionamento sobre os rumos da companhia, que, depois de um momento de impasse, ganhou certa independência quanto a seu futuro, agora mais livre das pressões do mercado de capitais para poder inovar. Ele reforçou que vivemos um mundo em transformação, com eixos movendo-se rapidamente e isso, no fim do dia, impacta significativamente nas questões relativas à tecnologia.

“Somos a maior startup do mundo”, disse o executivo.

A frase dá uma dimensão do que a fabricante espera com relação a seu futuro, uma vez que faz alusão clara a capacidade de mover-se e inovar inerente a empresas nascentes.

Foto: Divulgação

Michael Dell, da Dell Em tom de libertação por conta do fechamento do capital da companhia, CEO da fabricante afirma que momento pede modificação das estruturas, pensando sempre no usuário final

A intensão reside em aproveitar as oportunidades trazidas por conceitos emergentes.

“Tenho passado muito tempo com clientes, perguntando o que precisam para ter sucesso”, conta. O que tem ouvido nessas reuniões o ajudou a preparar quatro “imperativos” que, na sua visão, ajudarão a companhia a captar negócios.

O primeiro imperativo é "transformar", que ataca a necessidade de modernização enfrentada pelas organizações rumo a uma arquitetura mais adequada a demandas atuais. O segundo ponto,"conectar", vincula-se a mobilidade. “O PC ganha novas formas e continuará importante”, diz, citando dispositivos de diversos formatos e novidades nesse sentido no horizonte da companhia.

“Quantos de vocês usam informação em tempo real para tomar decisões e ter vantagem competitiva?”, questiona Dell, sobre o terceiro ponto: "informar". Ele diz que a fabricante tem soluções nessa frente, destacando um parceria com a própria Oracle. Por fim, o quarto imperativo é "proteger".

E a chave neste ponto, para a fabricante, toca segurança conectada e adaptada a contexto.

O líder repete o que muitos de seus pares falam em conferências mundo afora: “hoje vemos um grande nível de oportunidade trazidos por conceitos emergentes.

Viveremos um aprofundamento ainda maior da tecnologia. Barreiras vão cair.

Estamos trabalhando para capturar essas oportunidades”, adicionou. *O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da Oracle

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Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

. .Risco Group investe R$ 4 milhões no Brasil O Risco Group aposta suas fichas para jogar seguno mercado brasileiro. rança Com investimento de 4 milhões de reais, a fabricante de segurança inaugura um centro de distribuição (CD) em São José dos Campos (SP) e abre um escritório na capital paulista, que contará com 20 profissionais para funções comerciais, marketing, pré e pós-venda.

Em visita ao Brasil para anunciar os investimentos, Moshe Alkelai, fundador e CEO do Risco Group, afirma que há um grande foco na região, especialmente no Brasil. Com o centro de distribuição, a empresa espera atender mais rapidamente às demandas de mercado para as soluções de

segurança eletrônica, dando melhor suporte a canais e clientes.

A expectativa é que até o final de 2014 o volume de mercadorias circulante no País seja de 6 milhões de reais. Porém, a projeção feita pelo CEO é que até o final de 2015 o faturamento chegue a 30 milhões de reais em território nacional. Por isso, a busca por novos canais de integração de sistemas e distribuidores é necessária.

Com seis distribuidores no Brasil, a companhia espera alcançar 30 no médio prazo, estes visando o atendimento de diferentes regiões que mirem negócios em pequenas e médias empresas, e até mesmo residências, e para a área de projetos especiais. A expectativa é fechar a conta com 20 integradores.

Com a abertura do escritório no País e aumento significativo da equipe, a Risco também traz sua universidade corporativa para o Brasil e espera treinar entre 800 e mil profissionais de segurança em 2014. “Esse é um ponto crítico, pois, em média, os profissionais brasileiros de instalação, por exemplo, não contam com alta capacitação”, diz Eytan Dikstein, country manager da Risco Group no Brasil. “Queremos mudar esse panorama para as nossas soluções e clientes.”

Os investimentos não param por aí. A partir do final de 2014, a companhia começa a estudar a fabricação local de suas soluções. A ideia, segundo o CEO, é diminuir os custos

dos produtos e também exportar para a região. Com isso, além das projeções de negócios em torno das implementações, a empresa também teria uma via de comércio exterior, que ampliaria o escopo de atuação no País, ressalta Alkelai.

O Risco Group é mais conhecido como Rokonet, e há 13 anos atua no mercado local. Porém, após algumas aquisições, a companhia optou por criar o grupo e trabalhar a marca junto aos clientes e parceiros. Na Europa, onde conta com uma atuação mais madura, esse processo de trabalhar a marca já não é mais necessário. Porém no Brasil e na recém-inaugurada operação na China o esforço será grande.

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Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

. .Network1

amplia parceria com Schneider Electric

"Muito mais do que ampliar vendas via números de canais, nosso foco é em alavancar as comercializações nos mesmos parceiros", afirma

A linha APC By Schneider Electric está no portfóDISTRI- lio da Network1 há pouco BUIÇÃO mais de dois anos. No primeiro semestre deste ano, a unidade avançou 200% dentro da distribuidora. Os números já animavam as empresas, que acabam de anunciar a ampliação de parceria: há cerca de seis meses, a companhia conquistou a exclusividade para distribuição da linha de nobreaks trifásicos da marca, destinados a pequenos data centers, com no máximo 150 metros quadrados.

Esta área ainda é pequena dentro da Schneider Electric. Cerca de 18%

do faturamento global do grupo vem da unidade de produtos de TI. Dentro deste universo, olhando apenas a área de data center, produtos trifásicos ficam com cerca de 25% do tamanho. Jesús Carmona, vice-presidente da área de IT Business da fabricante, considera que esta unidade pode chegar a dez vezes o tamanho atual em médio prazo. “Sozinho não conseguiria crescer. Nunca teria capilaridade para fazer da forma que eles [Network 1] conseguem”, ressalta.

Para Rafale Paloni, presidente da distribuidora, o desafio se configura em oportunidade. “O nosso DNA é de

sempre olhar o copo meio cheio. Este é um mercado que está crescendo e vamos procurar crescer mais do que dez vezes”, afirma. Nos seis primeiros meses de trabalho com os produtos, o executivo conta que já viu a área dobrar de tamanho.

Especificamente esta área dentro da Schneider Electric era trabalhada com um ecossistema de canais Tier 1. Ao todo, os 30 parceiros que tratavam diretamente com a fabricante passam para a Network1, que tem a missão de elevar este número para 150 no médio prazo. “Muito mais do que ampliar as vendas via número

Foto: Ricardo Benichio

Rafael Paloni, da Network1

de canais, nosso foco é alavancar as comnercializações nos mesmos parceiros”, afirma Paloni.

A forma como a distribuidora estrutura suas operações estratégicas – dividindo sua atuação por tipos de tecnologia – deve estimular a venda segmentada deste tipo de produto, o que estimularia, por sua vez, a comercialização de outras linhas da marca.

“Logo que fiz a primeira reunião na Network1, me chamou a atenção o desenvolvimento da empresa. Foi a primeira vez que não ouvi discurso de valor e de volume, mas de estratégias por verticais”, comenta Carmona.

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