CRN Brasil - Ed. 341

ENCHENTES NA TAILÂNDIA INDÚSTRIA DE TI REFLETE SOBRE EFEITOS DO FENÔMENO NO ABASTECIMENTO DE HDS EM TODO O MUNDO E ANALISA ALTERNATIVAS

CRN BRASIL ENTREVISTA

JANEIRO DE 2012 NÚMERO 341 WWW.CRN.COM.BR

HÉLIO ROTENBERG, PRESIDENTE DA POSITIVO INFORMÁTICA, detalha o movimento da fabricante, que cortou contrato com distribuidores e passou a atender o canal diretamente

EMPRESAS PODEM COCRIAR SOLUÇÕES DE FORMA ABSOLUTAMENTE INTERESSANTE PARA AMBAS E PARA O MERCADO, NA VISÃO DE HUMBERTO VIEITES, DIRETOR DE ECOSSISTEMA DE SERVIÇOS DA SAP BRASIL

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ÍNDICE

janeiro 2012 / Edição 341

CRN BRASIL ENTREVISTA

INDÚSTRIA

DE IGUAL PARA IGUAL PÁGINA | 18

SALDO POSITIVO PÁGINA | 26

Humberto Vieites, diretor de ecossistema de serviços da SAP Brasil, aborda os benefícios e desafios de iniciativas de coinovação e mostra como sua empresa tem se beneficiado destas ações

Hélio Rotenberg, presidente da Positivo Informática, fala sobre o rompimento com os distribuidores e a criação de uma área específica para atendimento direto ao canal e a nova operação na argentina

COLUNISTAS

TENDÊNCIA | 46

Como o empresariado brasileiro tem reagido à escassez de abastecimento de HDs no mercado, por conta das trágicas enchentes na Tailândia

INDÚSTRIA | 30

Paulo Ferraz diretor-presidente da Epson diz como vai dobrar de tamanho e mirar mercado de automação

GESTÃO | 54

Avanço da hipercompetição não permite mais ficar preso a apenas poucas fontes de receita.

Revisão de portfólio e carteira de clientes emerge como tarefa fundamental. Veja o que pode ser feito na sua empresa

NO MUNDO | 38

O presidente da Oracle, Mark Hurd, revela os desdobramentos de uma reunião decisiva com os parceiros, em março de 2011

EXECUTE | 62

LUIS AUGUSTO LOBÃO MENDES PÁG | 24

Há 20 anos atuando como especialista em outsourcing de impressão, a Tecnoset incorpora novas soluções para se posicionar como provedora de gestão documental, em um movimento inesperado

DISTRIBUIÇÃO | 50

ApliDigital engordou seu portfólio com a adição das marcas WatchGuard e Websense

CRN TECH | 72

LUIS MASSOCO PÁG | 44

A Wyse lançou novo aplicativo Android que permite encontrar, acessar e editar documentos em PCs remotos usando smartphones RICARDO JORDÃO PÁG | 64

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Expediente

PRESIDENTE-EXECUTIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

vice-presidente executivo

Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br

Diretor Executivo de Marketing e Vendas Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR de recursos e finanças

João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br

Diretora Executiva Editorial

Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL

Adelson de Sousa, Miguel Petrilli, Stela Lachtermacher e Alberto Leite.

www.crn.­com.br comercial

EDITORIAL

GERENTE COMERCIAL Wilson Galluzzi • agalluzzi@itmidia.com.br • (11) 7133-8274

EDITORA Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br

EXECUTIVOS DE CONTAS Augusto Ito • augusto.ito@itmidia.com.br • (11) 7204-3501 Christian Lopes Hamburg • christian.lopes@itmidia.com.br • (11) 7144-2547 Elaine Castro • elaine.castro@itmidia.com.br • (11) 7203-7840

REPÓRTERES Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Felipe Dreher • fdreher@itmidia.com.br Renato Galisteu • renato.galisteu@itmidia.com.br

REPRESENTANTES Minas Gerais: Newton Espírito Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096

Santa Catarina: Lucio Mascarenhas • comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

Paraná: Heuler Goes dos Santos • comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397 Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

PRODUTOR DE ARTE e VíDEO Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL CRN Brasil Alejandra Molina Benjamin Quadros • Presidente da BRQ IT Services

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

Estela Bernardes • Diretora de vendas da IBM Brasil Haline Mayra • IT Mídia Kip Garland • Fundador da Innovation Seed Marcia Thieme • Gerente de canais da Eaton Brasil

MARKETING Gerente de Marketing Emerson Moraes – emoraes@itmidia.com.br

Gerente Audiência Gabriela Viana - gabriela.viana@itmidia.com.br

Gerente de Inteligência de Mercado Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br

GERENTE DE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA Cristiane Gomes – cgomes@itmidia.com.br

Ramiro Martini • Presidente da Cinco TI Severino Benner • Presidente da Benner Vladimir França • Diretor da Abradisti

Gerente de Geração de Negócios Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br

Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Conheça a solução completa de mídia de negócios que a IT Mídia oferece: www.itmidia.com.br

Gerente de Relacionamento com Clientes Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

Conheça o portal vertical de negócios CRN Online: www.crn.com.br Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do CRN Online www.crn.com.br

OPERAÇÕES Gerente de Operações Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br

COMO RECEBER CRN BRASIL COMO ANUNCIAR TRABALHE CONOSCO CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR (recebimento, alterações de endereço, renovações)

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Assistente de Circulação Elisangela Rodrigues • esantana@itmidia.com.br

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carta ao leitor

Foto: Ricardo Benichio

janeiro 2012 / Edição 341

N

a verdade, foi uma semana de folga, mas voltei com o tema do editorial na cabeça igual criança que volta às aulas e vai escrever a clássica redação Minhas Férias!

Do que eu vivi entre amigos e num contexto absolutamente diferente do corporativo, eu trouxe imprescindíveis ensinamentos para a rotina de trabalho do ano que começa. E engraçado que esse aprendizado tem total conexão com o que o mundo empresarial está precisando: cocriação, coinovação, trabalho conjunto, parceria etc.

Neste início de ano, pessoal, eu percebi como é delicioso aprender com as pessoas! Sério. Nunca tinha visto isso de forma tão consciente. Eu observei o comportamento de amigos queridos – muitas vezes super diferentes do que eu considero “correto” – e fiquei pasma! “Existe um jeito diferente do meu de fazer as coisas!”, disse pra mim mesma. “E pode ser bem melhor!”, completei.

E, nesta hora, eu transportei isso para o universo do trabalho e me deu uma vontade enorme de, ao voltar, identificar essa mesma coisa nos meus colegas. E não é que deu certo? Desde que voltei, na segunda semana de janeiro, tenho tido experiências incríveis com funcionários, chefes, colegas e mesmo pessoas cujo trabalho não tem nada a ver com o meu.

Comecei a observar seus modos de raciocínio, o jeito como trabalham e se organizam, a forma de expressarem suas ideias, a lógica pela qual pensam o negócio. Caramba! Quanta riqueza sempre esteve ali e eu via apenas superficialmente....

Aí entendi porque estava tão impressionada e porque estava vendo coisas que nunca tinha visto: para eu poder ver e apreciar as habilidades das pessoas que me cercam, eu tive que abrir mão do apego ao “meu jeito” de ser e de fazer as coisas. Pode parecer estranho, afinal, abrir mão do “jeito de ser” pode ser visto como abrir mão “do que se é”. Mas não é nada disso.

Quando eu desencanei da ideia de que a minha maneira de ver o mundo era a correta para mim, foi como se eu tivesse tirado um cabresto do meu rosto. (E olha que eu não sou daquelas pessoas que se acham as donas da razão, ok?!). Aí, conforme eu

Minhas Férias percebia o jeitão dos outros e aprendia com o que via, naturalmente, incorporava aquele modo de pensar. E, veja, não se trata de imitar um comportamento, mas de aprender e aceitar mind sets bem sucedidos – claro que também tenho visto modelos que não me inspiram e, para estes, sei que basta que abram os olhos para que tenham novas perspectivas.

Nestas poucas semanas do ano, então, tive a chance de aprimorar em muito as minhas habilidades, simplesmente com a observação e reconhecimento de condutas incríveis de pessoas que, como eu, só querem acertar!

Bom, como as ideias acabam sempre se intercalando de alguma forma, aproveito para convidar você a ler a entrevista do Felipe Dreher com Humberto Vieites, da SAP, falando justamente da coinovação e como, de fato, as empresas podem encontrar um ponto de contribuição mútua que dá origem a frutos benéficos para o mercado todo. Serve de inspiração.

Nesta primeira edição do ano também falamos dos problemas com as enchentes na Tailândia, em relação ao fornecimento de hard drives. Foi dificílimo conseguir que os executivos brasileiros falassem abertamente sobre a questão, mas a Patricia Joaquim se virou e conseguiu fazer um retrato do que se pode esperar desta questão neste primeiro trimestre e no futuro próximo.

Deixo vocês com esta primeira CRN Brasil de 2012 e com o desejo sincero de que este seja um ano de mente aberta e aprendizado com tudo e com todos.

Um abraço e boa leitura!

Haline mayra Editora Email: hmayra@itmidia.com.br

Erramos: Na segunda edição de novembro de 2011, número 339, erramos no cargo do Bruno Coelho, da Agis. Seu papel correto é gerente de marketing da distribuidora.

12 janeiro 2012 www.crn.com.br

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. com.br

Notícias em destaque

Sandra Vaz, VP da Oracle, fala sobre projetos com parceiros em 2012

Foto: Christoph

Onde estarão os negócios da Oracle em 2012, quais as apostas da fabricante e como a companhia vê as oportunidades de mercado em território nacional? Assista à entrevista com Sandra Vaz, VP da Oracle, e saiba para qual direção vai soprar os ventos da empresa de Mark Hurd.

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MUTE

Acesse nossa galeria online! http://crn.itweb.com.br/video/oracle-parceiros-2012/

Partners First, a nova etapa da Zebra junto aos parceiros Presente há quase 12 anos em solo tupiniquim, a Zebra Technologies lançou no final de 2011 o Partners First no País, programa de canais que já coordenava as ações junto a parceiros fora da América Latina há alguns anos. Com o programa, a fabricante oferece incentivos, certificações, verbas de marketing e acesso a ferramentas exclusivas de venda e marketing online aos parceiros.

A essência do programa, num primeiro momento, é compreender a estrutura de canais advindos de seus distribuidores (CDC Scansource, PSI Tecnologia, DN Automação, BP Solutions e Prime Interway), ver quais deles geram maiores volumes de vendas e segmentar a participação de cada um dentro da estrutura da Zebra. Pedro Goyn, diretor da empresa, informou que cerca de 3 mil canais já compraram da fabricante, mas que conta com cerca de 300 a 500 canais ativos, que correspondem por 80% a 90% da receita no País.

Com o Partner First rodando, o executivo espera tapar algumas lacunas que percebeu em 2011. “Temos uma participação de mercado muito grande, mas estávamos muito distantes de regiões como Sul e Nordeste. Dado esse primeiro mo-

Enquete Quais verticais da indústria serão destaque para negócios de TI em 2012?

35,59%

Governo

22,03%

Outro

18,64%

Petróleo

11,86%

Finanças

Saúde

mento, conseguiremos saber de onde vêm nossas maiores demandas e distribuiremos melhor nossa força de atuação”, explica Goyn.

As cinco grandes verticais de atuação da Zebra são manufatura, governo, serviços, varejo e saúde, sendo as duas últimas as que mais trazem volume de vendas, “mas notamos grande crescimento da área de transporte e logística”, conta o executivo.

Por Renato Galisteu

Saiba Mais: http://crn.itweb.com.br/32375/ partners-first-zebra/

Têxtil

5,08% 3,39% 3,39%

Automotivo

No ar

Qual o principal problema atrelado às inundações na Tailândia?

Na sua opinião:

Responda no www.crn.com.br

q Os preços dos HDs q A escassez de produtos q Não há problema, e a indústria nacional contornará isto

14 janeiro 2012 www.crn.com.br

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Você Sabia? Toda vez que você vir esses ícones, acesse nosso portal para ver mais fotos, vídeos e podcasts

Dança das Cadeiras McAfee tem novo chefão para canais

Gavin Struthers assume a cadeira que controla os canais da McAfee em todo o mundo e promete mudanças em recertificações.

Yahoo elege novo CEO

Foto: Christopher P Ayers

Em meio a dezenas de questionamentos quanto ao futuro da companhia, o Yahoo anunciou Scott Thompson, ex-PayPal, para o comando da empresa.

Em seu lugar John Donahoe, CEO do eBay, será o líder interino do PayPal.

IBM apresenta novo chefe de canais

Mark Hennessy, veterano há

calendário Altos

de vice-presidente e gerente geral do negócio na região.

30 anos na IBM, assume o cargo no lugar de Rick Hume, que foi nomeado para a operação da fabricante na Europa.

Xerox Brasil nomeia novo presidente

Mudanças na Symantec Vicente Lima volta ao comando da Symantec no Brasil, sendo que sua primeira passagem na posição foi de 1994 a 2002, substituindo Wagner Tadeu, que terá foco na AL.

Ricardo Karbage é o novo presidente da Xerox do Brasil, substituindo o israelense Yoram Levanon, que agora assume a presidência da divisão geográfica da Xerox para a Europa Central, Leste Europeu, Turquia e Israel.

Motorola Mobility AL tem novo comando

Mais mudanças na IBM

Sergio Buniac é o novo líder da área de produtos móveis da Motorola Mobility para a América Latina, ocupando o cargo

A Virginia (Ginni) Rometty, nova CEO da IBM, nomeou Bruno Di Leo como o novo vice-presidente de vendas e

distribuição da fabricante, e anunciou Bridget Van Kralingen como VP sênior de serviços e negócios globais (GBS).

Da HP para a Oracle

Tom LaRocca, veterano há 12 anos com os canais da HP e um dos arquitetos do programa PartnerONE, deixou a companhia para assumir a vice-presidência mundial de estratégias para produtos e alianças Oracle.

Da HP para a Itautec

Fabiano Takahashi é o novo diretor de produtos e engenharia da Itautec, assumindo o desafio de ampliar a competitividade do portfólio de produtos de computação.

De acordo com Michael Dell, a sua companhia tem caixa e está no mercado para fazer novas aquisições. Além disso, a fabricante planeja seu tablet para o final de 2012.

1º Fernando Belfort

As empresas de TI mais bem preparadas para 2012 são...

O blogueiro aponta as empresas que estarão na ponta do desenvolvimento de negócios com a nuvem, tablets, ERP, virtualização entre outras.

2º Rafael Sampaio

Retrospectiva de segurança 2011 Rafael escreve sobre aprendizados, erros e acertos em 2011 na área de segurança da informação.

3ºMauro Segura

* Datas sujeitas a alterações

Blue Coat Bootcamp – BCCPA + BCWAA + BCPSA

Gestão de Suporte Técnico para Empresas de Tecnologia

De 30 de janeiro a 3 de fevereiro Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar, Edifício Birmann 11 - Chácara Santo Antônio São Paulo Inscrições: http://br.westcon.com/content/academy

De 8 a 10 de fevereiro Rua Fernando de Alburquerque, 122 Consolação - São Paulo (Perto do Metrô Paulista) Inscrições: rm@4hd.com.br

baixos

Dell: aquisições e tablet

Blogs

Motorola e Intel juntas pelos smartphones A parceria das duas fabricantes visa a utilização do processador Atom em smartphones - e posteriormente em tablets.

Partes de códigos-fonte da Symantec foram expostas A Symantec afirmou que hackers expuseram parte de seu código-fonte.

Um problema para eles, mas uma opotunidade para os seus concorrentes.

Cisco encerra vendas do Umi Voltadas para o SMB, as unidades de telepresença Umi foram descontinuadas, como parte da reestruturação da Cisco. Porém, quem ainda tem o equipamento, poderá ter acesso ao suporte técnico.

Volkswagen corta envio de emails fora do horário de

trabalho Será que começaremos a ver diminuir o número de emails dentro das empresas, em troca de uma comunicação mais ágil e menos formal?

4º Pina Seminara

Dicas para começar bem seu trabalho em vendas!

15 dicas para começar 2012 aquecido na área de vendas, visando um “campeão” dentro das empresas.

5ºAbradisti

2012: o que esperar do setor de distribuição e Abradisti Mariano Gordinho, presidente da Abradisti, posiciona as tendências para 2012 e como a instituição se posicionará frente a isso.

Saiba Mais: www.crn.com.br/blogs

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FIQUE POR DE N Os seminários online da IT Mídia possibilitam o acesso a conteúdos técnicos e temas de vanguarda que podem contribuir e gerar valor na sua carreira profissional e negócios. Confira os temas mais discutidos e importantes do mercado.

Mercado de Segurança 2012 – Qual o melhor caminho para aumentar a lucratividade da sua revenda?

Pesquisas apontam favoráveis números para o mercado de segurança no Brasil. Este segmento deve crescer 16,6% em 2011, e é prevista uma média de crescimento de 14% até 2016.

Mas será que estes números são suficientes para garantir o sucesso da sua empresa? Com a exposição de importantes dados locais e internacionais, a ESET oferece um panorama do mercado de segurança e orienta os espectadores a como tirar o melhor proveito deste momento tão favorável.

Palestrante: Camillo Di Jorge

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Onde assistir: www.crn.com.br/webinars

iDevices na Rede Corporativa: Como gerenciá-los?

Este seminário aborda o conceito de Borderless Networks (Redes sem Fronteiras), mostrando que as comunicações de vídeo, voz e dados não têm mais uma fronteira definida como no início das redes quando o firewall era um bom exemplo de borda na rede.

Palestrante: Ghassan Dreibi Onde assistir: www.informationweek.com.br/webinars

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E NTRO DA WEB BlackBerry Balance O BlackBerry Balance® possibilita utilizar os smartphones BlackBerry® tanto para o trabalho como para os assuntos pessoais, sem comprometer a segurança. Graças a esta solução de primeira linha, as empresas podem oferecer todos os benefícios da experiência BlackBerry® a seus funcionários de modo seguro e fácil de administrar.

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Palestrantes: Alex Zago e Marcos Souza Onde assistir: www.itweb.com.br/webinars

FACILITIES: Inovações para crescimento organizado e lucrativo de sua empresa

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Embora o segmento de serviços apresente preocupações quanto ao desafio de manter custos competitivos e eficiência da gestão, tende a crescer mais do que a média dos outros segmentos econômicos no Brasil.

A Totvs, através de suas soluções para provedores de serviços e facilities, acredita no sucesso deste segmento e propõe soluções que ajudam as empresas a vencer estes desafios suportando o crescimento de sua empresa de forma organizada e lucrativa.

Palestrantes: Douglas Vivian e Rodolfo Mendes Onde assistir: www.itweb.com.br/webinars

ALTA DISPONIBILIDADE E RECUPERAÇÃO DE DESASTRES

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Conheça os desafios de manter a disponibilidade dos sistemas, o custo de paradas não programadas nos negócio e as opções de solução para disponibilidade.

Em plena era da informação, é imprescindível para uma organização que seus sistemas estejam sempre operantes e disponíveis. Hoje dependemos muito dos recursos de TI para concluir as mais diversas rotinas de trabalho.

Palestrante: Carlos Eduardo de Aguiar Fiorêncio Onde assistir: www.itweb.com.br/webinars

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CRN BRASIL ENTREVISTA

/ HUMBERTO VIEITES

HUMBERTO VIEITES, DA SAP BRASIL: Nenhuma empresa com 50 mil funcionários consegue mover-se rápido. É impossível. Agora, uma organização com 100 empregados, onde se fala com o dono, pode ser classificada de ágil?

Esse cara muda tudo do dia para noite

18 JANEIRO 2012 WWW.CRN.COM.BR

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DE IGUAL PARA IGUAL

Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

PARCEIROS E CLIENTES IMPULSIONAM A GERAÇÃO DE NOVAS E MAIS ADERENTES SOLUÇÕES. HUMBERTO VIEITES, DIRETOR DE ECOSSISTEMA DE SERVIÇOS DA SAP BRASIL, ABORDA OS BENEFÍCIOS E DESAFIOS DE INICIATIVAS DE COINOVAÇÃO

inovação abre-se aos poucos às empresas no Brasil. Os modelos para gerar novidades deixam de ser monolíticos e estanques nas áreas de P&D das companhias na medida em que o mercado demanda soluções mais complexas em velocidades exorbitantes. Aparecem iniciativas – e consequentes resultados – de aplicação de conceitos de Open e Co-Innovation. “A única coisa mais barata que colaborar é não fazer nada”, sintetiza Humberto Vieites, diretor de ecossistema de serviços da SAP Brasil.

A fabricante alemã de software segue o caminho de trazer ideias do lado de fora de

seus portões. A companhia inaugurou em outubro de 2010 um laboratório de coinovação no País. Junto com as estruturas de Palo Alto (EUA), Tóquio ( Japão), Bangalore (Índia), Walldorf (Alemanha) e Seul (Coréia do Sul), o COIL (Co-Innovation Lab) de São Paulo mira a criação de soluções conjuntas, aceleração em desenvolvimento e adoção tecnológica, provimento de infraestrutura compartilhada para projetos e geração de cases em conjunto.

O executivo relata os benefícios do modelo e conta como trazer parceiros e clientes para alcançar um objetivo comum.

Foto: Ricardo Benichio

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crn brasil entrevista CRN Brasil – Conceitos de coinovação são discutidos há bastante tempo, mas ainda pouco aplicados. Por quê?

Humberto Vieites – Não sou um especialista acadêmico no assunto. Me fiz muito na prática. Mas eu diria que a coinovação só funciona bem quando existe um objetivo comum. Se você junta duas empresas limitando ao desenvolvimento de determinado produto ou para um fim específico de aplicação, o conceito não avança e a iniciativa morre. Acho que, muitas vezes, o não êxito da coinovação se deve a essa limitação; ao fato de que o primeiro passo, que é desenvolver um produto, até vai bem, mas acaba aí. Em tecnologia, há uma relação cliente e fornecedor, mas no caso da SAP, o que estamos fazendo é ir junto com mercado.

CRN Brasil – Sabendo para onde se caminha?

Vieites – Sabemos mais. A coinovação, como a entendemos, é um processo que logo de cara pede muita seleção. Para escolher a primeira empresa com a qual fizemos parceria [com a Sigga, que culminou na criação de sistema para realizar o gerenciamento da manutenção de ativos por meio de dispositivos móveis], eu mesmo entrevistei mais de 25 empresas de mobilidade. Logo você vai sabendo se, naquele potencial aliado que procura, terá um relacionamento de longo prazo. Nos preocupamos em fazer isso.

CRN Brasil – Por que vasculhar mais de 20 empresas e encontrar apenas uma?

Vieites – Vamos dizer que fizemos um scan no mercado. A empresa selecionada apresentou capacidade de realização e potencial. Eles tinham um produto bom, ideias muito boas, experiências interessantes e eu falei: “esse cara eu potencializo de uma forma que nunca, em sua vida, irá conseguir”. Funciona meio como um exercício futurístico e você está sujeito a erros, mas tem que sentir um cheiro

/ Humberto vieites

forte de que o negócio estará lá.

CRN Brasil – O que é fundamental na hora de construir uma estratégia de coinovação?

Vieites – Em uma inovação bem colaborativa, de igual para igual, o fundamental é ter claro o objetivo a que se quer chegar. Normalmente, buscamos mercado, mas também queremos gerar conhecimento, por exemplo. Se as metas estiverem bem conhecidas e acordadas pelas partes, são grandes as chances de alcançar sucesso. É isso que propomos. Não vou até uma empresa falando “desenvolve algo aí e vemos o que acontece”.

CRN Brasil – A busca pela coinovação deve sempre mirar conhecimento ou ampliação de mercado?

dinheiro vamos fazer a partir de uma parceria, contudo vai ser uma ação tão legal de go to market para nossos clientes que vai valer a pena.

gente ficou um ano sem fazer parte de nosso programa e eles entraram porque quiseram, pois nós não os obrigamos a tomar tal atitude.

CRN Brasil – E é muito difícil achar alguém para fazer um bom trabalho de inovação conjunta? Pergunto, pois não vejo nenhuma empresa que não queira mais conhecimento ou mercado!

CRN Brasil – Na sua visão então, o processo não necessita ser tão formalizado para que se alcancem ganhos mútuos?

Vieites – Sim, mas o grande lance é que as duas partes precisam fazer as mesmas coisas, nos mesmos tempos.

Não adianta ter um engajamento desses se ambas empresas não são beneficiadas. É muito fácil, por exemplo, apenas uma delas se beneficiar.

CRN Brasil – Qual a receita?

Vieites – Primeiro, o objetivo tem que ser comum e claro; Vieites – Não sou um segundo, as duas partes conhecedor teórico do precisam ser beneficiaassunto, como falei. O das. Um objetivo claro que temos buscado é não é o suficiente se isso, ou mercado ou desomente uma das emsenvolver conhecimento. A única coisa mais presas será beneficiada.

As duas coisas tem em Os objetivos só serão si o objetivo de sempre barata que colaborar verdadeiramente cofocar na entrega de algo é não fazer muns quando ambos se que faça o cliente funcionada beneficiam do conhenar melhor. Quando se tem isso claro, torna-se algo útil para cimento, do mercado, dos retornos a empresa. Nossa proposta é funcionar econômicos; cada um com sua medicomo uma grande ferramenta, um cal- da. Por isso que falo que trata-se de deirão de inovações. Para mim, isso é um trabalho entre iguais. Nós não o que tem funcionado como um gran- fazemos isso porque somos legais ou de motor desses relacionamentos: ob- nossos parceiros são legais ou porque jetivos claros e conjuntos e acordados, quero sugar todo o conhecimento de seja para fazer dinheiro, seja para gerar alguém. Ambos têm que tirar proveito conhecimento. Se não, para que outra desse objetivo comum. coisa haverá de ser?

CRN Brasil – Talvez garantir melhores processos...

Vieites – Não vou falar o que é porque se trata de algo totalmente cru, mas tem um cara no Brasil que faz anos que venho conversando e que adoraria encaixá-lo nos processos SAP. Temo que ainda seja cedo. Acho que nem tanto

CRN Brasil – A SAP atua em coinovação apenas dentro de seu ecossistema?

Vieites – Sim e não. Tem alguns que fazem parte hoje e que nunca foram nossos parceiros. Alguns, com o andar da carruagem e conhecimento, identificamos grande potencial e vieram a compor nossa base. Uma empresa que hoje trabalha com a

Vieites – Não é um pré-requisito, mas depois você formaliza. Estamos abertos a qualquer oportunidade de negócio, com qualquer empresa do Brasil. Uma das nossas áreas-foco é mobilidade. Mobilizamos 38 empresas com conhecimento nessa área, no País, para ver o que elas conseguiam fazer com nossa tecnologia. Oferecemos oportunidade de usar nossa plataforma móvel (SUP, Sybase Unwired Platform), das quais 11 se registraram.

Tínhamos lugar para 10, mas resolvemos dar espaço a mais um.

CRN Brasil – Tem como utilizar inovação envolvendo um concorrente, por exemplo?

Vieites – Não é algo impossível. Em alguns casos, estávamos dispostos a isso. É mais difícil, obviamente, para chegar a um acordo no que se refere a um objetivo comum porque muitas vezes eles são conflitantes, então aquele primeiro pré-requisito tem que estar ainda mais claro.

CRN Brasil – Como funciona o laboratório?

Vieites – Temos um ferramental. O COIL é uma máquina de transferência de tecnologia, que tem três coisas: uma metodologia de como colocar os parceiros dentro dos sistemas SAP; uma rede mundial de especialistas formada por cerca de 60 pessoas que conhecem tecnicamente os meandros de nossas ferramentas; e infraestrutura necessária, uma vez que o laboratório é aquilo que em TI se chama sandbox [caixa de areia, em tradução livre] que permite às pessoas brincarem.

20 janeiro 2012 www.crn.com.br

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.com.br Oportunidade Inaugurado oficialmente no País em outubro de 2010, o COIL Brasil possui três funcionários e abriga 18 empresas ativas. A meta é dobrar os números até o final de 2012

CRN Brasil – Como saber que aquela pessoa/empresa mapeada tem o objetivo comum ao seu?

Vieites – O processo pede muitas conversas. Tem casos que é possível saber muito rapidamente e aí é mais instinto de negócios e experiência, não somente conhecimento técnico.

Não é fácil reconhecer os objetivos, mas vou falar de três situações extremas. A primeira é de um executivo falar que se compromete com algo.

Quando estabelecemos os objetivos, documentamos as intenções. Aí, vamos para as primeiras interações. É muito fácil nesse momento identificar o cara que está decidido a tocar o processo com você, o que vai fazer, colocar recurso, como vai ser feito. Você vê claramente os que avançam com seriedade e aquelas que não são sérias.

Tem um tipo de empresa que fica no meio disso e aí a coisa fica mais difícil.

O cara pode até ter uma ideia muito boa ou um excelente produto, mas não é totalmente descompromissado, mas também não é totalmente engajado... fica no meio do caminho.

CRN Brasil – O laboratório de coinovação no Brasil tem cerca de um ano. Que resultados colheu até agora?

Vieites – Temos relacionamento com cerca de 15 a 20 empresas. Desse total, sem considerar o primeiro processo, avaliamos cerca de 50 a 60 negócios.

No primeiro ano de operação já fizemos dois processos com a mesma empresa (Sigga) para certificação de aplicações e começamos a vender o produto desenvolvido em conjunto.

CRN Brasil – O que a Sigga ganhou com a parceria?

Vieites – Respondo essa pergunta facilmente: a Sigga vai vender em um ano o montante que vendeu em oito. Uma coisa é a empresa sozinha, com um baita produto, mas sem o nível de tecnologia que disponibilizamos. O processo

levou um ano e tanto para certificar a solução. O trabalho foi longo e chato, com um monte de gente vindo de diversas partes do mundo para validar que o trabalho está bem feito, passando por uma avaliação dividida em sete capítulos, cada um com cinco passos.

CRN Brasil – E qual a expectativa para os próximos anos com essas 20 e tantas empresas?

CRN Brasil – Mas, em algum momento e falando em inovação, isso vai acontecer.

interessante disso é que tudo é feito de igual para igual.

Vieites – Vai.

CRN Brasil – E o que farão quando isso ocorrer?

Vieites – Quando você pretende se meter em um projeto de inovação, o risco de errar é grande. Por isso tem que ter o discernimento de que pode ser o momento de desplugar a iniciativa quando vê que não vamos chegar ao objetivo que queríamos.

Vieites – Esperamos duas coisas.

Uma é a geração de mais produtos.

A segunda coisa é um envolvimento de clientes no laboratório. Aí pode- CRN Brasil – Inovação sempre tem esse mos observar outro ponto relaciona- grande fator de risco. O trabalho colaborado a coinovação que tivo diminuiu um pouco a questão? refere-se à adoção de produtos. Justamente Vieites – Diminui o entrosamento com bastante porque, o cliente pode fazer por exemplo, com com que o mercado Se as metas a união das capaciestiverem bem adote mais rapidadades você complemente e sem tanta conhecidas menta bem o outro. e acordadas dor nossos produtos.

A única coisa mais pelas partes, barata que colabosão grandes rar é não fazer nada.

CRN Brasil – A ideia Da mesma maneira agora é ampliar a quan- as chances de alcançar que a única forma de tidade de parceiros? sucesso. fazer as coisas mais Vieites – O laboraÉ isso que rapidamente é colatório pretende crescer propomos borando. Você une também em pessoas e em instalações físicas. Não sei exata- o que há de melhor em capacidade mente, mas diria que, de uma forma dos dois mundos. Nenhuma empregeral, pretendemos duplicar a quanti- sa com 50 mil funcionários consedade de projetos. Desses cerca de vinte gue mover-se rápido. É impossível. que temos hoje, creio que cheguemos Agora, uma organização com 100 empregados onde se fala com o dono a cerca de quarenta. pode ser classificada de ágil? Esse CRN Brasil – Isso já considerando cara muda tudo do dia para noite.

Ele me dá uma agilidade que não clientes?

Vieites – Fazer o projeto com um par- teria em nenhuma outra situação na ceiro não exclui que o cliente participe. vida. A SAP há 40 anos era tão veloz Aliás, já tivemos uma iniciativa que en- quanto ele. Agora, ele nos dá agilidaglobou o usuário, o parceiro e o COIL. de, ideias, conhecimento específico e nós damos a ele tecnologia, processo, CRN Brasil – Vocês já computaram algum acesso a pontos que, na vida inteira, provavelmente nunca pensou que teerro ao longo desse ano de operação?

Vieites – (O executivo bate três vezes ria. Um mercado que ele nunca acessaria. E vamos para isso juntos. O na mesa). Ainda não.

CRN Brasil – Mesmo a SAP sendo um gigante?

Vieites – Mesmo a SAP sendo um gigante (o executivo faz uma pausa reflexiva)... É, parece inacreditável.

CRN Brasil – O que mudou na busca por parceiros ao longo do tempo?

Vieites – Naquela época, há três anos, o trabalho era difícil. Era uma coisa que nem sabíamos se ia dar certo. Com a Sigga, para eles começarem no processo, a conversa demorou um tempo longo. Hoje, isso já é muito menos doloroso.

CRN Brasil – Você acredita na viabilidade de um processo de inovação entre canais, sem um concentrador como é o caso da SAP? Vieites – Creio que dê para fazer. A SAP é essencial para isso acontecer?

Não, ninguém é essencial. Acontece que uma empresa do nosso tamanho dá uma magnitude diferente às iniciativas ou seja, quando fizemos um bom produto com nossa marca é um diferencial enorme. Dois canais podem fazer? Claro. E, de fato, a colaboração no nosso ecossistema já existe em determinados projetos complicados, novos ou grandes. Quando uma revenda que ganhou o trabalho não tem total expertise para atendê-lo, a primeira coisa que faz é pegar o telefone e ligar para um concorrente dizendo que há a possibilidade de compartilhar a oportunidade. Em nosso ecossistema de serviços isso é normalíssimo.

CRN Brasil – A ideia é que os produtos criados a partir do laboratório brasileiro sejam incorporados ao portfólio global da SAP? Vieites – Vamos devagar com o andor. Começa local e depois veremos.

A política é essa.

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opinião

Luis Augusto Lobão Mendes

Foto: Divulgação

lobao@fdc.org.br

Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral e escreve mensalmente na CRN Brasil

Modelagem de negócio: a lógica estratégica para o alto crescimento

O

Ele é formado por quatro elementos, que devem ser traque separa uma empresa de alto crescimento das demais é o jeito com que seus executivos encaram sua balhos com a equipe executiva de forma contínua: proposmaneira de conduzir o negócio. A maioria das em- ta de valor, interface com o consumidor/cliente, modelo de presas faz de tudo para alcançar e ultrapassar seus operação e modelo econômico. Estes elementos devem ser rivais, adotando práticas de benchmarking e moni- muito bem encaixados: torando os movimentos da concorrência. O resultado é que suas estratégias tendem a ser semelhantes. É o que Proposta de Valor: É a forma pela qual a empresa define denominamos convergência estratégica: todos competem qual é o seu diferencial no mercado, como se torna única e se com os mesmos atributos de valor e estruturam seus negó- destaca de todas as demais concorrentes. Ela deve ter atribucios no mesmo formato. Desta forma, perdendo sua vanta- tos relacionados às necessidades do cliente/consumidor. gem competitiva pela similaridade da oferta e operação, Interface com o Consumidor: Esse elemento descreve onde, falta singularidade e diferenciação.

Existem três coisas que uma empresa tem de entender quando e como uma empresa interage com os seus consumidomuito bem se quiser competir com vantagem sobre seus con- res. Essa interação pode se dar por meio do seu canal de distribuicorrentes: 1) seu modelo de negócio; 2) a estratégia de negó- ção e seu modelo de criar e manter o relacionamento. cio para desenvolver este modelo; 3) a execução da estratégia Modelo de Operação: É como uma para colocá-la em prática. A parte 1 é empresa faz para projetar e produzir o seu "o que fazemos e por quê". A parte 2 é A maioria das empresas produto e/ou serviço. Deve prever todas "como, quando, onde, por quem e para faz de tudo para alcançar as etapas necessárias para viabilizar sua quem vai ser feito". A parte 3 é reale ultrapassar seus rivais, produção, passando por logística, incluinmente fazer aquilo que foi decidido. monitorando os movimentos do competências e modelo de gestão.

Modelo de negócio é a forma pela dos concorrentes. O qual uma empresa cria valor para toresultado é que suas Modelo Econômico: É como se dedos os seus principais públicos de inteestratégias tendem a ser monstra a viabilidade financeira de resse. Em um nível mais abstrato, um semelhantes às deles uma empresa. Ele mostra como se gamodelo de negócio é uma série de elenha recursos e como se pagam as despesas, a fim de atingir mentos e suas inter-relações.

Um bom modelo de negócio responde a algumas per- a sustentabilidade. guntas: “Quem é o cliente?” e “O que é valor para o clienÉ cada vez mais indispensável ser capaz de questionar e te?”. Também responde a questões fundamentais que qualquer gestor deve se perguntar: “Como nós fazemos dinheiro melhorar seu modelo de negócios dentro da atual conjuntura nesse negócio?” e “Como nós podemos oferecer valor para global e altamente competitiva dos negócios, mesmo em setores o cliente com um preço apropriado?”. Em síntese, é um mé- tradicionais e já estabelecidos. Em tempos passados, cada setor todo científico: você começa com uma hipótese, testa na se caracterizava por um modelo de negócios único e dominanrealidade e revisa se necessário. É importante ressaltarmos te. Em tal conjuntura, a vantagem competitiva era obtida prinque modelo de negócio não é a mesma coisa que estratégia cipalmente por meio de uma execução melhor, de processos de negócio – e muita gente confunde seus conceitos. Modelo mais eficientes, organizações enxutas e inovação de produtos.

Embora óbvio que a execução e a inovação de produtos ainde negócio mostra o sistema da empresa: como as peças do da sejam importantes, hoje em dia, elas não são mais suficientes. quebra-cabeça se unem.

D re qui d dio om

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INDÚSTRIA

/ PINGUE-PONGUE

Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

SALDO

POSITIVO

O

fficer, Alcateia, Local X, All Nations, Dexcom e Houter não pertencem mais à estratégia da Positivo Informática.

Ao longo de 2011, os contratos com estas empresas não foram renovados porque a companhia decidiu mudar seu rumo: atender diretamente a seus canais, investindo em uma unidade totalmente focada no suporte aos parceiros.

Hoje, 22 colaboradores da Positivo pertencem a este time.

Em contrapartida, a fornecedora mais que dobrou o número de canais, de 1 mil para 2,2 mil.

“Percebemos que para o canal era melhor trabalhar com o fabricante diretamente, sem intermediário. Basicamente, um distribuidor padrão trabalha com seis marcas diferentes e precisávamos de foco. Depois, transferimos para o revendedor uma série de benefícios, como verba cooperada de marketing e margens maiores”, explica Vicente Soares, diretor-comercial de canais indiretos da Positivo Informática.

Sobre a logística de chegada dos produtos aos revendedores espalhados pelo País, Soares garante que a Positivo entrega o pedido no mesmo dia, se o crédito estiver aprovado e o produto em estoque. “Nós fizemos uma aposta que parecia arriscada, mas a companhia inteira se

envolveu e comprou a ideia, e tivemos um sucesso maior que o esperado”, avalia.

Sem revelar números nem expectativas de crescimento, o executivo conta que, com a atuação direta, a área de canais comercializa “cinco vezes mais do que vendíamos via todos os distribuidores”. Para o ano que vem, a ideia é dobrar novamente o número de revendas e chegar a 4 mil parceiros. A empresa procura canais com perfil de consultores a grandes integradores, e o foco principal são as pequenas e médias empresas brasileiras.

“VIRAMOS UM DISTRIBUIDOR DOS NOSSOS PRÓPRIOS PRODUTOS” A ousadia parece estar presente nos movimentos da empresa brasileira, que além de tirar os seus distribuidores para assumir internamente a pulverização de seus produtos no Brasil, entrou com tudo no mercado argentino.

Em entrevista exclusiva à CRN Brasil, Hélio Rotenberg, presidente da Positivo Informática, fala sobre as estratégias da companhia ao longo de 2011 e as expectativas para este ano. Acompanhe.

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HÉLIO ROTENBERG, DA POSITIVO: “Temos dados estatísticos para comprovar que os parceiros mais bem treinados crescem entre seis e oito vezes mais rápido do que os outros”

Foto: Divulgação

EM MOVIMENTO CONTRÁRIO AO DO MERCADO, A BRASILEIRA POSITIVO INFORMÁTICA EXCLUI OS DISTRIBUIDORES E CRIA UMA ÁREA ESPECÍFICA PARA ATENDER A SEUS CANAIS DIRETAMENTE, O QUE RENDEU AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO DOS PARCEIROS NA RECEITA

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indústria

/ pingue-pongue

Foto: Ricardo Benichio

CRN Brasil - Como a Positivo Informática enxerga o bom momento econômico do Brasil?

Opinião

Contra....

Por Dagoberto Hajjar, consultor e diretor da Advance

A semana passada foi uma semana de rumores interessantes. É sempre assim, as notícias vêm “em bando”.

Primeiro, ouvi falar que uma grande empresa de hardware deixaria de usar o distribuidor, depois um grande distribuidor de software falando que deixaria de usar as revendas. Ao lado disto tudo, ouvi várias revendas reclamando das novas políticas de uma determinada empresa de software que mostrava sinais que o canal já não era mais tão importante.

Sou um grande defensor do modelo de vendas e distribuição de TI via canais. Nos próximos anos, teremos uma economia exuberante no Brasil com grandes oportunidades de vendas de TI ao longo do grande e disperso Brasil. O mercado brasileiro está amadurecendo, o que significa que o cliente está comprando mais serviços em detrimento do hardware e software.

A venda do serviço é decorrente da venda do produto, seja ele hardware ou software, e vender serviço tem que estar lá, do lado do cliente.

Portanto, quase que matematicamente falando, o canal de vendas será fundamental para agregar os serviços que o consumidor quer e, com isto, puxar as vendas de hardware e software. Quem duvida, basta olhar o mix de venda de produtos e serviços dos países maduros e imaturos.

Hélio Rotenberg - O momento é de cuidados. Ninguém está imune a uma crise mundial. Tivemos uma desaceleração no varejo em outubro e novembro, mas em dezembro e janeiro as vendas foram muito boas. Estamos vivendo sim uma crise. Mas eu não acredito em um decrescimento do País, vamos ter apenas um crescimento menor e com o pleno emprego que vivemos hoje, estou bem otimista com 2012.

do. Nós não entendemos ainda o que ele substitui e se substitui algo de fato, ou se é apenas mais um dispositivo. É isto que muitas pessoas me perguntam. Mas não há mais como negar a mobilidade, do smartphone ao tablet, passando pelo notebook. Na nossa mente existe espaço para todo o composto. Há uns quatro anos, quando se apresentaram as três grandes telas, ficou muito nítida a convergência digital. Vamos usar TV, computadores e smartphones e a melhor definição que eu vi foi: quando você está no conforto

Nosso tablet entrou muito bem no mercado corporativo, que é mais barato e, como nós dominamos o sistema operacional dele, o Android, conseguimos customizar as aplicações para nossos clientes corporativos. E este diferencial foi bem aceito pelas empresas CRN Brasil - A HP ultrapassou a Positivo em market share. Como a companhia olha para os concorrentes internacionais que estão com cada vez mais foco no País?

Rotenberg - Respeitamos muito nossos competidores. Mas trabalhamos para sermos líderes e o que fazemos para isto é conhecer profundamente o consumidor brasileiro. Cada vez mais, aprimoramos nossos produtos, serviços e nossos canais de distribuição. Somos focados no Brasil – agora também na Argentina – mas muito focados no Brasil. E conseguimos entender coisas que os competidores multinacionais não conseguem e aí está um grande diferencial.

CRN Brasil - O que a Positivo espera da onda de tablets, sobretudo das vendas do Ypy? Rotenberg - As vendas foram muito boas. As vendas de tablets, de uma maneira geral, são crescentes no mun-

da sua sala, você quer ver um filme em uma tela grande ou pequena? Quando se está no isolamento do teu quarto, trabalhando informações suas, de redes sociais, você prefere uma TV grande, um computador ou o smartphone? Quando você está na rua, você quer um note ou um smartphone para guardar no bolso? Essas diferenças de tamanhos são complementares e não excludentes. E é aí que estamos trabalhando. Vai ter espaço pra tudo, mas não sabemos o volume de vendas destinado a cada tamanho. Mas não tenho dúvidas de que vai ter espaço para o tablet, ele veio para ficar.

CRN Brasil - Vocês esperavam que as vendas no corporativo fossem maiores que as vendas no varejo?

Rotenberg - Sim, já esperávamos.

A Apple é muito forte, o iPad bombou com os usuários finais e os tablets alternativos estão competindo e criando seus próprios ecossistemas.

O nosso tablet entrou muito bem no mercado corporativo, que é mais barato e, como nós dominamos o sistema operacional dele, o Android, conseguimos customizar as aplicações para nossos clientes corporativos. E este diferencial foi bem aceito pelas empresas.

CRN Brasil - Há planos para a fabricação de smartphones?

Rotenberg - Sempre estudamos a questão da convergência digital como um todo, dos tamanhos da tela. Sempre estamos com foco nisto. Mas não temos nada definido.

CRN Brasil - Como a companhia conseguiu lançar PCs com tecnologia 3D a preços tão competitivos?

Rotenberg – Tecnologia, muita tecnologia. Temos investido muito em pesquisa. Temos usado nossa verba de pesquisa e desenvolvimento para atender cada vez melhor ao consumidor brasileiro. Esta tecnologia de 3D, na nossa ótica, é muito desejada pela classe média brasileira. Só que sabemos que esse nicho não pode comprar produtos caros, eles compram o que está dentro de sua capacidade orçamentária. Então, este é um projeto que começou há um ano e meio que objetivava levar ao consumidor a tecnologia com um preço competitivo e nós conseguimos isto, por meio de muita pesquisa e desenvolvimento de software sofisticado.

CRN Brasil - Qual foi a aceitação no mercado?

Rotenberg - Foi o nosso produto do Natal. Acima do esperado.

CRN Brasil - Como foram os resultados da Positivo no varejo e no corporativo?

Rotenberg - Não falamos em números. Mas crescemos em 2011. Nosso mercado corporativo é dividido em dois: as médias e grandes, que aten-

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CRN Brasil - Qual foi o motivador para esta mudança de estratégia de tirar o distribuidor?

Rotenberg - Olha, nós respeitamos muito o distribuidor. Mas acreditamos que, focados em nossos produtos,

CRN Brasil - A Bematech, há algum tempo, fez este mesmo movimento e voltou atrás. A Dell, depois de inserir canais, tem colocado distribuidores em seu negócio. Sem qualquer juízo de valor, uma vez que a Positivo aponta um crescimento na área, mas vocês estudaram esta estratégia, que é totalmente inversa ao rumo de outros fabricantes?

Rotenberg - Nós estudamos muito.

E tomamos esta decisão. E por enquanto, tudo bem, porque estamos crescendo. Acreditamos que tomamos a decisão correta, e respeitamos a decisão dos outros. Eu acho que comparar com a Bematech não dá, porque o negócio deles é diferente do nosso, eles têm muito valor agregado na ponta, o nosso produto é um pouco mais

Acreditamos que, por conta do nosso tamanho, poderíamos assumir a responsabilidade de ser nosso próprio distribuidor. Para você ter ideia, com os distribuidores tradicionais, trabalhávamos com cerca de 10 modelos, agora, conseguimos colocar para nossos canais 80 tipos de produtos podemos ser muito mais efetivos que distribuidores que trabalham com outras marcas. E acreditamos que, por conta do nosso tamanho, poderíamos assumir a responsabilidade de ser o nosso próprio distribuidor. Para você ter ideia, com os distribuidores tradicionais, nós trabalhávamos com cerca de 10 modelos, agora, conseguimos colocar para nossos canais 80 tipos de produtos. Sem contar que temos agora um relacionamento mais próximo com as revendas, este é um passo importante. Não desmerecendo o trabalho que nossos distribuidores fizeram, muito pelo contrário, eles foram extremamente importantes na nossa história. Mas achamos que estava na hora de fazermos esse trabalho e tivemos muito sucesso.

comoditizado que o deles. A Dell eu não sei te dizer, o grande problema da Dell é que passou de um modelo direto para um que usa o intermediário.

Mas eu não gostaria de comentar sobre os nossos concorrentes. O que eu sei é que tomamos a decisão acertada.

CRN Brasil – O que você pensa do futuro dos distribuidores no Brasil?

Rotenberg - Optamos apenas por uma forma de trabalhar diferente.

Nossa marca é bastante difundida, o que nos permitiu fazer isso, e nós precisávamos de uma variação de configuração maior, que é como atuamos no varejo. Eu não diria que o distribuidor está fadado a morrer de forma nenhuma, mas que esta é apenas uma estratégia nossa que de-

pende muito da estrutura também.

Para fazer isto, é preciso ter uma estrutura grande, como a nossa, afinal, você vai ter de assumir um custo fixo grande, vai ter um gasto enorme para só depois ter o retorno.

CRN Brasil - Como foi o processo de internacionalização da empresa? Como estão as operações na Argentina?

Rotenberg - O mercado argentino é como ¼ ou 1/5 do mercado brasileiro. Não é um mercado pequeno, não.

O que aconteceu na Argentina é que ela mudou sua forma de conduzir os negócios e fez leis próximas às brasileiras. Então, pra você ser competitivo na Argentina, você tem que produzir localmente e vimos isto como oportunidade, porque é como a operação brasileira em que uns componentes podem ser produzidos localmente e outros importados. E, por termos vislumbrado esta oportunidade, entramos lá com um parceiro, porque julgamos que a Argentina tem também suas peculiaridades. E tivemos uma operação com muito êxito, com 40% de market share, no último trimestre.

CRN Brasil - Vocês planejam ir a outros países? Se sim, quais?

Rotenberg - Neste momento, temos outros países em estudo. Mas este é um momento de consolidação e não de expansão.

CRN Brasil - Qual é a expectativa de crescimento para este ano?

Rotenberg - Estamos otimistas. Não posso divulgar.

CRN Brasil - Vocês sentiram os impactos das enchentes na Tailândia?

Rotenberg - Não ficamos sem abastecimento algum. Mas os preços subiram muito, muito mesmo. Temos relacionamento importante com os fabricantes e em volume grande, então não tivemos problemas.

Foto: Divulgação

demos diretamente; e as médias, pequenas e micro, atendidas pelas nossas revendas. Este foi o canal que mais cresceu. Ele começou a ser desenvolvido no comecinho de 2010, contratamos o Vicente Soares como diretor da área para obter uma plataforma de atendimento a esta revenda. Hoje, atendemos 2,2 mil revendas. Foi um ano de muito êxito para nós. Viramos um distribuidor dos nossos próprios produtos.

Opinião

A FAVOR....

Por Eduardo Santos, presidente da AddMark

Apesar de, como diretor, já ter tomado a mesma atitude em outra empresa, sou contra os papéis dos elos da cadeia não estarem perfeitamente definidos. O papel do distribuidor é muito importante. Mas compreendo o que a Positivo fez e, neste caso, sou a favor. O que sempre achei é que os nossos distribuidores, na maioria deles, não conseguem agregar nenhum valor além da logística de entrega e financeira e não conseguem perceber que existem vários tipos de revendas.

Revenda, na acepção da palavra, é quem compra e revende, tem sua própria logística, seu próprio financeiro, sua equipe técnica, desenvolve o mercado e está diante do cliente a toda hora. Na realidade, são mais consultores do que apenas um tirador de pedido e o distribuidor não consegue enxergar e premiar essas diferenças. Ficam todas numa mesma cesta, não importando o trabalho realizado.

Quando o fabricante percebe isso e que está perdendo de avançar em novos territórios, começa a discussão interna da necessidade de ir diretamente.

Isso não ocorre quando o diálogo fabricante/distribuidor consegue detectar essas variantes e aí montam políticas que premiam os vários elos da cadeia de distribuição sem prejuízo de nenhuma das partes.

O distribuidor é importante na cadeia, mas precisa se atualizar.

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indústria

/ curtas

Epson quer dobrar de tamanho e mira mercado de automação N

o início de 2009, a Epson Brasil vivia um contexto de fraude de resultados financeiros por executivos locais e estava “subrepresentada perante a América Latina como um todo”, nas palavras do atual diretor-presidente da subsidiária, Paulo Ferraz. Na metade daquele ano, a corporação japonesa modificou o modelo de controle da unidade latina, transferindo-o para os Estados Unidos, matriz regional da fabricante. E, neste processo, a direção global começou a busca por um novo líder de operação no Brasil, chegando a Ferraz, que hoje soma cerca de dois anos no posto.

“Na época, observei que a Epson compartilhava do meu conceito de vida, de qualidade de produtos, de importância a pesquisa e desenvolvimento. E percebi que o que faltava era uma mão de execução na companhia.

Então, aceitei”, lembra Ferraz, que, nos 18 anos anteriores, ocupou diversos cargos na Philips.

Hoje, a operação brasileira da Epson ganhou peso em receita e em moral com a corporação, graças a esfor-

ços propositais de Ferraz em receber constantemente equipes internacionais da fabricante, a fim de mostrar as realidades e os potenciais locais. “Em 2012 teremos um produto especificamente desenhado para o mercado brasileiro”, diz ele, comemorando o efeito de sua estratégia.

Em números, o País já representa 30% dos negócios na América Latina – o que o executivo considera um grande salto na comparação com o início de seu trabalho na empresa –, e vem crescendo a taxas de 10% a 15% ao ano e ainda reserva a meta de dobrar de tamanho até 2013.

Segundo a avaliação de Ferraz, historicamente, a companhia não vinha crescendo no Brasil, quadro que ele vem se dedicando a mudar. “A Simone [Camargo, contratada como gerente de marketing em novembro] veio com o objetivo de ajudar a estruturar processos. Até 2013, há 35 lançamentos previstos”, exemplifica o diretor, reforçando que, na área de negócios, as pessoas estão focadas em geração de demanda. “Estamos

Foto: Divulgação

Haline Mayra | hmayra@itmidia.com.br

Paulo Ferraz, da Epson: "Estamos tornando a companhia mais leve e reposicionando as atividades"

tornando a companhia mais leve e refocando as atividades.”

No que tange à sua linha de produtos, a marca conhecida no mercado de impressão ainda obtém metade de sua receita global com a venda de impressoras e consumíveis. No Brasil, estes produtos passam de 60% da receita, segundo o diretor-presidente. Mas este comportamento tende a mudar, dado o investimento pesado de suas horas diárias em mais atenção ao segmento de automação comercial – na Epson, este nicho é representado por impressoras fiscais e não-fiscais. “Entramos tarde nesta área, há apenas cinco anos, porque, antes, vendíamos mecanismos para os produtos dos atuais concorrentes”, contextualiza Ferraz, ao avaliar o nicho em 300 milhões de dólares.

E é neste ramo que estão concentrados os esforços para 2012. No final de novembro, Ferraz recebeu a redação da CRN Brasil na sede da Epson Brasil, em Tamboré (SP) e contou detalhes da estratégia, que você confere a seguir: Estratégia: A busca por transformar

este ramo de automação comercial em novas receitas para a marca se deu sobre três pilares, segundo o líder brasileiro: produto, software houses e assistência técnica. A fabricante lançou modelos com otimização do uso de papel, melhor performance, mais eficiência e novas funcionalidades. No que tange aos parceiros para levar essas ferramentas adiante, a Epson espera atingir 3 mil revendas de automação qualificadas e certificadas para assistência em 2012, ao mesmo tempo em que busca alcançar, no mesmo período, 1,5 mil software houses. O programa Epson Line deve encerrar 2012 com 5 mil revendas ao todo – incluindo os canais de tecnologia.

Produtos de automação: O xodó de Ferraz é a nova impressora não fiscal TML500A, que imprime etiquetas para bagagem no aeroporto. Com previsão de chegada ao mercado em março de 2012, a máquina já se encontra em projeto piloto no aeroporto de Guarulhos.

E a fabricante começa a montar uma rede de VARs especificamente para dis-

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seminar este produto. “A busca é pela influência no segmento de aeroportos e pelo conhecimento em automação ou TI”, diz Ferraz. Sua forte aposta neste novo produto ganha força no argumento dos grandes eventos sociais que o Brasil abrigará a partir de 2014.

Amazon traz sua nuvem à América Latina Foto: Divulgação

Produção local: Hoje, a Epson já produz localmente soluções para consumo interno, para Argentina, Chile, México e Venezuela. E, segundo Ferraz, a corporação também vê o País como hub industrial. “No começo do ano, o depósito foi para Resende (RJ). No início de 2012 começamos a produzir modelos jato de tinta e há tendência de fabricação de todos os produtos mais importantes”, aponta ele.

Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Assistência técnica: Outro pilar da Epson no ramo de automação fiscal.

Hoje com 200 autorizadas em automação e técnicos certificados no Fisco, a Epson informa que ainda em dezembro vai ampliar a ferramenta e-learning para abranger novos técnicos.

Outros nichos: A Epson também tem crescido o interesse pelo mercado de educação. A atração para o ano são os modelos de projetores que já incorporam software e projetam as imagens direto na parede. “Ano que vem teremos variações para projeção na mesa”, comenta Ferraz.

Também na área de TI, a fabricante anuncia que vai lançar modelos de impressoras para pequenas e médias empresas e que entrará com mais força na área de scanners.

Estilo de gestão: Ferraz define seu perfil de gestor com foco em gestão de negócios e de pessoas. “O que faz a diferença sustentável são as pessoas, num mercado onde a diferenciação de produtos é muito pequena.

Não há melhor fator de retenção do que trabalhar numa empresa ganhadora. Esse engajamento mostra que o desafio é proporcional às oportunidades”, resume o executivo, para quem a grande preocupação tem sido mostrar o Brasil para o Japão de maneira aberta. “A médio prazo isso vai ser espetacular”, visualiza.

Andy Jassy, da amazon: Abertura de subsidiária no Brasil traz novo fôlego ao ecossistema local de parceiros

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Amazon trouxe sua nuvem à América do Sul com a promessa de investimentos de longo prazo. “Esse é só o começo dos negócios por aqui”, projeta Andy Jassy, vice-presidente sênior da divisão de serviços em nuvem da provedora, citando alguns milha-

res de clientes já atendidos na região por meio de infraestruturas localizadas nos Estados Unidos, Europa e Ásia.

Sem entrar em detalhes, o executivo cita que dois data centers localizados no estado de São Paulo atenderão a empresas sul-ame-

ricanas na oferta do AWS (Amazon Web Services). A expectativa é ter mais DCs que garantam a disponibilidade dos serviços e diminuam em cerca de 70% a latência aos usuários da região. Na carteira de clientes locais figuram companhias como Gol Transportes Aéreos, Peixe Urbano, o portal R7 e a instituição financeira Orama.

ISVs (sigla no inglês para desenvolvedores independentes de software) e integradores fazem parte da estratégia. A provedora já fomentava um ecossistema local de parceiros mesmo antes da abertura da subsidiária. Na lista de aliados regionais figuram companhias como Avanxo, Accenture, CI&T, Concrete Solutions, Deloitte, Dedalus Prime, Dextra, Infor, Genexus, Globant, MPL, Lumis, Oracle, Summa e Uptodate Consulting. Jassy acredita que esse ambiente ganha novo fôlego agora.

A América do Sul representa a oitava região geográfica dentro da oferta de plataforma global de computação em nuvem da Amazon. Criada em 2006, a AWS oferece mais de 21 diferentes serviços, incluindo Elastic Compute Cloud (EC2), Simple Storage Service (S3) e Relational Database Service (RDS).

Os negócios na região serão comandados pelo ex-diretor da divisão corporativa do Google, José Nilo Martins. A operação conta também com José Papo na posição de evangelista técnico, além de times de vendas e marketing.

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Dell sofre a segunda reorganização em 12 meses Joseph F. Kovar, CRN EUA

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Dell, em sua segunda grande reorganização em um ano, está perdendo um de seus três atuais presidentes e movendo todos os segmentos de negócios com clientes para um único. A reestruturação será efetivada no dia 4 de fevereiro.

Em 06/01, a fabricante afirmou que os segmentos públicos, grandes empresas, SMBs e negócios com consumidores serão liderados por Steve Felice, escolhido para se tornar presidente da Dell e CCO (Chief Commercial Officer).

Felice é atualmente um dos três presidentes da empresa, onde lidera os segmentos com consumidores e pequenas e médias empresas.

Felice entrou na Dell em 1999, após um período como presidente e CEO da DecisionOne. Ele desempenhou vários papéis executivos na fabricante de computadores. Ele atualmente gerencia os produtos para consumidor, incluindo seu design e vendas, e é responsável pelas plataformas globais online da fabricante, incluindo Dell.com.

Outro presidente, Paul Bell, que atualmente lidera os segmentos públicos e grandes empresas, está se aposentando, afirmou a fabricante.

Bell é veterano, há 14 anos na Dell, e lidera o time que trabalha os segmentos governamentais, educacionais, saúde e usuários corporativos de TI. O executivo já havia anunciado intenção de aposentadoria em 30 de março de 2011. Um porta-voz escreveu, em email à CRN EUA, que Bell “planeja seguir paixões pessoais e filantrópicas, e explorar oportunidades futuras”.

Para a Dell, a saída de Paul Bell e

Michael Dell: Companhia espera resultados como uma organização mais simplificada das vendas, com mais foco no cliente e tão colaborativa quanto no passado

Foto: Divulgação

a promoção de Steve Felice proporciona uma oportunidade de simplificar a forma como a organização atua com o cliente.

A empresa espera resultados como uma organização mais simples das vendas, com mais foco no cliente e tão colaborativa quanto no passado. A reorganização é a segunda em menos de um ano.

Em janeiro de 2011, a Dell nomeou Steve Schuckenbrock como presidente de serviços da fabricante, e sua posição continua a mesma. A companhia, naquela época, também consolidou suas unidades do setor público e de grandes empresas sob o comando de Bell.

Michael Dell, chairman e CEO da companhia que carrega seu nome, afirmou em comunicado “que Bell desempenhou um papel chave no gerenciamento da companhia e que sua aposentadoria será sentida, e que Felice compartilha da mesma paixão para atender aos clientes”.

“Essas mudanças vão aumentar nossos esforços em vendas e marketing, trazendo-nos para mais perto de nossos clientes, expandindo a velocidade, agilidade e capacidade de resposta em todos os aspectos de nosso negócio”, escreveu o CEO em comunicado.

Um outro porta-voz da Dell, em resposta à CRN EUA sobre as implicações das mudanças para o canal, escreveu em e-mail que a companhia continua com o compromisso com seus negócios com o canal como parte de da estratégia de integrar soluções end-to-end. A reorganização resultará em trazer mais rapidamente mais inovação aos parceiros e consumidores diretos “devido a eficácia e eficiência que ganharemos no processo”, afirmou o porta-voz.

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Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

Cristina Boner, da Globalweb Corp: mais aquisições e parcerias em 2012 A

Globalweb Corp anunciou a aquisição da Compusoftware, empresa que faturava cerca de 80 milhões de reais por ano e veio ao encontro da estratégia da empresa no longo caminho para a nuvem. O valor da negociação não foi informado.

Segundo nota divulgada no dia 15 de dezembro, a companhia classificou o movimento como estratégico, pois ofertava desde “soluções tradicionais da Microsoft até a plataforma Azure, sendo um dos nove parceiros Cloud Accelerate da fabricante americana”. Para saber um pouco mais dos planos da Globalweb Corp, a CRN Brasil falou com Cristina Boner, presidente do conselho da empresa, focada na área estratégica da companhia.

CRN Brasil: Há quanto tempo as conversas com a Compusoftware estavam acontecendo?

Cristina Boner: Há mais de um ano.

Na verdade, quando realizamos o negócio da joint-venture entre a Benner e o Grupo TBA, já tínhamos certeza que o próximo passo era a aquisição da Compusoftware. E está nos planos continuar olhando o mercado.

CRN Brasil: Isso significa mais aquisições?

Cristina: Com certeza mais aquisições. O ano de 2012 será bem movimentado neste quesito, pois vamos manter o foco na expansão do negócio e fusão de potenciais empresas.

Temos uma ideia de orçamento só para esse tipo de negociação. Não posso falar que temos um valor ‘x’, pois pretendemos é só utilizar o di-

nheiro que entra na Globalweb, sem participação de terceiros.

CRN Brasil: Ou seja, está no sangue da Globalweb fazer aquisições.

Cristina: Sem dúvida. Ao invés de fazermos a distribuição dos nossos rendimentos para os acionistas, neste primeiro momento vamos priorizar investimentos na expansão do nosso negócio. O que entrar vai ser colocado na Globalweb Corp. Para isso temos apenas que fazer o plano de vendas funcionar. Se cumprirmos, ótimo.

CRN Brasil: O que essa aquisição muda para os canais da Globalweb Corp?

e o ISV. Sendo que, respectivamente, o primeiro nível dessa escala é um típico revendedor de commodity, ofertando para o mercado horizontal, o segundo ataca o mesmo mercado do primeiro, mas tem o poder de implementação, e o terceiro nível tem o próprio produto, pois o desenvolveu, é um implementador e tem foco de atuação nos mercados verticais.

Cada um tem a sua exigência, comissionamento e cliente, mas temos uma clara visão de que estamos crescendo cada vez mais com parceiros de serviços. Acima de toda a estrutura que envolve esse ecossistema está a Globalweb e a Benner, com as soluções de auditoria, hosting, service desk, aplicativos e serviços.

Contamos também com o market place, onde ocorre o que eu chamo de democratização da nuvem, pois o cliente escolhe a aplicação, testa e compra. Os parceiros atendem a toda a essa estrutura, menos os clientes o market place e as grandes empresas, que fazemos diretamente.

Estamos recrutando desenvolvedores e já temos alguns que são gerenciados por uma equipe fechada, dedicada aos projetos de negócios com eles

Cristina: Quanto mais ofertas para o canal, melhor, pois terá melhores remunerações e verba de reinvestir com a gente. Aquisições abrem carteiras de clientes, sendo que só a Compusoftware trouxe mais de 2,5 mil, e isso significa mais ofertas e possibilidades de negócios. Para os parceiros tudo isso se resume em mais mercado.

CRN Brasil: Como a Globalweb Corp vê os parceiros de negócios? Como eles estão estruturados?

CRN Brasil: A Globalweb Corp tinha o ideal de conquistar trezentos canais em até dois Cristina: Temos três tipos de par- anos. Como andam esses ceiros: o canal convencional, o VAR números?

Cristina: A ideia é encerrar o ano fiscal, em março de 2012, com 120 parceiros de revendas e serviços.

CRN Brasil: Qual a maior dificuldade encontrada pela companhia para trabalhar com novos canais?

Cristina: Ainda falta maturidade para a mudança de pensamento para a nuvem. Todos estão querendo ir, mas não sabem como fazer isso, nem mesmo o cliente ou desenvolvedor. É uma revolução tanto na forma de comprar quanto no fornecimento.

Os canais devem pensar na nuvem, pois é o nosso negócio, e ai sim conseguiremos realizar novos projetos via parceiros.

CRN Brasil: Mas o que vocês têm feito para ajudar nessa mudança?

Cristina: Passamos esse curto tempo de 2011 evangelizando o mercado para a mudança para a nuvem. Sabemos que é um movimento apenas de ida, e quem adotar primeiro a tecnologia conseguirá crescer. Existe uma janela estreita para o mercado e ela deve ser aproveitada.

CRN Brasil: Qual a mensagem da Globalweb Corp para o canal em 2012?

Cristina: Olhar essa janela com mais apreço e determinação. Como disse, é um movimento de ida, e os negócios, aos poucos, só serão pensados em torno da computação na nuvem. A ideia é se especializar para crescer e, novamente, aproveitar a estreita janela, que trazem grandes oportunidades.

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Foto: Ricardo Benichio

Cristina Boner, da Globalweb: 2012 será o ano de investir em um data center próprio. Empresa já estuda a região de Barueri (SP)

CRN Brasil: Como anda o relacionamento com desenvolvedores? Há algum plano estratégico para trazer esse tipo de profissional para dentro da Globalweb Corp?

Cristina: Temos um plano, mas é super confidencial. Estamos recrutando desenvolvedores e já temos alguns que são gerenciados por uma equipe fechada, dedicada aos projetos de negócios com eles.

CRN Brasil: Um concorrente na área de desenvolvimento lançou um programa para onde, em suma, a fabricante identifica oportunidades e distribui os clientes para

os desenvolvedores. A Globalweb tem algo parecido com isso?

Cristina: Vamos além. Sentamos e fazemos junto ao desenvolvedor o aplicativo ou software que o cliente precisa. Só dizer “queremos isso” não é o suficiente. Identificamos a necessidade, selecionamos o desenvolvedor ou parceiro e iniciamos o processo de criação junto, para que obtenhamos a excelência do projeto.

CRN Brasil: Quantas novas parcerias com fabricantes são esperadas para 2012?

Cristina: Algumas. Já estamos alinhando nosso modelo de negócios com os fabricantes ideais para fazer

o movimento para a nuvem de forma correta e intensa.

CRN Brasil: Quais as verticais mais importantes para a Globalweb Corp, umas vez que já foi dito que saúde seria uma das grandes áreas de enfoque de ações?

Cristina: Realmente saúde é o grande negócio da Globalweb Corp no momento. Mas, além dessas, logística, turismo, governança e agrobusiness estão mais que no nosso radar, mas governança para grandes empresas se mostra como um mercado extremamente promissor e investidor, e estamos trabalhando para pegar essa parcela do mercado.

CRN Brasil: O que mais está no radar da Globalweb Corp para 2012?

Cristina: Termos o nosso próprio data center. Em 2012 é prioridade. Estamos analisando a região de Alphaville, Tamboré, Bauru… Sentimos falta dessa arma para o negócio, e investir no data center próprio é o que trará continuidade para nós.

Além disso, em 2012 teremos uma quarta área de atuação: aplicativos. Dessa forma vamos atender ao mercado corporativo de forma completa. Adquirimos uma desenvolvedora chamada Virtual X que foi essencial para conseguirmos focar nessa nova oportunidade de negócio.

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Sonhos A IT Mídia nasceu do sonho de fazer uma editora de revistas focadas em TI. Compreendendo as mudanças do mercado editorial, transformamos a IT Mídia em uma empresa multimeios e multisetorial, seguindo o objetivo de liderança e relevância nos setores de TI e Saúde. Para chegar aqui foram fundamentais visão clara, a coragem de mudar e inovar e perseverança. E isso é o que vai continuar nos guiando porque eu penso em perenidade.

Adelson de Sousa, Presidente-Executivo da IT Mídia S.A.

Conexões Para sermos líderes e relevantes sempre trabalhamos para surpreender positivamente nossos clientes, tanto anunciantes e patrocinadores como os leitores de nossas publicações e os participantes de nossos fóruns.

Conectar pessoas também sempre fez parte do DNA da IT Mídia e é desta forma que conseguimos dar nossa contribuição para o desenvolvimento e a integração dos setores em que atuamos.

Miguel Petrilli, Vice-Presidente Executivo da IT Mídia S.A.

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Mark Hurd: Por Steven Burke, CRN EUA (Tradução: Erika Joaquim)

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O Oráculo do canal

presidente da Oracle, Mark Hurd, enfrentou o que pareceu ser um grupo de parceiros desesperados, reclamando fortemente sobre seu relacionamento com a empresa, em março último. Foi o tipo de reunião que deve ter trazido uma sensação de déjà vu a respeito dos negócios de canal para o Hurd, que lidou com o mesmo tipo de parceiros angustiados quando se tornou o CEO da HP, em 2005.

As reclamações foram, de fato, similares às dos parceiros dos tempos de HP: um medo em relação à dinâmica de vendas diretas/indiretas de hardware com margem espremidas. Desta vez, como na anterior, a maioria dos parceiros frustrados eram revendedores que estavam focados em hardware. Eles chegaram quando a Oracle completou sua aquisição de 7,4 bilhões de dólares da Sun Microsystems, em janeiro de 2010.

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Foto: Cortesia da Oracle

mark hurd, da oracle: A filosofia de canal de Hurd é simples - construir um modelo sustentável e de longo prazo, que seja viável economicamente para ambos os lados

Os parceiros da Oracle saíram desta reunião com uma promessa de Hurd.

Ele iria retornar em 90 dias com uma proposta de valor irresistível para clientes e parceiros, uma estratégia pronta para o mercado ajustada, um financeiro apropriado e, finalmente, suporte operacional. Mas a reunião não foi só alegria. As altas margens dos tempos em que a Sun criou a demanda de hardware não iriam mais voltar, e isso Hurd informou a todos.

Nove meses depois, em uma manhã ensolarada de outubro, no 30º andar do prédio na Madison Avenue, onde fica o escritório da Oracle, Hurd

encontrou-se com o conselho editorial da CRN EUA e explicou que sua abordagem filosófica com o canal tem aspectos financeiros e beneficia ambos os lados. Ele estava em Nova York preparando-se para um dia repleto de reuniões com os clientes e parceiros mais importantes da empresa. Não iria comentar sobre a reunião controversa em março, em uma conversa de uma hora com a CRN EUA. E, embora tenha sido recebido com aplausos pelos parceiros da Oracle por uma renovação no programa de canais com altas margens, Hurd recusa o título de defensor dos canais.

“Tive a mesma sensação na HP”, disse, em uma negação resoluta sobre a aclamação amigável que recebeu dos canais. “Não foi desta maneira que funcionou na HP também. Esta é a maneira certa de comandar o negócio. E acredito que, para os parceiros, esta visão, que tem um pouco de afeição, não é a mais correta. Não é. É apenas um bom negócio. Eu realmente acredito que, estrategicamente, o que eu disse é o correto. Desta forma, você não é uma defesa do canal. Você defende um modelo correto. Ter uma estratégia correta.”

Ter a estratégia correta é o que comandou Hurd na HP, onde passou

cinco anos transformando a empresa.

Muitos acreditaram que a HP tenha perdido seu caminho, no que foi uma das mais respeitadas operações de vendas diretas e indiretas de hardware, na indústria, quando Hurd deixou a empresa. Ele foi demitido pela diretoria da HP em setembro de 2010, pelo o que a empresa chamou de “violação no Padrão de Conduta Corporativa da HP”.

Na época, o fundador da Oracle e CEO Larry Ellison escreveu, em um e-mail para o The New York Times, dizendo que isto foi “a pior decisão sobre funcionários, desde que os idiotas da diretoria da Apple despediram Steve Jobs há alguns anos.” Um mês após este e-mail, Ellison contratou Hurd e solicitou que ele colocasse suas habilidades em operações e vendas para funcionar em uma grande renovação na Oracle, isto é, na essência, ter o modelo de comercialização de hardware que Hurd construiu na HP. Isto significou colocar em prática na Oracle o que Hurd chama de plano de quatro pontas: A proposição de valor de produto e uma estratégia de distribuição para acompanhá-la; mercado-alvo bem definido para vendas diretas e indiretas; atração financeira para os canais e suporte operacional para os parceiros.

“Se você conseguir cumprir estes quatro pontos, acredito que, de um modo geral, boas coisas acontecem com os canais”, disse o executivo sem rodeios. “Se algum destes quatro pontos falhar, não vai funcionar tão bem.”

Uma nova direção Os parceiros descrevem o espírito do canal da Oracle agora como “estão fazendo um bom trabalho”. Mas isto não é suficiente para Hurd, que está agora focando para simultaneamente expandir as vendas de canal e as vendas diretas em 25%. Também está direcionando as equipes de vendas diretas e

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indiretas para “juntar, juntar, juntar”, para fazê-los vender a linha completa de produtos da Oracle de hardware, software, manutenção e serviços. Todas as mudanças forçaram a aumentar a intensidade de vendas da Oracle, ao mesmo tempo em que almeja dobrar seu tamanho nos próximos anos de 40 bilhões para 80 bilhões de dólares, de acordo com os parceiros.

A Oracle está, de fato, procurando parecer cada vez menos com a antiga gigante de venda direta de software e mais como um parceiro com uma grande afinidade, integrada com aparelhos de hardware/software, como o Oracle Exadata Database Machine e o Exalytics Business Intelligence Machine. Estes sistemas arquitetados de hardware/software estão focados em entregar para os clientes corporativos o mesmo tipo de experiência inovadora que a Apple trouxe ao mercado consumidor com o iPad e o iPhone. A Oracle até se refere ao seu produto Exadata como o “iPad para as empresas.” “É o mesmo conceito”, afirmou Hurd. “Se você puder planejar estas coisas juntas você terá uma resposta melhor.

Você terá uma experiência melhor.”

Usando seu conhecimento em operações de vendas e os braços de gerenciamento, Hurd delineou uma nova direção para oferecer a melhor experiência para os parceiros da Oracle. Parte disto envolve um plano de vendas desenvolvido por Hurd, que focou na força de vendas diretas da Oracle nas 2 mil maiores contas globais, enquanto os parceiros focavam no mercado de médias empresas que é difícil de se alcançar, além das contas SMB. (A Oracle enfatizou que a demarcação não impede que os canais trabalhem as contas top 2 mil. Então, a concorrência entre canais é algo que a empresa deve gerenciar na medida em que a base de parceiros cresce.) A filosofia de canal de Hurd é simples: construir um modelo sustentável e de

longo prazo, que seja viável economicamente para ambos os lados.

“Para que isto fique interessante deve ser estrategicamente seguro para a Oracle”, disse Hurd sobre as vendas via canais. “E também sustentável para o parceiro para investir. Deve ser estrutural. Deve ser estratégico. Deve ser bem pensado.”

Para a Oracle, isto significa olhar o mercado de forma diferente do que vinha sendo feito historicamente, quando era uma empresa estritamente de software de dados focada quase exclusivamente nos grandes consumidores. Construir coisas para um maior mercado significa colocar junto um novo modelo de vendas e operações que muda as métricas de compensação e foca nos canais de vendas diretos

tecnologia – teve por anos a liberdade de fazer o que fosse necessário para ganhar negócios de licença de software com os preços mais elevados, mesmo que isto significasse se retirar dos negócios dos parceiros. Tão importante quanto isso, Hurd também alterou a compensação para os próprios representantes de canal da Oracle, pagando a eles apenas nas negociações em que estão de fora das 2 mil contas top globais.

Hurd disse que todas as mudanças são simplesmente uma questão de expandir a distribuição da Oracle mantendo seus representantes de vendas diretas e parceiros de canal em suas posições. O executivo comparou os modelos de canal menos experientes a um jogo de futebol de crianças de 5 anos.

“Todas as crianças correm em direção

Hurd disse que todas as mudanças são simplesmente uma questão de expandir a distribuição da Oracle mantendo seus representantes de vendas diretas e parceiros em suas posições e indiretos da companhia.

Dentre as mudanças: o primeiro incentivo de rebate de hardware para as revendas Oracle está a nova flexibilidade de licença de software pay-as-you-grow (algo como “pague à medida que sua base de dados cresce”. Uma heresia na antiga Oracle) para um novo aparelho de hardware para SMB chamado Oracle Database Appliance. Além disso, é claro, o comprometimento que foca nos 22 mil dos membros plus da Oracle da força de vendas diretas às 2 mil contas tops globais e para os 20 mil parceiros da empresa no vasto mercado SMB. Esta demarcação representa um momento decisivo para a Oracle, cuja força de vendas diretas – considerada por muitos a que tem a melhor remuneração e a mais agressiva no mercado de

à bola”, disse Hurd. “Quando você tem jogos mais profissionais de futebol, as pessoas ficam em suas posições e eles estrategicamente se alinham para tentarem fazer uma coisa grande acontecer. É a mesma maneira com os modelos de distribuição. Precisamos de pessoas que joguem em suas posições. Nosso trabalho é orquestrar a maneira de fazermos negócios e de distribuição deste modelo de uma maneira em que todos participem e cubram o mercado.”

A renovação de canal poderia ter um impacto grande nos principais fabricantes de hardware da indústria, incluindo a antiga empregadora da Hurd.

Até fechar o negócio com a Sun, a HP e outros grandes fabricantes de hardware nunca tiveram que brigar com a Oracle para vender hardware com aplicativos da Oracle. A Oracle estima que dos

380 mil clientes que possui, pelo menos 300 mil não estejam rodando com software e hardware da Oracle. Agora, a empresa está direcionando seus parceiros e sua força de vendas direta fortemente para mudar cada um desses 300 mil clientes para o hardware Oracle Sun. Uma das principais prioridades de Hurd quando entrou na empresa, de fato, foi estabelecer as métricas de vendas de hardware.

Com as mudanças radicais ocorrendo atualmente, a companhia não fez segredo em sua intenção para recrutar parceiros agressivamente. Judson Althoff, vice-presidente sênior mundial de canais de venda, destacou os parceiros da HP como um dos principais objetivos na campanha focada em aumentar o número de parceiros para 25 mil nos próximos anos. “É um grande foco para nós”, disse Althoff. “Temos ótimos produtos.

Temos um mercado para focar que é maduro. E temos uma proposta econômica que vai pagar a eles mais dinheiro. É uma combinação vencedora.”

A conferência OpenWorld da Oracle, no ano passado, atraiu 4,5 mil parceiros que se registraram, contra 2,1 mil no ano anterior, disse Althoff.

“Este foi o maior Oracle Partner Forum na história”, disse. E o crescimento de vendas de canal indireto da Oracle, nos últimos três anos, foi maior do que os ganhos das vendas diretas, com mais do que 40% das vendas mundiais e 80% das transações mundiais agora feitas pelos parceiros. “São tempos bem agitados”, disse Althoff. Seu foco, acrescentou, está diretamente no crescimento “do vasto mercado onde temos o canal focado em uma taxa muito mais alta do que o restante dos negócios”.

Parceiros de hardware da Sun investem na Oracle Quando Hurd chegou à Oracle, uma boa parte da já enfraquecida

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Foto: Cortesia da Oracle

base de parceiros de hardware que saiu na época da aquisição da Sun estava desencorajada e desacreditada.

A maioria desses parceiros da Sun decidiu de fato migrar para a IBM ou HP Systems. O vice-presidente da Avnet, Mike Hurst, que supervisiona a parceria global da Oracle pelo distribuidor e que testemunhou o recrutamento dos parceiros da Sun pelos concorrentes, dá crédito à liderança de canal de Hurd com a renovação dos únicos parceiros de hardware da Sun. “Mark interveio, quando houve confusão, muita incerteza e até um certo medo sobre o que iria acontecer especificamente com o negócio de hardware da Sun e sua comunidade de parceiros.”

A liderança de canal de Hurd fez toda diferença do mundo, disse Hurst.

“Ele teve um impacto muito substancial em um prazo de tempo curto”, disse ele. “Tem sido fortemente focado e muda rapidamente, o que foi preciso, diga-se de passagem. Como uma comunidade de parceiros, estávamos nos reunindo para entender como trabalhar com a Oracle.”

Hurd trouxe “claridade” e “confiança” para o modelo de parceiros de canal da Oracle, disse Hurst. “Mark, vindo de seu papel anterior, é um grande defensor e muito esperto para entender como utilizar e aprimorar o canal”, disse.

Mardi Norman, presidente e CEO da Dynamic System Inc., um integrador que trabalha com órgãos públicos, de El Segundo, Califórnia, é um dos parceiros focados em hardware que veio da Sun e encontrou um relacionamento renovado nas mãos firmes de Hurd. Os negócios da Dynamic Systems conseguiram respirar na sequência da aquisição da Oracle, entretanto a equipe de gerentes de Norman analisou as alternativas – que incluíam a possibilidade de trabalhar com outro fabricante – e decidiram fazer uma grande aposta de software com a Oracle. Isto significou obter especializações de software de banco de dados da marca, que incluíram a especialização mais procurada, Oracle Exadata.

Como resultado, disse, a Dynamic Systems é uma empresa mais forte com um quociente de serviços mais altos e espera um crescimento em vendas fortes em 2012. “Vamos decolar como um foguete”, disse Norman. “Há um potencial melhor para nós agora do que se estivéssemos de volta ao modelo antigo da Sun. Ele tinha limitações no quanto poderíamos crescer.”

Norman disse que não gosta de pensar sobre o grande investimento que fez para fazer a transição, entretanto está confiante que terá um retorno significativo. Como um parceiro de 18 anos da Sun, Norman disse que os serviços profissionais contam com menos do que 2% das vendas de sua empresa, com suporte de manutenção contando com cerca de 30% das vendas e o restante constitui principalmente de vendas de hardware.

Já dando o passo para os sistemas de integração da Oracle, a Dynamic Systems está olhando para o modelo de negócio que contém cerca de 25% dos serviços profissionais, 25% de serviços de suporte, e os restantes 50% de vendas de hardware e software.

O Exadata é apenas um exemplo da rápida inovação de hardware/sof-

tware que tomou o lugar no direcionamento de Ellison da equipe de engenharia da Oracle-Sun, disse Norman.

“Todos nós esperamos e estávamos procurando por algo grande e revolucionário”, disse a executiva sobre o lineup de produtos novos da Sun, que agora totaliza 60 modelos diferentes de hardware. “Mas sentar aqui 18 meses depois e ver a abrangência de produtos é incrível. Certamente lhe dá algo para sair e conversar com os consumidores sobre isto.”

Norman, que fez parte de muitas sessões abertas com os parceiros realizadas por Hurd, diz que ele foi o responsável por trazer o sólido conhecimento de vendas de hardware e logística que estava faltando na Oracle. “Todos na Oracle estavam acostumados a vender software”, disse.

“Você não consegue vender hardware da mesma maneira. A começar pelo mero fato de envolver logística e envio e peças. Ele trouxe todo esse conhecimento para a empresa.” O comprometimento de Hurd para “presentear a comunidade de parceiros por todo o investimento” feito para vender a linha de produto da Oracle é a chave para o sucesso da empresa, disse.

A recompensa pelo investimento dos parceiros no que a Oracle chama de stack best-of-breed (espécie de agrupamento das melhores aplicações) está demonstrando os resultados da Maplesoft Group, um parceiro antigo de hardware da Sun em Ottawa, Ontario. Jack Gulas, um executivo que já foi da Sun e que é agora o CTO da Maplesoft Group, disse que o modelo de negócio da empresa está mais forte com seu database da Oracle e especializações de middleware.

Há dois anos, as vendas anuais da Maplesoft Group consistem cerca de 80% das vendas de hardware Sun, 15% das vendas de software e 5% de serviços profissionais. Hoje, seu quociente de serviços profissionais chega a 15% das

vendas, o software quase dobrou para 35% das vendas e os restantes 50% são de vendas de hardware. As margens dos serviços profissionais de 30% para 40% e grandes aumentos em serviços de taxas de adesão são a chave para o lucro significativo que vem com a mudança para o modelo de negócio de sistemas de engenharia de hardware/software da Oracle, disse Gulas. “É emocionante porque, enquanto subíamos para o stack, estávamos falando com os clientes em um nível muito mais alto”, disse Gulas. “E é um negócio muito persistente. Meus representantes de vendas não têm que lutar por cada negócio por causa do grande impacto de “ganhar com arquitetura.”

Gulas também considerou alternativas na sequência da aquisição da Sun pela Oracle, mas o fator decisivo foi a promessa da Oracle de não construir uma organização de serviços independente, enorme e dispendiosa como a IBM e a HP, que competem com seus negócios de serviços, disse o executivo. “A IBM está sempre atrás de mim. Mas eles não conseguem me dar garantias que a IBM Global Services não irá competir comigo. É por isto que quero ser parceiro da Oracle, porque eles não estão competindo conosco em serviços e eles têm o melhor portfólio de propriedade intelectual de aplicativos para o disco. Baseado na economia dos negócios, como um dos proprietários, é minha responsabilidade fiduciária ter integração de serviços e sistemas. E é isto que estamos fazendo.”

Novo software e o cenário de serviços O que está acontecendo com o portfolio de produtos na Oracle também está acontecendo aos seus antigos parceiros de serviços e parceiros mudando seus modelos e fazendo o que anteriormente era impossível:

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adicionar hardware aos seus negócios. Keste, um parceiro da Oracle de Plano, Texas, já está fazendo isto. A empresa investiu 1 milhão de dólares em um Centro de Excelência que configura ambos os aparelhos da Oracle Exadata e Exalogic. Este tipo de investimento total é um dos segredos para ser bem sucedido como um parceiro Oracle, disse Howard Moore, presidente e CEO da Keste. “Você nunca chega à Oracle de mãos vazias”, disse.

“Não é um bom passo.”

Há dois anos, Moore disse, nunca teria acreditado que a Keste estaria vendendo sistemas de hardware. “Mas tivemos grandes mudanças na indústria”, disse o executivo. “Quem acreditaria que a Oracle compraria a Sun?” Keste vê a Exalogic e a Exadata como chaves para tirar o trabalho de adivinhação da complexidade do fino ajuste da base de dados das empresas e aplicativos analíticos de negócios. “Foi fácil adicionar a Exalogic e Exadata”, disse Sri Ayyeppen, vice-presidente e CTO de Keste. “Agora entramos no cliente com uma grande quantidade de implantação de hardware, então podemos conhecer o desempenho e expectativa de sistemas de gerenciamento destes clientes. Esta é uma grande mudança em nosso mundo.”

A clara linha de Hurd que define onde a equipe de vendas diretas e os parceiros atuam deram à Keste confiança para fazer o grande investimento em hardware, disse Moore.

“Mark Hurd tem clareado muita da nebulosidade do modelo de canal da Oracle”, disse o executivo. “A história é muito consistente.

Eles irão focar nos principais clientes globais e o canal irá focar no mercado em expansão e a Oracle vai te proteger do conf lito de canal.”

A liderança de vendas de Hurd até tem a força de vendas diretas da Oracle, procurando aprimorar o canal, disse Moore. De fato, disse, a equipe de vendas da Keste está trabalhando para cooperar com a força de vendas diretas da Oracle em várias negociações. “Precisávamos de alguém de cima para chegar até os representantes para entenderem que devem se ligar no canal”, disse. “você precisa de alguém no topo para ser o tipo do ditador benevolente.”

Moore vê os novos sistemas Exadata e Exalogic como uma grande alavanca para o crescimento de vendas de serviços. Só os negócios de serviços da Keste – mesmo sem as vendas do Exadata e aparelhos Exalogic – tem a expectativa de ir dos 24 milhões de dólares alcançados no ano passado para os 32 milhões de dólares neste ano.

A época é boa para os novos sistemas de hardware/software da Oracle, disse Moore. “Estou muito confiante para chegar ao cliente antigo da Oracle, pois estão muito abertos para olhar ao hardware da marca”, disse. “Isto não soa muito sofisticado, mas os clientes da empresa continuam a comprar mais produtos da Oracle. Ninguém é perfeito, mas eles sabem que a fabricante está indo na direção certa. Se você vai apostar o seu futuro em uma empresa de software, não tem como não ser na Oracle, porque aí está o fundamental: começa com a base de dados.”

A vez do Database Appliance Se há um produto que representa como dramaticamente a companhia mudou seu modelo de vendas é o Oracle Database Appliance.

O produto representa tudo o que os parceiros de canal desejavam para a Oracle quando adquiriu a Sun – um sistema que a Oracle espera redefinir a relação desempenho/preço do database no vasto mercado SMB. Os projetos de database que costumavam levar três semanas para serem desenhados e implantados nos servidores padrões da indústria agora podem ser lançados em três horas com o Oracle Database Appliance, segundo os parceiros. Isto inclui uma flexibilidade de licença “pay-as-you-grow” e um suporte de um botão da Oracle que acaba com as reclamações que se tornaram muito frequentes nos lançamentos de aparelhos de database. Tudo isto com um preço inicial de hardware de 50 mil dólares.

Rhos Dyke, vice-presidente executivo de vendas da Cloud Creek Systems, um parceiro da Oracle, um Westlake Village, de Califórnia. “Não vendia hardware desde 1985 com a Prime Computer, que nem existe mais”, disse Dyke. “Não sei nada sobre vender hardware.

Mas não se trata de hardware. O que Larry Ellison fez é mudar o tom da conversa. Não

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se trata de bits, bytes, velocidade de CPU e IO. É o caso de um mais um ser igual a três.”

Os ganhos de desempenho/preço da Oracle Database Appliance vão passar como um foguete pelos principais fabricantes de servidor, disse Dyke. O primeiro Oracle Database Appliance vendido pela Cloud Creek foi comprado por 50 mil dólares por uma empresa de serviços de rastreamento de chamada que esperava gastar 260 mil dólares em uma solução de servidor de um grande fabricante.

E mesmo com o gasto de 260 mil dólares não havia garantias que a solução de database da empresa ira rodar de forma tão eficiente quanto o Oracle Database Appliance.

Wade Nicolas, presidente da texana Enkitec, um parceiro de serviços de 18 anos da Oracle, que adicionou hardware no seu mix com o Oracle Database Appliance e Exadata, espera ter triplicado seus negócios com o Exadata e contabilizado a venda de 250 Oracle Database Appliances no fechamento do ano passado. “Os vendedores da Oracle estão em cima de nós para nos ajudar a direcionar para os negócios Database Appliance”, disse o executivo. “Eles estão colocando

um foco grande no canal em torno disto com ações que sustentam o discurso. Estamos muito otimistas.”

O Database Appliance coloca os principais fabricantes de servidores dentro de um buraco que será difícil de sair, disse Nicolas. “Eles devem vir com alguma resposta para este produto”, adicionou. “Não sei o que será, porque eles não possuem o stack. Os clientes não vão mais pagar a eles para ter que montar tudo. Eles vão esperar que já venha pronto da caixa.”

A diferença que Hurd faz Se Elison mudou o tom da conversa dos principais fabricantes de hardware, então Hurd mudou o tom da conversa de canal da Oracle. Althoff disse que a inovação tecnológica extrema de Elison e a perspicácia em vendas e operações de Hurd dá a Oracle uma força imbatível. “Você realmente tem o melhor de dois mundos”, disse Althoff. “Você pega a inovação e a ênfase em engenharia de Larry Elison. E depois você pega o desejo para executar e vender de Mark.”

Althof complementa que Hurd trouxe um DNA significativo ao canal da Oracle, particularmente por conta

de sua herança de vendas de software de database. Hurd chega até mesmo a pedir o status de vendas de canais por semana e vai até a linha de frente de vendas para encontrar com os parceiros, disse. “Nos últimos trimestres desde que Mark esteve aqui temos feito mais chamadas de níveis presidenciais para os parceiros de canal do que provavelmente nos meus 12 anos de história na Oracle”, disse. “O suporte de canal e conhecimento que ele traz para a equipe executiva é fenomenal.”

Uma das explicações está nas margens altas que os parceiros podem conseguir, quando se comprometem com os planos de vendas. Os incentivos de rebate novos da Oracle levam as margens de venda do Oracle Database Appliance mais maduras. É o mesmo tipo de incentivo de vendas que faz maravilhas para muitos parceiros Elite da HP, que dá o crédito a Hurd ao ajudá-los a direcionar vendas recordes e lucrar durante um dos mais traiçoeiros períodos na história de TI. No cerne da nova Oracle está uma filosofia de Hurd que a força de vendas indiretas devem dar o mesmo tipo de métricas de compensação que direcionam a própria força de vendas diretas da empresa.

“Minha visão do canal é que ele deve ser tratado da mesma maneira que uma empresa de vendas”, disse Hurd. “Vamos compensá-los baseados no desempenho. Quanto melhor o desempenho, mais dinheiro vão conseguir. O que queríamos ter era um modelo onde quanto mais você faz e a maneira com que você faz seria importante para nós. Então se você vende uma caixa, isto pode ou não ser interessante para nós. Mas se você vendeu a caixa para o mercado que queremos atingir, para aquele hospital que não conseguimos entrar, isto é mais interessante para nós. Se você vendeu esta caixa com o nosso storage, isto é mais interessante ainda para nós. Então queremos nossa remuneração de vendas do canal indireto para trabalhar alinhado com o que nos motiva. Isto permite ser sustentável e estratégico para nós.”

Para sua mensagem aos parceiros no que se refere ao comprometimento que eles esperam, disse Hurd: “é a mesma coisa que eu diria para o nosso pessoal de vendas diretas: faça apenas o que eu digo para você fazer e tudo ficará bem.”

Considerando o histórico de Hurd, esta é uma boa aposta.

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opinião

Luis Carlos Massoco Foto: Ricardo Benichio

luis.carlos@massoco.adv.br

Novas regras para profissionais home office em 2012

Luis Carlos Massoco é advogado especialista em Direito do Consumidor e Processo Civil e Mestre em Direito na Sociedade da Informação e escreve mensalmente na CRN Brasil

O

ano de 2012 para os empresários de TI no âmbito traba- trabalho foi um grande tiro no pé. Como se sabe, em muitas lhista já começa com alguns temas complicados, como empresas com políticas de trabalho a distância são os próprios a nova lei do aviso prévio e a equiparação do trabalho funcionários que declaram a carga horária cumprida e se exisa distância. O primeiro tema – que aumenta o prazo do tiu a jornada extra.

A prática é muito comum nas corporações de tecnologia, seaviso prévio – teve sua lei sancionada ainda em outubro de 2011, mas, até o momento, já existem muitas discus- tor em que o trabalho a distância é mais difundido no País. Com a equiparação da nova lei, em tese, dependendo da interpretação sões acerca de sua correta aplicação.

Contudo, entendo que o que trará maior impacto para a do juiz ou do Tribunal, se o funcionário atender ao celular corpoárea de TI seja a promulgação da Lei 12.551, de 15 de dezembro rativo por alguns minutos, já estaria trabalhando e, pelas novas de 2011. A referida norma alterou o artigo 6º da Consolidação regras, este ato deverá ser remunerado de alguma forma.

A alteração da legislação trará imdas Leis do Trabalho, a famosa CLT que pactos imediatos também na interpretaregula as relações de trabalho no Brasil.

Empregados que Segundo a nova lei, a partir de agorealizam suas atividades ção do Tribunal Superior do Trabalho, o TST, maior instância da Justiça do ra, os empregados que realizam suas atiem casa terão o mesmo vidades em casa terão o mesmo regime regime de emprego dos que Trabalho do Brasil. Sobre esse assunto o TST tem até súmula, que apesar de não de emprego dos que trabalham dentro da trabalham dentro vincular o julgador, é um paradigma empresa, sendo que os meios telemáticos da empresa para os Tribunais de Justiça do Trabalho (e-mail, celular etc.) corresponderão aos meios pessoais de comando de quem está no escritório full time. de todo o País. A súmula nº 428 de junho de 2011 estabelece Nesse contexto, a primeira dúvida que surge é com relação à jor- que o uso de pagers ou celulares corporativos não caracteriza o regime de sobreaviso. Se esse entendimento for modificado, o nada de trabalho e as famosas horas extras.

Como fica a situação da pessoa que trabalha em casa e re- impacto no custo das empresas será significativo, pois a lei trasolve desempenhar suas atividades fora da jornada de trabalho balhista determina que no caso de sobreaviso a empresa deve da empresa? O que, aliás, é muito comum. Será que esse tra- que pagar ao funcionário um terço do valor que desembolsaria balho deverá ser remunerado com horas extras trabalhadas ou sobre a hora do expediente, além das horas serem computadas será considerado sobrejornada – que é quando o funcionário como tempo de trabalho.

Existem três cenários possíveis: ou o Tribunal mantém o enfica à disposição do patrão?

A legislação não levou em consideração a natureza dife- tendimento, o que é pouco provável, ou considera que as horas renciada desse tipo de regime de trabalho e isso pode trazer devam ser remuneradas como hora normal de trabalho a partir muitas discussões jurídicas. Penso que não definir claramen- da declaração do empregado, ou considera o regime como de te as regras para uma forma de flexibilização do horário de sobreaviso. Até o final do mundo, em 2012, descobriremos.

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tendência

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Apertem os cintos, os HDs sumiram!

Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

Fotos: Divulgação

As enchentes que destruíram as fábricas de insumos tecnológicos na Tailândia geraram por aqui – e em todo o mundo – incertezas que vão além da reconstrução das plantas fabris e da normalização do preço. A dúvida está concentrada, neste momento, na própria disponibilidade do produto. Empresários brasileiros analisam alternativas e colecionam histórias sobre como superar crises deste tipo

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Foto: Ricardo Benichio

M Desde junho as chuvas castigavam e devastavam, sobretudo, regiões agrícolas – principal fonte econômica do país asiático – e até novembro daquele ano, a Tailândia já registrava mais de 506 mortos.

Em todo território tailandês, as enchentes causavam problemas com a infraestrutura, comprometendo o transporte e outros serviços públicos.

Mas outubro foi fatídico para as empresas de insumos tecnológicos. No dia 17 daquele mês, a Western Digital publica em seu site que suas duas fábricas foram invadidas pelas águas, inundando as instalações e submergindo alguns equipamentos. Desde aquele momento, a companhia previa o que muitos hoje afirmam: haveria um impacto significativo como decorrência do acontecido.

Só no quarto trimestre de 2011, houve um déficit de 60 milhões a 70

eados de outubro de 2011, com toda a previsão do que seria usado no último trimestre do ano e o pedido já posto nos fabricantes de insumos, a brasileira Accept começa a receber notificações dos fornecedores com fábricas na Tailândia de que haveria problemas com a provisão de discos rígidos e com o alerta de que os preços estavam subindo. “Neste momento, ninguém sabia a gravidade do que estava acontecendo. Achávamos que as empresas que ainda não haviam se programado teriam problemas, mas nós não. Afinal, estávamos com pedido já no fabricante para aquisição de HDs para servidores”, conta Silvio Ferraz de Campos, diretor e sócio da integradora.

Germano Couy, da Megaware: “As margens estão sendo sacrificadas pela dificuldade de repasse dos preços principalmente no canal de varejo”

cisavam da peça. Assim, entraram com pedido de compras em um distribuidor nacional para a aquisição de HDs para desktop. Mesmo com a compra aceita pelo distribuidor, o insumo também não chegou às linhas de montagem da integradora. Neste momento, o preço do produto que variava de 35 a 40 dólares já estava sendo comercializado a 130 dólares.

“Estávamos tranquilos, achando que o distribuidor nos entregaria o pedido. Precisávamos atender à cota do PPB e também aos nossos clientes! A partir daí a lei da oferta e da procura começou. E nós precisamos usar nossa habilidade em superar crises”, conta o executivo, ao revelar que uma das estratégias usada foi administrar o estoque que já tinha com os produtos que chegavam a preços altíssimos. Calculava-se um preço médio e se vendia assim no merca-

do. “Tivemos clientes [revendas] que não acreditavam no que estava acontecendo porque, ao mesmo tempo, grandes varejistas brasileiros, que tinham estoques antigos, colocavam PCs a preços muito baixo no mercado”, lembra.

milhões de unidades em relação à demanda prevista. Em 2012, espera-se que o saldo negativo total gire entre 120 milhões a 150 milhões de unidades, de acordo com um estudo realizado pela empresa de consultoria em armazenamento de dados Coughlin Associates e publicado durante a Consumer Eletronic Show (CES) 2012, no início do ano. No evento, os desastres naturais que podem elevar os preços dos aparelhos eletrônicos de consumo, foram apontados como uma tendência quase irreversível para este ano.

A Accept sentiu isto na pele. O pedido colocado no fabricante, lá na Tailândia, não foi entregue. “Os servidores chegaram, mas os discos não”, relata Campos. Os sócios então se reuniram e perceberam que, para continuar a cumprir a cota do PPB (Processo Produtivo Básico), pre-

A confusão estava armada A Megaware também sentiu os solavancos das enchentes na Tailândia por aqui e reduziu em 20% a produção em novembro e dezembro de 2011. “O preço do insumo em alguns casos aumentou três vezes. Isto está sendo repassado de forma gradual. As margens estão sendo sacrificadas pela dificuldade de repasse dos custos principalmente no canal de varejo”, afirma Germano Couy, presidente da companhia, que espera que o cenário de fornecimento seja

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Foto: Divulgação

reestabelecido no segundo trimestre de 2012. “Mas, mesmo assim, não temos expectativas de voltar aos patamares de preços do passado”, prevê.

A Accept também relata queda na lucratividade nestes mesmos meses. A força ficou concentrada em atender aos clientes, fazendo a média de preços ou, em casos em que o valor do projeto já estava definido, honrando com o combinado. “Parte dos clientes continuou comprando da gente, outros foram para concorrentes com preços mais baixos e alguns não compraram de ninguém. Temos uma empresa sólida e experiência em lidar com oscilações do dólar e em desastres, como o fogo na fábrica de memória em 2011”, analisa Campos.

A tranquilidade veio em partes também pela visita do alto escalão das empresas de insumos ao Brasil. Fontes do mercado afirmam que os executivos alertavam sobre o problema que haveria, mas se mostravam seguros quanto à lucratividade de suas companhias. A Positivo Informática avisava os investidores quanto ao problema, mas garantia que o estoque seria suficiente e o aumento do preço, esperava-se, poderia ser repassado.

Oficialmente, a Intel anunciou redução das receitas do quarto trimestre devido ao impacto causado pelas enchentes na produção e distribuição de HDs.

Silvio Ferraz de Campos, da Accept: No último trimeste do ano, a companhia esperou por duas vezes que as entregas de HDs chegassem, o que não aconteceu.

A fabricante esperava faturar cerca de 13,7 bilhões de dólares, sendo que as expectativas anteriores giravam em torno de 14,7 bilhões de dólares. Empresas como Acer, NetApp, Microsoft, entre tantas outras, também encolheram os números de suas projeções.

Segundo Luciano Crippa, gerente de pesquisas da IDC, os números absolutos só devem estar disponíveis em meados de fevereiro, quando será possível fazer uma análise mais real dos impactos. “O maior receio do mercado é justamente agora, quando se colocam os pedidos no fabricante, com preços dobrados, e há a incerteza da entrega. De fato, o impacto é maior em pequenos montadores, seguido dos distribuidores, fabricantes nacionais e depois nas multinacionais [nesta ordem]”, elenca o analista. A consultoria esperava que a TI brasileira registrasse 13,5% de crescimento em 2012, se comparado ao ano anterior. Mas, com os desastres naturais, reduziu as expectativas para 10%. “O mercado será impactado, mas continua a crescer com taxas de dois dígitos”, mensura.

A subsidiária da Asus no Brasil não reduziu seu forecast de 2012. E mais: aposta em um crescimento três vezes maior que o registrado em 2011. Para tanto, aposta na força de sua operação global. “Por conta disto, conseguimos ajustar a oferta para atender às demandas mais estratégicas da empresa. Mantivemos algumas SKUs sem alteração, mas, para outras, foi necessário reajustar. Por exemplo, estamos acelerando a adoção de HDs de 750GB que possuem uma disponibilidade mais saudável, aliando a isso uma oferta mais premium com configurações mais altas. Para os próximos meses, a situação continua muito incerta”, diz Guido Alves, gerente de marketing da empresa.

Como alternativa aos discos rígidos analistas sugerem a adoção do SSD. A Asus e a Megaware não acreditam que a oferta seja viável, por conta do alto preço do produto. Já a Accept apostou nos discos sólidos para smart clients (os mini-PCs) e já aponta este produto como uma nova oportunidade de bons negócios. “Estamos aconselhando aos clientes o uso do SSD de 33 GB ao invés de um disco rígido de 120 GB. Está sendo muito bem aceito em companhias que utilizam os smart clients em balcão de atendimento. Fizemos testes de performance e ele se mostra mais rápido e estável, além de oferecer economia de energia. É mais caro, com menos espaço, mas mais eficiente. Hoje, 30% dos projetos já saem com o SSD”, pontua Campos.

O analista da IDC prevê que a recuperação total do mercado será demorada, sendo os seis primeiros meses do ano os mais severos. Os preços dos HDs começam

Foto: Divulgação

Fotos: Divulgação

Guido Alves, da Asus: “Estamos acelerando a adoção de HDs de 750GB que possuem uma disponibilidade mais saudável”

a cair novamente, mas ainda custando, por vezes, mais que o dobro do normal. Crippa lembra algo importante: a recuperação das fábricas é mais difícil, por exigirem ambientes extremamente limpos por conta do maquinário de alta tecnologia.

Dados globais do Gartner sinalizam que o investimento em TI vai crescer de forma mais lenta que a esperada este ano por causa da fraqueza de economias e das enchentes na Tailândia. A consultoria reduziu sua estimativa para o crescimento global da indústria de tecnologia de 4,6 % para 3,7%. A empresa informou, ainda no começo do ano, que as enchentes vão cortar a oferta de HDs em 25% - ou mais - nos próximos seis a nove meses, uma vez que o país é um grande centro produtor do dispositivo e de seus componentes.

A Seagate – que assim como a Western Digital, não concedeu entrevista à CRN Brasil – afirmou, por meio de seu site, que suas fábricas de disco no país asiático não foram diretamente afetadas pela enchente, no entanto, a capacidade da empresa para a fabricação de discos rígidos tem sido afetada devido a restrições de oferta como componente externo.

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distribuição

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ApliDigital acerta com novas marcas, entre elas, Websense C

om pouco mais de um ano de atividade, a distribuidora de valor agregado ApliDigital tem moldado seu portfólio com vistas a, basicamente, dois objetivos: ter boas opções de produtos nos segmentos em que atua; e atender bem às necessidades de seus cerca de 200 canais.

Neste contexto, além das recentes parcerias com a fornecedora de soluções de videoconferência Vidyo e com a WatchGuard, a companhia anuncia aliança com a Websense, de quem será a segunda distribuidora no País, ao lado da Westcon.

Um dos focos da nova parceria será a plataforma Triton, da fabricante, aplicável a companhias de todos os portes, que inclui proteção para web, e-mail e contra vazamento de informações.

O desejo da fabricante é alcançar canais que ainda não atinge sem a parceria da ApliDigital, com foco na evolução do número de vendas, o que, nas palavras de Francisco Gandin, diretor-presidente da distribuidora, se refletirá em ações como treinamento, desenvolvimento de oportunidades e suporte às vendas dos canais.

“Não temos gerentes de produtos.

Temos técnicos. O vendedor conhece o produto e a aplicação dele”, comenta Cristiane Oliveira, diretora de marketing e produtos da ApliDigital, complementando que o foco de sua

empresa está em fornecer grande auxílio ao canal no início do trabalho com uma determinada conta ou linha de produtos. “No início, fazemos tudo pela revenda. Até que ele perceba o valor a ser entregue. As vendas são muito técnicas, por isso damos um suporte mais forte”, diz a executiva.

Neste ano, a distribuidora calcula que pode crescer até 50% e as novas parcerias recentes confirmam sua linha de raciocínio. Ao mesmo tempo em que pretende manter-se com foco no segmento original, segurança, a ideia é avançar para setores como otimização de performance e networking.

Daí a recente parceria com a Vidyo, que oferece soluções para videoconferência em alta definição em plataformas como PC, tablet, Smartfone e sistema de salas.

“Temos o objetivo de desenvolver uma rede com pelo menos 15 canais em diferentes partes do País”, comentou Wagner Figueiredo, country manager da Vidyo no Brasil, em comunicado à imprensa.

“A Aplidigital vai ter o papel de disseminar novas marcas, pouco difundidas no mercado brasileiro”, avisa Cristiane.

Hoje a carteira de ofertas da distribuidora está formada por A10, Exinda, Imperva, McAfee, Silver Peak, Sourcefire, WatchGuard, Websense e Vidyo.

Por Haline Mayra

Foto: Divulgação

"A APLIDIGITAL VAI TER O PAPEL DE DISSEMINAR NOVAS MARCAS, POUCO DIFUNDIDAS NO MERCADO BRASILEIRO"

Francisco Gandim, da ApliDigital: intenção de crescer 50% em 2012 e de disseminar marcas pouco difundidas no Brasil

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GESTÃO

/ CLIENTES E PORTFÓLIO

Foto: Divulgação

Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

TODOS OS OVOS NA MESMA CESTA BENJAMIN QUADROS, DA BRQ: “Até hoje focamos bastante em diversificação.

Crescer implica abrir novas portas. A concentração de receita é desconforto também para o cliente”

MERCADO DINÂMICO E AVANÇO DA HIPERCOMPETIÇÃO NÃO PERMITE MAIS FICAR PRESO A APENAS POUCAS FONTES DE RECEITA. REVISÃO DE PORTFÓLIO E CARTEIRA DE CLIENTES EMERGE COMO TAREFA FUNDAMENTAL

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mundo dos negócios gira em espirais cada vez mais velozes. A história recente demonstra grandes transformações. O modelo simples de competição ganhou diferentes contornos e intensidade, exigindo transformações constantes dos negócios na proporção que os ciclos de vida das organizações sofrem uma nova dinâmica. O contexto pede, entre outras coisas, análise detalhada e constante de seu portfólio e de sua carteira de clientes como forma de fugir de cenários de dependência e consequentemente mitigar riscos. Diversificar fontes de receita emerge como algo primordial na perpetuação de uma companhia.

Muitas vezes, um fornecedor de TI não percebe que está dependente de um cliente ou fabricante. Começa com um projeto pequeno e tudo vai bem. Novas oportunidades surgem e abrem-se portas para novos negócios. Ótimo. Os olhos se arregalam e quer se abraçar o mundo. Em alguns casos, o empresário não vê que aquilo implica em comprometer uma capacidade de recursos que não possui. “Ao invés de ser uma solução para ganhar mais dinheiro, vira um problema de abastecimento e cumprimento de prazos onde padrões de qualidade podem não estar sendo atendidos”, aponta o consultor do Sebrae-SP, Reinaldo Messias, para acrescentar: “A oportunidade tentadora transforma-se em um enorme problema”.

“Não se pode ser dependente de um único produto, cliente ou fornecedor”, pontua Mariano Gordinho, presidente da Abradisti (Associação Brasileira dos Distribuidores de Tecnologia da Informação). Qualquer desvio de comportamento em um

desses três elos gera um desequilíbrio sistemático, uma vez que as coisas atuam interconectadas. Pelo lado de oferta, obviamente, grandes marcas abocanham fatias significativas como fontes de receitas em negócio. “O que debatemos, é que uma marca top tem que representar menos de 50% da receita de um distribuidor, acima disso, a zona de risco é fácil de ser identificada, pois qualquer erro estratégico do fabricante tem uma implicação instantânea sobre grande parte do teu faturamento”, comenta. Existem alguns exemplos recentes nesse sentido no mercado brasileiro com o desabastecimento de produtos Cisco ocasionado a partir da Operação Persona.

Pelo lado da demanda, a representatividade de um cliente em sua receita deve ser bem mais baixa do que o que você tem atrelado a um fornecedor. Alguns especialistas apontam para um patamar máximo de dependência de faturamento em uma única fonte entre 10 e 20%. A equação de Messias define não comprome-

ter mais de 50% de sua capacidade de entrega nem atrelar mais de 30% de seu faturamento à apenas um freguês.

Esses números farão com que, no mínimo, você tenha tempo de sair por aí em busca de novas fontes de renda.

Comprometer grande parte da capacidade de entrega em apenas uma fonte de faturamento acaba fazendo com que aquele cliente sinta-se dono do seu negócio. “Isso é ruim porque a pressão acaba sendo muito forte para os dois lados”, comenta o consultor.

“Mesmo que você seja um fornecedor exclusivo, lembre-se que ninguém gosta de ficar refém”, diz o especialista, deixando claro o que é sabido por muitos: seu cliente sempre trabalha com uma alternativa para repor uma quebra de abastecimento. Jogue o mesmo jogo, afinal pulverizar as origens de receita, em último caso, evitará transtornos.

Além disso, existe a tentação de atender uma grande conta. Isso traz glamour e visibilidade. Na outra ponta surge um desafio de entrega e dependência que traz consigo alguns

riscos embutidos de uma eventual dependência econômica daquela conta que engole fatias imensas da pizza de seu faturamento mensal. O cenário bom por um lado e um risco por outro. Procure olhar sempre além daquilo que você está fazendo. Não é que um cliente grande é ruim, afinal, alguns gigantes valem por 50 pequenos, pois tem diversas áreas passíveis de ser atendidas. Mas, ficar lá dentro só com uma atividade o deixará comprometido. Concentrar grande parte dos ganhos da companhia em apenas um cliente ou negócio pode ligar o sinal de alerta. Há um ditado muito repetido por executivos norte-americanos: não se deve colocar todos os ovos na mesma cesta. Afinal, se ela for ao chão, muitos quebrarão.

Carlos Alberto Sacco, diretor de marketing da Abes (Associação Brasileira das Empresas de Software), recorda do caso de um amigo que, na época em que os mainframes dominavam o ambiente computacional corporativo, tinha uma empresa 100% vinculada à prestação do serviço de processamento da folha de pagamento de 10 mil funcionários para apenas uma companhia. O mercado passou por um downsizing. “Quando o cliente migrou da plataforma alta para o modelo distribuído, a empresa quebrou. O cara não se preparou para que pudesse antever esse problema ou

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/ clientes e portfólio putadores. No final daquela década, o Bradesco assumiu o controle acionário da companhia, transformando-se em uma espécie de departamento do banco. Em meados dos anos 90, a empresa partiu para um processo de reestruturação abrindo-se para o mercado. “Se olharmos há um tempo muito distante, éramos muito vinculados ao controlador e a um único contrato. Isso não existe mais”, comenta Mauro Cremm, superintendente-executivo da fornecedora, explicando que o que era um grande contrato de terceirização de telecomunicações e assistência técnica ganhou terreno dentro do Grupo.

Ainda hoje as receitas da companhia encontram-se muito ligadas a instituição financeira. Contudo, há uma orientação clara para fazer esse cenário mudar. O objetivo atualmente reside em aumentar participação de mercado sem deixar a concorrência atender o Bradesco que, afinal, investe uma quantia superior a 3 bilhões de reais em TI por ano. O expectativa é ver os negócios fora do controlador crescerem 35% ao longo de 2012 – ano em que a projeção de expansão geral da companhia aponta para uma taxa de 20% –, com foco nas verticais de fi-

Foto: Ricardo Benichio

gestão

mesmo desenvolver uma solução para o novo ambiente”, estabelece.

Caminho Quando fundou a BRQ, diversificar as fontes de receita já figurava entre as preocupações de Benjamin Quadros. No início dos anos 90, deixou o posto de funcionário para virar fornecedor de serviço de desenvolvimento de software ao Unibanco (hoje Itaú/Unibanco). O técnico virava empreendedor sem ter a visão clara de que sua empresa se tornaria em uma das maiores companhias nacionais de TI. Contudo, quando viu que aquilo era um negócio, percebeu que depender de um único cliente poderia significar eventuais dores de cabeça.

Durante os três primeiros anos, os negócios da companhia concentraram-se apenas no banco, que era uma das maiores instituições financeiras do País a época, e trazia consigo o desafio da entrega para a novata. O gigante consumiu muitos dos recursos de produção da fornecedora. Tanto que outros bancos batiam à porta da BRQ querendo um pouco do que

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ela entregava ao Unibanco. “A qualidade era divulgada boca a boca, isso gerava demanda superior a capacidade”, recorda o presidente. Enquanto aproveitava a visibilidade que aquele projeto lhe dava, crescia internamente dentro do cliente único.

Na medida em que a capacidade de entrega crescia, novas contas eram absorvidas, e a participação do cliente caiu dentro do faturamento da fornecedora. “Até hoje focamos bastante em diversificação. Crescer implica em abrir novas portas. A concentração de receita é desconforto também para o cliente”, avalia Benjamin. Ao longo dos anos, a fornecedora seguiu uma cartilha de pulverização de receitas que contemplou, ainda, abertura de escritórios em outros estados e compra de empresas.

Atualmente, o cliente mais expressivo dentro do faturamento da empresa responde por menos de 10% dos 330 milhões de reais verificados em 2011.

Só que o processo de diversificação não é simples. Nos anos 80, a Scopus estabeleceu-se como um dos principais players brasileiros de tecnologia apoiada na fabricação de com-

Foto: Ricardo Benichio

Mariano Gordinho, da Abradisti: “Uma marca top tem que representar menos de 50% da receita de um distribuidor, acima disso, a zona de risco é fácil de ser identificada”

nanças, telecom e fabricantes de tecnologia. A Scopus já percorreu um bom caminho ao longo desde que se propôs a ampliar sua atuação, contabilizando cerca de 100 clientes em sua carteira.

Atualmente, a empresa está estruturada em duas grandes áreas: soluções, que desenvolve aplicações seguras e integradas para negócios online; e serviços, que está voltada à infraestrutura de TI das empresas.

Analisar a matriz de negócios muitos vezes traz algumas armadilhas quando concentração das receitas não encontra-se em um único cliente, mas em uma base de empresas de um mesmo setor, por exemplo com 80% de suas receitas ligadas a 10% de sua base. “O perigo, nesse caso, fica mais imperceptível pela pulverização. Se uma movimentação de mercado ou do setor pode forçar uma saída do mercado – com um único cliente, a dimensão do risco fica mais clara”, comenta Luis Augusto Lobão, professor da FDC. Depender de um mercado concentrado é perigoso por expor a um cenário externo que extrapola em muitos pontos seu controle da situação. Ter uma companhia focada em mercados verticais pode ser uma estratégia cer-

Mauro Cremm, da Scopus: Objetivo de aumentar participação de mercado sem deixar a concorrência atender ao Bradesco, principal acionista da fornecedora

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gestão

/ clientes e portfólio

Diversificar é preciso Questionamos o consultor do Sebrae-SP, Reinaldo Messias, sobre os movimentos necessários para que uma empresa vinculada a apenas um cliente, diversifique suas fontes de receita.

Foto: Divulgação

Reestruture a área de vendas: Geralmente, quando se passa muito tempo vendendo para apenas um cliente, desaprende a vender. É interessante rever a estrutura comercial e verificar se vale a pena contratar novos vendedores;

Reinaldo Messias, do Sebrae-SP: Em alguns casos, o empresário não percebe que virou dependente de um cliente ou fabricante.

Oportunidades surgem, os olhos se arregalam e tem-se vontade de abraçar o mundo

teira, mas tenha cuidado, pois muitas vezes a situação esconde um risco sistêmico. Pense se a especialidade dessa empresa seria atender clientes do setor de crédito imobiliário norte-americano há cerca de quatro anos. Independente de atender uma base grande de usuários, quando o mercado entrou em colapso devido ao subprime, sua estrutura, no mínimo sofreu algumas rachaduras. Monitorar as receitas em relação ao esforço da entrega e ponderar o risco da perda daquela receita no curto e médio prazo. Esse monitoramento pode ser fundamental. Mais: instabilidades e incertezas macroeconômicas levam companhias – seus clientes, no caso – em busca de novos e mais vantajosos contratos.

Engajamento Parte do processo de amadurecimento pressupõe que os líderes de uma organização assumam a responsabilidade de buscar alternativas para perpetuação da empresa. É preciso conciliar a paixão pelo lucro tanto quanto pelo crescimento. A ideia básica consiste em preparar o setor e sistema de negócios como forma de que ao primeiro sinal de fragilidade em uma frente permita com que se consiga identificar novas oportunidades. O especialista em gestão defende a importância de que os executivos comecem a maturar – antes que seja necessário – oportunidades adjacentes e novas plataformas de negócio, o que significam novos clientes, nichos, canais e soluções.

“Pensar em novos clientes e tecnologias significa buscar novas plataformas de negócio ou adjacências”, comenta. A diferença entre os dois conceitos trazidos pelo especialista referem-se a distância em relação ao core business da organização. “Ambas são oportunidades”, ressalta. “Somente empresas excepcionais conseguem trabalhar as adjacências antes que seja necessário, pois isso significa perceber e maturar novidades, muitas vezes, no momento em que seu negócio passa pela fase de crescimento”, pontua. Dosar o esforço para pensar o novo é fundamental.

“Outro elemento é que sofremos uma total desfronteirização dos setores”, sinaliza Lobão, indicando que não há mais limite para a concorrência em âmbito territorial quanto por indústria.

Aproveite a visibilidade (se ele for de grande porte): Uma grande conta traz portfólio, expertise e eventual fama – mesmo que junto a um grupo restrito. Aconteceu com você? Possivelmente, o mercado enxerga na sua empresa algumas características favoráveis. Explore essa situação de ser fornecedor de uma grande empresa enquanto está dentro. É sua uma chance de fazer marketing; Replique conhecimento: Se atendo bem uma companhia de determinado setor, talvez exista a possibilidade de, nesse primeiro momento, basear uma expansão para outras empresas daquela vertical. Lembre-se das sinergias nas demandas. Comece pelos pequenos para testar o movimento; Aprimore conhecimentos em novas áreas: Não perca a oportunidade que aparecer fora do mercado onde você está acostumado a atuar.

Contudo, leve em consideração que é importante estar preparado e levará um tempo para compreender o segmento; Considere crescimento inorgânico: Uma forma rápida de ampliar a base de clientes ou adquirir novas expertises e negócios vem, também, por meio de compra de empresas ou joint ventures. Antes, porém, certifique-se que seu processo de gestão e governança encontra-se em um nível adequado para partir para uma fusão; Fomente o empreendedorismo: Desenvolva perfis empreendedores, procure o amadurecimento nas características de gestão, sua e de sua equipe. Guarde tempo para prospectar mercado e incuta isso na mentalidade de seus funcionários. Isso pode ser um alternativa interessante para sair da cilada do cliente só; Mude de atitude: Um dos piores erros de uma empresa reflete o comodismo. Não negocie com a mentalidade do “eles mandam e eu obedeço”.

Da mesma forma que você será penalizado se seu cliente único parar de comprar, seu comprador perderá alguns dias ou meses para retomar o ritmo normal de operação; Não perca tempo: Em um relacionamento com cliente exclusivo, dificilmente as coisas melhoram com o passar do tempo; Não releve atrasos: Relações íntimas toleram certas falhas. Não permita esse tipo de postura, principalmente se o seu credor for de grande porte. Deixe claro que, como ele é o único em sua carteira (por enquanto, pelo menos) uma mudança brusca na sua estratégia colocará seu negócio em risco; Saia dessa situação o mais rápido possível: Em primeiro lugar, o mundo está mais aberto, com canais mais efetivos e oportunidades.

Dizer que é único, muitas vezes, demonstra preguiça ou imaturidade para ir atrás da solução. Reserve um tempo para prospectar alternativas de novos negócios.

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Alexandre Salema, da Provider IT

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5 perguntas para

Especializada no segmento financeiro, a Provider IT está com novos setores alvo e tem um novo líder para a unidade no Rio de Janeiro, mercado que alimenta fortes expectativas motivadas pelos eventos esportivos dos próximos anos. Alexandre Salema, responsável pela filial carioca, respondeu por email às 5 perguntas da CRN Brasil.

Quais suas principais medidas iniciais na unidade do Rio? 01

Alexandre Salema – o objetivo é desenvolver uma estrutura comercial que nos permita alcançar os objetivos. Esta estrutura envolve um trabalho nas perspectivas de processos, metodologia, negócios e acima de tudo em pessoas. É uma tarefa de médio e longo prazo, onde você mexe também com cultura e paradigmas, entre outras coisas que sabemos não serem mudanças rápidas.

lis (RJ), especializada em Java, inovação tecnológica e com forte conhecimento no segmento de saúde.

Para tudo isso, é importante fortalecermos os quatro pilares de sucesso: domínio da tecnologia utilizada pelo cliente; domínio do segmento do cliente; conhecimento sobre a conta (organização, metodologia, processos etc); e, por fim, gestão forte dos projetos e serviços existentes no cliente com foco nas entregas.

Quais são os fornecedores de Como você pretende 02 tecnologia mais relevantes desenvolver o em seu portfólio? Está em trabalho na Provider IT? Salema – Entendemos tecnolo- busca de novos parceiros? gia como commodity e, de forma bem objetiva, sabemos que, atualmente, muitas empresas desenvolvem em Java, em .Net ou outra tecnologia qualquer. Se é assim, precisamos ser capazes de somar mais qualificação àquilo que oferecemos. Os passos seguintes incluem a reestruturação de uma área comercial forte e que esteja bastante alinhada à estrutura de delivery, suportando o crescimento previsto.

Eu acredito muito num método chamado Spin Selling, que possibilita a venda consultiva. Pretendo treinar minha equipe comercial neste sistema e por em prática rapidamente. Precisamos ser vistos pelo cliente como seu “assessor”, participando de sua estratégia de negócio.

Quais são as estratégias principais da Provider IT para este ano?

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Salema – Este ano focaremos na expansão das nossas operações na base de clientes e também em abrir novas operações fora do segmento financeiro, onde somos bastante experientes. A ideia é atuarmos no mercado de varejo, oil & gas e de telecom, que estão expandindo e gerando mais oportunidades.

Além disso, adquirimos recentemente a Neki Technologies, empresa sediada em Petrópo-

04

Salema – Hoje contamos com um portfólio enxuto de parceiros, porém bem consolidados. Temos parceria com a IBM, Sterling Commerce, LeapFactor, Neurotech, DM Consultoria, Softtek, ProjectBuilder, Dosoft, Trato+, dentre outras. Estamos buscando novas parcerias, que nos proporcionem maior competitividade na criação de novas soluções de nicho ou mesmo para nos fortalecer nos processos de concorrência.

Você acredita que as oportunidades aumentarão com os eventos da Copa do Mundo e das Olimpíadas?

05

Salema – Teremos muitas oportunidades. Várias seguradoras estão iniciando suas operações no Brasil por conta destes dois eventos que promoverão grandes obras e movimentarão volumes significativos de recursos.

Empresas que lidam com crédito (financeiras e bancos), com seguros (para assegurar garantias dos créditos, por exemplo) certamente irão realizar investimentos.

A Provider IT vem se preparando para isso. Estamos reforçando as equipes comerciais, de consultores de negócios e operacionais com profissionais experientes e competentes para expandir nossas operações.

canais

/ curtas

Dimension Data amplia equipe comercial no Brasil A

Dimension Data anuncia a contratação de novos gerentes de conta, que atuarão em posições estratégicas para a operação brasileira, reforçando sua equipe com o objetivo de aprimorar o atendimento à base de clientes e expandir sua atuação no País.

Entre os profissionais recém contratados para gerentes de contas da Dimension Data Brasil estão André Carmagnani, (ex-Huawei Symantec do Brasil), Dymas Rogério Sbrissia (ex-Siemens Enterprise Communications), Luiz Henrique Senhorelli Frederico e Fabio Tomita (ambos ex-Medidata Informática), Reinaldo Romano (ex-Brasil Telecom, Tim e Medidata), Luis Buslik (ex-UOL e Diveo), e Danilo Gontijo (ex-Cisco e COM).

A iniciativa dá sequência aos investimentos que a empresa vem fazendo em expansão nos últimos dois anos, período em que ampliou sua equipe em 40%. “A Dimension Data está permanentemente em busca de profissionais que possam contribuir para sua estratégia de diversificação e de foco em serviços, que são as principais diretrizes para o crescimento da empresa em todo o mundo”, afirma Jack Sterenberg, presidente da Dimension Data no Brasil, em comunicado à imprensa.

Também foi criada uma nova área de negócios, a GID (Global Internacional and Domestic). Atrelada aos conceitos de go to market, a área será responsável pelo atendimento a grandes contas e terá o comando do gerente comercial Luiz Scotini (ex Spring Wireless, e Diveo), também recém contratado. O foco será as companhias listadas pelo Fortune 500 em 2011.

Vale Lembrar...

No final do ano passado, a Dimension Data informou que o ajuste

Foto: Divulgação

Jack Sterenberg, presidente da subsidiária brasileira da Dimension Data: que tem investido pesado para ampliar e reforçar as atividades comerciais no País

do perfil comercial da companhia possibilitou o crescimento de 80% da companhia no Brasil.“Precisávamos mais agressividade”, afirmou o Jack na época. A empresa trocou 80% da força de vendas, dobrou a quantidade de vendedores e fortaleceu o perfil dos profissionais com um viés mais consultivo, “capaz de entender os problemas de negócio dos clientes”, estabelece.

Com isso, as operações locais ganharam musculatura e, de acordo com Sterenberg, os investimentos por aqui são “pelo menos 50%” maiores do que os recursos alocados no passado.

A postura mais agressiva colocou a provedora em oportunidades onde antes não era chamada. Dessa maneira, as receitas da Dimension Data cresceram cerca de 80% no Brasil em 2011. Para este ano, a provedora projeta expandir os negócios em aproximadamente 40% no País. A estratégia para isso baseia-se na oferta de serviços e na latente necessidade nacional de investimento em infraestrutura.

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Amper utilizará Google Earth em soluções de segurança A

Amper anunciou que fechou um acordo com o Google Enterprise para a utilização dos sistemas de visualização cartográfica da gigante americana de internet em suas soluções de segurança.

Com o acordo, a família de produtos de segurança C4ISRnemesistm, dedicada à gestão de emergências, proteção de infraestruturas críticas, vigilância de fronteiras e sistemas de mobilidade, vai incorporar de forma nativa a tecnologia Google Earth Enterprise como sistema de visualização cartográfica.

“O acordo assinado com o grupo Amper é completamente novo. A Amper integrou a nossa tecnologia Geo Enterprise em seus produtos com um formato ‘end to end’ e, além disso, é a pioneira na incorporação de nosso novo produto, o Google Earth Enterprise Portable”, declarou Carlos Mann Morales, gerente de soluções Geo Enterprise do Google para o Sul da Europa, em comunicado enviado à imprensa.

Segundo Rafael de Solís, diretor da divisão de segurança da Amper, “o acordo vai permitir ampliar substancialmente o leque de opções oferecidas aos

nossos clientes em tecnologias GIS (sistema de informação geográfica)”. “A partir de agora, os nossos centros de gestão de emergências, de proteção de fronteiras e de controle de mobilidade vão dispor da capacidade de fazer a gestão com o suporte do Google Earth Enterprise na internet para os centros que podem ter conexão online, ou do Google Earth Enterprise Portable in-situ para aqueles que, por diversos motivos, não possam ter uma conexão permanente com a internet ou tenham largura de banda limitada em situações críticas ou de altos níveis de exigência operacional”, complementou o executivo, em nota.

De acordo com o comunicado encaminhado à imprensa, “a solução Google Earth Enterprise Portable dará flexibilidade na hora da utilização dos dados geoespaciais fusionados do grupo Amper, sem precisar acessar a rede”. Por ser um hardware portátil e independente, seu acesso pode ser feito de fora do escritório, e ele vai ser de vital importância em situações como resposta a catástrofes, operações remotas e visualização remota.

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CANAIS

/ EXECUTE

O ELO QUE FALTAVA NA COMPOSIÇÃO DO NEGÓCIO HÁ 20 ANOS ATUANDO COMO ESPECIALISTA EM OUTSOURCING DE IMPRESSÃO, TECNOSET INCORPORA NOVAS SOLUÇÕES PARA SE POSICIONAR COMO PROVEDORA DE GESTÃO DOCUMENTAL

Renato Galisteu renato.galisteu@itmidia.com.br

A mudança de postura é algo que deve ser feito de dentro para fora. Este é o mote da Tecnoset para apresentar um novo posicionamento de mercado, após 20 anos sendo reconhecida como uma empresa de outsourcing de impressão. A companhia viu que era o momento de mudar a estratégia e pensar de uma forma que fosse mais viável fazer negócios a partir dos novos padrões

de tecnologia, além do ponto de vista econômico-social. Vamos por partes.

Do ponto de vista estratégico, a companhia notou que faltava um elo entre o negócio de outsourcing de impressão e as soluções de networking e gestão. “Vimos que estávamos carentes de algo que pudesse alinhar as duas áreas de atuação da Tecnoset, uma solução ou modelo de negócios que vislumbrasse a conexão da admi-

nistração das máquinas e controle da rede como um todo”, contou Paulo Schimenes, presidente e fundador daTecnoset.

Do ponto de vista de ofertas e mercado, a ideia de buscar uma solução tornou-se uma mudança da forma de pensar os negócios, sendo que hoje a empresa passa a se posicionar como uma integradora de gestão documental. “Dessa forma, unimos as pontas do negócio e identificamos maiores oportunidades com clientes antigos e novas oportunidades com outras empresas”, afirmou o executivo.

O LADO ANTAGÔNICO Assim como eu, na hora em que estava conversando com o pessoal da Tecnoset, você também deve estar se perguntando: “Mas essa nova postura não vai contra o negócio de outsourcing, já que a gestão fará as pessoas consumirem menos insumos, como papel e toners?”.

A resposta é rápida: “Sim. Mas as coisas caminham neste rumo”.

“Hoje, comandamos cerca de 30 mil máquinas, que consomem 100 mil toners de tintas, imprimindo cerca de 1 bilhão de documentos. As empresas querem economizar e olham o lado ambiental com maior afinco.

Ou seja, deixamos de ganhar de uma lado, mas otimizamos o outro.

Foi complementar e certeiro”, analisou Schimenes.

O lado antagônico da história tornou-se a nova face dos negócios.

“Fazemos a empresa economizar nos

insumos, sobrando verba para investir em processos. Faz total sentido, uma vez que nossos clientes já estavam demandando questões quanto a isso”, contou.

O LADO DOS NÚMEROS Esse processo de adaptação do negócio foi iniciado em 2009, quando a empresa faturava cerca de 45 milhões de reais. Em 2010, a companhia de Schimenes incorporou a empresa Original Brasil, tradicional fornecedora de serviços de impressão da região de Campinas (SP), que contava com uma grande estrutura de outsourcing de impressão, mas com uma área muito mais evoluída na questão de gestão documental, segundo palavras do presidente da Tecnoset. “O negócio foi de 22 milhões de reais”, disse. Naquele mesmo ano a empresa faturou 82 milhões de reais.

Em 2011, a empresa fechou o ano com crescimento de 65% em relação ao ano anterior, já com negócios muito bem estruturados nas questões de processos, ainda mais pelo fato de ter passado o ano investindo no novo posicionamento de mercado, alinhando mais soluções ao leque de ofertas, como BPO –(Business Process Outsourcing). “Contamos com ajuda externa de uma consultoria chamada Soap, que desenvolveu novas apresentações, desenhou novas formas de treinamento e deixou a equipe apta a vender o

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negócio da Tecnoset da forma como estávamos caminhando para que ele ficasse”, afirmou Schimenes.

Hoje, a empresa conta com uma nova identidade visual, que comporta as três verticais de atuação: outsourcing, gestão documental e networking, e está pronta para se apresentar ao mercado como uma integradora.

Neste ano, a expectativa de faturamento é de mais de 120 milhões de reais.

DE DENTRO PARA FORA A mudança de apresentação do negócio foi iniciada com a equipe de colaboradores,

cerca de 370 pessoas, que, desde 2009, estão aprendendo a falar da “nova” Tecnoset.

“Comunicar ao mercado que estamos com uma nova linha de pensamento para as ofertas do nosso segmento deve ser o último passo do processo, pois nosso time deve estar consciente sobre como vender e falar, compreendendo todos os momentos de oferta da empresa”, contou Paulo.

Os próximos passos estão voltados a investimentos em pessoas, onde a companhia espera contratar mais 10 profissionais focados na área de soluções, e avaliar novos locais para escritórios, sendo que Brasília (DF) e Espírito Santo já estão no foco. “Além desses passos, vamos ainda investir mais dois ou três anos na área de processos, visando estruturar bases de ofertas mais atraentes e eficazes”, explica Schimenes.

Quanto a novas aquisições, o presidente da Tecnoset foi enfático ao dizer que “uma vez que você aprende a fazer, não para mais”. “Não sabemos se podemos comprar ou ser comprados. A expectativa é sempre crescer e complementar o negócio, vislumbrando um mercado cada vez maior e dinâmico”, afirmou. Com sede em São Paulo, a integradora possui filiais em Campinas (SP), Fortaleza (CE) e Recife (PE), além de centros de apoio logístico em todo o País.

PAULO SCHIMENES, DA TECNOSET

“FAZEMOS A EMPRESA ECONOMIZAR NOS INSUMOS, SOBRANDO VERBA PARA INVESTIR EM PROCESSOS. FAZ TOTAL SENTIDO, UMA VEZ QUE NOSSOS CLIENTES JÁ ESTAVAM DEMANDANDO QUESTÕES QUANTO A ISSO” Foto: Divulgação

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opinião

Ricardo Jordão Foto: Ricardo Benichio

ricardom@bizrevolution.com.br

Ricardo Jordão é fundador da BizRevolution e escreve mensalmente na CRN Brasil

Não tenho respeito algum por quem nunca foi demitido

E

u praticamente fui demitido de todas as empresas por zes por clientes, parceiros, concorrentes e funcionários por pionde passei. A demissão sempre me perseguiu. Antes sadas na bola e outras porradas que distribuí.

Se você nunca foi mandado embora de uma empresa é mesmo de começar a trabalhar no mundo corporativo, eu fui demitido de uma empresa de pesquisas de mer- porque você nunca testou de verdade os limites da paciência cado porque disse que as perguntas de uma pesquisa do seu chefe, colegas, clientes etc.

Se você nunca foi mandado embora de uma empresa é que tinha que fazer eram muito babacas e não diziam porque você nunca arriscou o pescoço de verdade por alnada com nada.

Depois, fui demitido de uma balada onde trabalhei de bar- gum projeto grandioso que pudesse colocar a empresa rumo man porque eu colocava muita bebida no drink, em vez de a novos mercados.

Se você nunca foi mandado embora de uma empresa é água, como o chefe pedia.

Quando cheguei ao mundo corporativo, não aguentei nem porque você nunca falou a verdade para o chefe babaca que já seis meses. O meu primeiro chefe na Brasoft me mandou em- passou pela sua vida.

Se você nunca foi mandado embora de bora no final do estágio, porque eu era uma empresa é porque você leva uma vida um babaca que não respeitava hierarSe você nunca foi mandado profissional pianinho, bacanosa, "profisquias, e questionava tudo o que ele pedia embora de uma empresa sional", política, onde você soma mas não para eu fazer. é porque você leva uma multiplica os recursos como deveria.

A minha “sorte” é que o chefe do vida profissional pianinho, Se você nunca foi mandado embora meu chefe já gostava do meu trabalho e bacanosa, "profissional", de uma empresa é porque se esconde na me recontratou para trabalhar na starpolítica, onde você soma empresa. Ninguém te conhece, a não ser tup Brasoftware, longe do chefe que hamas não multiplica os o seu chefe e os colegas que trabalham via me demitido. recursos como deveria na sua "repartição".

Na Brasoftware eu fiquei uns oito Se você nunca foi mandado embora de uma empresa é anos sem ser demitido, fazia e desfazia, fizemos história em diferentes sentidos e, no final, resolvi cair fora porque ninguém porque você tem estômago de cavalo e deveria, como todos os outros que nunca foram demitidos, participar do concurso me demitia. Hehehehe.

Fui para a startup Tech Data, fiquei por lá outros seis anos "Maior Estômago do Planeta".

Se você nunca foi mandado embora de uma empresa é sem ser demitido. De novo, fazia e desfazia, inventava e reinventava com toda a liberdade do mundo. Fiz inimigos e ganhei porque você é um cara muito legal segundo os padrões das um novo apelido "Elefante em Loja de Cristal" – tamanha a Liga das Senhoras de Santana, mas deve ser um cara muito chato segundo os padrões democráticos, arrojados, colaboratiminha delicadeza em lidar com as pessoas.

No final de outro ciclo bacana de realizações, fui pratica- vos e audaciosos do Século 21.

Eu acredito que toda empresa precisa de um cara que testa mente demitido de comum acordo por um babaca que enchia o meu saco porque eu havia enchido o saco dele nos tempos em os limites do possível, que coloca o dedo nas feridas, que provoca as pessoas a pensar, que atua como "advogado do diabo". Se que ele era gerente de vendas. esse cara não existe, a empresa está frita.

No hard feelings, o cara era um babaca.

Vamos que vamos!

Fundei a Bizrevolution, onde eu já fui demitido várias ve-

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/ instituto cinemarkmário penna

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no cliente

Instituto Mário Penna já investiu, desde 2005, 29 milhões de reais para garantir a excelência no atendimento a pacientes e doadores

Pessoas e tecnologia em prol da vida

Por Tatiana Negrão, especial para a CRN Brasil

C

Instituto Mário Penna foi atrás de uma tecnologia capaz de analisar e melhorar o relacionamento com doadores e pacientes om um milhão de atendimentos a pacientes em fase terminal por ano, o Instituto Mário Penna (IMP) é uma reconhecida instituição filantrópica de Minas Gerais.

Para manter a obra funcionando o Insti-

Para atingir o atual padrão de excelência, o IMP investe em equipamentos de ponta e realiza, em média, 12.750 atendimentos mensais somente na área de radioterapia, priorizando o atendimento pelo SUS. Além da tecnologia utilizada, a instituição conta com uma equipe multidisciplinar com alto grau de especialização que oferece a pacientes e acompanhantes uma assistência integral e humanizada.

Tudo isto só é possível, sobretudo, pela ajuda dos doadores. Mas quem são estas pessoas? A que classes sociais

tuto precisa não apenas do SUS (Sistema Único de Saúde) e dos convênios, mas da ajuda de doadores que permitam que seja referência em oncologia no Brasil, desde 1971. Conta, hoje, com duas unidades

pertencem? Qual sua idade? Com estas questões em mente, o corpo diretivo do instituto foi atrás de uma tecnologia capaz de ajudá-los. Segundo Pedro Julião Moura Machado Coelho, gerente do serviço de TIC do IMP, os relatórios que o contact center, responsável pela arrecadação, lhes entregavam continham poucas informações e entender quem era este doador faria com que a instituição se mostrasse ainda mais transparente para a sociedade. “Queríamos mostrar tudo o que fazíamos com o dinheiro doado. Para isto, era neces-

hospitalares em Belo Horizonte – Hospital Mário Penna e Hospital Luxemburgo – além da Casa de Apoio Beatriz Ferraz, que dá suporte aos pacientes do interior em tratamento na capital.

sário que o doador fosse uma espécie de parceiro mesmo. Com um bom CRM resolveríamos esta questão”, conta.

Foi então que chegaram ao Dynamics CRM, ferramenta da Microsoft implementada em parceria com a Procsis, que facilita a interface do instituto com todos aqueles que se envolvem com seu trabalho. Desta forma, as informações ajudaram o IMP a melhorar sua atuação em cada região, não apenas para arrecadar recursos e prestar contas do trabalho desenvolvido, mas também para implementar

um processo de inovação: perceberam que com as informações era possível promover ações de orientação e prevenção contra o câncer e outros tantos projetos de saúde. "Percebemos que muitos doadores são conhecidos ou parentes de pessoas que já passaram pelo IMP", revela o executivo.

De acordo com Coelho, essa solução em TI foi a melhor opção. “Quando vimos a apresentação, sentimos grande confiança de que era o que precisávamos, com facilidade de ajustes e flexibilidade de adaptação. A Microsoft

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e a Procsis conseguiram entender nossa necessidade de montar um canal de comunicação e relacionamento”, explica.

Ele ainda acrescenta que toda a infraestrutura tecnológica do IMP é formada por soluções da fabricante, como o Windows Server, MS SQL, Office, Exchange e System Center, o que facilitou ainda mais a escolha pelo Dynamics.

Os benefícios da adoção do Microsoft Dynamics CRM para o IMP são inúmeros. “A solução integra nativamente ao ambiente do cliente, gerando ganho de produtividade muito alto. Já por se tratar de ferramenta web, a perspectiva de acesso ao sistema de qualquer parte do mundo abriu possibilidade de acompanhamento dos indicadores de forma online”, elenca Leonardo Gondim, da Procsis.

Outro ponto importante do projeto são as funcionalidades para a área de marketing, pois sua implantação possibilitará o envio de comunicados em massa para todos os públicos, divididos por perfil. Além disso, há a possibilidade de fazer análises, de acordo com as informações. Por exemplo, é possível diagnosticar a idade, sexo, profissão e histórico de doadores, além de apontar a localização deles. Desta forma é possível ações específicas, a partir da análise desses dados. No caso dos pacientes, o software do IMP possui um moderno sistema de gestão hospitalar, que agrega todas as informações sobre clientes e atendimento, proporcionando melhor acompanhamento dos pacientes e suas famílias.

O IMP adquiriu dez licenças do produto, na versão 4.0. O valor do

investimento, neste projeto, não passou dos 80 mil reais, segundo Coelho. Desde 2005, já foram investidos mais de 29 milhões de reais no Instituto Mário Penna em TI e, para o gerente de TIC da instituição, os grandes responsáveis pela excelência em atendimento aos pacientes com câncer e aos 95 mil procedimentos mensais são os doadores ativos, que somam cerca de 190 mil.

De acordo com o executivo, o IMP continua melhorando os sistemas de tecnologia que já possuem.

Atualmente, o Instituto está tocando um portal de conhecimento com dados do seu Centro de Pesquisa, além de investir na gestão eletrônica de documentos e na tecnologia de equipamentos médicos.

o projeto Cliente: Instituto Mário Penna Canal: Procsis O projeto: Implementação do Dynamics CRM, da Microsoft

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/ fala, chefe!

edicada à oferta de serviços e soluções de infraestrutura para os ramos de energia, mineração, transporte, petróleo, química e petroquímica, a Iesa tem sua área de Tecnologia da Informação nas mãos de Carlos Antonio Bestwina. O diretor de planejamento e controle de TI respondeu a algumas perguntas da coluna Fala, Chefe!, por e-mail, contando, entre outras coisas, como vê a questão da qualidade dos profissionais disponibilizados pelos fornecedores de TI da companhia.

Fala, Chefe! – Qual o principal projeto tecnológico da Iesa em 2012?

Carlos Antonio Bestwina: Trabalharemos para consolidar e ampliar investimentos de anos anteriores. Acabamos de implantar um novo ERP (SAP ECC 6.0.5) e investiremos tanto na estabilização do que foi implantado em 2011quanto em novas funcionalidades agregadas ao ERP, como o módulo TRM (Treasury and Risk Management) e BI, ambos da SAP. Também iniciamos a expansão do uso de cloud computing. Já utilizamos esta tecnologia com e-mail e expandiremos para aplicativos de rede (backoffice) implantando Google Apps (similar ao MS Office), por exemplo, para explorar mais a tecnologia de nuvem. A ideia é explorar mais cloud em detrimento de tecnologias mais tradicionais como aplicativos limitados a rede física de computadores, como o MS Office ou similar.

Fala, Chefe! – Quais você acha que são os principais desafios das áreas de TI das empresas brasileiras de porte médio?

Bestwina: Atualmente, vemos que um grande desafio é como aliar a necessidade de mobilidade, consumerização (palavra estranha, não?) de TI, acesso a rede sociais e segurança de informação. Com a expansão dos recursos disponíveis para acesso à internet e maiores investimentos em telecomunicações, torna-se cada vez mais difícil controlar o fluxo de informação entre a empresa e o meio em que ela está inserida.

Isto inclui também os próprios colaboradores e sua forma de se relacionar dentro e fora da empresa. Vemos como maior desafio a educação dos colaboradores para uso consciente de recursos de TI, tanto os corporativos, como pessoais. Armadilhas criadas pelo uso de engenharia social se tornarão cada vez mais frequentes e perigosas para os menos avisados.

Eu faria a comparação de que, anteriormente, a TI levava os colaboradores da empresa dentro de um ônibus a trafegar pelas infovias. Era um ônibus formatado, dirigido e regulado pela TI da empresa.

Era lento em mudar, não se preocupava com a individualidade das pessoas, limitava suas formas de transito, mas levava todos ao mesmo destino. Hoje, com a mobilidade e a consumerização, é como se cada usuário passasse a dirigir seu próprio carro para chegar ao destino; ele decide como conduzir, por onde vai e como vai.

A TI, então, passa a ser uma orientadora e consultora dos colaboradores. Existem vantagens na mobilidade: as pessoas podem chegar mais rápido ao destino, ficam mais livres para decidir os caminhos a utilizar, dependem menos da TI para uso de recursos e ganham mais flexibilidade. Por outro lado, vejo que existem problemas, pois, como motoristas, os menos hábeis ou mais audaciosos podem sofrer acidentes como perda de informação, roubo, etc.

As responsabilidades devem ser divididas com os usuários, mobilidade não é só um

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Carlos Antonio Bestwina,

Foto: Photogama

direito do usuário, ela traz deveres para eles também.

da Iesa:

Fala, Chefe! – Que tecnologias você tem tido mais interesse nos últimos tempos?

Bestwina: Já utilizamos virtualização há algum tempo, mas cloud computing é algo que estamos explorando de forma gradual, devido a certa falta de confiabilidade e disponibilidade de infraestrutura de telecomunicações. Um acesso seguro, fácil e sempre disponível à internet é um fator-chave para utilização em larga escala de cloud computing.

Com o maior investimento por parte das empresas de telecomunicações, vemos que a utilização de cloud deve se expandir muito.

Fala, Chefe! – Qual será o crescimento do seu budget de TI de 2011 para 2012?

Bestwina: Não teremos uma expansão significativa do nosso budget em relação a 2011. A ideia é termos um crescimento vegetativo, praticando o que já estamos fazendo há algum tempo, ou seja, conseguir executar mais projetos com os mesmos recursos. Tentamos otimizar ao máximo a proporção de investimentos em relação ao crescimento das operações da empresa, em muitos casos, conseguimos reduzir custos e proporcionar melhores serviços com o mesmo Capex de anos anteriores. Otimização do uso de recursos é a orientação principal, investir melhor os mesmos montantes de anos anteriores e obter melhores resultados.

Fala, Chefe! – Qual a principal carac-

“Este é o mais importante para nós: a qualidade do serviço prestado pela mão de obra dos fornecedores de TI”

terística que falta nos seus fornecedores de tecnologia?

Bestwina: A prestação de bons serviços está no topo da nossa pauta. Temos notado que vários fornecedores apresentam deficiências constantes na prestação de serviços. Atribuímos isto à falta de mão de obra adequadamente treinada, não só do ponto de vista técnico, mas também de gestão e atendimento ao cliente. Vemos que a disputa entre nossos fornecedores por mão de obra qualificada está se tornando cada vez mais acirrada.

Vimos ao longo dos últimos anos, muitas pessoas trocarem seguidamente de empresas, indicando entre outras coisas este acirramento da disputa por mão de obra. Mesmo qualificando novos funcionários, em muitos casos, vemos que há uma grande defasagem entre a entrada desta mão de obra qualificada na operação dos fornecedores e a demanda dos clientes.

Fala, Chefe! – Como você avalia a relação com as empresas de TI que te atendem?

Bestwina: Vejo que os fornecedores têm se esforçado para prestar melhores serviços, mas resultados bem diversos. Nossa

política atual é de voltarmos ao mercado no máximo a cada dois anos, se possível anualmente, para fazermos uma nova concorrência para contratos de serviços.

Notamos que existe uma evolução tanto da qualidade de produtos e serviços ofertados, como uma queda de custos de ano para ano. Se não fizermos seguidamente novas concorrências, nossa empresa estará pagando mais caro por serviços de qualidade inferior. Portanto, temos que aumentar nossa frequência de consultas ao mercado. Sentimos que as empresas de TI têm investido bastante, principalmente em equipamentos, infraestrutura, novos sistemas, aplicativos ou software, o que faz com que os seus serviços melhorem em menos de um ano da implantação.

No entanto, o investimento feito em mão de obra demora mais para ser sentido na qualidade dos serviços pelos clientes, como nós.

E este é o mais importante para nós. A qualidade do serviço prestado pela mão de obra dos fornecedores de TI. Temos notado também que constantes fusões entre empresas trazem de imediato uma queda na

Por CRN Brasil

qualidade de produtos e serviços para, mais tarde, passado o momento crítico da união das empresas e estabilização de processos, os serviços e produtos voltam a apresentar melhorias.

Fala, Chefe! – Para 2012, que tendências de tecnologia você apontaria como atraentes sob o seu ponto de vista?

Bestwina: Eu diria que mobilidade no sentido mais amplo é a mais atraente no momento, e o maior desafio para a mudança de pensamento da TI tradicional.

Ou seja, com o surgimento dos tablets e smartphones com maior capacidade de processamento e memória, maior disponibilidade de acesso à internet, redes sociais e cloud computing, a mobilidade torna-se a tendência para o futuro. A questão agora é entender qual o rumo que estas tecnologias tomarão. Isto muda muito o antigo padrão de pensamento de TI em relação ao controle e segurança de informação.

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cliente Saiu na Ronald McCarty, InformationWeek EUA

As PMEs devem centralizar o gerenciamento de dispositivos iOS?

O desafio para as pequenas empresas é determinar se a gestão é necessária e se deve ser gerida de forma centralizada, através de políticas e práticas ou de métodos automatizados baseados em MDM A forma como os dispositivos iOS são tratados no local de trabalho está se tornando um eco da forma como os próprios PCs são tratados, assim como as empresas determinam como, quando e quanto de gerenciamento de dispositivos iOS que devem tentar.

A Apple faz a sua interface de gerenciamento de dispositivos móveis (MDM, da sigla em inglês) disponível para fornecedores de apoio à gestão iOS. O desafio para as pequenas empresas é determinar se a gestão é necessária, se ela deve ser feita de forma centralizada com o uso políticas e práticas, ou por meio de métodos automatizados baseados em MDM. Aqui estão cinco áreas críticas: segurança, compatibilidade, conformidade, treinamento e operações – que deve-se considerar ao decidir se o pequeno negócio irá gerenciar de maneira centralizada os dispositivos iOS.

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Se o pequeno negócio requer armazenar um pouco de informação sobre os dispositivos iOS ou as credenciais de dispositivos de armazenamento de informações sensíveis, é recomendável considerar, mais cedo ou mais tarde, o gerenciamento centralizado.

Além de armazenamento e acesso a dados sensíveis, outros problemas de segurança incluem o uso inapropriado dos dispositivos que podem refletir negativamente sobre o negócio, utilizando redes inseguras e não confiáveis de Wi-Fi, além de outras atividades que podem inadvertidamente trazer riscos para sua empresa;

Às empresas que desenvolveram seus próprios aplicativos para a implantação, a compatibilidade com versões particulares iOS será fundamental. Para as PMEs, isso não é uma grande preocupação, pelo menos não ainda.

No entanto, como a tecnologia amadurece, as pequenas e médias empresas vão escolher e integrar vários fornecedores de produtos juntos.

Futuras versões desses produtos podem não ser compatíveis umas com as outras.

Manter essa compatibilidade vai se tornar uma preocupação com o tempo e é, por si só, um argumento para a gestão central.

Empresas pequenas encontram prestação de serviços para governos e indústrias reguladas sujeitas a requisitos de conformidade e regulamentos estaduais e federais, relativa aos requisitos de dados pessoais. Embora parte da tecnologia para responder a estas preocupações seja vista com uma postura de segurança forte, exige cumprimento de acordos por pequenas empresas para certas atividades. Consultores de TI se veem obrigados a usar autenticação de dois fatores com um tempo de senhas para acesso a redes de clientes. Se há muitas práticas de conformidade exigidas, o empresário pode ter outra escolha que não gerenciar dispositivos usados para acessar redes de clientes.

Com o grande número de aplicações disponíveis para executar tarefas de empresas de todos os tamanhos, o uso de dispositivos e aplicativos pode se tornar muito complexo. A competência tecnológica dos funcionários pode variar drasticamente e não ser crítica para as necessidades de trabalho geral, mas é importante para determinadas tarefas. Pequenas empresas recorrem sempre à educação. O treinamento em si, muitas vezes, vai pressionar por mais padronização.

Por exemplo, uma empresa imobiliária pode precisar padronizar um aplicativo de câmera para que os usuários possam fotografar e enviar nas dimensões corretas.

As operações diárias do uso de dispositivos podem ser um grande empreendimento para pequenas empresas.

Como aumenta o número de dispositivos, a gestão descentralizada torna-se complexa.

Usuários muitas vezes tentam corresponder às configurações uns dos outros (muitas vezes tentando acompanhar as últimas recomendações de seu amigo tech-savvy) e pode facilmente estragar no processo. Muitas vezes, o gerenciamento central faz sentido para as pequenas empresas, uma vez que o número de dispositivos atinge dezenas, especialmente quando é combinado com compatibilidade, segurança, conformidade e questões da formação.

Segurança.

Compatibilidade.

Conformidade.

Treinamento.

Operações.

A InformationWeek Brasil é mais uma publicação editada pela IT Mídia S.A. Saiba mais em www.informationweek.com.br 70 janeiro 2012 www.crn.com.br

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Sophos lança upgrade do controle de aparelhos móveis Por Antone Gonsalves, CRN EUA (Tradução: Erika Joaquim)

Por conta da preferência de muitos funcionários utilizarem seus próprios telefones para o trabalho para não ter que carregar dois aparelhos diferentes, outros fabricantes de sistemas de segurança têm uma abordagem mais flexível. Por exemplo, a empresa Fixmo vende um sistema de segurança que pode ser usado para acessar e-mail corporativo, agenda e documentos. O sistema protege os dados corporativos, enquanto permite ao usuário de smartphone rodar qualquer aplicativo que quiser.

Além das novas características de conformidade, o Mobile Control 2.0 inclui um aplicativo de compra de app que as empresas podem usar para distribuir o software desenvolvido internamente ou licenciado por terceiros. O upgrade também inclui um portal que permite bloquear remotamente ou apagar um aparelho perdido e resetar as senhas. Os usuários podem também acessar o portal para localizar um smartphone.

O Mobile Control pode ser usado nos smartphones iPhone, Android, Windows Phone e BlackBerry. O custo é de 65 dólares por aparelho nos Estados Unidos.

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Devices

Imagens: Divulgação

A Sophos tornou seu aplicativo de gerenciamento de aparelhos móveis menos severo ao lidar com os funcionários que violarem as regras corporativas nos seus smartphones.

O Sophos Mobile Control 2.0 bloqueia o acesso ao e-mail corporativo quando um funcionário quebra a regra estabelecida pelo departamento de TI. Estas violações podem incluir download de um aplicativo blacklisted, desbloqueio de iPhone para rodar softwares não aprovados ou não fazer atualizações do sistema operacional. Na versão 1.0, quebrar as regras levam ao bloqueio do smartphone.

Enquanto as características parecem razoáveis para os telefones de propriedade da empresa, as pessoas que usam seus aparelhos pessoais para trabalhar podem achar as restrições muito invasivas, uma vez que a Sophos dá o controle ao empregador. “Os funcionários não devem utilizar seus telefones para acesso corporativo, mas se fizerem isto, então devem obedecer às regras,” disse Payal Mehrota, gerente de produto da empresa inglesa Sophos.

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Conexão Para saber mais, acesse: www.crn.com.br

Por Kevin McLaughlin, CRN EUA (Tradução: Erika Joaquim)

Wyse traz acesso remoto a arquivos para aparelhos Android

A Wyse Technology lançou o PocketCloud Explore, novo aplicativo Android que permite encontrar, acessar e editar documentos em PCs remotos usando smartphones.

Os funcionários externos cada vez mais se veem usando smarphones e tablets em conjunto com seus PCs domésticos e corporativos e às vezes não sabem onde seus arquivos foram arquivados. Na prática, o PocketCloud Explore cria uma nuvem que cobre os aparelhos móveis e PCs, permitindo que localizem e alterem arquivos entre eles conforme a necessidade.

Já que o PocketCloud Explore não pode rodar aplicativos remotamente, os usuários podem fazer upload e download de arquivos quantas vezes quiserem, tornando-se uma alternativa menos cara para os serviços de storage em nuvem pública. A interface do PocketCloud Ex-

plore também inclui um botão compartilhado para anexar documentos editados a e-mails, segundo David Nagy, diretor de marketing de produto para a unidade de negócio em nuvem móvel da Wyse.

“A ideia de uma interface autêntica faz muito sentido,” disse Nagy em uma entrevista. “Isto permite que você busque em todos os seus computadores e tenha uma visão unificada de todos os seus arquivos.”

A Wyse, que lançou seu aplicativo de desktop remoto PocketCloud em 2010, está ramificando em storage e acesso remoto como parte de uma estratégia mais ampla para oferecer aos usuários uma “nuvem pessoal” que inclui gerenciamento de conteúdo, disse Nagy.

Nas próximas semanas, a Wyse lançará o beta de um produto que adiciona a nuvem pública ao mix. Ao fazer isto, a empresa competirá mais diretamente

ferramenta permite uso de smartphones para editar documentos de pcs remotamente

Imagens: Divulgação

Interface do aplicativo pocketcloud explore, da wyse

pocketcloud se apresenta como opção mais barata a serviços de storage em nuvem pública

com a Box.net. Entretanto, a Wyse planeja aprimorar a nuvem pública como uma característica, ao contrário do foco principal de sua nuvem pessoal, disse Nagy.

“Em nossa nuvem pessoal haverá um componente de nuvem pública para

que os usuários escolham colocar lá, caso sintam necessidade,” disse Nagy.

O PocketCloud Explore da Wyse para Android custa 4,99 dólares nos Estados Unidos e está disponível no Android Market.

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O N T H E R E C O R D

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ara mim, o cinema está dividido em três: E.T., Pulp Fiction e Matrix. Todos tiveram grande impacto em minha vida.

Recordo-me com alegria do momento em que, no cinema, ouvi o próprio serzinho de outro planeta abraçar a pequena garotinha no bosque e soltar uma palavra sem significado: “ouch”, e ir embora com aquela linda música subindo. Pulp Fiction veio depois, somente para me mostrar que o cinema não precisava de um roteiro simples, tipo início, meio e fim.

Matrix veio, então, e me mostrou que havia um mundo desconhecido nas telas. Havia muito mais do que aquilo, havia uma discussão antiga, meio George Orwell, sobre o bem e o mal, sobre o que vive acima e o que vive embaixo. Tudo isso me fez entender muitas coisas.

Aprendi a analisar filmes como ninguém. Vejo as câmeras subindo, descendo, a música entrando, abaixando, vejo cortes de cena, diálogos cortados por sons estranhos, vejo câmeras rápidas, lentas, vejo até o fim e me emociono.

Com tudo isso, aprendi também a criar meu próprio filme, o filme da minha vida.

Com um simples roteiro, que carinhosamente chamarei de resoluções do ano, faço um minitexto de como as coisas devem sair. Em seguida, projeto os personagens, aqueles que farão o filme comigo. Alguns deles tomam espaço de coadjuvantes importantes, com direito a indicações ao Oscar, outros fazem papel de vento, vestindo-se de cinza e correndo de um lado para o outro. Há também aqueles que se vestem de árvore, ficando lá, paradinhos, e os que entram na cena um e simplesmente somem.

Após delicado estudo dos personagens, parto diretamente para a escolha do cenário, que pode ser pequeno, grande, não importa, mas precisa refletir a natureza da história que irei contar de mim mesmo.

Já vi roteiros em um quarteirão grandioso, já vi cenas espaciais, que foram pequenas.

A trilha sonora tem que ser de primeira, contanto com clássicos do soul, blues, pop, rock, músicas

globais, óperas e músicas clássicas. Algumas canções românticas chegam para embalar aquela cena que não fica bem sem uma musiquinha.

As câmeras são importantes, portanto, nesse filme imagino-as por todas as partes, como se me vigiassem o tempo todo, meio “Show de Truman”, mas com a diferença de que sei que elas ali estão.

O enredo precisa ter o mote, o acontecimento que coloca em cheque a felicidade do final para criar clímax e todo o desenrolar. O final, assim como o começo e o meio, precisa ser feliz, daí o conceito de um filme de total felicidade.

O vilão pode ser desconhecido, invisível, pode ser até um “eu mesmo” contracenando contra o seu próprio eu. O que importa é que, no final, no meio de tantas batalhas, choros, risos, amores, corridas, todas as pessoas entendam que de nada adiantaria tudo aquilo se não houvesse no final um “continua”.

Esse “continua” sempre nos deixa com uma pulga atrás da orelha, com uma vontade de ver a continuação, de entender como será feito.

Se George Lucas pode, eu também. E não precisarei nem invadir outros planetas para isso. Essa Terra já é grande demais.

Grande demais para um só filme, grande demais para um só diretor, mas pequena demais para uma história tão linda quanto a que quero contracenar sobre mim mesmo.

Já escreveu o seu?

Foto: Ricardo Benichio

A SUA VIDA

ALBERTO LEITE É DIRETOR-EXECUTIVO DA IT MÍDIA S.A. ALEITE@ITMIDIA.COM.BR

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