CRN Brasil - Ed. 342 by IT Mídia

06 a 10 de Junho de 2012 IBEROSTAR BAHIA HOTEL PRAIA DO FORTE - BA

O SEU LUGAR JÁ ESTÁ RESERVADO PARA REALIZAR NEGÓCIOS COM TODOS OS LÍDERES DA CADEIA DE TI Confira como na página 22

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FEVEREIRO DE 2012 NÚMERO 342 WWW.CRN.COM.BR PAULO MAGNUS, DA MV SISTEMAS: Após aquisição, empresa busca canais na tentativa de ampliar sua presença no mercado de TI em saúde

CLOUD VAI ACABAR COM A DISTRIBUIÇÃO? ENTENDA DE QUE FORMA UM DISTRIBUIDOR PODE SE TORNAR, DE FATO, ESSENCIAL NA OFERTA DE SOLUÇÕES EM NUVEM

SOCIAL BUSINESS

dna SAÚDE NO

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IBM FALA SOBRE COMO LUCRAR NESTE NOVO CONCEITO, QUE DEVE CRESCER 60% ANUALMENTE NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS

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ÍNDICE

fevereiro 2012 / Edição 342

INDÚSTRIA

TENDÊNCIA

DEDICADO À SAÚDE PÁGINA | 28

SOCIAL BUSINESS PÁGINA | 44

Paulo Magnus, presidente da MV Sistemas, fala sobre a aquisição do Grupo Hospidata, investimentos e tendências em tecnologia, e dá sua visão sobre o mercado de saúde no Brasil

IBM apresenta o seu ponto de vista sobre o conceito de Social Business durante o Lotusphere, que aconteceu em Orlando, Estados Unidos, e apresentou novidades para o mundo da colaboração corporativa

COLUNISTAS

KIP GARLAND PÁG | 34

CRN BRASIL ENTREVISTA| 16

DISTRIBUIÇÃO| 54

Conversamos com Harald Horgen, presidente do The York Group, sobre oportunidades e perigos de atuar nos processos de internacionalização

Com o fim de suas atividades em 31 de janeiro, a CRN Brasil foi atrás de saber quais empresas absorveram os executivos que trabalhavam na TechData Brasil

NO MUNDO| 50

Como os distribuidores podem se posicionar e ser considerados parceiros ideais dos fabricantes para ganhar espaço no mercado de computação na nuvem? DAGOBERTO HAJJAR PÁG | 42

DISTRIBUIÇÃO | 36

Parceira entre Officer e Totvs promete ampliar participação das micro e pequenas empresas nos negócios das duas companhias

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EXECUTE | 60

Atuando em pequenos magazines e papelarias pelo Brasil, nova área de hardware da distribuidora Golden representou, em oito meses, mais de 20% do faturamento em 2011

GESTÃO | 66

Por incrível que pareça, BI e CRM podem ser a solução ideal para ampliar a comunicação e acelerar o potencial de vendas de todas as companhias, inclusive as de TI

FALA, CHEFE! | 68

O gerente de TI do CPqD, Mauricio Vianna, fala sobre os investimentos em tecnologia para este ano e pontua ter 45 projetos internos de TI em 2012

CORIOLANO ALMEIDA PÁG | 74

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Expediente

PRESIDENTE-EXECUTIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

vice-presidente executivo

Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br

Diretor Executivo de Marketing e Vendas Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR de recursos e finanças

João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br

Diretora Executiva Editorial

Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL

Adelson de Sousa, Miguel Petrilli, Stela Lachtermacher e Alberto Leite.

www.crn.com.br comercial

EDITORIAL

GERENTE COMERCIAL Wilson Galluzzi • agalluzzi@itmidia.com.br • (11) 7133-8274

EDITORA Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br

EXECUTIVOS DE CONTAS Augusto Ito • augusto.ito@itmidia.com.br • (11) 7204-3501 Christian Lopes Hamburg • christian.lopes@itmidia.com.br • (11) 7144-2547 Elaine Castro • elaine.castro@itmidia.com.br • (11) 7203-7840

REPÓRTERES Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Felipe Dreher • fdreher@itmidia.com.br Renato Galisteu • renato.galisteu@itmidia.com.br

REPRESENTANTES Minas Gerais: Newton Espírito Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo • comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096

Santa Catarina: Lucio Mascarenhas • comercialsc@itmidia.com.br (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

Paraná: Heuler Goes dos Santos • comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397 Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta • comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

PRODUTOR DE ARTE e VíDEO Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL CRN Brasil Alejandra Molina Benjamin Quadros • Presidente da BRQ IT Services

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

Estela Bernardes • Diretora de vendas da IBM Brasil Haline Mayra • IT Mídia Kip Garland • Fundador da Innovation Seed Marcia Thieme • Gerente de canais da Eaton Brasil

MARKETING Gerente de Marketing Emerson Moraes – emoraes@itmidia.com.br

Gerente Audiência Gabriela Viana - gabriela.viana@itmidia.com.br

Gerente de Inteligência de Mercado Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br

GERENTE DE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA Cristiane Gomes – cgomes@itmidia.com.br

Ramiro Martini • Presidente da Cinco TI Severino Benner • Presidente da Benner Vladimir França • Diretor da Abradisti

Gerente de Geração de Negócios Gabriela Vicari – gvicari@itmidia.com.br

Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES Conheça a solução completa de mídia de negócios que a IT Mídia oferece: www.itmidia.com.br

Gerente de Relacionamento com Clientes Marcio Lima • mlima@itmidia.com.br

Conheça o portal vertical de negócios CRN Online: www.crn.com.br Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do CRN Online www.crn.com.br

OPERAÇÕES Gerente de Operações Emanuela Araújo • earaujo@itmidia.com.br

COMO RECEBER CRN BRASIL COMO ANUNCIAR TRABALHE CONOSCO CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR (recebimento, alterações de endereço, renovações)

www.crn.com.br/assinar comercialcanal@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6674 pessoas@itmidia.com.br atendimento@itmidia.com.br | Tel.: (11) 3823.6700

Analista de Marketing Elisangela Rodrigues • esantana@itmidia.com.br

(recebimento, alterações de endereço, renovações)

Impressão

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

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carta ao leitor

Foto: Ricardo Benichio

fevereiro 2012 / Edição 342

tema deste editorial quem me deu foi o iraniano David Nours. Ele foi keynote speaker do HP Global Partner Conference, em Las Vegas (EUA), porque é autor de diversos livros, dentre eles o Relationship Economics, que fala, basicamente, sobre como transformar suas relações de negócios em relacionamentos aprofundados e de longo prazo. Ele falou assim: “Em geral, primeiro a gente faz negócios com alguém, para depois pensar em algo parecido com um relacionamento. Isto está errado”. E eu também acho. Só que a bandeira que ele levanta é bem delicada – mas considere que ainda não conheci profundamente a linha de pensamento, porque acabei de sair da palestra. É delicada porque, de cara, eu me perguntei se, desse jeito, não poderíamos acabar construindo relacionamentos interessados ou condicionais. Ou seja, eu finjo que me interesso pela família do cara, pelos gostos pessoais dele, pela data de aniversário, mas, na verdade, eu quero mesmo é que ele goste de mim pra comprar meus produtos. Pensei mais um pouco, olhei para algumas relações que tenho e para relações de outras pessoas que também conheço – poucas, não muitas –, e vi que, sim, é possível trilhar este caminho de relacionar-se primeiro e depois negociar. Mas é algo a ser feito com muitíssima maestria para não cair num interesse pouco sincero e, consequentemente, numa relação nada frutífera. E aí, para desenhar um envolvimento verdadeiro e que antecede interesses comerciais, é preciso jogar pro alto todas as premissas que um dia conhecemos, invertendo alguns fatores: ao deparar-se com um prospect de novo relacionamento, a primeira coisa a se fazer não é identificar imediatamente as possibilidades de investimento que a pessoa na sua frente pode fazer na sua empresa. Mas apurar o quanto, de fato, vocês compartilham de visões semelhantes, de valores afins. Este vai ser o motor implacável de vários benefícios conjuntos.

Seja legal! Eu sei que este é um conceito já praticado por muitos, há muito tempo. Mas tenho visto que ele será cada vez mais imperativo e menos teórico. A ponto de negócios não acontecerem e relações não vingarem caso não haja uma real afinidade entre os participantes. As redes sociais estão aí para provar isso. A geração Y está aí para provar isto. Tudo está ligado à comunhão de visões de mundo, no fim das contas; está ligado a quanto aquele cliente, ou amigo, ou prospect - ou seja que rótulo for - produz o mesmo efeito que você, pelo fato de ser feito da mesma coisa que você. Entende isso? Há muitas formas de transmitir o que se é...pelo trabalho, pelo jeito de falar, pelos pensamentos que alimenta. E a gente sabe quando está na frente de um igual. É neste cara que temos que apostar, afinal, diante de um igual, temos alguém para somar com a gente, para expandir, para crescer e para deixar que este relacionamento verdadeiro se alastre de todas as formas que puder. Imagina o poder de um negócio fechado sobre uma plataforma dessa??? Eu imagino. E cultivo isso todos os dias, com todos. E colho frutos incríveis. E aprendo. E a cada dia me deparo com novos iguais, para somar e multiplicar tudo, de todas as formas. Comentário final de algo que eu adorei: no encerramento da palestra, o super empresário bem-sucedido, respeitado, valioso Nous resumiu tudo isso com uma coisa absolutamente simples e que a Patricia Joaquim já ouviu há um tempão num discurso do respaldado, reconhecido e admirado especialista em RH Max Gehringer: Seja legal! Eles precisam se conhecer! Um abraço e bons relacionamentos para você!

Haline mayra Editora Email: hmayra@itmidia.com.br

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Notícias em destaque

Segurança da Informação: da invasão ao mercado A recente onda de ataques a instituições financeiras no Brasil poderia causar problemas para canais que vendem soluções de segurança da informação? As opções de mercado são capazes de resolver os problemas devido à alta demanda de acessos causados por grupos hackers? Pensando nessas questões, entrevistamos alguns fabricantes de ferrramentas de segurança e o analista da Frost & Sullivan, Fernando Belfort, para que pudessem fazer um balanço sobre os ocorridos e as implicações para o mundo dos negócios.

Foto: Divulgaçã

Foto: Divulgação

Leia mais: http://crn.itweb.com.br/32874/seguranca-dainformacao-da-invasao-ao-mercado/

Nokia cortará mais 4 mil postos de trabalho

Cenário

Em 26 de janeiro, a companhia registrou uma queda de 73% nos lucros do quatro trimestre após as vendas de seus novos telefones com sistema operacional Windows não conseguirem ganhar espaço frente ao domínio do iPhone, da Apple, ou de compensar o declínio de seus smartphones mais antigos.

Qual o principal problema atrelado às inundações na Tailândia?

Foto: Michael Dalder / Reuters

A Nokia planeja cortar mais 4 mil vagas nas unidades da Finlândia, Hungria e México, na medida em que transfere os trabalhos para a Ásia, na tentativa de cortar custos. Os cortes de 8% da força de trabalho da divisão de telefones elevam o total de cortes planejados no grupo para mais de 30 mil. Stephen Elop disse em comunicado enviado à imprensa “que os cortes aconteceriam em etapas durante o ano”. A fabricante tem revisado suas operações desde que anunciou o fechamento da unidade na Romênia, em setembro do ano passado. A Nokia informou que reduzirá 2,3 mil postos de trabalho na Hungria, cerca de 1 mil na Finlândia e o restante no México.

Enquete

56,52%

A escassez de produtos

Os preços dos HDs

39,13%

4,35%

Não há problema, e a indústria nacional contornará a questão

No ar

Você acredita no potencial corporativo do Facebook?

Histórico

A Nokia anunciou em abril do ano passado que cortaria 7 mil empregos e revelou cortes de mais 3,5 mil em setembro. O braço de equipamentos de rede Nokia Siemens anunciou cortes de 17 mil funcionários. Por CRN Brasil

Na sua opinião:

Responda no www.crn.com.br

q Sim, e pode ir além de publicidade q Não, pois a privacidade do usuário não é um ativo q Falta definir uma linha de negócios para realmente ter valor corporativo

12 fevereiro 2012 www.crn.com.br

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Você Sabia? Toda vez que você vir esses ícones, acesse nosso portal para ver mais fotos, vídeos e podcasts

Dança das Cadeiras Lexmark anuncia nova diretora de canais na AL

Foto: Divulgação

Ingram Micro tem novo CEO

A Lexmark promoveu Carlota Jiménez para o posto de diretora de canais da América Latina, ficando responsável pelo desenvolvimento da estratégia comercial da Lexmark na região.

A Ingram Micro promoveu Alain Monie para o cargo de CEO, substituindo Greg Spierkel, que ocupava a posição desde 2005. Em comunicado, Spierkel afirmou que chegou a hora de investir mais tempo com a família.

Jon Rubinstein deixa a HP

Apple nomeia novo chefe para o varejo

Jon Rubinstein, evangelista chefe do WebOS e um dos engenheiros mais renomados do Vale do Silício, deixou a HP. O executivo, que ganhou fama na Apple, onde trabalhou de 97 a 2006, entrou na HP em 2010.

A Apple anunciou que John Browett, CEO da varejista europeia Dixons, se tornará seu novo vice-presidente para o varejo. O executivo substitui Ron Johnson, que deixou a Apple para se tornar presidente-executivo da J.C Penney.

Apple América Latina tem novo líder

O brasileiro Anderson Teixeira, ex-presidente da Sony Ericsson nos Estados Unidos, assume o posto de líder das operações da Apple para a AL.

Novo COO na Intel

Brian Krzanich, ex-vice-presidente sênior global de manufatura, foi promovido ao cargo de COO na Intel.

Juniper anuncia novo diretor de canais no Brasil

A Juniper anunciou que Fernando Lucato é mais novo diretor de canais no País, substituindo Fábio Melchert, que continua na fabricante, mas

não teve sua nova posição informada.

Ex-CEO da CA vai para a Dell

A Dell criou um novo grupo de software e contratou o ex-CEO da CA Technologies, John Swainson, para comandar a área, que procurará desenvolver novas capacidades organizacionais e de suporte para a companhia.

carlos negri assume avnet no brasil

Ex-Ingram Micro comandará as operações locais da distribuidora no lugar de Alexandre Barbosa, que foi promovido à liderança da unidade IBM para a América Latina.

Startup IT Works busca parceiros de franquias Com pouco mais de um ano e meio no mercado, a IT Works – especializada em inteligência fiscal e que faturou 2 milhões de reais em 2011 –, pretende dobrar seus resultados neste ano e está em busca de parceiros que queiram trabalhar na modalidade ‘franquia’. "Temos modelos definidos para outros tipos de alianças que tenham

Altos

interesse em apenas comercializar a solução e deixar que a IT Works assuma as etapas de treinamento, implantação e suporte. Para cada tipo de parceiro, temos uma política comercial definida e uma estratégia diferente. Entretanto, é claro que o sistema de franquias é o que mais nos atrai, uma vez que nos permite aumentar nossa capilaridade de atendimento",

afirmou o gerente comercial da empresa, Vitor Peixoto. A IT Works surgiu a partir da demanda do próprio EFD PIS/ Cofins e foi criada a partir da união de forças da Solutta, especializada em contabilidade e consultoria tributária, e da Celera, fábrica de software especializada em gestão. Por Renato Galisteu

A oferta inicial de ações do Facebook vai fazer de seu fundador um dos 10 homens mais ricos do mundo. Sua companhia pode chegar a 100 bilhões de dólares na bolsa.

1ºMauro Segura

A ousadia jovem que transforma a cultura organizacional História de uma empresa que mudou a forma de se apresentar a partir da ideia de um garoto de 23 anos, totalmente geração Y.

2ºAbradisti

Quais os segmentos de mercado que serão destaque para os negócios em TI em 2012 Marco Antonio Chiquie, diretor da Abradisti, pontua quais as oportunidades de negócios de acordo com a visão da associação.

3º Vitor Peixoto

Automação Comercial e a invasão dos distribuidores de TI O blogueiro fala sobre a expansão do mercado de automação em todo o Brasil, principalmente pela entrada de distribuidores tradicionais na jogada.

4º Dagoberto Hajjar

baixos

IPO: Zuckerberg curtiu isso

Blogs

Pizza na SOPA Por falta de uma proposta mais bem estruturada e fundamentada para organizar o meio campo dos interesses dos direitos autorais, a famosa Stop Online Piracy Act (SOPA) foi declarada arquivada.

Presidente da Canon renuncia Tsuneji Uchida, renunciou ao cargo e será substituído pelo presidente do conselho Fujio Mitarai, que volta à presidência após a empresa projetar ganhos bem abaixo do esperado

Invasões hackers No início do mês de fevereiro, o Banco do Brasil, o Itaú e o Bradesco passaram por maus momentos devido à sobrecarga de seus sistemas provocada pelo movimento Anonymous

NRF 2012: O Brasil Fazendo Bonito No segundo post sobre a NRF 2012, Dagoberto Hajjar relata como o Brasil foi retratado no maior evento de varejo do mundo.

5º Marcelo Yamada

Dê a devida importância ao SOPA e ao PIPA Mesmo arquivadas, o blogueiro ressalta a importância de conhecer leis que podem mudar a forma como agimos online.

Saiba Mais: www.crn.com.br/blogs

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calendário

* Datas sujeitas a alterações

Check Point Data Loss Prevention 16 de fevereiro Treinamento online em tempo real - http:// br.westcon.com/content/academy

Check Point Application Control

Check Point CCSE De 13 a 15 de fevereiro Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar, Edifício Birmann 11 - Chácara Santo Antônio - São Paulo Inscrições: http://br.westcon.com/content/ academy

Blue Coat Certified Proxy Professional De 13 a 17 de fevereiro Treinamento online em tempo real - http:// br.westcon.com/content/academy

Treinamento de Wireless com Certificação Ubiquiti 15 de fevereiro Rua Diogo Moreira, 132 - 23º andar - São Paulo/SP Inscrições: adriana@tropicocomunicacao.com

17 de fevereiro Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar, Edifício Birmann 11 - Chácara Santo Antônio - São Paulo Inscrições: http://br.westcon.com/content/ academy

Curso Junos Intermediate Routing De 23 a 24 de fevereiro Av. Dr Cardoso de Melo, 1460 – 13º andar - Vila Olímpia - São Paulo /SP Inscrições: http://www.qos.com.br/treinamentos.php?CategoriaId=2&CalendarioId=365

Aruba Mobility Bootcamp (IAW + SWDI) De 27 de fevereiro a 2 de março Rua Alexandre Dumas, 1.711 - 3º andar, Edifício Birmann 11 - Chácara Santo Antônio - São Paulo Inscrições: http://br.westcon.com/content/ academy

Curso de Qt 4.7 – Programação MultiPlataforma De 3 de março a 5 de maio Rua Major Quedinho, 111 cj. 508 Bairro Centro São Paulo - SP Inscrições: agit@agit.com.br

Cloud Computing e Ferramentas de Automação de TI 8 de março Hotel Renaissance - Al. Santos, 2233 – São Paulo/ SP Inscrições: kaseyabrasil@kaseya.com

Curso Advanced Junos Enterprise Routing De 15 a 17 de fevereiro Av. Dr Cardoso de Melo, 1460 – 13º andar - Vila Olímpia - São Paulo /SP Inscrições: http://www.qos.com.br/treinamentos.php?CategoriaId=2&CalendarioId=365

Curso de Linguagem C++ De 26 de março a 26 de abril Rua Major Quedinho, 111 cj. 508 Bairro Centro São Paulo - SP Inscrições: agit@agit.com.br

Cadastre o seu evento: http://crn.itweb.com.br/envio-agenda/

14 1ª quinzena agosto 2011 www.crn.com.br

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crn brasil entrevista

/ Harald Horgen

Olhos no mundo Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Com mais de 20 anos de experiência em estratégias de internacionalização de companhias de TI, Harald Horgen destaca a importância de um processo de vendas azeitado na hora de buscar oportunidades de negócio em outros países

sede do The York Group fica a um quarteirão de distância do quartel general da Microsoft, em Seattle. De lá – em conjunto com outras duas dezenas de filiais ou parceiros mundo afora –, executivos da especialista em construção de estratégias de internacionalização de empresas de TI observam as movimentações dos mercados globais em busca de oportunidades para seus clientes. O desempenho e evolução dos últimos anos colocou o Brasil em posição de destaque internacional. O País recebeu investimentos de organizações globais, que aportaram aqui em busca de um mercado pujante de oportunidades. Na outra ponta, ícones de alguns setores econômicos brasileiros conquistaram espaço e se transformaram em companhias multinacionais. O The York Group trabalha atualmente dois

projetos no País: o de uma fornecedora holandesa de ferramentas de gestão de ativos de tecnologia que tinha interesse em atuar no mercado nacional, e o de uma companhia local que quer fincar bandeiras em outros continentes. Somando os casos nítidos de quem tem obtido sucesso em empreitadas no exterior, observa-se que criar uma empresa global, por aqui, ainda pode classificar-se com um movimento tímido. CRN Brasil conversou com o presidente da entidade norte-americana, Harald Horgen, sobre oportunidades e perigos de atuar nos processos de internacionalização. Restou a impressão de que, mesmo com todos esses avanços, as empresas brasileiras – em especial, as de tecnologia da informação – ainda precisam comer muito arroz com feijão quando o assunto gira em torno de sua atuação em mercado externo.

16 fevereiro 2012 www.crn.com.br

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CRN Brasil – Como você avalia a força e interesse das empresas brasileiras em ganharem o mercado mundial? Harald Horgen – Um dos aspectos interessantes do mercado brasileiro é que ele é tão grande e cresce tão rapidamente que faz sentido às companhias focarem suas ações para ganharem terreno internamente. Há muitos diferentes setores para investir e obter boas taxas de expansão do negócio sem ter que se preocupar com enfrentar desafios em ambiente externo. Vemos postura semelhante nos Estados Unidos. Muito frequentemente, as empresas de lá aguardam até alcançar receitas da ordem de 20 milhões e 30 milhões de dólares antes de tornarem-se internacionais. Agora, quando trabalhamos com organizações oriundas de países cujas economias internas são menores, como África do Sul, Nova Zelândia ou Austrália, por exemplo, há uma necessidade de tornarem-se globais mais cedo por terem pouco espaço para atuar localmente. No Brasil, o mais lógico para o maior número de companhias é estabelecer fundações sólidas de negócios domésticos e, só então, partir para o mercado internacional.

Harald Horgen, do The York Group: “Ter dinheiro sem ter processo é pior do que ter o processo sem ter dinheiro. É melhor entender como chegará ao objetivo do que apenas ter recursos para tentar atingi-lo”

Foto: Ricardo Benichio

CRN Brasil – Em que ponto uma empresa está preparada para tornar-se internacional?

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Horgen – Normalmente, respondemos a essa questão com o fato de que quando ela vendeu suficientemente o produto em todo o mercado ao ponto de compreender e dominar os processos comerciais. Quando a companhia começa, possui uma boa tecnologia e fecha os primeiros dois ou três negócios, onde as vendas costumam ser altamente customizadas. Elas vão aos early adopters e seguem um caminho de alta personalização para cada um daqueles clientes. Aí percebem que não dá para crescer o negócio tendo que customizar seus produtos em cada uma das vendas. Com essa visão, passam a moldar em seu produto a solução com base em

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crn brasil entrevista quais os pontos encontrou em comum dentre as demandas que recebeu dos primeiros projetos atendidos. Supondo que cada um pediu três coisas da tecnologia original, pega-se isso para construir modelo replicável.

CRN Brasil – Isso confere escala... Horgen – Exato. Pois aqueles dois ou três contratos iniciais de referência ajudam na formulação de um produto que pode ser aderente a outros vinte clientes. Para atender a uma base crescente, é necessário um modelo escalável. Muitas companhias falham em não conseguir dar esse salto de pegar as referências e transformá-las em um produto passível de ser massificado, não vão além da customização de um projeto oportunista para um contexto reprodutível.

CRN Brasil – Por que falham nesse movimento? Horgen – Por não entenderem o processo: importam-se com a obtenção de dinheiro e não com a geração de um movimento de sucesso. O ponto fundamental reside em execução. Para entender essa padronização, é necessário um roadmap de versões lançadas em um modelo padrão de vendas para que os times comerciais atuem dentro de passos estabelecidos alinhados com a forma de como os prospects enxergam o produto, o que eles precisam, quais as características fundamentais e os modelos de vendas. A resposta está na repetição de processos. Quando sentamos com uma empresa em estágio inicial de vida, perguntamos com que frequência eles vendem no mercado interno e se eles podem explicar todos os passos de um ciclo comerciais. Quem consegue transmitir esses valores já possui um bom rumo para ir ao mercado externo.

CRN Brasil – Isso atuando diretamente, mas e via canais? Horgen – Ir ao mercado internacio-

/ Harald Horgen

nal por meio de revendas pede cuidado redobrado porque é fundamental ter uma estrutura programática de vendas e metodologia para treinar não apenas seus empregados, mas um sujeito que trabalhará para sua companhia e quem você verá raramente, onde terá que dizer: “aqui estão os processos, as metodologias, vá lá e venda”. É por isso que as coisas falham.

CRN Brasil – Há algo a destacar sobre isso no que toca empresas nacionais? Horgen – Essa é uma das vantagens que existem no Brasil. Por ter um imenso mercado doméstico, companhias que atingem determinado tamanho alcançam um melhor nível de maturidade profissional. Na medida em que as empresas crescem, pequenos negó-

brasileiro, que, pela exposição que o País obteve recentemente, tem atraído muitos provedores globais? Horgen – É uma questão interessante porque há uma dinâmica real que trata do movimento de globalização ou defesa do mercado doméstico. Uma empresa 20 vezes maior e com 50 milhões de dólares para aplicar em ações de risco vindo para cá cometem uma porção de erros, mas possuem dinheiro para manterem-se por um tempo. Sob o ponto de vista de defesa é importante marcar presença em novos territórios e ganhar escala. Uma das coisas que impulsiona a decisão de criar um negócio global é definir o que se quer fazer com a companhia. Identificar o perfil decidido ajuda definir a estratégia de internacionaliza-

As empresas com maior sucesso internacional tendem a ser aquelas com uma solução mais horizontal, replicando sua tecnologia em outros países ou regiões cios que começam com profissionais técnicos e bons produtos, tornam-se mais estruturadas e sofisticadas. Quando partem para um outro patamar de maturidade e evolução, depois de alcançarem alguns milhões de receita, deparam-se com uma grande rachadura à qual precisam buscar uma solução replicável para dar um salto que as leve além do estágio de faturamento que se encontram atualmente. Uma das vantagens do mercado brasileiro é que é tão grande e cresce tão rápido que uma empresa de software pode adquirir significativa experiência e construir uma infraestrutura sólida por aqui antes de tornar-se internacional.

CRN Brasil – Antes disso não haveria uma postura das companhias nacionais de defenderem sua presença no mercado

ção. Por exemplo, se você quer vender para uma empresa norte-americana, é melhor começar o processo por aquele país, para que eles saibam quem você é. Mas, sob o ponto de vista defensivo, existem muitos tipos de tecnologias que ajudam a ter maior sucesso com escala, profissionalismo e ganho de tamanho para que seja mais competitiva e menos vulnerável à chegada de representantes internacionais.

CRN Brasil – O que é melhor para as companhias nacionais nesse momento: tornarem-se globais ou defenderem-se no mercado doméstico? Horgen – Mesmo que nosso interesse seja em ver as companhias tornarem-se mundiais, tenho que aconselhar para ter certeza de que seu negócio é forte no mercado doméstico e então

parta para uma atuação internacional. Eu penso que a globalização, para a maior parte das organizações é a estratégia necessária no tempo correto.

CRN Brasil – Estaríamos vivendo esse momento certo, com a economia brasileira aparentemente passando por uma boa fase? Horgen – Há um grande elemento referente ao interesse nacional em promover indústrias de alto valor, como tecnologia da informação, levando-as a crescer em novos mercados. Não é fácil para companhias multinacionais virem para o Brasil e terem sucesso. Minha percepção é que o mercado local compara-se ao do Reino Unido ou França. Ou seja, parece mais simples para uma empresa brasileira defender seu território, uma vez que é complicado para uma organização estrangeira lograr sucesso por aqui. Se observarmos, mais provedores mundiais vão à Grã-Bretanha, por exemplo, do que vêm para cá, pois quem desenvolve uma segunda versão de seus sistemas mirando o mercado internacional, faz isso no idioma inglês. Inglaterra é um lugar para onde todo mundo vai. Os americanos vão para lá porque é do mesmo idioma, os franceses vão por tratar-se de um país próximo, provedores da Austrália, Nova Zelândia, Índia, querem o mercado Inglês. Isso gera uma competição tremenda com os ISVs locais e também para encontrar os parceiros de negócio certos, porque há mais oportunidades com fabricantes do que boas revendas. O Brasil, não sei por que, é um mercado fantástico para uma companhia estrangeira que, quando encontra o parceiro certo por aqui, entra para a lista das regiões de melhor performance para essa organização. Fornecedores ingleses ou franceses têm mais prioridade em ir para os mercados externos como uma estratégia de-

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fensiva do que os brasileiros. Essa é a minha percepção.

CRN Brasil – Quão fundamental é a questão do recurso numa estratégia de internacionalização? Horgen – O acesso ao capital é outro fator a considerar. Em mercados mais maduros, há uma estrutura desenvolvida de capital de risco (venture capital), o torna mais simples para uma companhia norte-america passar por uma rodada e receber investimento de 20 milhões de dólares para alavancar sua estratégia de internacionalização. Se você é um provedor francês ou alemão, também consegue arrecadar 3 ou 5 milhões de euros. Essas entidades normalmente têm a tarefa de identificar oportunidades de negócio junto a empresas e torná-las internacionais até como forma de atingir uma boa valoração. Há uma boa rede de investidores de risco nesses países. No Brasil, ainda não vemos muito esse tipo de coisa. Existe uma questão cultural em algumas regiões que trata de não ser tão ousado financeiramente de forma geral. Paira um estigma para projetos que falham. Não tenho observado, mesmo que um pouco distante, uma comunidade robusta de VCs locais. Contudo, ter dinheiro sem ter processo é pior do que ter o processo sem ter dinheiro. É melhor entender como chegará ao objetivo do que apenas ter recursos para tentar atingí-lo.

CRN Brasil – Entidades setoriais de TI defendem a necessidade de consolidação dos provedores nacionais de tecnologia para ganharem corpo e estabelecerem presença global. Como você encara tal possibilidade? Horgen – Não ficaria surpreso se esse movimento ocorresse pelo lado dos ISVs. É muito difícil para companhias de pequeno porte o movimento de consolidação, uma vez que não possuem processo de medição bem

definidos. Na teoria, a consolidação faz sentido; na prática, nem tanto. Muitas empresas pequenas agindo conjuntamente não necessariamente funcionam. Vou dar um exemplo. Foi tentada uma estratégia mais ou menos como essa na Nova Zelândia, onde o governo tentou promover núcleos (clusters) focados nas verticais de saúde unindo 30 empresas para gerar soluções e tentar trabalhar unidas. A iniciativa não obteve o sucesso esperado porque o resultado foi o desenvolvimento de suítes de sistemas que acabaram não se tornando forte o suficiente para serem competitivos. O que vemos em consolidação é que uma organização, na medida que atinge determinado tamanho, leva fusões e aquisições para parte de sua estratégia com a finalidade de crescer em novos mercados verticais ou horizontais (geograficamente) – ou até incorporando uma revenda ao seu modelo de atuação direta. O que está claro é que existe muita consolidação ocorrendo ao redor do mundo. Trata-se de uma tendência que toca compa-

também, de um posicionamento do país no ciclo de desenvolvimento de tecnologias. Volto, aqui, ao exemplo dos Estados Unidos e Nova Zelândia. Todos países querem gestar a nova Microsoft ou Apple e tentam colocar programas vencedores para isso. A indústria de informática está presente há mais de 30 anos nos EUA. Eles realmente se fortaleceram para atuar nesse segmento. Algumas organizações iniciaram suas operações há três décadas, suaram a camisa, construíram um negócio vitorioso e, em cinco anos, o venderam. Alguns daqueles executivos aposentaram-se; outros pegaram uma quantia considerável do recurso que receberam e foram para outras empresas, levando consigo o conhecimento adquirido, o que gerou um ciclo virtuoso. De lá para cá, isso aconteceu outras duas ou três vezes para alguns executivos. Trazemos agora a Nova Zelândia para a discussão. Vamos supor que lá existam uma dezena de companhias pequenas que querem ser a próxima Microsoft, com receitas anuais de 10

O produto ideal seria aquele que pode ser vendido, basicamente, em diversas partes do mundo sem que haja grandes customizações nhias de determinado tamanho que já possuem uma estrutura para absorver novos produtos ou processos, além de razões para fazer com que isso incremente seus portfólios.

CRN Brasil – O ponto fundamental, então, na hora de uma companhia nacional tornar-se global toca a questão da gestão/ governança? Horgen – Falando genericamente e considerando um mercado formado por organizações de menor porte, acho fundamental crescer até o ponto de atingir certa expertise. Trata-se,

milhões de dólares. Aí, vem uma organização norte-americana que quer comprar aquele negócio por um valor adequado e levá-la a outro patamar. Não será mais uma empresa neozelandeza, mas, por que isso seria importante? O que é mais efetivo: ter uma máquina de produção ou simplesmente encorajar algum movimento que alavanque a expansão da empresa por outras vias? No final, há uma dinâmica muito semelhante por trás desse movimento que esteve presente nos EUA nos últimos 30 anos. O ambiente de empreendedorismo daque-

le país consideraria que as empresas cresceriam até determinado estágio e seus donos a venderiam por um valor que os deixassem felizes a ponto de se aposentarem ou pegar uma parcela do valor que receberam e investirem em novos negócios. Isso começa a desencadear um pool de investimento, que passa a alavancar a indústria, afinal, o dinheiro permanece local, bem como a gestão daquele novo negócio. Quando se está no Brasil existem esses milhares de ISVs que não têm escala nem maturidade de gestão enquanto, outros podem trazer habilidades de integração para fazer com que o ambiente se profissionalize. Quando um executivo de alto nível de uma empresa crescente e vai para outra organização, costuma levar seu conhecimento, acelerando processos de maturidade.

CRN Brasil – Existe alguma orientação vertical de que as organizações brasileiras seriam mais competitivas globalmente do que os provedores internacionais? Horgen – É mais fácil uma companhia ser competitiva com uma aplicação atuação horizontal, pois os mercados verticais são altamente impactados com regulamentações, negócios e práticas locais. Se um desenvolvedor vai bem no varejo brasileiro, quando operar para a França, verá que lá a indústria poderá estar estruturada de uma forma completamente diferente. Se a companhia, por outro lado, atua com gestão de infraestrutura ou segurança de uma forma mais horizontal, é mais fácil entrar em um novo mercado transcrevendo o produto para o inglês, porque não estará limitada a uma prática regional e sim a uma tecnologia. As empresas com maior sucesso internacional tendem a ser aquelas com uma solução mais horizontal, replicando sua tecnologia em outros países ou regiões. Parte disso vincula-se ao fato de que ela não terá que concorrer com fornecedores nacionais, que já têm um conhecimento

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crn brasil entrevista mais avançado nas práticas ou customizações de ferramentas para o ambiente onde atuam. Dá para ver isso com o Dynamics, que se posiciona como uma plataforma de gestão empacotada onde a Microsoft encoraja os ISVs locais a desenvolverem aplicações verticais no topo do sistema – mesmo assim ainda há o desafio de transportar essas criações sobre o software, por exemplo, por um desenvolvedor da Dinamarca para um cliente na Alemanha.

CRN Brasil – Mas dá pra ver nisso, de certa forma, um problema para os ISVs nacionais. Existe metáfora de um executivo da IDC, Anderson Figueiredo, que compara o ambiente local de software com pedir coca-cola em um restaurante. Ele diz que, se quatro brasileiros, em uma mesma mesa pedirem o refrigerante, cada um vai querer a bebida de uma forma diferente. Enquanto um vai querer a bebida com gelo e limão, o outro preferirá só com gelo, outro com o limão espremido. Parece uma questão cultural. Horgen – Customização em massa...

CRN Brasil – Sim. Ele transporta isso para o mercado de software, pois cada empresa – mesmo aquelas que atuam na mesma vertical – quer um sistema de ERP, por exemplo, diferente, aderente a seus “processos de negócio”. Como tirar um padrão disso para gerar um solução realmente global? Horgen – Esse é um ponto. O produto ideal seria aquele que pode ser vendido, basicamente, em diversas partes do mundo sem que haja grandes customizações.

CRN Brasil – Qual é o seu conselho mais básico para que uma companhia comece a atuar em um mercado internacional? Horgen – Ser grande e compreender seu processo de vendas. O primeiro erro que as companhias costumam cometer consiste em escolher seu pon-

/ Harald Horgen

to de entrada pelo país errado. Além disso, tendem a embasar sua intenção em motivos tortos, por exemplo, ir para Portugal porque tem por lá um parente. Custa dinheiro, tempo e recursos de gestão suportar um negócio que não atinge objetivos. Portanto, selecione bem o mercado inicial. Há uma inclinação natural para as companhias em selecionar primeiramente os maiores mercados. Assim, vão aos Estados Unidos, onde todos seus concorrentes querem estar. A ideia é que se tiver apenas 50 mil dólares para gastar no processo de internacionalização, irão para essas regiões e, se vencerem, vencerão “grande”. Mas a probabilidade de atingir sucesso com um budget pequeno em um mercado altamente competitivo é praticamente nula.

Se uma empresa brasileira tem uma solução interessante, deveria olhar para o mercado da África do Sul, por exemplo. A razão para isso é porque se trata de um país que fala a língua inglesa e é de baixa prioridade para os ISVs locais e globais – que querem atuar nos EUA, na Europa, na Ásia, na América Latina. Logo, há menos competição. Contudo, há um mercado sofisticado, bons parceiros que, em muitos casos, são deixados meio de lado pelos grandes provedores de tecnologia, o que os torna mais flexíveis para trabalhar com novas marcas.

CRN Brasil – Além da África do Sul, você recomendaria outros países? Horgen – Recomendamos o Brasil (risos). Para as companhias estrangei-

É importante quando uma empresa vai a outros mercados que tenha um processo de encontrar o parceiro ideal e fazer com que os investimentos revertam resultados Vamos dividir os interessados em internacionalização em dois grupos: as pequenas empresas com recursos vindos de sua operação ou fundos familiares, daquelas que têm um faturamento da ordem de alguns milhões que querem virar global e têm esses mercados estabelecidos entre suas prioridades. Nossa recomendação é olhar para o mercado onde será mais amigável obter sucesso em seus investimentos. Os países onde você é menos quisto serão os de grande competição, como Estados Unidos, por exemplo – porque todo mundo quer estar lá, além de ser um grande produtor global de tecnologia. Quando põem na balança, as revendas daquele país tendem a trabalhar com um grande provedor norte-americano do que com um ISV brasileiro.

ras, é claro, trata-se de um dos top três mercados, globais. Austrália e Nova Zelândia seriam os outros dois que podem ser interessantes aos provedores brasileiros. Outro seria a Holanda, com muita facilidade quanto ao idioma inglês. Se você obtém sucesso por lá, consegue lograr sucesso no resto da Europa, por ser um mercado-conceito, além da menor competição no âmbito do canal, se comparado com França, Inglaterra e Alemanha.

CRN Brasil – Que tipos de armadilhas existem em um processo de internacionalização? Horgen – Pegar o mercado errado e o parceiro errado por razões erradas e não conseguir uma abordagem condizente com o que aquela região onde você pretende atuar pede. Se

olhar para os canais de uma forma geral, 90% das relações não produzem receitas consistentes – essa é uma verdade tanto para os grandes, quanto para os pequenos fornecedores. Uma companhia como a Microsoft pode ter esse percentual de aliados com baixa performance, pois produz grandes resultados em outras frentes e pode focar a maior parte de seus esforços onde consegue desempenhos melhores. Agora, se você é um pequeno ISVs e 90% de seus parceiros não performam, consomem muito de seus recursos disponíveis. É realmente importante quando uma companhia vai para outros mercados que tenha estabelecido um processo de encontrar o parceiro ideal e fazer com que seus investimentos revertam resultados. Por isso que é importante empacotar soluções, a fim de criar um modelo repetível, pois, se você tem um canal em outro país que vende seus produtos uma vez por ano, dificilmente ele entenderá a solução a ponto de fornecê-la por conta própria. É muito comum fechar aliança com uma revenda de outro país que, uma vez por ano liga para você indicando que tem um prospect em vista e afirmando que não lembra como fazer a venda da tecnologia. Como vendor, a empresa costuma ajudar nesse movimento para gerar um negócio – não há outra escolha, afinal. Quando tudo dá certo, todo mundo fica contente e você acha que aquele canal irá investir mais em seu produto; mas não, outro ano passa até que ele ache outra oportunidade e tudo se repita. Para que essa relação seja de sucesso no universo corporativo, o parceiro tem que realizar de três a seis vendas todos os anos, o que tende a gerar um processo consistente de marketing, vendas, entrega e conhecimento do produto, e acaba gerando receitas recorrentes e diminuição nos custos de venda.

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CRN Brasil – Isso deve ser bastante doloroso. Horgen – Quando não se tem o parceiro adequado no mercado, o vendor é penalizado em dobro: primeiro por não atingir a receita esperada e, segundo, porque toda vez que surge uma oportunidade ele precisa arcar com os custos de venda. Isso justifica que no processo de recrutamento de um canal tem que se ter certeza de que o parceiro aplicará tempo e dinheiro construindo seu pipeline e processo de vendas repetitivas. Para todas as companhias é muito gratificante quando se estabelece/assina uma parceria. Só que nada é tão fácil quanto assinar um contrato que não traz requerimentos e obrigações. Para os ISVs, quando alguém gosta do seu produto e quer representá-lo, é muito fácil sentir-se orgulhoso e assinar um papel o quanto antes. Mas o jogo segue uma regra oposta à facilidade. Quanto mais fácil é para uma organização representar sua marca, menos respeito e comprometimento terá com ela. Os bons parceiros querem fornecedores que pedem comprometimento elevado de sua parte o que, em outro caso, limita a competição com outras dez revendas da região disputando a mesma fatia de mercado. As revendas assumem a maior quantidade do risco, afinal, você pede para elas que invistam em vendas, marketing e pede para que encontrem bons clientes para que lhes apresente. O ISV, do seu lado, tem que dar garantia para suportar os negócios.

CRN Brasil – Falando da perspectiva do mercado brasileiro de canais, o que diferencia as revendas nacionais das de outras regiões? Horgen – Lealdade e relacionamento. Nos Estados Unidos, por exemplo, existe um nível de lealdade muito baixo entre fabricantes e revendas. Trata-se de um ambiente muito transacional. Você pode visitar um cliente para fechar um acordo que, mesmo definido, será passado por alguma modificação. É algo muito baseado em preço e é embasada por contratos. No Brasil, as relações são muito mais pessoais e suportadas por confiança. Eu realmente gosto dos canais brasileiros por serem bastante sofisticados. O que há de diferente nas revendas brasileiras é que elas têm relacionamentos de longo prazo extremamente fortes com clientes e o mesmo tipo de relação com os seus fornecedores.

CRN Brasil – E como tem se comportado isso? Horgen – Os canais se tornam mais seletivos, em parte pelo mercado acelerado.

CRN Brasil – O que você espera em termos de internacionalização das empresas nacionais daqui para frente? Horgen – A tendência geral aponta para um contexto de globalização. Nuvem e colaboração tornam mais fácil e menos dispendioso atacar novos mercados. Os custos de construir uma rede de parceiros ou entregar aplicações caem e tendem a gerar mais movimentos nesse sentido.

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opinião

Kip Garland Foto: Ricardo Benichio

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Kip Garland é Professor da Fundação Dom Cabral, fundador da innovationSEED. escreve mensalmente na CRN Brasil

Como saber se seu programa de inovação é suficiente para o futuro?

difícil a avaliação de um programa de inovação. Muitas vezes, os resultados não são óbvios, e nem acontecem nos prazos esperados. Porém, existem três elementos que devem ser analisados para sabermos se o nosso programa de inovação tem uma base fundamental robusta. São eles: Clareza sobre o papel da inovação na empresa É importante entender não apenas os esforços da inovação em si, mas também o quanto a necessidade de inovação está quantificada em metas específicas, o que inclui questões importantes:

4. Há uma métrica para determinar se a velocidade dos projetos está adequada? 5. Há métricas e processos para a entrada e saída de oportunidades dentro do portfólio? 6. Existem ferramentas especializadas para gerenciar os projetos?

O desenvolvimento do processo de inovação no modelo de negócio Nas empresas, o sucesso é representado por um modelo de negócio, ou seja, um conjunto que envolve o “quem” (cliente), o “o que” (benefício) e o “como” (produto e processo), que traz crescentes lucros como retorno. Por mais criativa e inovadora que uma ideia seja, a empresa de sucesso, quase sempre, tende a usá-la 1. Existe uma meta quantitativa de receitas de inovação? 2. Esta meta foi amplamente divulgada na empresa como um todo? simplesmente para melhorar seu modelo de negócio atual. Grandes empresas têm muito mais dificuldade em usar os resultados de 3. O raciocínio atrás dela está claro para toda a organização? 4. Sua empresa tem quantificada a necessidade de criar tam- inovação para gerar um verdadeiro e novo modelo – visto esses representarem muitas incertezas. Porém, bém novos modelos de negócios? considerando o fato de que qualquer mo(Inovação no modelo de negócio é fundamenPor mais criativa e delo tem uma vida útil, a inovação deve tal para o sucesso de longo prazo de qualquer inovadora que uma ideia propiciar a busca e descoberta de novos empreendimento. Esta necessidade é raramente seja, a empresa de sucesso, negócios também. Questões importantes: quantificada com precisão, mesmo nas melhoquase sempre, tende a usá-la res empresas) simplesmente para melhorar 1. Existem sistemas dedicados especificaseu modelo de negócio atual mente para inovação? portfólio de inovação 2. Há treinamentos sobre novas técnicas Para medir a evolução efetiva e global do processo de inovação, precisamos desenvolver e de avaliação de oportunidades? gerenciar um portfólio de projetos voltado para inovação. 3. Existem metas específicas sobre a abrangência da geração de Deve ser uma gama robusta que contenha projetos para ideias e oportunidades? mercados e também novos modelos de negócios . Questões 4. Há metas sobre os resultados do processo de inovação tais como: • Porcentagem de lucros derivativa de novos clientes importantes: • Novas linhas de receitas 1. Existe um portfólio de projetos de inovação com metas de 5. Existe uma estrutura robusta e abrangente para estimular retornos financeiros específicos, e uma rotina frequente de projetos inovadores por meio de novos insights, ideias e oportunidades, tais como processos específicos para novas descobertas? acompanhamento? 2. O principal executivo da empresa tem responsabilidade sobre 6. Há uma estrutura para desenvolver projetos inovadores? - Metodologias e processos de experimentação este acervo de inovação? - Metodologias e processo de inovação disruptiva 3. Existe um acompanhamento disso que mantenha o controle Está na hora de ver se seu programa de inovação está sufisobre o equilíbrio entre as diferentes qualidades de projetos – nocientemente forte para o futuro! vos mercados; novas competências?

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O Ã Ç A C ID E D Ú A S À oos os m m pouc ina is d a a r fo , io r e c er s o relóg a teiros d ei xou t r a nspa ão Pau lo pa r n o p s lo S d e m e s p e d u o s l n Mag s hor a n a Su pr im id esmo o m que Pau lo e dei x a r a Zo menos de dua a l de t a re u q ia s f ia m in t er m e nt o uem ter . O execut ivo prev isível de u e 4 0 k m que q e d a s s pr e s u lho re im jeto d mba rca r ia o s emp a Gu a r r o t ra cheg a r caót ico t r â nsit a r a percor re r to de onde e nt rev ist a e p po meio ao pit a l pau li st a íd ia do aero e resu ltou na s, tempo u a M t q c u T a a in o er s da I de n d e 3 5 m r e s s a nt e s e m A c onv a s e de . is o a m c a m u r b e a int sep u r ou na m r de a a Per seg u ir não d u ma d a s ma is v isão do seto m de volt o a a e b u d á s r r m a do a sse se u cê le que vo io pa r a o f u nd nolog ia det a lh lid a s – e abr is c r só necessá a si leir a s de te or a tem ba ses r d b s. e a s c a e m s n e e pr V Sist e a for d M n o a d – tég ia s aúd e d a est r a b o c a do

Foto: Danilo Sanches

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indústria

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CRN Brasil – TI entrou na pauta dos hospitais brasileiros. Os investimentos estão cada vez maiores. O que pauta a alocação de recursos no setor? Paulo Magnus – O mercado se profissionalizou e tem avançado bastante nos últimos anos. Isso, naturalmente, fez com que os investimentos fossem necessários para atingir objetivos traçados. Mas, talvez, o principal é a percepção de quanto a TI pode melhorar o resultado das instituições de saúde. Se olharmos os últimos cinco anos, os projetos no segmento estão se concretizando e os resultados começam a aparecer. Enquanto na manufatura, empresas fazem projeto para obter melhoras de 1% ou 2%; em saúde, os investimentos trazem melhorias da ordem de 10, 20, até 30% no negócio com a implementação de uma estratégia que usa a tecnologia com indica-

CRN Brasil – Quais os desafios dos fornecedores de tecnologia dentro desse contexto? Magnus – No caso da MV, que tem um modelo de gestão agregado a uma solução de TI, o desafio é mudar a percepção entre um sistema corporativo que possa automatizar as rotinas de uma empresa e aquela ferramenta capaz de mudar a realidade da companhia.

CRN Brasil – Mas é algo específico ou percebe-se isso também no restante do mercado? Magnus – A área de saúde envolve bilhões e, se você somar o tamanho do setor, tem um investimento ainda pequeno em TI. Enquanto em alguns países fala-se em projetos de tecnologia da ordem de 100 milhões de dólares; no Brasil, as iniciativas ainda

ses são razoavelmente informatizados – não automatizados –, dos quais uns 500 ou 600 têm um sistema mais robusto. Na área clínica talvez tenhamos 5% dos hospitais com uma ferramenta clínica atuante.

CRN Brasil – De que forma o fato de existir esse universo no qual poucos têm uma abordagem mais intensa para TI direciona as estratégias da MV? Magnus – Temos alguns fatores. Desses sete mil, existe um grande número de instituições públicas ou conveniadas ao SUS (Sistema Único de Saúde). Houve, nos últimos 20 anos, um empobrecimento grande desses conveniados e o que se fala é que, de cada 100 reais gastos nesses hospitais, o SUS remunera apenas 60 reais. O que acontece com isso: falta recurso para investir em TI. Temos alguns

o quantitativo de recursos. Enquanto toda economia cresce, a área de saúde ainda está muito deficiente. O País tem uma regra constitucional que diz que saúde é um direito de todos e um dever do Estado. Somos um dos únicos países do mundo com uma saúde universal bancada pelo poder público e isso faz com que a necessidade de recursos seja maior. Essa lacuna ainda não foi preenchida pelos governos.

CRN Brasil – Qual seria o outro desafio? Magnus – O outro reside no fato de que a MV tem uma solução corporativa para médios e grandes. Acabamos de comprar um grupo de empresas no Sul, a Hospidata, que tem uma solução que pretendemos rechear com algumas funcionalidades que podemos agregar sem aumentar seu custo e construir uma solução de

Investimos mais de 30 milhões de reais, nos últimos dois anos, somente no que chamamos de atualização tecnológica dores que possam trazer isso.

CRN Brasil – O que o segmento compra de tecnologia? Magnus – É um conjunto de software, hardware e serviço. Cada vez mais, eles percebem a importância de investir também em serviço. A primeira compra é, de forma geral, de um programa de computador. Com o tempo, entendem que aquilo não faz nada sem uma estrutura que permita tirar maior proveito. Então, passam a investir no suporte ao trabalho, indo mais para o lado de gestão. Entram aí ferramentas de estratégia que, a partir delas, é possível tirar resultados efetivos da operação por meio de indicadores, processos e monitoramento. Primeiro passou por quebrar a pedra, que foi implantar sistemas; depois, isso vira solução para, então, se transformar em ferramenta de estratégia.

movem recursos da ordem de até três milhões de reais. Isso vai evoluindo à medida que o mercado se profissionaliza. Gestores de empresas do segmento começam a olhar o quanto TI pode gerar de resultado e pensar que o investimento de 1 milhão traz um retorno de 5 milhões de reais. Tem empresas de saúde que evoluíram muito e hoje ocupam um estágio tão avançado quanto as de manufatura em controle e processos. Isso faz com que outros enxerguem e comecem a perceber o que é possível fazer com a aplicação da tecnologia.

CRN Brasil – Vi um dado de que existem cerca de 7 mil hospitais no País e poucos contam com ERPs clínicos ou administrativos. De que forma isso mexe com a MV? Magnus – Vamos separar: existem 7 mil hospitais e eu diria que mil des-

caminhos e desafios. Por exemplo, melhorar a quantidade de recursos que a saúde possa dispor para esse tipo de hospital. Com a recuperação dessa remuneração para esse segmento, colocamos de volta na economia e na capacidade e investimento, estimo, cerca de 3 mil instituições que poderiam contratar mais gente, mais serviços, consultorias e softwares. Esse contingente, atualmente, está afogado em endividamento, recebem menos do que gastam, então, ficam à margem do mercado. A Emenda Constitucional 29, aprovada recentemente, implica alocação de mais recursos para o setor. Uma das propostas era que o governo investisse 10% de toda sua arrecadação em saúde. Mas não foi aprovada dessa forma. Por outro lado, fez-se com que os estados invistam 12% e os municípios 15% em saúde. Isso vai incrementar

baixo custo para os hospitais de menor porte, que é onde atuamos muito pouco ou quase nada.

CRN Brasil – Esse nicho seria atendido por qual modelo comercial? Magnus – A Hospidata vai atuar de forma independente e não irá concorrer com a MV. Vamos fomentar essa empresa com distribuição e com algumas soluções de gestão que podem valorizá-la para que tenhamos capacidade para ingressar com mais velocidade nesse nicho de pequenas empresas.

CRN Brasil – A MV cogita a adesão ao modelo de canais de vendas? Magnus – Como a área de saúde requer muito investimento e, às vezes, os canais não têm como suportar um consultor por um longo período, temos um modelo de atuação próprio. Estamos em dez capitais e atendemos

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o Brasil inteiro a partir dessas bases. Mas, com a solução de baixo custo, pretendemos usar distribuidores e revendas, sim.

CRN Brasil – Quantos clientes compõem sua carteira atualmente? Magnus – Em torno de 500, fora os que virão agora com a Hospidata.

CRN Brasil – Mesmo sem entrar naquela área ainda fora do mercado, há uma possibilidade imensa para expansão da MV. Magnus – Sim. Dentro da MV temos um universo de mil empresas e dentro do escopo da Hospidata calculo que exista possibilidade de atendimento de outras duas mil. E mesmo assim sobra um mercado potencial grande.

te, mais dez anos de vida útil, a nova terá mais dez para frente. Somos uma empresa que tem uma condição de perenidade que, talvez, poucas outras tenham no mercado.

CRN Brasil – Você falou de mobilidade, atualização de plataforma, solução focada em saúde pública. Qual é a estratégia de longo prazo? Magnus – A primeira ação é ser um player capaz de atender 100% da área de saúde. Ter soluções para todas as frentes. Esse é um dos principais pontos. O outro é uma consolidação em tamanho para que possamos levar o nome da MV, que é forte no Brasil, a um tamanho de empresas com esse objetivo.

Magnus – Novidades que possam estar surgindo. Não vejo nada de especial nesse sentido no momento.

CRN Brasil – Há um orçamento para aquisição de empresas? Magnus – A MV tem uma condição de investir com recursos próprios. Sempre trabalhamos dessa forma, mas temos recebido dezenas de ofertas de fundos e o que temos colocado é: se for alguma negociação que envolva aquisição e isso se fizer necessário, podemos avaliar. Não temos essa preocupação de limitação, principalmente devido ao tamanho dos negócios possíveis.

CRN Brasil – De que maneira o conceito de nuvem influencia seu portfólio?

pequenas unidades públicas permitam conectar sistemas. Não é nossa função ser provedor de tecnologia nesse ponto.

CRN Brasil – No passado recente o grupo MV criou a Green Soluções, que atua com o conceito de hospital sem papel. O que motivou isso? Magnus – Estamos sempre atentos a oportunidades e observamos melhores maneiras de atender o mercado. Falando da Green, na verdade, é um desejo pessoal. Temos trabalhado muito com a disseminação do modelo de organização social para gerenciar saúde. Já ajudamos vários estados a implementar modelos como o OSS (Organização Social de Saúde), utili-

Hoje a contratação de uma solução em nuvem durante um ano cobre todo o custo de um modelo tradicional de compra de TI. Ainda é muito proibitivo. Só o barateamento pode resolver essa questão CRN Brasil – Além dessa aquisição, em que vocês têm investido? Magnus – O primeiro ponto foi a decisão de ter uma atuação vertical para atender a toda cadeia de saúde. Isso começou por projeto de desenvolver uma solução voltada ao setor público. Há três anos abrimos uma fábrica de software em Fortaleza (CE) especificamente para esse nicho. Depois, abrimos outra fábrica dentro de uma universidade em Passo Fundo (RS) com o objetivo de cuidar de mobilidade, conectar equipamentos com soluções de TI para qualquer tipo de evento e a área clinica. Investimos mais de 30 milhões de reais, nos últimos dois anos, somente no que chamamos de atualização tecnológica. Migramos todas as nossas soluções para web. Nos preparamos para os próximos 20 anos com a solução que chamamos Soul MV, uma plataforma 100% Java. Se a ferramenta que temos hoje teria, tranquilamen-

CRN Brasil – Que tipo de ações e medidas isso deve desencadear no curto e no médio prazo? Magnus – Aumentar a capacidade de implantação, de disseminação de conhecimento, ampliação na quantidade de pessoas na ponta e algumas aquisições focadas que possam complementar o que temos feito.

CRN Brasil – O que seria complementar? Magnus – Às vezes você tem uma solução que atende um nicho de mercado, mas que não garante market share suficiente naquele segmento. Se você comprar uma operação com um grupo de usuários naquele setor, cria uma capacidade maior de investimento e velocidade para atuação.

CRN Brasil – Isso falando em compra de carteira de clientes. Mas, e na parte incremento de eventuais gaps no portfólio tecnológico da MV?

Magnus – Estamos preparados para ela. Viemos nos preparando para isso nos últimos dez anos. Existe alguma situação que é específica da área de saúde e configura-se em um desafio que precisa ser respondido. A instalação de servidores, storage e banco de dados em um hospital médio (de 100 a 200 leitos) custa Y e hoje a contratação de uma solução em nuvem durante um ano cobre todo o custo de um modelo tradicional de compra de TI. Ainda é muito proibitivo. Só o barateamento pode resolver essa questão.

CRN Brasil – E o que poderia ser feito para promover uma queda nos custos e consequente viabilidade do modelo? Magnus – Não seria a MV que seria o fornecedor. Estamos, inclusive, investindo para termos um data center próprio e criando algumas alternativas que, talvez, nem sejam as mais adequadas. Até temos feito isso para

zado em São Paulo. Temos trabalhado isso em vários lugares porque melhora a gestão, a percepção e cria um novo mercado consumidor. O setor de saúde pública tem ainda uma necessidade de décadas de evolução na gestão. A MV investiu no apoio a institutos que pudessem criar novidades na gestão pública. Levamos o modelo para Pernambuco em 2009, potencializado pelo fenômeno das UPAs (Unidade de Pronto Atendimento) e construção de hospitais e, principalmente, pelo modelo de gestão através do OSS. Colocamos que ali deveria começar um novo modelo que seria o que chamamos de saúde sem papel. Isso iniciou na UPA em Imbiribeira, que é administrada pelo Instituto Pernambucano de Ciência e Saúde, com o qual temos uma relação muito próxima. Quando eles assumiram, a primeira coisa colocada foi que aquela instituição deveria começar a funcionar sem papel e

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que deveria ter um modelo de gestão de UPA para o Brasil inteiro. Ela foi a primeira sem papel e a primeira com selo de acreditação que atesta a qualidade. Ali se construiu um modelo. Depois, esse mesmo instituto abriu um hospital em Alagoas e outro no Mato Grosso. Ambos, primeiros hospitais públicos sem papel, replicando o conceito. Estamos fazendo muito isso. Quando surgiu essa UPA, veio o desejo de criar uma solução que pudesse acabar com o papel na área de saúde não só na parte clínica, mas em todas áreas – financeira, administrativa, faturamento. Começamos esse trabalho e, naquele momento, fomos atrás e construímos uma parceria muito forte com a Lexmark que nos aportou conhecimento de tecnologia ECM (gestão de conteúdo, na sigla em inglês) com a plataforma que nós mesmos de-

CRN Brasil – A MV é uma empresa com faturamento da ordem de 100 milhões de reais. Magnus – Nossa meta é faturarmos 300 milhões de reais em cinco anos.

CRN Brasil – Há planos de abrir capital? Magnus – É uma possibilidade. Ainda estamos olhando para isso, nos preparando. 2011 foi um ano de governança, organização interna, números. Trabalhamos muito.

CRN Brasil – Você falou de construir market share e visibilidade. Como estão as operações fora do Brasil? Há novidades nesse sentido? Magnus – Uma das pré-condições para fazermos isso passa por ter uma ferramenta capaz de suportar o movimento. Quando construímos o Soul, conjunto de soluções que substituirá a família MV 2000, ele nasceu com a

ramento da MV no longo prazo? Magnus – Diria que temos condição de fazer outra MV na América Latina, assim como a Green terá o tamanho de uma MV também nos próximos cinco ou dez anos.

CRN Brasil – E em países da América do Norte e Europa? Magnus – No ano retrasado recebemos a visita de uma empresa de qualidade, a DNV [Healthcare], que é uma das maiores empresas de acreditação do mundo. Eles implantaram a metodologia de qualidade no Biocor. O presidente dessa empresa nos procurou durante a feira dizendo que a nossa solução era a mais abrangente que ele tinha conhecido e brincou perguntando como é que não estávamos na América do Norte.

CRN Brasil – Vocês têm sido muito procurados? Magnus – Muito.

CRN Brasil – E aí? Magnus – Não existe nenhuma proibição de comprar participação da MV por quem quer que seja. Mas entendemos que ainda temos um tamanho econômico muito menor que o nome que construímos. A Microsoft fez, há uns três anos, uma pesquisa para identificar as marcas de empresas mais percebidas na área de saúde – incluindo todos segmentos – e ficamos entre as três mais lembradas. Temos uma caminhada boa para fazer até que conseguimos unificar os negócios.

CRN Brasil – Mas essa capacidade que o instituto de qualidade (DNV) identificou

Enquanto em alguns países fala-se em projetos de tecnologia da ordem de 100 milhões de dólares; no Brasil, as iniciativas ainda movimentam recursos da ordem de até três milhões de reais senvolvemos. A Green tem condições de atender todo cliente da área de saúde que queira acabar com uso de papel, independente do software que ele use. Montamos a empresa com toda estrutura independente à MV.

CRN Brasil – Há intenção de abrir novas frentes por meio de outros braços de negócios, seguindo um exemplo como o da Green? Magnus – Tem, pelo menos, outras duas ou três áreas que pretendemos atacar dessa mesma forma, desde que as pernas consigam andar para aquele lado.

capacidade de atender qualquer mercado. Estamos em Angola desde 2002. Na América Latina temos vários projetos e, inclusive, alguns contratos assinados que optamos por dar uma pausa porque se tivéssemos que fazer o conjunto de adaptações que precisavam ser feitas na tecnologia anterior teríamos que refazer tudo novamente. Então, demos essa parada e agora chegamos a um momento onde colocamos em prática várias ações.

CRN Brasil – Quando essa pausa foi dada?

CRN Brasil – Que projetos seriam esses?

Magnus – Em 2010. Retomamos esforço no final de 2011 e já temos vários projetos de prospecção em países como México, Chile e outros da região.

Magnus – Falar isso seria abrir muito nossa estratégia e dizer para o concorrente vir fazer o que estamos fazendo.

CRN Brasil – A expectativa é que o mercado externo represente quanto do fatu-

CRN Brasil – O que vocês responderam? Magnus – Acho que falta perna para fazer isso. Diria que faz parte de um processo de amadurecimento e evolução. Tem muito mercado ainda em nossa frente.

CRN Brasil – Em contrapartida, grandes empresas de software chegam para brigar por fatias do mercado brasileiro. Magnus – É sabido, público e notório.

em vocês reflete o interesse efetivo de grandes players? Magnus – Grandes nomes nos procuram. Uma boa parte deles já bateu em nossa porta. Entendemos que não estamos maduros para algo desse tipo. Mas também não temos nenhuma restrição. O apelo é para melhorar a gestão e o que se entrega na área de saúde.

CRN Brasil – Como a MV fica nesse cenário?

CRN Brasil – As conversas esbarram no valor?

Magnus – Por enquanto temos administrado muito bem essa situação. Todas que vieram concorrer conosco até agora não conseguiram prosperar. As que existem hoje no Brasil, Agfa e Philips, chegaram a partir da compra de duas empresas, mas com outro foco.

Magnus – Nunca tivemos uma negociação avançada que implicasse em uma proposta, por enquanto. Todos que chegaram diziam que queriam participação, comprar uma parte da empresa. O que colocamos é um cenário para avaliação e, caso queiram, façam suas propostas.

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Sonhar e ter a ousadia de realizar leva a IT Mídia a mudar paradigmas. No nosso setor da Saúde ninguém até hoje conseguiu conectar pessoas de um modo tão agradável e produtivo. Dr. George Schahin Diretor Presidente Hospital Santa Paula

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A IT Mídia consegue quebrar as barreiras dos negócios proporcionando um ambiente mágico e propagador, porém altamente qualiﬁcado e proﬁssional e também gerador de grandes resultados para todos os envolvidos. Jorge Nitzan Presidente Aceco TI

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Foto: Tulio Vidal

indústria

Laércio Cosentino, da Totvs: Com solução para PMEs, Totvs prevê aumento de 20% na carteira e deve estar entre as 20 maiores marcas da Officer em um ano Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

Totvs e Officer se unem para venda de ERP nas PMEs

epois de lançar a venda de porta em porta e de colocar seus produtos nas plataformas UOL e Estadão PME, a Totvs decide montar uma estratégia para a comercialização da solução Série 1 (voltada exclusivamente a micro e pequenas empresas). O movimento culminou em parceria com a Officer. “A venda de software é técnica. Os canais escolhidos por nós anteriormente para a distribuição não são os que estão próximos aos decisores de TI. Apostamos na assertividade que cada profissional da revenda tem no contato com o cliente e, é claro, no seu conhecimento de TI”, justifica Laércio Cosentino, presidente da fornecedora.

A ideia é que, ainda este ano, pelo menos 500, das 12 mil canais da Officer, comercializem a solução da Totvs de forma complementar às ofertas de hardware e software que já possuem. “O revendedor pode ganhar de três maneiras: com a venda do licenciamento; com a manutenção; e na implementação, podendo ter 30% de margem na operação”, revela Fábio Gaia, presidente da distribuidora. Os preços da solução Série 1 variam de 99 reais - para a assinatura em cloud computing - a 1,7 mil reais - para o modelo tradicional. O presidente da Totvs mensura que há 4 milhões de micro e peque-

nas empresas no Brasil. “São informações de institutos de pesquisa. Estima-se que apenas de 8% a 10% das pequenas e médias empresas estão informatizadas no País”, diz, ao revelar que é este o mercado em que a companhia quer penetrar. De acordo com Cosentino, as empresas, juntas, investiram cerca de 500 mil reais nesta parceria. “A Totvs já tinha todo o programa de treinamento desenhado, vídeos e material prontos. Só temos o trabalho de divulgar isto ao parceiro”, relata Gaia. Os executivos mostram-se confiantes na inédita parceria. Entre os fatores destacados como positivos, está o

fato do governo forçar cada vez mais a legalização das empresas nacionais e, assim, a consequente informatização delas. Outro ponto de destaque é que a disseminação de ERPs tem certo grau de complexidade, sendo inevitável a ajuda de um parceiro de negócio para a comercialização. As empresas não revelam metas, nem números. A Totvs diz apenas que pretende crescer acima de 20% ao ano em número de clientes para a solução Série 1. E a Officer espera que, em um ano, a desenvolvedora esteja entre os 20 principais fabricantes, dos 50 que existem em seu portfólio e, em 2013, esteja entre as 10.

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Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

SAP quer dobrar receita com canais A

SAP espera ampliar a participação dos canais brasileiros em sua receita até 2015 para 40%. No ano passado, o percentual atrelado aos parceiros foi de 20% no total faturado pela empresa. Aliás, a fabricante alemã anunciou que a receita total no País foi de 444,2 milhões de euros em 2011, alta de 9% em comparação com o ano anterior, sendo que o crescimento no quatro trimestre ficou em 2%. Luis Cesar Verdi, presidente da fabricante Brasil, informou que 70% dos clientes da companhia são pequenas e médias empresas, mercado atendido majoritariamente pelos canais. Hoje, são cerca de 219 as revendas atendidas, e a expectativa é “aumentar este número investindo em treinamentos para focar a especialização dos canais”, além de contar com verba cooperada para marketing. “A ordem junto ao parceiro é especialização”, afirma. O foco de negócios da gigante alemã para este ano está em torno de soluções para aplicações, business analytics, mobilidade, tecnologia e base de dados, e cloud computing. Verdi espera que as revendas busquem especialização para poder acompanhar esse novo direcionamento de mercado. O faturamento do SAP Business One, vendido exclusivamente por canais, cresceu 31% no quarto trimestre de 2011, se comparado com o mesmo período de 2010, e 16% em relação a 2009. A receita com vendas indiretas aumentou 29,6% no ano passado como um todo, sendo que apenas no quarto trimestre este número foi de 59,75%. Rodolpho Cardenuto, CEO da SAP na América Latina, explica que é mui-

to complicado encontrar revendas que estejam enquadradas e especializadas na oferta desses cinco pontos, “pois normalmente ela tem um foco de atuação junto às soluções da SAP”, mas espera que, com o movimento de mercado apontando cada vez mais para serviços, os parceiros tenham em mente três mensagens: “Especialização, especialização e especialização”. “A SAP vai investir no parceiro e esperamos o mesmo movimento, pois há muito mercado para crescer no Brasil e na América Latina”, afirma. Outra modalidade que apresentou grande destaque na SAP em 2011 foi a participação de parceiros para financiamento e leasing voltados para PMEs, que cresceu 136%, o que representou 22% da receita de software em terras tupiniquins. “Entre nossos parceiros para essa modalidade estão o banco IBM, HP Leasing e Itaú”, conta. Verdi enxerga essa vertente como fundamental, pois “iniciar um projeto custa, e muitas vezes o parceiro não tem esse dinheiro em caixa. Desta forma (com a contratação do financiamento), ele tem o ideal para dar o pontapé nos negócios, sendo que o valor é diluído em dois, três anos”, explica. Em 2011, foram conquistados 338 novos clientes. Hoje a SAP possui cerca de 3,5 mil contas em todo o território nacional. A grande surpresa da receita da SAP em 2011 foi que 57% do valor foi de vendas de soluções não-ERP. “Os novos clientes entram na SAP através das ferramentas de gerenciamento, mas os que já contam com essa solução, muitas vezes nossa, investem em áreas como gestão de fornecedores,

Luis Cesar Verdi, da SAP: Em 2011, subsidiária brasileira contou com 57% da receita adivindos de soluções não-ERP

soluções de RH, CRM e soluções analíticas, por exemplo”, disse. Hoje, 70% dos clientes da fornecedora correspondem com 30% do faturamento total. “Devido à presença de grandes empresas no País, a SAP tem um atendimento direto muito grande por aqui. Mas a ideia é aumentar a base de clientes, principalmente entre pequenas e médias”, afirmou, citando que esse universo para a SAP fatura até 200 milhões de reais e médias alcançam cerca de 550 milhões, “o que amplia o leque de oportunidades de negócios para os parceiros de canal”. Em números gerais, a América Latina responde por 8% do faturamento global da SAP, sendo que o Brasil corresponde a 4% dessa fatia. Em comunicado enviado à imprensa essa semana, a fabricante alemã informou que registrou elevação de 11% na receita total no quarto trimestre de 2011, somando 4,498 bilhões de euros ante os 4,058 bilhões de euros do mesmo período do ano anterior.

Sem hardware no momento Com o foco de negócios planejado para atender às áreas de aplicações,

mobilidade, cloud computing, tecnologia e banco de dados, e business analytics, o presidente da SAP Brasil, Verdi, informou que não há direcionamento na fabricante para entrar no segmento de equipamentos. “Não queremos hardware no momento”, afirmou, a respeito do desejo de competir diretamente com outras empresas, como a Oracle. Para o executivo, não se trata de uma estratégia melhor que a da concorrente, que conta com cerca de 9 mil soluções em seu portfólio, mas sim de um planejamento mais focado. “Nossos concorrentes, por vezes, contam com soluções repetidas, e isso não é interessante para nós. Em cinco anos, fizemos três grandes aquisições, que nos permitiram chegar a 2012 e afirmar que temos um direcionamento estratégico focado em cinco grandes nichos de mercado, e estamos bem amparados por nossas soluções de software”, explica. As aquisições foram a Business Objects (2007), Sybase (2010) e SucessFactor (2011 – ainda esperando aprovação de órgãos regulamentadores), que, em valor, significou investimento entre 15 bilhões a 17 bilhões de dólares.

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Kerry Lynn Lambert, da Cisco: canais devem aprimorar aonde investem quando o assunto é serviço; principalmente no que tange a recursos humanos Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Cisco busca pró-atividade na oferta de serviços O

mundo caminha para um modelo de compras de tecnologia muito suportado por serviços. A Cisco quer seguir nessa direção e ocupar uma posição de protagonista na oferta de soluções. A companhia busca uma abordagem mais pró-ativa neste quesito dentro de um movimento iniciado há cerca de um ano e que ganha corpo com o passar do tempo. “Os clientes não querem mais a abordagem reativa de seus fornecedores. Buscam agregar inteligência em suas es-

truturas de rede. Olham e focam seus esforços em pontos onde a tecnologia gera diferenciais competitivos”, define Kerry Lynn Lambert, vice-presidente sênior de venda de serviços da fabricante de redes para região Américas. A provedora dimensiona que é possível ampliar consideravelmente os resultados através da oferta de serviços agregados que resolvam questões tocantes à complexidade cada vez maior das estruturas de rede. “O mercado

pede soluções e os parceiros precisam compreender isso”, define, para endossar: “a lucratividade dos serviços é maior do que apenas a venda de equipamentos”. Kerry sinaliza aos canais que querem aproveitar esse oásis que devem incrementar algumas características, em especial o direcionamento dos recursos humanos. A executiva fala com entusiasmo do Brasil, onde observa um momento pulsante. “A tecnologia da informação está

disponível e de forma cada vez mais rápida”, pontua, enfatizando que isso traz uma grande oportunidade tanto para o País quanto para a Cisco e seus parceiros. A empresa não divulga o número que versa sobre quanto de seus 1.161 canais no País têm no portfólio a oferta de serviços, mas acredita que “a maioria” trabalha também nessa frente. Atualmente, a categoria “serviços” responde por cerca de 20% das receitas globais da fabricante.

Lexmark acrescenta ECM e BPM em sua oferta no Brasil S

e existe um submercado dentro do universo de TI que mudou drasticamente nos últimos anos, ele se chama impressão. Players desse segmento precisaram transformar seus negócios para não perderem o bonde da história. A Lexmark é um exemplo de organização que seguiu esse percurso de diferenciar seus produtos por meio de especialização e oferta de soluções e serviços. Há quatro anos, a fabricante desenvolveu uma estratégia para prover ao mercado tecnologias para captar, gerir e acessar dados. No mapeamento de tais competências, percebeu que faltava a peça “gerenciamento” no lego de solução que pretendia montar. O preen-

chimento de tal lacuna veio com a aquisição da Perceptive Software, em maio de 2010, por 280 milhões de dólares. A aquisição da provedora trouxe sistemas de gestão de documentos (ECM, na sigla em inglês) e capacidades de gestão de processos (BPM, também no inglês). Em troca, a fabricante internacionalizou os negócios da empresa comprada – que tinha 95% das vendas de 84 milhões de dólares (números de 2009) restritas ao mercado americano. Ao longo dos últimos 18 meses, a Lexmark montou uma célula de negócios da companhia adquirida em seu escritório em São Paulo (SP), que atualmente abriga cinco funcionários. Em outra

frente, começou a prospectar clientes em solo nacional para realizar prova de conceito e estruturar um ecossistema de parceiros para venda e entrega. O objetivo reside em desenvolver aliados com familiaridade em soluções de BPM e ECM, além de inclinação para verticais de saúde e educação. Como exemplo, a companhia cita um acordo com a Green Soluções, braço da MV Sistemas, que atua com redução de papéis em hospitais e usa plataforma Lexmark e já teria um primeiro case no paulistano Hospital Sabará. A ideia é ampliar essa abordagem quase de desenvolvimento OEM de soluções para outras indústrias. “Nosso foco está em pegar conte-

údos e processos desestruturados e aproximá-los”, comenta Kevin Goffinet, gerente-geral para negócios internacionais da Perspective. A plataforma da provedora permite integração com aplicativos como ERP, CRM e de colaboração. “Vemos uma grande possibilidade de crescimento no País”, acrescenta. Durante visita à subsidiária brasileira, o executivo expôs uma planilha na qual dimensionava um mundo de oportunidades da ordem de 134 milhões de dólares para investimento em soluções de BPM e ECM no País previsto para 2012 – podendo chegar a 171 milhões de dólares no ano seguinte. O Brasil fica com metade do previsto para a AL.

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SABEMOS QUE O CAMINHO PERCORRIDO PARA O SUCESSO EM SUA CARREIRA NÃO FOI FÁCIL. POR ISSO QUEREMOS RECEBÊ-LO EM UM TAPETE VERMELHO

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A IT Mídia agradece a todos os executivos que participaram. Agora é hora de reconhecê-los. Dia: 28 de Março de 2012, às 19h Hotel Grand Hyatt – São Paulo

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opinião

Dagoberto Hajjar Foto: Ricardo Benichio

dagoberto.hajjar@advancemarketing.com.br

O primeiro telefonema ninguém esquece

Dagoberto Hajjar é diretor da ADVANCE e escreve mensalmente na CRN Brasil

eu tio Salim tinha uma frase que ficou registrada Quando ligamos para um contato novo dentro de um cliente na minha memória “As pessoas têm vergonha de fa- que já conhecemos, temos que tomar um cuidado adicional: as lar com quem não conhecem, mas o vendedor não relações políticas. Eu já vi cenas como “Sr.Tal, ainda não nos pode se dar este luxo. Tem que ter cara de pau. É o conhecemos, mas minha empresa presta muitos serviços para a trabalho dele”. Em inglês chamamos esta situação área do Sr. Fulano e eu gostaria de agendar uma reunião”. Bom, de cold call – ligar para quem você não conhece e acontece que o Sr. Tal e o Sr. Fulano são inimigos mortais...sabe “quebrar o gelo”. aquela coisa de briga entre diretores? E, nesta situação, o Sr. FuO primeiro erro que os vendedores cometem é estabelecer lano não vai querer te contratar. Pode até ser que te receba só que seu objetivo é marcar uma reunião. Assim que o cliente aten- para saber o que você está fazendo para o inimigo dele. de, disparam “meu nome é tal, da empresa tal e gostaríamos de Outro erro muito comum é o vendedor assumir um papel de agendar uma reunião para apresentar as grandes vantagens do “cara divertido” e ligar para quem não conhece como se já fosse nosso produto”. Quanto maior o cargo do interlocutor no cliente, “íntimo” ou “fazendo gracinha”. Quanto maior o cargo do interlomenor a chance de sucesso. cutor, maior a chance de dar errado. O cliente pode ser uma pessoa O objetivo do primeiro telefonema é estabelecer uma “re- muito séria, ou estar em um momento ruim ou tenso. A recomendalação” com o interlocutor, portanto, é função é sempre usar um tom “profissional”. damental usar algum tipo de referência. Acho que a grande dica para ligar para O interlocutor tem que Por exemplo, “estou ligando por indicação alguém que você não conhece é ter informaperceber, logo no primeiro do Sr. Tal, diretor-financeiro da empresa ção. Ter informação sobre o mercado em minuto, que você tem tal” ou “estou ligando porque seu nome foi que o cliente atua. Ter informação sobre a alguma coisa a agregar ou citado na reunião da Associação das Emempresa do cliente. E ter informações sobre contribuir, ou seja, que ele presas de Minas Gerais e acho que temos o interlocutor. Ele tem que perceber, logo no irá ganhar alguma produtos que podem lhe interessar”. Quanprimeiro minuto, que você tem alguma coisa coisa com o telefonema do você fala o nome de uma pessoa, de uma a agregar ou contribuir, ou seja, que ele irá empresa ou de uma associação que o cliente conhece, ele come- ganhar alguma coisa com o telefonema. Se ele tiver a percepção ça a prestar atenção na conversa. A partir daí, você pode falar de que você está ligando apenas para “empurrar” alguma coisa, o seu nome, nome da sua empresa e dos seus produtos, porque então, sua chance de sucesso será bem menor. agora ele “registrará”. Aqui no Brasil há uma complicação adicional: a Dona Frau Hoje, a internet é uma grande aliada e a gente consegue – “a” secretária. Dona Frau é pior do que um leão de chácara informações dos clientes para usar no primeiro telefonema. Eu de dois metros de altura. Ela se acha mais importante do que tinha um vendedor que adorava ligar para os clientes com o qualquer outra pessoa no mundo. Para passar uma ligação para o discurso “vi um artigo seu na internet, achei muito interessan- chefe dela, ela faz um verdadeiro inquérito e se você titubear em te. Estou ligando para parabenizá-lo”. Neste momento, o clien- alguma resposta, ela te descarta. Vi uma entrevista do Fernando te enchia o peito com orgulho e o vendedor continuava: “tam- Henrique Cardoso e ele contava que, depois de deixar a presidênbém entrei no website da sua empresa e acho que temos alguns cia, passou a fazer suas próprias ligações e, algumas vezes, não produtos que poderiam ser de grande interesse para você”. Ele conseguia passar pelas Donas Frau. Uma delas desligou na cara chamava isto de “tática da massagem no ego” e sempre funcio- dele porque achou que era trote. Imagina só a cena... nava muito bem. É...a vida de vendedor não é fácil....rssss

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tendência

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O negócio está se tornando social? Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

À medida que desponta o conceito de social business, novas mentalidades e novas abordagens pipocam como alertas às empresas que desejam lucrar com esta onda, que deve crescer 60% ao ano, nos próximos cinco anos, segundo a IBM 44 fevereiro 2012 www.crn.com.br

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enovar um encontro realizado há quase 20 anos não é tarefa fácil, mas a IBM fez o possível para mostrar que o tempo de vida do Lotusphere e dos produtos de colaboração que o evento representa – Lotus Notes e Domino –, não denota uma organização obsoleta, que não atende às novidades da web 3.0 – ou seja qual for o momento pelo qual passa a internet. O tema abordado não poderia ser mais recente: social business.

Durante os quatro dias de discussões, entre 15 e 18 de janeiro, juntos, os cerca de cinco mil participantes de todas as partes do mundo, em um resort na Disneyworld (Flórida, EUA), debateram o conceito, amparados por reuniões técnicas, apresentação de cases e painéis coletivos. Ficou claro que, muito comentada pelo mundo afora, a proposta que prega a importância das redes sociais suportadas por um forte aparato de analytics, ainda é um mistério quando o assunto é a implantação e os reais efeitos sobre a estratégia das companhias. O movimento da democratização da web, seja por meio de mídias sociais, seja com o fortalecimento da blogsfera ou da participação do internauta em grandes veículos, é realmente um caminho sem volta. Dados de outubro último da multinacional de pesquisas comsCore mostram que o uso de rede social é a atividade mundial mais popular: a cada cinco minutos, as pessoas ficam um em comunidades. Sites de interação abrangiam, à época, 82% da população da web, abocanhando 1,2 bilhão de pessoas ao redor do mundo. Neste mesmo estudo, foi apontado que o Facebook atingiu mais da metade, especificamente 55%, da audiência global, aparecendo em um a cada sete minutos de navegação do usuário, ficando com três a cada quatro minutos do tempo despendido com comunidades online. O mesmo levantamento mostrou que as ferramentas de microblog – das quais a mais difundida é o Twitter – tornou-se extremamente popular nos últimos anos, em escala global. Não é de todo desconhecida a importância que a ferramenta teve na comunicação e comoção popular dos movimentos

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Michal J. Fox: Palestra do ator na abertura do evento sobre social business o levou ao quarto lugar dos trending topics mundiais do Twitter

de libertação do Oriente Médio, que derrubou ditaduras como as do Egito e da Líbia. E, mais uma vez, os dados da comScore confirmam isso: em outubro, o Twitter atingiu um em cada dez usuários da internet ao redor do mundo, crescendo 59% no ano. Reconhecendo este fortalecimento, a IBM soube muito bem como e quem mobilizar na abertura de seu evento. Em plenas 8 horas da manhã, a banda de indie OK GO tocou três de seus sucessos. Na sequência, o orador convidado “atiçou” as cerca de cinco mil pessoas presentes: o ator Michael J. Fox, estrela da trilogia cinematográfica De Volta para o Futuro, que sofre de Mal de Parkinson há pouco mais de 20 anos. Controlando seus espasmos com quase perfeição, J. Fox falou durante cerca de 15 minutos. O discurso lhe garantiu, neste pequeno espaço de tempo, o quarto lugar dos trending topics mundiais do Twitter. Não poderia ser uma jogada de marketing melhor para a IBM, que conseguiu levar a internautas do mundo todo (alguns dos quais preocupados com uma possível morte do ator, diante de tantos comentários sobre ele na rede social) um pouco do que era discutido em seu evento. O tema que permeou toda a apresentação foi o impacto das redes sociais e a produção de conteúdo nesse ambiente, em um conceito cada vez mais colaborativo e baseado nos pilares de comunidade. J. Fox falou sobre a aplicação deste paradigma na organização homônima, a Michael J Fox Organization, que fundou com o intuito de financiar pesquisas sobre a doença degenerativa. Amarrar o discurso depois disso foi fácil. “Daqui a cinco anos, falaremos, entregaremos e aproveitaremos os benefícios sociais de uma forma

completamente nova”, previu Alistair Rennie, gerente-geral para soluções de colaboração da IBM. “As plataformas sociais mudam a forma como a comunidade interage e isso tem um impacto direto nos negócios. É muito mais do que colocar uma foto no Facebook”, explicou o executivo.

Caem barreiras físicas, sobem corporativas De fato, o ser humano é um ser social, e a web só fortalece isso, por meio da quebra de barreiras geográficas e culturais. “Está em nossa natureza colaborar. Mas nosso ambiente de trabalho conduz à colaboração social?”, questionou a Forrester Reasearch, em um estudo intitulado “Emerging Trends: Social Collaboration Is Poised To Accelerate ERP Business Processes”, assinado por China Martens, Mike Gilpin e Andrew Magarie. Durante o Lotusphere 2012, o vice-presidente de soluções corporativas de software da empresa de pesquisa IDC, Michael Fauscette, chamou a atenção para o paradigma, ao afirmar que a grande barreira que ainda existe no conceito de colaboração dentro das empresas é que o chefe pede para haver troca de experiências e ideias entre os funcionários, mas o recompensa por trabalhos individuais. “Funcionários fazem o que acreditam. Eles não necessariamente acreditam no que você acredita. E os filtros para sua tomada de decisão eles mesmos encontram”, continuou o especialista. Pesquisa da IDC mostra que, das cinco funcionalidades mais importantes em um produto de software social, o item de analíticos aparece em quarto lugar, empatado com segurança, com

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tendência

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pouco menos de 35% dos respondentes. Discussão e fóruns ficam em primeiro, com quase 45% das respostas. Blogs vêm em segundo lugar, com 40%, seguido por compartilhamento de arquivos (37%). “A web permite que as pessoas resolvam problemas usando ferramentas muito diferentes das corporativas. Na verdade, as ferramentas corporativas se tornam muito antigas nesse novo contexto”, adicionou.

Produtos

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E este movimento que torna as ferramentas obsoletas foi a deixa para a IBM anunciar a reformulação de seus produtos durante o encontro: o IBM Connections – ferramenta de rede social da marca que ganha o sufixo Next e funcionalidade de integração de aplicações corporativas e plug-in com as diversas mídias sociais; e o IBM SmartCloud for Social Business – solução de cloud computing com conceito de comunidade. Os anúncios fazem parte de um fortalecimento da estratégia social da companhia, com foco na consumerização da tecnologia. Um dos pontos muito abordados – o movimento Bring Your Own Device (Byod), no qual cola-

boradores se valem de seus dispositivos móveis pessoais na companhia – aquece a necessidade de mobilidade aliada à política de construção colaborativa com base em comunidades. O IBM Connections Next agora agrega arquivos multimídia, como vídeo e fotos, e promove a interação com os processos de negócios, como a plataforma SAP ou qualquer outra aplicação acoplada. Desta forma, a solução centraliza serviços de e-mail, calendário corporativo, aviso sobre atividades diárias, entre outros, no que seria o perfil do usuário. O ambiente, que se parece muito com o Facebook, também abrange o serviço de news feed. Com isso, a pessoa consegue se valer de dados estruturados – aqueles da organização, de aplicações corporativas, assinatura de documentos, entre outros – e também dos desestruturados, que ficam em redes sociais como Twitter e Facebook, e em qualquer outro serviço de feed que ele assinar. Com a reformulação, o ambiente ampara, com base na tecnologia de analytics, a análise do “sentimento” dos dados jogados na rede social, garantindo uma leitura da organização e promovendo ações específicas para a realidade pela qual ela passa.

IBM Smartcloud For Social Business: promessa de mobilidade e flexibilidade

Mario Costa, da IBM Canais precisam reaprender a vender para ter sucesso em social business

Para vender no modelo de social business, o canal precisa quebrar o modelo de vendas com o qual está acostumado e “sair da zona de conforto” que é ter o contato somente com o CIO, sem pensar em estratégia de negócio. O aconselhamento foi passado por executivos da IBM durante o Lotusphere 2012. “Não podemos fechar os olhos para canais”, disse Marcelo Spaziani, vice-presidente do grupo de software para América Latina da IBM. Apesar de as vendas indiretas não terem impacto substancial nos negócios da empresa no que diz respeito a social business, a tendência é de fortalecimento dos parceiros. “Não se pode dizer que o peso é marginal, mas participativo”, ponderou o executivo. Segundo Spaziani, a IBM tem foco em atendimento com recursos di-

retos em 200 clientes. “Para os demais, queremos canais. Queremos o compromisso de cobertura, certificação, para que pode representar a marca no cliente. Estamos olhando de uma forma muito séria”, disse. Mario Costa, executivo de social business da IBM no Brasil, disse que 100 parceiros locais já estão aptos a comercializar produtos de colaboração, mas que ainda há o que fazer em termos de apresentação do produto aos clientes. “Temos que trabalhar com os parceiros o aprofundamento do conhecimento de indústria, claro, mas também o conhecimento horizontal das funções de negócios que, normalmente, lideram a iniciativa, como marketing, recursos humanos e operações”, afirmou. Leia os principais trechos da entrevista concedida por Costa.

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Mario Costa – Historicamente, temos uma área de colaboração bastante extensa em todo o Brasil, por volta de 100 parceiros diretamente ligados. E é importante salientar que os canais são certificados e autorizados a vender esse tipo de solução, não é qualquer empresa que pode comercializar o produto.

CRN – Como é a aproximação do canal com o cliente? Costa – Vemos que o sponsor principal não é a área de tecnologia da empresa. Claro que é um stakeholder importante, porque avalia as questões envolvendo ambiente e servidor, por exemplo; mas, como os projetos estão mais ligados a um benefício direto para o negócio, é a área executiva que puxa essa implementação. Temos que trabalhar com os parceiros o aprofundamento do conhecimento de indústria, claro, mas também o conhecimento horizontal das funções de negócios que, normalmente, lideram a iniciativa, como marketing, RH e operações. É importante desenvolver o know how de falar com todas as linhas de negócio. O pessoal do meu time também teve de se adaptar a esse novo modelo. Eu tive de aprender. É preciso ter humildade e sair da zona de conforto da área de tecnologia e focar em negócio.

CRN – Quais são as dificuldades pelas quais passam os canais neste processo? Costa – As pessoas são avessas a mudanças de forma geral, estão acostumadas a impedir a adoção antes de entender se aquilo é bom. Mas ser avesso não é ruim – é interessante. Em um time de 10 pessoas, é comum uma se ligar e abraçar a mudança, enquanto as outras nove ficam esperando. Uma vez que aquela pessoa que abraçou a ideia tem sucesso, as outras nove vão naturalmente seguir, e isso propaga a nova realidade mais rapidamente. Não é possível achar que vai falar com o CIO: ele precisa receber uma ordem de cima, não vai partir dele. Essa linguagem não é comum, então, temos que levar isso de forma facilitada, trazendo o conceito da linha de negócio da empresa e encontrando sinergia nos processos.

CRN – E se o movimento do social business for apenas uma “moda”? Costa – Não acreditamos que esta seja uma transformação que vai embora. Tem um ponto importante que nem sempre aparece tão claramente: o conceito de mídias sociais é para trocar informações e para ajudar a priorizar o que é importante para você. A avalanche de informação é absurda. Se não houver algum tipo de ajuda ou de mudança de paradigma que ajude as pessoas a ver as coisas de forma priorizada, de acordo com seus hábitos dado um contexto, ninguém mais consegue trabalhar.

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CRN Brasil – Os atuais canais da IBM estão prontos para oferecer esta filosofia de negócios a seus clientes?

IBM Connections Next: junção de dados corporativos e de redes sociais

Já o SmartCloud for Social Business insere os serviços LotusLive no chapéu da marca de computação em nuvem SmartCloud, trazendo mobilidade e flexibilidade. “O novo momento da tecnologia é baseado

no social adicionado ao mobile”, explicou Sandy Carter, vice-presidente de evangelização do social business na companhia. Vale ressaltar que as tecnologias também estão disponíveis em plataformas móveis, para fechar o conceito de portabilidade. O discurso foi convincente, a reformulação dos produtos chamou a atenção da plateia. Mas fica a questão: as diferenças de manuseio das novas tecnologias comuns às diferentes gerações dificultarão o processo? As redes sociais estão aí, gerando um conteúdo em parte rico sobre o comportamento e interação de pessoas e empresas, mas, adicionalmente, recheado de amabilidades completamente descartáveis para uma estratégia corporativa. O caminho para a socialização ainda não é claro. Mas não podemos dizer que ele não dará certo.

IBM investe 20 bilhões de dólares em aquisições Com base em pesquisas de mercado que preveem o crescimento do mercado de social business a uma média de 60% anuais nos próximos cinco anos, a IBM pretende fortalecer sua posição na Améria Latina como provedora de programas especializados na modalidade. Dados da IDC mostra que softwares para social business vão passar de 500 milhões, em 2010, para 2 bilhões de dólares, em 2014. “A área de software ganhou atratividade maior de 2003 a 2010: adquirimos mais de cem empresas e investimos 20 bilhões de dóalres mundialmente em aquisições. Somente no segundo semestre de 2011 foram seis empresas”, pontuou Sérgio Loza, SWG de vendas de social business e colaboração da IBM. “Tivemos um crescimento muito importante na região com produtos desse tipo, de duplo dígito”, explicou Lozasem, contudo, prever qual é essa proporção. Apesar da ausência de números detalhados dos negócios, de acordo com Marcelo Spaziani, vice-presidente do grupo de software para América Latina da companhia, novos projetos em torno do terceiro trimestre de 2011 representaram um crescimento superior a 100%. “A América Latina teve o melhor desempenho em todo o mundo e estamos gerando uma atenção muito

grande em toda a corporação”, afirmou Spaziani. Desde 2007, a fabricante mudou sua organização, dividindo em duas frentes: uma foca em mercados maduros, cujo principal alvo era o ganho de eficiência operacional. E outra em países em crescimento – em um total de 140 nações – para crescer em penetração. “A região em desenvolvimento passou de 16% da receita total em 2007 para cerca de 23% em 2012”, comemorou Loza. Mesmo com um cenário de crise, explicou o executivo, a América Latina e outros países em crescimento conseguiram conquistar investimentos. Atualmente representando 10 bilhões de dólares em receita, a área de Business Analytics da IBM deve atingir os 60 bilhões de dólares em 2015. “Essa não é uma parte insignificante para a empresa”, pontuou o vice-presidente sênior do grupo de soluções de software da IBM, Mike Rhodin, durante a quinta edição do Information On Demand, evento realizado pela IBM em Las Vegas (Nevada, Estados Unidos), com certeza de dez mil participantes. Os dados foram passados alguns meses antes do Lotusphere 2012, em outubro do ano passado, mas já indicavam uma tendência clara da companhia: fortalecimento dessa área, especialmente amparada pelas redes sociais.

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distribuição

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Por Scott Campbell, CRN EUA (Tradução: Erika Joaquim)

Cloud computing vai acabar com a distribuição? As

revendas não as únicas que tentam capitalizar em cima de cloud computing. Os distribuidores também estão se destacando na nuvem, investindo pesado em seus próprios programas de cloud e ferramentas, com um único objetivo em mente: manterem-se importantes para as revendas, uma vez que o cenário tecnológico está mudando embaixo de seus narizes, mais uma vez. À medida que mais empresas adotam a tecnologia cloud, alguns observadores do canal sentem que os distribuidores correm o risco da desintermediação, uma vez que as vendas de hardware e software on-premise perdem espaço para soluções off-premise. As revendas estão moldando relacionamentos diretamente com os fornecedores de cloud e a necessidade do intermediário se tornará obsoleta. Pelo menos é o que a teoria diz. É uma batalha que os distribuidores já enfrentaram antes. Há algumas décadas, eles viram obstáculos impostos pela internet, o modelo direto, as margens dos produtos cada vez menores e a comoditização da própria tecnologia. Em cada um desses momentos, os distribuidores enfrentaram o desafio. Automatizaram processos, cortaram seus próprios custos e construíram ou compraram recursos, quando houve necessidade. E permaneceram importantes. Um exemplo disto é do maior distribuidor do mundo, a Ingram Micro, que espera fechar o ano fiscal de 2011 com mais de 35 bilhões de dólares em receita, seu melhor ano da história.

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Mas com cloud computing é diferente. No passado, os distribuidores evoluíram com um pequeno ajuste no seu modelo de negócios, em alguns casos simplesmente cobrando por serviços que seriam gratuitos anteriormente (como a logística, suporte técnico, serviços de integração). Fornecer soluções em nuvem é um modelo de negócio completamente diferente do que os distribuidores – e muitas revendas inclusive – estão acostumados. Não é simplesmente dar um estalo e começar a oferecer aplicações hospedadas ou backup em todo país por valor fixo mensal, enquanto monitora de forma constante a rede do cliente ajustando irregularidades. Devem ter os recursos certos, processos de negócios e execução para vender com sucesso as soluções em nuvem e agregar valor suficiente para fazer as revendas – e os clientes finais – se importarem. A habilidade para agregar valor – e convencer as revendas de que elas estão fazendo isto também – se tornou essencial para os distribuidores, principalmente quando surgiram grupos de novas revendas que trabalham unicamente com cloud.

Uma pequena história sobre duas revendas A Cumulus Global, uma revenda de 1,2 milhão de dólares da cidade de Westborough, em Massachusetts (EAU), é a típica revenda de nuvem com crescimento vertiginoso de quem os distribuidores querem se aproximar, uma vez que, no ano passado, dobrou suas vendas em comparação a 2010. Entretanto, quando um fornecedor de cloud questionou o CEO Allen Falcon da Cumulus Global para entrar em contato com a Ingram Micro para um novo processo de compras, Falcon dispensou o pedido. “A maioria de nossas relações são com os vendors de nuvem diretamente.

Brian Alexander, da Raymond James & Associates: “Se as empresas comprarem a ideia da nuvem pública, há um risco aos distribuidores. A boa notícia é que não acredito na mudança para a nuvem pública como um modelo iminente para a grande maioria das infraestruturas por aí”

Alguns de nossos fabricantes recorreram aos distribuidores para o processo de compra, mas, a esta altura, ficou mais difícil comprar estes produtos e serviços,” disse o executivo. “Para mim, os distribuidores ainda parecem que estão comprando processos. Ainda estão procurando o seu papel nesse sistema de forma geral.” Para os distribuidores agregarem valor, devem trazer preços melhores; melhores processos de registro de compras, de negócios e de desenvolvimento de marketing, comentou Falcon. E isto é algo que não se viu até agora. “Também não estou vendo os fornecedores de cloud computing correndo para o mercado de distribuição,” observa o executivo. “Como os distribuidores podem entrar e fornecer serviços sem impactar no preço e tirar um pouco da margem das revendas? Onde você colocaria a distribuição sem tirar a competitividade de preços? Não tenho a resposta para isto ainda.” Se esta percepção é verdadeira ou não, é uma evidência da difícil batalha

que os distribuidores enfrentam. Mesmo assim, podemos ver algum progresso. Durante muito tempo, Peter Zarras, presidente da CloudStrategies da cidade de Cedar Knolls, de Nova Jersey (EUA), sentiu-se da mesma maneira que Falcon. Zarras se lembra do primeiro contato que recebeu de um distribuidor sobre cloud computing há dois anos: o distribuidor disse que isto poderia ajudar a melhorar o relacionamento da CloudStrategies com a Microsoft. Zarras não pôde apenas rir. Ele não só era ex-funcionário da Microsoft, como também já era um dos maiores parceiros de nuvem da companhia, com mais de 200 clientes usando as soluções cloud da empresa. “Temos colaboradores com anos de experiência na Microsoft em nossa empresa e em diversos canais para ridiculamente elevar os níveis da Microsoft. Um distribuidor não oferece valor para mim na Microsoft,” explicou Zarras. “Se você me perguntasse há dois anos, depois que iniciamos, se os distribuidores seriam valiosos na nuvem, eu diria: ‘você está maluco! Os distribui-

dores vão encerrar suas atividades.’ As primeiras vezes que os distribuidores se aproximaram de mim, eu disse: ‘estou muito à frente de você. ’ Resistimos aos distribuidores por um tempo,” comentou o presidente da CloudStrategies. Entretanto, durante o verão, a Synnex conseguiu chamar a atenção de Zarras com conversas sobre suporte de vendas e marketing e serviços de geração de demanda, que o executivo também precisava para vender as soluções em nuvem da Microsoft para os clientes. Se a Synnex não pudesse ajudar com a Microsoft, poderia ajudar com o que está ao redor da Microsoft. Zarras escutou. “Ninguém jamais teve leads suficientes e ninguém teve marketing suficiente. Isto é muito interessante para mim,” observou o executivo. Atualmente, a CloudStrategies confia na Synnex para os leads, dicas de negócios e suporte de integração, disse Zarras. “É muito cedo para dizer o que eles geraram para nós, mas estamos muito satisfeitos até agora e esperamos que o relacionamento continue a se desenvolver e a expandir,” explicou o executivo.

Os números falam No geral, os serviços de cloud contam com uma porção muito pequena da receita anual dos distribuidores, segundo eles próprios. Mas, com a previsão global de receita de cloud computing chegando a mais de 241 bilhões d dólares em 2020, comparados aos 40,7 bilhões de dólares em 2011, segundo a Forrester, é compreensível que os distribuidores queiram uma fatia desse bolo. Além disso, entre 36% e 38% de todo o gasto em TI deve ser realocado em produtos off-premise em 2012, segundo um estudo da UBM Channel de setembro de 2011. Para saciar esta necessidade, quase um terço de todas as revendas planeja alterar seus modelos de negócios nos próximos três anos, segundo o estudo.

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Peter Zarras, da CloudStrategies: Atualmente, a CloudStrategies confia na distribuidora Synnex para os leads, dicas de negócios e suporte de integração, mas nem sempre isto foi assim

O crescimento de soluções hospedadas off-premise (7%) e soluções em nuvem puras (46%) deve seguir até 2013, enquanto as vendas de produtos e soluções hospedadas on-premise tendem a cair 11% e 5% respectivamente, de acordo com o estudo. É um processo de aprendizado e os distribuidores precisam agir rapidamente, disse Tiffani Bova, vice-presidente de pesquisa focando nas estratégias de marketing e canal de TI, no Gartner. Atualmente, o valor em cloud computing está baseado em alavancar sua escala para agregar o provisionamento, faturamento, medição e outros serviços baseados em valor, como recrutamento de parceiros, gerenciamento e capacitação, observa a executiva. “A maioria dos distribuidores negociam preço, SLAs e suporte para serviços de nuvem de terceiros e têm as APIs construídas dentro de suas próprias plataformas e criam portais, onde os clientes podem ir para o provisionamento instantâneo, faturamento e suporte. E fazem isto muito bem”, disse. “Há muito valor aí. Dizem que é o que sempre fizemos: agregamos todos estes fabricantes do mundo inteiro para fornecer produto, crédito, faturamento, gerenciamento de MDF, a logística para todas estas revendas de produtos e

serviços on-premise. A adição de serviços de cloud é um espelho disto.” A importância dos distribuidores não deveria ser alterada a curto prazo, disse Brian Alexander, vice-presidente sênior e diretor de pesquisa de tecnologia para hardware/distribuição/ EMS, na Raymond James & Associates, principalmente para infraestrutura de nuvem privada. A IDC prevê que a infraestrutura de nuvem privada terá uma taxa anual de crescimento composto de 28,9% em 2015, comparado aos 23,6% de nuvem pública. “A nuvem privada auxilia o canal porque acelera o ciclo de renovação,” explica o executivo. Mas, se as empresas, principalmente as pequenas, eventualmente comprarem a ideia da nuvem pública, há um risco para os distribuidores, disse. “Não irão mais fornecer hardware para o cliente final por meio da revenda,” disse. “A boa notícia é que não acredito que a mudança para a nuvem pública como um modelo seja iminente para a grande maioria das infraestruturas que estão por aí.”

de vendas, planejamento de compensação de vendas, e conversar com as pessoas certas no cliente final,” disse Bystrak. “Estamos definitivamente iniciando a mudança para uma fase de implantação em 2012.” Atualmente, o portfólio de cloud da Ingram conta com cerca de 50 serviços de 25 fabricantes. Estes números dobraram desde o terceiro trimestre de 2010, mas, certamente, ainda é pequeno perto dos 1,4 mil fabricantes que a distribuidora representa em seu tradicional negócio de escolha, leve e venda. O contraste gritante apenas em números absolutos entre o portfólio de cloud e o negócio tradicional enfatiza as mudanças culturais que os distribuidores enfrentam numa era em que o centro de influência de muitos clientes está rapidamente mudando para a Platform-as-a-Service, Infrastructure-as-a-Service e Software-as-a-Service. A CRN EUA pesquisou oito distribuidores a respeito de suas estratégias de cloud. A Ingram Micro disse que, desde seu lançamento, no início de

Há algumas décadas, os distribuidores viram obstáculos impostos pela internet, o modelo direto e a comoditização. Em cada um desses momentos, eles enfrentaram o desafio. Mas com cloud é diferente

As conversas sobre cloud estão mudando O diretor de vendas de serviços da Ingram Micro, Jason Bystrak declarou que 2012 será o ano em que o distribuidor “definitivamente” iniciará a mudança para uma fase de implantação de cloud com as revendas. “A conversa aqui não é mais sobre o que é cloud e o que devemos pensar dela, mas sobre impactos financeiros de converter para a nuvem, treinamento

2011, a expectativa é que a receita com cloud chegue a 200 milhões de dólares em 2015. Nenhum dos outros distribuidores quis detalhar suas projeções de faturamento e crescimento relacionados a cloud.

Distribuidores tomam caminhos diferentes

Se – e como – os distribuidores chegam até a nuvem é o assunto de uma batalha atroz que está sendo conduzida em várias frentes agora. Os oito

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distribuição

Allen Falcon, da Cumulus Global: “Como os distribuidores podem entrar e fornecer serviços sem impactar no preço e tirar um pouco da margem das revendas? Onde você colocaria a distribuição sem tirar a competitividade de preços? Não tenho a resposta para isto ainda”

distribuidores pesquisados pela CRN EUA revelaram oito planos diferentes de ação. Grandes players como Ingram, Synnex e Tech Data planejam seus próprios mercados e ferramentas para oferecerem serviços terceirizados de cloud para as revendas. O restante, incluindo as grandes Arrow Electronics e Avnet, parecem satisfeitos ao fornecerem produtos que as revendas necessitam para construir infraestruturas de nuvem privada próprias ou de clientes e depois ensiná-los a fazer. A capacidade do distribuidor em aprimorar, acelerar e complementar as habilidades de cloud das revendas é o ponto mais atrativo para os fabricantes que tentam trazer suas próprias soluções em nuvem por meio do canal, disse Julie Hens, vice-presidente de distribuição para as Américas da Cisco Systems. A Cisco está contando com os distribuidores para educarem e capacitarem suas revendas a venderem cloud, ao mesmo tempo em que está fornecendo acesso ao crédito e especialização em nuvem, comentou a executiva. “Nossos distribuidores estão conquistando ativamente a capacidade de fornecer serviços de capacitação de colaboração de nuvem da Cisco para

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as revendas oferecerem aos seus clientes,” disse Hens. Bob Dutkowsky, CEO da Tech Data, disse que os distribuidores continuarão a aprimorar suas estratégias de serviços de cloud e as revendas irão confiar neles cada vez mais, da mesma forma que confiam para oferecer produtos. “As pessoas pensavam que a internet iria tirar todos os distribuidores do mercado. Isto não aconteceu. Na verdade, nos tornou mais importantes. A mesma oportunidade existe agora, com o cloud. Isto representa uma maneira diferente de computação,” disse Dutkowsky. “Já vi o mainframe mudar para o minicomputador, que mudou para o desktop, que mudou para cliente/servidor, que mudou para internet, que mudou para mobilidade. Em todos os casos, empresas como a Tech Data fortaleceram-se, não enfraqueceram. O elemento mais importante é que cada grande mudança fez a computação mais valiosa para mais pessoas.” Os distribuidores estão preparados para se tornarem líderes de cloud, porque há muito tempo já fizeram a transição de um modelo de serviços transacional para um modelo de habilitação, independente de que tecnologia ou serviço está sendo habilitado, disse Tim Curran, CEO da Global Technology Distribution Council. “A distribuição está mudando na mesma velocidade dos fabricantes e dos VARs, que abrem espaço e transitam em uma abordagem de solução de vendas. Os distribuidores continuamente e constantemente aprimoraram seus serviços. É uma transição contínua de um papel tático herdado, para um papel estratégico,” explica Curran.

A distribuição dá uma mãozinha Pergunte a Joey Parker, gerente de serviços de cliente da Pharr Technologies, um VAR de 2 milhões dólares, de Shelby, Carolina do Norte (EUA). A Pharr vem oferecendo serviços de backup e de recuperação há cerca de três anos e quer migrar mais clientes de pequenas empresas para um ambiente baseado em cloud em sua pequena área geográfica no Oeste de Charlotte. “Esperamos ter nosso próprio data center, hospedar nossos próprios clientes. A distribuição nos auxilia a juntar muitas peças. Muito da projeção e do direcionamento conseguimos da Synnex. Olhamos para eles como um parceiro de qualidade, mais do que apenas um distribuidor,” disse Parker. A Pharr Technologies iniciou a venda de comunicações unificadas CloudSoly, da Synnex, em abril e fechou dois negócios trabalhando com os engenheiros da Synnex para apresentar as soluções, disse Parker. No final das contas, o sucesso do cloud nos distribuidores virá quando reconhecerem que eles não têm todas as respostas e quiserem se adaptar, assim como as revendas fizeram, disse Zarras da CloudStrategies. “A Synnex é uma empresa gigante e que mesmo assim não passa de uma empresa iniciante, e continuam operando desta forma,” disse Zarras. “Disse a eles que não preciso que tenham a solução mais simples. Não acredito que exista no mundo da nuvem. Mas preciso que você queira dizer, ‘isto faz sentido; vamos tentar assim. Sabemos que o mundo está mudando e queremos ajudar a moldar essa mudança’.”

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DISTRIBUIÇÃO

/ CURTAS

PRA DIZER ADEUS J

aneiro chegou ao fim e levou consigo a Tech Data do mercado brasileiro. Ao longo do mês, a distribuidora se ocupou em resolver algumas pendências, desfez-se de estoque e, com isso, preparou sua saída do País, onde atuava desde 1997. Segundo fontes internas, ainda restam algumas questões administrativas e burocráticas para solucionar, o que deve ocorrer nas próximas semanas. O fim da operação da TD no Brasil revela, entre outras coisas, a complexidade do ambiente de negócios no País. Quando a bomba de que a companhia reduziria suas atividades em solo nacional veio à tona, no final de julho do ano passado, conversamos com pessoas ligadas à gestão da distribuidora, que dispararam contra a situação referente à Substituição Tributária (ST) para produtos eletroeletrônicos, que acarretou revezes ligados a créditos e culminaram por colocar a empresa numa situação delicada. “A questão tributária está prejudicando muito o distribuidor. Você compra do fabricante com ST. Se vender em São Paulo, tudo bem, mas para vender para fora do estado, você gera créditos tributários. O custo do dinheiro no Brasil é inviavelmente alto”, argumentou a fonte, completando: “Não é a Tech Data que está com este problema. É todo o mercado”, disse, na ocasião, um porta-voz que preferiu o anonimato. O assunto é delicado e todas as fontes ouvidas para esta reportagem não quiseram se identificar. Mas há quem opine dizendo que a questão da ST não pode ter sido o xeque-mate

para a distribuidora, uma vez que todas as outras empresas do segmento passaram pelas mesmas dificuldades. “Há problemas de gestão do negócio. O Brasil vive um momento único, de pleno crescimento. Algo não bate nesta conta de que a tributação foi o detonador da TD”, disse um dos consultados. As notícias publicadas em CRN. com.br causaram frisson na comunidade. Nos espaços para comentários, leitores (e até alguns concorrentes) se manifestavam, lamentando o fato de que um grande representante no elo da distribuição definhava no Brasil. Não há números precisos e os executivos esquivam-se quando solicitados a comentar a questão. Contudo, fontes de mercado estimam um rombo superior a 20 milhões de reais nos cofres da companhia. Quando os negócios começaram a descarrilar, a distribuidora realizou dois cortes de funcionários. Muita gente deixou a empresa nessa época. Alguns profissionais de nível mais operacional, ao que se sabe, ainda não conseguiram recolocação no mercado. Em uma quinta-feira, primeiro dia de dezembro, funcionários remanescentes no escritório de São Paulo receberam o aviso do encerramento das atividades no mercado nacional. A notícia estendeu-se a canais e fabricantes parceiros. Na ocasião, a subsidiária local abrigava cerca de 90 colaboradores. Agora, restam apenas poucos. Veja o destino de alguns executivos que compunham os quadros da distribuidora. Por Felipe Dreher

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Algumas informações foram coletadas diretamente das páginas pessoais dos profissionais no LinkedIn

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distribuição

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Alcateia acaba de inaugurar a sua mais nova unidade de negócios voltada para automação e AIDC. De acordo com o diretor-comercial da empresa, Carlos Tirich, a nova área já estava nos planos da distribuidora há cerca de três anos, sendo que em 2010 as ações em prol dessa atividade foram iniciadas e, durante todo o ano passado, a empresa se dedicou a fechar os contratos junto aos fabricantes, que são: Zebra Technologies, Honeywell, Tyco, Datalogic, Epson, Elgin, Radiant e Diebold. “Ainda há espaço para mais dois ou três fabricantes em nosso portfólio” afirmou Tirich, que também comanda a área de marketing da Alcateia. “O anúncio seria feito em outubro, mas estávamos esperando a conclusão do acordo com a Honeywell, que só saiu em dezembro”, conta, explicando que a empresa preferiu contar com o portfólio completo de ofertas antes de abrir a nova unidade para o mercado. A área de automação já reúne quatro profissionais focados nesse segmento e três desenvolvendo a linha de produtos, sendo que a expectativa é dobrar o número até o segundo semestre de 2012. “Também usaremos os 80 vendedores que já temos para ofertar aos clientes a possibilidade de investir em automação”, informa Tirich. Os treinamentos já estão acontecendo e os dois primeiros ocorreram em novembro e dezembro do ano passado, com a presença de 100 canais. De acordo com Tirich, serão mais 35 treinamentos em 2012, nos quais a Alcateia espera contar com mais de mil parceiros. “Dentro deste número, temos a expectativa de que 50% dos participantes dos treinamentos continuem a desenvolver a área de automação em suas empresas”, afirma. O responsável pela unidade na distribuidora será o executivo Douglas Veiga. O diretor conta que, em primeira instância, o que chama a atenção nas revendas é a margem, que é maior que

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Automação é a nova aposta da Alcateia a praticada na venda de commodities, com média de 25% entre todas as gamas de soluções. O extenso cronograma de treinamentos será dividido para as áreas comerciais e técnicas das revendas, sendo que não há custo para participar das sessões. Quando questionado sobre a dificuldade de atuar com marcas que concorrem no mercado, o diretor afirmou que cada fabricante “se comporta de forma diferente quanto à oferta, mas que todas têm espaço, a partir da necessidade do cliente”.

Onde estão os negócios?

Tirich reconhece que a grande oportunidade do mercado de automação está nas pequenas e médias empresas, uma vez que os grandes magazines e varejistas são muitas vezes atendidos diretamente pelos fabricantes. “Não é uma crítica, longe disso. Trata-se da estratégia de negócio”, explica. “Postos de combustíveis, padarias, bares, restaurantes, hospitais, pequenos comércios...Em grandes centros comerciais, como São Paulo, há oportunidades de automação em vários ambientes, não só nas grandes empresas”, complementa Tirich, que espera que a nova unidade responda por até 6% do faturamento da Alcateia até o final de 2012. Porém, mesmo com essas oportunidades existentes nos grandes centros, a distribuidora focará esforços no Nordeste e Sul do País, pois são regiões que apresentam “grande taxa de crescimento” quanto a investimentos em tecnologia, “além de se tornarem espaços onde grandes fábricas migraram sua força de trabalho”, o que, na prática, atrai a abertura de pequenos centros comerciais nas cidades onde se instalam. “Além, claro, da própria fábrica ser uma oportunidade”, explica. Mesmo com “maiores esforços” já definidos, Tirich diz que a aceitação do mercado brasileiro e das revendas é muito parecida. “Não há uma região que

Carlos Tirich, da Alcateia: Unidade de automação deve alcançar 6% do faturamento da distribuidora até o fim do ano

tenha tido mais parceiros interessados do que outra”, conta. Segundo o diretor, o mercado de automação e AIDC crescerá em torno de 10% a 15% neste ano.

Qual a proposta com todo esse movimento?

Tirich foi bem enfático quanto ao motivo de investir em um segmento onde se agrega muito mais valor do que volume: movimento de mercado. Não é segredo que, hoje, revendas que não se especializam e nem agregam valor em suas vendas estão com “os dias contados”. “Muitas vezes, a empresa que compra automação também vai precisar das commodities, como ser-

vidores, software, entre outros, então é a oportunidade para que nossos canais encontrem oportunidades dentro dos clientes que eles já têm, visando ampliar a lucratividade com serviços especializados”, afirma Tirich. “Temos uma ideia sobre o direcionamento inicial da oferta para nossas revendas: pegar a base de clientes e desenvolver a venda. Acreditamos que 80% do nosso volume está dentro deste mercado e, tendo em vista que eles são compradores de longa data, é a oportunidade de conhecer o negócio do cliente e realizar a venda de forma inteligente”, finaliza. Por Renato Galisteu

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distribuição

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Avnet: aposta no Brasil com mudanças estruturais A

Avnet anunciou que Carlos Negri assumiu a cadeira de liderança nas operações do mercado brasileiro e que o antigo presidente, Alexandre Barbosa, ficaria a frente da oferta de soluções da IBM na América Latina, após dois anos direcionando a estratégia no Brasil. Em comunicado enviado à imprensa, a Avnet informava que “Negri terá a função de manter o foco nas prioridades estratégicas da companhia ligadas ao crescimento com rentabilidade, excelência operacional e desenvolvimento pessoal”. Mas, o que são estas prioridades e quais os planos que devem ser o foco do executivo no País? “Essas três visões norteiam os passos da Avnet, pois só crescemos se o parceiro crescer, então a rentabilidade para os dois lados deve ser um laço sempre bem administrado, alinhado a uma operação que atenda a necessidade do cliente”, afirmou Sérgio Farache, VP e gerente-geral da Avnet para a América Latina. “Desenvolvimento pessoal é investir na equipe interna, trazendo novas oportunidades para que todos se movimentem e cresçam, preparar o parceiros para diferentes capacidades operacionais no mercado, para contar com um time sempre bem estruturado”, complementou. Sérgio afirma que os parceiros “são uma força estendida da companhia” e que a Avnet aposta no crescimento da companhia no Brasil. Prova disso, de acordo com o VP, é a chegada de Rosa Maria, líder das operações de oferta de hardware na América Latina, para comandar essa linha de

Foto: Divulgação

Sergio Farache, da Avnet: Aquisições, novos executivos, direcionamentos estratégicos de parceiros e crescimento acelerado no País

atuação em solo brasileiro. “Rosa tem grande experiência com o mercado latino, sabe como alinhar o parceiro com as oportunidades de mercado e será de extrema importância para o contínuo crescimento da Avnet no Brasil”, comenta Sérgio. Questionado se a Avnet acredita que os negócios via parceiros apenas cresceram com a especialização dos canais, Sérgio afirmou que “há espaço para todos na operação da Avnet no Brasil”. “Começamos a atuar no País há pouco tempo, então acredito que tanto o Box mover, quanto o implementador de soluções, tem oportunidades junto ao nosso negócio. Mas, é claro, que o canal especializado terá maiores margens e lucro, devido ao perfil de maior conhecimento da solução e do cliente”, explica Farache. “A associação de hardware com software na hora da venda é mais atraente e mais importante”, complementou Sérgio. Dado esse direcionamento, o executivo afirmou que os parceiros tem dois caminhos a seguir dentro da companhia, como parte da estratégia de crescimento rentável. O primeiro deles é o SolutionsPath, metodologia da Avnet de suporte à capacitação e à especialização dos canais para atuação em cinco setores – saúde, governo, varejo, energia, serviços bancários e – cinco tecnologias – mobilidade, redes, armazenamento, segurança e virtualização. “O objetivo é auxiliá-los a aprimorar o seu modelo de negócios e, assim, obter melhores resultados operacionais. A proposta é identificar, capacitar e executar, além de disponibilizar ofertas de valor e recursos relacionados”, segundo informações da companhia.

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Ainda sobre as parceiras de ofertas – quando questionado sobre qual fabricante tinha mais participação no negócio da Avnet -, Farache afirmou que cada fabricante tem sua característica “pessoal” de aderência ao mercado, “então alguns fazem mais e melhores resultado em volume, e isso não é novidade”, mas, assim como os canais, os fabricantes que associam hardware e software estão sempre mais propensos a negócios do que os demais. Lá fora, a Avnet recentemente comprou a Canvas System, o que demonstra que o ano pode trazer ainda mais aquisições, e nesta toada Sérgio afirma que o crescimento inorgânico é uma atividade importante “em nosso processo de crescimento”. “É um processo mundial, e Brasil e América Latina não escapam dessa linha de negócios”, afirmou Sérgio, deixando claro que a Avnet está de olho em possíveis compras no mercado latino. Por Renato Galisteu

Network1 passa a distribuir Nice Systems

Foto: Ricardo Benichio

O outro, lançado no ano passado, é o StoragePath, voltado à especialização de canais na área de armazenamento, que se concentra em capacitar os parceiros brasileiros da Avnet na oferta de soluções estratégicas, incluindo hardware, software e serviços, de forma a auxiliar seus clientes a melhorar a utilização dos recursos de armazenamento, reduzir de custos, apoiar as necessidades imperativas de continuidade/ disaster recovery e atender os requisitos legais e regulamentares, segundo comunicado enviado na época do lançamento. Ainda mais recente foi a chegada da EMC ao portfólio de ofertas para os parceiros nacionais. Com isso, o papo com Sérgio Farache tomou o tom de oportunidades junto a fabricantes e a chegada de novas soluções. “A EMC está no nosso portfólio global, e pouco a pouco vamos incorporar os fabricantes da operação internacional ao plano de negócios para o Brasil”, afirmou, o que serviu de resposta para saber se a Avnet trabalharia Cisco no País. “Ainda temos um ano todo”, desconversou o VP.

Rafael Paloni, presidente da Network1: Nova parceira amplia presença da distribuidora no mercado de comunicações unificadas além da "capilaridade da fabricante no País"

Network1 anuncia um acordo de distribuição com a Nice Systems, por meio do qual passará a comercializar o portfólio das verticais de enterprise e segurança da fabricante no Brasil. As soluções comercializadas incluem gravação e monitoramento, otimização da força de trabalho, software de segurança e captura e gravação de vídeo. O foco de atuação dos canais será o segmento de finanças, telecom e governo. "Essa parceria é muito estratégica para a Network1, já que amplia a nossa oferta de soluções comercializadas aos parceiros, que poderão com isso ampliar suas vendas, principalmente os que atuam nas áreas de comunicação unificada e segurança. Esperamos

aumentar as vendas e a capilaridade da Nice no mercado brasileiro", avalia Rafael Paloni, presidente da Network1, em nota. De acordo com o comunicado, "os parceiros da Network1 contarão com toda a infraestrutura já conhecida da distribuidora, como suporte em marketing e desenvolvimento de negócio, estoques à pronta entrega, preços competitivos, além de um atendimento especializado de pré-vendas e vendas". Os profissionais dos canais também poderão atualizar seus conhecimentos sobre os produtos e soluções da fabricante por meio da Network1 TV, informou a distribuidora. Por CRN Brasil

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DISTRIBUIÇÃO

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A REVENDA POR TRÁS DA FACHADA DE PAPELARIA

Foto: Divulgação

Por Renato Galisteu | renato.galisteu@itmidia.com.br

COM FOCO DE ATUAÇÃO PRINCIPALMENTE VOLTADO A PEQUENAS PAPELARIAS, A DISTRIBUIDORA GOLDEN INICIOU, NA METADE DE 2011, A OFERTA DE HARDWARE PARA ESSES CANAIS E VIU A ÁREA REPRESENTAR 22,5% DO FATURAMENTO TOTAL DA COMPANHIA EM MENOS DE OITO MESES Entender o mercado e enxergar oportunidades de negócios é a principal virtude de uma mente empreendedora. No caso da distribuidora Golden, de São Paulo, a grande oportunidade de ampliar o leque de participação junto a seus clientes foi iniciar a oferta de hardwares à base de canais. Porém, o processo traz algumas peculiaridades: tradicionalmente, a Golden é uma empresa de distribuição de suprimentos para informática, como toners, papel, cartuchos de tinta, entre outros, e sua base de canais são papelarias e pequenos magazines de informática espalhados em todo o Brasil. A ideia de vender hardware para esses clientes – uma base de 10 mil, dos quais 6,5 mil são ativos –, surgiu em outubro de 2010, quando Davi Saadia e Wanderley Parizotto, respectivamente presidente e gestor da área de

suprimentos da Golden, encontraram Paulo Soares num evento da Abradisti (Associação Brasileira dos Distribuidores de Produtos e Serviços de TI), e o convidaram para ser líder da área de hardware da distribuidora. Antes da chegada de Soares, a Golden já tinha uma oferta não-estruturada de HDs externos, pen drives e impressoras, que contemplavam um universo de 1,380 mil papelarias. Com o rascunho do projeto – e com aquele ponta pé já dado –, Soares deu início à unidade de hardware em maio de 2011. “Notamos que esses pequenos magazines também podiam complementar suas ofertas de informática oferecendo impressoras, pen drives, nobreaks, projetores, monitores, entre outros equipamentos. Atendemos a regiões distantes do Brasil, onde, por vezes, a papelaria local é a responsável pela cobertura de informática daquele

município, por exemplo. Então, ganhamos esse poder de barganha e eles um diferencial no negócio”, explicou. Após sua entrada, somaram-se a esse grupo mais 650 canais que, além desses produtos, comercializam monitores, roteadores, nobreaks, projetores, notebooks e netbooks, entre outros itens. “Nosso objetivo para este ano é que 3,5 mil a 3,8 mil papelarias comercializem hardware”, informou Soares. O executivo afirma que a área está engatinhando, porém, já deu passos mais certeiros para firmar o crescimento. “Iniciamos o processo de faturamento direto, então essas papelarias ofertam a impressora ou notebook, por exemplo, fazem o pe-

dido com a gente, em vez de manter estoque próprio, realizamos a venda e comissionamos o canal”, explicou o executivo. Nessa de engatinhar, o gerente da área de hardware da Golden está contratando mais 20 profissionais para vendas, além de estar em processo de treinamento dos outros 40 que vendem suprimentos para iniciar a oferta de equipamentos. “Percebemos, também, que precisamos ampliar a divulgação para pequenas e médias papelarias, pois existe uma resistência em trabalhar hardware, então vamos começar a ‘evangelizar’ esse mercado, a fim de ampliar nossa participação”, informou Soares.

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Paulo Soares, da Distribuidora Golden

Por meio de pequenos magazines, nova operação de hardware já respondeu por mais de 20% da receita de 2011

Esse processo inclui treinamentos online, planejamento do ponto de venda (PDV) e, acima de tudo, investimento do fabricante. “Eles (fabricantes) não querem mais o distribuidor no canal convencional, pois já há vários. Com isso, veem com bons olhos nosso projeto de ampliar a oferta dessas pequenas papelarias e lojas de informática, pois são ponto fora da curva e um grande mercado para ser explorado”, afirma. Segundo dados apresentados por Soares, o Brasil conta com 25 mil papelarias, ou, como chama: “um grande mercado de pequenos fornecedores”. Segundo ele, o processo, como um todo, inclui a expansão do crédito dos canais, pois, devido ao modelo tradicional da Golden ser o fornecimento de suprimentos, eles contam com crédito reduzido; evangelizar a papelaria;

mostrar para o fornecedor que existe um mundo que é muito importante e está na hora de investir; e, por último, para aquelas papelarias que queiram ter estoque, fazer o desenho ideal do ambiente comercial, de forma que os produtos sejam melhor visualizados. Os fabricantes que já contam com contrato de distribuição com a Golden são: APC, Brother, Canon, Digitron, Elgin, Epson, Fujifilm, Lexmark, MSI, OKI, Samsung, Sandisk, TPLINK, Wisecase, Xerox e Linksys. Para o executivo, o maior diferencial da Golden para este mercado é o call center, que está disponível para todos os clientes e em treinamento para conhecer a oferta e direcionar o melhor produto para comercializar. “Nosso público precisa de um call center, pois quer contato, quer saber quem atende e manter um relacionamento profissional bem sucedido”, afirma. Além de todo esse movimento, Soares contratará mais dez pessoas para fazer “o trabalho de formiguinha”, atuando regionalmente pelo Brasil, posicionando a distribuidora das oportunidades de negócios e fazendo o relacionamento com os canais. Com todo esse pessoal chegando, a ideia é ampliar a base das 650 empresas que já compram hardware para 1,5 mil. Em 2011, a representação geral da área foi de 66% no Sudeste, 17% no Sul, 5% no Centro-Oeste e 12% no Norte e Nordeste. “Esperamos ter uma diluição desses resultados com o crescimento da área comercial dedicada a equipamentos neste ano”, conta o diretor. “A ideia não é dobrar o faturamento final, mas manter, pois é mais um ano de grande experimentação da oferta”. A unidade de hardware da Golden fechou 2011 representando 22,5% do negócio, que faturou 387 milhões de reais no ano passado. O que está sendo mais vendido nessas papelarias? “Quem mais cresce são os produtos da Samsung e Brother, além de observarmos grande procura por HDs externos, impressoras de entrada e, em papelarias mais estruturadas, projetores estão surpreendendo”, conta Soares.

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GESTÃO

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Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

CRM, BI, BA E AFINS APESAR DE CONSAGRADAS NO VOCABULÁRIO DE QUEM TRABALHA EM TI, ESTAS SIGLAS NÃO SÃO TÃO FREQUENTES QUANTO SE PENSA NO DIA A DIA DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA. CONHEÇA DE QUE FORMA ALGUNS FABRICANTES, DISTRIBUIDORES E CANAIS ESTÃO SE VALENDO DESSAS FERRAMENTAS PARA GARANTIREM MELHOR ATENDIMENTO A SEUS CLIENTES E MAIS FORÇA PARA COMPETIR NO MERCADO

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Redes sociais reforçam relacionamento avanço no uso de soluções de CRM (gestão do relacionamento com o cliente) e BI (business intelligence) por empresas de TI tem provocado uma onda de maior assertividade em vendas, com a consequente redução de custos e melhor aproveitamento das oportunidades, e possibilita sustentar políticas de parceiros. Hoje, sua adoção já ocorre em todos os níveis da cadeia de negócios, seja em fornecedores, em distribuidores ou canais. Como os resultados deste movimento unem desde relações mais transparentes até otimização de iniciativas de campanhas de marketing, geração de leads e gestão de serviços, fica fácil prever que essa maré ainda vai longe.

Do lado dos fornecedores, está em pauta a gestão de vendas e de canais. Fornecedoras de soluções, a Totvs e a Oracle usam a si próprias como cases para ilustrar os benefícios das ferramentas que desenvolvem. Na brasileira, o sistemas de CRM é integrado ao ERP. Segundo o vice-presidente de gestão de software Wilson de Godoy, a empresa implantou o módulo comercial para acompanhamento de pedidos, pipeline e forecast há pouco mais de dois anos, somando atualmente 3,8 mil usuários nos picos mensais. Além de garantir a continuidade do processo de vendas pela manutenção de histórico, a assertividade de vendas cresceu –“o desvio padrão caiu pela metade”, diz Godoy. A ferramenta permite aos vendedores simulações online para campanhas de cross selling com preços diferenciados pela combinação de produtos adquiridos. Além disso, o uso de BI Cognos, da IBM, nos dados do CRM permite identificação de tendências futuras mais apurada. Um dos reflexos é o melhor planejamento da equipe técnica e a reversão na queda de indicadores de atendimento. “Identificamos que a implementação de Pis/Cofins digital exigiria 8% a mais de mão de obra por três meses. Cancelamos as férias nesse período”, exemplifica o executivo.

Depois de adquirir a Siebel, em 2005, a Oracle hoje oferece solução de CRM com três componentes: suporte de BI Apps e capacidade de acesso por iPad – automação de força de vendas, usado internamente em ciclo semanal de forecast em todo o mundo; atendimento a cliente, com diferenciais como gestão de fuso horário e suporte a múltiplos idiomas; e marketing, com capacidade de registrar campanhas, associar atividades e controlar verbas. Um dos exemplos de uso da solução foi o lançamento do seu BI Exalytics, sistema que incorpora software de BI com equipamento Sun, lançado no fim do ano passado. “Mapeamos a base instalada para identificar clientes para cross sell e upsell”, diz Jorge Toledo, diretor de pré-vendas para aplicativos, lembrando que hoje o mercado brasileiro é o mais aquecido para CRM. A ferramenta da Oracle ainda tem capacidade de PRM (gestão do relacionamento com parceiros), usada no portal dos canais para ações como registro e validação de oportunidades ou gestão de leads.

Versões cloud Soluções na nuvem estão em alta e popularizam entrantes como Zoho, gratuita para até 30 usuários e ainda não localizada em português. O ca-

minho foi aberto pela Salesforce e seguido por outras, como a SugarCRM. A EMC já era usuária de ferramentas de business intelligence (BI) da Oracle, ainda empregadas para avaliação dos indicadores, quando implementou o sistema Salesforce em julho de 2008 para embasar contatos, campanhas de marketing, acompanhamento de leads até o ciclo completo da oportunidade. “Todo o histórico do relacionamento é mapeado pela ferramenta”, descreve Rossana Paupério, gerente de geração de demanda para a América Latina. O projeto de CRM é mundial e rendeu melhor visibilidade das vendas em tempo real para todos os níveis – interna e nos canais –, além de maior agilidade no fechamento dos projetos. Em 2010, a fabricante encampou também a solução PRM, também da Salesforce, para gestão do relacionamento com os parceiros no portal EMC Partner Central. Na VMware, os resultados com a mesma ferramenta foram tão bons no Brasil que ganharam destaque no encontro mundial de canais da empresa. Além de se prestar a controle interno de vendas, está por trás do portal de relacionamento concentrando informações, colaboração e comunicação com os parceiros. Eles encontram dados sobre produtos, programas de

No momento em que o telefone começa a perder a função de voz, as redes sociais ganham status de plataforma de relacionamento com públicos-alvo. A IBM incorporou o social business em 2007 com iniciativas como a solução IBM Connections, para criar redes sociais corporativas, cuja versão 4 deve sair em breve. Para Mário Costa, gerente da área, o conceito terá o mesmo poder transformador que o e-commerce teve no passado. “Para a geração de leads, por exemplo, um destaque é a característica da mão dupla, já que a conversação pode começar pelo cliente com uma reclamação ou um comentário no Facebook”, observa. A própria IBM é usuária da ferramenta em sua intranet, com 600 mil cadastrados e 50 mil comunidades, e recentemente a utilizou na criação de um aplicativo para acesso à própria IBM Connections por meio de iPad. Ao invés de montar um grupo de clientes para o piloto, convidou os cerca de 300 participantes da comunidade interna criada em torno do tablet da Apple a indicarem o que agradaria a seus usuários. “Da primeira interação ao lançamento, foram menos de seis meses”, diz Costa. A aceleração do time-to-market e a colaboração para maior assertividade em produtos, serviços e satisfação do cliente são promessas relacionadas ao uso das redes sociais. A ferramenta da IBM já embute módulos como o business analytics, que ajuda a recomendar conteúdos e pessoas para conexão, e está sendo usada por verticais como finanças, serviços e varejo. Entretanto, sua integração com outras soluções direcionadas a clientes, como CRM, é complexa pela falta de dados estruturados. “A rede social é anônima, exige linguagem coloquial e imediatismo maior que o de chat, o que implica em maior autonomia do respondente”, avisa o gestor.

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gestão

Diego Toga, da Tecnoset: “Na reunião de forecast semanal, cada gestor atualizava suas informações. Agora não é mais necessário e a duração do encontro caiu de 4 horas para 1 hora”

treinamento, registro e acompanhamento de oportunidades e podem submeter informações para rebates. “Antes, o portal era só informativo”, diz o diretor de vendas e parceiras para Brasil e América Latina, Marco Fontenelle. Segundo ele, a facilidade colaborou para que, só no País, o número de oportunidades registradas saltasse de 2,9 mil em 2009, para 6,5 mil no ano passado, com as fechadas saltando de 193 para 415 no mesmo período. “Com o registro, o canal pode contar com apoio dos profissionais de venda para ajudá-los a encurtar o ciclo ou encontrar novas oportunidades”, acrescenta o executivo. Além de usuária, a VMware é parceira da Salesforce, com ofertas e soluções desenvolvidas em conjunto. Aliás, a plataforma aberta e a diversidade de ofertas de aplicativos é um dos apelos da marca que foi aproveitado pela Stefanini, que desde 2009, usa a ferramenta para sua gestão

Do BI para o BA Com acesso por dispositivos móveis, armazenamento na nuvem e evolução da capacidade de análise preditiva, as soluções de business intelligence começam a ganhar novas tecnologias de exploração da informação e atingem as promessas de business analytics – embora ainda hoje a maioria das empresas continue usando os sistemas apenas para relatórios estáticos de vendas, lucros e produção. A avaliação é de João Tapadinhas, analista do Gartner especializado em BI. Segundo ele, tecnologias como data discovery e bancos de dados em memória, com velocidade muito superior à daqueles que usam disco, permitem soluções mais dinâmicas e amigáveis, com maior autonomia do usuário não especializado – e tendem a ser as mais adotadas este ano. Em alguns casos, esta capacidade vai ser resultante de softwares complementares de data discovery, como

das emergentes QlikView, Tableau Software e TIBCO Spotfire, que registram índices de crescimento na casa dos 100% anuais. Em outros exemplos, a capacidade vai derivar da movimentação das fornecedoras mais tradicionais, como Microsoft, SAP e Oracle – que lançou no fim do ano passado o Exalytics combinando software com hardware de 1TB de memória. Em ambos os casos, trata-se de buscar ofertas mais amigáveis, visuais e interativas, com menos programação por linha de código e mais capacidade do próprio interessado extrair informações em seus próprios painéis, sem ter de esperar dias pela resposta. “Em níveis mais complexos, a análise continuará sendo feita por mineração de dados, com um especialista em estatística para construção do modelo preditivo. Mas a tendência é alargar a base de usuários e ganhar agilidade”, diz Tapadinhas.

comercial, com usuários em todo o mundo. A escolha levou em conta a facilidade de integração e de consolidação das informações, que permite embasar todas as atividades de marketing. “Realizamos alguns projetos de desenvolvimento na ferramenta, usando a Fábrica de Software da Stefanini”, conta o gerente de marketing Eliezer Silveira. Já na EZ Security, a disponibilidade de soluções compensou a perda de funcionalidades com a troca da solução local V-Biz por Salesforce, há pouco mais de dois anos, para atender à necessidade de fornecer acesso remoto às aplicações para vendedores e profissionais de atendimento a clientes e, ao mesmo tempo, cortar custos com infraestrutura e backup e eliminar a gestão de licenças. A empresa depositava no V-Biz todo o relacionamento com o cliente, desde contato até gestão de SLA (acordo de nível de serviço), mas, segundo Ale-

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xandre Guaraldo, diretor de marketing, hoje atende a demandas como a da área de projetos, por uma interface para acompanhamento parecida com a do MS Project, ou a da área comercial, para envio de proposta integrada ao corpo do e-mail, e ganhou capacidade de gestão. “Como eliminamos a dificuldade de conexão remota com os dados corporativos da empresa, é só acessar a web para fazer análises e orientar o pessoal”, descreve. A equipe, antes composta por quatro vendedores, hoje conta com dez pessoas com o mesmo gestor. Outras que adotaram Salesforce são a Tecnoset, prestadora serviços de outsourcing de impressão, gestão documental e segurança, e a Crivo, fornecedora de software e serviços de análise de crédito. No primeiro caso, o impulso veio da área de marketing, para consolidar informações isoladas de cada unidade, com dificuldade para cruzamentos e otimização. O objetivo foi gerenciar o ciclo de vendas complexas e demoradas, além do gerenciamento estratégico da base para identificação de oportunidades. Apesar de recém-implantado, o sistema já mostra a que veio. “Na reunião de forecast semanal, cada gestor atualizava suas informações. Agora não é mais necessário e a duração do encontro caiu de 4 horas para 1 hora”, diz o gerente de marketing Diego Toga. A Crivo implantou o CRM Salesforce em 2010 e, no ano passado, BI da Pentaho Open Source (atualmente está buscando nova ferramenta de BI). Antes, usava SugarCRM e OTRS, para ticketing. Hoje, a ferramenta é utilizada pelas equipes de service desk, implementação e suporte de infra e de venda e está sendo integrada a sistemas internos. O Pentaho suporta a implantação inicial do MIS (sistema de informações gerenciais – plataforma de BI focada em decisão de riscos e solução dos usuários finais). “O CRM

venda, trabalho de retenção e alertas, inclusive por e-mail.

Na distribuição

Daniel Polistchuck, da Crivo: “O CRM nos oferece previsão dos processos”

nos oferece compreensão das necessidades dos clientes, automatização das vendas e previsão dos processos”, descreve o diretor de tecnologia da Crivo, Daniel Polistchuck. Segudo ele, o BI permite ao usuário final analisar e tomar decisões estratégicas em cima do histórico gerado pelos produtos. “Esperamos ter dashboards básicos ainda no primeiro trimestre”, adianta o executivo. A solução da SugarCRM, por

sua vez, foi a escolha da Addmark, canal especializado em automação comercial. Em parte pelo talento do vendedor – tão bom na apresentação que acabou sendo contratado pelo cliente para vender softwares para o varejo. “A solução ajuda a mapear a movimentação que faz no cliente”, diz o gerente de contas Ronaldo Justo, que relaciona funcionalidades como agendamento de telefonemas e visitas, acompanhamento do estágio da

Os distribuidores também buscam apoio na tecnologia para melhorar o relacionamento – e os negócios – com clientes e parceiros. A Allier apostou em 2010 em plataformas abertas, mas no ano passado passou para o Dynamics, da Microsoft. Como distribuidora de valor agregado – premiada pela CRN Brasil no ano passado no Distribuidor Preferido no quesito Gestão de Oportunidade –, busca tanto reportar as operações para os fabricantes, quanto subsidiar os canais para as vendas. “O fabricante tem acesso ao acompanhamento de oportunidades. Do lado do canal, montamos inteligência para acompanhamento passo a passo”, relata o diretor-executivo Antonio Carlos Costa. Entre os exemplos de uso, ele indica os relatórios de demonstração e a geração de leads na própria base do canal. “O alerta para a revenda encerrar a demonstração estimula a finalização da venda e o time de pré-vendas liga para os clientes finais para identificar oportunidades de novas vendas e agendar reuniões para os canais.” Na Officer, a lógica da transparência para o fornecedor e da otimização do marketing rendeu o desenvolvimento próprio de um sistema de BI, com base em ferramentas Microsoft e uso de vários web services, para acompanhamento da performance de fabricantes, produtos, regiões, cidades e canais. “Hoje, o fabricante tem um painel de vendas detalhado”, diz o presidente da distribuidora, Fábio Gaia. Batizada de Compass, a solução busca informações no ERP da SAP, ainda em fase de implantação, e as apresenta de forma estruturada. “Já faz parte do dia a dia e suporta todos os nossos planos de marketing”, descreve.

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gestão

/ pingue-pongue

Haline Mayra | hmayra@itmidia.com.br

Pílulas para

competitividade

onsultor parceiro da Panasonic na concepção do produto Touhgbook, Jason Buk é especialista em análise de negócios, mais especificamente TCO (total cost of ownership, ou, em português, custo total de propriedade), e tem uma visão sobre como utilizar esta filosofia de forma mais eficaz. Buck esteve no Brasil em dezembro do ano passado e respondeu a estas perguntas enviadas pela CRN Brasil:

CRN Brasil – Qual a razão de sua visita ao Brasil? Jason Buk – A convite da Panasonic Toughbook, estive no Brasil para discutir as últimas tendências em estratégia competitiva. Há um ano, os líderes no País apenas falavam sobre crescimento, mas hoje focam em produtividade. Eles sabem: quando a economia começa a estagnar, o crescimento chega somente com competitividade. Os líderes querem estar prontos para esse cenário. Minha

especialidade é análise de negócios, por isso, estive no País para compartilhar lições da crise financeira de 2008. Sabemos que as empresas que prosperaram não cortaram seus orçamentos. Ao contrário, contaram com filosofias, como TCO (Custo Total de Propriedade) e ROI (Retorno sobre investimento), para maximizar os recursos investidos. Isso faz com que as companhias estejam prontas para competir. Eu diria que isso ocorrerá no Brasil também.

CRN – Quais são os principais erros cometidos pelas empresas quando o assunto é TCO? Buk – Analiso três erros comuns. O primeiro é confundir planilhas com a vida real: suposições sobre TCO devem ser fundamentadas em experiência real, não em teoria. Portanto, verifique se seus dados são verdadeiros ou, pelo menos, saiba quais pontos são incertos. O segundo erro é não analisar as alternativas: as pessoas tendem a escolher a primeira opção que encontram e que não necessariamente é a melhor. Não aceite uma análise que não mostre tradeoffs (perdas e ganhos) entre as soluções concorrentes. O terceiro erro – em minha opinião, o mais perigoso – é esquecer a razão pela qual fazemos a análise: não é para economizar dinheiro e sim para concentrar nossos recursos contra a concorrência no mercado. Economize

em qualquer área, menos na que você precisa vencer. Não deixe sua empresa fracassar porque um gerente queria economizar dinheiro.

CRN – Num momento em que o mundo passa por um processo de recessão econômica, o TCO está sendo mais considerado pelas companhias? Buk – Não saberia dizer se o TCO está sendo mais considerado neste momento, mas tenho certeza de que está se tornando cada vez mais necessário. Nos bons momentos, os gerentes podem comprar a opção mais barata, sem pensar nas consequências. Mas, em tempos difíceis, cada real importa. A análise de TCO é o melhor método para identificar os custos ocultos e mostrar tradeoffs. Um grande exemplo é a Panasonic Toughbook. No Brasil, os notebooks ultrarresistentes da marca vol-

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Sobre

Jason Buk Diretor de operações da Serious Networks, é especialista em utilizar business analytics como parte de processos de planejamento estratégico. E seu foco está em como a tecnologia beneficia ou prejudica operações de campo. Buk foi diretor de internet e operações de dados da Time Warner e diretor de serviços avançados da Charter Communications. Dentro suas atividades, ele compartilha insights sobre como decisores de empresas podem obter vantagem máxima a partir de recursos limitados. A Serious Networks é uma companhia focada em business analytics, com base em Denver, Colorado, e foca a resolução de problemas a partir de testes e análises.

Foto: Divulgação

Especialista em TCO visita o Brasil e avalia que empresário brasileiro trilha caminho para enriquecer o seu poder de competir no mercado

Jason Buk: "Há uma lição sobre a eficácia do TCO: é bom aprender com seus erros, mas é muito melhor aprender com os erros de outras pessoas. As empresas inteligentes usam TCO para obter a experiência que elas não têm"

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gestão

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tados para o mercado corporativo custam mais que o dobro do que um computador ou tablet voltado para o mercado consumidor. Apesar disso, são produtos de nicho e alta demanda. As empresas descobriram que a compra de equipamentos baratos custa muito caro. Qual é a vantagem de poupar recursos na compra e perder o triplo durante a operação? Usando a análise de TCO, vemos como o custo mensal do Toughbook é inferior ao custo mensal de um computador mais barato. Além disso, a Panasonic tem vantagens competitivas em relação aos equipamentos mais baratos, como o uso prolongado da bateria, a confiabilidade e a robustez do produto, além de wireless em locais onde nem mesmo os telefones têm sinal. É um exemplo perfeito para o Brasil. Imagine uma empresa selecionar o Toughbook e seu concorrente usar notebooks mais baratos. Quem você acha que prevalecerá, caso a economia desacelere? A análise de TCO torna essas decisões possíveis.

CRN – De que forma a computação em nuvem impacta ou vai impactar a análise de TCO? Buk – É um grande benefício quando há infraestrutura para apoiar o processo. Computação em nuvem tem menos investimento inicial, e as empresas obtêm melhor serviço por menos recurso. Porém, é crucial um bom acesso à internet, talvez com a rede sem fio de padrão militar ou equivalente. Caso contrário, o serviço torna-se inútil. O TCO analisa o custo de downtime e a perda de oportunidade.

CRN – Em geral, as empresas fazem um uso efetivo da análise de TCO? Buk - Penso que a resposta é sim e não. As empresas têm TCO eficaz para os seus produtos e TCO ineficiente para outras demandas. Suponho também que seja uma experiência natural. Todo mundo sabe o preço, mas a maioria não sabe os tradeoffs para atingir esse preço. Há um exemplo interessante da história. Depois da guerra do Japão, a economia foi destruída. As botas de trabalho eram muito caras no país, porque a demanda aumentou e o produto estava em falta entre os fornecedores. Quando um grande estoque de botas baratas chegou ao marcado japonês em 1946, parecia bom demais para ser verdade. Estas botas foram

feitas de couro tingido e eram resistentes, mas deixavam a desejar em dias de chuva. Dizia-se que dez mil pares foram vendidos, mas nunca à mesma pessoa. Há uma lição sobre a eficácia do TCO: é bom aprender com seus erros, mas é muito melhor aprender com os erros de outras pessoas. As empresas inteligentes usam TCO para obter a experiência que elas não têm. Elas não apenas descobrem o preço de um determinado produto ou serviço, mas entendem o porquê desse preço.

CRN – Quais são suas dicas para que o canal de vendas de TI aprimore os ganhos sobre seus próprios investimentos? Buk – Acredito que o canal precise aumentar sua produtividade para sobreviver. Caso contrário, a competição vai devorá-lo. Em vendas, produtividade significa vender mais rápido. Cortar o ciclo de vendas pela metade é a mesma coisa que dobrar a força de vendas, porém, é melhor, porque não dobra o custo das vendas. A questão é verificar o que aumenta tempo para o processo de vendas. O principal fator raramente é o cliente, geralmente é o concorrente. Oriente-se na concorrência. Concentre os argumentos de vendas – talvez usando TCO – e torne os tradeoffs óbvios para o cliente imediatamente. Isso economiza o tempo de todos. Os gerentes ficarão satisfeitos, e a competição terá dificuldade de se manter.

CRN – Você considera que análise de TCO pode ser agregada à equipe de vendas? Buk – Certamente. A análise de TCO é exatamente o que a equipe de vendas faz hoje, exceto quando a informação é divulgada de uma só vez. Isso pode ser assustador, uma vez que está lá para ser testado e comparado em relação à concorrência. Os clientes são inteligentes, selecionam a melhor opção. Ao utilizar o TCO, a pessoa torna seus argumentos de vendas mais fortes. Se ainda não ganhar, pelo menos, perde rápido. Isso deixa tempo para outros clientes e novas oportunidades. O Brasil é um país fascinante. É um dos mercados que mais cresce no mundo e logo será um dos mais competitivos do mundo também. Se você acha que os últimos cinco anos foram interessantes para o canal, espere para ver os próximos cinco.

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canais

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Foto: Ricardo Benichio

2S pretende atingir 110 milhões de reais de faturamento até 2013

Renato carneiro, da 2s: Objetivo de aumentar o número de clientes de 160 para 550 até o final de 2013

2S Inovações Tecnológicas anunciou estratégia para dobrar seu faturamento até 2013 e atingir a cifra de 110 milhões de reais. As ações para 2012 incluem a oferta de novas soluções, principalmente no mercado de vídeo, ampliação do quadro de funcionários em 21% e crescimento da base de clientes, de 160 para 550 até o final de 2013. “Para 2012, vamos fazer novas alianças e alocar recursos em novas tecnologias, fazendo combinações que serão estratégicas para o crescimento dos negócios de nossos clientes e de nossa empresa”, afirma o presidente da 2S, Renato Carneiro.

“Em 2011 tivemos um crescimento planejado e bastante significativo de 51% em relação ao ano anterior”, conta Carneiro, em comunicado. Segundo o executivo, esse desfecho bem-sucedido foi obtido devido aos esforços e investimentos da integradora nos últimos anos. Entre as vertentes desse plano, também está o recente anúncio da 2S referente ao novo diretor Michel Abranches, ex-Cisco, que acaba de assumir a área de vendas da integradora. Neste ano, a 2S completa 20 anos de atuação no mercado de TI. Por CRN Brasil

Vertis espera crescer 50% neste ano com foco em social commerce C

om 11 anos de atuação no mercado, a Vertis prevê dobrar seu crescimento em 2012, atingindo avanço de 50% sobre o ano passado, período no qual o incremento de suas vendas foi de 25%. Sem precisar a base para este movimento, Maurício Di Bonifácio, sócio da companhia, explicou que a estratégia se deve ao fortalecimento dos clientes B2C, por meio do social commerce, e de uma estratégia de expansão entre usuários no modelo B2B, que pode se mostrar como um complemento no sistema de canais em geral, como os de TI. A companhia definiu recentemente que o seu modelo de negócio seria direcionado para duas diferentes frentes na web, o B2C, comercializado através da venda de licença de uso da plataforma desenvolvida pela própria Vertis, e o B2B, ofertado como serviço através do SaaS. Bonifácio explicou que, em termos de serviço, a companhia auxilia os clientes em posicionamento na web. “Temos o serviço de performance: como ajudar a vender mais”, explicou destacando que, para isso, são avaliadas técnicas de Search Engine Optimization (SEO), como forma de os produtos de determinada loja ficarem bem posicionados em buscas; a infraestrutura do site, para que a navegação seja simples e que não haja entraves no processo de compra; benchmarketing do fluxo de compras do cliente: as pessoas que visitam estão efetivando a compra? O normal é que 1% das visitas resulte em aquisições, se aumentar para 1,5%, o resultado da companhia é fortalecido; e, por fim, a exposição de produtos de forma adequada. “As áreas de mobile e social commerce estão impulsionando o mercado de usuários finais”, explicou o executivo. O comércio eletrônico prevê faturar neste ano aproximadamente 20 bilhões de reais. O setor caminha de forma acelerada e dá saltos que chegam à casa dos 40% de crescimento ao ano. Em 2011, a empresa ultrapassou a marca de cem clientes, o que representou um avanço de 270% em três anos. Mas não são apenas os consumidores finais que são atendidos pela plataforma.

Com dispositivos móveis nas mãos dos brasileiros e a introdução do conceito de social commerce, o processo é otimizado. “Hoje o cliente mobile está consolidado. A interação vai crescer”, explicou. Atualmente, contextualizou o executivo, pouca parte das compras é finalizada por dispositivos como smartphones. Eles ainda não utilizados como um ambiente de pesquisa e comparação de preços. “O processo é concluído posteriormente, em um ambiente de desktop”. “Quando alguém busca referências para comprar algo, (essa pessoa) tem como fontes fabricantes, lojas, fóruns de discussão e indicação de amigos. Não preciso nem falar que a indicação de amigos é o principal, não?”, brincou. Neste ponto, ele citou que ferramentas como Facebook estimulam a aquisição pela confiança. E é neste nível do processo que o modelo B2C e B2B convergem. De um lado, na avaliação do executivo, as compras em plataforma B2B podem ser um complemento no modelo tradicional de desova de mercadoria, com o produto saindo do fabricante, passando pelo distribuidor e chegando à revenda para, depois, atingir o consumidor final. Em sua avaliação é possível que lojas comprem direto seus produtos de fornecedores pela web, de acordo com a demanda. “Em alguns mercados isso faz sentido: se uma revenda do interior precisar de determinado notebook, e ela não tiver no estoque, pode adquirir o produto diretamente. Não tem porque ela ter todos os modelos à disposição”, justificou. Além disso, as redes sociais se mostram um modelo para estratégia de marketing entre empresas, que acostumadas ao processo tradicional de comercialização, veem nas redes sociais um espaço para ter contato diretamente com o cliente final. “O fabricante não conhece o cliente final, ele depende da revenda e do varejo. A Pampers faz isso: vende diretamente somente pelo Facebook. É muito mais pela receita e muito mais para entender como seu cliente se comporta”, finalizou. Por Adriele Marchesini

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Binário fecha parceria com Ruckus Wireless Edson Cardoso, do Grupo Binário: Foco em soluções de WLAN, especialmente para operadoras de telecom e TV por assinatura

Grupo Binário firmou aliança com a norte-americana Ruckus Wireless. O acordo, formalizado em dezembro de 2011, fortalece o portfólio da revenda com tecnologia Wi-Fi e 3G/4G offload (conceito relativamente recente no mercado brasileiro) mirando oportunidades junto a operadoras de telecom e TV por assinatura. “A ideia seria atender, no primeiro momento, service providers e telcos”, revela Edson Cardoso, gerente de pré-vendas do canal. O executivo revela conversas com alguns clientes da vertical. A expectativa, agora, é fechar dois ou três projetos na casa de 1 milhão ou 2 milhões de dólares ainda no primeiro trimestre. O Grupo Binário ainda não estabeleceu junto a Ruckus uma meta comercial para o ano. Mas a revenda – que vende soluções de conectividade de outros fabricantes – mostra-se animada com as possibilidades de negócio. O canal oferecerá uma gama de produtos da fabricante que incluem soluções de WLAN para imple-

mentação indoor, outdoor e tecnologias wireless multimídia. A vertical de telecomunicações responde por cerca de 70% da receita da companhia, que faturou 106 milhões de reais em 2010. Os números do ano passado ainda não foram fechados, mas a empresa projeta um crescimento dos negócios na ordem de 25%. A norte-americana Ruckus Wireless desembarcou no Brasil em julho de 2008 com a pretensão de “fazer barulho” no mercado nacional de comunicação sem fio. A estratégia mirava clientes de médio porte e aliança com 30 canais. No primeiro momento, havia cinco revendas na base, entre elas, a mineira Halógica/Dominion, a carioca MSI e a mato-grossense Complex. Quando chegou ao País, estabeleceu a Teeleap como sua distribuidora com a missão de abastecer o mercado local com soluções sem fio. Na ocasião, o parceiro havia colocado um pedido inicial de 100 mil dólares (FOB) junto à fabricante, que pretendia ampliar seus aliados locais. Por Felipe Dreher

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opinião

Coriolano Almeida Camargo Foto: Ricardo Benichio

coriolano@almeidacamargo.com.br

Coriolano Almeida Camargo é Juiz do Tribunal de Impostos e Taxas de São Paulo e Mestre em Direito e escreve mensalmente na crn brasil

Medidas e meditações

esemprego na zona do euro bate novo recorde. capacidade para contribuir. Entre os 30 países que têm Em dezembro, aproximadamente 16,5 milhões a maior carga tributária, o Brasil é o que oferece o pior de pessoas estavam desempregadas, mais de 751 retorno em benefícios à população em serviços como edumil em relação ao ano anterior. Os brasileiros cação, saúde, saneamento, infraestrutura e outras responem viagem ao exterior, mesmo como o episódio sabilidades do governo. O cálculo do Índice de Retorno de Bem-Estar à Sodo Rio de Janeiro, mencionam que nunca fomos tão paparicados quando vão às compras. O Brasil está ciedade (Irbes), realizado pelo Instituto Brasileiro de Plabatendo todos os recordes de cobrança de impostos, o nejamento Tributário (IBPT) mostra que os brasileiros que demonstra a eficiência do sistema de arrecadação e a são os que veem menos retorno dos impostos que pagam. colaboração dos contribuintes que acreditam no impulso Imaginem o País com todo este arsenal de possibilidades do País. Vis a vis é possível reduzir a carga tributária e ainda com planos de criação de novos centros de novos sem causar prejuízos às demandas sociais, mediante a negócios e ideias para potenciais novos microempresácorreção das injustiças produzidas pelo sistema tributá- rios brasileiros. O IBPT aponta a evolução de arrecadação do ICMS rio. Mas é preciso existir o retorno. Aqui, entre os anos 50 e 60, a carga tributária era no período de 1997 a 2010 e que o estado que teve o maior crescimento foi o Acre, com inferior a 20%, porém, como re1.033,78%; seguido do Amapá, sultado de novos programas em Entre os 30 países que com 788,30%. Os estados que ti1967/69, ela passou a um patatêm a maior carga veram o menor crescimento foram mar de 25% nas décadas de 70 e tributária, o Brasil é o 80. Em um segundo momento, a que oferece o pior retorno São Paulo, com 292,52%; e Espírito partir de 1994, inicia um processo em benefícios à população Santo, com 325,87%. Outro dado importante para contínuo de crescimento, cheganem serviços como meditarmos é que a diferença entre do aos dias atuais a um índice sueducação, saúde, o rendimento médio real dos trabaperior a 35% do PIB. saneamento, lhadores da região metropolitana de Neste toar pode-se concluir que infraestrutura e outras São Paulo ante o resto do País está é possível reduzir a carga tributária responsabilidades menor. Nesta linha, temos que, de sem causar prejuízos às demandas do governo 2003 a 2011, o salário dos paulistas sociais, mediante a correção das injustiças produzidas pelo sistema tributário, seja por meio teve alta de 13,8% e foi o que menos cresceu entre as seis de uma maior atuação fiscal e fiscalização de empresas regiões metropolitanas pesquisadas pelo Instituto Brasileique atuam de forma irregular no ambiente da internet - ro de Geografia e Estatística (IBGE). Tal informação aponta que as demais regiões estão se visando reduzir a evasão fiscal e a lavagem de dinheiro -, seja pela concessão criteriosa de benefícios fiscais, tendo igualando paulatinamente aos grandes centros, e mostra que o incremento de políticas públicas com a criação de sempre por justificação, o interesse público. Cabe lembrar que os estados podem conceder com políticas de incentivo ao crescimento da indústria e do coorçamento próprio, incentivos financeiros e formar par- mércio devem ser uma constante das administrações dos cerias público-privadas e a criação de políticas sociais de estados. O Rio de Janeiro deve ultrapassar São Paulo em função da melhoria da segurança, sobretudo pelos projedesenvolvimento a micro, pequenas e médias empresas. A concretização destas duas medidas proporcionaria tos das empresas ligadas ao setor de petróleo e gás, acresao estado-cidadão uma arrecadação igual ou superior à cido pela demanda de investimento criada com a Copa do atual. Com uma incidência menor, em face da reparti- Mundo, de 2014, e Jogos Olímpicos, em 2016 e a maximição justa do ônus tributário entre todos que figuram com zação dos resultados do turismo.

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Desenvolvimento dentro de casa

odo grande projeto de TI dentro de uma corporação exige uma mudança de cultura dos usuários da tecnologia. Contar com a f lexibilidade das pessoas para a adesão a algo novo é um dos maiores desafios dos líderes destas iniciativas. Mais desafiador ainda foi o caso do Esporte Clube Pinheiros, localizado em São Paulo, que teve de quebrar paradigmas dentro da própria equipe de TI. “Quando trouxemos o Genexus, o pessoal ficou receoso. Era algo totalmente diferente, uma ferramenta de desenvolvimento orientada a evento e não sequencial (processual), como estávamos acostumados. Foi um choque cultural. Mas, ao observarmos os ganhos, quebramos as barreiras para usufruirmos de algo melhor”, relata Cláudia Fuchs, supervisora de sistemas do Esporte Clube Pinheiros.

Foto: Divulgação

Por Tatiana Negrão, especial para a CRN Brasil

Visando melhorar o atendimento aos 38 mil associados do Esporte Clube Pinheiros, em São Paulo, a equipe de TI da instituição passou a treinar-se na ferramenta Genexus para criar sistemas que suportassem as atividades administrativas e recreativas

Esporte Clube Pinheiros adota a ferramenta Genexus e integra todo o sistema de gestão da instituição

O Genexus é a ferramenta da companhia uruguaia Artech que possibilita que se descreva o desenvolvimento do software, ao invés de escrevê-lo. Por isso, a própria equipe de tecnologia da instituição teve de mudar, mais que sua

rotina de trabalho, a própria maneira de fazê-lo. E os ganhos foram muitos, segundo Cláudia. A companhia contou com a ajuda da empresa Dash, que passou todo o treinamento à equipe de TI do Clube, além de realizar a venda

das licenças. A ideia inicial era que a Dash fosse também o parceiro a passar o sistema corporativo da empresa para a plataforma Genexus. Mas por desentendimentos com o canal o projeto não foi pra frente.

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Com seus profissionais de TI treinados na ferramenta, o Clube iniciou o desenvolvimento de uma série de programas visando o melhor atendimento aos sócios da instituição. O primeiro programa foi um sistema de cobrança não fiscal, para computar, por exemplo, o uso da sauna, pedicure e manicure. Depois, o Clube desenvolveu um sistema para reserva de espaços, biblioteca, aluguel da mesa de bilhar, e até um sistema de sorteio da escolinha, muito disputado pelos sócios. Depois de beneficiar o público externo, foi a vez dos próprios colaboradores serem agraciados com novos sistemas, implementados agora, dia 02 de janeiro de 2012. O sistema de gestão de associados, que é o respon-

sável por suportar o “core business”, está sendo retirado de uma plataforma antiga (Dataflex) e convertido para Genexus. A MCT/Delsoft foi o canal Artech que ajudou a empresa. “Desenvolvemos o sistema corporativo em dez módulos, com absolutamente tudo integrado. O cadastro do associado, a área recreativa e competitiva, a parte de edital, o cadastro de acompanhantes, o financeiro, contas a pagar e receber, cobrança etc”, aponta a executiva. Entre os benefícios, Cláudia destaca a rapidez para a construção e alteração do sistema, caso seja necessário. “A ferramenta possibilita que você enxergue uma alteração antes de fazê-la. É possível ver toda a mudança na estrutura antes de optar por ela”,

conta, ao afirmar que outro ponto positivo é a fácil adaptação a qualquer banco de dados. A companhia não revela o valor do investimento, mas a executiva garante que o Clube já obteve o retorno. “Eu posso desenvolver quantos produtos quiser”, comenta. Hoje, a empresa contrata funcionários que já estejam treinados na ferramenta. A equipe conta, atualmente, com seis colaboradores. Internamente, 200 funcionários utilizam os sistemas desenvolvidos na plataforma da Artech. Já os associados somam aproximadamente 38 mil pessoas. “Nosso objetivo é sempre ter atendimento de ponta aos nossos associados. É nisto que permaneceremos trabalhando”.

o projeto Cliente: Esporte clube pinheiros Canal: dash O projeto: Implementação da plataforma genexus para o desenvolvimento de sistemas que suportassem atividades administrativas e para sócios

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Mauricio Vianna,

m 2011, o CPqD (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento) completou 35 anos, atuando em setores como telecom, energia, financeiro, industrial, corporativo e administração pública com foco em inovação em Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs). Focado em sistemas de software, consultorias, serviços tecnológicos e desenvolvimento de tecnologias de produtos, o centro, hoje, aparece como o maior depositante de registro de software do País e como a segunda instituição não-acadêmica de pesquisa brasileira que mais deposita pedidos de patente no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Intelectual). Um de seus 1,3 mil colaboradores é Mauricio J. C. M. Vianna, gerente de TI do CPqD, que respondeu às perguntas do Fala, Chefe! desta quinzena, contando um pouco sobre o panorama de sua atividade no centro.

Fala, Chefe! – Sendo o CPqD uma empresa de base tecnológica, quais são os principais desafios em liderar sua área de TI? Mauricio Vianna – Antes de mais nada, uma ressalva: o CPqD é uma fundação (e não uma empresa) de direito privado. Temos uma demanda muito forte tanto de infraestrutura, quanto de sistemas. Como fazemos muitos desenvolvimentos, os ambientes são bastante dinâmicos e heterogêneos e nosso público é bastante técnico e exigente. Apesar disso, temos desafios comuns a outras organizações, como investimentos e resistência a mudanças.

Fala, Chefe! – Quais são os principais projetos internos da TI do CPqD? Vianna – Para 2012, estão previstos 45 projetos. Entre eles, destacamos: mudança na solução de atendimento de nosso contact center e service desk, atualização do nosso storage (SAN/NAS), consolidação de servi-

dores (isso não pára), implementação de solução de comunicação unificada, atualização tecnológica do nosso portal e disponibilização em dispositivos móveis de informações analíticas para decisões dos gestores.

Fala, Chefe! – Pode citar alguns dos projetos do CPqD para o mercado? Falo em termos de desenvolvimento de tecnologia, transferência tecnológica etc. Vianna – O foco do CPqD é a inovação em TICs, sempre voltada para o mercado. Nesse sentido, existe um grande número de projetos em desenvolvimento atualmente, entre os quais posso destacar, por exemplo, o VozMóvel, um projeto de inclusão bem interessante que facilitará o uso de dispositivos móveis por deficientes visuais – um público superior a 6,5 milhões de pessoas no Brasil. Temos também uma solução para gerência de planta de teleco-

gerente de TI do CPqD: cloud computing, consumerização, big data, TI verde, segurança e 'internet das coisas' são pontos altos para o gestor de TI

Por CRN Brasil

municações em modelo SaaS, voltada para pequenos e médios provedores de serviços, soluções contra fraudes em transações financeiras e, ainda, um projeto avançado na área de sistemas de comunicação óptica, com altas taxas de transmissão – cuja tecnologia é transferida para a Padtec, empresa que é referência de mercado em sua área de atuação.

Fala, Chefe! – Como você vê a relação com seus fornecedores de tecnologia? Sejam canais de vendas ou fabricantes. Vianna – Temos parcerias que são fundamentais para a realização da dinâmica de pesquisa e desenvolvimento. Sem elas, seria bastante complicado viabilizar muitas das soluções que temos. Consumimos bastante tecnologia. Avaliamos constantemente nossos fornecedores. Parece óbvio, mas demanda tempo até encontrarmos fornecedores que conciliem nossas necessidades com suas ofertas.

Fala, Chefe! – Em sua visão, quais tecnologias devem ganhar a atenção dos CIOs nos próximos anos? E quais são as que têm ganhado a sua atenção? Vianna – No meu ponto de vista, cloud computing (IaaS, PaaS, SaaS e, principalmente, definições de padrões para comunicações entre as nuvens), consumerização, big data, TI verde, segurança e 'internet das coisas'. Temos trabalhado e feito projetos com cloud, consumerização, TI Verde e segurança. 'Internet das coisas' é um tema que chama minha atenção e sobre o qual tenho grande expectativa.

Fala, Chefe! – Como é a previsão de crescimento do budget para 2012? Vianna – Temos uma previsão de crescimento de 6% no total de investimentos para este ano. Pretendemos investir mais em treinamento e entrega de nossas soluções.

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cliente Saiu na Vitor Cavalcanti | vcavalcanti@itmidia.com.br

Facebook será grande central de registros, prevê CEO da MicroStrategy Para michael saylor, as pessoas ainda não entenderam a importância da rede social e a indústria ainda encara esses sites como espaço para inserção publicitária forte, Twitter e, com informações ganhando cada como endereço, vez mais adeppreferências, edutos, o Google+. cação”, comenta No caso Saylor, em converdas soluções sa com jornalistas sociais da Midurante o Mic r o S t r a t e g y, croStrategy World após a criação 2012, ocorrido de um aplicatiem Miami (EUA). vo de interação As pessoas atu- Michael Saylor, da Microstrategy: “Maioria do setor com clientes, a alizam qualquer ainda pensa que Facebook é para mudança, lembra publicidade. Poucos veem a oportunidade" empresa pode puxar relatórios o executivo, e, se sua empresa souber usar, por meio da demográficos, por idade, afinidades e, criação de aplicativos, terá uma base tudo isso, em questão de segundos, seja de dados dinâmica com atualização em num PC ou em um tablet, como detempo real. “É a melhor ideia para ter monstrou Saylor. “Não posso imaginar acesso a informações. Nunca vi algo as- uma companhia ter sucesso sem apostar em social, mobilidade e cloud. Nesim em toda minha carreira.” Claro que boa parte da empolga- nhum concorrente em inteligência de ção do executivo se deve ao fato de sua negócios pensa dessa forma”, provoca. Outro ponto alto da tecnologia é companhia ter investido pesado em uma plataforma que permite interação a possibilidade de fazer comparativos, com a base de dados, criação de aplica- entender tendências e acessar detativos e interação de forma mais inteli- lhes de perfis. Ainda que, no futuro, gente. Mas não se pode negar o poder possa haver questionamentos quanto que os sites sociais possuem e não ape- à privacidade dos usuários. Mas isso nas o Facebook. Temos aí LinkedIn, ainda não é visto como um problema com uma comunidade cada vez mais por Saylor, que abordou o tema dizenFoto: Divulgação

“Acredito que o Facebook será uma central de registro de clientes no futuro”, projeta Michael Saylor, CEO e co-fundador da MicroStrategy. A argumentação do executivo em torno de tal previsão tem fundamento. Imagine a base de dados de sua empresa. Em um ano, muitas mudanças podem ocorrer na vida de seus clientes sem que você saiba. Eles não ligam no seu contact center para atualizar dados. Por outro lado, contam suas vidas no Facebook. Atualizam perfis e status o tempo todo e você pode se beneficiar. Vamos aos números mais atuais do Facebook: mais de 800 milhões de usuários ativos, mais de 900 milhões de objetos de interação, 20 milhões de aplicativos instalados todos os dias e mais de 350 milhões de usuários interagindo por dispositivos móveis. São dados que, sozinhos, já demonstram que sua companhia deve investir um pouco de atenção na rede de Mark Zuckerberg. Mas isso ainda não ocorre. “Muitas pessoas ainda pensam que redes sociais são para adolescentes. Elas ainda são incompreendidas no corporativo. Veja o exemplo do Facebook, que tem uma base de dados rica e imensa

do que Facebook, Google e Apple são as três empresas mais bem sucedidas, mais admiradas e que isso vem acompanhado de problemas também. “O Google enfrentou questionamentos sobre onde armazena suas informações, o Facebook sobre regras de privacidade. Se se tornaram as tecnologias mais populares no mundo é porque são úteis”, argumenta, para completar lembrando o protesto organizado por Google, Facebook e Wikipedia contra os projetos PIPA e SOPA, discutidos pelo congresso americano, e que, por conta da adesão em massa via web, tiveram suas votações postergadas. “A maioria da indústria ainda pensa que Facebook é para publicidade e usará para marketing ou operações de vendas. Poucos entendem essa oportunidade. Você converte aplicações em processos de negócios. Tudo – até a chave de casa e do carro – está no caminho para se converter para algo eletromagnético e, no final, impactar com software. O Facebook não é a resposta, mas uma tecnologia que você pode usar para engajar pessoas”, resume. *O jornalista viajou a Miami a convite da MicroStrategy

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Vitor Cavalcanti | vcavalcanti@itmidia.com.br

Redes sociais, cloud e mobibilidade: você não pode ignorar esses ambientes CEO da MicroStrategy, Michael Saylor, prega rendimento do mundo ao software e diz que, entre as redes sociais, a de Mark Zuckerberg é a que mais importa às empresas tece naquele amintelligence. biente. E avaliou Enquanto que, entre todos falava sobre essa os sites sociais, conversão do a rede idealimundo em sofzada por Mark tware, sobrou até Zuckerberg é a para a Kodak. mais importante “Câmeras não para o mundo se convertem em dos negócios. software”, alfi“As companetou o executiMark Zuckerberg, o dono da rede nhias conseguem vo. O The Wall social preferida um ROI invariStreet Journal foi outro exemplo – desta vez positivo – ável com publicidade, fãs e monitorausado pelo executivo, ao lembrar que, a mento de sentimento. O valor do Facejunção de nuvem, software, mobilidade book está no ativo de dados. Imagine e internet permite que uma pessoa em acessar um bilhão de contas de e-mails qualquer lugar do planeta acesse o con- e todas as informações de perfis. Você teúdo da publicação ao mesmo tempo tem uma base hoje que pude mudar que um morador de Manhattan. “Toda muito”, pontuou Saylor. Ao usar o Facompanhia vai querer plantar seu sof- cebook e criar uma aplicação de sua empresa na rede, além de todo o cadastware em seus clientes”, frisou. Mas mais interessante que ouvir tro básico dos participantes, é possível Saylor comentar a conversão do mun- elaborar gráficos demográficos, por indo em software é sua fala sobre redes teresse e por interação social. “O acesso a toda essa base de dasociais. Com um tom de ironia, afirmou amar que os CEOs da IBM, SAP dos do Facebook traria muito retorno às e Oracle não estejam presentes no empresas. Porque você acessa, analisa e Facebook, o que, na visão dele, é fun- promove ações a partir do resultado da damental para entender o que acon- análise. Nosso gateway provê o acesso, Foto: Divulgação

Você já deve ter lido diversas listas com as tecnologias que devem dominar os próximos cinco anos ou mesmo aquelas que, hoje, já estão no radar dos executivos de TI. Mas algumas dessas tendências parecem unanimidades. Cloud, mobilidade – que já se desenvolve há alguns anos – e social são algumas delas. Dificilmente um fabricante de TI não foca ao menos uma dessas três em sua estratégia e, para o CEO da MicroStrategy, Michael Saylor, não se atentar ao que acontece nesses ambientes pode comprometer os negócios de uma corporação. Um claro recado aos gestores de TI que ainda titubeiam em se aventurar neste mundo. Ao falar para uma plateia com mais de duas mil pessoas que vieram ao MicroStrategy World 2012, em Miami (EUA), o executivo discorreu sobre o que acredita ser os quatro pilares de trabalho da companhia que está à frente: mobilidade, cloud, social e big data. Para ele, vivenciamos um momento onde tudo ser converte em software, inclusive os serviços aos clientes, o que traz muitas oportunidades para empresas como a fabricante que ficou conhecida por seu software de business

o Wisdom faz a segmentação (a chamada customer intelligence) e o Alert traz uma espécie de marketing e comércio com promoções virais.” No campo da mobilidade, parece não haver questionamento de que os dispositivos móveis já se convertem no primeiro ponto de acesso computacional ao redor do mundo. Saylor levou para sua apresentação números que projetos 4,5 bilhões de smartphones ativos em 2015, para uma população estimada de 7,2 bilhões. De todo o planeta, a previsão é que apenas 100 milhões de indivíduos não tenham qualquer tipo de acesso móvel, seja um celular comum ou modelos mais sofisticados. E nesse universo residem diversas possibilidades. Os tablets, por exemplo, trouxeram interatividade e interfaces amigáveis para softwares corporativos. Só em 2011 foram 40 milhões de iPads despachados. Ainda que o custo – tanto do hardware quanto do serviço de dados – ainda seja uma barreira, há um processo de barateamento que ampliará o acesso. “A computação móvel transforma a forma como a informação é entregue”. *O jornalista viajou a Miami a convite da MicroStrategy

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O N T H E R E C O R D

inda não consigo entender o novo modelo de educação. Sinceramente. Dizem que tem a ver com liberdade e tal, mas me parece e soa muito estranho. O pior é que toda essa discussão acabou trazendo novas modas. Pessoas matam animais de forma bizarra e não sabem explicar a razão. Pessoas matam outras pessoas de formas bizarras e não sabem a razão. Pessoas matam a si próprias de forma bizarra e não sabem a razão. Acabamos sabendo de tudo isso pela mídia e pelas redes sociais. Muitas vezes, por cartinhas dos suicidas e homicidas. Crianças pequenas pegam armas e matam professores, amiguinhos e depois se matam. Com 12 anos, as únicas coisas que eu pensava eram: tocar guitarra, comprar um tênis skin heads e conquistar a Tarsila, garota que, aparentemente gostava de mim, mas apaixonou-se numa terça à tarde por meu amigo que tocava teclado. Não preciso contar que aprendi a tocar piano em um ano. Naquela época eu chegava em casa meio-dia e trinta. Papai dirigia o hospital pertinho de casa e almoçava conosco. Mamãe cozinhava. Tínhamos uma empregada (naquela época chamava-se empregada, hoje chama-se secretária), eu e meu irmão comíamos e depois fazíamos lição de casa, no final do dia, víamos “Chips” na televisão, papai chegava do trabalho, brigava conosco porque tínhamos quebrado algo, jantávamos e depois vinha o sono. Dormíamos e tudo começava novamente no outro dia bem cedinho. Aos sábados e domingos tínhamos uma agenda comum. Invariavelmente, meus pais tinham umas 20 maneiras diferentes de sacar se algo estava errado em nossas vidas. O almoço, o jantar, o café ou a agenda comum eram momentos de entender os filhos. Hoje, alguns pais sacam isso se um software é instalado no iPad, um ano depois. Você convida um amigo que tem dois filhos e, ao chegarem em sua casa, chutam as paredes branquinhas, quebram suas coisas, enforcam seu cachorro. Você olha para os pais e o máximo que ouve é um

“não faz isso filhinho”. Após tudo isso, na frente de todos, os pais juntam as mãozinhas e, com voz de criancinha, dizem aos filhos: “que tal um jantarzinho?”. Após receber um não, olham para os amigos e dizem que os meninos simplesmente “não têm fome”. Amigos, simplesmente não dá. Negociar com criança não funciona. Crianças assim crescem imaginando que no mundo não se perde. O único ser humano adulto a revelar-se desafiante nessa estrada fantástica da vida da criança chama-se professor, que é hoje em dia ridicularizado pelos mesmos e recebe, em alguns casos, alguns tiros por isso. As escolas discutem há 10 anos o novo modelo de aprendizado. Professores não entram nas salas sem coletes a prova de balas, alunos acham professores chatos, professores não amam o que fazem, pais não vão a reuniões de acompanhamento de seus flhos, pais não fazem lições com filhos, pais não conhecem seus filhos. Pais compram o silêncio de filhos com iPads e videogames. Amigos desses pais sofrem com caneladas dos meninos e TPMs infantis das meninas. De repente, criamos estagiários assim, trainees assim. Entrevisto estudantes que me perguntam o que darei a eles para escolherem minha empresa. Começam as entrevistas dizendo que estão em outros processos, mas que, dependendo de minha proposta, escolhem minha empresa. Alguns nem vão às entrevistas (foram treinados em casa para isso). Tudo isso parece muito errado. Muito errado.

Foto: Ricardo Benichio

SOBRE A EDUCAÇÃO E O FUTURO

ALBERTO LEITE É DIRETOR-EXECUTIVO DA IT MÍDIA S.A. ALEITE@ITMIDIA.COM.BR

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