CRN Brasil - Ed. 357 by IT Mídia

JANEIRO DE 2013 NÚMERO 357 WWW.CRN.COM.BR

IT Mídia Debate CIOS CLAMAM POR FORNECEDORES FOCADOS NA VENDA DE SOLUÇÕES

Foco em

AVAYA BRASIL

PREPARA TERRENO PARA COLHER RESULTADOS A PARTIR DE 2013

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TRANSFORMAR À FRENTE DA OPERAÇÃO LATINO-AMERICANA DA AMD, O BRASILEIRO RONALDO MIRANDA LEMBRA OS FEITOS DE SUA CARREIRA E APONTA O CAMINHO FUTURO

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índice Janeiro / Edição 357

crn brasil 2013

CRN Brasil Entrevista

página | 08 Avaya Brasil aproveitou 2012 para semear novidades em sua operação local. Nelson Campelo, líder da companhia no País, conta as iniciativas da fabricante para começar a colher os resultados a partir dos próximos meses

IT Mídia Debate

página | 14 Na discussão da relação, CIOs pedem parceria estratégica de seus fornecedores, que devem alinhar discurso para oferta de soluções e passar a se comprometer com o resultado de seus clientes

Eu acredito

página | 22 Ronaldo Miranda lembra os feitos de sua carreira e aponta o caminho futuro da operação latino americana da AMD

Internacional

página | 24 Listamos 10 razões e oportunidades para aproveitar a onda de adoção de nuvens privadas e híbridas

Reportagem

página | 28 CSO, CMO, ETC. Prepare-se para se dar bem no movimento de surgimento e consolidação dos novos compradores de tecnologia dentro das companhias

CRN Business School

página | 31 No primeiro módulo, professor da FDC detalha preceitos da parceria para o crescimento sustentado e sustentável

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Internacional

página | 40 Entenda as forças que movem as transformações no mercado de redes

Antes da TI

página | 54 CIOs explicam por que uma abordagem consultiva agrada mais

46 | Neste mês 58 | Case 62 | CRN Tech 66 | Papo Aberto

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CARTA AO LEITOR Foto: Magdalena Gutierrez

Janeiro / Edição 357

Ano Novo .... Compromissos novos Caros leitores,

cupo este espaço para falar desta nossa primeira edição do ano, repleta de conteúdo que espero que possa ser muito útil na gestão de suas empresas, além de uma grande novidade que é o retorno do CRN Business School. Este ano a iniciativa conta com a parceria com a Fundação Dom Cabral. Serão 12 fascículos ou aulas desenvolvidas pelos professores da FDC que vão tratar do tema “Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável” com conceitos e práticas de gestão aplicada à TI. A reestréia do Business School vem sob a batuta do professor Fabian Salum, que é também o coordenador deste projeto. O IT Mídia Debates, conduzido pela repórter Patricia Joaquim, fala de um tema super importante que é a relação dos CIOs com seus fornecedores. A conversa trouxe aspectos sobre os quais os fornecedores devem se debruçar para saber o que agrada e o que desagrada o gestor de TI de empresas dos mais variados setores. O gerente de tecnologia da Abyara, Marcos Astorga, em uma de suas primeiras colocações durante o debate disse que seu maior desejo é que o fornecedor tenha o perﬁl de parceiro. “Existem muitos tiradores de pedidos”, acrescenta Astorga. O CIO da Carbocloro, José Carlos Padilha, completou aﬁrmando que a lição de casa que não é bem feita é entender quem é o comprador. A opinião foi reiterada por Rogério Pires, do Grupo TV1, que contou que logo que entrou na empresa precisou adquirir um sistema de CRM e que o fornecedor que

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venceu foi aquele que se preocupou em compreender as necessidades do negócio para ver se a tecnologia que tinha para vender estava adequada. Eduardo Lucas Pinto, CIO do colégio Dante Aligheri, destacou a falta de soluções para a área de educação. Estes são apenas alguns tópicos da reportagem que você poderá ver a partir da página 14. O estudo “Antes da TI a Estratégia” completa o debate sobre a relação do CIO com fornecedores e reforça a voz dos que estiveram presentes em nosso auditório. A conclusão a partir de entrevistas com gestores de TI é que os compradores ﬁcam desanimados com vendedores despreparados e são atraídos por proﬁssionais ágeis, que fazem a lição de casa. A entrevista deste mês, feita por Felipe Dreher, traz Nelson Campelo, CEO da Avaya Brasil, que fala sobre o que foi plantado na empresa ao longo dos últimos anos e o que espera colher a partir de 2013. E nas páginas de Eu acredito, Ronaldo Miranda, presidente da América Latina da AMD, lembra de fatos de destaque em sua carreira e aponta para onde pretende dirigir sua estratégia. Se você tem dúvidas sobre a adoção de nuvem em sua empresa leia a matéria que vem da CRN EUA que trata de 10 razões para a adoção de nuvem privada/híbrida. Boa leitura, bom ano e bons novos compromissos !

STELA LACHTERMACHER Diretora Editorial IT Mídia

stela@itmidia.com.br

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crn brasil entrevista | Nelson Campelo

Ano de semear, ano de c Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

tempo na IBM, a troca da Big Blue por uma startup de software, os paralelos entre o mundo de negócios e do vinho, a presidência da Avaya Brasil. Nelson Campelo compartilha suas visões 8

alvez 2012 não fique marcado como o melhor ano na história do mercado brasileiro de TI. Diversos fatores macroeconômicos deixaram um sentimento estranho no ar. Contudo, não há porque se abater, muito menos ficar com a sensação de gosto amargo na boca. Houve avanço em quase todas as frentes e balanços apontam para um crescimento da indústria. Além disso, foi um ano importante e, para muitos, serviu para preparar terreno para um avanço esperado no próximo período. É o caso da Avaya. “Tem muita coisa boa plantada que esperamos, e com certeza vamos, colher nos próximos anos”, comenta Nelson Campelo, presidente da subsidiária brasileira da companhia. Profissional com um ponto de vista claro e analogia interessante entre o mundo dos negócios e o do vinho contou nas linhas a seguir os rumos que a empresa vem trilhando e porque a fabricante tende a se tornar mais atrativa para os parceiros comerciais.

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Foto: Ricardo Benichio

e r, e colher Nelson Campelo, da Avaya: Assim como no unvierso do vinho, no mundo dos negócios é preciso ambiente propício, cuidado para desenvolver o produto, envolvimento do líder e uma dose de paixão "Costumo dizer também que há outra certeza: existem lugares que não renderão bons vinhos ou bons negócios"

CRN Brasil – Muito trabalho? Nelson Campelo – Não dá para reclamar. De tédio ninguém morre por aqui.

CRN – Isso é bom. Campelo – Verdade. [Há] muita movimentação. Talvez se o mercado pudesse estar melhor do ponto de vista de negócios em geral... mas vemos muito movimento. Acredito que 2013 será bastante bom.

CRN – Para a Avaya Brasil 2012 também foi um ano como a indústria tem reportado: recheado de picos e vales, como se fosse uma montanha-russa? Campelo – Acho que essa é uma boa comparação e metáfora. Realmente 2012 iniciou com expectativa muito alta, associada a uma projeção de crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) e em alguns segmentos isso não se concretizou. Com o crescimento baixo da economia em geral, redução nos juros e consequente revisão do sistema financeiro e pauta de investimentos, mesmo setores como o de Governo demoraram para efetivar os investimentos planejados. Houve picos com algumas indústrias, especialmente empresas ligadas ou a infraestrutura ou ao mercado interno de produtos de varejo. Mas realmente foi um ano de muita emoção.

CRN – No balanço final, foi possível crescer? Campelo – Ainda estamos fechando os resultados. Mas diria que devemos ter um crescimento, comparando em moeda forte, razoável; mas não o que era esperado um ano atrás.

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crn brasil entrevista | Nelson Campelo CRN – Até porque, como você falou, o governo apontava para crescimento econômico da ordem de 4% e o resultado ficou bem abaixo disso. Campelo – Exatamente. Mas foi um ano de plantio. Aproveitamos para fazer ajustes do ponto de vista de disponibilidade de portfólio e marca. Tem muita coisa boa plantada que esperamos, e com certeza, vamos colher nos próximos anos.

CRN – Você foi anunciado na presidência da Avaya Brasil por volta de outubro de 2011. Que balanço dá para fazer do trabalho até agora? Campelo – Procuro sempre despersonificar a atuação porque, na verdade, o resultado da empresa é um conjunto do trabalho de várias pessoas. Posso falar mais da minha satisfação de estar em uma empresa que tem alguns conceitos importantes arraigados em sua marca e história. Pude confirmar isso ao longo deste um ano e pouco. Integrei-me à cultura de maneira boa e de forma muito rápida. Obviamente, trouxe algumas visões que foram se agregando a uma cultura que já existe. Acho que quando se chega a uma empresa grande é preciso se integrar bem primeiro e fazer alguns ajustes à medida que o tempo vai passando. Sob esse ponto de vista, considero que tive uma integração boa e tenho hoje uma visão bastante clara do potencial de crescimento que temos e eventualmente alguns ajustes e correções de rumo que precisam ser feitos, muito mais por conta das dinâmicas do mercado do que efetivamente algo de errado que venhamos a fazer. Estou animado com as perspectivas.

CRN – Que ajustes já foram feitos e o que ainda falta para se adequar, afinal, parece existir uma nova dinâmica de mercado e de tecnologia?

Passamos a ser um player potencial de tecnologia para muitas revendas que não nos têm como alternativa para seus projetos, principalmente integradores e operadoras de telefonia, que podem embarcar nossa tecnologia na oferta a seus clientes

Campelo – Um das coisas foi ter todo nosso portfólio disponível no mercado brasileiro. Temos uma presença forte no segmento de contact center, que é nosso carro-chefe no Brasil e continuamos a dar muito apoio a esse segmento. O que fizemos nessa frente foi incentivar a evolução para interação multicanal, isto é, não só por meio de voz, para que seja integrada na forma de relacionamento com cliente. É um setor onde estamos sedimentados, mas há muita coisa nova para desenvolver. Além disso, reforçamos portfólio onde não tínhamos atuação tão marcante, principalmente na parte de dados, de vídeo e junto a um nicho de pequenas e médias empresas. Trouxemos soluções de dados, vindas da aquisição da Nortel, e integramos produtos Radvision. Crescemos verticalmente em contact center e horizontalmente na disponibilização de tecnologias para o mundo de comunicações unificadas.

CRN – E de que forma isso chega às revendas?

Em meados de março a Avaya confirmou a compra da Radvision, especialista em soluções de videoconferência. Rumores sobre a negociação se arrastavam durante meses. A companhia desembolsou um valor aproximado de 230 milhões de dólares na aquisição, concluída em junho.

Campelo – A partir do que foi feito, precisamos de um modelo de ida ao mercado para alavancar essas soluções. Temos um grupo de canais de vendas em expansão. Aumentamos a relevância e o número de parceiros, mas ainda há muito espaço para crescer. Com essa abrangência de portfólio, passamos a ser um player potencial de tecnologia para muitas revendas que não nos têm como alternativa para seus projetos, principalmente integradores e operadoras de telefonia, que podem embarcar nossa tecnologia na oferta a seus clientes. Começamos a desenvolver isso mais fortemente este ano e já atraímos integradores ao nosso ecossistema. É aí onde acredito que tenhamos evolução grande nos próximos meses.

CRN – Recentemente a Avaya

passou a importar diretamente soluções de dados. De que forma isso impacta o trabalho dos canais? Campelo – O objetivo principal da mudança é ser mais competitivo. Com o custo de colocação de produtos no mercado brasileiro mais atraente, torna-se possível repassar uma parcela desse ganho. Apostamos em nossa lucratividade potencial para os canais como algo bastante atrativo.

CRN – Vídeo também passa a ter importação direta? Campelo – Todo o nosso portfólio segue o modelo de importação direta, com revenda para os distribuidores ou, em alguns casos, para os integradores e clientes. Na área de vídeo estamos iniciando esse processo agora, porque havia um modelo já estabelecido com o antigo distribuidor da Radvision. Estamos fazendo a transição para aplicar nosso padrão.

CRN – Li uma entrevista em que você fez um breve paralelo entre “vinho” e “mundo de negócios”. Nela, dizia que ambos eram complexos, com alguma previsibilidade, mas muito de imprevisto. De onde vem essa analogia? Campelo – Não sou um grande expert, mas aprecio vinhos. Por ter tido oportunidade de morar algum tempo na França, acabei conhecendo um pouco do assunto. Existem algumas características interessantes que me levaram ao paralelo. Primeiro, que é preciso ter um ambiente propício para desenvolvimento da cultura do vinho. Combinação de clima, solo, umidade. No mundo dos negócios também, é preciso um ambiente que propicie o desenvolvimento. É preciso cuidado para desenvolver esse produto a partir de uma boa matéria-prima, o que ocorre no mundo dos negócios. Por

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último, o olho do dono é muito importante. O gestor ou administrador precisa se envolver cada vez mais no dia a dia. Acho que, atualmente, ninguém mais consegue gerenciar bem um empreendimento ou desenvolver bem uma safra sem estar envolvido. Além disso, há a necessidade de paixão nessa história toda, pois o resultado, no final das contas, pode não ser tudo aquilo que você espera, mas fica a certeza de que colocou todo esforço possível no processo. Costumo dizer também que há outra certeza: existem lugares que não renderão bons vinhos ou bons negócios.

CRN – O solo brasileiro é fértil para os negócios? Campelo – Sem dúvida. Bastante. O que precisamos é aumentar a nossa capacidade de distribuição. Acho que hoje estamos como um château, que tem um produto muito bom, mas que não dá a oportunidade para todo mundo desfrutar dele. O desafio é ampliar a colocação de nossas ferramentas no mercado por meio de canais de distribuição eficientes.

CRN – Vi no seu currículo que você trocou a IBM por uma startup de software. Como foi essa mudança? Campelo – Achei, e isso foi uma questão pessoal, que depois de 10 anos de IBM tinha que tomar uma decisão de vida. A IBM é uma grande escola e uma empresa pela qual tenho admiração e respeito muito grandes. Mas queria algo diferente. Surgiu a oportunidade de fazer o startup de uma empresa de software no Brasil e esse choque de perfis de organizações foi muito importante para provar para mim mesmo essa veia de empreendedorismo que sempre tive e procuro cultivar. Acho que podemos empreender muito dentro das corporações onde trabalhamos. É algo

que está mais no DNA de cada um, independente de ser uma companhia pequena, media ou grande.

CRN – Qual o aprendizado tirou desse período? Campelo – De que temos que colocar a mão na massa. Nada como se envolver em tudo que é necessário em uma operação para aprender. Acho que essa questão de aprender a lidar com todas as questões é importante em um processo de evolução, especialmente de quem quer seguir uma carreira executiva. Outra questão e aprendizado foi saber lidar com as carências. Na pujança é mais fácil, mas se aprende menos. Lidar com as carências é mais desafiador e acabamos sendo uma pessoa e um profissional mais completo nessas situações.

CRN – Essa empreitada foi mais ou menos pela época da bolha da internet, certo? Campelo – Exatamente. Primeiro tive experiência no Brasil que, pelo faturamento, foi um sucesso. A empresa cresceu muito na época e foi vendida. Aí fui para os Estados Unidos. Queria viver as coisas que estavam acontecendo. Falamos anteriormente de montanha-russa e aquilo [que ocorreu nos tempos do estouro da bolha] não dá nem para saber o que foi. Talvez uma montanha-russa com vários loopings. De novo, lidar com as mudanças rápidas e repentinas de mercado é uma grande lição. Os americanos têm algo que admiro muito, que é o prezar pelas experiências, mesmo que elas tenham sido negativas ou gerado um resultado aquém do esperado. Ocorre que aquela vivência gera um importante aprendizado. Em outras culturas, e aqui mesmo no Brasil, acho que valorizamos menos isso. Olha-se muito para o sucesso, personalizando o sucesso. Creio que essa é uma questão que talvez tenhamos que evoluir um pouco, na minha modesta opinião.

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E aí, já dá para vender soluções e focar no negócio?! 14 janeiro 2013 www.crn.com.br

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Fotos: Ricardo Benichio

Reportagem Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Na discussão da relação com fornecedores, fica clara a mensagem vinda dos CIOs e, pelo visto, não dá mais para adiar a adoção de uma postura comprometida da indústria com o resultado de seus clientes

Condução do Debate Patricia joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

arece que algo muito importante referente ao conceito de parceria se perde nas encruzilhadas e entroncamentos dos elos da cadeia de TI. “Meu desejo maior é que o fornecedor tenha o perfil de parceiro”, torce Marco Astorga, gerente de tecnologia da Abyara, em uma das primeiras frases ditas durante o IT Mídia Debate: O que o CIO espera de seus fornecedores, último evento do ano promovido pela CRN Brasil, aos 45 minutos do segundo tempo de 2012 e que veio com propósito de esmiuçar um pouco da relação entre compradores e vendedores. Sabe uma coisa que não surpreende? A opinião do executivo à frente da área de tecnologia da companhia que atua no ramo imobiliário foi compartilhada por seus pares na mesa de discussão. Inegável o fato de que vivemos uma época de clientes ansiosos. No contexto, fornecedores que se limitam a entregar o óbvio certamente se depararão com dificuldades. O que os CIOs apontam é para provedores de tecnologia comprometidos com seus resultados.

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relação com fornecedores

Marco Astorga, da Abyara: Conduta geral atual não atende às expectativas do negócio do cliente, o que pode ser explicado por uma distância entre os times de venda e técnico: "“Profissional de TI não trabalha mais com SLA"

José Carlos Padilha, da Carbocloro: Pós-venda representa outro ponto crítico da relação, com descolamento de atuação entre quem fecha a venda e quem "cuida" do cliente depois do negócio fechado: “A falta de interesse baseada na resposta de um número é horrorosa”

“Existem muitos tiradores de pedidos”, acrescenta, para complementar: “Profissional de TI não trabalha mais com SLA (acordo de nível de serviços), mas para atender expectativas. Quem não te ajuda a atender expectativas está pegando o passaporte para sair do rol de fornecedores da empresa”. Parece existir uma lacuna grande entre os times comerciais e técnicos dos provedores. “Isso é decepcionante”, diz Marco, da Abyara, ilustrando que há certa dificuldade de receber visitas de um engenheiro durante a fase de pré-vendas. Fica cada vez mais nítida a mudança do mercado e seu perfil de aquisição de TI. “Estamos deixando de comprar commodity para comprar solução que agregue valor tanto para o cliente interno, quanto para o externo”, comenta Rogério Pires, CIO do grupo TV1, uma empresa de mídia e comunicação que atua com seis unidades de negócio. O executivo recorda de seu primeiro desafio ao chegar à companhia, há cerca de dois anos. Na ocasião, precisava implantar um CRM (sistema de gestão de clientes) dentro de um prazo de 40 dias. Quem ganhou o projeto foi o fornecedor que primeiro se preocupou em compreender as necessidades de negócio para ver se a tecnologia que tinha para vender estava adequada a isso. Da definição de escopo até o 'go live' da solução levou-se apenas um mês. “Acho que é isso que esperamos: conheça nosso negócio e ofereça a solução. E, se não tiver a melhor solução, diga que não consegue atender”. José Carlos Padilha, CIO da Carbocloro, reforça o coro. “A lição de casa que não é bem feita é entender quem é o comprador”, opina. Ao longo de sua trajetória o executivo vivenciou situações que, em alguns casos, levaram à decepção com provedores. Ele cita a não renovação de um contrato pelo que classifica como falta de visão estratégica de um fornecedor. O projeto em questão não havia sido motivado por insatisfação, mas devido à busca por maior integração de tecnologias. “Poderíamos continuar com o fornecedor que tínhamos, mas ele não prestou atenção em nossas necessidades e quis fazer da oportunidade um monte de dinheiro”, comenta. O executivo traz outro caso frustrado de um provedor de outsourcing de impressão que não resolveu um “probleminha” em meia dúzia

impressoras jato de tinta que estavam com os diretores da empresa onde atua. Como o equipamento não funcionava a contento e nenhuma solução foi proposta, o fornecedor perdeu um contrato muito maior. “Faça o trabalho direito porque a consequência é um pagamento direito”, aconselha. É estranho ouvir casos como esse de um dos executivos que se mostrou mais aberto a compartilhar questões essenciais, como encaixar os fornecedores nas discussões estratégicas de sua empresa. Padilha parece não trazer melindres quanto ao tema. Diz que, se tiver tempo, mostra o planejamento para o provedor e, na sequência, irá questioná-lo sobre como ele pode ajudar nas metas delineadas.

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Especificidades O que traz preocupações a Eduardo Lucas Pinto, CIO do colégio Dante Alighieri, refere-se ao cenário que toca as especificidades da vertical onde atua. “O que sentimos é que não existem soluções em educação, mas coisas criadas para a área corporativa e não traduzidas para o nosso setor”, avalia, citando uma ocasião em que chegou a fazer prova de conceito com uma dúzia de soluções de MDM (sigla para gestão de dispositivos móveis). Como tudo que lhe fora oferecido tinha vocação “apenas” para demandas empresariais, nenhuma atendeu suas especificidades.

Eduardo Lucas Pinto, do colégio Dante Alighieri: Aberto a conhecer soluções para seu negócio, representante da vertical de educação diz que recebe, todo dia, seis fornecedores de TI em seu escritório: “O que sentimos é que não existem soluções em educação, mas coisas criadas para a área corporativa e não traduzidas para o nosso setor”

Rogério Pires, do grupo TV1: Diante da necessidade de implantação de um CRM em 40 dias, levou o projeto o fornecedor que focou no entendimento das necessidades para ver se podia ajudar: "Conheça nosso negócio e ofereça a solução. E, se não tiver a melhor solução, diga que não consegue atender”

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relação com fornecedores

Resoluções para 2013 Em sua opinião, para resolver situações como essa, fornecedores deviam se aliar entre si e trazer uma solução composta que atenda algumas necessidades de um setor que, na sua visão, vive um momento de preparo para um salto de adoção tecnológica. O executivo reforça a abertura para receber fornecedores – todo o dia, cerca de seis provedores o visitam. Pena que muitos desses profissionais que vão até o Dante não pareçam interessados em entender o negócio oferecido ali. Resta começar a explicar as peculiaridades da indústria da educação. Mas aí vem outra questão: o turn over dos times comerciais em TI é elevado. É bem possível que em uma próxima reunião, dois meses depois da primeira, a visita seja feita por outro profissional. Os problemas não se restringem ao período até a venda. O pós-venda também é crítico. O

sumiço do profissional que vendeu a tecnologia, e que conhecia as peculiaridades do cliente, é bastante ameaçador. Aí entra o perigo da pressão apenas por atingimento de metas. “A falta de interesse baseada na resposta de um número é horrorosa”, comenta Padilha, revelando com isso, um certo preconceito quanto ao tamanho da corporação que faz determinada cotação (se ela for de menor porte, especialmente) ou do projeto em questão. O CIO da Carbocloro lembra uma situação em que precisava comprar 25 estações de trabalho. Consultou uma empresa nacional e duas estrangeiras para ver quem poderia atendê-lo. “A brasileira havia me sondado há muito tempo e entreguei a eles essa demanda, pedindo que me enviassem uma máquina para homologação”, detalha. Pois então, esse equipamento nunca

1. Entender o negócio do cliente. Saber exatamente como sua solução está aderente à estratégia da companhia que irá comprá-la; 2. Ir além do básico. Uma rápida busca na internet é apenas um bom começo para conhecê-lo; 3. Não apostar no imediatismo das metas para cultivar uma relação duradoura; 4. Formar um time de vendas de alto desempenho, motivado e perene 5. Investir em pré e pós-venda para encantar seu cliente; 6. Comprometer-se com resultado de seu cliente, afinal o crescimento dele acarretará também o seu; 7. Não desprezar projetos pequenos, eles podem ser vetores de grandes compras no futuro; 8. Descobrir tudo sobre a vertical onde quer atuar e mapear as forças que movem as concorrências; 9. Fazer muitas perguntas; 10. Entender a cultura das empresa.

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chegou. “Naquele momento, talvez, a quantidade de computadores não parecia interessante”, comenta, dizendo que a postura barrou possíveis projetos maiores no futuro. Mas existem alguns casos louváveis. Pires, por exemplo, lembra um caso em que um fornecedor de menor porte dividiu riscos de um projeto. “Se essa mentalidade mudar, a relação entre os compradores e fornecedores melhora muito”, avalia o executivo da TV1, citando que a postura do provedor o ajudou a vender seu produto e tornou-se um case, que possivelmente lhe viabilizou outros projetos na vertical de comunicação.

Similaridades A mesma pressão que há dos compradores para com o mercado, há internamente. “Se nós não prestarmos um bom serviço internamente, seremos trocados”. Esse é o recado que Pires passa a seu time, sinalizando que há uma cobrança grande na empresa com relação à prestação de serviços de TI. “Costumo dizer que somos uma consequência dos fornecedores que escolhemos. Se você tem péssimos fornecedores, mais cedo ou mais tarde o CIO dança”, compara Eduardo, do Dante. Isso também reverte certa reticência quando a modismos. Não que falar sobre tecnologias emergentes não seja importante, mas nem sempre é aplicável. “Às vezes o foco fica em cima da novidade e não da solução”, ilustra Padilha, observando um bom marketing feito sobre produtos ainda não plenamente testados. Vê-se a indústria afiada em seu discurso baseado em buzz words (leia big data, cloud computing, bring your own device, mobile, social business, analytics) enquanto os compradores reforçam a importância de adotar tecnologias já comprovadas. “A tecnologia fica meio chata. Os assuntos são recorrentes. Acho que falta inovação. Vemos palavras, mas não soluções novas”, comenta Pires, do grupo TV1. “Estamos muito mais pé no chão. Não compramos tecnologia por modismo, mas que traga benefício para a empresa e que faça seu negócio ser melhor”, enfatiza o CIO da empresa do ramo de química que trabalha com cloro e soda. Atuando com commodities, a busca é por soluções que agreguem diferenciais operacionais. Pelo visto, não dá mais para os fornecedores de TI fazerem de conta que não escutam as mensagens dadas pelos compradores. Claro que existem ruídos nessa comunicação e alguns interesses pessoais envolvidos nas relações. Contudo, a mensagem de propor soluções e alinhar a oferta da tecnologia ao negócio da empresa é algo que precisa ser contemplado. “O diálogo não é código. É negócio. O mercado está mudando. Abandonem posições arrogantes. Conheça seu cliente e cobre de seu comercial mais que número e volume. Cobre uma venda saudável. Abandone a ideia mesquinha e procure oferecer qualidade olhando para o potencial”. A frase de Marco Astorga parece bem direta e resume sobre o que falamos aqui.

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Reserve na sua agenda:

23 A 27 DE OUTUBRO DE 2013 BAHIA

INTEGRANDO A CADEIA DE VALOR DE TI Mais informações:

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eu acredito... Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

Minha relação com a TI começou quando.... com 11 anos decidi que queria ser engenheiro. Com o mundo de tecnologia foi no segundo ano de faculdade, quando eu comecei a estagiar em uma empresa norte-americana de componentes. Mas ao invés de ir para a área técnica eu fui para a área de vendas e marketing.

“Na Intel, ele fez questão de trazer o programa para o desenvolvimento dos integradores para o Brasil. Na Samsung, ele insistiu para o lançamento do monitor TV. Em seu atual cargo, como presidente para a América Latina da AMD, Ronaldo Miranda quer levar a empresa para os mercados futuros. Sua especialidade é fazer acontecer. acompanhe quais são as estratégias do executivo que é aficionado por planejamento e ousadia”

Eu trouxe para o Brasil.... um conceito que hoje é bem comum, um programa de canal para desenvolver pequenos integradores, que chamamos de Intel Programan Integrator (IPI). Outra coisa, não exatamente uma ideia minha, foi o produto In-a-box. Recentemente trouxe uma coisa para o canal que não é uma novidade, mas foi uma sacada estratégica. O mercado de TI só vendia monitor. Em 2008, quando o mercado já estava saturado, sem novidades, fui pra Coréia e vi que tinha um monitor que funcionava como T V. F iquei insistentemente falando com o time da Coréia para desenvolver para nós um monitor T V. Em 2009, a gente tomou o mercado com o produto. Os concorrentes acabaram imitando o projeto. Todas essas coisas me deram muito prazer em fazer. Hoje a AMD ocupa o segundo lugar no mercado, a estratégia é... olhar o mercado da forma como ele vai ser. O mercado de PC passa por um momento de total transformação. O usuário está melhor preparado para decidir o que quer comprar e tem alternativas. Há cinco anos, para se conectar a internet, obrigatoriamente precisava usar um PC. Atualmente, você se conecta até por meio de uma geladeira. A AMD tomou como decisão continuar sendo forte no mercado de PCs, mesmo como número 2, mas queremos oferecer nossa tecnologia para outras coisas: T V, geladeira, gamers, carros, linha industrial e todos os devices que te deixarão conectados na nuvem etc. O board da empresa espera... que eu entregue os resultados. Eles estão bastante ligados nas oportunidades e percalços que a gente tem pela frente. 2013 será... um ano tão ou mais duro que 2012 para o mercado de PCs. E esperam que a gente execute o que temos delineado.

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Ser bem relacionado no mercado é... fundamental. Minha carreira inteira foi pautada em não só dar os passos corretos, mas em ter relacionamentos bons e saudáveis. Sou uma pessoa que até pode não ter o Ibope 100% positivo, porque sou pragmático; mas sempre viso o ganha-ganha dos relacionamentos. Ser empreendedor na empresa de terceiros é.... bem desafiante porque você se frustra com coisas que, às vezes, são simples de resolver. Mas tem o lado bom, que é o aprendizado que é muito grande também. A vida profissional e pessoal converge quando... o sucesso leva os dois a estarem no mesmo lado. Conheço muitos executivos que destruíram a família para ter sucesso na carreira. Nunca fiz isso. Aliás, nunca trabalhei por posição ou dinheiro. Trabalho por projeto e a consequência é que ganho dinheiro e sou agraciado com posições de maior responsabilidade. Eu tenho que estar feliz fazendo o que faço e isso reflete na minha vida. Tirar uma ideia do papel e torná-la real consiste em... planejar. Olhar como você vai atuar, executar, e monitorar o plano. Aprendi com os coreanos que... tomar decisão rápida mas coerente é um segredo que eles tem. E aprendi que ousadia tem suas recompensas.

Foto: Ricardo Benichio

Ter trabalhado na Intel e agora na AMD.... a Intel foi uma grande escola. Na verdade, logo que sai da Intel fui convidado a trabalhar na AMD. Não quis porque achei que seria uma transição totalmente equivocada. Seu coração e sua cabeça ainda estão do outro lado. Felizmente o mundo andou e acabei vindo pra cá. Continuo tendo muitos amigos lá. Respeito os profissionais e a empresa como um todo. Mas eu sei onde eles falham. Eles são líderes e os pontos fortes são difíceis de contrapor, mas os pontos fracos eu sei todos. 23

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INTERNACIONAL | nuvem híbrida

10 razões para a adoção

de nuvem privada/híbrida 24 janeiro 2013 www.crn.com.br

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Por Jack McCarthy, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim As oportunidades de nuvem privada/híbrida As empresas estão cada vez mais buscando nuvens privadas para controlar seus bens mais importantes, ao mesmo tempo em que ainda estão mudando para um ambiente de nuvem, segundo pesquisa da Technology Business Research (TBR). A TBR entrevistou 45 executivos que decidem sobre infraestrutura em nuvem e utilizou os resultados de 300 pesquisas online de proﬁssionais similares e descobriu que os usuários estão rapidamente se movendo para nuvens privadas e híbridas e que colocam suas atividades corporativas mais importantes na nuvem privada, que oferece uma performance mais robusta, baixo custo e segurança. Conheça os principais motivos que levam à adoção de nuvem privada/híbrida.

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INTERNACIONAL | nuvem híbrida

A nuvem privada já está aqui

Executivos de TI veem com bons olhos as nuvens privadas/híbridas

A grande maioria, 72% dos executivos entrevistados, disseram que adotaram ou planejam adotar a nuvem privada, uma vez que os usuários de nuvens públicas buscam complementar ou estender o uso da cloud. A rápida adoção de nuvens privadas é um sinal de que o cloud computing está evoluindo para públicos mais complexos.

Ela está se tornando a alternativa mais popular de entrega a instalações on-premise, uma vez que os executivos utilizam-na mais frequentemente do que nuvens públicas, outsourcing ou aplicações pré-construídas.

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Segurança e governança são obstáculos para a adoção

Os executivos, preocupados sobre as questões regulamentares, continuamente mantêm a segurança e a governança em instalações on-premise.

Executivos migram em média cinco cargas de trabalho para nuvens privadas/híbridas

Enquanto nenhuma carga de trabalho se destaca como favorita, aquelas com menos dados sensíveis são as mais prováveis para serem migradas, como produtividade de desktop, backup e recuperação e armazenamento de dados.

Segurança é a principal preocupação ao adotar a nuvem privada/híbrida

Mais de 40% daqueles que já estão utilizando nuvens privadas/híbridas listaram a segurança como a maior preocupação, a frente de custos com implementação e riscos regulamentares.

26 janeiro 2013 www.crn.com.br

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Operadoras lideram a adoção

A grande maioria das empresas que adotou a nuvem privada utilizou serviços profissionais

Elas englobam a porcentagem mais alta de entrega de serviços de nuvem privada/híbrida dentre diversas categorias, à frente de nuvens próprias e appliances.

As empresas que se vêem orientadas por soluções somam 73% e, assim, ultrapassam aqueles que construíram suas próprias nuvens privadas, que totalizam 27%.

Próximos usuários consideram autosserviço

No futuro, o número de carga de trabalho das empresas a migrar para nuvens privadas/híbridas será mais que o dobro do atual, totalizando 11,3 cargas de trabalho. Os tipos de carga de trabalho considerados incluem produtividade de desktop e servidor/streaming de aplicações.

Soluções de nuvem híbrida chamam a atenção de usuários de nuvem privada Os executivos de TI levam mais em consideração a maioria fabricantes que combinam hardware, software e serviços, tais como IBM, HP e Dell.

Fabricantes conhecidos e bem posicionados em nuvem privada/híbrida Fabricantes bem conhecidos como a Microsoft, IBM e HP, em se tratando de componentes de hardware e software, que oferecem produtos e serviços internamente e fornecidos por parceiros, estão bem posicionados para captar os futuros usuários de equipamentos de nuvem privada.

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Reportagem | novo comprador de ti

emerge o novo comprador de TI 28 janeiro 2013 www.crn.com.br

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Por Gilberto Pavoni Junior | editorialcanal@itmidia.com.br E esse apoio do CIO será muito importante daqui para frente. A Dafiti viveu recentemente isso quando a área de Logística decidiu implantar um módulo de controle de estoque. Seduzido pelo vendedor da tecnologia e diante da necessidade premente, o executivo da área não se preocupou com a parte chata da TI. “A compra poderia trazer mais prejuízo do que ganhos porque haveria muito trabalho de integração com o legado e complicações nas interfaces que usamos”, lembra Rodrigues. Aconselhado pelo CIO, o gestor de Logística desistiu da compra e optou por um fornecedor mais adequado. Não houve atrito ou proibição para novas compras. “Fiz o que o meu papel representará daqui para frente, com o conhecimento sobre tecnologia sendo mais democratizado e as ofertas ficando mais interessantes para cada departamento, tenho que alertar sobre padronização, segurança e custos de implementação”, aponta. Ambos os casos, da Midland e da Dafiti, mostram o cenário de TI para os próximos anos. O novo comprador de tecnologia existe e está em qualquer área de negócio. Com ele, surge um novo papel para o CIO. Ele vira uma espécie de conselheiro de aquisições que irão trazer valor para a empresa e um guardião da infraestrutura e da continuidade dos negócios.

Cenário complexo O surgimento do novo comprador de TI e a mudança do CIO eram previstos por consultores há alguns anos. Mas até hoje renderam mais temas para palestras e white papers do que transformações radicais no mercado. Muitos até começavam a duvidar que algo pudesse mudar. O que atrasou a mudança foi principalmente o poder dos gestores de TI de grandes corporações e o modo como compravam, com decisões baseadas na aquisição de ativos-fixos de tecnologia e não no valor percebido pelas áreas de negócio. No Brasil, essa situação era comum nos mais afamados executivos e principais empresas do mercado. Do lado das pequenas e médias companhias, a mudança era muito disfarçada pelo organograma que colocava a TI abaixo do principal executivo ou do departamento financeiro. Em 2013, isso deixará definitivamente o terreno dos prognósticos futuros e passará a ser realidade presente. Os céticos terão um choque de realidade e serão atropelados pela democratização da TI. O Gartner, um dos principais institutos de pesquisa e análise sobre o mercado no mundo, já vem alertando que “qualquer orçamento é um orçamento de TI”. A visão da consultoria mostra que hoje não existe business que não seja e-business. Com isso, qualquer departamento tem demanda de tecnologia e pode comprar a hora que quiser.

Foto: shutterstock

Executivos de negócio irão se consolidar como os novos compradores de tecnologia com orçamento e poder de decisão independente do CIO. Com isso, todo o mercado precisa ter uma nova visão sobre oferta e demanda

tecnologia da informação convive com mudanças bruscas de tempos em tempos. E esse ano não será diferente. Mas não olhe para novidades nos bits & bites. O que o mercado pode esperar de transformação é um novo personagem movimentando as compras e decisões de TI nas empresas. São os executivos de negócio, inseridos de vez no mundo que era antes dominado pelo CIO. E os especialistas ainda advertem: essa mudança é irreversível. O perfil desse novo comprador de TI é amplo. São diretores e gerentes dos departamentos financeiro, profissionais de operações, logística, marketing, RH, vendas, etc. Eles ganharam independência e orçamento para buscar soluções específicas independentemente da aprovação de um CIO. André Dall’Ovo, gerente financeiro da Midland Química, está vivendo essa situação. O departamento, diante das novas regras fiscais que envolvem documentos eletrônicos, precisou se modernizar e adquirir um módulo específico para o ERP. Antes de fazer a escolha da marca da plataforma que a empresa iria adquirir, foi criado um grupo de executivos de outras áreas da empresa. Não havia um CIO envolvido nisso. “Terceirizamos nossa infraestrutura e usamos parceiros para alguns serviços há seis anos. É assim que a TI funciona aqui”, define. Para direcionar a escolha, o executivo alinhou todos os processos internos do departamento e como eles poderiam ser melhorados com a nova tecnologia. Além disso, fez uma lista das exigências fiscais e das leis que influenciam o trabalho da área. Com tudo isso na mão, o módulo fiscal da Totvs foi comprado. Atualmente a empresa passa pela capacitação dos profissionais e pelos primeiros passos da instalação do novo sistema. Os trabalhos caminham bem e a expectativa de ganhos com a compra é alta. A falta de conhecimento específico de tecnologia não intimidou o executivo. “Eu não entendo de TI, mas sei o que é melhor para os meus processos e para a empresa. Com a ajuda dos parceiros, não há como errar na decisão de compra de tecnologia”, destaca. Na Dafiti, o modelo também funciona de maneira similar. Mas lá existe um CIO. Só que o papel desse executivo vem mudando gradualmente. “Tenho me transformado mais em um conselheiro e agente de capacitação, para que as outras áreas possam lidar com a TI”, explica o CIO da empresa de e-commerce, Rodrigo Rodrigues. Nessa nova função, o gestor de TI perde algumas características históricas e fica mais próximo do “I” de informação do que do “T” de tecnologia. Para Rodrigues, a mudança é providencial. “Passo a ajudar outros departamentos a entenderem tecnologia e ganho tempo para cuidar de inovação e aprimoramento da minha equipe”, comenta.

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Foto: Divulgação

REPORTAGEM | NOVO COMPRADOR DE TI

É preciso aprimorar o discurso O comprador de tecnologia mudou e, com isso, o discurso de vendas de fabricantes e canais deve mudar também. Não são todos que sabem lidar com o novo personagem inserido no mercado de TI. Os dois casos apresentados aqui trazem pontos vitais nos quais houve falhas. Na Midland, o primeiro consultor da fornecedora do módulo de ERP foi considerado muito técnico e não falava a linguagem de negócios. “Ele não sabia detalhes de leis e dos processos internos que me afetavam”, lembra o gerente financeiro, André Dall’ovo. Felizmente, o profissional foi trocado durante o processo de compra e tudo caminhou bem com a entrada de alguém mais capacitado a entender as necessidades do cliente e falar menos sobre como a ferramenta foi desenvolvida. Na Dafiti, a “quase compra” do sistema de armazenagem foi cancelada após o próprio fornecedor ligar para o CIO para saber se ele sabia do projeto e das complicações de integração. “Foi uma atitude vinda de cima do vendedor, coisa de alguém que sabe que um bom cliente vale mais do que uma venda pontual”, comenta o gestor de TI, Rodrigo Rodrigues. As duas situações mostram que há muito para amadurecer no discurso dos canais e fornecedores de TI. “O problema é que o processo de vendas ficou mais fácil e a abordagem precisa ser diferente”, analisa o diretor de Canais da IBM, João Felipe Nunes. Ele lembra que hoje o mundo está conectado e qualquer venda oportunista pode vir a ser um desastre para o relacionamento futuro. Para ele, o mais complicado é fazer os parceiros de mercado compreenderem que não se trata mais de vender um produto, e sim entender o problema e oferecer uma solução. “Quem vende não precisa saber mais do preço e como negociar, precisa acompanhar o setor do cliente, aconselhar e estar presente mais cedo no ciclo de venda”, explica. Enfim, não é mais uma questão de tirar pedidos. Tudo gira em torno de um novo idioma para quem trabalha com TI – a linguagem dos negócios. “O discurso que funcionava para o CIO não funciona para o COO ou CMO”, destaca o CEO da Brastorage, Marco Lorena. A empresa tem se destacado ao atuar com esse novo comprador de TI e a fórmula do sucesso é simples. “Vendemos soluções que mostram o funcionamento de processos e indicadores de negócio, não é TI”, enfatiza. A Brastorage lida diariamente com essa transformação do comprador de tecnologia. As questões a serem respondidas não são mais na base do “qual é o preço do servidor?”. A pergunta que chega é algo mais no estilo “qual o impacto na minha infraestrutura se eu aumentar as vendas em 30%?”. Parece simples para quem tem uma visão de negócios, processo e métricas, porém é algo de outro mundo para quem está acostumado a falar de como uma máquina é maravilhosa. É exatamente aí que reside a transformação do mercado comprador de tecnologia. Finalmente estamos desesperados para que a TI seja tudo que prometeu desde o princípio – algo amplo e muito além da própria TI.

CASSIO DREYFUSS, DO GARTNER: "Os executivos de outras áreas não entendem da TI em si. Eles entendem de solução de negócios e é isso que as empresas necessitam"

“Não estamos mais falando de adquirir um servidor ou um banco de dados, a necessidade é muito mais ampla do que isso”, alerta o vice-presidente de pesquisas para CIOs e research country manager do Gartner para o Brasil, Cassio Dreyfuss. As empresas querem melhorar os processos, atender melhor o consumidor, inovar ou ficar mais ágeis. “Os executivos de outras áreas não entendem da TI em si. Eles entendem de solução de negócios e é isso que as empresas necessitam”, completa. Além disso, o mundo mudou. A diferença entre a tecnologia atualmente disponível para o ambiente corporativo e que existia quando os gerentes de informática viraram CIOs é gigantesca. As interfaces são muito mais amigáveis, as empresas estão ligadas com seus fornecedores, clientes acessam o sistema interno, consumidores ganharam canais de comuni-

cação, existem montanhas de dados disponíveis nas redes sociais para direcionar estratégias e mais dezenas de novidades vêm sacudindo o mercado a cada trimestre. Para se ter uma ideia do que mudou, basta pensar em como funcionava um CPD e como funcionam os modelos de cloud computing e suas ofertas de SaaS (software as a service). Atualmente, um funcionário médio do marketing pode comprar serviços de analytics, a logística pode fechar um contrato de location-based service, e vendas pode alugar um CRM pela nuvem, etc. Tudo isso sem um CIO comprador. Porém, com a exigência de um CIO conselheiro. “O cenário ficará mais democrático e indisciplinado, com oportunidades e ameaças que indicarão exatamente o novo papel do CIO e do mercado de TI”, analisa Dreyfuss.

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CRN BUSINESS SCHOOL

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CONTEÚDO:

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PARCERIA PARA O CRESCIMENTO SUSTENTADO E SUSTENTÁVEL

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações Módulo 3 - Paulo Villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer Módulo 4 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes Módulo 5 - Felix Jr Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações Módulo 6 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar Módulo 10 - Newton Garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos Módulo 11 -Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações

PARCERIA PARA O CRESCIMENTO SUSTENTADO E SUSTENTÁVEL (PCSS) POR FABIAN SALUM

A parceria para o crescimento sustentado e sustentável é, como diz o nome, uma parceria voltada para o crescimento, sobre como fazer para aumentar a receita no difícil ambiente econômico que a maioria das empresas enfrenta hoje e enfrentará nos próximos anos. A dimensão da sustentabilidade dentro da PCSS ganha especial atenção pela premência do tema no atual contexto mundial. Hoje, já não se concebe uma empresa que não esteja atenta aos diversos componentes de sua rede de relacionamentos e aos respectivos impactos de sua atuação. Cuidar atentamente de toda a cadeia de valor, bem como dos inúmeros stakeholders, torna-se decisivo para a qualidade, o sucesso, a razão de ser e o crescimento da organização. Novos mercados devem ser pensados criando novas fronteiras para os negócios. Setores antes desconsiderados por se tratar de mercados de baixa renda demonstram novas oportunidades. Precisa-se de criatividade para descobrir maneiras de alcançar esses novos mercados potenciais. Os oito alvos de oportunidades a seguir demonstram que atendendo requisitos sociais as empresas podem desenvolver plataformas inovadoras de negócio.

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Inclusão social e combate à pobreza Utilização e produção de energias renováveis

Agregar valor à educação

Cadeia de suprimentos renovável

Redes e arranjos produtivos, cooperação e aumento de renda e emprego

Crescimento sustentável e sustentado

Transparência, ética epráticas de governança

Processos limpos e sem impacto ambiental Promoção da saúde e bem-estar

Figura 1

A PCSS então é recomendada para executivos no controle de empresas onde o crescimento e a perenidade do negócio é uma questão crucial. A PCSS se propõe a apoiar esses executivos a tomarem decisões-chave mais conscientes sobre as principais questões do crescimento sustentado e sustentável. Acreditamos que a chave para revelar fontes ocultas de crescimento e lucro pode estar em não abandonar o negócio principal, mas focá-lo com mais vigor e criatividade. A inovação de valor e a busca do crescimento nas oportunidades adjacentes ao negócio principal revelam uma boa oportunidade de crescimento da rentabilidade. Definitivamente, o crescimento das empresas não é mais uma opção, mas um imperativo. Pesquisa sobre longevidade empresarial realizada pela equipe da Fundação Dom Cabral mostrou que um dos fatores fundamentais para a perenidade de uma empresa é sua capacidade de combinar crescimento contínuo com geração permanente de resultados. Mas como promover o crescimento sem comprometer os resultados de curto prazo ou provocar desgaste nos processos e nas relações pessoais dentro da organização? Em outras palavras, como crescer de forma sustentável? O crescimento futuro da organização deve ser planejado, começando pelo exame das unidades de negócios existentes (mix de produtos, base de clientes, modelo de segmentação e resultados) e as oportunidades que oferecem. Uma combinação de fatores pode dificultar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços competitivos, pressionadas por consumidores que se consideram também sob pressão. Assim, são obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar, simultaneamente, vetores diferentes de crescimento. (Fig 2)

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Crescimento inorgânico

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Figura 2

Atingir o ponto máximo de crescimento é um problema que acaba afetando qualquer negócio tal como uma praga. Muitos negócios tentam crescer a todo custo, lutando contra a natureza de seus mercados e da organização e, assim, sua trajetória de crescimento é interrompida. Assim como o rápido crescimento cria seu próprio ritmo de progresso, gerando novos caminhos profissionais de via rápida, os empregados com alto desempenho e ambiciosos em geral são os primeiros a abandonar o barco ao primeiro sinal de desaceleração nos negócios. Resultado: menos profis-

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Criação de novos produtos ou serviços e to en im rca olv e ma nv se o d De e ssã c

Incremento de volume em mercados existentes

Ocupação de espaços vazios com um novo negócio fundado numa habilidade superior

sionais com experiência no crescimento dos negócios para recuperá-los. Outro efeito tóxico da perda do crescimento e da queda das vendas leva as organizações à decisão de reduzir os investimentos em marketing/publicidade e desenvolvimento de produtos. Esta redução desesperada para aumentar a lucratividade no curto prazo tem reflexos no médio e no longo prazo do crescimento. O impacto cumulativo de pouca publicidade, a perda de talentos, a falta de novos produtos e a desmoralização só servem para reforçar essa espiral negativa. O que mais falta entre gerentes e executivos de empresas de crescimento lento é a capacidade de se engajar no pensamento sistêmico. Essas pessoas tendem a tratar

cada acontecimento nos negócios como um evento isolado (ou problema a ser resolvido), em vez de enxergá-lo como parte de uma cadeia que se estende por um longo período. Outro fator que afeta fortemente estes dirigentes é a falta de visão de processo, levando a destacar as necessidades de seu próprio departamento, unidade ou função, em vez de enxergar a si mesmo e seus negócios com parte de uma rede de atividades interconectadas. Isso coloca um freio no crescimento. Dessa forma, a pessoa esquece que todo condutor do crescimento é acompanhado de um tipo de processo limitador. Antes de cair no precipício, contudo, a empresa passa por um longo período de inércia. Tudo é justificado por fatores externos e a ambição é reduzida para que continue satisfeita em meio a um declínio de desempenho. (Fig 3)

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Competitividade, crescimento e lucro Estratégia bem-sucedida

Do sucesso à crise

Declinio gradual, que leva ao subdesempenho satisfatório e depois à crise

Iniciativa e inovação cerceadas

Ciclo de vida das organizações Gestores começan a acreditar que são os melhores

Surgem vários níveis para lidar com o crescimento

Arrogância no trato com o mercado; no âmbito interno; foco em contole

Figura 3

Por que é tão difícil reverter esse processo de queda? No caso de muitas empresas brasileiras e de outras partes da América Latina, a resposta reside, em parte, em fatores culturais. É no topo da hierarquia das empresas que ficam as barreiras mais críticas à mudança. Falta a muitos dirigentes assumir a responsabilidade pelo fraco desempenho. Faltam-lhes crença e paixão pelas mudanças. Mas numa economia competitiva, a empresa que não mudar com rapidez suficiente pode e vai morrer.

“As árvores não crescem até o céu”. Foi essa a resposta de Peter Drucker para explicar o limitado ciclo de vida (30 anos, em média) da maioria das corporações. Drucker entendera o desafio fundamental da gestão: é preciso renascer várias vezes para que as empresas sigam progredindo e, assim, sobrevivam. Em cada semente existe o potencial de perenidade da espécie. Esse renascimento acontece no mundo corporativo quando o líder consegue desenvolver líderes e, preferencialmente, até melhores do que ele. Onde os talentos individuais e as necessidades da sociedade se cruzam, reside a vocação de cada um. A curva mostrada na figura 4 (vide) – O ciclo de vida e o crescimento, apresenta uma visão muito familiar da “expectativa de crescimento” de uma organização comum – uma adolescência de tempo variável, buscando por uma fórmula viável em torno da qual a companhia possa se organizar, seguida (para as que tiverem sorte) de um período de décadas de crescimento conforme a fórmula ganha tração no mercado. A otimização dessa fórmula dá vez à maturidade corporativa com o foco na excelência operacional e assegurando um desempenho confiável. Este esforço é essencial em organizações maduras, pois o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Este é o resultado natural de ofertas consistentes num mundo competitivo e em mudanças. Aliás, esta é a tendência natural dos negócios, declinarem na medida em que amadurecem. Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade principal está em plenitude. Um fato inquestionável, cedo ou tarde toda empresa, mesmo a mais bem sucedida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, a organização é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza é que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja permanência no topo é breve. Para uma organização que não consiga se reinventar a tempo, as possíveis consequências podem ser desastrosas. Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista pode ser determinante para a longevidade do seu negócio.

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Ciclo de vida e o crescimento Maturidade Crescimento

Nova plataforma crescimento Crescimento

Reorganização empresarial Início Crise

Fonte: Adaptado de Adizes, Ichak, Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pretice Hall, 2004

As três curvas “S” ocultas Maturidade Diferenciação de capacidades

Formação de talentos Perde força à medida que a empresa aprende a fazer mais com menos e a concorrência obriga à redução de custos

Diminui à medida que a concorrência se acirra e surgem imitações

Relevância no mercado

Curvas do desempenho financeiro

Cai à medida que a base da competição no setor muda e se afasta do modelo dominante

Três curvas ocultas

Figura 5

Fonte: Nunes, Paul e Breene, Tim – Reinvente a empresa antes que seja tarde: fique de olho nas curvas “S”, Harvard Business Review, Janeiro 2011. P. 34 a 41.

A maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Outro dado importante é que a grande maioria das empresas não estatais brasileiras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas específicos, elas convivem com um prognóstico preocupante: só 30% das empresas bem-sucedidas sob a gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração. O estudo sobre a longevidade das empresas brasileiras indica que das 383 empresas (76,6%) que saíram do ranking das Maiores e Melhores no período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência ou fechamento e 45,5% porque foram adquiridas ou passaram por algum processo de fusão. Verificando os fatores de longevidade dessas empresas, podemos perceber que um dos grandes motivos da sobrevivência das 117 empresas que se mantiveram no ranking é que elas cresciam bem acima do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes. Toda empresa, seja uma grande multinacional ou uma iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem? Numa empresa, três áreas amadurecem (e entram em declínio) bem antes de o desempenho financeiro chegar ao auge. Para abrir uma nova frente de negócios, é preciso reinventá-las. (Fig 5)

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Falência

Figura 4

À Frente as curvas: reinvente-se

Tempo

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Fatores Estratégicos

Fatores Organizacionais

70%

17% Dentro do controle da empresa

Fora do controle da empresa

87%

13%

Indicadores indiretos de desempenho 2%

Estrutura organizacional 2%

Inação do conselho 4%

Déficit de talentos 9%

Insucesso em adjacências 4%

Dispersão ou conglomeração estratégica 5%

Dependência de cliente importante 6%

Aquisição fracassada 7%

Abandono prematuro do core 10%

Problemas de gestão da inovação 13%

Prisão a posição premium 23%

Desaceleração voluntária do crescimento 2%

gado as turbinas que sustentavam a estratégia. Em geral, poucos na cúpula adivinham a chegada da crise, mas pode ter certeza que ela virá. Indicadores básicos de desempenho costumam não captar o perigo no horizonte. Uma análise mais profunda lança luz sobre as causa mais comuns da interrupção do crescimento – que, aliás, pode ser evitada na maioria das vezes. É comum supormos que quando uma grande empresa vai mal, a culpa deve ser de forças externas – crise econômica, caso fortuito ou força maior, decisões do poder público – pelas quais a direção não pode ser responsabilizada. Só que a maioria das interrupções ocorre por razões que, no momento, poderiam ser identificadas e enfrentadas. A figura “causas da interrupção” revela os fatores por trás do colapso no crescimento. (Figura 6) O que o quadro demonstra é que a grande maio-

Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre o qual foi erguido expira. A concorrência na telefonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços, aparelhos, para cobertura de redes, para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva “S” oculta registra como a concorrência no setor está mudando. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas necessidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor – e sem deixar de explorar negócios que ainda não atingiram o pico. E quando o embalo se vai? Quando não é possível vencer a primeira curva “S”? O que acontece com empresas que passam anos crescendo e de repente se veem a beira do abismo? Quando este movimento acontece é como se tivessem desli-

Figura 6

Fatores Externos

13%

Medidas regulatórias

Retração econômica

Mudanças geopolíticas

Inflexibilidade do mercado de trabalho do pais

ria dos fatores responsáveis pelo colapso do crescimento resulta de uma decisão ligada à estratégia ou à estrutura organizacional. São, em outras palavras, controláveis pela alta direção. A maior categoria de fatores responsáveis pela séria interrupção no crescimento da receita é, de longe, o que se rotulou de prisão à posição Premium – ou seja, a incapacidade da empresa de reagir satisfatoriamente a adversários novos ou de mudanças importantes no valor atribuído por clientes a recursos do produto. A palavra “prisão” é usada por sugerir como uma equipe gestora pode acabar cercada por uma longa história de sucesso. Os longos anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação daquilo que via. É difícil reagir a uma ameaça na falta de um perigo iminente: se a receita segue subindo, como concentrar atenção em motivos de preocupação? A segunda causa mais frequente da interrupção do crescimento são problemas na gestão da inovação: problemas crônicos na gestão de processos internos de atualização de produtos e serviços e de criação de novos itens. A terceira grande causa da interrupção no crescimento da receita é o abandono prematuro da principal atividade da empresa – ou seja, deixa de explorar plenamente as oportunidades de crescimento no atual core business. Os sintomas desse erro são aquisições ou iniciativas de expansão em áreas relativamente distantes de clientes, produtos e canais existentes, uma confusão natural que as organizações fazem entre adjacências e novas plataformas de negócio. A quarta grande categoria é o déficit de talentos: a falta de líderes e de profissionais dotados de habilidades e capacidades exigidas para a execução da estratégia. Este primeiro fascículo mostrou as disciplinas e teorias que devem fazer parte do Planejamento Estratégico para o Crescimento Sustentado e Sustentável. Nosso objetivo a partir deste ponto é compartilhar o nosso conhecimento em prol do desenvolvimento das organizações.

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CRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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tworking de 2012

Por Chad Berndtson, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

maioria das discussões de 2012 na indústria de rede iniciou e findou no mesmo lugar: software-defined networking (SDN, ou redes definidas por software, em português). O que é? Quais tecnologias estão envolvidas? O canal é importante na entrada do SDN? É uma ameaça para os antigos fabricantes como a Cisco e a HP? As respostas são tão variadas e ilimitadas e serão ainda

mais interessantes em 2013, ao mesmo tempo em que o SDN sai da discussão teórica para a prática, focando na entrada no mercado para todos na indústria. Entretanto, o SDN não foi a única coisa que aconteceu no ano passado no mundo das redes; tivemos muitas novidades de empresas como Juniper, Huawei, Microsoft e Cisco. A seguir, contaremos as 10 novidades mais relevantes desse mercado em 2012.

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6 A ShoreTel comprou a M5 Networks

Houve muitas e grandes aquisições neste ano, entretanto, poucas importaram tanto para o futuro direcionamento do VoIP/UC do que a aquisição da M5 Networks pela ShoreTel, uma das empresas de VoIP mais conceituadas da indústria. A ShoreTel recentemente iniciou o delicado processo de integrar serviços de nuvem em suas ofertas, que agora foi renomeada de ShoreTel Sky, enquanto tentava não conter o seu próprio canal nem o processo em andamento da M5. Com 146 milhões de dólares, a ShoreTel gastou quase todo o seu caixa com a compra da M5, e casos de queda de reputação, como a suspensão de energia da ShoreTel durante o furacão Sandy não ajudaram muito. Mas se a ShoreTel entender bem a nuvem, verá seu modelo de aceitação tecnológica rapidamente se expandindo no vagaroso mercado de VoIP e UC, onde grandes mudanças são bem raras. “Não há motivos para a ShoreTel não ser um grande player”, disse Jon Arnold, principal analista da J.Arnold & Associates, à CRN EUA. “Se não forem rentáveis daqui um ano, haverá um questionamento sério sobre o que foi feito. Mas eles têm o canal do lado deles e desenharam um bom plano para trazer seu histórico de nuvem para a base de cliente.”

9 A Juniper está de mal a pior

O que aconteceu com a Juniper em 2012? Iniciou o ano mal, com parceiros ainda confusos por conta dos problemas técnicos com gateways de segurança da série SRX, redução nos lucros e muita incerteza. No final do ano, ainda não se recuperou: despediu mais de 500 funcionários, não é bem vista na Wall Street, seu data center convergente, o QFabric, está com as vendas muito fracas, está sendo atacada por todos os players de segurança já estabelecidos e emergentes, ainda está muito exposta às idiossincrasias dos ciclos de compra dos provedores de serviços para alguns analistas e muitos dos principais executivos e engenheiros estão saindo. O CEO da Cisco, John Chambers, disse à CRN EUA em outubro que nunca tinha visto a Juniper tão vulnerável. Você até esperaria ouvir isto do principal concorrente da empresa, mas é muito difícil discordar dele.

8 Um ano cheio de aventuras no wireless

Foi um ano espetacular para o wireless, a saber: tivemos o surgimento das estratégias comerciais no padrão 802.11ac, que substituirá o 802.11n nos próximos anos. Tivemos um empurrão dos fabricantes de rede para definirem as estratégias de cabeamento e de wireless unificados – o Gartner até se antecipou à tendência ao consolidar o Quadrante Mágico de empresas LAN e de WLAN – que antes eram separados – em apenas uma categoria. Tivemos o início de um burburinho com o Miracast, um padrão peerto-peer fornecido pela Wi-Fi Alliance e já estamos vendo os produtos. Tivemos um ano forte para a Aruba Networks, cujo histórico de canal está ficando cada vez melhor. Tivemos um IPO decepcionante, mas ainda admirável, da Ruckus Wireless, que tem o canal ao seu lado. E no finalzinho do ano, tivemos a aquisição monstro da Cisco, que jogou na mesa 1,2 bilhão de dólares para a Meraki e planeja atacar completamente o mercado de médias empresas com produtos de rede gerenciáveis em nuvem da companhia comprada.

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A Huawei estagnou

Há um ano, só se falava na Huawei quando se tratava de fabricantes de rede com problemas na América do Norte. Mas após um início modesto com um empurrão na política de parceiros, incluindo o programa de canais lançado em outubro de 2011 e a adição da Synnex e outros distribuidores em 2012, seu progresso não foi claro. O diretor de canais nos Estados Unidos, Rob Claus, disse que a empresa está à frente do que imaginavam conquistando seu canal por lá. Mas está muito cedo para iniciar parcerias e muitas revendas fecharam as portas para a chinesa, mesmo antes do cáustico relatório do comitê House Intelligence norteamericano, que denunciou a empresa como uma “ameaça de segurança nacional” em outubro. É difícil parabenizar a Huawei por 2012, principalmente com seus ganhos e margens brutas diminuindo e muitos dos seus mais conhecidos executivos, como John Roese (na foto) e Matt Bross saindo da empresa.

7 F5, Riverbed e a batalha por desempenho

A tendência em direção a data centers convergentes e virtuais e SNDs enfatiza a constante importância dos aplicativos próprios dos clientes, desde sua disponibilidade até a suavidade e velocidade da experiência do usuário. É neste paradigma, onde vendors de data center orientado a desempenho, como F5 Networks (ADN) e Riverbed (WAN), prosperam. Tanto a F5 quanto a Riverbed tiveram um bom ano, entretanto, a maior novidade é como a especialidade de cada empresa tornouse importante e como ambas estão buscando ir além destas especializações, por exemplo a F5 com segurança e desenvolvimento personalizado e a Riverbed com entrega de aplicações, otimização de conteúdo web e cloud storage. Agora que um fabricante como a Cisco decidiu sair do mercado de balanceamento de carga, é um grande negócio. Com a Riverbed se aventurando no espaço ADN da F5 e a F5 fazendo barulho sobre substituir os players de segurança, a expectativa é que ambas as empresas sejam os concorrentes mais sorridentes daqui para frente, principalmente com o crescimento geral em otimização de WAN e com a diminuição no ritmo do ADN, nos últimos trimestres.

Colocando na prática o BYOD

Desde 2011, todo fabricante que falava sobre uma “estratégia de BYOD”, em 2012 começou a ganhar dinheiro com isto. Enquanto não há dúvida de que a tendência irá continuar, a conversa de grande parte da indústria mudou no ano passado, para focar nos desafios práticos do BYOD. Como exemplo, temos um estudo de novembro da Blue Coat, que sugeriu que a maioria das organizações ainda não perceberam todos os benefícios da utilização de um aparelho móvel devido à hesitação dos administradores de TI. Enquanto isto, a empresa de pesquisas de telecom Ovum recentemente sugeriu que o movimento em direção ao BYOD deve ter implicações culturais. "Os funcionários de economias emergentes e de alto crescimento estão demonstrando uma atitude mais flexível de horas de trabalho, os funcionários se estabeleceram em padrões confortáveis de comportamento de trabalho e são mais cautelosos ao separar o profissional do pessoal,” observa a pesquisa. “Esta bifurcação no comportamento irá moldar não apenas os futuros padrões de mobilidade corporativa em mercados crescentes, comparado com os mais maduros, mas também ditará quais setores, estruturalmente, vão se beneficiar mais desta revolução e em como e onde trabalhamos.”

4 As legiões crescentes da Microsoft Lync

Quando a Microsoft entrou no mercado de VoIP em 2007, o presidente Bill Gates anunciou que a “transformação nas comunicações baseadas em software será tão profunda quanto a mudança da máquina de escrever foi para o software de processamento de palavras.” Cinco anos e muitos obstáculos depois, o Microsoft Lync, que foi a evolução do OCS quando lançaram em novembro de 2010, tornou-se um dos negócios emergentes mais importantes da Microsoft e está crescendo tanto que a Cisco considera a fabricante – e não a Avaya – seu mais temido concorrente no espaço de UC. Em julho, a Microsoft disse que o faturamento do Lync cresceu 45% em comparação ao ano anterior, e todos os analistas classificaram o Lync como um estouro potencial para a Microsoft no corporativo. Até mesmo os VARs, que utilizavam o UC da Cisco e da Avaya, disseram que foram forçados a ter o Lync com o risco de perder clientes que queriam a Microsoft. Atualmente, o Lync parece que chegou ao sucesso que foi feito para ser e deve ter ainda mais, uma vez que a Microsoft finalmente tem um histórico sólido dos usuários do Lync para aprimorar o Skype.

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INTERNACIONAL | redes A VMware adquire a Nicira

A maioria dos observadores veem este movimento – e outras aquisições relacionadas com SDN como a compra da Vyatta pela Brocade – como um sinal não apenas da importância do segmento, mas como uma indicação de muitas outras fusões e aquisições que estão por vir. Por si só, já é um caso espetacular: um desafio lançado pela VMware de 1,2 bilhão – que, segundo boatos, fez uma manobra em cima da Cisco para ter o negócio fechado – que se coloca em provável competição com muitos dos fabricantes de rede e infraestrutura que eram aliados. Isto inclui a Cisco, que é um parceiro próximo estratégico tanto da VMware e de seu sócio majoritário EMC, no mercado de infraestrutura convergente, mas que está cada vez mais disputando com ambos fabricantes.

O “revival” da Cisco

Em 2011, no calor da restruturação global da Cisco, alguns observadores da empresa estavam pedindo a saída do CEO John Chambers e averiguando se o poderoso da rede realmente estava em declínio. Mas, entrando no ano fiscal de 2013, que iniciou em 1º de agosto, a Cisco parecia bem sólida, principalmente se compararmos com o que seus rivais como a HP, Juniper e Huawei fizeram neste ano. Chambers analisa a posição de 2012 da Cisco – ganhos respeitáveis, crescimento monstro em data center e um foco renovado nas principais prioridades ao invés de 30 ou 50 “adjacências” – como um ano de validação. Agora, à medida em que a atenção muda para a mais óbvia do que nunca sucessão de Chambers, ele se justifica contando aos parceiros que a aposta que fizeram em sua empresa foi a correta, principalmente com outros fabricantes de primeira linha como a HP, Dell e Oracle demonstrando declínios ano após ano e grande confusão em suas estratégias de canal. “Quando você faz uma parceria com a Cisco, você fez parceria com uma empresa que não perde,” disse Chambers à CRN EUA em uma entrevista exclusiva. “Quando precisamos nos reinventar, nos reinventamos.”

O SDN em destaque

De repente, todo grande fabricante de rede tem uma estratégia de data center orientado por software ou de rede orientada por software e este foi o principal assunto em 2012. As principais empresas de rede como a Cisco, HP, AlcatelLucent, Juniper e outros buscaram definir suas estratégias de SDN. Alguns fizeram grandes saltos, outros pareciam revolucionários e de fácil comercialização. Enquanto isto, as empresas iniciantes de SDN, desde nomes mais conhecidos, como Big Switch Networks e Embrane, até players emergentes como Midokura e Plexxi tiveram seus perfis em ascensão. Alguns players mais capacitados no SDN, como a Nicira, foram adquiridos. Outros, como a Adara Networks, estão no mercado, mas com estratégias sólidas de canal. Apesar disto, o espaço tem chamado a atenção dos observadores da indústria, de fundos de venture capital e do canal, e está saindo das discussões teóricas para casos de utilização prática e de como vender para seus clientes. “Ainda é o início desta tecnologia e das pessoas que se tornarão líderes,” disse Gary Alexander, presidente e CEO da Alexander Open Systems, uma revenda de Overland Park, Kansas, à CRN EUA, em outubro. “Mas não há dúvidas de que está chegando com tudo.”

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NESTE MÊS...

. .CRN Business School

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Foto: Photogama

i A partir deste mês você vai encontrar, dentro da VOLTOU CRN Brasil, o CRN Business School. Este é um resgate de uma seção de muito sucesso quando veiculada no passado e que volta este ano com o apoio da Fundação Dom Cabral (FDC), responsável pelo conteúdo das lições. O CRN Business School traz para os leitores de CRN temas de gestão para ajudar os executivos em suas tomadas de decisão no dia a dia de suas empresas. Este ano, o foco será o Crescimento Sustentado e Sustentável. E o coordenador do conteúdo será o professor Fabian Salum, gerente da Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável da FDC. Segundo Salum, o objetivo é que as empresas pensem e tracem estratégias de crescimento baseadas na união desses conceitos. Ele explica que o primeiro S, do Crescimento Sustentado, é o da perenidade, da confiança e do lucro, objetivo final de toda empresa. O segundo, de Sustentável, é o que gera mudanças para o entorno, afeta positivamente os atores sociais e implementa práticas legais e socioambientais. Dentro deste objetivo e para ajudar as empresas a vencerem os desafios que hoje enfrentam tanto dentro de seus muros quanto nas relações com seus stakeholders, o

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Por CRN Brasil

Fabian Salum, da FDC “O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Sustentado e Sustentável”

conteúdo do CRN Business School foi dividido em 12 aulas que podem ser destacadas e colecionadas. Neste primeiro módulo, o professor Salum traz o conceito do Crescimento Sustentado e Sustentável. No próximo mês, o professor Paulo Villamarim vai tratar da importância de identificar talentos e lideranças nesta caminhada. Em março, o foco do conteúdo está na análise de risco nas estratégias das organizações e, em abril, na gestão apoiada em processos eficientes. O gerenciamento financeiro e a criação de valor será o tema do quinto módulo, seguido pela governança de TI e seu diferencial. Em julho será abordada a inteligência em força de vendas em mercados competitivos e em agosto a gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços. "Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?" é a pergunta que será respondida no módulo nove e a gestão por resultados e o equilíbrio entre curto e longo prazos no mês seguinte. E nas duas últimas aulas serão abordados os temas: leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações; e Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações. “O nosso desafio está em unir os dois S do Crescimento Sustentado e Sustentável”, destaca Fabian Salum.

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...Meg Whitman, da HP, falou em resgatar vanguarda Se a HP precisava de um chacoalho para acertar plano seu rumo, parece que a atual presidente e CEO da companhia Meg Whitman tem acertado o passo. Com seu plano estratégico de cinco anos, a executiva quer não apenas atingir resultados financeiros mais fortes como também resgatar o espírito inovador da fabricante, de forma que o mercado e os clientes voltem a enxergar na HP um parceiro de vanguarda. Ao que parece, o plano dela vem surtindo efeito. É visível entre os executivos da companhia um contentamento com as ações que ela vem tomando, sobretudo, na área de inovação. Como frisou Martin Flink, que recentemente assumiu o controle do HP Labs como CTO, “a Meg está revigorando o espírito de inovação da HP. Apesar de grandes aquisições, voltamos a focar a inovação orgânica, em vez de comprar inovação”. De acordo com o executivo, ao assumir o comando da fabricante, uma das coisas que a CEO descobriu é que a inovação tinha sumido e ela quer que o quadro seja revertido. Em rápida conversa com a InformationWeek Brasil, após se apresentar para nove mil pessoas durante o HP Discover, em Frankfurt, na Alemanha, Meg afirmou que assumiu esse compromisso com a inovação por entender que é preciso resgatar esse valor da companhia, uma vez que a fabricante sempre foi uma empresa de engenheiros e que tinha como ponto alto o desenvolvimento de coisas novas e transformadoras. “A ideia, na verdade, é acelerar esse processo e mostrar para os clientes que a HP segue inovando”. Questionada se, diante de tal postura, clientes e parceiros poderiam esperar por uma nova fase

Foto: Lukas Lowack

Por Vitor Cavalcanti* | vcavalcanti@itmidia.com.br

Meg Whitman, da HP: considerando mentalidade orientada pela engenharia, CEO quer usar atributo a favor da inovação dos laboratórios de inovação da empresa, ela não titubeou ao dizer: “Certamente e Martin Flink é um dos representantes dessa nova era”. Ainda na questão de inovação, a executiva se mostrou muito propensa a apoiar a cocriação com clientes e parceiros. No mesmo evento, uma das

grandes apresentações foi proferida por Jeffrey Katzenberg, CEO da Dremworks, com quem Meg trabalhou na Disney. Para a executiva, a empresa de animação é hoje uma das grandes parceiras da HP, ainda que não seja uma corporação gigante. “É um parceiro importante, especialmente, na ques-

tão de cocriação, fazemos muito com eles.” E realmente, por tudo que foi apresentado, a produtora de animações funciona como uma vitrine para tecnologias emergentes da fabricante. *O jornalista viajou a Frankfurt a convite da HP

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Foto: Divulgação

NESTE MÊS...

ão Paulo re fiscal, de TI. As

...SAP FUNDE ESTRUTURAS DE VENDAS DE AMÉRICA DO NORTE E LATINA Por CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br A SAP realizou diversas mudanças em suas estruturas comerciais. O movimento desencadeia a fuVENDAS são de suas estruturas de vendas para América do Norte e Latina. A meta é que a iniciativa ajude a aproximar as atividades da fabricante de sistemas de gestão às demandas de seus clientes. A mudança alça Rodolpho Cardenuto à posição de presidente da nova região, chamada Américas. Ele assume a responsabilidade de supervisionar todas as operações e esforços comerciais no mercado pan-americano. O executivo se reportará a Robert Enslin, presidente global de operações com clientes e membro do conselho de administração da SAP, e transferirá seu escritório para a sede principal da área de vendas globais da companhia, em Newtown Square, Estados Unidos. Cardenuto ingressou na SAP em 2008 e até recentemente ocupava a posição de presidente para América Latina e Caribe. PELO MUNDO Além das mudanças em Américas, a SAP realinhou as regiões EMEA (Europa, Oriente Médio e África) e DACH (Alemanha, Áustria e Suíça) a fim de materializar as oportunidades de crescimento na Europa e na região do Oriente Médio. Fora isso, a companhia criou uma nova região de operações denominada MEE (sigla em inglês para Europa Central e do Leste), que incluirá as unidades de mercado CEI (Comunidade dos Estados Independentes – antiga União Soviética) e as correspondentes a suas antigas regiões europeias DACH e CEE (Europa Central e do Leste). Aparentemente, a região APJ (Ásia-Pacífico e Japão) não sofre mudanças no momento. “As áreas funcionais de vendas, demanda e oferta de serviços da SAP serão incorporadas às organizações regionais correspondentes”, informa um documento enviado ao mercado. A expectativa é que as mudanças permitam que clientes “se beneficiem de uma força de campo combinada e fortalecida que concentrará seus esforços na otimização do ciclo de geração do valor, desde a vinculação e obtenção de licenças até a implementação eficaz dos sistemas”.

Rodolpho Cardenuto: assume presidência da região Américas. Áreas funcionais de vendas, demanda e oferta de serviços serão incorporadas às organizações regionais correspondentes

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

AOC APOSTA NA VENDA DE TABLET Com foco no público que deseja um tablet abaixo de 900 reais e acima de 399 reais, a CRESCER AOC lança novos aparelhos com telas de 7 e 9 polegadas e processadores dual core. “Hoje, 60% das pessoas querem um tablet que se adeque a esta faixa de preço", revela Hercules Ribeiro, diretor comercial de TI da fabricante. Concorrendo diretamente com Multilaser, Positivo e Philco, a companhia espera crescer com o produto que é tendência, embora hoje, a receita proveniente dos tablets represente de 12 a 15% do faturamento da empresa. Este ano, foram fabricados no País, 85 mil unidades. “A ideia é que no ano que vem este número bata 130 mil. Não é algo tão agressivo, porque a tecnologia touch screen ainda encarece demais o produto”, aponta Elcio Hardt, gerente de produtos. O grande carro chefe da companhia continua sendo a linha de monitores com 1,2 milhões de unidades fabricadas no ano. A linha de computadores All in One também é destaque com 75 mil máquinas fabricadas. Com 14 distribuidores e cerca de seis mil revendas ativas, a companhia está cautelosa para o ano que vem. Há três meses, Maurizio Laniado deixou o comando da operação para que Bob Lambermont assumisse seu lugar. O executivo era presidente da Barco no Brasil.

... “JUNTOS SOMOS MAIS FORTES” Mais do que um histórico de crescimento aceleraOFERTA do em mercados do Sul, Nordeste e Norte, IT-One e Compwire possuíam em comum a sinergia de portfólio, o modelo de atuação e o interesse de atuar no (maduro) mercado de São Paulo. Em abril, a mineira e a paranaense formaram uma joint venture para buscar uma fatia do estado que movimenta uma parcela considerável da economia brasileira. As companhias até então trabalharam expansão geográfica pelas regiões Sul, Nordeste e Norte. Por atuarem em nichos de mercado e tecnologia muito parecidos – basicamente soluções de infraestrutura de TI a partir de parcerias com EMC e VMware – seus executivos se encontravam com certa frequência. Nessas situações, trocavam informações e experiências. “Vimos que era preciso ir para São Paulo. Era um território onde queríamos atuar, mas sabíamos que precisaríamos de um investimento maior, com uma retaguarda financeira maior. Se fôssemos sozinhos, não haveria musculatura suficiente”, comenta Carlos Carvalho Júnior, que divide seu tempo entre a diretoria de novos negócios da IT-One e o cargo de diretor-executivo da ICX, como foi batizada a empresa que nasceu em abril. O arranjo, na visão do executivo, permite dobrar a capacidade de ingresso em um mercado competitivo como o paulista da mesma manei-

ra que reduz pela metade os riscos envolvidos na empreitada. “Juntos somos mais fortes”, sintetiza. A empresa nasceu do zero com um plano de investimento considerado agressivo. Além disso, veio com um corpo técnico e comercial e uma retaguarda composta por mais de 120 pessoas das empresas “mãe” do projeto “que não pode ser descartado”. Além disso, o número de colaboradores dedicados deve saltar dos oito atuais para 26, em julho do próximo ano. A base das operações da ICX localiza-se em Indaiatuba, permitindo o atendimento de demandas tanto da capital quanto do interior. No estado, a companhia replica modelos que vêm dando certo no mercado onde já atua. “É uma questão de focar em oportunidades”, diz Carvalho. A oferta contempla soluções em nuvem, armazenamento, virtualização, proteção de dados e gerenciamento de infraestrutura para médias e grandes empresas. “O retorno veio quando a empresa pisou em SP”, define o diretor, citando projetos importantes já fechados e que garantiram vendas da ordem de 7 milhões de reais nos primeiros oito meses de operações. A provedora trabalha com uma meta da ordem de 20 milhões de reais para 2013. A projeção é que em três anos, a ICX seja maior que as duas empresas-mãe. Além de EMC e VMware, a companhia mantém acordos com fabricantes como Dell, Oracle, Red Hat, Symantec e Microsoft.

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NESTE MÊS...

Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

... 8 TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS PARA 2013 Foto: Ricardo Benichio

Nada como a sensação de recomeço, por mais VEM AÍ burocrática que seja, para fazer balanços e previsões. Com a chegada de 2013, as previsões para o mercado de tecnologia da informação, de uma forma geral, giram em torno de algumas palavras mágicas que foram muito citadas no período que passou: cloud computing, mobilidade e big data. “Se colocarmos um gráfico de curva de adoção, são três tendências totalmente diferentes, no Brasil e no mundo, em estágio de adoção”, diz Fernando Belfort, da Frost & Sullivan. “Big data, por exemplo, está na fase inicial; onde cloud estava há dois anos”, acrescenta. Veja as apostas de especialistas em oito conceitos tecnológicos que impactarão a vida de consumidores e empresas ao longo do próximo ano.

Fernando Belfort, da Frost & Sullivan “Big data, por exemplo, está na fase inicial; onde cloud estava há dois anos”

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Convergência: na visão de Luiz Guilherme Roncato, que assumiu recentemente a vice-presidência de Convergência e Soluções da Morpho para a América Latina, as facilidades trazidas pela tecnologia e mobilidade gerarão produtos cada vez mais convergentes. Em sua análise, as televisões digitais serão um hub importante neste contexto. “Começaremos a ter serviços no mundo TV digital que hoje não temos, como shopping, bancos e agências de viagens. Cada vez mais os canais serão múltiplos”, pondera.

Biometria: com múltiplas ofertas de canais de acesso e a necessidade de segurança como foco cada vez maior, a tecnologia de biometria irá se popularizar em um âmbito de proteção. Desta forma, as chances de invasão serão cada vez mais difíceis. “Essa tecnologia já está sendo usada por alguns bancos em caixas eletrônicos”, lembra Roncato.

Flash: na visão da Hitachi Data Systems e da NetApp, o ano de 2013 verá a introdução de controladoras flash com processadores avançados, “desenvolvidos especificamente para sistemas de armazenamento corporativos, aumentando a durabilidade, o desempenho e a capacidade da memória flash”, explicou Hu Yoshida, vice-presidente e CTO da Hitachi Data System. De acordo com Jay Kidd, CTO e vice-presidente sênior da NetApp, a tecnologia Flash deverá ser amplamente adotada para acelerar a caga de trabalho em servidores virtualizados nas transações online ( OLTP) ou em serviços de arquivo. As organizações continuarão integrando em todas as arquiteturas de armazenamento a tecnologia de matriz All-Flash.

Naturalidade da tecnologia: citando o caso da Ericsson, que patenteou tecnologia de transmissão de dados pelo corpo humano, Roncato considera que a tendência é de cada vez mais naturalidade na transmissão e recepção de informações pelo ser humano. “Os dispositivos, hoje, são meramente um canal”, avalia. Essa naturalidade de uso pode ser definida bem, em um contexto mais próximo da realidade atual, com as perspectivas de Steve Long, presidente e diretor-geral da Intel América Latina. Segundo o executivo, a grande tendência para 2013 é a universalização das novas interfaces em especial tecnologias de toque, reconhecimento de gestos e sensores. Os dispositivos que contam com estes recursos, em sua visão, vão se destacar se tornar muito presentes na vida das pessoas.

Processamento em memória: apenas algumas tecnologias estão preparadas para ter efeito muito significativo sobre o ambiente “computação em memória”, explica a NetApp. Com o aumento excessivo dos dados, essa capacidade de processamento dos dados em camadas mais superficiais dos servidores é, portanto, uma necessidade.

Sistemas de arquivos maiores: o crescimento dos dados não estruturados exigirá sistemas de arquivo maiores e mais escaláveis. Os sistemas convencionais precisarão ser substituídos por sistemas de arquivo baseados em objetos para atender essa crescente demanda, ponderou Yoshida.

Infraestrutura definida por software: os servidores virtualizados, armazenamento em cluster e redes definida por software ganharão mais espaço para aumentar a agilidade dos centros de dados. O ano de 2013 será decisivo para esse tipo de projeto, de acordo com Kidd.

Impressão 3D: Patrick Williams, vice-presidente sênior para mercados emergentes da Autodesk, explica que o único grande impeditivo da tecnologia de impressão em 3D é a limitação de material. “Um exemplo: estava em uma feira e uma empresa de sapato e eles imprimiam modelos lindos. Mas os pares pesavam como um tijolo. Então, o que realmente vai mudar o jogo do mercado de impressoras 3D é o uso dos materiais para tipos diferentes de produtos”, pondera. Mesmo que isso não seja desvendado em 2013, será um grande item de transformação da indústria de tecnologia, e também produtiva, ao longo de 2013 e dos anos seguintes. Fica a dúvida: depois que a limitação do material acabar, será que surgirá outra? Aposto no lobby das indústrias, que movimentam a economia de todo o mundo e que sofreriam com perda de receita e demissões em massa caso suas linhas fossem substituídas por impressoras de terceira dimensão.

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Por Adriele Marchesini | amarchesini@itmidia.com.br

...O BIG BANG DO BIG DATA

Com tiradas engraçadas e uma capacidade de BOOM raciocínio que desponta (parece que ele tem seu próprio sistema de analytics de Big Data no cérebro), o futurista italiano Vito di Bari chamou a atenção da plateia que participava do TEDxFiap, em novembro do ano passado, quando apresentou uma palestra que indicava, para 2022, o chamado Big Bang dos dados. Chamou tanto a atenção que foi inevitável a tentativa de uma entrevista posterior com o renomado especialista, que após dificuldades de agenda para uma bate-papo por telefone (também pudera, já que ele é professor de design e gestão da inovação na Universidade Bocconi e diretor científico do LabNext, o “tanque de conhecimento de Milão”), foi realizada por e-mail e entregue nos primeiros dias de 2013. Acompanhe trechos da entrevista que está publicada na íntegra no site da CRN Brasil (www.crn.com.br) DEPOIS DO BIG BANG DOS DADOS, QUE O SENHOR PREVIU QUE OCORRERÁ EM 2022, COMO SISTEMAS DE ARMAZENAMENTO E DE REDE, ASSIM COMO DE ANALÍTICOS, VÃO ATUAR? HAVERÁ UM CRASH NOS SISTEMAS? VITOR DI BARI: Acredito que lidar com o problema de Big Data requer uma mudança na forma de pensar. Não deveria ser sobre “gerir sistemas de storage”, mas “gerir informação”. Em 2022, a taxa de aumento dos dados é esperada para 4400% de seu total atual. Mover para processamento em nuvem será o próximo passo lógico. No entanto, isso ainda não é suficiente. O volume de informação no nível de zettabyte vai requerer novos métodos analíticos. Em dez anos vai passar para analíticos que aprendem sozinhos e sites que se autoafinam. Hoje, muitas companhias são focadas em encontrar soluções para analisar os grandes amontoados de dados que chegam, procurando pelo que Donald Rumsfeld chamou de “incógnitas conhecidas”, ou soluções para problemas que existem hoje. No futuro, vamos procurar por “incógnitas incógnitas”, ao passo que os analíticos, amparados por inteligência artificial, vão permitir procurar por padrões que não conhecíamos, identificando tendências e anomalias antes mesmo de elas ocorrerem. Não acredito que

haverá um crash no sistema. Agora mesmo estamos enfrentado o que eu chamo de “paradoxo de acessibilidade”. Enquanto a maioria das tecnologias que contribuem para o Big Data são open source, sua efetiva organização e análise é reservada às companhias com maiores orçamento, tais como Google, Amazon, Netflix e Wal Mart. Em dois ou três anos pequenas e médias empresas vão seguir seus líderes, ao mesmo passo que propostas com custo efetivo vão surgir para domar o volume, velocidade e variedade de dados massivos. E lá por 2020 Big Data será apenas Data (dados). O SENHOR PODERIA DESCREVER ALGUMAS MUDANÇAS POSITIVAS QUE ESTE CENÁRIO TRARÁ? DI BARI: Literalmente, todos os setores serão afetados pelo Big Data em dez anos e vamos nos beneficiar disso de diferentes formas. Em um nível pessoal, o tema analytics “faça você mesmo” vai nos ajudar a enxergar causas e efeitos de nossas ações em tempo real, o que gerará um comportamento mais consciente. No nível organizacional, Big Data vai se tornar uma base-chave para competição, embasando novas ondas de crescimento da produtividade, inovação e permitindo que as companhias obtenham insights críticos sobre as fraquezas e forças de seus competidores. Nos próximos três anos o tema não somente vai criar perto de 4,5 milhões de empregos de TI globalmente, mas vai abrir oportunidades de emprego para 13 milhões de pessoas fora do setor de tecnologia. Na escala global, a modelagem de análise do tempo real vai nos permitir prever mudanças climáticas, assim como diagnóstico efetivo de quebras de controle epidêmico, resguardando milhares de vidas. De fato, Sergey Brin e Larry Page, fundadores do Google, pediram aos reguladores governamentais que não os obriguem a apagar termos de pesquisas com muita rapidez, o que prova que esse tipo de informação é uma excelente ferramenta para sinalizar e controlar surtos de gripe com muito mais rapidez do que o feito por oficiais de saúde. No futuro, ferramentas similares de controle serão usadas para controlar pandemias,

Fotos: Divulgação

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Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin prever com assertividade catástrofes naturais, conservar e gerir fontes preciosas, como água ou energia, e promover avanços enormes na composição genética individual.

Segundo informações do próprio cofundador do Google, Sergey Brin, o óculos de realidade aumentada ainda está há alguns meses ou anos de ser um produto final de consumo

E COMO NOVOS PRODUTOS, COMO OS ÓCULOS DO GOOGLE (GOOGLE GLASS), VÃO MUDAR A FORMA COMO AS PESSOAS INTERAGEM COM A INTERNET? DI BARI: Até 2022, a internet vai transformar completamente as expectativas e comportamento dos consumidores de todo o mundo, focando em individualização, transparência, disponibilidade e rapidez. Este processo já começou. Ao longo dos últimos dois anos testemunhamos o nascimento de diversas inovações, tais como realidade aumentada, computação vestível (wearable technology/wearable computer) como o Google Glass ou a tecnologia NeuroSky’s ThinkGear, que sente e reconhece sinais de ondas cerebrais e padroniza o zumbido elétrico do cérebro e usa a informação para controlar tudo: de jogos de computadores a equipamento médicos e internet. Adicione na mistura funcionalidades como reconhecimento de face ou capacidades de eye-tracking, e você terá o cenário de quanto nossos relacionamentos com o mundo físico e a internet vão mudar. Apenas imagine a situação. Você está andando pela rua e de repente vê um acidente na estrada. A câmera embarcada em seus Óculos do Google vai gravar tudo, transformando você em um repórter ao vivo, somente pelo fato de você estar exatamente no ambiente de ação. A função de um sistema de reconhecimento de face vai permitir que você saiba quais são os envolvidos. E mais: você não terá de apertar nenhum botão para postar as informações na rede. Graças à tecnologia de reconhecimento de ondas cerebrais você poderá acessar sites

somente com o poder de sua mente. Além disso, os analíticos de Big Data vão analisar e identificar nossos padrões de comportamento entre ferramentas de buscas para prever corretamente nossas necessidades bem à frente do tempo. EM SUA OPINIÃO, COMO SERÃO AS REDES SOCIAIS DO FUTURO? DI BARI: Por enquanto, de 80% a 90% das informações publicadas são desestruturadas. A maior parte disso vem de mídias sociais, vídeos e de dispositivos como smartphones e tablets. O Gartner prevê que análises de redes sociais e análise de conteúdo vão crescer mais de 600% em cinco anos. Estimo que estes números serão ainda maiores, ao mesmo passo que informações geradas por multimídia, mídia social e “Internet das Pessoas” receberão uma nova rede – “Internet das Coisas”. Nanocomputadores embarcados em objetos físicos do dia a dia serão conectados à nuvem e poderão não somente enviar informações sobre eles mesmos e seus entornos, mas comunicar-se entre si. Não é necessário dizer que a Internet das Coisas vai representar um crescimento exponencial nos dados. De fato, em 2020 haverá duas vezes mais comunicação entre dispositivos inteligentes na rede do que entre computadores tradicionais. Isso vai mudar para sempre a forma como pensamos e interagimos entre nós e com os dispositivos na rede. Por exemplo, vamos usar redes sociais para seguir coisas inteligentes, e não somente pessoas ou marcas. EM UMA SOCIEDADE HIPERCONECTADA – QUE ESTAMOS COMEÇANDO A SENTIR NESSES DIAS INICIAIS – TEMOS DUAS COISAS A PRESTAR ATENÇÃO: PRIVACIDADE E SEGURANÇA CIBERNÉTICA. COMO ISSO VAI EVOLUIR EM UM CONTEXTO DE BIG DATA?

DI BARI: Como mencionei antes, Big Data e hiperconectividade vão trazer inúmeras mudanças positivas na forma como as pessoas interagem no mundo. No entanto, como você mencionou, há uma “pegada”. Enquanto os dados se proliferam, o mesmo acontece com as capacidades de explorá-los. O cibercrime vai continuar a evoluir no curso dos próximos dez anos e a segurança deve fazer o mesmo. Companhias e organizações governamentais vão investir milhões de dólares para proteger sua privacidade, ao passo que controle sobre a informação vão se tornar os assets mais poderosos. No entanto, resolver as questões dos desafios de privacidade e segurança cibernética não é somente sobre proteger o servidor corporativo de ataques. Mais e mais empregados são conectados remotamente, usando seus próprios dispositivos móveis, e postando informações em redes sociais e na nuvem. QUAL A SOLUÇÃO? DI BARI: Como Albert Einstein pontuou, “não podemos resolver problemas com o mesmo processo de pensamento que utilizamos quando o criamos”. Em vez de tentar proteger nosso limite em Big Data, vamos transformar Big Data em solução. Uma startup de Israel chamada de Seculert já introduziu a ferramenta “Securlet Sense” (algo como percepção de alerta de segurança) neste ano. Ela busca usar análises de grandes dados para descobrir ameaças cibernéticas no universo corporativo. A ideia por trás é coletar dados de malwares ativos, acelerar detecção de doenças e aumentar a segurança corporativa fora da rede. Em adição, analytics poderão nos ajudar a prever falhas em hardware e evitar fraudes.

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Antes da TI

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

Abordagem consultiva agrada mais Fábio Faria, da Votorantin: representante das 500 maiores empresas enxerga raras atuações de grandes empresas que mergulham no negócio do cliente: “Já tive reunião com fornecedor trazendo um book mostrando para cada negócio qual o direcionamento estratégico”

54 janeiro 2013 www.crn.com.br

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ABORDAGEM DOS FORNECEDORES DE TI, NA PERCEPÇÃO DOS CIOS

1 A 500

501 A 1000 37,2%

Grande parte dos fabricantes ainda não conseguiu evoluir o discurso centrado em funcionalidades de produto, para focar em soluções de negócios

29,5% Satisfatória para atender às demandas mais urgentes de TI, mas pouco efetiva nas questões estratégicas

30,5% Satisfatória para atender às demandas mais urgentes de TI, mas pouco efetiva nas questões estratégicas

27,4% Grande parte dos fabricantes ainda não conseguiu evoluir o discurso centrado em funcionalidades de produto, para focar em soluções de negócios

27,1%

17,2% Adequada para ajudar a TI a demonstrar que a tecnologia é tema estratégico nos planos de crescimento da empresa

Adequada para ajudar a TI a demonstrar que a tecnologia é tema estratégico nos planos de crescimento da empresa

22,6%

15,1% Proativa, eficaz e esclarecedora para colocar a TI como propulsora do crescimento do negócio

Proativa, eficaz e esclarecedora para colocar a TI como propulsora do crescimento do negócio

15,3%

10,9% Os fornecedores não entendem as particularidades do segmento em que a minha companhia está inserida

Os fornecedores não entendem as particularidades do segmento em que a minha companhia está inserida

Compradores de TI ficam desanimados com vendedores despreparados e distantes, mas são atraídos por profissionais ágeis, que fazem a lição de casa, são questionadores e buscam entender como ajudar de verdade os negócios do cliente De acordo com o levantamento, entre o primeiro grupo, das 500 maiores, 37% dos consultados concordam que o discurso de grande parte dos fabricantes ainda não evoluiu como devia para focar mais em soluções de negócios e continua centrado em funcionalidades de produto – no segundo grupo, representante das empresas entre a 501ª e a 1000ª posição, 27% dos entrevistados fizeram a mesma avaliação. Neste segmento, 29% consideram a abordagem dos vendedores satisfatória para atender às demandas mais urgentes da TI, mas pouco efetiva nas questões estratégicas, opção escolhida por 30% das 500 maiores.

A questão é que boa parte dos clientes percebem os vendedores como preocupados em atender às pressões representadas pelas metas de vendas, com pouco preparo ou conhecimento sobre a empresa ou o setor de atuação do cliente e, muitas vezes, com lacunas técnicas indesejáveis. “Existem exceções. Mas de forma geral é maior o interesse em cumprir o plano de vendas e se realizar negócio do que de fato conhecer o cliente e tê-lo no médio e longo prazo”, diz Fábio Faria, diretor corporativo de tecnologia da holding Votorantim, representante do grupo das 500 maiores que provê serviços para

quase 20 empresas distribuídas pelo mesmo número de países diferentes. “A abordagem é sempre diretamente ao produto, e não ao que ele agrega de valor à companhia que vai usá-lo”, concorda Wanderley Campoi, CIO da Visteon, fabricante de sistemas automotivos participante do mesmo grupo, que tem três plantas e quase 3 mil funcionários no Brasil. Faria lembra que alguns fornecedores utilizam metodologias específicas para desenvolver este tipo de conhecimento ao longo de um contrato ou de uma venda, com preocupação em juntar informações não só sobre faturamento do prospect, mas

Antes da TI, a Estratégia é um estudo anual realizado pela IT Mídia com líderes de TI das mil maiores empresas do País

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Foto: Ricardo Benichio

pesar do discurso adotado pelas fornecedoras, os vendedores da área de TI ainda podem avançar bastante para colaborar com seus clientes em quesitos menos pontuais e mais estratégicos, ampliando o discurso com conhecimentos mais aprofundados sobre as reais contribuições de seus produtos e serviços para os negócios da empresa. O recado foi detectado no consolidado do estudo “Antes da TI, a estratégia”, que consultou 619 das mil maiores empresas do País entre dezembro de 2011 e agosto de 2012.

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Antes da TI também a respeito de seus planos de crescimento, áreas que exigem maior atenção ou posicionamento nos mercados de atuação, mas são exemplos raros e, na maioria, grandes empresas. “Já tive reunião com fornecedor trazendo um book mostrando para cada negócio qual o direcionamento estratégico. Acaba trazendo um insight para, a partir daquilo, entrar no detalhe”, diz. Até mesmo um questionário simples também pode ajudar muito. “Espero perguntas inteligentes.” Segundo Eduardo Rabboni, diretor de TI da Algar, do segmento das empresas entre as 501ª e 1000ª posições, como a abordagem deveria ser mais consultiva, mas ainda é mais focada no produto do que na solução, a opção da empresa é contar com uma consultoria ao invés de ir direto ao mercado. Ele observa que quando um vendedor vai apresentar seu portfólio, questiona as necessidades da empresa e começa a “metralhar” todos os produtos, a sensação que resta é a de perda de tempo. “A abordagem por produto é a de alguém que não entendeu meu problema, que pode ser perda de receita, diminuição de margem ou outro qualquer”, avalia. Claro que é muito mais fácil empresas que venderam antes seus serviços de consultoria conseguirem obter as informações suficientes para agregar maior valor estratégico à venda de seus produtos a partir de conhecimentos obtidos sobre as dores da companhia em vista. Mas, no mínimo, vale fazer a lição de casa, conhecer mais a empresa, o segmento, a indústria. “O consultor chega com alinhamento naquele mercado, apresenta exemplos de empresas ou setores onde foram resolvidos problemas similares”, diz Rabboni. A questão é que mesmo quando o cliente dá abertura, alguns fornecedores não conseguem atingir um

Foto: Divulgação

Fabrício Ferri, da Autoglass: situada entre as 501 a 1000 maiores, a empresa capixaba observa fragilidade na argumentação: “Vemos os canais despreparados para soluções elaboradas. Tenho contato direto com a pessoa do fabricante”

nível de aprofundamento suficiente para sugerir algo que seja realmente construtivo ou colabore para o crescimento da empresa. “Parece que os vendedores não são bem preparados”, sugere Fabrício Ferri, gerente de TI e Telecom da Autoglass, empresa capixaba representante do segundo grupo, especializada em vidros automotivos, com 50 unidades distribuídas País afora e

1,2 mil funcionários e que atualmente está implantando um sistema de governança para controlar parceiros e fornecedores. Ele diz já ter enfrentado situações como reuniões com fornecedores locais que não conseguiram argumentar a favor de marcas mundiais pelas quais tinha preferência. “Foi até engraçado, conduzi a reunião para puxar o que eu queria.” Outro fornecedor, de software, dei-

xou no ar vários questionamentos – só que, desta vez, com a presença da área de negócios, a solução acabou ficando indefensável. “Vemos os canais despreparados para soluções elaboradas. Tenho contato direto com a pessoa do fabricante”, explica. A falta de preparo e o comodismo incomodam Ubirajara Santos, da Adição Distribuição, responsável pela rede de supermercados ABC, representante do segundo grupo. “Tenho mais dinheiro que muita gente, mas os vendedores não conhecem meu negócio, querem vender só arroz com feijão”, alega. A empresa mineira com sede em Divinópolis, a cerca de 100 quilômetros de Belo Horizonte, conta com 23 lojas, três centrais de distribuição, faturamento anual superior a 700 milhões de reais e 6,5 mil funcionários, com uma equipe de 11 especialistas em TI. Depois de sofrer um incêndio em 2008, investiu em quesitos como site de redundância e backup e hoje conta com soluções como storages EMC 420. Ubirajara fica mais à vontade quando a venda é presencial e apoiada em conhecimentos técnicos consistentes. “Fornecedor que quer só Skype, telefone e e-mail nem recebo”, resume. Mesmo o apoio da área técnica pode deixar uma lacuna incômoda. Para o especialista da ABC, a dificuldade de reportar a eficiência do produto ou discutir seus pontos positivos e negativos pode deixar o processo moroso pela necessidade de levar os questionamentos para outra equipe. Neste ponto, o posicionamento da Dell é exemplar. “Sempre vem um cara da área técnica com o comercial.” O exemplo oposto, para ele, é o da HP. “Comercialmente falo com um, tecnicamente fico meia hora no telefone, o cara nem vai ver minha estrutura.” A experiência valeu a aquisição de servidores Dell para ampliação do parque.

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E foi assim que aconteceu

A re

a Rubens Malengo, da I4Sec - Com o objetivo de oferecer mais e novos serviços à sua base de clientes, companhia investe em solução que centraliza o controle das ferramentas de gerenciamento

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Foto: Ricardo Benichio

Por Tatiane Negrão | editorialcanal@itmidia.com.br

Aumento da rentabilidade e salto de atendimento

Com cerca de 2 mil dólares mensais, a I4Sec implantou 1,5 mil licenças Kaseya em parte dos seus clientes e prevê expansão para 3,5 mil licenças visando um trabalho mais ágil e eficiente de gerenciamento

ubens Malengo, diretor geral da I4Sec, empresa especializada em segurança de rede, estava em busca de uma solução mais eficiente para atender seus clientes. Queria mais proatividade na relação com eles, resolver o problema antes mesmo que sentissem qualquer impacto. “Eu precisava ter um SLA melhor e reduzir o quadro de funcionários. Eram muitas pessoas, 19 ao total, havia um custo alto e não tão eficiente”, conta. Malengo havia trabalhado com Willian Oliveira, gerente de vendas regional da Kaseya, na F-Secure. Quando se encontram, Oliveira avisou a Malenga sobre a ferramenta e propôs uma apresentação formal. Parte do Grupo Intertelco, que conta com outras seis empresas além da I4Sec, age em todas as esferas de segurança dos parques tecnológicos e precisava de uma solução que centralizasse o controle das ferramentas de gerenciamento. De acordo com Malengo, a grande necessidade era equilibrar mão de obra e demanda de trabalho. A partir dos testes com a solução e da homologação do produto, a I4Sec implementou em seus clientes 1,5 mil licenças do software Kaseya. Com cerca de 30 clientes do mercado corporativo, cada um com pelo menos 200 estações de trabalho - totalizando 6 mil estações para gerenciar -, a empresa já instalou a plataforma da Kaseya em um terço deles, com um investimento mensal de 2 mil dólares. O plano agora é expandir a atuação e ultrapassar a

marca de 3,5 mil licenças, em um espaço curto de tempo. "Encontramos na Kaseya uma plataforma com facilidade de administração e modular, que possibilita a configuração e a negociação de valores mês a mês, de acordo com as necessidades dos nossos clientes", afirma Malenga. A solução também pode ser migrada para a nuvem, facilitando ainda mais sua administração. Além do aumento no faturamento em 20% conquistado devido à oferta de serviços mais qualificados e rentáveis, Malengo calcula que a economia de custos gerada chegue a 60%, uma vez que o número de visitas aos clientes foi praticamente zerado e a equipe foi potencializada em serviços estratégicos e em melhorias. "A grande vantagem para o nosso cliente é que assumimos a gestão da área de TI dele e damos mais tempo e tranquilidade para que ele consiga dar foco nos negócios da empresa", ilustra. Para ele, a automação dos processos também torna o trabalho do prestador de serviço mais inteligente: "aproveitamos melhor nosso tempo pensando em novos produtos e serviços para facilitar o trabalho do cliente, e não ficamos somente resolvendo problemas". Apoiada em um acordo de nível de serviços mais agressivo, a I4Sec já conquistou novos clientes e Malengo garante que o retorno tem sido positivo. "Embora o cliente não consiga mensurar custos, ele percebe a queda no número de falhas e a eliminação das paralisações nos sistemas. Muitas vezes, inclusive, ele nem chega a perceber que existiu um problema", ressalta. Vale lembrar que os 19 funcionários, de acordo com Malengo, foram realocados.

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NENHUMA EMPRESA BRASILEIRA SE DEDICOU TANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMACÃO COMO A IT MÍDIA.

E ISSO É SÓ O COMECO.

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Outubro de 2013 Integrando a cadeia de valor de TI

02 janeiro a 29 março de 2013

08 abril a 09 agosto de 2013

Estudo que identifica e destaca iniciativas relevantes e inovadoras de todos os elos da cadeia de valor de TI

Estudo que destaca os fabricantes indicados e avaliados por seus parceiros de negócios

itweb.com.br Tudo sobre a comunidade de Tecnologia da Informação

Conteúdo para quem movimenta o setor de tecnologias da informação e comunicação

www.itmidia.com.br

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CRN TECH

Review:

Por Edward J. Correia, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

O TABLET ENTERPRISE ET1, DA MOTOROLA Fotos: Divulgação

qui está um tablet que poderia ser uma boa alternativa para as revendas que buscam uma plataforma de desenvolvimento versátil. A Motorola Solutions, em outubro de 2012, lançou o tablet ET1 de classe empresarial, um aparelho robusto e baseado em Android, feito para auxiliar o aprimoramento da produtividade nos setores de saúde, hotelaria, manufatura, varejo e qualquer indústria que possa se beneficiar de aplicações customizadas, que rodam em um aparelho móvel resistente. No cerne do ET1 encontramos uma aplicação dual-core e processadores gráficos rodando na plataforma Android 2.3.4 de 1GHz, com 1 GB de RAM e um total de 8 GB de memória para storage de aplicação (reforçado com 4GB f lash mais

um microSD card de 4GB). Um slot de Micro SDHD card atinge o máximo de 32 GB para ser adicionado em aplicações e armazenamento de dados. Também na placa, encontramos uma saída HDMI e duas interfaces USB 2.0: uma porta “On-the-Go” para f lash drives, ligar periféricos e docking e outra que serve de porta de módulo de expansão. As portas são cobertas por um protetor de borracha que é removível, mas permanece preso ao corpo do tablet; o ET1 possui uma avaliação de proteção de ingresso IP54, o equivalente a três na escala de seis pontos NEMA. Uma câmera posterior de 8MP com foco automático foi feita para leitura e captura de imagens de códigos de barra 1D e 2D, e opera utilizando o app de câmera Android ou tocando o dedo

indicador em botões traseiros dedicados (para a leitura). A câmera também está equipada com um flash LED controlável pelo usuário, chega a 8x de zoom, sensor de luz ambiente da câmera traseira e vídeo de 720p. Entretanto, não tira fotos sem a instalação do cartão SD. Também possui uma câmera frontal (640x480), mais microfones frontais e traseiros e alto-falante stereo. A tela de 7 polegadas é de 1.024 x 600 pixels (menor do que a resolução de sua câmera traseira). Enquanto sua resolução pode parecer deficiente comparada com os tablets pessoais, é perfeitamente adequado para um equipamento deste tipo, que afinal das contas não foi feito para assistir várias vezes a seus programas de TV favoritos. Acomodado de forma segura atrás do Gorilla Glass da Croning,

a tela capacitativa multitouch brilha a 350 NITs, seu ícone do display é claro e seus movimentos são sensíveis. A parte onde você segura o aparelho é macia e ampla e é confortável para segurar com as duas mãos. Os controles já conhecidos do Android de voltar, home e menu estão na parte inferior e fáceis de acessar com o polegar direito; três chaves de função programável estão nas posições opostas, do lado esquerdo. Com aproximadamente 680 gramas, o ET1 é um tanto pesado e um pouco estranho de segurar com apenas uma das mãos, principalmente, durante um longo período. O cinto de couro acolchoado para mão prende a parte traseira e é opcional, mas deveria ser padrão. O conector de energia também não é muito convencional. Seu conector pro-

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DAQUI PRA LÁ, DE LA PRA CÁ IBM NOMEIA NOVAS LIDERANÇAS NO BRASIL

prietário parece resistente e pode fornecer energia e conexões de dados de uma porta USB de um PC. Um carregador de tomada padrão também está incluso para carregar sem PC. Improvisado, mas eficiente, a extremidade do cabo DC conecta-se a uma caixa com entrada de cabos próxima a extremidade final do cabo USB.

APLICAÇÕES E DESENVOLVIMENTO A Motorola ilustrou as aplicações do ET1, com a utilização por um funcionário de um varejo para recuperar informação e selecionar produto ao ler seu código de barra. Utilizando um scanner opcional de cartão de crédito, o funcionário transforma o ET1 em um terminal de ponto de venda móvel, capaz de desempenhar transações seguras no local com encriptação de dados. O aparelho inclui apps para carregar arquivos, ler códigos de barra, email, mensagem e navegação na web.

A Motorola também apresentou o RhoElements, um conjunto de ferramentas para construir apps HTML5 para o ET1 que também opera nos aparelhos Motorola que rodam o Windows Mobile e CE. O RhoElements é parte da RhoMobile Suite da Motorola, um ambiente de desenvolvimento livre para competir com o Blackberry, iOS, Mac OS X e versões de Windows mobile incluindo o Windows Embedded Handheld, Phone e CE. O ET1 é compatível com a plataforma de serviços de mobilidade da Motorola, que habilita os administradores a acessarem dados, gerenciarem conteúdo, remotamente limpar apps, atualiza e junta aos aparelhos individualmente ou simultaneamente em grandes grupos. As aplicações acessíveis no aparelho podem ser condicionadas a logins de usuários. Com um preço de 1,535 mil dólares, o primeiro tablet corporativo da Motorola Solutions vem equipado com um bateria hot-swapp, Wi-Fi 802.11 a/b/g/n, Bluetooth 2.1 com EDR, GPS autônomo, uma bússola, um sensor de luz de ambiente, giroscópio e um acelerômetro de três eixos. Os acessórios opcionais incluem uma base de carga USB de uma entrada, base de carga de quatro entradas, um carregador de bateria de quatro entradas e um bisel customizado. A bateria possui autonomia de 8 horas ou, como a Motorola costuma dizer, “um turno inteiro de trabalho”. Para as revendas que buscam uma plataforma de desenvolvimento Android versátil e ferramentas de multiplataforma, o Test Center da CRN recomenda o tablet ET1 de classe empresarial da Motorola.

Tomaz Oliveira é o novo vice-presidente de mid market (área responsável pelo suporte a empresas com menos de mil funcionários); canais (business partners organization – BPO -, ainda sob responsabilidade de João Felipe Nunes) e inside sales (organização anteriormente chamada de ibm.com). Frank Koja fica com a função de diretor de Geo Expansion, sendo responsável por liderar as iniciativas de expansão regional. Mauro D’Angelo, que atuava como diretor de estratégia e novos negócios, agora é diretor de soluções de indústria, segmento que concentra áreas-chave para a estratégia de crescimento da IBM, como smarter analytics, cloud computing, smarter commerce e smarter cities. Reportando-se a D’Angelo, José Spagnuolo, que liderava a área de cloud computing, assume também a diretoria de smarter analytics que antes era comandanda por Katia Vaskys, que agora ocupa nova função estratégica na companhia. Antonio Carlos Dias é o novo diretor de smarter cities, substituindo Gustavo Rabelo que saiu da companhia.

NETWORK1 CONTRATA CFO

A Network1 contratou Roberto Conforto para ocupar o posto de CFO (Chief Financial Officer) para América Latina. A expectativa é que a chegada do executivo, que estampa no currículo passagem pela Goodyear, contribua com o ciclo de crescimento da distribuidora na região. Conforto assume com o discurso de “inovar a gama de soluções financeiras oferecidas aos parceiros”.

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Foto: Magdalena Gutierrez

Papo Aberto

O CIO do futuro ou o futuro do CIO O CIO está mais uma vez na berlinda. O debate questiona seu papel dentro da companhia e as competências necessárias para que ele esteja apto a cumprir este papel da melhor maneira possível. Você pode estar pensando “lá vem novamente as questões sobre o alinhamento TI – negócios” e mais “tudo que faço está relacionado ao core business de minha empresa”. Mas não é assim que a Tecnologia da Informação e sua liderança são vistos por gestores de outras áreas. Isso foi constatado pelo estudo “O DNA do CIO”, realizado no final de 2012 pela consultoria Ernst & Young, que entrevistou 301 executivos seniores em todo o mundo. Os resultados das pesquisas mostram que enquanto 60% dos gestores de TI estão seguros quanto a terem agregado valor em decisões estratégicas da corporação, apenas 35% dos gestores de outras áreas reconhecem que isso tenha acontecido. Diante desta divergência, o estudo aponta para a necessidade de uma mudança de postura do CIO com relação aos demais gestores de outras áreas. Segundo a sócia da consultoria para a área de Tecnologia, Elizabeth Waller, para que os gestores de TI se mantenham relevantes em um cenário tecnológico em evolução eles precisarão sair da zona de conforto. “Aqueles que não o fizerem correrão o risco de serem rebaixados na hierarquia corporativa, ou deixados de lado”,

afirma. Ainda segundo Elizabeth, os CIOs do futuro precisarão mostrar, de forma proativa, como a TI pode ser usada para a inovação nos negócios, e não apenas como uma função de apoio. Ainda que o CIO em nenhum momento tenha se sentido em uma zona de conforto, é hora de aproveitar o novo ano para repensar uma série de coisas que devem passar por sua postura enquanto líder; seu relacionamento com sua equipe; o relacionamento da TI com outras áreas e o que a TI de fato tem agregado de valor aos negócios. Parecem questões óbvias mas nas demandas do dia a dia elas acabam ficando em um segundo plano, para serem analisadas quando sobrar um tempo, ainda que a gente saiba que este tempo a mais nunca existirá. Neste aspecto o fator prioritário eu diria que é disciplina para a realização de reuniões, dentro e fora da área, que levem a que esta análise crítica se realize regularmente, antes que as circunstâncias determinem que elas aconteçam, porque aí será mais difícil de reverter o quadro vigente.

Stela Lachtermacher Diretora Editorial IT Mídia stela@itmidia.com.br

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