CRN Brasil - Ed. 358

FEVEREIRO DE 2013 NÚMERO 358 WWW.CRN.COM.BR

IT Mídia Debate PASSADA A NOVIDADE, CHEGA A HORA DE EXPLORAR NEGÓCIOS REAIS NA NUVEM

NETAPP IDENTIFICA

O ABC DO BIG DATA E

PROJETA MAIS AGRESSIVIDADE DE COBERTURA NO PAÍS

Relação

RESPONSÁVEL RAYMUNDO PEIXOTO CONTA COMO A RELAÇÃO COM CANAIS SE ENRAIZOU NAS ROTINAS DA DELL E A IMPORTÂNCIA DE PARCERIAS FORTES PARA CRESCER EM UM MERCADO EM TRANSFORMAÇÃO

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índice Janeiro / Edição 358

crn brasil 2013

biG data dE vErdadE

página | 08 Marcos Café, da NetApp, detalha estratégia de negócio da empresa para atender às necessidades da explosão de dados

it mídia dEbatE

página | 14 Muito se fala sobre cloud computing como conceito, mas momento pede políticas efetivas de negócio

Eu acrEdito

página | 42 Em sua sexta edição, Campus Party Brasil agrega ao perfil “nerd” o conceito de empreendedorismo

antEs da ti

página | 46 Segurança em provedores de nuvem é possível? Fornecedores dizem que sim

página | 24 Raymundo Peixoto, da Dell, faz o alerta: quem não se adaptar ao novo ambiente de nuvem não estará aqui no futuro

página | 28 Qualidade do produto é principal diferencial visto por CIOs na hora de escolher fornecedores. Reportagem fala dos outros pontos-chave na escolha

crn businEss school

página | 31 Como a análise de risco deve influenciar as tomadas de decisões nas empresas

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EmprEEndEdorismo GEEk

intErnacional

48 | Neste mês 54 | De lá para cá 56 | CRN Tech 66 | Papo Aberto

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CARTA AO LEITOR Foto: Magdalena Gutierrez

Fevereiro / Edição 358

Cabeça nas nuvens Caros leitores,

N

ossa capa deste mês é o executivo Raymundo Peixoto, presidente da Dell do Brasil e responsável pela implementação no País do modelo de vendas indiretas. “Para mim foi uma honra e um desafio introduzir o modelo de vendas indiretas em uma empresa cuja fortaleza era a venda direta”contou Peixoto à repórter Patricia Joaquim e acrescentou que o modelo indireto agregou valor à empresa. Nesta seção as perguntas são feitas sob a forma de afirmações, que são produzidas pela redação e completadas pelo entrevistado. Segundo Peixoto, o momento é de cloud.

E a nuvem foi o tema também de nosso debate deste mês, conduzido por Felipe Dreher, durante o qual Paulo Pichini, da GO2Next, definiu a nuvem como um modelo de negócio, e não uma tecnologia.

Pichini disse que as estatísticas mostram que 20% dos investimento em TI nos próximos dois anos serão em nuvem. Ricardo Barone, que também participou da mesa, disse que hoje 35% do pipeline da Sonda IT no Brasil tem cloud computing. “A BRQ decidiu adotar cloud internamente antes de oferecer ao mercado”, destacou Antonio Eduardo Rodrigues.

E Armando Souza, da Multiedro, disse que a empresa é porta voz do modelo de cloud. O IT Mídia

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Debate realizado mensalmente abordando temas relevantes para o mercado de TI e sua cobertura é retratada nas páginas da revista.

Outro assunto na ordem do dia é big data e ele também está presente nesta edição na seção CRN Entrevista com Marcos Café, gerente geral da Netapp do Brasil, que diz que big data começa a dar dinheiro no País e fala das estratégias da empresa.

A qualidade do produto; um caso de sucesso comprovado; a liderança no segmento onde atua e o suporte técnico no pós venda são os principais fatores que determinam a escolha de fornecedores de TI. O resultado é parte do estudo exclusivo “Antes da TI a Estratégia”, realizado pela IT Mídia. E a produção de conteúdo exclusivo que agregue valor às empresas da cadeia de tecnologia da informação é um dos desafios da nova editora da área de TI Canais, Adriele Marchesini.

Adriele já ocupou diferentes cargos na IT Mídia e mais recentemente estava à frente do IT Web. Tenho certeza que junto com a equipe Adriele fará um grande trabalho.

Boa leitura, bom ano e bons novos compromissos !

STELA LACHTERMACHER Diretora Editorial IT Mídia

stela@itmidia.com.br

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crn brasil entrevista | marcos café

O ABC do big data Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Marcos café aponta para uMa netapp Mais agressiva sob o ponto de vista de cobertura, Mais presente nas corporações e coM foco eM causar iMpacto positivo nos negócios de seus clientes os poucos, big data começa a deixar para trás o estigma de ser apenas mais uma palavra da moda no universo de tecnologia. Com isso, além de animar o mercado, começa a reverter em primeiros resultados financeiros para provedores. Marcos Café explica como o conceito se encaixa na estratégia da NetApp. Na entrevista a seguir, o executivo dá um panorama de como estão as operações no Brasil, faz um balanço do último ano e introduz um pouco das estratégias futuras da empresa que luta por uma fatia do mercado brasileiro de armazenamento.

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CRN Brasil – Big data já dá dinheiro?

Marcos Café – Começa a dar e vou explicar por quê. A NetApp traduz o conceito como o ABC do big data. O “A” tem a ver com analytics; “B” com bandwidth; e o “C” com conteúdo.

Analytics é algo que existe há muito tempo, com empresas específicas que já surgiram orientadas a esse segmento.

Agora, com a indústria financeira e o varejo muito orientados ao consumidor, isso toma uma dimensão maior. Trata-se de algo que sempre deu dinheiro e, creio, continuará dando muito mais.

Se você observar, várias empresas que não falavam disso antes, agora falam.

E aí entram provedores de storage. Se antes o conceito estava mais orientado ao software, agora chega à parte de infraestrutura, que passa a ser gargalo e desafio. Nisso entram empresas como a nossa, porque é vital ter capacidade de armazenar um volume gigantesco de dados e, através de aplicativo, entregar, transformar isso em informação.

Com bandwidth endereçamos mais para a computação de alto desempenho, que atualmente encontra-se muito voltada para questões de pesquisa. Nesse caso, os volumes não são tão grandes quanto vemos em analytics, mas é preciso entregar velocidade de leitura e processamento. Isso já deu dinheiro e dará muito mais, porque os algoritmos, principalmente na camada de servidores, que sempre foram gargalos, se desenvolvem muito mais rápido agora.

Já conteúdo é uma área nova e que ainda dá menos retorno. Existe muito dado não estruturado. Se você pegar todos os dados digitais que já gerou na sua vida, como fotos, por exemplo, muitos não são estruturados. Veja, ninguém nunca soube muito bem o que fa-

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Foto: Ricardo Benichio

zer com isso. As empresas estão aprendendo agora a aproveitar essa massa de informações. Por outro lado, elas [as pessoas] querem que suas informações digitais permaneçam guardadas para sempre, com um insumo sempre disponível e de fácil acesso. Tem que existir uma maneira inteligente de fazer isso.

CRN – E onde está a oportunidade?

Café – Dos três pilares, o de conteúdo acho que é o que ainda não está tão desenvolvido e vai trazer dinheiro para nós, como empresa de storage. Afinal, os dados precisam ser armazenados em algum lugar.

CRN – Mas qual dessas três letras move os negócios no Brasil e como isso, na sua visão, tende a se desenvolver nos próximos anos?

Café – Acho o seguinte: o A e B geram mais tração, mas o C tem despertado interesse grande. Se pegar projetos na área de vídeo para o setor público, verá que há um conjunto enorme de câmeras de monitoramente. Esse é um conteúdo que precisa ser armazenado em algum lugar. A questão se amplia se considerarmos eventos esportivos e aparelhamento de estruturas de segurança pública. A área de imagem e vigilância tem despontado de forma muito promissora nessa frente.

MARCOS CAFÉ, dA nETAPP: "se pensarmos que o porcentual de dados que existe no mundo ainda está muito pouco em ambiente digital e que quase a totalidade do que será gerado no futuro estará nesse meio. Isso pode trazer uma oportunidade muito interessante para gente."

CRN – Tirando o grande conceito de big data, o que move as estratégias de empresas como NetApp? Café – Sempre buscamos prover para o mercado algo que resolva problemas de negócios além daquele de armazenar dados. Se uma empresa tem um desafio que toca necessidade de armazenamento é porque em estágios anteriores possivelmente se deparou com um problema de negócios, seja em função de projeto, aplicação ou gargalo em infraestrutura. Procuramos fazer uma solução que não só armazene dados, mas

que se integre às camadas de aplicativo. Situações onde temos sinergia são projetos de virtualização, cloud, infraestrutura de banco de dados de missão crítica, iniciativas para todo leque de soluções Microsoft e big data. Não sou só um repositório. Tenho funcionalidades que darão um benefício adicional quando comparado a outros provedores. Tenho uma arquitetura unificada e pode suportar todas as demandas. Isso é fundamental para um grande ou pequeno data center, pois, no momento, todo mundo busca eficiência.

CRN – Como a NetApp lida com o estigma de ter uma tecnologia bastante parruda em comparação a seus concorrentes, mas, aparentemente, pecar em algumas frentes de operação, fazendo com que se mantenha atrás em participação de mercado?

Café – Diria que é uma questão de marketing. Estamos buscando agora ficar mais visíveis. Globalmente, somos o número dois em market share, dado que, quando dizemos, surpreende muita gente. No mercado brasileiro não somos tão percebidos. Melhoramos muito, temos clientes grandes, contudo não percebem a empresa com imagem tão associada a storage. A explicação que dou é que chegamos por aqui depois e no passado investimos menos que os concorrentes. Existe uma campanha nova, global, de mostrar ao mercado dados que demonstram nosso tamanho. Nessa campanha pretendemos tornar os dados bastante difundidos.

Somos número dois no mundo e vamos chegar a ser número 1.

CRN – No Brasil vocês estão na segunda posição de market share também?

Café – No mercado brasileiro não há dados muito precisos. Os últimos que vi da IDC, que não são recentes, figuramos entre a 5ª, 4ª e 3ª posição, de-

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crn brasil entrevista | marcos café pendendo da época do ano. Às vezes, quando você faz uma venda grande, isso distorce. Nossa meta é ficarmos, de forma sustentável, entre os três primeiros em um curto espaço de tempo.

Mas hoje isso ainda oscila. Tem dois players que dominam o mercado de forma disparada e outros quatro que ficam no segundo pelotão, mais distante. Nessa camada fica como uma corrida de cavalo.

CRN – Esse curto espaço de tempo que você fala seria quanto?

Café – Definir esse tempo é difícil. O que espero é que talvez em dois ou três anos estejamos entre os três do Brasil.

CRN – A ideia é fazer algo especial para isso?

Café – Investimento, logicamente, tem que haver. Mas são investimentos em algumas áreas. Marketing e imagem é importante; em pessoas, para que tenhamos mais e melhor cobertura; e como não pode deixar de ser, em nossas parceiras.

Somos orientados 100% a canais e precisamos fortalecer aliança com indústria, parceiros de negócio e integradores.

CRN – Como se dará esse fortalecimento?

Café – Vamos separar esses dois mundos. O que chamo de alianças são parcerias estratégicas globais, tipo a que temos com Cisco, VMware, Microsoft, Citrix, SAP e Oracle, além de outras como Symantec, Red Hat. Além dessas, há relação com grandes integradores globais, Accenture, CSC, indianas como TCS, Wipro.

São empresas que possuem relação global conosco. Preciso, em primeiro lugar, consolidar essas alianças mundiais no âmbito local e esse processo já está em curso. A partir deste ano passamos a dar um foco muito grande a isso, com pessoas dedicadas. E, no âmbito local, precisamos trabalhar com nossos distribuidores

e suas revendas para que entendam nossa mensagem e possam replicar o modelo de sucesso no mercado. Trabalhamos com dois distribuidores aqui, CNT e Westcom, e nosso papel é que tenham um portfólio de oferta alinhado à nossa estratégia, tanto no âmbito da visão, quanto das alianças. É importante que sejam parceiros não só de NetApp, mas também de nossas alianças estratégicas.

CRN – 2012 foi um ano bom?

Café – Foi bom. Foi um ano de crescimento, mas com meses e trimestres muito bons e outros não tão bons. No final, o resultado foi de crescimento.

Para determinados segmentos de mercado, onde se esperava mais movimentação alguns negócios não apareceram enquanto em outros setores surgiram oportunidades interessantes. Tenho perguntado para vários pares como foi o ano e eles falam que foi muito estranho. Agora tento traduzir o que significa esse estranho.

CRN – Numa avaliação pessoal é melhor crescer em picos e vales ou crescer um pouco menos só que de forma constante?

Café – Prefiro crescer de forma constante, pois isso dá melhor previsibilidade. Os picos são naturais, afinal, às vezes surgem projetos muito grandes que proporcionam desvios. Mas o melhor seria crescer de forma mais linear.

CRN – E, na sua opinião, 2013 repete esse mercado oscilante?

Café – Creio que não. Na minha visão, será um ano de crescimento e existirão menos altos e baixos. Será um tempo mais linear. Mas é muito difícil prever e isso depende de uma série de fatores, como a situação econômica do Brasil.

Há questões que precisam ser resolvidas. No último ano [2012] tivemos uma situação de crescimento do PIB bastante anêmica. Espera-se que no ano que

vem o País cresça mais e isso encoraje os empresários a investirem mais. Acho que em alguns segmentos de mercado os investimentos foram postergados em função de dúvidas com relação à situação econômica.

CRN – Quais os segmentos que frearam os investimentos?

Café – A indústria não investiu muito.

Mesmo a área de Governo postergou investimentos, talvez porque houve problemas na capacidade de execução.

Foram os dois setores que sentimos mais. Em finanças, os bancos se adaptam a um patamar de juros que eles ainda não estão acostumados. Contudo, é uma vertical que continua a investir.

E, naturalmente, empresas de telecom precisam continuar investindo devido a exigências da Anatel e das tecnologias que precisarão ser providas para os eventos esportivos dos próximos anos.

Agora, elas têm sérios obstáculos sobre como investir e capitalizar.

CRN – Imagino que esse desafio de investir e capitalizar não se restrinja a telecom. Portanto, como tem sido fazer negócios nesse ambiente?

Café – O que posso dizer é que mundialmente, na crise de 2008, fomos uma das poucas empresas de storage que conseguiu crescer. A razão disso é porque mostramos aos clientes como fazer mais com menos. Se você compra um produto nosso, provo que armazenará mais dados do que qualquer outro fabricante. Mostramos ao cliente como ser mais eficiente, como comprar melhor ou como comprar menos storage.

Fazemos isso.

Principalmente as grandes companhias não querem apenas uma plataforma de armazenamento. Hoje, para muitas operações é inadmissível que o ambiente pare. E isso entregamos através de nossa plataforma.

TI é um caminho crítico. Qualquer

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tendências A NetApp listou onze tendências que, na sua visão, dominarão o cenário de tecnologia nos próximos doze meses. Veja as previsões:

1. Flash-Array 2. Migração para a nuvem 3. Duplo padrão em hypervisors 4. Computação in-memory criará uma nova classe de aplicativos 5. Armazenamento em cluster 6. Infraestruturas convergentes 7. Drop boxes 8. Armazenamento de objeto estará presente nas empresas 9. A briga na oferta de PaaS levará à cooperação entre fornecedores 10. Infraestrutura de softwares definidos vai se tornar tangível 11. Três companhias de storage irão falir e trinta serão criadas

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processo novo de negócio passa pela área de TI. Por isso não pode ser gargalo, sem agilidade ou recurso disponível para prover que uma área de marketing lance uma campanha em curto espaço de tempo. Entregamos a possibilidade para que a tecnologia acompanhe essa demanda de negócio, que é exigente e às vezes não tão planejada. Essas são as oportunidades que temos para ser uma empresa além de armazenamento, sendo mais eficientes, mais ágeis e provendo um serviço sempre 100% disponível. O que desenvolvemos hoje de tecnologia é orientado a esses três paradigmas.

CRN – Até que ponto o conceito de nuvem afeta o modelo de negócios de vocês?

Café – Se olhar alguns anos atrás, meu cliente final era uma indústria. Agora, existem empresas que estão entre mim e a empresa final e que proveem serviços de data center e nuvem. Criamos mecanismos para tornar essas companhias parceiros de negócio. Não os enxergo com clientes, mas como parceiros, pois eles levam nossa tecnologia a quem está na ponta. Tivemos que adaptar o modelo para enxergar essas companhias dessa forma, uma vez que compram grandes volumes. Criou-se um elo novo na cadeia.

CRN – O ambiente é mais complexo atualmente para se fazer negócio se comparado a cinco ou dez anos?

Café – Sim e por uma série de razões.

A quantidade de opções disponíveis para as empresas, mesmo com as consolidações da indústria, é maior. A tecnologia também se sofisticou muito.

Além disso, surgiram novos problemas de negócio e, hoje, o que gostamos de vender e mostrar ao cliente é simplicidade, que é um novo paradigma, se olharmos que um data center é um ambiente bastante complexo. Todos que-

pós-crise, se é que dá pra classificar dessa forma, uma vez que vemos ref lexos dela [a crise] até hoje. Em 2009 ninguém sabia o que iria acontecer e muitos investimentos foram postergados. No ano seguinte, viram que não dava pra segurar mais os recursos.

rem ser eficientes, mas com ambiente complexo há perdas, falta de produtividade e menos controle.

CRN – Falando um pouco de concorrência, a EMC investiu em um centro de pesquisa e desenvolvimento no Brasil. Há intenção de dar algum tipo de resposta a uma iniciativa como essa?

Café – Acho isso importante. Estamos atentos a quais oportunidades esse tipo de iniciativas podem gerar. Acompanhamos o que essas empresas estão buscando e o que enxergam como retorno. Contudo, não está, no curto prazo, em nosso plano ter um centro de P&D no Brasil.

CRN – Se fosse para investir no mercado local, em que seria?

Café – Difícil dizer, mas acho que aplicações relacionadas a big data como um todo é algo que parece interessante, se pensarmos que o porcentual de dados que existe no mundo ainda está muito pouco em ambiente digital e que quase a totalidade do que será gerado no futuro estará nesse meio. Isso pode trazer uma oportunidade muito interessante para gente.

CRN – E aquelas histórias de a Cisco poder comprar a Citrix e a NetApp que saiu na imprensa internacional. Sem juízo sobre o fato de ser boato ou não, o que isso lhe parece?

Café – As especulações existem desde que entrei na empresa em 2008. Não tenho nada a comentar com relação a isso.

CRN – Em seu tempo de empresa, qual foi o melhor ano até agora?

Café – O que crescemos mais percentualmente não foi o de maior faturamento. Quando crescemos mais foi em 2010. Nesse ano, a indústria cresceu bastante de uma forma geral. Acho que 9 em 10 empresas destacarão esse ano. Foi um período

CRN – Quando veio a crise, as corporações olhavam o Brasil como se fosse o mercado que salvaria a lavoura. Os executivos da matriz ainda têm essa percepção?

Dos três pilares, o de conteúdo acho que é o que ainda não está tão desenvolvido e vai trazer dinheiro para nós, como empresa de storage. Afinal, os dados precisam ser armazenados em algum lugar.

Café – Sempre fui muito realista. Fiquei preocupado quando não se tinha mais nada para falar e só se falava do Brasil. Lembra da capa do The Economist com a imagem do Cristo Redentor? No mês passado [novembro] sugeriram à [presidente] Dilma [Rousseff ] que mudasse o ministro da Fazenda.

Existem alguns alertas no ar, mas, por outro lado, há uma demanda reprimida grande de bastante coisa. O governo tem intenção de investir em infraestrutura e educação. Não questiono como isso tem sido feito, mas a intenção é motivadora do investimento. Creio que precisamos continuar crescendo e o que se espera é que cresçamos acima do que foi registrado em 2012. Contudo, o Brasil não suporta um crescimento muito forte, de 7% ao ano. Então precisa equilibrar e ficar naquele patamar de 3%, 4%, 5% e que os recursos sejam alocados de maneira correta. Há um potencial enorme, mas o empresário local e os lá de fora estão com mais informação para tomada decisão, antes ele estava movido pela onda.

CRN – Para finalizar, o mercado pode esperar da NetApp para 2013?

Café – Mais agressividade do ponto de vista de cobertura, uma empresa mais presente nas grandes organizações e que quer causar um impacto muito positivo nos negócios.

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A nova v c Conduﾃｧﾃ｣o do Debate Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

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a cultura Reportagem Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

INDÚSTRIA LANÇA CONCEITO, DESENVOLVE TECNOLOGIA, GARANTE A SEGURANÇA, MAS CABE AOS PARCEIROS DE TI A DISSEMINAÇÃO E EVANGELIZAÇÃO DE SOLUÇÕES NA NUVEM

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REPORTAGEM |

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CLOUD COMPUTING

“

Paulo Pichini, da Go2Next:

“As estatísticas dizem que 20% dos investimentos em TI, nos próximos dois anos, já serão feitos em nuvem e estes números já estão na ordem de seis ou sete bilhões de dólares por ano”

Não é uma tecnologia. É um modelo de negócio”, insiste Paulo Pichini, CEO da Go2Next, ao falar sobre cloud computing. O tema pode parecer batido. A CRN mesmo vive às voltas com a nuvem. Mas o último IT Mídia Debate mostrou o quão a comunidade de TI está interessada em saber qual é, afinal de contas, este modelo de negócios. A plateia estava lotada. Na mesa debatedora, duas empresas nascidas para as vendas de soluções em cloud: a Go2Next, de Pichini, e a Multiedro, na figura de seu fundador, Armando de Souza, dialogavam com outras duas companhias que perceberam a significância de ter serviços do tipo em seu portfólio: a BRQ e Sonda IT, representadas, respectivamente, por Antonio Eduardo Rodrigues e Ricardo Barone.

O modelo de negócio da GO2Next, nascida em 2011, é totalmente voltado para a nuvem. “Olhamos para os mercados verticais corporativos: farmacêuticas, bancos, operadoras e data center. Embaixo, há um ecossistema de provedores de solução: Cisco, Microsoft, CA etc. Logo, entre o provedor de tecnologia, o modelo de nuvem e o mercado corporativo, há um gap. Tem que ter alguém que transforme e entregue a solução, que venda isso de forma mensal, em um modelo de serviço gerenciado, que o americano chama de ‘cloud facilitator’, por aqui fica muito ‘tabajara’, então chamamos de cloud angel. Isto é, uma empresa que entende essas soluções e leve isto ao mercado em forma de produto final para o corporativo.

Ou para as operadoras, construindo infraestrutura para que elas possam oferecer o serviço no modelo de cloud”, conta Pichini, ao afirmar que está contando “seu segredo”.

A empresa tem quatro pilares fundamentais: infraestrutura, colaboração, data center e segurança. Tais

bases são permeadas por um grupo de consultoria - responsável pelo road map de migração - e gerenciamento um NOC que opera 24 horas por dia e gerencia ambiente implementado sob o modelo de nuvem.

O segredo da empresa de Pichini nada mais é que um posicionamento estratégico para aproveitar a onda de oportunidades que surgem com o aumento expressivo do volume de dados e o custo reduzido das soluções.

Para Souza, da Multiedro, embora o mercado ainda tenha dúvidas

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Fotos: Ricardo Benichio

sobre acessibilidade e segurança, sobretudo no Brasil, por conta da disponibilidade de banda, fabricantes intensificam o trabalho para mostrar ao mercado sobre a confiabilidade da solução. A Multiedro é totalmente voltada para soluções em nuvem e atua como um “evangelizador”, nas palavras de Souza, do conceito. “Não trabalhamos apenas na oportunidade, mas somos porta vozes do modelo”, aponta.

A BRQ decidiu adotar cloud internamente, há dois anos, antes de ofertar ao mercado. A empresa enfrentou toda a sabatina pela qual passa qualquer companhia ao adotar uma nova tecnologia. Os diretores e presidente tiveram de ser convencidos pelo CIO, depois os quatro mil funcionários da companhia passaram pela implantação de cloud, e só quando este usuário interno viu, de fato, o benefício, a BRQ despontou com a oferta no mercado. “Mas acho que o usuário ainda não está preparado totalmente e nem o clientes. Eles precisam de apoio para en-

Armando Souza, da Multiedro:

“Não trabalhamos apenas na oportunidade, mas somos porta vozes do modelo” 17

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CLOUD COMPUTING tender como implementam com segurança e qualidade o novo conceito de nuvem”, diz Rodrigues.

De acordo com os debatedores, o movimento é claro. A indústria como um todo dita a tendência, lança o conceito, estuda o desenvolvimento da tecnologia, investe em segurança e reforça, por meio de discurso e muito marketing, a nova ideia. Cabe aos parceiros disseminarem a “nova cultura” e, é claro, aproveitarem para engordar seus caixas a partir do novo produto.

Por trás da oferta de nuvem da Sonda IT está, nada mais nada menos, que a SAP. A fabricante tem estimulado, no último ano, que seus parceiros atentem para o fato da demanda de soluções em cloud, sobretudo para pequenas e médias empresas. “Com o Business On Demand (oferta voltada às PMEs), conquistamos mais de 20 clientes em seis meses. Garantimos a infraestrutura, performance, segurança e o autoatendimento. Este último, aliás, é onde conquistamos o mercado. De casa, ele faz coisas com segurança”, diz Barone.

Segundo, o executivo a nova oferta não compete com outros produtos que a companhia oferta e é vista como um complemento ao portfólio da empresa. Hoje, 35% do pipeline da Sonda IT no Brasil contêm oferta de cloud computing. “Rentabilizamos com a sinergia das soluções”.

Ricardo Barone, da Sonda IT:

A nova oferta não compete com outros produtos da companhia e é vista como um complemento ao portfólio da empresa. Hoje, 35% do pipeline da Sonda IT no Brasil contêm cloud computing.

“Rentabilizamos com a sinergia das soluções” 2013 3 WWW.CRN.COM.BR 18 FEVEREIRO 201

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Na visão de Pichini, os fabricantes de software contam com os integradores e suas soluções na nuvem para entrar no mercado de SMB, que há anos se fala, mas pouco de fato se conquistou. E o fabricante de hardware precisa do canal para ajudar a disseminar sua infraestrutura, embora ainda de maneira pouco eficaz. “Os vendors de infra estão tentando, mas ainda são imaturos nesta oferta. O integrador é essencial nesta relação”.

PELO CIO Ainda de acordo com Pichini, o mercado vem em uma inércia de implementação de redes tradicionais, ou você propõe a evolução do ambiente para receber cloud computing ou, a partir de análise, já se oferece uma evolução do ambiente. “A consultoria consegue mostrar o quanto o cliente salva de investimento de Capex [ativo] e também que aplicações migrar ou não. Isto tudo deve durar no máximo seis semanas, senão o cliente também não compra”, adverte o executivo. “A questão de cloud está orientada na troca de Capex por Opex [serviço]. No Brasil, ainda 60% dos CIOs respondem para CFOs. Se eles naturalmente já têm uma pressão forte na questão de custos, aqui isso acontece mais ainda”, afirma Barone.

Antonio Eduardo Rodrigues, da BRQ: A

BRQ decidiu adotar cloud internamente antes de ofertar no mercado. A empresa passou por toda a sabatina que passa qualquer companhia ao adotar uma nova tecnologia.

Os diretores e presidente tiveram de ser convencidos pelo CIO, depois os quatro mil funcionários da companhia passaram pela implantação de cloud 19

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reportagem |

it mídia debate

cloud computing

Outra questão levantada pelos debatedores diz respeito a quanto o CIO é cobrado dentro das empresas para se ter mobilidade, acesso a sistemas e aplicativos de forma rápida e eficaz. “Outras áreas cobram o CIO. E é assim: ‘ou você me faz isso ou eu faço sozinho’”, diz Rodrigues. Quem nunca escutou que uma determinada área da companhia comprou um CRM na nuvem sem autorização da TI em busca do dinamismo no negócio?

A maioria dos funcionários de qualquer empresa já desfrutou dos benefícios de ter documentos e aplicações em nuvem. Isto diminui a resistência à adoção da tecnologia e aumenta a cobrança ao CIO por estas facilidades. Mas não se pode deixar de levar em conta o legado de investimentos já feito com infraestrutura dentro de uma empresa, portanto, uma análise para uma transição efetiva e com poucos danos é fundamental para a TI do seu cliente.

Daqui para frente Há uma curva de aprendizado e de amadurecimento no quesito cloud compuntig. Isto é uma fato. “O Brasil está atrasado, mas este gap é cada vez menor. Com a melhoria da infraestrutura e a profissionalização dos provedores, a tendência é um crescimento exponencial”, afirma Souza, da Multiedro.

“As estatísticas dizem que 20% dos investimentos em TI, nos próximos dois anos, já serão feitos em nuvem e estes números já estão na ordem de seis ou sete bilhões de dólares por ano”, relata Pichini, em uma leitura otimista em que os projetos estão cada vez mais amadurecidos. “Outros tantos bilhões já foram investidos para armazenar, transportar e assegurar 20% dos dados digitais do planeta [8 zetabytes] sobre o modelo de nuvem até 2015”, conclui .

“Nossa maior dificuldade é o tanto de oportunidades que existem! Elas são relativamente pequenas se comparado ao mundo antigo. É uma dicotomia porque este negócio no futuro vai ser maior. Eu acredito que a gente ainda não está enxergando o iceberg inteiro”, conclui Rodrigues, da BRQ.

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eu acredito...

Por Patricia Joaquim | pjoaquim@itmidia.com.br

Eu cheguei na Dell... há quase 10 anos através de uma empresa de headhunter. E, naquele momento, vi na Dell um potencial enorme no mercado brasileiro.Vi uma empresa simples, que me daria autonomia para fazer as coisas acontecerem. Foi como o canto sereia... E tem sido assim nestes 10 anos.

ElE Entra corrEndo, tEmos uma hora EntrE uma rEunião E outra, parabEniza o fotógrafo por fotos fEitas Em outras oportunidadEs E sorridEntE sEnta-sE para mE atEndEr. Já ouvi histórias dE quE é uma pEssoa simplEs, quE rEspondE aos E-mails Enviados a ElE E atEndE, pElo cElular, cliEntEs quE o procuram mEsmo aos finais dE sEmana. o fato é quE a tranquilidadE dE raymundo pEixoto, prEsidEntE da dEll no brasil dEsdE 2004, parEcE não sEr intErrompida nEm quando o assunto é sério, Embora a firmEza do discurso sEJa EvidEntE. para o ExEcutivo, um Erro intErno podE causar, no máximo, a dEmissão; Enquanto uma falha com sEus canais podE acarrEtar a quEbra dE uma EmprEsa.

Quando chegou, a missão era... levar o PC para a mesa das pessoas. Hoje, o momento é de cloud, tudo estará no device por meio da nuvem. O PC não morreu, pelo lado do cliente há novos devices e existe uma infraestrutura para ver isso funcionar.

Trabalhar com tecnologia é.... eu sou um cara de tecnologia. Dificilmente vou trabalhar com algo fora disso. Enfim, a tecnologia está intimamente ligada ao negócio. Isso me apaixona. Quando falamos em cloud computing é algo em que a nova geração já está inserida.

As grandes barreiras não existirão mais em pouco tempo. Negar cloud hoje é negar o futuro de qualquer empresa de tecnologia. Minha empresa pensa isso e compra empresa disso!

Implementar o modelo de vendas indiretas foi... prazeroso.

Já conhecia o modelo. Em outras empresas já tinha, inclusive, a judado a desenvolver a venda por canal. Para mim foi uma honra e um desafio introduzir o modelo de vendas indiretas em uma empresa cuja fortaleza era a venda direta. O modelo indireto agregou valor aqui. Não foi fácil, mas foi legal.

Trabalhar com canais me ensinou... primeiro respeitar, o que falo aqui é o seguinte: se o nosso lado errar, a pior coisa que pode acontecer com a gente é perder o emprego. Para eles (os canais) é quebrar. O nível de responsabilidade é muito grande. As dimensões são diferentes. Aprendo muito também. Eles estão na ponta e têm informações riquíssimas do dia a dia do cliente, do mercado. Gosto de escutá-los.

Motivar equipes para a mesma meta é... consistência, pensar que o que está fazendo tem consequência a curto, médio e longo prazo. Uma regra para este jogo é a transparência. Notícia ruim se dá logo... E pessoas

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motivadas são fundamentais, gente que faz exatamente o que quer fazer!

O mercado de PCs no Brasil... é vivo no sentido de transformação. Não acredito que está estagnado. E quem disser o que vai acontecer ou que produtos vão ficar ou morrer pode se enganar. Ninguém sabe o que vai acontecer. É muito aberto à inovação. Brasil, Índia e China são os três grandes que podem inovar e transformar os dispositivos de computação.

O mais importante da tecnologia é... agregar valor ao negócio. Tecnologia por tecnologia não é o suficiente. O fornecedor que não enxergar isso para o cliente não é um bom parceiro.

As inseguranças econômicas nos levam a... inovar.

Ter menos medo de errar. É o momento de repensar a estratégia.

As oportunidades estão... nesse momento.

Não estar voando no céu azul faz com que você descubra oportunidades. O cliente quer uma abordagem de parcerias e se você se portar assim descobre como a judá-lo e como vender mais.

O que vejo manifestado no meu dia a dia é... disciplina. O tempo é um dos poucos elementos que a gente não consegue interferir. Outra questão importante é o equilíbrio nas tomadas de decisão e conflitos.

Ser bem sucedido é... fazer o que gosta e ser feliz.

Para reter talentos eu... tenho que ser eu mesmo e dar oportunidades.

Foto: Ricardo Benichio

Comandar a Dell Brasil significa... muita responsabilidade, mas muita diversão. Eu te digo que me divirto e é muito compensador.

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Antes dA TI

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil

Sem chanceS para o acaso Eduardo Kondo, da Sandoz: respostas rápidas, qualidade dos produtos e conhecimentos sobre o setor de atuação da indústria são fundamentais na definição dos fornecedores. “Não temos mais tempo e espaço para erros em projetos e implementações”

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2011/2012 Fatores que determinam a escolha por um Fornecedor de ti - 1000 maiores (em %) Qualidade do produto

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suporte técnico / pós-vendas

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77,7% 53,3% 29,6% 29,4%

resposta rápida a solicitações e demandas

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39,7% 28,1%

menores preços

2011 2012

caso de sucesso comprovado

2011 2012

conhecimento do setor em Que a empresa atua

2011 2012

liderança do segmento de mercado em Que atua

2011 2012

24% 24,7% 41,9% 23,9% 21,8% 17,3% 23,2% 13,7% 15,1% 11,5% 21,2% 10,3%

Bom relacionamento com a empresa capacidade de customização de produtos e serviços

2011 2012 2011 2012

Força da marca

2011 2012

acesso a crédito/Financiamento

2011 2012

entender como os clientes escolhem seus parceiros será determinante para o sucesso dos Fornecedores. cios listam validação do provedor junto ao mercado e expertise do vendedor em indústrias verticais como práticas comuns

om papel cada vez mais estratégico e responsabilidade crescente nos resultados das companhias, as áreas de TI passam a avaliar seus fornecedores com critérios mais detalhados e aderentes às especificidades de cada indústria ou organização individual. De modo geral, a qualidade dos produtos ainda é o quesito mais valorizado pelos CIOs e , segundo a pesquisa Antes da TI, a Estratégia, essa preocupação se estende cada vez mais também aos serviços prestados pelos fornecedores – o quesito Suporte Técnico / Pós-Vendas, que ocupava a quarta posição no ranking de 2011, ficou no segundo lugar da última avaliação.

Contudo, a desaceleração econômica parece ter deixado suas marcas.

O quesito Menores Preços na pesquisa subiu de quinto para o quarto lugar entre as prioridades das áreas de TI, enquanto o foco em qualidade, antes apontado por três em cada quatro executivos, foi indicado por apenas metade dos participantes em 2012.

Uma das que viu o orçamento encolher, e muito, é a Cenibra. A fornecedora de celulose tem 90% de sua produção dirigida ao mercado externo e preços ditados por regras como taxa cambial e estoques. Os valores eram favoráveis em 2011, quando a área de TI conseguiu aprovar projetos premiados como a primeira implantação de

SAP em área florestal, que consumiu cem mil horas de consultoria distribuídas entre a capixaba Inflor e a equipe interna, mas caíram no ano passado e forçaram redução ainda maior dos investimentos em 2013, quando a previsão é de verbas 50% menores, direcionadas apenas para garantir a operacionalidade dos sistemas e mitigar riscos operacionais.

O cenário, somado à cultura e ao perfil da empresa de capital 100% japonês, embasa as prioridades do CIO Ronaldo Ribeiro, para quem os fornecedores precisam comprovar a qualidade dos produtos, casos de sucesso, preços baixos e capacidade de suporte técnico local (no caso de hardware) ou

remoto (para softwares) para atender as instalações em Ipatinga (MG), a 217 quilômetros da capital Belo Horizonte.

“Os japoneses prezam a qualidade para eliminar retrabalho e experiências anteriores. Não gostam muito de ser pioneiros”, descreve o executivo, acostumado a visitas técnicas e trocas de ideias com empresas de perfil similar ou concorrentes, como os grupos Fibria e Klabin – a Cenibra também abre a portas para interessados e já recebeu vizinhas como Usiminas e Aperam. “Discutimos etapas do projeto, resultados, boas práticas. Isso evita cometer erros.” Os preços colaboram na busca incessante de produtividade, determinante na área de commodity.

Antes dA tI, A estrAtégIA é um estudo AnuAl reAlIzAdo pelA It mídIA com líderes de tI dAs mIl mAIores empresAs do pAís

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Foto: Ricardo Benichio

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AgilidAde Também no caso da Sandoz, divisão do grupo Novartis, segunda maior fabricante de medicamentos genéricos que tem um portfólio de cerca de 1 mil compostos e vendas mundiais superiores a 9,5 bilhões de dólares, evitar erros e ganhar agilidade são fatores determinantes. “Nesse mercado tão competitivo, as decisões e mudanças do negócio são muito dinâmicas e a resposta rápida da área de TI e dos fornecedores é crucial para sermos diferenciados dos concorrentes”, pondera o CIO Eduardo Kondo, para quem respostas rápidas, qualidade dos produtos e conhecimentos sobre o setor de atuação da indústria são fundamentais na definição dos fornecedores. “Não temos mais tempo e espaço para erros em projetos e implementações. Se a empresa tem conhecimento do mercado, conseguirá responder rapidamente às nossas necessidades.”

Outro CIO atraído por parceiros com maior destreza na vertical de negócio à qual a empresa pertence é Afonso Caetano, da J Macedo, indústria alimentícia cearense dona de marcas populares como Dona Benta, Sol e Petybon. “Reduz a curva de aprendizado, economiza tempo e evita frustração”, enumera o executivo, que tem a preocupação de atestar os conhecimentos e a qualidade de possíveis interessados no fornecimento de produtos e serviços por meio de casos e recomendações. Ele condena situações como o fechamento de propostas comerciais de desenvolvimento de produto ou serviço seguidas pela chegada de consultores que precisam dedicar tempo extra para entender o contexto em que a empresa está inserida. “Isso já deveria vir por sabido”, argumenta.

ConfiAnçA Uma das formas de Caetano evitar essa armadilha é buscar informações com seus pares. “Consumo é uma vertical de negócios ingrata, todo mundo se

ronaldo ribeiro, da cenibra: fornecedores precisam comprovar a qualidade dos produtos, casos de sucesso, preços baixos e capacidade de suporte técnico

conhece”, diz. “Se vem fornecedor bem recomendado é meio caminho andado.

Dá confiança”. E, claro, atesta a qualidade, essencial para evitar desgastes e troca de fornecedores no meio dos projetos. Ele dá como exemplo processos cruciais para a indústria, como sistemas de força de vendas, supply chain ou importação, dos quais podem depender a performance geral da empresa e exigem fornecedores com qualificação reconhecida e fama de fazer o que prometeram.

“Não posso colocar a corda no pescoço”, resume o executivo, cujo orçamento no ano passado teve aumento real superior a 5%, principalmente por conta de iniciativas de negócios – um dos desafios foi exatamente promover a troca do sistema de força de vendas e integrá-lo ao SAP sem paradas no planejamento de vendas e de forma transparente para o departamento comercial, cuja equipe passou parte do ano convivendo com dois sistemas ao longo da implantação. “Não podemos descumprir o orçamento de vendas na empresa”, justifica Caetano. Também desafiadora foi a consolidação do ambiente de SCM no Portal de Compras, por meio do qual hoje a aquisição de materiais indiretos é

feita de forma automática, com ganhos de escala, gerenciamento e indicadores acurados. Este ano, a prioridade é a melhoria do nível de serviço. “O aumento da produtividade é fundamental para melhorar a margem”, pontua.

flexibilidAde A criatividade (ou customização) na formatação da oferta é uma das características do perfil de Willian Rocha, CIO da rede paulista de supermercados d´Avó, composta por nove hipermercados, seis drogarias e três postos de gasolina e 400 mil clientes cadastrados e cem mil ativos em seu cartão de crédito.

Com 2,2 mil funcionários e faturamento de 700 milhões de reais ao ano, gasta cerca de 1% disso com tecnologia em projetos definidos caso a caso.

Para este ano, estão previstas iniciativas como a atualização do parque de servidores, já que a última aquisição foi feita por leasing, há cinco anos, e em outubro vence o contrato de manutenção, já renovado por dois anos. “Já comecei a ver as novas arquiteturas disponíveis no mercado e no final do ano devemos ter servidores mais parrudos”, antecipa o executivo. Também estão no cenário

revisões no ERP e a troca do sistema de cartão de crédito. “Vamos analisar três ou quatro fornecedores e depois ver com bastante calma qual seria o momento certo para a troca”, diz.

A calma está por trás de uma forma bem sucedida de fazer negócios para quem prioriza qualidade, conhecimentos a respeito de seu mercado, customização e cases. Para Rocha, pouco adianta o fornecedor ter experiência na indústria e não no varejo e é a partir daí que ele busca contato com um cliente do potencial parceiro para checar informações e, depois, fazer prova de conceito para tirar suas próprias conclusões e entrar no que ele chama de customização – um longo e detalhado processo de negociação em que tanto cliente quanto fornecedor descrevem linha a linha de um contrato amplo e rico em valor agregado, sempre em troca de exclusividade no fornecimento. “Precisa ter um diferencial. Seja por SLA (sigla em inglês para acordo de nível de serviço), seja na forma de contratação em si, se tem produto envolvido quero parte como serviço, se estiver junto quero saber como será faturado”, descreve. “Não quero um produto, quero uma solução.”

A negociação de etiquetas é um dos exemplos. A aquisição envolveu um pacote que inclui elementos como impressoras de preços e de cartão, ribbon e assistência técnica nas balanças e rendeu um cliente fiel – o fornecedor atende a empresa há seis anos. O mesmo ocorreu com o parque de impressão.

Rocha colocou o target de preço “lá embaixo”, mas abriu mão da exigência de marcas carimbadas para os equipamentos e buscou formas de viabilizar a negociação com o fornecedor que abriu seus custos e para quem vendeu seu heterogêneo parque depreciado a preço simbólico. “Acabei com o problema do investimento inicial. Com o tempo, o parque inteiro foi renovado.” Isso ocorreu há sete anos. “Para ambas as partes foi um sucesso”, diz o CIO.

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GESTÃO DE RISCOS EM ASSIMETRIAS ESTRATÉGICAS

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 4 - Felix Jr Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento.

Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 10 – Newton Garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos.

Módulo 11 - Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações.

Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

GESTÃO DE RISCOS EM ASSIMETRIAS ESTRATÉGICAS POR PROFESSOR MAURICIO VALADARES

“A CONCEPÇÃO DO CONTROLE DO RISCO CONSTITUI UMA DAS IDEIAS CENTRAIS QUE DISTINGUEM OS TEMPOS MODERNOS DO PASSADO MAIS REMOTO” O diagnóstico de riscos em assimetrias estratégicas abordado nesta metodologia advém de prováveis conflitos que possam surgir entre o esforço empresarial em atender aos valores de clientes e um concomitante não atendimento aos valores de sustentação de negócios. Tais conflitos estão muitas vezes presentes na gestão de negócios de algumas organizações.

Valores de clientes, sabemos, são a base para se estruturar uma proposta de valor, que significa o conjunto de benefícios que a empresa entrega para o seu cliente e/ ou consumidor. Já o conceito de valores de sustentação de negócios baseiam-se no conjunto dos ambientes particulares dos clientes, dos fornecedores e das cadeias produtivas, todos somados ao próprio ambiente interno da organização.

Embora, em dado momento ou circunstâncias, a organização esteja obtendo bons resultados decorrentes do cumprimento de sua proposta de valor, ela poderá estar

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PERfIS DE EMPRESAS qUANTO AOS VALORES A empresa, estrategicamente, estuda como ocupar tais interfaces para preservar suas vantagens competitivas, tornando seus negócios mais saudáveis.

COMO? • Atribuindo seus valores a tais ambientes!

Ambiente da Organização (Empresa) (*)

Ambiente dos Clientes

Ambiente dos Fornecedores

Figura 1

Ambiente das Cadeias Produtivas (*) Inclui as relações com os Stakeholders (Partes Interessadas)

exposta (ou vir a estar exposta) a determinados riscos advindos, por exemplo, de sua forte dependência de determinados clientes ou fornecedores atuais, ou de algumas ameaças detectáveis em uma ou mais das cadeias produtivas com as quais opera. Eles podem afetar suas pretendidas ou futuras intenções estratégicas de crescimento.

A esses riscos que acabamos de mencionar dá-se, na metodologia, o nome de riscos inerentes aos negócios.

Encontram-se presentes nas carteiras de clientes e de fornecedores, nas cadeias produtivas com as quais se opera e/ou dentro da própria organização.

O que pretendemos nesse diagnóstico é verificar se a condução atual de seus negócios, em obediência às suas estratégias, aponta ou não para uma conformidade entre atender às suas respectivas propostas de valor e aos referidos valores de sustentação à ausência dessa conformidade dá-se o nome de assimetria estratégica. A proposta desta metodologia é identificar o que aqui denominamos RISCOS INERENTES AOS NEGÓCIOS de uma ORGANIZAÇÃO. 1 . VALORES DE CLIENTES E O NEGÓCIO DA EMPRESA Em “Empresas proativas: como antecipar mudanças no mercado”, de autoria dos professores Eduardo Araújo e Rogério Grava, busco um simples e bom conceito em que “proposta (ou proposição) de valor refere-se aos benefícios inerentes à oferta posta no mercado”.

2. VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS E O NEGÓCIO DA EMPRESA A figura abaixo ilustra um conjunto de quatro ambientes: dos clientes, dos fornecedores, das cadeias produtivas e aquele da própria organização. Todos possuem interfaces com os demais. Toda empresa ou negócio convive nesse contexto. Ao ambiente da empresa ou organização se incluem, ou somam, as influências de outros stakeholders: comunidade, sociedades pública e/ou privada mais próximas a seus passos, políticas e interesses. É importante que as empresas tenham políticas de convivência com essas interfaces, objetivando obter benefícios para seus negócios. Para identificá-los, faz-se necessário compreender o que são valores de sustentação de negócio, que são:.

(FIGURA 1) Estrutura da carteira de seus clientes; Estrutura da carteira de seus fornecedores; Estrutura das cadeias produtivas nas quais está inserida ou opera; Estrutura da própria organização.

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2.1 Assimetria Estratégica Denominamos assimetria estratégica o desencontro nos negócios quando eles se desenrolam muito bem se observados sob o ângulo de sua proposta de valor ou dos valores de clientes (ou valores do mercado-alvo), mas não tão bem com relação ao que denominamos valores de sustentação de negócios.

VALORES de CLIENTES Preço; atendimento personalizado; prazo de entrega; condições de pagamento; qualidade de produto/serviço; assistência técnica garantida.

VALORES de SUSTENTAÇÃO de NEGÓCIOS rentabilidade do patrimônio; lucratividade de clientes, adimplências; receita não concentrada em poucos clientes; fornecedores estratégicos parceiros; competências em liderança e gestão; diversidade em cadeias produtivas o quadro abaixo mostra uma análise simples e objetiva quanto aos perfis de empresas que estão mais ou menos aderentes à sua proposta de valor ao mesmo tempo em que seus negócios estão mais ou menos conformes com os valores de sustentação. Dos quatro quadrantes apresentados, somente no terceiro é que as empresas estariam em uma situação de simetria estratégica. (QUADro 1)

• Crescimento com posicionamento claro de mercados e público-alvo • Alta competitividade no mercado-alvo • Riscos muito possíveis, por exemplo, na carteira de clientes quanto à lucratividade dos mesmos ou quanto à segurança futura de receitas • Menor capacidade de análise e atenuação de riscos inerentes ao crescimento e outros presentes na inter-relação dos quatro ambientes

• Desenvolvimento crescente favorável • Posição muito forte em mercados-alvo • Riscos melhor avaliados e com melhores chances de mitigação (não implica em ausências de riscos) •Negócios e carteiras (clientes, fornecedores) mais saudáveis e com rentabilidade superior •Organização em melhores condições para crescimento

[ASSIMETRIA ESTRATÉGICA]

[NO RUMO DA SIMETRIA ESTRATÉGICA]

• Crescimento quase somente sob fortes demandas • Baixa competitividade e não praticante dos melhores custos • Amplo desconhecimento e exposição a riscos atuais e potenciais • Futuro estrategicamente comprometido • Sem indicadores estratégicos relevantes

•Crescimento/desenvolvimento mais lentos na prática altamente pragmática de segurança nos negócios • Demora em decisões gerais de mercado e perda em competência competitiva (risco ao desenvolvimento) •Processo decisório interno muito centralizado com riscos à competitividade e oportunidades futuras •Posicionamento menos claro e menos arrojado no mercado, com maiores riscos à volatilidade na base de clientes

[QUADRANTE MAIS INDESEJÁVEL]

[ASSIMETRIA ESTRATÉGICA]

NEGÓCIOS MENOS CONFORMES

Quadro 1

MAIS ADERÊNCIA MENOS ADERÊNCIA

VALORES DE CLIENTES

PErfís dE EmPrEsAs visão x vAlorEs dE cliEntEs E dE sustEntAção dE nEgócios

NEGÓCIOS MAIS CONFORMES

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4. ESTUDO MAIS DETALHADO DOS VALORES DE SUSTENTAÇÃO DE NEGÓCIOS Carteira de Clientes (análise de cada cliente ou grupo de clientes) Carteira de Fornecedores (análise de cada fornecedor ou grupo de fornecedores) Cadeias Produtivas (análise de cada cadeia) Organização (análise da própria empresa ou organização) Cada valor tem o mesmo peso para o resultado final (a metodologia é de ponderação). As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos valores. Entretanto, o peso mínimo tanto para clientes como para organização é de 25% cada. Cada valor, para sua melhor análise, é decomposto em conjunto de fatores:

3. ANÁLISE EXPANDIDA DO CONTEXTO DE FONTES DE RISCOS Quatro forças exercem, durante todo o ciclo de crescimento das organizações, pressões sobre as mesmas, a saber: Andamento Estratégico: pressão para que as empresas exerçam vigilância e monitoramento constantes através de suas contínuas análises de ambientes.

Questões Futuras: pressão muito vinculada ao próprio crescimento ou à nova plataforma de crescimento, passando pelas questões de inovações em produtos e processos.

Organização: resistência oriunda não só dos valores, princípios ou crenças mas também das competências e da metodologias ora instaladas no seio das organizações que necessitam enfrentar os novos desafios de crescimento. Tais riscos também são reconhecidos como inerentes ao negócio.

Fontes de Assimetrias Estratégicas: pressões advindas das carteiras de clientes, de fornecedores, das cadeias produtivas (ou de suprimentos) e da própria organização em sua nova estratégia de crescimento.

Duas questões relevantes em relação às pressões de riscos trazidas pelas fontes de assimetrias estratégicas surgem: • Quais riscos serão decorrentes dessa assimetria e quais seus impactos, incluindo os financeiros?

• Como construir ou apoiar uma plataforma de crescimento?

Esta última questão nos obriga a construir, ao término do diagnóstico, um conjunto de movimentos estratégicos recomendados ao Projeto Estratégico de Crescimento (PEC).

4.1 Fatores do Valor Estrutura da Carteira de Clientes FATURAMENTO (25%) LUCRATIVIDADE OU (%) DA MC (*) (20%) FREQUÊNCIA DE COMPRAS (20%) TEMPO DE RELACIONAMENTO (10%) POTENCIAL DE COMPRAS FUTURAS (10%) PONTUALIDADE (10%) MIX DE COMPRAS (5%) TOTAL: 100% A lucratividade é a proporcionada pelo cliente e MC = Margem de Contribuição OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores e podem incluir/ substituir alguns fatores acima. Os clientes a serem aqui analisados são, preferencialmente, os clientes “A” da empresa.

4.2 Fatores do Valor Estrutura da Carteira de Fornecedores CONCENTRAÇÃO DE VOLUME DE AQUISIÇÕES (Em R$) DESEMPENHO DO FORNECEDOR PODER DE NEGOCIAÇÃO GRAU DE PARCERIA/COOPERAÇÃO EFEITO DE TROCA TOTAL: 100%

(25%) (20%) (15%) (20%) (20%)

OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores. Os fornecedores a serem analisados são, preferencialmente, os mais estratégicos à empresa.

4.3 Fatores do Valor Estrutura das Cadeias Produtivas CONCENTRAÇÃO DE CLIENTES (25%) CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES (25%) VENDAS POR CADEIAS (R$) (25%) VOLUME DAS AQUISIÇÕES (R$) (25%) TOTAL: 100% OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores.

4.4 Fatores do Valor Organização PROPOSTA DE VALOR (25%) LIDERANÇA E VISÃO ESTRATÉGICA (25%) COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS (25%) METODOLOGIAS DE GESTÃO (25%) TOTAL: 100% OBS.: As empresas têm liberdade quanto aos pesos dos fatores, mas proposta de valor e liderança estratégica têm o mínimo de 25%.

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5. cOMO OS VALOrES SÃO AnALISADOS PArA IDEnTIFIcAÇÃO DOS rIScOS InErEnTES AOS nEGÓcIOS Cada valor, para sua análise, é decomposto em um conjunto de fatores próprios que também são ponderados percentualmente.

Cada fator é também decomposto em um conjunto de critérios próprios que, além de receberem um peso percentual dentro do fator, são avaliados numa graduação que varia de 1 a 5.

A metodologia permitirá que cada cliente, fornecedor, cadeia produtiva e organização recebam, ao término da análise, um grau final de avaliação entre 1 (um) e 5 (cinco), sendo que: · se estiver entre 1 e 2, será classificado como DeLTA · se estiver entre 2 e 3, será classificado como GAMA · se estiver entre 3 e 4, será classificado como BeTA, e · se estiver entre 4 e 5, será classificado como ALfA. A classe alfa é a que menos oferece riscos inerentes ou seus riscos são baixos; As classes beta e delta são as que apresentam riscos médios, enquanto a delta é normalmente portadora de riscos altos.

Ao término das análises, os valores clientes, fornecedores, cadeias produtivas e organização serão analisados quanto aos impactos que os riscos inerentes carregam (e a serem identificados junto a cada um deles) exercerão nos negócios. Por decorrência, cria-se um plano de respostas a riscos que há de ser incorporado ao Projeto estratégico de Crescimento (PeC) da organização.

6. cOncLUInDO A AnÁLISE DOS VALOrES DE SUSTEnTAÇÃO A metodologia recomenda que, após as análises de cada um dos quatro valores, seja tomado o percentual da soma (alfa + beta) para cada um. É uma forma de avaliar o quanto a empresa diagnosticada estará mais isenta, ou não, de riscos inerentes nesses valores uma vez que as classificações (alfa) e (beta) são as que estão mais afastadas de tais riscos.

Assim: (“ + “) médio = [(X%+Y%+Z%+ e%)]/4 = onde X% é o (alfa + beta) da carteira de clientes, Y% é o da carteira de fornecedores, Z% das cadeias produtivas e e% o da organização.

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7. AnALISAnDO rIScOS InErEnTES Após identificar as classes ou categorias dos valores de sustentação de negócios, a metodologia nos remete para uma primeira identificação de riscos inerentes. os riscos são enquadrados a partir de: • O impacto estimado do risco para a organização; e • Sua probabilidade de ocorrência (todo risco é um evento a ocorrer). os impactos são avaliados entre os graus 1 e 5. É importante observar que tais impactos sejam associados às consequências financeiras por eles proporcionados e combinada com o horizonte de tempo de sua duração dentro das sugestões doquadro Quanto aos impactos (negativos): Grau 1. Muito Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS até 1%.

Grau 2. Baixo: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 1 e 3%.

Grau 3. Médio: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 3 e 5%.

Grau 4. Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS entre 5 e 10%.

Grau 5. Muito Alto: Impacto nas METAS FINANCEIRAS acima de 10%.

As probabilidades variam conforme abaixo e devem ser evitadas 0% e 100%.

1. Certamente verdadeiro (95 – 100%) 2. Mais provável (sim) que não (75%) 3. Tão provável (sim) quanto não (50%) 4. Menos provável (sim) que não (25%) 5. Certamente falso (0 – 5%) A combinação de probabilidades e impactos resulta na matriz de riscos, indicando as zonas ou regiões de baixo, médio e alto riscos. essa matriz reflete o chamado valor esperado (ve), isto é, o produto da probabilidade pelo impacto: (ve) = (P) x (i) 7.1 cOncLUInDO SOBrE rIScOS InErEnTES AOS VALOrES DE SUSTEnTAÇÃO DE nEGÓcIOS os riscos inerentes para cada um dos valores de sustentação são sempre analisados em função dos resultados ou das conclusões da análise de cada valor.

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COMPATIbIlIDADE ENTRE VAlORES DE ClIENTES E DE SuSTENTAçãO DE NEGóCIOS

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

(VA L PR ORE OP S D OS E TA CLIE DE N VA TES LO ) R

S, RE DO ÃO) CE NE IZAÇ N OR GA SF DO OR O Ã DA ES, NT S E NTAÇ LIE VA E S C UTI SUST D DO ES PRO S DE E S NT BIE DEIA ALOR V (AM S CA DA

Negócio e estratégia empresariais na confluência dos valores de clientes e de sustentação: simetria estratégica

LINHA AXIAL DA VISÃO (MARCOS ESTRATÉGICOS FUTUROS)

8. FINAlIZANDO O que se pretende com esta metodologia é apoiar e conduzir a empresa ou organização de forma que seus negócios e estratégias estejam em confluência, ou em simetria com os valores de clientes e com os valores de sustentação de negócios, como ilustrado na figura ao lado. (Figura 5)

Para uma condução mais segura dentro da organização no que diz respeito a uma forte necessidade de gerir com competência os movimentos estratégicos associados a um Plano de Respostas a Riscos, segue na Figura abaixo um diagrama explicativo de um modelo de gestão de riscos. (Figura 6)

Figura 5

GERENCIAMENTO DE RISCOS EMPRESARIAIS

Ações antiriscos (respostas) ou Movimentos Estratégicos

Análise Qualitativa

Riscos priorizados

Identificar os riscos

Análise Qualitativa

Indicadores Econômicos e Financeiros

Plano de Gerenciamento de Riscos

Monitoramento de riscos e das ações (respostas)

Figura 6

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CRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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365 DIAS COM O CANAL

NENHUMA EMPRESA BRASILEIRA SE DEDICOU TANTO AO DESENVOLVIMENTO DO MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMACﾃグ COMO A IT Mﾃ好IA.

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Outubro de 2013 Integrando a cadeia de valor de TI

02 janeiro a 29 março de 2013

08 abril a 09 agosto de 2013

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Estudo que destaca os fabricantes indicados e avaliados por seus parceiros de negócios

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RepoRtagem | campus party 2013

Campus Party

Empreendedorismo como chave de inovação Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br Fotos: Divulgação

C

elebrada como a maior festa das comunidades digitais do País, a Campus Party assumiu neste um perfil negocial.

Não deixou de lado seu estilo geek-nerd-gamer-futurista, mas deu novo grau de relevância a questões como empreendedorismo e inovação, aproximando ciência e criatividade do mundo empresarial e dando boas dicas de como startups e pequenos empreendedores podem aprender com as grandes empresas e com os investidores – e vice-versa.

Realizado no fim de janeiro, o evento completou este ano sua sexta edição no Brasil com atividades em torno dos pilares empreendedorismo, educação inovadora e criação colaborativa. Foram 7,6 mil participantes, dos quais 5,5 mil acamparam no Parque Anhembi, em São Paulo. Novidades como o Cross Space, ponto de encontro entre empreendedores, investidores e empresas, e a Mara-

Em sExta Edição no País, CamPus Party Brasil dá tom nEgoCial ao univErso gEEk Com maratona dE nEgóCios E dEsafios do sEBraE. E oPortunidadEs são muito maiorEs do quE sE imagina tona de Negócios, que premiou com apoio do Sebrae modelos de startups desenvolvidas pelos participantes, reforçaram a tendência de estimular oportunidades de negócios e, ao mesmo tempo, ajudaram a desenhar um cenário que também está estimulando a busca de novas possibilidades por companhias com foco em crescimento e diferenciação em seus mercados.

As iniciativas premiadas no evento dão dicas do que está sendo valo-

rizado no momento. Na Maratona, onde cada uma das 36 equipes teve cinco minutos para se apresentar ao júri formado por representantes do Sebrae, da Campus Party e de quatro investidores que atuam na área de inovação, as ideias de serviços e soluções tecnológicas foram premiadas com orientação da entidade e vagas no programa Empretec, de desenvolvimento de empreendedores, e devem ser úteis para os grandes eventos es-

portivos. Já o Hackathon, também criado pelo Sebrae, desafiou programadores a criarem ao longo de uma maratona de 17 horas aplicativos em software livre, com base na metodologia Canvas, para ajudar empreendedores a desenhar modelos de negócios.

A questão é que ter a ideia e desenhá-la é só o começo – colocá-la em prática é outra história, mas é isso que os investidores valorizam. “O projeto no papel é bacana. Mas precisamos

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avaliar a capacidade de transformá-lo em algo concreto”, diz Cássio Spina, da Anjos do Brasil, organização criada para apoiar o desenvolvimento de inovação por investidores anjo. Segundo ele, eles buscam em geral negócios que tragam algo diferente do que já existe, inovações transformadoras ou incrementais que apresentem vantagens competitivas em produtos, serviços ou modelos de negócios ou produção.

Mas sempre de olho na capacidade de execução do empreendedor. “Histórico e desempenham aumentam a atratividade. Ganham pontos protótipos, provas de conceito, aquilo que foi feito com recursos próprios”, descreve. Ter clientes de fato que comprovem a demanda, claro, é a cereja do bolo.

“Execução é a característica chave do bom empreendedor”, concorda Carlos Pessoa, diretor da Wayra Brasil, aceleradora do grupo Telefônica nascida para estimular iniciativas nas áreas de inovação e tecnologia. Ex-Endeavor, ele traduz a capacidade de execução como foco total na ideia, com mobilização de recursos escassos para fazê-la acontecer. O interessado que larga tudo para se dedicar ao seu projeto? É esse que vai dar certo, diz. “Entre o cara que gastou mil horas para formatar um plano de negócio e o outro que gastou cem para colocar um site no ar, mas já tem visitantes, priorizamos o segundo”, exemplifica. “No empreendedorismo digital tempo é o recurso mais escasso. A janela de oportunidade dura pouco, alguém pode ter a mesma ideia e criar mais rápido.”

A criação da Wayra há pouco mais de dois anos foi a maneira que a operadora encontrou para buscar inovação também fora de casa. A iniciativa chegou ao Brasil em 2011 e ganhou o apoio do fundo de capital de risco Amérigo, nascido no ano passado

Foto: Divulgação

Antonio EduArdo rodriguEs, dA BrQ: dar o exemplo e servir de vitrine para o intraempreendedorismo

com adesão dos governos da Espanha, Colômbia, Chile e Brasil com capital inicial em torno de 300 milhões de euros – o investimento inicial da Telefônica soma 68 milhões de euros em cinco anos. A aceleradora já tem em seu portfólio 120 iniciativas em 12 países, uma dezena delas no Brasil, onde cada uma recebeu 100 mil reais e suporte como espaço físico, infraestrutura, apoio à gestão e ferramentas para concretizar a ideia inicial, da qual a Wayra se torna sócia minoritária.

Uma das investidas da Wayra por aqui é a Qranio, de Samir Iásbeck, animado empreendedor que, aos 31 anos, já vendeu picolé, montou salão de cabeleireiro, lava rápido e empresa de software – a Emiolo.com, a única bem-sucedida e que deu origem ao novo empreendimento. A história de Iásbeck dá mostras da capacidade tão celebrada pelos investidores. Formado em administração, era funcionário exemplar de uma empresa enquanto dedicava salário e horas extras a ini-

ciativas particulares, até que optou pela demissão e priorizou o negócio de desenvolvimento de sistemas. Foi quando percebeu que alguns produtos com tíquete maior podiam ser turbinados, mas outros davam prejuízo, como o Qranio.

Só que o aplicativo criado para fazer do aprendizado uma brincadeira era um xodó do ex-estudante distraído a quem o sistema tradicional de ensino teve apelo zero. E mereceu tratamento especial. Iásbeck estudou tudo que envolvia gamificação e e-learning, chamou para cofundadores de uma nova empresa dois funcionários da Emiolo – Giancalos Menezes e Flávio Augusto –, e, quando a plataforma chegou a dois mil usuários, decidiu-se pela dedicação exclusiva. Deu certo: depois de receber 100 mil reais da Wayra, a startup fechou no início do ano aporte de meio milhão de reais com o investidor anjo Gui Affonso.

Hoje com 14 milhões de usuários cadastrados e uma equipe dedicada de 15 pessoas, já tem aplicativo para web, Android, iOS, Facebook e SMS, fechou acordo com a Vivo e com a Pepsico e está negociando com bancos para “gamificar” a educação financeira. E a Emiolo? “Tive mais êxito abandonando a empresa.

A Qranio gera leads”, diz. “Foco é o mais importante. Fazer várias coisas ao mesmo tempo desqualifica e tive de jurar para mim mesmo não montar mais empresas.”

A Locaweb também decidiu expandir seu DNA de inovação ao mercado e criou, no ano passado, uma espécie de incubadora para acolher três startups escolhidas entre quase 400 inscritas no programa Startup Locaweb, em parceria com a Endeavor. A meta foi incentivar a inovação e o em-

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REPORTAGEM | CAMPUS PARTY 2013 Foto: Divulgação

EMPRESAS MADURAS NÃO FICAM DE FORA

SAMIR IÁSBECK, DA QRANIO: de vendedor de picolés a criador de aplicativo para gamificação, projeto, agora, é não abrir mais empresas e focar no negócio

preendedorismo com ideias, infraestrutura, conhecimento, networking e um prêmio de 30 mil reais – a empresa não tem participação nas iniciativas selecionadas e duas delas sequer têm muita ligação com os serviços prestados pela Locaweb, como as plataforma de pesquisa online Head Up e de crowdfunding Catarse (a outra é o site de demanda coletiva Taxei, que inverte a lógica das compras coletivas registrando primeiro o interesse de um grupo em determinado produto ou serviço para só depois ir atrás das ofertas).

“A inovação é um dos pilares da empresa. E o sucesso depende da paixão do empreendedor”, justifica o gerente de marketing institucional Luis Carlos dos Anjos. A própria Locaweb, empresa de hosting nascida em 1997 quando a internet ainda engatinhava no País, teve no modelo de negócios apoiado em um ecossistema de desenvolvedores de sites que fazem o papel de canal de

vendas um de seus principais elementos de sucesso. Hoje, incentiva funcionários com prêmios, reconhecimento, tempo livre de duas a quatro horas semanais e espaços descontraídos para criarem soluções bacanas, como um sistema de telefonia baseado em software livre que consumiu dois anos de desenvolvimento, mas evitou a aquisição de um novo equipamento. Mas também surgem projetos menores, como a solução para colocar o cardápio do restaurante na intranet, criado por iniciativa própria de um colaborador.

Para quem se interessa em desenvolver o intraempreendedorismo como apoio ao processo de inovação, o gerente de startup network da Endeavor, Pablo Ribeiro, sugere inspiração e metodologia. Isso se traduz, de um lado, por aproveitar o legado de conhecimento gerado por outras empresas que deram certo (palestras e benchmark são enriquecedo-

Nem só de startups vive o empreendedorismo. Empresas mais maduras podem ir a mercado adquirir este espírito fora de casa, mas um bom número está fomentando internamente seus colaboradores para ganhar mais visão de oportunidade de negócios e desenvolver projetos interessantes, inovadores e rentáveis.

A BRQ adotou este caminho.

Além de uma área de fusões e aquisições que busca oportunidade de bancar empresas com negócios complementares – inclusive startups –, há três anos montou uma área de novos negócios e colocou lá dentro as ofertas mais inovadoras, relacionadas a cloud, redes sociais e mobilidade. Para vender com propriedade, fez de si própria alvo de projetos piloto estimulando as diferentes áreas a criarem programas de inovação em áreas como back office.

Um dos exemplos é a comunicação interna. Tradicionalmente apoiada em murais, ganhou solução em rede social, com vídeo.

Hoje a BRQTube tem personagens entrevistadores e linguagem descontraída para o público mais jovem. Outro foi a migração do ambiente corporativo de e-mail e colaboração para a nuvem – hoje os equipamentos e as salas de videoconferência competem com soluções ponto a ponto na web e cada site novo já conta com espaço reservado para mesas de mobilidade, que são compartilhadas levando em conta que os funcionários podem estar em casa, no cliente ou na empresa acessando sistemas e informações por dispositivos móveis.

“Vamos dar o exemplo e servir de vitrine”, diz o vice-presidente Antonio Eduardo Rodrigues. A iniciativa rende também linguagem apropriada para o cliente interno das áreas de TI das empresas contratantes. “Temos mais propriedade e podemos fugir do ‘tequiniquês’”, alega o executivo. A nova área ainda é pequena, tem só 15 funcionários

dedicados entre os quatro mil da empresa e gerou negócios de 2 milhões de reais, contra um faturamento global de 450 milhões de reais anuais. Mas, graças a ela, a BRQ já está estudando tecnologias como big data e iniciativas como o lançamento de softwares próprios como serviços.

Na Ci&T, que hoje tem 1,6 mil funcionários, quatro escritórios no Brasil, três no exterior (na Argentina, nos Estados Unidos e na China) e está abrindo um quarto na Europa, o desenvolvimento de inovação tem três focos direcionados ao público interno. O primeiro está relacionado à competitividade do negócio, baseado em desenvolvimento de software sob demanda e envolve questões relacionadas à atualização tecnológica e novos modelos de desenvolvimento. Outro é relacionado à “produtização” – a empresa começa a testar ofertas acopladas a modelos de serviços.

“O terceiro é o desenvolvimento de startups responsáveis por negócios ortogonais à empresa”, explica Flávio Pimentel, vice-presidente. O objetivo, neste caso, é auxiliar colaboradores que tenham interesse em criar ou intensificar negócios próprios com funding e apoio, desde que distantes do core business da Ci&T, que vai se tornar sócia da nova iniciativa.

Ipanemagames.com, na área de games; Runner.com, plataforma de desenvolvimento para praticantes de corrida; e Markts.com, focada em social commerce, já compõem o programa, lançado em 2011, aberto a todos os funcionários e dividido em duas fases – na primeira empresa e funcionário desenham melhor o negócio e promovem testes e, na segunda, com mais maturidade, o responsável passa a se dedicar totalmente ao empreendimento para depois ser promovido o spin-off da empresa.

“Até o fim do ano, pelo menos duas iniciativas atingirão este estágio”, adianta Pimentel.

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Foto: Divulgação

Luis CarLos dos anjos, da LoCaweb: “A inovação é um dos pilares da empresa. E o sucesso depende da paixão do empreendedor”

res neste sentido) e, de outro, buscar entender como criar soluções mais eficientes ou inteligentes que gerem mais valor para usuários ou clientes.

“Isso vale desde processos, como marketing, recursos humanos ou P&D e para o mercado, com a criação de novos produtos e serviços”, pontua.

O especialista sugere a adoção do modelo lean startup, com ciclos menores de aprendizagem. Um exemplo é promover uma imersão com o consumidor, descobrir suas dores e, a partir destes insights, criar hipóteses e soluções, promovendo testes para validação do conceito antes da criação de produtos finais. “Quem inova erra, tem de partir dessa premissa. A questão é quanto tempo vai levar até acertar. A ideia é errar o mais rápido

e barato possível e aprender com isso, até ter a solução matadora que atende a necessidade do mercado”, diz.

Outras fOrmas Em empresas grandes e mais engessadas o desafio pode ser resolvido com a terceirização, por aquisição de serviços ou de empresas menores ou com a criação de áreas independentes.

Para menores, recursos compartilhados, inclusive com outras empresas, é uma das soluções. Empresas médias podem funcionar com comitês internos. A Acesso Digital, apoiada pela Endeavor, ganhou por duas vezes consecutivas a vice-liderança entre as melhores empresas para se trabalhar em TI com o apoio do empreendedorismo interno. Os funcionários são instados

a criar projetos que vão desde oferecer a viagem dos sonhos para quem bater suas metas até a produção de videoteca para locação de jogos e DVDs. Quem sugerir o projeto se torna líder dele. “Estimula a cabeça de empreendedor dentro da organização”, destaca Ribeiro.

Segundo ele, o perfil ideal do empreendedor é aquele cujo sonho é maior que ele mesmo e tem foco em um legado para a sociedade. “Sonhar pequeno ou grande dá o mesmo trabalho. E querer ficar rico é muito pobre”, exemplifica. Mas, além do holofote que recai sobre a tecnologia de internet, quatro grandes pontos de atenção este ano em relação a tecnologia são redes sociais, nuvem, big data e mobile.

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INTERNACIONAL | CLOUD COMPUTING

A segurança física

Por Robert Lemos, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

COM OS PROVEDORES EM NUVEM

A

operadora de data center Rackspace leva muito a sério a segurança física de sua empresa. Em uma publicação sobre o assunto no início deste mês, a empresa, que não quis dar entrevista, destacou alguns dos procedimentos de segurança padrão que segue para se certificar que pessoas de fora, e até mesmo funcionários desonestos, não tenham acesso aos dados de seus clientes. Dentre as medidas estão a autenticação de dois fatores biométricos, vídeo vigilância e revisões de acesso mensais.

“A segurança na nuvem não é apenas virtual,” escreve Jim Battenberg, especialista em nuvem da Rackspace. “Há um grande número de controles físicos que devem ser reali-

zados para certificar a segurança da computação na nuvem.”

Não é de se admirar: uma sucessão de roubos em servidores de data center atingiu a indústria em 2008 e serviu de lição para a empresas fortalecerem sua segurança. Dentre as vítimas, a instituição financeira HSBC, serviços de hosting da Cable & Wireless e até o website de Peter Gabriel.

Os funcionários também são uma ameaça. Enquanto uma violação física pode não ser o maior risco de uma empresa, e nem está entre os cinco maiores, ainda é uma questão significativa, disse Rocky DeStafeno, CEO da consultora de segurança VisibleRisk, pois funcionários são subornados regularmente por conta de seus acessos à informação.

QUALQUER UM COM ACESSO AOS SERVIDORES DO SEU PROVEDOR DE NUVEM POSSUI ACESSO A SEUS DADOS. E NÃO PENSE QUE SÃO LADRÕES OU O ETHAN HUNT DE MISSÃO IMPOSSÍVEL: PENSE EM PESSOAS QUE TRABALHAM PARA VOCÊ E EM UM MANDADO DE BUSCA

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“O problema é que o custo de subornar alguém é muito pequeno,” informa. “O valor de uma informação secreta é quase sempre em centenas de dólares por segredo, não milhões.”

E para isto, as medidas de segurança da Rackspace – ou de qualquer outro provedor – poderiam provavelmente ser evitadas com um pedaço de papel: um mandado de busca ou, mais drasticamente, a carta de segurança nacional, utilizada para perseguir espiões e terroristas. Em junho de 2011, por exemplo, a Instapaper perdeu o uso de um servidor porque foi levado durante uma incursão do FBI. As empresas mudam para a nuvem para se tornar mais eficientes, gerenciar melhor seus dados e ganhar facilidade de acesso. Infelizmente, estão abrindo mão do controle sobre suas informações, informa Oded Horovitaz, cofundador e CEO da startup PrivateCore.

Até mesmo dados criptografados, para serem processados por aplicativos na nuvem, devem ser "descriptados" e isto significa colocá-los em risco.

“Os provedores de nuvem podem dizer que possuem a melhor segurança física no mundo, mas como saber disso?” questiona o empresário. “Não é que a segurança física seja diferente porque está na nuvem. A diferença é que não é você quem está fazendo, é outra pessoa que faz por você. E agora você tem que confiar nesta pessoa”.

A PrivateCore visa permitir que as empresas atestem que seus dados estão seguros. Utilizando a Tursted Execution Technology (TXT), da Intel, a PrivateCore criou seu próprio hypervisor de segurança, que permite à empresa

controlar a proteção em suas máquinas virtuais privadas, mesmo se estiverem em infraestrutura na nuvem pública.

A tecnologia da empresa permite criptografar qualquer código ou dado na memória, informa Horovitz, e fornece um hypervisor de segurança com uma superfície de ataque muito pequena. Os dados sensíveis estão apenas "decriptados" dentro de um processador que está baseado em uma tecnologia de computação confiável. A tecnologia permitirá às empresas confiarem na segurança da máquina virtual, desde que estejam em plataformas confiáveis, explica o empresário.

“Fazemos de uma maneira que você não precisa confiar em nada além do que estiver dentro da CPU,” disse. “A menos que esteja criptografado, mesmo a memória do sistema não pode ser confiada.”

Em junho do ano passado, a PrivateCore obteve 2,25 milhões de dólares em financiamento inicial para desenvolver a tecnologia.

A tecnologia parece interessante, mas a segurança deve depender da implantação e em como as chaves são gerenciadas, disse DeStafeno, da VisibleRisk. Até que estejam prontas para adotar tais soluções, as empresas podem solicitar que seus provedores atestem medidas de segurança, e a mais importante é uma pista de auditoria de quem acessa os servidores dos clientes.

“Uma das coisas mais simples é questionar o detalhamento da auditoria de quem está acessando os sistemas,” disse. “Se há acesso fora da auditoria, então facilita o roubo de dados pelos funcionários.”

Foto: Shutterstock

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NESTE MÊS...

Rodrigo Munhoz assumiu a liderança de caNOVO nais apenas alguns meses após a Adobe ter colocado na rua um novo programa para parceiros. Há menos de 60 dias no cargo, o executivo começa a compreender as dinâmicas e direcionar ações da área de parcerias de acordo com suas visões e estratégias. Por enquanto, garante que não há grandes mudanças previstas para o plano.

Contudo, aponta que a meta dos aliados para esse ano tocam três pontos de intercessão: parceiros capazes de adquirir novos clientes, renovação de contratos gerando receita e lucros recorrentes, além de canais capazes de vender e administrar serviços.

Sua mensagem é simples: “entenda o programa e as oportunidades. Use isso em benefício da sua empresa”, recomenda.

Na opinião de Munhoz, o programa desenhado ainda sob a gestão de Felipe Podolano se aproveitou bem do feedback recebido do mercado.

Tanto que, se antes o processo de vendas era mais caótico, agora já se pode mensurar ganhos significativos.

Exemplo? “Mais de 75% das vendas já se concentram em parceiros que integram o programa”, diz.

Além disso, no último ano a área de canais da Adobe cresceu bastante, assim com sua base de aliados.

A meta de 500 parceiros estipulada para o ano passado foi superada e a fabricante fechou 2012 com cerca de 600 aliados.

Para frente, ele observa que pode haver melhorias em alguns processos e mais agilidade nas respostas aos parceiros. “Além disso, dá para melhorar a comunicação dos benefícios do programa”, define.

Uma das metas da Adobe para esse ano é fortalecer o foco dos canais em receitas recorrentes. Essa, informa, será até mesmo uma orientação para os distribuidores: organizar a base para trabalharem os clientes dentro de relações de longo prazo. A ideia é que nos próximos meses a fabricante já ofereça incentivos extras para negócios desse perfil. “Estamos alinhando isso”, revela.

O executivo enxerga os canais como protagonistas em um momento que a empresa se prepara para diversos lançamentos, previstos para os próximos meses. Existe a programação de uma evolução nas linhas com a incorporação do Creative Cloud For Teams, que passará a ser comercializado por parceiros em um futuro breve. Entrará em cena, ainda, uma ferramenta (Console VIP) que facilitará a interação entre canal e cliente.

Há roadshows previstos para os próximos meses, portanto, é provável que o número de aliados cresça em regiões ainda descobertas. Contudo, Munhoz explica que, antes de definir esse tipo de meta, pretende ter a “certeza de que tem os parceiros corretos” em sua base para, só depois, “avaliar a necessidade de ampliação”. Há interesse ainda em especializar canais por indústria. Educação e governo são os primeiros alvos verticais.

Foto: Photogama

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

Foto: Divulgação

...NOVO LÍDER DE CANAIS DA ADOBE BRASIL APONTA RUMOS DO APC

Fabian Rodrigo Salum, da Munhoz, FDC da Adobe “O nosso desafio está “Entendaem o prograunir os dois S do ma e as oportuniCrescimento Sustendades. Use isso tado e Sustentável” em benefício da sua empresa”

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

...INFOR QUER REVERTER IMAGEM E RECONSTRUIR RELAÇÃO COM CANAIS A Infor não tem muito do que se orgulhar quando PLANO olha seu histórico de relacionamento com o canal. As vendas indiretas nunca estiveram fortemente gravadas no DNA da terceira maior fabricante de ERP do planeta. Mas agora, ao que tudo indica, a companhia assume uma postura mais séria com relação a essa questão e parte para tentar reverter sua imagem e construir um ambiente de confiança com revendas.

“A estrutura de canais sai da responsabilidade de vendas diretas”, diz Leila Araújo, que deixou a RSA para assumir o posto como diretora de canais da fabricante para a América Latina e Caribe. Essa divisão ocorreu em meados de dezembro e tenta reverter uma posição histórica da companhia, que há pelo menos dois anos patina para colocar em prática um programa de parcerias no mercado.

A executiva – lutadora de muay thai nas horas vagas – sabe que tem um desafio e tanto pela frente. “Não se faz uma estrutura de canais em uma cultura de vendas diretas”, define. De fato, isso deveria gerar anseios imensos e conflitos gigantescos de interesses de vendas diretas e da força dos parceiros dentro da operação.

Para se ter uma ideia, a Infor contabilizava 32 canais no Brasil, dos quais apenas 11 eram ativos (sendo que desses, somente quatro estavam classificados como Gold). A fabricante chamou seus parceiros para uma reunião na terça-feira (15 de janeiro) a fim de ouvi-los e caminhar para a reaproximação. Vinte e cinco compareceram.

“Não pense que eles estavam felizes.

Mas colocamos as coisas na mesa para começar a arrumar a casa”, diz.

A empresa identificou cinco situações críticas classificadas como graves no trato com canais. A diretora cita alguns desses problemas: capacitação técnica, recrutamento incorreto, falta de desenvolvimento e de foco no canal. O programa de parcerias não será relançado, mas passará a ser seguido, o que já é uma ideia bastante sábia.

O caminho agora, explica Leila, é seguir um trabalho intenso e próximo de estratégia junto aos 11 canais mais próximos para começar a ter respaldo já no curto prazo (leia-se: julho). Os outros 14 também receberão atenção para que o jogo comece a virar até o final ano. Aliás, em dezembro, a intenção é ter, no mínimo, mais dez revendas além dessas que já estão no radar.

Sua estrutura interna ganha corpo dentro da operação no Brasil. Dois profissionais foram alocados para a área e respondem por posições de gerência de canais. Além disso, outros dois devem ser anunciados em breve, um para tocar alianças e outro para cuidar das iniciativas de recrutamento.

Leila estabeleceu a meta de fazer com que os parceiros respondam por 25% do faturamento previsto pela fabricante para a região este ano. A executiva, por fim, deixa uma mensagem sincera quanto aos seus desafios: “queremos melhorar a imagem junto aos canais e reconstruir um relacionamento transparente”.

...HP CUTUCA DELL Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br Após semanas de especulação, REGIÃO a Dell fechou seu capital em um acordo de 24,4 bilhões de dólares. O negócio marca um movimento do fundador da companhia de computadores para salvar a empresa, que perde participação em um mercado que encolhe ano a ano. O acordo contou com empréstimo do fundo Silver Lake e um aporte da ordem de dois bilhões de dólares oriundos da Microsoft.

A HP aproveitou o turbilhão para enviar um posicionamento ao mercado cutucando a rival: “acreditamos que os clientes da Dell estarão dispostos a buscar novas alternativas e a HP está atenta a esta oportunidade”.

Em uma nota bastante curta, a companhia aposta que a concorrente “enfrentará um grande período de transição e incertezas que não será bom para os consumidores”.

“Com uma dívida significativa, a capacidade da Dell de investir em novos produtos e serviços ficará reduzida”, prossegue o comunicado: “uma aquisição acionária tende a frear a inovação e o foco nos consumidores”.

FÔLEGO Analistas de mercado acreditam que o movimento de fechar capital pode ser saudável à Dell no médio e longo prazos. A ideia é que isso tiraria um pouco da pressão pelos resultados cobrados trimestralmente pelo pessoal de Wall Street e, consequentemente, daria fôlego a movimentações mais ousadas e colocaria mais a estratégia nas mãos da companhia.

“Estar em Wall Street é necessário para financiamento, mas é também uma rota fácil para virar uma empresa rígida e pouco ágil”, analisa Fernando Belfort, líder de pesquisa e consultoria da Frost & Sullivan para a América Latina, para quem companhias como a Dell não se podem dar ao luxo de não ter espaço para ousar enquanto se movimentam em direção a software e serviço (estratégia vista ao longo dos últimos tempos na indústria).

Ao olhar para o mercado, o analista diz que esse fato não se restringe à companhia de Michael Dell. “Algumas empresas estão estranguladas com forças do mercado”, avalia, trazendo a discussão um segmento cada vez mais apertado pela concorrência sem fronteiras.

ECOSSISTEMA Na visão de Belfort, não há um impacto latente do anúncio da fabricante para ser pontuado no curto prazo. “O que podemos esperar daqui para frente são algumas mudanças e talvez a empresa vire mais ousada em suas decisões. Terá um espaço que não tinha antes”.

Ele lembra que por trás da movimentação há um grupo de investidores capitalistas, o que mantém a posição da empresa para a sustentabilidade financeira.

Sobre o aporte feito pela Microsoft, ele avalia que foi uma quantia adequada uma vez que absorve uma fatia relevante e aposta no crescimento da parceira, mas não grande demais para comprometer a relação de Steve Ballmer com o restante do ecossistema. “Foi uma dose correta”, avalia.

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NESTE MÊS...

ão Paulo re fiscal, de TI. As

Iniciativa global tem a brasileira Network1 como pioneira na iniciativa de alavancar o treinamento aos canais da companhia de acordo com demandas locais

Foto: Divulgação

Harumi Ashaida, da Polycom

Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

...POLYCOM MIGRA CAPACITAÇÃO DE PARCEIROS A DISTRIBUIDORES A Polycom ajustou seu programa de treinamento VENDAS para ganhar abrangência e escala na capacitação dos parceiros. A iniciativa global migra o ATP (Authorized Training Partner) das mãos da fabricante para a do distribuidor. O processo será gradualmente implantado em mercados estratégicos selecionados e começará na América Latina. A brasileira Network1 emerge como a primeira a integrar o movimento, que tem por meta disponibilizar nova grade de treinamentos para as revendas.

Harumi Ashaida, diretora de canais Caribe e América Latina da fabricante, reconhece que o modelo de capacitação oferecida diretamente pela fabricante dificultava a capacitação das revendas, “alongando a entrega dos treinamentos e reduzindo eficiência”, diz. Além disso, a abrangência mundial da marca e o crescimento do

portfólio de soluções adiciona mais complexidade ao contexto.

A solução para a questão foi confiar nos distribuidores como elos capazes de assumir essa função com mais eficiência, afinal, muitos já ofereciam treinamentos de outras marcas que compunham seus portfólios.

“Por que não usar essa capacidade?”, indaga, retoricamente, a executiva. “Conseguimos ter mais braços e força no processo”, adiciona.

O ATP foi desenvolvido para entregar um tipo de treinamento capaz de incrementar as vendas e serviços dos aliados. Com a mudança, ganha uma cara mais local, com adequação ao idioma e particularidades de mercado de cada país. A meta é entregar cursos que acomodam necessidades específicas através de uma agenda mais completa, com todos os treinamentos disponíveis por meio de instrutores capacitados.

Se antes era uma briga ter recursos de treinamento disponíveis no País, agora a empresa terá “mais instrutores e os canais terão uma visibilidade mais ampla de quais cursos estão sendo ofertados e se planejar mais no longo prazo, coordenando melhor o processo”, compara a diretora, que observa uma grande demanda reprimida por capacitação.

Atualmente, a Polycom trabalha com 60 revendas cadastradas no Brasil. Desse total, 40 são ativas e uma dezena gera grande volume de negócios. A expectativa é que parceiros mais tímidos passem a aproveitar o conhecimento e vender mais. “Conhecimento é tudo”, sintetiza Harumi.

DESTAQUE BRASILEIRO O novo programa será oficialmente lançado em um evento da fabricante, na próxima semana, no Canadá.

Contudo, a Network1 antecipou-se e

figura como primeiro distribuidor da marca engajada na iniciativa. Também está previsto o credenciamento de um parceiro no México, visando cobrir as nações que têm o espanhol como língua oficial.

Os treinamentos, que têm duração de dois a cinco dias, terão início a partir de fevereiro e serão realizados na sede da distribuidora, em Moema, São Paulo, onde está localizado o Centro de Treinamento Autorizado. Ocasionalmente, os equipamentos para os treinamentos poderão ser deslocados para outras localidades.

Segundo a Polycom, o aporte no ATP do Brasil é " a continuidade de um investimento que iniciamos em 2010 ao redor de dois milhões de dólares que inclui a criação de um Executive Briefing Center no País além da contratação e treinamentos dos profissionais".

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Por Felipe Dreher | fdreher@itmidia.com.br

...OLHOS VOLTADOS AO NORDESTE

A lista é a seguinte:

1.Pernambuco 2.Ceará 3. Bahia 4. Rio de Janeiro 5. Santa Catarina

Perna encab Entre Rio de rina fi

A HP havia convocado uma coletiva para anunciar atualização em sua linha de serviBOOM dores de missão crítica. Além da imprensa, convidou alguns analistas da IDC para dar um embasamento de mercado. Lá pelas tantas e respondendo a alguma pergunta meio específica, Anderson Figueiredo, líder de pesquisa da consultoria no País soltou: “quatro (ops!) dos cinco estados que mais cresceram os investimentos em TI no ano passado ficam na região Nordeste”.

O povo do jornalismo se alvoroçou. Queriam detalhes.

Saber que estados eram esses, por que estavam ali, que crescimento era esse em termos percentuais. “Lembro de Pernambuco e do Ceará e que só o Rio de Janeiro era de fora”, disse, para acrescentar: “no meio da tarde envio os detalhes para vocês”.

As 14h56 o e-mail do especialista cai na minha caixa de mensagens. “Conforme prometido, segue o ranking dos “Top 5 em crescimento de investimentos em TI (hardware, software e serviços) na comparação 2012 x 2011.

Vocês vão notar que eu cometi um equívoco. Na realidade são apenas três estados do NE entre os cinco primeiros e não quatro como eu havia citado”, corrigia.

Segundo Figueiredo, os três primeiros colocados tiveram crescimento da ordem de 15%, enquanto a quarta e o quinta posição cresceram algo próximo de 14,7%. Os dados foram extraídos de um estudo denominado Brazil IT Opportunity Map, desenvolvido pela IDC Brasil e finalizado em setembro do ano passado.

De acordo com ele, os números nordestinos refletem uma inclinação da região na atração de recursos ao longo dos últimos tempos. O analista sinalizou que Recife (PE) recebeu bastante destaque durante o Governo Lula e tem feito um bom trabalho de incentivo a empresas de base tecnológica.

O que começou com um comentário paralelo do analista acabou por trazer um pouco de contornos de realidade (mesmo que na aridez pouco prática traduzida em números) aos discursos proferidos por fabricantes, que veem no Nordeste um oásis de oportunidade. Pena que pouco se escuta desses mesmos profissionais casos onde realmente conseguissem captar o potencial desse mercado.

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E foi assim que aconteceu Foto: Divulgação

Por Tatiane Negrão | editorialcanal@itmidia.com.br

Análise de dados para escolas

Escolas do sEsi E sEnai dE são Paulo adotam Bi E alcançam mElhorias na administração E no rElacionamEnto com os alunos

Herulus ferrari filHo, do sesi e senai - "A

coordenação estava resolvida quanto a necessidade da solução. Mas precisávamos organizar nosso armazém de dados”

F

oi da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep) que veio a indicação. Herulus Ferrari Filho, diretor de tecnologia do Sesi e Senai de São Paulo, em contato com o pessoal da TI da Fiep recebeu a recomendação de uma ferramenta de BI, o QlikView, da QlikTech. Antes de lançar a licitação no ar, Ferrari e sua equipe fizeram uma pesquisa de mercado e provaram algumas soluções. “Já tínhamos uma ferramenta de BPM da Oracle. Tínhamos uma interface para análise de dados. Mas ao experimentarmos o BI vimos que atenderia a solicitação dos gestores das escolas”.

A empresa que melhor os atendeu foi a Toccato, um dos distribuidores do QlikView no Brasil. “O engenheiro deles ficou, no momento do teste, uma semana e meia por aqui, para nos explicar como a ferramenta trabalhava e o que poderia nos trazer de benefícios”, conta Ferrari ao apontar que a atenção destinada no pré-venda garantiu ao cliente se certificar que a solução que seria adquirida era a melhor para a demanda da empresa.

Foi aí que o executivo passou a fazer a lição de casa para o uso de uma ferramenta de BI. “Temos um plano de ação dentro do nosso planejamento estratégico. A coordenação da instituição estava resolvida quanto a necessidade da solução. Mas precisávamos organizar nosso armazém de dados”. A ferramenta é usada para a gestão das escolas do grupo. Antes, os dados dos alunos, produção de ensino, gastos e custos, controles de acesso aos ambientes do colégio,

eram feitos por Excel. Os colaboradores podiam ler as informações, mas não conseguiam cruzar dados, compartilhar, comparar e analisá-los de forma rápida. “Tínhamos um relatório estático, hoje temos análise dos dados de forma online. E temos muito potencial da ferramenta para explorar ainda”.

Segundo Eduardo Chedid, gerente de planejamento de serviços de TI do Sesi e Senai de São Paulo, o QlikView é capaz de analisar informações relacionais provindas de qualquer fonte de dados. Com uma interface amigável, é possível criar aplicações e relatórios com velocidade sem muito conhecimento técnico, utilizando apenas conhecimento de bases de dados relacionais e do próprio aplicativo.

A ferramenta não só substituiu os relatórios estáticos do planejamento como ampliou o leque de informação recebida. O principal desafio do projeto foi divulgar para as áreas interessadas o potencial da ferramenta e as possibilidades de aplicação para o negócio, de modo que o público interno do Sesi e Senai de São Paulo compreendesse as diversas formas de uso da ferramenta.

Como a informação é extraída diretamente dos sistemas legados, houve ganho de tempo, já que este processo é muito mais ágil. Atualmente 300 usuários utilizam a solução. O resultado foi tão satisfatório que já há uma demanda para adicionar mais 400 acessos. Além, da instituição não ter tido de fazer investimento ou modificação na infraestrutura. “Funciona em qualquer sistema operacional, iOS, Android...e é compatível com qualquer navegador”, finaliza Ferrari.

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DAQUI PRA Lá, DE LA PRA Cá

Por CRN Brasil | editorialcanal@itmidia.com.br Foto: Cortesia da Xerox

Antes de ingressar na fabricante de computadores atuava pela CA. Seu currículo estampava passagens por posições que tocavam vendas e alianças em empresas como Oracle, Informix e Datasul.

RodRigo dienStmann aSSume ciSco BRaSil

Rafael Schuh aSSume canaiS da dell

Marçal Araújo deixou a diretoria de canais da Dell Brasil. A informação foi recebida com exclusividade por CRN Brasil e confirmada pela empresa. O executivo teria se desligado da fabricante de computadores para perseguir projetos pessoais.

Em seu lugar entra Rafael Schuh, que atua na companhia desde 1999. O novo diretor de canais já trabalhou nas áreas de marketing e vendas da empresa.

Recentemente, o executivo respondia pela área de vendas de canais em todo o território brasileiro. Com a promoção, passa a ser responsável pela estratégia de adesão, relacionamento e desenvolvimento dos parceiros da Dell.

Além da carreira de mais uma década construída na companhia fundada por Michael Dell, Schuh atuou em empresas como Rio Grande Energia (RGE) e Grupo RBS. Em ambas atuou em posições relacionadas a atividades de marketing.

TrajeTória Marçal chegou à Dell em maio de 2007 para inaugurar uma nova fase na história da fabricante de computadores, que durante 23 anos apostou ferrenhamente em um modelo de vendas diretas.

Ele estreou a posição de diretor de canais da Dell Brasil e foi um dos responsáveis por liderar a implementação do PartnerDirect no mercado local, programa lançado em agosto de 2008.

O mercado já especulava e agora é oficial. Rodrigo Abreu deixa a Cisco em direção à presidência da TIM no Brasil. Rodrigo Dienstmann assume a liderança da subsidiária local da fabricante de tecnologia de redes.

“Rodrigo (Abreu) tem desempenhado um importante papel de liderança da equipe no Brasil e, mesmo lamentando sua saída, a Cisco deseja a ele todo o sucesso nesta nova posição”, pronunciou-se a companhia, em nota. O então presidente fica na empresa até o final de fevereiro para auxiliar no processo de transição com os clientes da empresa no País. Interinamente, Rodrigo Dienstmann liderará a empresa até que uma nomeação definitiva do substituto seja feita. O executivo já ocupou cargos na companhia, incluindo o de diretor de vendas para operadoras de telecomunicações e companhias de mídia.

celSo PRevidelli aSSume diRetoRia de canaiS da autodeSk

A Autodesk nomeou Celso Previdelli para ocupar o posto de diretor de canais para sua operação na América Latina. O executivo chegou à companhia em dezembro com a missão de organizar a estrutura de revendas na região, “com relação a políticas, benefícios e atendimento”, estampa um comunicado. Em conversa com CRN Brasil, informou seu foco inicial no cargo será incentivar parceiros para que invistam em especialização e capacitação de suas equipes para novas tecnologias e conceitos mais complexos que integram o portfólio da provedora. Há, ainda, plano para iniciar um processo sustentável de expansão da rede de ca-

nais no País. A fabricante de software afirma que a contratação do executivo reforça seu compromisso “de investir e crescer” negócios na região.

Atualmente, a companhia conta com uma base de cerca de 50 revendas para atender o mercado brasileiro.

Além disso, há uma parceria de distribuição com a Pars.

Sob sua responsabilidade estão, ainda, as áreas referentes a license compliance e subscription. Ele comandará equipes no Brasil, México, Miami e Argentina. O currículo de Previdelli registra passagens por AMD e Intel. Recentemente, ele estava na LG, onde desempenhava a posição de vice-presidente de vendas.

exceda aPReSenta novo diRetoR de canaiS e aliançaS

Ricardo Zovaro assumiu a diretoria de canais e alianças da Exceda. A informação está na página de perfil do executivo na rede social LinkedIn. Com mais de 20 anos de experiência no mercado de TI e telecom, de maio de 2010 a dezembro de 2012, o ececutivo ocupou o posto de diretor de VAD da Network1.

Recentemente, Zovaro esteve envolvido nos projetos de comunicação unificada e cloud computing da distribuidora, em busca de trazer para o Brasil produtos como o Avaya Connect e mais ações que estimulassem a venda de serviços pelo canal. No currículo, registra passagens pela Anixter e Tyco.

máRcio RodRigueS é novo diRetoR de oPeRaçõeS da avaya BRaSil

Há quase 20 anos atuando em empresas de telecomunicações, o executivo Márcio Rodrigues assumiu, no início de 2013, a diretoria de operações na Avaya Brasil. Rodrigues iniciou sua trajetória na Avaya em 2008, quando era responsável pela área de contratos. Já em março de 2011, o profissional assumiu a área de análise de negócios para a região para a América Latina. Em comunicado enviado à imprensa Ro-

drigues afirma que a nova colocação traz, como grande desafio, fazer com que a Avaya acompanhe o dinamismo das empresas. “O mercado de telecomunicações se movimenta e se desenvolve com uma velocidade peculiar. A mobilidade e a colaboração imprimiram um novo ritmo nas relações entre pessoas e negócios e temos que estar preparados para atender as novas demandas que surgem diariamente. Como diretor de operações da Avaya, quero reforçar esse conceito para o meu time, mostrando que temos que entender e atender rapidamente as necessidades dos nossos clientes internos (força de vendas) e externos (distribuidores, revendedores e clientes)”.

Formado em administração de empresas, pós-graduado pela BSP – Business School São Paulo – em gestão de negócios e cursando MBA em gestão estratégica de negócios na Faculdade Getúlio Vargas, Rodrigues já atuou tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos. O executivo traz no currículo passagens por empresas como Lucent Technologies, ZTE, Huawei, entre outras.

SouRcefiRe PRomove maRcoS taBajaRa como countRy manageR no BRaSil

A Sourcefire promove Marcos Tabajara como o novo country manager da companhia no Brasil. O executivo será responsável pela direção estratégica da empresa no País.

Tabajara tem mais de 20 anos de experiência em vendas de segurança da informação e em gerenciamento de canais. O executivo atuou anteriormente como diretor de vendas no País, e antes de ingressar na companhia, ocupou posições de liderança em empresas como Symantec, Attachmate, Internet Security Systems (ISS), Enterasys e Afina. “Estou muito entusiasmado com a oportunidade de liderar a operação brasileira.

O mercado local, mais do que nunca, precisará investir em soluções de segurança que entreguem agilidade e teremos uma série de oportunidades nessa região”, detalha Tabajara em comunicado enviado à imprensa.

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CRN TECH

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futuro do storage: a frase traz à tona imagens de computação quântica, de armazenamento de dados em escala atômica, de codificação de livros em DNA – novas maneiras de “espremer” o amontoado de grandes dados e que crescem a cada dia em elementos fáceis de gerenciar e de utilizar.

Você não aguenta esperar para ver como as tecnologias revolucionaram a maneira com que os dados são armazenados e mudaram a infraestrutura do data center que o acompanha?

Pare de esperar. Isso não vai acontecer, pelo menos não em tempo suficiente para os atuais profissionais de TI a utilizarem.

Ao invés disto, as maneiras com que os profissionais de TI irão colher, armazenar, acessar, gerenciar, arquivar e apagar os dados dentro de um futuro previsível serão parecidas com o conhecimento que temos hoje sobre storage corporativo.

Certamente, grandes mudanças estão chegando ao decorrer da próxima década. Servidores e dispositivos de armazenamento mais rápidos, mais poderosos, com novas maneiras de se juntarem à nuvem para revolucionar o data center estão vindo. As novas tecnologias vão tirar o disco rígido do data center corporativo e substitui-lo por memória flash, com gateways na nuvem ou algum dia até mesmo em espaços vazios.

A revolução real, aquela que os profissionais de TI de hoje irão conhecer antes de se aposentarem, já começou. Aqui está a primeira parte de nossa reportagem especial sobre o status da indústria do storage, que originalmente foi publicada de forma exclusiva pela CRN Tech News App, em novembro.

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AS SO MO EX

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Storage:

Por Joseph F. Kovar, CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim

AS NOTÍCIAS SOBRE MINHA MORTE SÃO EXAGERADAS Foto: Shutterstock

A REVOLUÇÃO REAL DO ARMAZENAMENTO DE DADOS E UM RELATO SOBRE A INDÚSTRIA DE STORGE

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crn tech

NEXT: CrEsCimENTo EXpoNENCial dE dados

abaNdoNaNdo o hardwarE Para saber como será o futuro, vá até as cidades norte-americanas de Sacramento e Santa Clara, na Califórnia, ou em Stanford e Wallingford, em Connecticut, para ver como a NextCloud, um provedor de serviços de data center gerenciado, fez com que os clientes desistissem da infraestrutura de hardware.

A empresa utiliza uma arquitetura baseada em VMware junto com a rede metro Ethernet de alta velocidade em conjunto com a Herakles Internet Data Center de Sacramento para possibilitar que os clientes rodem seus negócios sem armazenamento, servidores ou PCs, disse o fundador e CTO da companhia, Gary Lamb.

Tudo pode rodar com thin clients ou terminais, disse.

“A vida sem hard drive”?, questionou Lamb.

“Acreditamos nisso hoje em dia. Estamos vivenciando isso. Não acredito que há muita coisa que não possa sair do próprio local do cliente para a nuvem ou para uma infraestrutura hospedada.”

Lamb citou um cliente com 65 usuários e nenhum PC em seu escritório. “Antes de trabalhar para a gente eles tinham 23 servidores, e utilizamos o vMotion para transferi-los para nossas instalações, o que demorou um dia e meio. Agora eles possuem três servidores virtuais rodando 65 clients. Se precisarem aprimorar o desempenho, podemos adicionar aos servidores virtuais.”

Para dar outra olhada no futuro, vá até Los Gatos, Califórnia, e visite os escritórios da Pertino, um desen-

volvedor starup de redes virtuais baseadas em nuvem.

Na Pertino, não há servidores. Nem matrizes de armazenamento. Na verdade, o único indício de uma infraestrutura de TI está nos PCs que os funcionários da empresa utilizam para desenvolver sua tecnologia e rodar seus negócios.

Todo esse ambiente, que seria físico, para suportar a TI, roda na nuvem, incluindo o Salesforce.com para CRM, o Marketo para a automação de marketing e nutrição de leads, a Intacct para contabilidade, entre outros, disse Todd Krautkremer, vice-presidente de marketing da empresa.

A falta de uma infraestrutura de TI local faz sentido para uma empresa que está desenvolvendo uma plataforma de rede como serviço, baseada em nuvem e com infraestrutura definida por software. Esse combinado atravessa diversos data centers de internet, em diversos outros provedores de serviços de tantos outros diversos lugares. O serviço permite aumento e redução da capacidade, sempre que necessário, conforme a necessidade.

O ponto em comum tanto aos produtos da Pertino quanto às estratégias corporativas de TI é a habilidade de elevar a elasticidade na nuvem e economia sob demanda e de forma mensal para reduzir custos operacionais, disse Krautkremer. “Então podemos aceitar ou recusar serviços, dependendo de nossa tração de negócio, disse. “Como uma startup, esta capacidade é muito valiosa.”

Valiosa de verdade. A necessidade de tirar matrizes de armazenamento, servidores e outros produtos do data center corporativo e transformá-los em serviço está crescendo rapidamente, ao mesmo passo que as grandes e pequenas empresas enfrentam montanhas de dados que ameaçam dominar suas capacidades de gerenciamento de TI. A empresa de pesquisa IDC em seu estudo anual “Estado do Universo” avaliou que o total de informação criada e replicada em 2011 ultrapassou o 1,8 zettabyte, ou 1,8 trilhão de gigabytes. Estes dados existem em cerca de 500 quadrilhões de arquivos.

Até 2015, a IDC prevê que o total de dados criados e replicados vai chegar aos 8 zettabytes. O Centro de Supercomputadores de San Diego fez uma pesquisa com CIOs e CTOs de 30 grandes empresas norte-americanas neste ano e descobriu que os dados corporativos cresceram a uma taxa composta anual de 40% - ou, simplesmente, o dobro a cada dois anos.

Se a solução fosse simplesmente jogar mais pessoas nos data centers, todo este crescimento poderia ser gerenciado com um pouco de dificuldade. Mas não é isto que vai acontecer.

A IDC previu que, mesmo se os data centers gerenciarem 50 vezes ou 5.000% mais dados na próxima década, terão apenas 50% mais pessoas do que agora empregam.

Lidar com dados exponenciais e número de funcionários limitado é apenas o começo. Os negócios em um futuro previsível também irão lidar com exigências cada vez mais complexas.

O Centro de Supercomputadores de San Diego observou que há pelo menos cinco tipos de dados diferentes, baseados em sua persistência ou

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em quanto tempo ele é mantido. Isto engloba informações temporais (transacionais, que duram uma fração de segundo), ativas (disponíveis para o uso imediato por um aplicativo), preservadas (como backups, cópias, replicações), históricas (aqueles antigos em dispositivos de storage de baixo custo) e arquivos (podem nunca ser acessadas, mas que devem ser mantidos por conta de regulamentação ou conformidades, talvez para sempre).

Cada categoria deve ser tratada utilizando tecnologias diferentes, que vão desde a capacidade de gerar dados para uma transação e depois descartá-los até entender quais deveriam ser arquivados, certificando-se que podem ser acessados 30 anos depois, ou mais, se necessário.

Outra questão que dificulta o gerenciamento de armazenamento é que a parte que cresce mais rápido na explosão de informação, os dados não estruturados, também são os mais complexos de atender. Esse tipo, que representa aproximadamente 90% da informação digital a ser coletada e guardada, inclui arquivos de texto, áudio e vídeo, fotografias e outros formatos – formatos que não são gerenciados de forma fácil com as ferramentas de gerenciamento tradicionais.

A questão maior é, depois que os dados são coletados e armazenados, o que fazer? Neste ponto entra o conceito de big data, que é uma tecnologia para análise em tempo real da grande quantidade de dados, e onde as teorias sobre as capacidades de uma empresa de gerenciar o storage com as ferramentas existentes aparecem.

Casos de utilização de Cloud storage As nuvens podem ser utilizadas para proteção de dados, compartilhamento de arquivos, colaboração, arquivamento, teste e desenvolvimento, pré-apresentação de novos aplicativos, recuperação de desastres, e outras tarefas relacionadas, que no passado foram fornecidos em infraestruturas físicas. Também serão a maneira de lidar com as questões para aumentar a base de dados, disse Dave Hitz, vice-presidente executivo e cofundador da NetApp. Uma busca na base pode ter kilobytes de conteúdos enviados à nuvem, disse Hitz.

“A busca vai terminar na nuvem, que voltará dois a três kilobytes de resultados,” disse.

Enquanto isto, quase todas as dores de cabeça relacionadas ao storage, incluindo gerenciamento de dados e a garantia de que os dados estão devidamente seguros e no back up, são problemas de outra pessoa. E aí está a beleza para o gerente de TI, que pode agora investir em melhores formas de utilizar os dados da empresa, valorizando os negócios, ao invés de resolver apenas os problemas do dia a dia no gerenciamento do conteúdo. É uma decisão que as empresas menores estão já tomando sem perceber, disse Krautkremer, da Pertino. Muitas empresas ficam com o que chamou de um mundo “com nuvens parciais”.

“Parte de seus negócios está na nuvem, como seu Exchange data, e parte está nos apps on-site, como MPR (manufacturing resource planning),” disse. “Para estes clientes, que fazem parte da maioria dos atuais PMEs, uma rede baseada em nuvem pode ser uma ponte perfeitamente consistente em ambos os mundos e auxilia na migração entre eles enquanto fornece acesso, visibilidade e controle unificados.”

De fato, no mundo ideal, a maior decisão sobre como armazenar a maioria ou todos dados da empresa na nuvem, em muitos casos, ocorre na escolha do provedor de storage. Entretanto, o armazenamento em cloud não é de todo perfeito. Ao contrário do dito, não é barato. As questões relacionadas à largura de banda de internet, segurança e arquivos muito antigos estão em voga, mas as soluções já estão sendo buscadas.

Por exemplo, os administradores de TI podem atenuar as questões latentes de nuvem ao utilizar os novos gateways em cloud, que estão chegando ao mercado.

Eles juntam um appliance de storage, que mantém os dados acessados com maior frequência disponíveis localmente para as aplicações de alto desempenho, e com a transferência da maioria deles para a nuvem, normalmente depois de 60 ou 90 dias que as solicitações a ele foram reduzidas.

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crn tech O que vai acOntecer cOm Os hard drives Então, com o crescimento da convergência e do cloud storage, o hard drive ou qualquer outra tecnologia comum atualmente irá desaparecer do data center corporativo?

Não. Ao mesmo tempo que seria bom se livrar de qualquer disco rígido como uma maneira de aprimorar o gerenciamento de armazenamento, isto não irá acontecer na próxima década. Os desktops individuais e os PCs móveis continuarão provavelmente a utilizar esse componente como principal storage local, mesmo se os clientes adicionarem SSDs ou memória flash para aumentar o desempenho. E um ou mais dispositivos de storage permanecerão localmente com uma cópia dos dados corporativos para backups que apresentam restrição de latência e para recuperação rápida em casos de informações perdidas ou corrompidas. É como drive de fita. Há 40 anos, a fita estava morta, disse Basilio da HDS. “E ainda estamos utilizando-a,” disse. “O disco vai seguir um caminho parecido.”

As pessoas querem se livrar dos discos, porque a energia e espaço que exigem são muito caros, disse Basilio.

“Mas os discos continuam a ter uma eficiência de custo,” disse. “Apesar dos preços do flash drive caírem, ainda são muito mais altos do que os dos discos.”

Há duas áreas onde a tecnologia do disco rígido está evoluindo. A primeira é a capacidade ou quanto de dados pode ser armazenado em um drive individual, que pode ser impactado de duas maneiras.

A primeira é a densidade de espaço, ou o número de bits aguardados por polegada quadrada nos platters rotatórios. A densidade de espaço média em 2011 foi de 744 Gbits por polegada quadrada, mas poderia aumentar para 1.800 Gbits por polegada quadrada em 2016, segundo a empresa de pesquisa IHS iSuppli. Isto iria resultar na capacidade por drive de 30 TB a 60 TB por drive de 3,5 polegadas e 10 TB até 20 TB para drive de 2,5 polegadas, comparado a uma capacidade máxima de 4 TB neste ano.

A segunda medida de capacidade é o número máximo de platters que podem de forma segura rodar dentro de um disco, que é atualmente cinco. Este limite termina com a preocupação causada na extremidade do disco rodando a altas velocidades, que faz com que os drives utilizem mais força para rodar os discos e

requerem um certo espaço entre eles para dar conta das vibrações nas cabeças e das turbulências dos discos.

Esta questão está sendo focada com os movimentos que substituem o ar dentro dos drives com hélio, o que significantemente reduz a fricção que causa turbulência e poderia permitir sete ou mais platters para girar no mesmo espaço.

Entretanto, não espere que os hard drives fiquem muito mais rápidos. Se houver alguma mudança, ficarão mais lentos. A velocidade que os platters giram dentro do disco, medidos por rotações por minuto, chega atualmente ao máximo de 15 mil rotações por minuto (RPM). Mas a maior necessidade de energia para elevar essa velocidade é tanta que não há expectativa de oferta comercial do tipo, ao menos por enquanto.

De fato, não se surpreenda se os hard drives de 15 mil RPMs desaparecerem nos próximos dois anos. O desenvolvimento da tecnologia de armazenamento baseado em flash vai tirar a necessidade de discos rígidos mais rápidos, pois mesmo uma pequena quantidade de armazenamento flash, quando ligada a grande capacidade de disco resulta, em uma melhora significativa no desempenho do armazenamento.

utilidade?

Além da dificuldade das questões relacionadas à crescente falta de controle de dados, está o fato de que a maioria deles é, na verdade, inútil. Deidre Paknad, fundador do Conselho de Conformidade, Governança e Supervisão e diretor de soluções de governança do ciclo de vida da informação na IBM, escreveu em um artigo da revista Forbes sobre uma pesquisa com os empresários, onde descobriu que, em uma companhia comum, 1% dos dados está sob litígio, 5% está em forma de registros e 25% são importantes para a empresa.

Isto faz com que 69% da informação, em uma empresa comum, não tenha importância para fins corporativos, jurídicos ou regulamentares. Mesmo assim, Paknad escreveu que o departamento de TI faz um bilhão de escolhas para determinar qual parte dos dados pode ser jogada com segurança.

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ConvergênCiA no horizonte

ArmAzenAmento flAsh A tecnologia baseada em memória flash promete aumentar a velocidade de desempenho de storage, tanto localmente quanto na nuvem, mas não é a panaceia para gerenciamento do dilúvio de dados que está por vir.

O armazenamento flash está atualmente sofrendo uma revolução rápida no desenvolvimento. Por exemplo, os fabricantes estão adicionando SSDs em PCs portáteis para servir como drive de inicialização ou até mesmo como storage principal; em matrizes de armazenamento, com foco em atuar tanto como cache quanto como substituto para a rotação de drive para dados com alto desempenho; em servidores, para agir como drives de inicialização ou substitutos de rotação de drive.

A tecnologia também está disponível para cartão PCIe para servidores para aumentarem a performance de um aplicativo específico e em apliances que permitam que múltiplos servidores acessem outros servidores, estes de alto desempenho. Novas tecnologias lançadas neste ano permitem memória flash em servidores para serem reunidas entre servidores múltiplos.

Ainda assim o armazenamento flash está sendo substituído diretamente pelo armazenamento em disco em dispositivos domésticos como tablets e PCs mais finos e portáteis, que não é maneira com que eles serão utilizados no data center, disse Claus Mikkelsen, diretor cientista da HDS. Mikkelsen explicou que apenas 5% dos dados podem realmente se beneficiar com a tierização dinâmica (dynamic tiering), que automaticamente move os conteúdos entre tipos diferentes de armazenamento de mídia, dependendo da rapidez com que são acessados. “Isto limita o impacto geral do dynamic tiering”,

contou. “Então isto irá limitar o volume da produção SSD.” Também, apesar de todos os avanços, a memória flash ainda está muito mais cara por gigabyte do que o disco. Gelsinger a ordem de grandeza: de 30 a cem vezes mais, tornando o flash uma pequena parte no mercado de armazenamento para os próximos anos.

“Se chego até você como um grande cliente da EMC amanhã e digo: Você deve se mudar para o flash, isto irá aumentar seus custos com armazenamento em talvez umas 50 vezes. Até onde você acha que esta conversa vai?”, questionou Gelsinger.

Olhando para os próximos dez anos, o executivo disse não ver o diferencial no custo de 30 a cem vezes por Gbyte entre o armazenamento de memória flash e hard drive mudando substancialmente.

“Para mudar esta equação, seria necessária uma transformação dramática” disse. “Se tirarmos alguns fatores, então pode ser de 15 a 50 vezes mais caro. Estamos confiantes ao dizer que continuaremos em um mundo híbrido onde você necessita de drives flash ou hard disk por muito tempo ainda.”

Caindo os preços e aumentando os volumes para armazenamento flash, haverá mudança no placar entre as duas tecnologias, mas não em um futuro próximo, disse Steve Sicola, CTO da empresa de storage X-IO. “Você não consegue satisfazer as necessidades do mundo com o total de flash disponível atualmente se o preço for uma questão importante,” disse Sicola. “Mas nos próximos dez anos, vejo a porcentagem de flash usada em sistemas de storage que também possuem hard drives aumentando enquanto a diferença no preço lentamente diminui.”

Além do crescimento do armazenamento em nuvem, a próxima década verá servidores e storage unificados em uma única tecnologia. Esse movimento será resultado de uma exigência dos próprios clientes, que já passam a demandar sistemas de TI que necessitem de poucos recursos para gerenciamento, ao mesmo tempo em que os fabricantes buscam maneiras de aumentar o desempenho de storage.

Atualmente, todo grande fabricante de storage e servidor tem algum tipo de infraestrutura convergente, trazendo tecnologias de servidores, storage e rede juntas em um sistema único, que pode ser gerenciado como uma coisa só. A Hewlett-Packard, IBM e Dell fizeram por si próprias, enquanto a Cisco, EMC, NetApp, Oracle e Hitachi Data Systems obtiveram em parcerias entre eles ou com outros fabricantes de rede.

As restrições tecnológicas mantiveram os servidores e storage separados, disse Vincent Hsu, um IBM Fellow. Entretanto, a memória flash e outras novas tecnologias estão permitindo a integração entre elas, comentou.

“O truque é: como esses silos trabalham juntos?”, questiona o empresário. “As pessoas estão trabalhando muito para juntar esses silos, tanto sob uma visão interpolada, quanto em sistemas de um único fabricante, e então gerenciá-los como se fossem únicos.”

Uma maneira de fazer isto é esquecer do processo de consulta de dados tradicionais que torna os dados disponíveis para o servidor. “No futuro, os usuários encaminharão suas consultas para onde os dados estão armazenados,” disse. “As consultas serão processadas localmente e chegarão com os resultados mais rapidamente. Enviaremos a função para onde o nó está e será processado lá.”

A EMC planeja iniciar, no ano que vem, a demonstração dessas capacidades, que permitem aos clientes rodar máquinas virtuais dentro de matrizes de armazenamento, disse Pat Gelsinger, primeiro presidente e COO na EMC e, atualmente, CEO da VMware.

“Isto permite que você diga: os dados são muito grandes e muito difíceis de movimentar, então por que eu não mudo para uma aplicação menor em cima dos dados grandes e pesados e rodo o mais próximo que posso deles?”

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crn tech O mOmentO da fita

POrtO segurO A nuvem pode ser um porto seguro de muitas, se não de todas, estas questões. Na verdade, na próxima década, cloud computing será a tecnologia preferida para armazenamento de todos ou parte dos dados da empresa, quando as principais questões forem resolvidas.

Do total de 7,9 zettabytes que a IDC prevê o armazenamento no mundo todo em 2015, espera-se que 0,8 zettabyte seja mantido em cloud, enquanto 1,4 zettabyte será armazenado ou processado na nuvem, durante parte ou no período intermediário, quando o dado é criado e eventualmente descartado.

Roberto Basilio, vice-presidente de gerenciamento de produto de storage na Hitachi Data Systems (HDS), disse que a maioria dos dados irá para a nuvem para o fornecimento de TI como serviço. “Isto vai acontecer quando tudo estiver seguro e quando tudo acontecer muito rápido,” disse Basilio.

O quanto de dado irá para a nuvem na próxima década é condicionado ao quanto do resto da infraestrutura de TI, incluindo servidores, vai mudar para a nuvem, disse David Scott, vice-presidente sênior e gerente geral de storage na Hewlett-Packard.

“Não vou dizer que não será uma tendência inexorável a maioria dos dados moverem para a nuvem, se os servidores estiverem lá ou não,” disse Scott. “Grandes armazenamentos de informação estarão na nuvem, na próxima década, e

os armazenamentos de conteúdo serão procurados... mas se temos terabytes de dados como resultados, ainda haverá questões com conexões entre a empresa e a nuvem. A velocidade da luz limita a velocidade dos dados na nuvem.”

Ainda, a atração da nuvem como um lugar para armazenamento de dados é convincente, em parte por causa de sua flexibilidade contra armazenar dados em infraestruturas físicas próprias da empresa. Quando as informações que uma empresa armazena aumentam, é preciso um ambiente para guardá-las. Tanto com dispositivos físicos remotos quanto no próprio local, isto significa comprar mais produtos.

Isto levanta a questão de quanta capacidade deve ser adquirida. Poucas empresas, se houver alguma, realmente sabem a rapidez com que seu armazenamento está crescendo, e são forçadas a comprar muito mais capacidade do que necessitam para garantir que não vão ficar sem espaço.

Uma cloud de armazenamento corporativa permite flexibilidade na capacidade, que se altera conforme a necessidade. Tudo isso sem as preocupações de gerenciamento de TI, sobre quando e como adquirir nova capacidade física.

Da mesma forma, ela diminui quando necessário. Por exemplo, com a nuvem, é possível construir uma infraestrutura de storage para testar ou apresentar novos aplicativos com dados reais, rodar testes, e, então, apagá-los quando terminam.

Quando olhamos para a tecnologia de storage do futuro, é muito fácil esquecer da fita, a grande tecnologia do passado, mas será um marco no cenário para o futuro próximo. É comum não lembrar-se dela como um meio de backup, por ela ser lenta. Os clientes de pequenos escritórios e de pequenas e médias empresas (Soho, da sigla em inglês, e PMEs, da sigla em português), podem mais facilmente usar a nuvem para proteção de dados rotineiros, talvez em uma combinação com dispositivos com disco para manter os dados localmente, como forma de restauração rápida e ferramenta de backups, quando a latência da internet é um problema. E as empresas continuarão a adotar uma combinação de nuvem para proteção de dados não críticos e outras tecnologias para dados críticos.

A fita, entretanto, continuará a ter menor custo e a ser uma tecnologia mais confiável para arquivar a maioria dos tipos de dados.

A Horison Information Strategies prevê que mais de 85% dos drives de fita caracte-

riza a tecnologia LTO, que está atualmente em sua quinta geração. Com compactação, as fitas LTO-5 podem armazenar 3TBs por cartucho de fita com uma taxa de dados de até 280 MB por segundo. Entretanto, anunciaram road maps para as próximas três gerações da tecnologia de fita LTO, com a expectativa do LTO-8 eventualmente ser capaz de armazenar até 32 TB de dados com uma taxa de dados até 472 MB por segundo.

A fita com tecnologia de storage para arquivo de dados continuará a oferecer vantagens significativas sobre o baseado em disco, e até mesmo em naqueles baseados em nuvem. O storage em disco, quando utilizado em backups, tem custo cerca de cinco vezes superior ao da fita, e quando utilizado para arquivo a diferença de custo é de 15 para 1.

O storage em fita permanece de longe o mais barato do que o storage na nuvem de menor custo por Gb e provavelmente permanecerá assim na próxima década.

Então enquanto o storage em fita e outras tecnologias parecidas não irão sumir tão cedo, o mercado está evoluindo e ainda há muitas mudanças por vir.

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Papo Aberto

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Os desafios do CEO

iderar não é uma tarefa fácil, seja como coordenador de uma área dentro da organização; em um processo específico, caracterizando o intraempreendedorismo, ou como CEO (Chief Executive Officer) o principal executivo da empresa.E a dificuldade tem origem nas competências inerentes à liderança, que envolvem a gestão financeira; o gerenciamento de pessoas; o cuidado com a marca - um dos maiores bens da companhia - e o relacionamento com os diversos stakeholders, para mencionar os principais atributos. E para colocar estes atributos em prática, é preciso um perfil que envolva liderança, criatividade, pró atividade e facilidade no relacionamento com os demais colaboradores.

Reportagem publicada na CRN norte-americana mostra quatro estágios de amadurecimento do negócio e o papel da liderança, no caso do CEO, em cada um deles. Vale a leitura para descobrir onde efetivamente sua empresa se encontra e o que fazer visando um crescimento sustentável, sem picos para cima que acabam levando a quedas acentuadas, frutos da inconsistência no planejamento.

O primeiro estágio identificado pela reportagem foi batizado de Protótipo. Ele compreende empresas com faturamento da ordem de três milhões de dólares e em torno de 20 funcionários. Entre os objetivos da organização, estão a validação das necessidades dos clientes, que eles sejam bem atendidos, resultados positivos e agregação de valor ao negócio. O CEO é “a banda de um homem só” e os principais riscos são o cliente não precisar do produto e/ou a solução não funcionar.

No estágio dois, denominado de Validação do Negócio estão incluídas empresas cujo faturamento vai de três milhões a 20 milhões de dólares e o de funcionários de 20 a cem. Os principais objetivos são mecanismo de vendas, de entrega e de lucro previsíveis. O CEO entra em situação de emergência. Seu papel é de estabelecer o processo, selecionar e treinar os players. O principal erro que pode acontecer neste modelo: concorrência mais acirrada, o CEO não ser um bom planejador e o retorno sobre o investimento não ser satisfatório.

No terceiro patamar, o de Crescimento, que reúne empresas que faturam entre 20 e 100 milhões de dólares e que possuem entre cem e 500 funcionário, o CEO já não se envolve diretamente na operação. Ele passa a ter o papel de responsável pela disseminação da cultura da empresa e seleciona os gestores. E por fim, o estágio quatro, o da Maturidade, com vendas superiores a 100 milhões de dólares, 500 ou mais empregados, onde as lideranças e os processos são melhorados continuamente e a inovação acontece antes do declínio de negócios existentes. Erros fatais são gerentes sem foco, processos falhos e falta de inovação.

Neste ambiente, o papel do CEO é desenhar o futuro da organização.

Veja onde sua empresa se encontra e se antecipe aos fatos.

Stela Lachtermacher Diretora Editorial IT Mídia stela@itmidia.com.br

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