CRN Brasil - Ed. 283 by IT Mídia

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fevereiro de 2009 - Número 283 www.crn.com.br

MARÇAL ARAÚJO, DA DELL: primeiro parceiro certificado no Brasil e planos de acelerar o programa em 2009

DELL E O CANAL: seis meses depois

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CRN Brasil convoca sua empresa a ser referência no mercado

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Realização

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Índice colunista 43

43 I O gangster do tio Salim I

Na visão de Dagoberto Hajjar, o modelo comercial do mercado de TI e Telecom tem evoluído bastante e, neste contexto, está surgindo um novo ator: o agente. Sua função? Identificar potenciais vendas e repassá-las ao vendedor.

Revendas e integradores fazem um balanço do primeiro programa de canais da Dell no Brasil e comentam os esforços da companhia em criar uma cultura, interna e externa, de vendas indiretas

51 I Sobrevivência ou longevidade? I

O professor Lobão, da FDC, avisa: riqueza, prosperidade e desenvolvimento vêm da inovação – e só dela. E essa substituição é permanente e requer pessoas e empresas empreendedoras.

26 18 I Ilustre desconhecida I

30 I Municípios vão às compras I

Com crescimento de 300% em vendas na

Com a administração pública renovada na esfera municipal, a promessa de melhorias para a população levanta bons negócios para o canal de TI e Telecom

América Latina, em 2008, a russa Kaspersky quer deixar para trás o anonimato na região

28 I As cortinas se abrem I Asus desenha plano para mais quatro distribuidores e aposta na força do mercado nacional diante das intempéries globais

22 I Mais forte I Local X ganha status de distribuidor oficial da HP na linha de impressão e prevê crescimento de 30% a 40% para 2009

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44 I Qual é o melhor I CRN EUA submete os smartphones da Apple, Google e RIM a uma análise comparativa detalhada. E o vencedor é...

60 I No maior rally do mundo I Piloto do Dakar 2009, realizado na América do Sul, Paulo Pichini fala do controle psicológico para sobreviver às armadilhas do deserto

10 I Editorial I 12 I Portal Reseller Web I 22 I Panorama I 35 I CRN Business School I 58 I No Cliente I 64 I Vitrine I 74 I On the Records I

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PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FÓRUNS

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br Diretor – Guilherme Montoro • gmontoro@itmidia.com.br Marketing – Emerson Moraes • emoraes@itmidia.com.br Operações – Danielle Suzuki • dsuzuki@itmidia.com.br

PLANEJAMENTO PESQUISAS WEB CIRCULAÇÃO E DATABASE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Gerente – Adriana Kazan – akazan@itmidia.com.br Coordenadora – Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br Gerente – Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br Analista – Andreia Marchione – amarchione@itmidia.com.br Gerente – Marcos Lopes • marcos@itmidia.com.br

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MARKETING GERENTE DE MARKETING ANALISTAS DE MARKETING COMERCIAL GERENTE-COMERCIAL GERENTE DE CLIENTES EXECUTIVOS DE CONTAS

REPRESENTANTES

Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance Marketing Luís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom Cabral Maurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWan Pedro Luiz Roccato • Diretor da Direct Channel Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações Tecnológicas Sylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios Osmar Luis • osmar@itmidia.com.br Ana Luísa Luna • aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br Wilson Galluzzi • agalluzzi@itmidia.com.br • (11)7133-8274 Denise Guzzo • dguzzo@itmidia.com.br • (11)7203-7833 Bruno Gasciarino • bgasciarino@itmidia.com.br • (11) 7144-2548 Marcos Rogerio • mpereira@itmidia.com.br • (11) 7203-7831 Marcelo Nucci • mnucci@itmidia.com.br • (11) 7204-3501 Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney_lobato@terra.com.br (21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490 Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

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CRN Brasil Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

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Foto: Ricardo Benichio

Carta do Editor

De olhos bem abertos Um dos tropeços mais comuns – e fatais – na gestão de negócios de qualquer porte é o descuido das rédeas da execução, uma falha que pode criar um verdadeiro abismo entre planejamento e resultado efetivo. Do lado de fornecedores e distribuidores, dentro de seus distintos papéis, o trabalho de gerir a cadeia de revendas, integradores e demais parceiros de venda é um assunto que dá o que falar. Você, caro leitor, deve concordar comigo, afinal, os planos chegam a voar alto: são promessas de margens mais largas, apoio total ao revendedor, disponibilidade de crédito e verba de marketing cooperado, geração de leads, treinamento e certificação, desenvolvimento conjunto de planos de negócios, proteção ao projeto e por aí vai. Mas, nem tudo é um mar de rosas. É por isso que, comprometida com o seu objetivo maior de desenvolvimento do setor, CRN Brasil estreia, nesta edição, a seção ‘Promessa Cumprida?’, com foco no acompanhamento das estratégias anunciadas por fabricantes e distribuidores para o canal. As reportagens que passam a preencher esse novo espaço dependem fundamentalmente do relato de nossos leitores, que podem medir, melhor do que ninguém, os esforços empreendidos por seus parceiros. Feitas as devidas apresentações, convido você a conhecer o termômetro de CRN Brasil, que, desta vez, volta-se para a Dell, no momento em que a gigante completa seis meses de PartnerDirect no Brasil – e em que também atravessa, globalmente, os efeitos do vendaval econômico. No balanço dos canais eleitos como extensão da fabricante no cliente final, a empresa não surpreendeu, mas fez a lição de casa, dando um passo de cada vez. E, em entrevista exclusiva, Marçal Araújo, diretor de canais da Dell, mantém o tom calmo para afirmar que, daqui para frente, a ordem é só acelerar. Ainda nesta edição, a repórter Patricia Joaquim mergulhou na esfera municipal da administração pública para garimpar as possibilidades de negócios para o canal nesse segmento. Nas contas de Fernando Meirelles, professor de tecnologia da Escola de Administração da FGV-SP, as cidades brasileiras devem investir 6% de suas receitas em tecnologia, neste ano. Mas, para entrar nessa esfera do governo, é preciso encontrar a rota certa de acesso a ela. Ótima leitura!

Silvia Noara Paladino Editora P.S.: envie comentários para spaladino@itmidia.com.br

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Blogs em destaque

Pedro Luis Roccato Espectador dedicado da convenção de varejo de Nova York, a NRF Annual Convention, em janeiro, Roccato traz informações sobre a imagem (positiva) do Brasil lá fora, em tempos de crise

Ricardo Jordão O catolicismo apostólico romano e o percurso do brasileiro até o primeiro mundo compõem o tema central de um dos posts recentes do especialista em marketing

Reseller Web

De importadora a distribuidora Para a distribuidora Softronic, o último ano foi de mudança de posicionamento, com o intuito de ampliar as atividades de importadora para desenvolver todas as atribuições de um player de distribuição. Na prática, a estratégia envolveu a construção de uma rede de revendas e a incorporação de novas marcas ao portfólio, mantendo o foco em acessórios. Com dois anos de atuação no mercado brasileiro, a Softronic contabilizou, ao longo de 2008, cerca de 50 a 60 novas revendas, fechando o período com aproximadamente 700 canais ativos. E é nesse ritmo que a distribuidora espera chegar ao número de 1,2 mil parceiros que compram trimestralmente, até o final deste exercício.

“De 12 mil revendas que mapeamos no Brasil, 4 mil têm potencial para absorver produtos de varejo”, conta Enilson Mozart, responsável pela estratégia de canais da companhia, referindo-se ao foco de atuação da Softronic, que engloba magazines, revendas de TI, comércio eletrônico, entre outros. “Temos presença em todos os varejistas nacionais. Só não estamos muito fortes ainda no varejo regional”, complementa Jacques Storch, diretor da distribuidora. De importadora a distribuidora, a Softronic quer atrair a revenda de TI a partir de dois apelos fundamentais: produtos que garantam margens mais folgadas e oferta de crédito. E segundo Mozart, o foco em produtos premium, diferenciados por funcionalidade, design, pós-venda e ga-

rantia, é o que assegura margens mais altas ao canal. “Hoje, vendemos em seis vezes sem juros, financiando o canal com recursos próprios”, ressalta Mozart. Em função desse direcionamento, o executivo explica que o objetivo é ampliar o portfólio, mas sem partir para mercados commoditizados, como o de PCs ou monitores. Em paralelo, a distribuidora aposta suas fichas em apoio no ponto-de-venda, treinamento e suporte. Nota: É comum no pós-eclosão da crise, as empresas se valerem de sua boa condição de crédito para ganhar confiabilidade no mercado. Especialmente no caso do varejo, é preciso torcer para que a avalanche mundial de demissões não produza efeitos drásticos no nível de consumo, para que o ‘crédito garantido’, de fato, tenha valor. H.M.

Renato Carneiro Especialista em tecnologia debate sobre os rumos das parcerias seladas entre os fabricantes da cadeia tecnológica e seus principais efeitos no canal de integração

Oscar Burd O GPS do celular funciona? O especialista em mobilidade corporativa discorre sobre a tecnologia e dá dicas sobre como obter o melhor desempenho dessa ferramenta dos tempos recentes

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Plano em prática A Microsoft planeja um leque de novos serviços online para suprir a demanda da crescente população usuária de dispositivos móveis. Na semana passada, a companhia apresentou um site com um novo serviço chamado My Phone, que, segundo a página, “sincroniza informações entre o celular e a web”. My Phone permitirá também que usuários de smartphones restaurem informações através de um site protegido por senha, acessem e atualizem contatos e compromissos através de uma conta online. Haverá ainda a possibilidade de compartilhar fotos com amigos e familiares. A promoção do serviço está acontecendo no site GetSkyBox.com. O portal informa que o My Phone “está chegando”, mas não especifica uma

data para o lançamento. O anúncio ressalta que, “no momento”, o My Phone é gratuito e oferece 200 MB para armazenamento. O novo site da Microsoft é desenhado para trabalhar com a maioria dos celulares que rodam Windows Mobile 6.0 ou versões superiores. Além do My Phone, a empresa planeja o lançamento de sua loja de aplicativos online voltada para usuários de telefones celulares equipados com o sistema operacional Windows Mobile. Segundo reportagem do jornal The Wall Street Journal, será algo similar ao que a Apple oferece em sua App Store. Nota: A pergunta é se a loja virtual estenderá seus serviços ao Brasil antes da concorrente. H.M.

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Novos braços A Positivo Informática anuncia acordo com a Houter, distribuidora de produtos de TI com foco em equipamentos, acessórios e suprimentos para empresas. Este é o segundo acordo dos seis novos programados pela fabricante, conforme antecipado pelo Reseller Web. De acordo com a fabricante, a nova parceria se insere em sua nova política comercial para empresas, divisão responsável pelo atendimento e incentivo a canais indiretos para atuação no mercado corporativo, e visa potencializar as vendas de computadores da marca nas regiões do Vale do Paraíba, cidades do interior dos estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Ainda segundo a empresa a escolha da Houter foi feita, entre outros motivos, por possuir 12 lojas próprias, praticando condições diferenciadas de preço para as revendas e para o varejo. A Houter atende hoje cerca de 5 mil revendas em todo o Brasil, em diversos segmentos, com destaque para varejistas de informática e eletroeletrônicos. Com o acordo com a Positivo Informática, a Houter pretende aumentar a sua rede e agregar valor aos seus clientes. A distribuidora já está comercializando os notebooks da marca e estuda a inclusão dos desktops em seu portfólio de produtos.

Resultado

Rumo à nuvem A IBM anunciou na quarta-feira (11/02) seus planos para utilizar a infraestrutura de serviços da Amazon.com para distribuir software para clientes via internet. Com um acordo chamado cloud computing, a IBM irá oferecer um número de produtos através do portal Amazon, incluindo DB2, Informix Dynamic Server, Websphere Portal, Lótus Web Content Management, Websphere sMasch e o sistema operacional Novell SUSE Linux. “Esse relacionamento com a Amazon Web Services possibilita aos nossos clientes uma nova forma de usar os softwares da IBM e amplia nossos canais de distribuição”, informou Dave Mitchell, diretor de estratégia e negócios emergentes da unidade de software da IBM. Além dessa facilidade, a IBM disponibilizou, sem taxas adicionais, o Amazon Machine Images - um ambiente de teste onde os compradores poderão verificar se as aplicações são adequadas para o ambiente Amazon Cloud.

“Ao estender o software da IBM para o cloud através do Amazon EC2 nós ajudaremos ainda mais nossos usuários a adquirir benefícios em escala e infraestrutura de eficiência de custo no ambiente de computação em nuvem”, informou Terry Wise, diretor de desenvolvimento de negócios da Amazon Web Services. Cloud computing representa uma tendência em crescimento onde os usuários de computadores utilizam a internet para acessar os softwares que estão remotamente armazenados em servidores centralizados. IBM, Microsoft, Google, Oracle e outros grandes fornecedores de software têm apresentado ofertas de cloud nos últimos meses. Defensores do conceito dizem que o acordo apresenta mais custo, efetividade e eficiência que o modelo tradicional. Há ainda, no entanto, um pouco de temor em relação à segurança quando se fala em computação em nuvem e muitos desafios devem surgir.

da enquete A última pergunta que o Reseller Web fez aos seus leitores foi “Qual dessas opções está em prioridade para sua empresa neste início de ano?”. Engordar o plano de ataque para garantir maior presença entre os consumidores foi destaque entre as respostas: para 56,9% dos respondentes, a opção “estratégias para a conquista de novos clientes” está no topo da lista de medidas para ter sucesso em 2009. Em seguida, com 18,97% dos votos está o “plano de redução de custos”, seguido de perto (17,24%) pela resposta “entrada em novos mercados regionais ou verticais”. Por fim, 6,9% dos leitores acreditam que a primeira ação do ano deve ser a “alteração do portfólio de produtos oferecidos”.

No ar

De que forma você enxerga a tendência da cloud computing em seus negócios? Responda pelo nosso site (www.resellerweb.com.br) m Trata-se de um novo paradigma, que será adotado massivamente; m Minha empresa não será influenciada por ela nos próximos cinco anos;

Leia m Veja o sobre o http:// com.br

m Não conheço o conceito.

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Reseller Web

Olho na automação

Mundo virtualizado O faturamento do mercado mundial de software de virtualização deve alcançar US$ 2,7 bilhões, em 2009, crescendo 43% sobre 2008. Segundo a expectativa do Gartner, o mercado global, de forma geral, deve alcançar um avanço de 20%, contra 12% verificados no ano passado. Na visão do Gartner, apesar de incipiente, com 11% do mercado de software de virtualização, a tecnologia de desktops virtuais hospedados (HVD) tende a responder por uma parcela cada vez maior entre os usuários corporativos, até 2013. Dessa forma, a empresa de pesquisas em tecnologia sugere ao usuário empresarial definir e otimizar os processos de gerenciamento para HVDs, assim como fizeram para os PCs tradicionais, a fim de conhecer suas reais vantagens. Aos fornecedores, a consultoria aconselha que aproveitem os benefícios que o ano traz, criando ferramentas de gerenciamento para dar suporte às iniciativas de virtualização e assegurar que os produtos de gerenciamento específicos para virtualização possam se integrar com as estruturas de gerenciamento existentes.

Produtora de soluções em captura de dados para o mercado de automação bancária e comercial, a CIS anuncia o credenciamento da Interway, como nova distribuidora para canais na área de automação comercial. A nova parceria faz parte da estratégia da fabricante de intensificar o mercado de automação comercial, operando por meio de canais indiretos, e fortalecer o relacionamento de parceria com os revendedores que comercializam seus produtos, a fim de reforçar sua atuação nas vendas indiretas. A CIS já trabalha com outros distribuidores de automação, como Ingram Micro, BPsolutions, CDC, DN Automação e Parxtech. E destaca que oferece alguns benefícios aos seus parceiros, como ações cooperadas com verba de marketing, campanhas de incentivo, capacitação de equipe técnica e comercial, suporte pré e pós-venda, dentre outros.

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

TV Reseller

Desemprego em TI

Estreia O francês Thierry Giraud, presidente local da Sage XRT, fornecedora de software de gestão de tesouraria, é o primeiro entrevistado do novo programa da TV Reseller, o Perfil. Confira!

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Centro de soluções IBM Conheça a estrutura de desenvolvimento de soluções verticais que a fabricante disponibiliza em sua sede paulista. O espaço está aberto para uso de parceiros, enfatiza a gigante.

Estruturada A fornecedora de equipamentos de rede Netgear promete margens de 18% a 25% a seus canais, a fim de crescer no campo brasileiro. Quem conta a história é Tony Firjam, gerente-geral da empresa no País.

O presidente e CEO da Intel, Paulo Otellini, anunciou que a empresa investirá US$ 7 bilhões nas fábricas em Oregon, Arizona e Novo México nos próximos dois anos. Tratase do maior investimento da empresa em manufatura. A verba será focada em tecnologias líderes, como os chips produzidos com o processo 32 nanômetros. A expectativa é que esse investimento crie 7 mil novos postos de trabalho nas três regiões. Segundo Otellini, “as fábricas irão produzir o que há de mais avançado em tecnologia de computação no mundo.” Em comunicado, a companhia informou que os primeiros processadores a utilizarem essa tecnologia receberam o codinome de “Westmere” e vão equipar, inicialmente, desktops e sistemas móveis.

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Canal Aberto

Ilustre P O R H A L I N E M AY R A HMAYRA@ITMIDIA.COM.BR

DESCONHEC Marca ainda tímida no mercado mundial de segurança da informação, em comparação com as gigantes do setor, a russa Kaspersky caminha para encontrar seu espaço no hall das mais cobiçadas concorrentes da área. Com 10 anos de existência, a fabricante tem como trunfo para conquistar a fidelidade dos usuários o reconhecimento do produto, diz Alejandro Musgrove, vice-presidente de vendas da empresa para América Latina e Caribe. Ou melhor, a tecnologia combinada a vendas 100% indiretas e a garantia de margens saudáveis às revendas. É essa a fórmula que a fornecedora pretende empregar para ganhar participação em todo o território latino-americano. Junto com Musgrove, no comando da América Latina, está Eljo Aragão, gerenteregional para o Brasil, recrutado em agosto de 2008. Por aqui, o executivo estruturou a operação e preparou o terreno para a chegada do programa de canais da companhia. A política foi anunciada no início de fevereiro, em uma conferência com parceiros, em Porto Rico, na América Central. Em entrevista a CRN Brasil, Musgrove contou os detalhes da estratégia e as previsões um dia antes do início do evento.

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CRN Brasil – Agora que a operação latina ganha peso na estratégia da Kaspersky, como se posiciona o Brasil no plano de negócios? Alejandro Musgrove – O Brasil é um País importante, que precisará de recursos e tempo para ser desenvolvido. Estamos presentes há quatro anos aqui, com distribuidores. Em junho, decidimos abrir um escritório em São Paulo, com um profissional [Eljo Aragão] capacitado para gerir o negócio. CRN – E como tem caminhado o plano brasileiro? Musgrove – Eljo está desenvolvendo uma estratégia para assegurar-se de que estamos no jogo brasileiro. O que estamos fazendo no Brasil está sendo reproduzido em outros países da América Latina, ou seja, o modelo ‘2-tier’ de distribuição. Somos 100% canal: não há um só dólar vendido sem o envolvimento do parceiro e nos orgulhamos disso. Outros escritórios da América Latina também estão ocupados por pessoas com mais de 10 anos de experiência em canais, para fazer desse modelo o mais bem-sucedido.

CRN – Voltando ao Brasil, fale do modelo de distribuição. Musgrove – Agora, estamos prestes a lançar nosso segundo distribuidor no Brasil [o primeiro é a Esyworld], mas ainda não posso mencionar, em função da assinatura do contrato, que ainda está para acontecer. O interessante é que vamos aumentar o nosso alcance ampliando os canais de vendas. Temos valor interessante a entregar ao nosso canal, em um mercado que ainda precisa de investimentos em segurança. Por isso, estamos trabalhando na geração de demanda. CRN – De que forma? E como isso se adapta a tempos de crise? Musgrove – Com a crise, há muito investimento a ser feito pelas empresas que não querem estar vulneráveis. E elas não vão parar. Não fomos afetados pela crise e não estamos revendo investimentos em nenhuma parte do globo. Estamos crescendo o número de contratações e abrindo novos escritórios. Chegamos ao Brasil para ficar. A vantagem da América Latina é que já vimos tantas crises antes, ao contrário de outros países. Sabemos que vai passar e todos vamos focar em fazer

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Com crescimento de 300% em vendas na América Latina, em 2008, a russa Kaspersky costura suas tramas para deixar para trás o anonimato na região

ECIDA

ALEJANDRO MUSGROVE, DA KASPERSKY: margens fartas como estímulo ao trabalho do canal

o que sabemos, para atender bem nossos clientes.

CRN – A empresa enaltece o ganho de margem pelo canal. Como garantir a rentabilidade dos parceiros?

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Fotos: Divulgação

Musgrove – Queremos que o canal ganhe dinheiro conosco. Eles conseguem ter uma oferta de valor, com bons produtos, fazendo dinheiro e conquistando clientes fiéis. O que damos a eles, em primeiro lugar, é treinamento. Esta é uma parte muito importante do lucro que ele terá. O posicionamento correto do canal perante o cliente é a chave para o sucesso dos negócios. Outro ponto é o registro de oportunidades. O parceiro que desenvolve um piloto é o que fechará o negócio. Sabemos como é doloroso empregar recursos técnicos, investimentos e depois perder a negociação. A terceira questão, falando especificamente de Brasil, é que os impostos locais

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Canal Aberto

CRN – Esses benefícios já estão disponíveis? Musgrove – O registro de negócios foi lançado em Porto Rico, em português. Também estamos assegurando uma boa comunicação com o canal para que ele consiga alcançar os objetivos. Para isso, está sendo lançado o portal de suporte em português, em 30 dias, e o site geral também está sendo traduzido. CRN – Apesar dos 10 anos de vida, a Kaspersky não é uma marca forte na região latina. Como reverter isso? Musgrove – Sabemos que somos ‘novos no pedaço’ e essa é uma ótima posição para se estar, porque podemos aprender muito com o que já existe. Mas a realidade é que a Kaspersky é uma empresa global de 10 anos de vida, com crescimento explosivo nos últimos 4 anos. Do ponto de vista da marca, estamos estabelecendo parâmetros para fazer dela um nome conhecido na América Latina. A segunda medida é que vamos trabalhar com os canais em treinamentos de uma forma muito exclusiva neste ano. Em 2008, trouxemos Eugene Kaspersky (fundador e CEO da fabricante) ao Brasil, para reuniões com canais e com a imprensa. Visitamos o País e seus executivos para fazer a marca conhecida. Agora, a identidade visual e o trabalho de capilaridade com o parceiro vão começar.

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Foto: Divulgação

devem ser considerados. Levamos em conta esse ponto, para assegurar que os parceiros consigam a margem que merecem.

CRN – Em termos de participação de mercado, como tem sido o desenvolvimento da marca por aqui, nos últimos anos? Musgrove – Bem, não localizamos os percentuais de crescimento, mas o que posso dizer é que tivemos 300% de crescimento em vendas na América Latina no ano passado. O Brasil ocupa boa parte disso. Temos tido excelentes desempenhos em todos os mercados: governo, educação, empresas, indústrias e varejo. O desafio maior é gerar casos de sucesso publicáveis: a maioria de nossos clientes exige sigilo. CRN – Quanto ao volume de canais programado para a região, como está o quadro? Musgrove – Meu objetivo é ter 750 parceiros na América Latina, no final de 2009. Hoje, temos 150 canais. Desse total, o Brasil alcança cerca de 35%, ficando o restante dividido entre México e o restante da América do Sul e Caribe.

CRN – Além desse distribuidor adicional, há mais parcerias previstas para o País? Musgrove - Consideramos importante permitir que as pessoas façam margens. Queremos canais comprometidos com a marca e que façam dinheiro com ela. Não se trata de ter muitos vendedores e pouca margem, por isso, dois parceiros bons de distribuição, neste momento, está excelente, para permitir um trabalho rentável para todas as revendas. CRN – Os pequenos e médios clientes são o alvo central da Kaspersky? Musgrove – Temos boas soluções para o SMB, onde vemos o maior alvo hoje. Claro que vamos ao enterprise, mas nesse nicho o ciclo de vendas é mais longo. Preferimos ter ciclos mais curtos de fechamento de contratos, para garantir agilidade e receita ao parceiro.

Não fomos afetados pela crise e não estamos revendo investimentos em nenhuma parte do globo. Estamos crescendo o número de contratações e abrindo novos escritórios

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Panorama Distribuição

Mudança na direção

Fábio Neves é o novo diretorexeutivo da divisão de negócios de PSG da Xerox do Brasil. Neves assume o posto que era de Yoram Levanon, que, agora, responde somente pela unidade Office, de produtos para escritórios. A antiga função de diretor de marketing de Neves será mantida. Já a divisão de serviços a clientes, CSO (Customer Services Operations), também liderada por ele, passa às mãos de Carlos Esteves, que acumula a diretoria de manufatura e da cadeia integrada de suprimentos. Neves é formado em publicidade e propaganda pela Universidade da Amazônia - UNAMA e pós-graduado em executive marketing pela FGV-PA.

Ventos da crise

A Lenovo anuncia que William Amelio não é mais presidente e CEO da companhia. A saída do executivo aconteceu no mesmo momento da divulgação dos resultados financeiros do terceiro trimestre fiscal – a fabricante registrou prejuízo de US$ 96,7 milhões. Com a saída do executivo, Liu Chuanzhi, fundador da empresa e membro do conselho, assumiu como chairman. Já Yang Yuanqing, atual presidente do conselho, retomou o cargo de CEO, que ocupou entre 2001 e 2004. Apesar de deixar a posição de presidente, Amelio continuará na empresa até o dia 30 de setembro. A saída do executivo é seguida do anúncio de corte de 2,5 mil funcionários, como parte do plano de reestruturação da companhia.

Já por aqui...

Marcelo Medeiros, que comandava as operações da Lenovo na América do Sul desde outubro de 2008, deixa a fabricante de PCs. O executivo assumiu, em novembro de 2007, a presidência brasileira da companhia, no lugar de Flávio Haddad. Ele já atuava na empresa como diretor de vendas da divisão de SMB e gerente-geral das operações offshore para a América Latina. Quando ascendeu à posição de líder da América do Sul, Tomaz Oliveira passou a ocupar seu posto no comando local. Medeiros tem em seu currículo a IBM Brasil e é formado em ciências da computação pela Universidade Federal de Santa Catarina.

De longa data

Há 13 anos na Motorola, Eduardo Stéfano assume como vice-presidente de governo e empresas da Motorola no Cone Sul. Com isso, as operações de Brasil, Argentina, Chile, Paraguai e Uruguai estão sob seu comando. Stéfano tem o objetivo de aprimorar o crescimento observado nessas localidades ao longo dos anos. Ele tem 24 anos de vivência no mercado de telecomunicações, é formado em engenharia eletrônica pelo Mackenzie e tem especialização em análise de sistemas e MBA pela USP. Na Motorola, iniciou como responsável pelo suporte de pós-vendas e pela rede de Serviços Autorizados Motorola no País. Em 2001, assumiu uma das diretorias de vendas da área de Produtos Móveis.

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Mais FORTE

Local X ganha status de distribuidor oficial da HP para impressão e acredita em boas condições de concessão de crédito para continuar a crescer em 2009

P o r h a l i n e m ay r a hmayra@itmidia.com.br Em um ano permeado pelo desenvolvido de acordos que engordaram o seu portfólio, a catarinense Local X – vencedora do prêmio Distribuidor Preferido 2008 na categoria Revelação do Ano – recebeu, em dezembro, a classificação de distribuidor oficial da HP para a área de impressão. Uma conquista que, nas contas de Fabian Teixeira, presidente da companhia, deve levar os negócios com a marca a contribuir com 50% do crescimento previsto para 2009. “Trabalhamos forte tanto na venda de commodity, como em projetos de valor, o que acabou trazendo o reconhecimento do esforço”, diz o executivo, ao reforçar a questão da capilaridade, que foi bastante incrementada em Santa Catarina (SC) e na região Sul, em geral. Restrito ao negócio com a área de impressão, o acordo, para Fabian, é o começo de uma parceria maior, envolvendo as demais linhas da fabricante. “Esperamos aumentar o compromisso no futuro”, limita o executivo. E, para concretizar a nova proposta de trabalho, Fabian criou uma equipe de três pessoas focada exclusivamente na HP. Dessa unidade devem surgir, principalmente, projetos para venda de valor, ou seja, negócios com impressoras mais robustas, para o corporativo. Mas, para não se acomodar com as boas perspectivas, a Local X definiu

como antídoto para não cruzar com os efeitos da crise financeira, basicamente, duas estratégias concomitantes: aproveitar suas boas condições de concessão de crédito e diversificar o portfólio com produtos de fabricantes locais. No campo do financiamento, Teixeira celebra a renovação de seu seguro de crédito, realizada no início de janeiro. “Muitas empresas não estão conseguindo revalidar suas condições de crédito e, por isso, não conquistam o apoio de uma seguradora. Nós acabamos de recontratar o seguro e estamos concedendo mais crédito”, conta o executivo. Apesar disso, a precaução antes de ceder os valores foi ampliada e Fabian também verificou uma alternância no perfil de solicitantes de crédito. Alguns compradores existentes não demonstraram condições sustentáveis de abraçar dívidas, o que fez a empresa declinar pedidos. Por outro lado, novas empresas do canal começaram a comprar da distribuidora, exibindo saúde para contratar crédito. “Por conta disso, não tivemos uma inadimplência significativa, apesar de casos de atrasos de pagamento em dezembro”. Na área de renovação do portfólio, além da HP, a distribuidora fechou, recentemente, com a manufatureira Envision, que produz monitores

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para a Philips, entre outras. No caso da Local X, o acordo valerá para vendas exclusivamente dessa marca. A aliança com a Asus é outro exemplo da estratégia. Com a produção local de netbooks eeePC, a empresa ganha espaço no plano pela segurança que confere. “Queremos fugir do risco cambial, para acomodarmos a oferta, à espera de uma melhora no quadro da importação”, argumenta o empresário, que completa: “Não temos mais risco de desabastecimento, nem pressão em fluxo de caixa”. Aos parceiros, Teixeira indica que o caminho dos negócios está no SMB. “Quem está vendendo só para o varejo está vendo inadimplência. Os projetos de empresas estão fortes e sem atrasos, principalmente no SMB”. E esse é o tom da empresa para 2009. Apesar da clientela bastante mista em termos de varejo e SMB, o executivo pretende direcionar suas atividades de show room, mídia e eventos aos produtos de mais valor agregado, dedicados ao mundo empresarial. Por fim, outra medida empreendida para aquecer os negócios em 2009 é o e-commerce, que, até o momento, não representava uma força eficiente de vendas. “Lançamos em janeiro, com 700 pedidos de senhas para compras em uma semana”, comemora o executivo. A vantagem apontada por ele está nas boas condições que o canal pode oferecer ao cliente na ponta: faturamento direto ao usuário final, em 10 vezes, com recebimento de comissão à vista. Progressivamente, a venda pela web deve responder por 20% do faturamento, em 2009, saltando para 30% ou 40%, em 2010. Em 2009, a Local X deve observar um crescimento em torno de 30% e 40% sobre o resultado de 2009, nas contas do presidente. Nos últimos anos, os avanços têm sido na casa dos 100%.

Fabian Teixeira, da Local X: vendas pela web deve responder por 20% do faturamento, em 2009, saltando para 30% ou 40%, em 2010

Foto: Mauro Goulart

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Referência As receitas da SAP na América Latina, em 2008, cresceram 20% frente ao ano anterior. No Brasil, os negócios evoluíram 11,4%. A região foi a de maior crescimento da SAP no mundo. Destaque para a conquista de 1,2 mil clientes locais no período, uma evolução de 22,2% sobre a base de 2007.

Saúde preservada Os negócios da Sybase Brasil cresceram 10% sobre 2007. Globalmente, a companhia faturou US$ 1,13 bilhão no último ano fiscal. A América Latina responde por 13% das receitas totais e o mercado brasileiro, por 45% da região. Assim, a subsidiária nacional faturou cerca de US$ 66,10 milhões, em 2008.

QUEDA BRUSCA As vendas de celulares da Motorola despencaram 51% no quarto trimestre, na comparação anual, com receitas de US$ 2,35 bilhões da unidade de Mobile Devices. A fabricante teve perdas de US$ 3,6 bilhões no período e registrou US$ 7,14 bilhões em receita total, uma queda de 26% sobre o último trimestre de 2007.

NA CORDA BAMBA A receita da Symantec caiu de US$ 1,52 bilhão para US$ 1,51 bilhão, no terceiro trimestre fiscal de 2009, em relação ao mesmo período do ano anterior. As perdas chegaram a US$ 6,8 bilhões no trimestre, referentes à redução no valor de mercado, que entra na relação de bens intangíveis. Apesar dos problemas, a Symantec superou a expectativa dos analistas.

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P o r H a l i n e M a y r a e F e l ip e D r e h e r *

Intercâmbio de conhecimento Novo centro de soluções da IBM, em São Paulo, deve favorecer alianças P2P e internacionalização dos parceiros de negócios da marca A IBM reforça a estratégia local e abre um centro de soluções (ISC) integrado ao seu Innovation Center no País. Instalado na sede da companhia, em São Paulo, o espaço deverá impulsionar negócios e desenvolver novas tecnologias de olho no mercado latino-americano. A fabricante calcula que o novo ISC inicie operações com um portfólio composto por 50 soluções. De acordo com a empresa, o espaço objetiva ajudar parceiros de negócios e clientes a projetar, construir e oferecer novas tecnologias para suas demandas, aproximando a comunidade técnica aos negócios da companhia no mercado nacional. A iniciativa está conectada aos outros 42 centros da empresa espalhados pelo mundo, beneficiando-se em questões como troca de informações e experiências. A base brasileira focará em soluções para as verticais de finanças, telecom, varejo, bens de consumo, governo, utilities e manufatura. Segundo Marcel Spaziani, vice-presidente de vendas da IBM, o centro aproxima a abordagem da companhia dentro das realidades regionais. “Queremos ganhar market share e nos posicionar com vantagem frente aos nossos concorrentes”, explica. Jim Corgel, diretor de relações de desenvolvimento e ISVs, reitera: “Esse é só o começo”. Segundo ele, a IBM está disposta a novos investimentos na operação local à medida que oportunidades

Jim Corgel, diretor de relações de desenvolvimento e ISVs da IBM: A ideia é levar o conhecimento conquistado em cada parte do mundo para todas as outras

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altos & baixos

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surgirem. O valor destinado à iniciativa, bem como o retorno esperado, não foi revelado pela companhia. Incentivo à colaboração O novo espaço funciona como um ponto de apoio a iniciativas de parceiros de software e hardware da IBM. Até o momento, cerca de 300 aliados puderam usufruir das instalações do centro de inovações da IBM, já operante no Brasil desde 2005. Por sinal, ações ligando canais de hardware com empresas de software e diversas outras conexões entre parceiros tiveram como base o centro em questão, segundo Marco Bravo, diretor de estratégias de software da IBM para a América Latina. “Com a integração dos dois centros, vai se tornar mais fácil fazer a união dessas empresas com clientes das mais diversas indústrias”, afirma o executivo. E na visão de Corgel, a nova base também funcionará como um ponto de contato

para alianças do tipo P2P e a própria internacionalização dos parceiros locais. “Aqui, os canais investem bastante em conhecer a tecnologia, mas não tanto em marketing para gerar novos negócios. Nós seremos o seu marketing”, argumenta o diretor. Quanto à internacionalização de soluções, Corgel lembra a existência de outros centros iguais ao paulistano em locais como Estados Unidos, França, Suíça, China e Índia. “As pessoas que trabalham nessas unidades conversam todos os dias, mesmo em países diferentes. A ideia é levar o conhecimento conquistado em cada parte do mundo para todas as outras”, garante. Bravo informa que os parceiros interessados em aproximar-se do novo centro devem estar cadastrados no programa de alianças da IBM e entrar em contato com a empresa para registrar suas iniciativas. * Com informações do IT Web

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Apelo pessoal EMC estuda novos distribuidores e venda direta ao varejo para a linha Iomega, com o objetivo de derrubar os preços dos HDs no Brasil em até 45% Em meados de março, a Iomega, comprada pela EMC em junho de 2008, deve estar com sua operação brasileira estruturada e pronta para perseguir o objetivo do vice-presidente global da companhia, Joel Schwartz, de baixar de 25% a 45% o preço local dos HDs vendidos no País. Segundo ele, a pouca tradição do mercado nacional no segmento de discos rígidos, no âmbito pessoal, tem como maior inimigo o preço, quatro vezes mais alto do que nos Estados Unidos, avalia Schwartz. Sua meta é viabilizar a redução dentro de 90 a 120 dias. “Apesar dos impostos altos e da baixa produção em território brasileiro, o grande vilão dos preços aqui é a ineficiência da estrutura de distribuição”, argumenta o vice-presidente. A solução apresentada é a venda direta aos varejistas, lado a lado com o aumento da rede de distribuidores. “Hoje temos apenas a Controlenet vendendo Iomega. Não queremos

cinco distribuidores, mas queremos aumentar o grupo e possibilitar uma competição saudável”. A disposição da EMC está em atingir, dessa forma, o público doméstico, uma oportunidade de “130 milhões de casas com computadores no mundo”, segundo o executivo, com o apelo de um arquivo pessoal de fotos, vídeos e documentos que podem ser compartilhados em rede, pela família, com segurança e portabilidade. O segundo público-alvo são as empresas de porte pequeno. Da mesma forma que associou-se à Celestica, em Hortolândia (interior de São Paulo), em junho de 2008, para a fabricação de sua linha Clariion, a EMC avalia a mesma estratégia para a linha Iomega. “Queremos explorar o PPB que conseguimos. Estamos estudando a questão”, resume Schwartz. A América Latina, pelas palavras do vicepresidente, está em terceiro lugar na lista de prioridades da companhia, depois do aumento

JOEL SCHWARTZ, DA EMC: desafio de dobrar a receita na América Latina, em 2009

Foto: Divulgação

de presença nos Estados Unidos e na Ásia. “O plano é dobrar a receita na região, neste ano, segundo a minha perspectiva pessoal”.

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Exército de revendas

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Apoiada pelos acordos recém-firmados com Alcateia, Officer e Teeleap, a Cisco faz novo ataque ao SMB, ao mapear um universo de oportunidades formado por 15 mil empresas no Brasil Diante de uma oportunidade estimada em US$ 150 milhões entre empresas com até 250 usuários de tecnologia, a Cisco estrutura seu canal de vendas e promete baixar em até 25% o preço dos produtos para acessar esse público. Na liderança do movimento está Andrew Sage, vice-presidente mundial de vendas para pequenas empresas (até 100 usuários), que antes liderava o marketing global para canais da fabricante. Agora, o executivo coordena o movimento que inclui a aproximação com operadoras e revendas regionalizadas para disseminar o portfólio entre companhias do segmento-alvo. No Brasil, Marco Sena, diretor regional de vendas da área Commercial, é quem está à frente dos planos, ao lado de Sandro Sabag, gerente de Small Business. E Sena avisa que mais três distribuidores começam a vender os produtos específicos para as empresas de pequeno porte: Officer, Teeleap e Alcateia. De forma geral, com a ‘saída” da marca Linksys do público corporativo da Cisco, a fabricante decidiu dedicar mais esforços à venda de Cisco ao SMB. “A Linksys foi adquirida há cinco anos, mas só agora ela está deixando de ser uma marca para empresas, ficando restrita aos negócios com o usuário doméstico”, reforça Sena. Vale lembrar que os produtos Linksys para empresas, agora, ganham roupagem Cisco. Fechando o time de distribuição para pequenas e médias, estão Ingram Micro, Tech Data e Westcon, já distribuidoras da marca. “Nossa ideia é utilizar o alcance que essas empresas conseguem até o pequeno

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Marco Sena, da Cisco: aproximação com operadoras e revendas regionalizadas para disseminar o portfólio entre empresas de menor porte

Foto: Magdalena Gutierrez

negócio”, diz o diretor, que não descarta a adesão de novos distribuidores. Junto com os distribuidores e revendas, as telcos serão fortes aliadas da Cisco no novo alvo, em função, igualmente, de seu alcance fácil a companhias dos mais variados tamanhos. Nas contas de Marco Barcellos, diretor de marketing, já foram mapeadas 15 mil empresas, de um universo de 4,5 milhões, no Brasil. Por conta disso, a fabricante está em processo de definir os produtos e serviços que as operadoras - todas, segundo Sena - vão fornecer. Quanto à proteção ao canal de venda, diante de uma concorrência com as telcos, ele explica: “Basicamente, as operadoras venderão soluções como serviço, enquanto os canais focarão na venda de produtos. Caberá ao cliente definir a oferta que melhor cabe em seu planejamento”. Em virtude do direcionamento às pequenas, ganha força uma camada de parceiros adicionada ao Cisco Channel Partner Program em 2007, a que engloba os Select Certified Parners, certificados a prestar diversos tipos de serviços a empresas com até 250 usuários, a partir de treinamentos e certificações gratuitos e online. No Brasil, a categoria soma 62 empresas, com tendência de crescimento intenso, segundo Sena. A empresa também prepara uma série de lançamentos direcionados ao SMB, dentro do portfólio Cisco Small Business, envolvendo as áreas de roteadores e switches; segurança e vigilância; voz e conferência; comunicação sem fio; e armazenamento em rede.

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As cortinas se abrem

Taiwanesa Asus quer pelo menos quatro novos distribuidores e aposta na força da economia brasileira diante das intempéries financeiras globais

Até então silenciosa quanto à estratégia de negócios no mercado brasileiro, a fabricante de PCs e placas-mãe Asus reuniu a imprensa, no final de janeiro, pela primeira vez, para mostrar suas intenções de estabelecer raízes em solo nacional. Com cerca de uma dezena de distribuidores, quatro produtos fabricados localmente e um escritório que já conta com 20 profissionais, a taiwanesa prepara terreno para ganhar espaço no varejo, inicialmente, e no corporativo, ainda neste ano. “Nossa meta é concretizar uma localização eficaz do portfólio e da empresa, que será o meio para nos tornarmos uma fornecedora brasileira, não apenas uma companhia taiwanesa no Brasil”, abre John Chen, country manager da operação nacional, que completou cinco meses. Sem revelar os anseios em termos de venda, ou mesmo o volume de equipamentos que já é produzido por aqui, Chen sinaliza um aumento progressivo do contato da marca com os brasileiros. São dois modelos de EeePC (netbook) e mais duas versões de placas-mãe manufaturadas aqui, por ora. “Provavelmente, até o segundo trimestre, traremos para produção nacional um modelo de notebook específico para o BRIC, de 13 e 17 polegadas”, conta o

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executivo, reforçando que a intenção é sentir as necessidades da região e corresponder a elas. Apesar da discrição peculiar às diretrizes da taiwanesa, Chen dá algumas pistas de que o investimento no Brasil será intensificado. “Os importados estão pouco competitivos no mercado nacional, em função da crise”, indica ele, quando questionado sobre a intensificação da produ-

isso, vamos utilizar sua ajuda para ingressar no varejo, que é mais complicado de se entrar”, complementa Stanley Chen, que lidera a operação ao lado de John Chen. O executivo comenta acordos já em curso para oferta de máquinas ao governo e a instituições de ensino. “Do que vimos no ano passado, essas áreas devem somar 35% do faturamento local”, estima

Provavelmente, até o segundo trimestre, traremos para produção nacional um modelo de notebook específico para o BRIC, DE 13 E 17 POLEGADAS ção nacional – hoje nas mãos da curitibana Visum. Até o momento, o varejo aparece no centro da estratégia, tendo como representantes Fnac e Wal-Mart, entre outros magazines ainda não revelados. Varejos online também começam a entrar no alvo. No campo da distribuição, Alcateia, All Nations, Dexcom, Local X e Myatech já têm os produtos da marca disponíveis em estoque, enquanto Agis e SND reúnem as placas-mãe. “São empresas que já têm experiência no corporativo, por

Stanley. Outros 50% estão com o varejo e os demais 15% nas mãos dos distribuidores. Em plena atividade de reconhecer a situação local, com suas demandas, peculiaridades de regionalismos, necessidades de preços acessíveis, entre outros aspectos, os executivos apontam para o interior. “Ainda há muitas pessoas sem acesso a PCs no interior dos estados. Analisando a robustez do Brasil de fora a fora, há um mercado que guarda muitas oportunidades para nós”, avaliam Jonh

e Stalney Chen, animados com a constatação. Na liderança do relacionamento com revendas está Fernando Lages Ferreira, com uma equipe de cinco pessoas. “Estabelecemos contato bastante pessoal com revendas da região da Santa Ifigênia. Agora, expandimos o contato para o Rio de Janeiro e seguiremos para as demais partes do País”, diz o executivo. Em breve, Chen imagina criar uma equipe exclusiva para trabalhar o mercado corporativo por meio de canais, embora trate-se de um plano a médio prazo, segundo estima o executivo. “Em um ano, as coisas podem começar a mudar”, limita. Pelo menos quatro novos acordos de distribuição estão prestes a sair, mas John Chen prefere manter sigilo no momento. Limita-se a dizer que o Brasil ocupa as primeiras posições no ranking de interesses da Asus em 2009, mesmo em tempos de crise. “A natureza da economia brasileira vai fazer com que a crise afete menos o País, que tem uma base muito forte. Em dois ou três meses, as intempéries vão se acalmar”, aposta Chen. Em 2008, a marca Asus faturou US$ 8,1 bilhões mundialmente, superando os US$ 6,9 bilhões observados em 2007.

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Os Negócios

muni VÃ CO

Saber a verba que os municípios vão destinar para as aquisições de TI é apenas um dos mistérios que rondam as compras das prefeituras. Lobby à parte, é certo que essa esfera do governo tem adquirido projetos de TI a rodo, afinal, as facilidades levadas à população por meio da tecnologia não são poucas, e a economia de recursos torna as soluções ainda mais interessantes. Sem contar, é claro, a visibilidade eleitoreira obtida a partir da implementação de um projeto tecnológi-

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co. Por tudo isso, cabe aos canais a aproximação com a administração pública, a fim de levar à frente negócios que podem tomar proporções maiores que a imaginada. Para se ter idéia, grande parte dos municípios brasileiros seria classificada como uma pequena ou média empresa, porém, projetos para a população dessas cidades ganham peso pela sua dimensão. Peter Knight, coordenador do projeto e-Brasil e sócio-diretor da Telematics for Education and De-

velopment, aponta que, no País, as cidades digitais devem ser os projetos mais requisitados pelas prefeituras. “As cidades precisam de tecnologias que unam o setor educacional, a saúde, os serviços do governo destinados à população e até o setor financeiro, e aí me refiro à ligação com os bancos mesmos”, vislumbra o especialista, que coleciona cases de cidades digitais em seu portfólio. Em linha com o raciocínio de Knight, em dezembro de 2008, a

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nicípios vão às compras P o r Patr i c i a J oaq u i m pjoaquim@itmidia.com.br

Em época de posse dos novos prefeitos, as cidades brasileiras prometem investimentos em TI para melhorias à população. E as revendas de tecnologia também podem ganhar com isso

Cisco patrocinou uma pesquisa conduzida pela consultoria Illuminas Global, chamada “Cities Net Opportunities”, a fim de analisar o uso corrente e a demanda futura por serviços online em áreas urbanas de seis mercados emergentes: Brasil, África do Sul, Argentina, México, Polônia e Rússia. No âmbito do governo, o estudo constatou que as principais demandas não contempladas em termos de serviços referemse a emprego, educação e atendimento de saúde – e que cidadãos e empresas desejam um envolvimento mais ativo do setor públi-

co para promover o acesso à internet, presumindo que a utlização de serviços online seja fácil e, os preços, razoáveis. A pesquisa entrevistou cidadãos e empresas de 24 cidades localizadas nos seis países, consolidando informações atuais de como os usuários percebem a utilidade e o potencial da internet e o que o governo poderia fazer para tornar mais disponíveis à sociedade os serviços da rede mundial. E um dos dados apurados mais expressivos foi que 18% das pessoas consultadas usam serviços voltados a emprego, mas 51% gostariam de usá-los no futuro.

Para Fernando Meirelles, professor de tecnologia da Escola de Administração da FGV-SP, embora exista uma variação gigantesca entre os municípios, em média, as cidades brasileiras devem investir 6% de suas receitas em tecnologia, em 2009. Meirelles lembra que o projeto mais apetitoso a ser apresentado à administração pública é o de modernização da arrecadação de impostos. “São soluções que variam de simples a complexas, mas que já ajudam a aumentar a arrecadação das prefeituras”, afirma o professor.

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Na prática Há 14 anos em atividade – os dois últimos com projetos para o governo –, a integradora Goldnet tem desenhado um plano estratégico específico para os municípios. Ainda que os maiores projetos estejam ligados às esferas federal e estadual, as cidades do interior de São Paulo estão na mira da companhia. Atualmente, as prefeituras respondem por 15% dos negócios da empresa no setor público, que soma 40% da receita total. O plano da integradora consiste em fazer um levantamento das cidades em que pretende atuar. São localidades com mais de 50 mil habitantes, onde a arrecadação é maior; selecionam-se as cidades em que o presidente da Câmara é do mesmo partido que o prefeito, a fim de evitar problemas com as rixas políticas e o conseqüente travamento de projetos; depois, cria-se uma aproximação da equipe de TI, quando ela existe, ou senão do secretário do desenvolvimento ou afim, para uma apresentação da tecnologia e de seus benefícios. “Neste último quesito, é como qualquer cliente. Tem de convencê-lo de que o projeto trará recompensas à cidade”, explica Márcio Barbero, diretor-geral da Goldnet, ao afirmar que, às vezes, cabe ao canal identificar a necessidade tecnológica da cidade. Na visão do executivo, as áreas públicas que mais demandam soluções são o judiciário, a saúde e a educação. Ele lembra que vale levar projetos que dêem visibilidade ao governo comprador. Mas, como ponto fraco nesse tipo de negócio, Barbero aponta a inadimplência. “Embora exista a leia de responsabilidade fiscal, ainda existe inadimplência quando o cliente são os municípios. Tenho três cidades que ainda não pagaram os projetos”, revela. Hoje, a empresa possui 17 projetos em andamento com municípios e pretende, até o meio do ano, dobrar esse número. “Estávamos esperando a definição dos novos prefeitos e as respectivas posses, para podermos retomar o contato. No ano passado, ficamos esperando as eleições”, afirma Barbero.

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Márcio Barbero, da Goldnet: Embora exista a leia de responsabilidade fiscal, ainda existe inadimplência quando o cliente são os municípios

Caso de sucesso Prefeitura: não revelada

Descrição do projeto: Rede metropolitana de comunicação que integrou postos de saúde, escolas municipais e prefeitura. O projeto envolveu a instalação e a configuração de antenas e retransmissores. Os fabricantes envolvidos nesse projeto foram Aperto, Headline e 3Com. Duração: 8 meses Benefício para a cidade: Acesso a um banco de bados único, por meio dos postos de saúde, prefeitura e escolas municipais, de forma integrada. Com isso, o cidadão tem um só cadastro, que é utilizado por todas essas esferas do governo municipal.

Valor do projeto: R$ 480 mil

Caso de sucesso Prefeitura: Curitiba (PR)

Esperando um mercado aquecido na esfera municipal, por conta dos novos prefeitos, a BRQ IT Service, presente no Sul e no Sudeste do País, também já está preparada para a demanda proveniente do setor. Hoje, 20% dos negócios da empresa vêem do governo e, para conquistar a clientela, a integradora aposta no relacionamento com as administrações. Além disso, Fabiano Funari, diretor-comercial, é enfático ao afirmar que, no caso das prefeituras, é preciso identificar os problemas e levar as soluções montadas. “Os prefeitos estão longe da tecnologia. É preciso mostrá-la aos administradores”, reforça.

Descrição do projeto: controle patrimonial e utilização de dispositivos Palm. Duração: 1 ano e manutenção sob gestão da BRQ. Benefício para cidade: controle individualizado dos bens patrimoniais, com a identificação por etiquetas de código de barras; controle dos bens por localização e por responsabilidade; rotina de inventário rotativo de bens, com a utilização do coletor de dados; relatórios dos bens atestando os que não foram encontrados, para que possa efetivar a baixa dos mesmos; apuração de custos reais de depreciação; fornecimento de informações referentes a controle de investimentos; apólice de seguro para os bens existentes; e informações confiáveis e atualizadas para planejamentos futuros.

Valor do projeto: R$ 1,7 milhão

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Integradora sediada em Caxias de Sul (RS), a Atlantis Tecnologia tem 95% dos seus negócios dedicados ao governo. Hoje, desse total, pelo menos 60% são provenientes de projetos com as prefeituras. E com foco em soluções de vídeomonitoramento – que recebem incentivo do governo federal –, a Atlantis aposta na bandeira carregada por muitos prefeitos de que a segurança é prioridade na gestão. De acordo com Cristiano Ramos, sócio-diretor da integradora, a vantagem da companhia é ter os primeiros projetos de segurança como case. Com isso, o approach com a administração pública fica mais fácil – no caso da Atlantis, o primeiro contato é, quando existir, com o secretário de segurança. Por outro lado, a empresa busca novas tecnologias com o intuito de montar projetos cada vez mais avançados. Em 2009, a companhia inaugurou um escritório em São Paulo com o objetivo de conquistar os municípios da região. “Mapeamos o local e vimos que as cidades têm capacidade financeira para essas compras”, afirma Ramos. Tradicionalmente, a Atlantis atua no Sul do País e também tem projetos no estado do Pará. Como meta para este ano, Ramos destaca os planos de obter receita recorrente com a manutenção do sistema. Todos eles têm garantia de um ano, e a proposta da integradora é oferecer um modelo que prevê a continuidade desse serviço após os 12 meses. “Hoje, o governo não tem a cultura de se preocupar com isso, só na hora que dá problema”, diz.

Caso de sucesso Prefeitura: Estância Velha (RS)

Cristiano Ramos, da Atlantis Tecnologia: oportunidade com projetos de segurança, no momento em que os gestores carregam a bandeira da luta contra a violência

Descrição do projeto: Implementação de vídeomonitoramento, composto por 10 câmeras PTZ com 35 x de zoom, controladas de uma central de monitoramento pela guarda municipal. As imagens são monitoradas em tempo real e gravadas durante 30 dias. Duração: manutenção de 12 meses para todo o sistema. Após o primeiro ano, entra o contrato de manutenção preventivo e corretivo do sistema. Benefício para cidade: Sistema 100% operando, sem paralisações, dando credibilidade ao projeto; redução de criminalidade em mais de 70% nos pontos monitorados; redução e melhor aproveitamento da força policial; redução de atos de vandalismo e delitos contra o patrimônio.

Valor do projeto: R$ 415 mil Foto: Cristiano Sant'Anna

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OS MELHORES CONCEITOS E PRÁTICAS DE GESTÃO, MARKETING E VENDAS APLICADOS À SUA EMPRESA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO © 2009, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia, por escrito da ADVANCE Marketing, pode ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios usados: eletrônicos, mecânicos, fotográﬁcos, gravação ou quaisquer outros.

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2/13/09 12:02:47 PM

Introdução Empresas que cumprirem o processo de formação e concluírem o planejamento poderão apresentar propostas a um fundo de investimentos

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o

a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a

e marketing. O objetivo é prover às empresas do

oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na

canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo

busca por aporte de capital.

aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado

Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os

por especialistas renomados no assunto e composto

participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço

de apresentação teórica, caso de sucesso e material

www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do

prático de apoio, de forma a contribuir para a

material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos

profissionalização da companhia.

módulos já publicados e indicações de leituras complementares.

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios

janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na

propostos. O contato para informações sobre condições é:

primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

advance@advancemarketing.com.br.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de canais Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DULO 2 Planejamento estratégico

Passo 1 – Envolvendo as pessoas corretas Passo 2 – Tendências, oportunidades e ameaças de mercado Passo 3 – Visão, missão e estratégia Passo 4 – Marketing – mercado, concorrência, diferencial e ofertas Passo 5 – Marketing – parcerias e canal Passo 6 – Vendas Passo 7 – Comunicando a estratégia

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2/13/09 12:02:59 PM

P l a n e j a m e n t o e s t r at é g i c o Por Dagoberto Hajjar

Trabalhei por mais de 20 anos em grandes empresas americanas. Usávamos uma máxima: “Americanos aprendem, logo de criancinha, o que é Sucrilhos... e o que é Business Plan.” Passei a utilizar e a admirar o exercício do Planejamento Estratégico – um período de muita criatividade que, encerrado, dá início a um grande período de execução - com direito à caçada e perseguição aos números planejados. É inegável o poder de criatividade do executivo Brasileiro. Mas...e o planejamento? Segundo pesquisas do Sebrae e Endeavor, 95% das novas empresas, no Brasil, fecham suas portas antes de 5 anos; 73% fecham em menos de 3 anos, e, 45% falem por que falta competência em gestão, marketing e vendas. Falta PLANEJAMENTO!!! Aproveito para citar uma frase do Prof. Dornelas que diz “não existe esta coisa de ter o plano de gestão na “cabeça” - ele tem que estar ESCRITO e DETALHADO”. Somente se o plano estiver escrito é que ele pode ser transmitido para a empresa, conseguindo o comprometimento de todos e permitindo acompanhamento periódico. Muito bem....mas como faço um planejamento estratégico? Existem muitas metodologias. Vou falar, bastante resumidamente, sobre a metodologia usada e recomendada pela ADVANCE Marketing – aplicada em mais de 200 empresas de TI no Brasil.

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2/13/09 12:03:15 PM

P L A N E J A M E N T O E S T R AT É G I C O E M 7 PA S S O S : Passo 1 – E n v olv en d o as pessoas corretas As diversas diretorias, dentro de uma mesma empresa,

Eu recomendo que sejam convidados para participar

significa estar envolvido e comprometido com as

têm níveis de contato diferentes com o mercado nacional

das reuniões do Planejamento Estratégico o presidente

idéias e decisões.

e internacional (clientes, parceiros, concorrentes,

da empresa e seus principais executivos (diretores),

A primeira reunião de planejamento leva, tipicamente,

fornecedores, governo e bancos), e, conhecimentos

em especial, os diretores financeiro, comercial, de

um dia. Nela serão decididas a visão, missão, estratégia,

diferentes sobre política e economia. Desta forma, é

marketing, RH e produção (desenvolvimento ou

principais objetivos, timeline e responsabilidades. O

compreensível e esperado que cada diretor tenha uma

serviços) – estas são as pessoas que “enxergam” o

Planejamento Estratégico é um exercício intenso de

expectativa diferente para o crescimento da empresa. O

mercado do ponto de vista dos clientes, parceiros,

raciocínio. Recomenda-se que os participantes façam

Planejamento Estratégico irá assegurar a consistência

concorrentes, fornecedores, governo e bancos.

a primeira reunião fora da empresa para garantir a

das expectativas - metas e objetivos.

Participar das reuniões do Planejamento Estratégico

máxima concentração.

Passo 2 – T en d ê ncias , oport u ni d a d es e amea ç as d e merca d o Antes de iniciar o exercício do Planejamento Estratégico você deverá olhar para o mercado e tentar identificar seus movimentos e tendências. Aqui cada um dos diretores poderá contribuir com seus conhecimentos e percepções do que vai acontecer em um, três e cinco anos. Liste três tendências para cada período. Oportunidades: Olhe para as tendências e veja como você poderá transformá-las em oportunidades de negócios para sua empresa. Existe alguma outra oportunidade que você enxerga para sua empresa? Ameaças: Depois, você vai identificar quais são as ameaças que você vê no mercado e que poderão impactar seus negócios, como, por exemplo, a entrada de um novo concorrente aumentando a competitividade de preços. Agora você vai precisar fazer uma auto-análise. Seus pontos fortes e fracos. Pontos fortes (habilidades): Onde você é bom? O que você sabe fazer de melhor? O que você faz que os clientes gostam muito? O que você faz melhor do que a concorrência? Pontos fracos (limitações): Identifique agora os pontos onde sua empresa é mais fraca do que a concorrência. Quais são suas deficiências? O que você faz que os clientes não gostam?

Passo 3 – Vis ã o , miss ã o e estratégia Neste momento, você deverá ter um cenário claro de onde vai o mercado e das suas próprias habilidades e limitações. Agora é hora de decidir o que fazer com a sua empresa. Visão Em primeiro lugar, vamos definir de maneira muito prática e objetiva qual é a visão e a missão de sua empresa. Frequentemente, vemos empresas que transformaram a visão e missão em quadros que estão pendurados na recepção. Os quadros estão empoeirados e ninguém lembra do que está escrito lá. Portanto, serei bastante objetivo. Vou traduzir “Visão” como sendo “o sonho do empresário”. Pense onde você gostaria de estar com sua empresa daqui a 10 anos. Não seja tímido. O seu sonho tem que inspirar e motivar a empresa inteira. Lembre-se de quanto você já evoluiu desde o início de sua empresa. Sonhe alto. Comece com algo como: “ser o primeiro”, “ser o mais importante”, ser o principal”, etc. Missão Muito bem, agora que sabemos onde você quer estar em 10 anos, vamos definir qual será o primeiro passo, ou o primeiro degrau de uma grande escada. O primeiro degrau será a sua Missão para, no mínimo, o próximo ano. A missão deve responder a três perguntas: 1. Quando você pretende atingir? (Procure trabalhar com um período de pelo menos um ano.) 2. O quê você pretende atingir? 3. Onde (qual o mercado) você pretende atingir? Estratégia Precisamos, agora, definir como fazer para atingir nossa Missão. O caminho para sairmos de onde estamos e chegarmos onde queremos ir é o que chamamos de estratégia. Procure olhar a estratégia do ponto de vista Administrativo, de Marketing, Vendas, Operações e Financeiro. A estratégia de cada área de negócios deverá estar alinhada ao cumprimento da macroestratégica e, consequentemente, da missão. Estabelecida a estratégia veja se você pensou nestas questões: Como atrair novos clientes e reter e fidelizar os já existentes? Como comunicar aos clientes sobre seus produtos, serviços, ofertas e casos de sucesso? Como melhorar a produtividade, fluxo de informações e tempo de resposta ao cliente? Como treinar minha equipe, tanto no aspecto técnico quanto gerencial? Como recrutar e reter talentos? Como melhorar meu faturamento / lucratividade?

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2/13/09 12:03:25 PM

Pa s s o 4 – M a r k e t i n g – mercado, concorrência, d i f e r e n c i a l e o f e r ta s Você deve ter identificado várias oportunidades de negócios. Agora é importante saber se elas são financeiramente viáveis. Temos que dimensionar e priorizar estas oportunidades: • Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado? • Por que o mercado se mostra promissor? • Como o mercado está estruturado e segmentado? • Qual o tamanho do mercado em Reais, número de clientes e competidores? • Que fatia deste “bolo” posso conseguir? • Tenho as habilidades necessárias para atingir este mercado? • Quanto vai custar entrar neste mercado?

Pa s s o 5 – M a r k e t i n g – pa r c e r i a s e c a n a l Parcerias

Concorrência Esta é a parte que eu, particularmente, presto mais atenção no Planejamento Estratégico da minha empresa. É preciso saber quem é a sua concorrência: nome, endereço, quanto vendem, para quem vendem, preços, condições comerciais, fornecedores e parcerias. Procure saber, também, o que os clientes gostam e o que não gostam na sua concorrência. Quanto mais você conhecer sua concorrência, melhor equipado estará para a luta.

As parcerias de sua empresa devem trazer benefícios para seu negócio. Estes benefícios podem estar vinculados à tecnologia usada por sua empresa ou às vendas. Não confunda parceiro com fornecedor. Fornecedor vende e você compra. Parceiro dá apoio, capacitação, benefícios e, principalmente, gera novos negócios. Liste seus principais parceiros e como você poderá extrair mais benefícios

Liste seus principais concorrentes e defina uma estratégia de ataque para cada um deles.

destas parcerias.

Diferencial

Canal

Muito bem, vamos seguir adiante e definir, agora, quais são os diferenciais competitivos e mercadológicos de sua empresa. O que você tem melhor que seus concorrentes, o que você sabe fazer melhor

Agora que você já sabe o que vai vender e para quem vai vender, temos, que pensar uma forma de chegar aos clientes. Talvez sua empresa necessite de um canal de vendas e distribuição. Você deverá definir: • Que tipo de relação terá com estas empresas: franquia, revenda,

do que eles?

representação, etc.?

O importante, aqui, é verificar o quanto seus clientes percebem os diferenciais da sua empresa. Seus clientes sabem no que você é melhor do que seu concorrente?

• Onde precisará de pontos de presença?

Ofertas

• Que benefícios oferecerá aos “pontos de presença”?

• Que habilidades o “ponto de presença” deverá ter? • Como irá treinar e apoiá-los?

Para colocar suas ofertas no mercado, sua empresa deve se preparar sob o ponto de vista de marketing e vendas: Do ponto de vista do marketing, o preço e as condições comerciais devem estar definidos, bem como folhetos e apresentações eletrônicas devem estar

Pa s s o 6 – V e n d a s

prontas e, caso necessário, o estabelecimento de parcerias e canal de vendas. Do ponto de vista de vendas, será necessário estar preparado:

Você deverá estabelecer um plano de vendas – tanto para sua equipe

• No pré-venda - Devem existir na empresa “especialistas” e pessoal técnico

interna quanto para seus “pontos de presença”.

capacitado para atuar junto à equipe de vendas. Poderá ser necessária a criação

Para cada equipe de vendas você deverá ter:

de uma equipe de telemarketing para a venda de produtos comoditizados.

• Quais os principais clientes que serão atendidos?

• Na venda - Com a equipe preparada, com o discurso de venda consultiva e

• Que produtos/serviços irá vender para cada um destes clientes?

treinada no uso do material de marketing.

• Quanto espero faturar em cada um destes clientes?

• No pós-venda - Com mecanismos para manter o relacionamento com

A estratégia de venda de produtos e serviços para os clientes deve

clientes, atender solicitações ou pendências e acompanhar as ofertas

estar totalmente alinhada com a sua macroestratégia, e, portanto, deve

vendidas com levantamento de novas oportunidades de negócio.

contemplar a missão da sua empresa.

Pa s s o 7 – C o m u n i c a n d o a e s t r at é g i a Com o plano estratégico pronto, faça uma reunião com

o processo do planejamento, os objetivos, métricas e

delegado, na forma de objetivos e ações, para os diretores,

todos os colaboradores de sua empresa. É importante que

responsabilidades. Muitas empresas estabelecem prêmios

que deverão transmitir, por sua vez, para seus gerentes,

todos estejam cientes e comprometidos com sua visão e

para motivar, ainda mais, os colaboradores.

que deverão passar para cada um dos colaboradores. No

missão. A apresentação não deve passar de uma hora.

Todo o planejamento feito até agora, incluindo visão,

final do processo cada colaborador deverá ter muito claro

Nesta reunião, comunique sua macroestratégia, explique

missão, estratégias, objetivos, métricas e ações deverá ser

seus objetivos e métricas.

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2/13/09 12:03:45 PM

Caso de sucesso

Ressurgimento organizado Frente à perda de um de seus principais clientes e a certeza de que a companhia passaria a operar no vermelho, Daniel

“Essa foi a hora da virada”, conta Matesco. Uma análise profunda da situação da empresa

Burd, presidente da Fórum Access, tomou uma decisão:

e diagnosticar os pontos fracos e fortes em diversos quesitos como clientes, custos,

montar um planejamento estratégico. E também a segunda

recursos, portfólio e mercado foram as primeiras medidas. “Precisávamos encontrar o

decisão, tão importante quanto a primeira: executá-lo,

que nos diferenciava dos concorrentes, verificar em que ponto éramos os melhores do

mesmo tendo a consciência de que não seria fácil.

mercado e com inovação partir para uma reviravolta”.

As dificuldades nesse momento apareceram por diversas

A empresa mapeou o mercado atual e as soluções com as quais trabalhava, e as

razões. Daniel é o fundador da companhia, que nasceu há

possibilidades passaram por aumentar o número de soluções e seguir para novos mercados,

15 anos. O executivo participara do lançamento mundial

ou permanecer no segmento em que estava e agregar ainda mais valor às soluções atuais.

do Access da Microsoft e, quando voltou ao Brasil, decidiu

A segunda opção foi a escolhida.

montar um fórum de discussão sobre o produto, que chegou

A Fórum Access identificou que tinha a expertise nas verticais farmacêutica e de

a reunir 150 mil desenvolvedores, em uma época que a

agrobusiness. “Mas, antes atuávamos apenas no segmento de sementes e de defensivos

internet mal existia. Com isso, decidiu montar a empresa

agrícolas”, conta Matesco. A partir do planejamento estratégico, a companhia, em 2009,

de consultoria junto de dois irmãos e mais um amigo.

vai atacar os nichos de açúcar e álcool; adubos e defensivos; algodão e grãos; atacado

Há dois anos, os sócios divergiram sobre os destinos da

e comércio exterior; carne bovina; cooperativa agrícola; e máquinas, equipamentos e

companhia. Um dos irmãos e o amigo de Daniel decidiram,

ferramentas. “Existe toda uma cadeia de distribuição no agronegócio, empresas que

então, deixar a sociedade, e o executivo colocou em prática a

faturam até R$ 1 bilhão ao ano, e para as quais temos soluções, mas não tínhamos nos

idéia de fazer o planejamento estratégico, para que a Fórum

aproximado delas ainda”, revela o executivo.

Access superasse os problemas e prosseguisse no mercado.

Outra importante conquista adquirida por meio da organização da estratégia foi a de ter

Neste momento, a empresa mantinha dois grandes clientes,

foco na conquista de clientes. “Vamos buscar novas contas no interior de São Paulo e do

e um deles, responsável por 30% da receita, abriu uma

Paraná e também no Mato Grosso. Existe espaço no Nordeste? Sim. Mas pelos estudos

concorrência para fornecedor de TI. A Fórum Access não

que fizemos, temos de ter esse foco, e apenas quando a demanda justificar vamos explorar

consegui renovar o contrato já existente e, em seis meses, a

novas regiões”, conta o executivo.

parceria se encerraria, deixando a empresa em dificuldades.

A redução de custos também foi uma saída. A companhia mudou-se para um espaço

O fato de a companhia vivenciar esse problema evidenciou

maior, porém, com menor custo. “Tivemos uma redução de 20 a 25% nos custos fixos”.

as dificuldades que já estava passando. A situação econômica

O corte de funcionários teve de acontecer, contudo, a empresa investiu nos colaboradores

do País era estável, o mercado de TI estava aquecido,

que ficaram. Criaram-se planos de carreira para as pessoas e avaliação de desempenho.

registrando crescimento ano-a-ano, mas em situações como

A produção do software passou a ter metodologia e, a área financeira, a ter indicadores.

essa, mesmo com ambiente favorável, a desorganização

“Não trabalhávamos com budget. Hoje ele é respeitado impreterivelmente”.

admistrativa, cedo ou tarde, uma hora aparece. Foi então

Em 2008, a Fórum Access encerrou com crescimento de 17%, frente ao ano de 2007,

que o executivo contratou uma consultoria especializada

em que terminou no vermelho. Atualmente, com o rigor no cumprimento das metas

e montou um conselho consultivo, composto por cinco

estabelecidas, a empresa caminha novamente com fôlego, e as reuniões do conselho

profissionais com experiência nas áreas de finanças,

acontecem uma vez a cada bimestre. Para 2009, o objetivo é crescer exatos 37%. “Eu

agronegócios, mercado químico, recursos humanos,

preparo os cenários e apresento aos acionistas. São três cenários: um pessimista, um

comercial e planejamento estratégico.

otimista e um que achamos que de fato vai acontecer. Nos preparamos para os três

A partir disso, a empresa passou por um processo de

cenários. E é por conta disso, que conseguimos nos reerguer”, finaliza Matesco.

profissionalização. Os irmãos Daniel e Oscar Burd saíram da presidência da empresa, passando a presidente do conselho e diretor-comercial, respectivamente, e sócios. Contrataram Mario Matesco para o cargo de CEO da Fórum Access.

Mario Matesco, CEO da Fórum Access: Nos preparamos para três cenários possíveis e temos exatamente desenhadas as ações para qualquer um dos três

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2/13/09 12:04:02 PM

Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando idéias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Procomp,

Brasil

empresas”

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

Soraia Barbi

especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais,

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

de sistemas e serviços pela internet, acumulando

e comercial e autor de artigos publicados em

aquisições. Foi também diretor de diversas

grande conhecimento em gestão empresarial

jornais no Brasil e Revistas especializadas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

no exterior como Journal of Science &

de comércio exterior, infra-estrutura, energia

anos tem atuado como consultora sênior da

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

e tecnologia da informação. Anteriormente,

ADVANCE Marketing.

Internet Securities Transactions”).

trabalhou no governo federal, em diversos

mais de 27

anos de experiência anos atuando

cargos de direção e assessoramento na área

É formada em administração (FAAP) com pós-

Prof. Dr. José Dornelas

econômica. Administrador com Pós-graduação

É um dos maiores especialistas nacionais

em Engenharia Econômica pela Universidade

Fernando C. Barbi

em empreendedorismo e plano de negócios,

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Fernando é Gerente de Projetos especializado

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

“Como conseguir investimentos para o seu

(http://www.acquisitions.com.br)

graduação em marketing (ESPM).

S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa

Oferecemos ao mercado treinamento e

de treinamento e consultoria em gestão,

consultoria nas áreas de:

vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

através de consultoria em áreas vitais,

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

desta forma, fortalecendo e tornando o

• Planejamento de marketing e canal

canal de vendas e distribuição melhor

• Atividades de marketing e geração de demanda

preparado para competir. Para isso,

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

contamos com uma grande rede de

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

profissionais e escritórios em São

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

Paulo, Miami, Califórnia, México,

• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

• Pesquisas de mercado

Symantec, Serasa, Bematech e mais de

• Atividades de marketing e geração de demanda

500 outras companhias.

• Geração e acompanhamento de oportunidades

ADVANCE Marketing Ltda. R. Afonso Bras 473 – 1 andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br

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B us

ss Sc

CRN BUSINESS SCHOOL

Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

lay Business School 42

2/13/09 12:04:44 PM

Opinião

Dagoberto Hajjar Foto: Magdalena Gutierrez

Aos 16 anos de idade, meu tio Salim já era um dos melhores vendedores da rua 25 de Março, em São Paulo. Aos 24, conseguiu abrir sua primeira loja e, logo no ano seguinte, abriu mais duas “lojinhas”. Foi aí que ele começou a reclamar: “Não acho bons vendedores. São tudo uma droga. Eu vendo tudo e eles não vendem nada”. As frases ficavam muito engraçadas com o forte sotaque libanês, mas expressava bem sua frustração em não ter vendedores tão bons quanto ele. Depois de dois anos, as lojas começaram a decolar. O tio Salim tinha descoberto uma forma de estruturar a equipe de vendas. Sem sofisticação, mas com um bom senso que impressionava, ele criou três níveis de vendedores: o “gangster”; o “atirador de elite”; e o “canibal”. O “gangster” tinha duas funções: colocar para dentro da loja qualquer um que passasse na frente e que parecesse ter dinheiro, e evitar que qualquer um saísse da loja de mão vazia. Eles sabiam como atrair a atenção, como reconhecer se o cliente tinha dinheiro e, na saída, criavam um verdadeiro paredão. O “atirador de elite” ficava no balcão. Recebia o cliente das mãos do “gangster” e só tinha uma função: vender o máximo possível. Ele sabia como encantar o cliente. Eu nunca soube se eles adivinhavam o que consumidor queria ou se faziam com o que ele se apaixonasse pelo produto que tinham na hora. O importante é que o resultado era fantástico. O “canibal” atendia os clientes freqüentes e VIPs. Tinham uma salinha especial com damascos e pistache. A função era segurar o cliente o maior tempo possível na loja. Tinha de fazer o cliente se sentir “amigo” e, aí, quando a presa ia ver, já estava “frita” – e seria uma bela refeição. O “canibal” mostrava todos os produtos com grande habilidade e ajudava o cliente a decidir sobre as melhores compras – para a loja.

O gangster do tio Salim O modelo comercial do mercado de TI e Telecom tem evoluído bastante. Em especial, está surgindo um novo ator chamado “agente”, lembrando um pouco o “gangster” do tio Salim. O agente tem uma única função: identificar potenciais vendas e repassá-las ao “atirador de elite”. Alguns empresários de grande “tino comercial” já perceberam a vantagem de se utilizar de uma rede de agentes. O investimento é muito menor do que montar uma rede de revendas e o resultado é muito mais rápido. Em recente pesquisa, levantamos que 85% de todas as revendas têm, em média, três grandes clientes que são responsáveis por cerca de 85% do faturamento. As revendas se beneficiariam muito se pudessem usar o seu conhecimento desses clientes para identificar novos negócios. Para isso, essas empresas teriam de buscar novos produtos e serviços. O problema é que esse caminho é muito caro e demanda muito tempo para se capacitar a comercializar um novo produto e ainda agregar serviços para aumentar a lucratividade. A saída é virar agente. Identificar, junto aos seus principais clientes, as melhores oportunidades de vendas, indicar para o “atirador de elite” e ser remunerado pela venda. Em alguns casos, a empresa remunera o agente também na tarifa anual que cobrará a título de manutenção ou suporte. Em outros casos, o agente consegue agregar alguma oferta da sua atual carteira de produtos e serviços. É uma relação ganha-ganha impressionante. Lá para o segundo semestre, vamos ver uma verdadeira proliferação de redes de agentes. Será uma grande chance de crescimento. E....nem falei da crise. Dagoberto Hajjar escreve mensalmente em CRN Brasil e é diretor-presidente da Advance Marketing. E-mail: dago@advancemarketing.com.br

lay Opiniao Dagoberto.indd 43

2/13/09 12:18:43 PM

No Mundo

SMARTPHONES iPhone, T-Mobile e BlackBerry Storm: P O R AN DR E W R H ICKE Y, CHAN N E LWE B

Fotos: CRN EUA

L A U Q

? R O H L E M O É

O iPhone 3G já está disponível no mercado há mais seis meses, enquanto o G1, da T-Mobile, e o BlackBerry Storm, da RIM, acabaram de ser lançados. É possível que, uma vez que esses dispositivos ganhem espaço entre os usuários e comprovem sua capacidade, os resultados comecem a ser diferentes, mas, até lá, o iPhone 3G, da Apple, é o melhor. A seguir, smartphones da Apple, do Google e da RIM são submetidos a uma análise detalhada, em 14 categorias 44

lay No Mundo 44

fevereiro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

2/13/09 12:25:48 PM

4 Os dispositivos de telas sensíveis ao toque tornaram-se extremamente populares. Eles são bonitos, oferecem uma tela ampla e proporcionam conectividade com velocidade suficiente para fazer o download de conteúdo em um instante. O BlackBerry Storm, da Research In Motion (RIM), lançado no final de novembro, passou a ser considerado um item de elite, juntamente com o G1, da T-Mobile USA, baseado no Google Android, e o iPhone 3G, da Apple. Todos eles têm similaridades, mas também importantes diferenças. Aqui, fi zemos a comparação entre esses três gigantes, em uma competição árdua para saber como esses dispositivos touch screen se classificariam em 14 diferentes categorias.

S m:

? 1

CÂMERA Os recursos de câmera e vídeo são considerados cada vez mais importantes para os usuários de smartphones, especialmente à medida que eles se transformam em produtos mais direcionados aos consumidores finais. O Storm, o G1 e o iPhone 3G dispõem de câmeras, mas um deles se destaca na comparação. O Storm tem uma câmera com resolução de 3.2 megapixels e recursos de vídeo, capacidade de zoom variável, focalização automática e flash que também fornece iluminação contínua durante uma gravação de vídeo. A câmera do G1, da T-Mobile, apresenta resolução de 3 megapixels e focalização automática, mas não tem ferramentas de zoom e vídeo. E o iPhone 3G é conectado a uma pequena câmera de 2 megapixels, que também não captura vídeo.

lay No Mundo 45

Quer seja para a utilização com documentos, mensagens de texto, e-mails ou qualquer outra função, os smartphones precisam oferecer um teclado eficiente e de fácil utilização. Mas, ter uma tela sensível ao toque, geralmente, afeta um pouco essa função. Tanto o BlackBerry Storm quanto o Apple iPhone 3G oferecem teclados no estilo tradicional (QWERTY), com base nas telas de toque. Ambos disponibilizam entrada para múltiplos toques. O Storm se destaca por apresentar uma tela clicável embutida – que se retrai um pouco, quando digitada ou clicada, para permitir aos usuários saberem que o comando foi acionado. Embora o T-Mobile G1 não ofereça recurso de múltiplos toques na tela, ele apresenta uma abertura deslizante, que expõe um teclado físico tradicional completo (no estilo QWERTY), repleto de teclas de atalho. O teclado físico faz do G1 a melhor escolha.

Entre esses três modelos, o telefone lançado mais recentemente, o BlackBerry Storm, custa US$199,99, com contrato de dois anos e desconto de US$ 50 para recebimento de e-mail. Isso o coloca no mesmo patamar de preços que os seus dois concorrentes, custando o mesmo que o modelo de 8 GB do iPhone e US$ 20 a mais do que o T-Mobile G1, cujo preço é de US$179, incluindo contrato de serviços de dois anos. Então, entram em ação os planos de dados. O T-Mobile oferece dois planos de utilização de dados para o G1, sendo um deles de US$ 35 e que garante recursos ilimitados para o acesso à web e transmissão de mensagens; e o outro plano, de US$ 25, que fornece acesso ilimitado à web e recursos limitados de envio e transmissão de e-mail e mensagens, além do plano mensal de transmissão de voz. Quanto ao iPhone, a AT&T proporciona um plano ilimitado de transmissão de voz, dados e correio visual e de voz, por cerca de US$ 130, além de opções personalizáveis por cerca de US$ 30. Em relação ao BlackBerry Storm, a Verizon anunciou uma taxa de ativação de US$ 35 e também uma taxa de US$ 25 para cada linha secundária da Family SharePlan, incluindo contrato de dois anos. Tendo como base os preços dos dispositivos, os serviços e os recursos obtidos pelo valor que se paga, o T-Mobile G1 foi o vitorioso. VENCEDOR: T-MOBILE G1

RECURSOS DE REDE

Com todos os recursos multimídia inseridos nos smartphones, os usuários exigem uma alta capacidade de memória para armazenamento de músicas, fotos e dados. Todos os três titãs de tela sensível ao toque oferecem quantidade adequada de memória, mas o problema está nos detalhes. O Storm oferece 1 GB de capacidade integrada de armazenamento e uma conexão para placa de memória microSD/SDHD, compatível com até 16 GB de armazenamento adicional. O G1 dispõe de uma placa microSD com 1 GB pré-carregado, que pode ser expandida para até 8 GB. Já o Apple iPhone 3G começa com uma base de 8 GB para o modelo de menor preço, mas por mais US$ 100, essa capacidade é duplicada para 16 GB. Quando se trata de armazenamento, o Apple iPhone 3G é o salvador do dia.

Os três smartphones utilizam as redes 3G de última geração de suas operadoras. O Storm usa a rede do Verizon Wireless, do G1 T-Mobile e do iPhone AT&T. Enquanto a Apple tem um contrato exclusivo com a AT&T, o lançamento do iPhone 3G foi adiado devido a alguns problemas com o 3G, mas foi assegurado que tudo está sendo resolvido. Até este momento, o Storm ainda precisa demonstrar sua capacidade na rede 3G, por isso ele pode facilmente ser eliminado, embora prometa proporcionar compatibilidade com UMTS/HSDPA/ GSM/GPRS e banda dupla CDMA/EV-DO. Considerando todos esses aspectos, o troféu vai para o iPhone 3G, que iniciou a revolução das telas sensíveis ao toque 3G, independentemente dos problemas que surgiram. Depois de resolvidas algumas das dificuldades iniciais, as reclamações diminuíram muito.

VENCEDOR: APPLE IPHONE 3G

VENCEDOR: BLACKBERRY STORM

TECLADO

PREÇOS

VENCEDOR: T-MOBILE G1

MEMÓRIA

2/13/09 12:26:37 PM

No Mundo E-mail e mensageria A RIM definiu o ‘padrão de ouro’ para a transmissão móvel de e-mail e mensagens. E com o Storm, a fabricante continua com sua recente tendência de propiciar não somente aos usuários corporativos, mas também aos consumidores, a possibilidade de acesso a seus aplicativos de transmissão móvel de e-mails e mensagens. O Storm funciona com o Servidor BlackBerry Enterprise para o Exchange, da Microsoft, com o Lotus Domino, da IBM, e com o GroupWise, da Novell, e também se integra com as contas de e-mail corporativas e pessoais já existentes. Quanto à transmissão instantânea de mensagens, o Storm é compatível com a maioria dos principais aplicativos destinados a consumidores e usuários corporativos. O G1 deixou um pouco a desejar quanto aos recursos de e-mail. O dispositivo não apresenta integração nativa com o Exchange, embora os desenvolvedores de aplicativos estejam trabalhando para resolver esse problema. Ele oferece acesso ao Gmail e a outras contas de e-mail POP3 e IMAP, e também é compatível com muitas plataformas destinadas aos usuários finais. E o iPhone é compatível com os populares servidores e provedores de e-mail, como MobileMe, Microsoft Exchange, Yahoo Mail, Google Gmail e AOL, juntamente com a maioria dos sistemas de mensagens IMAP ou POP da indústria. De longe, o BlackBerry Storm venceu na categoria de recursos de e-mail, com seu legado de excelência tanto no uso corporativo, quanto na capacidade de acessar inúmeras contas de e-mail orientadas ao mercado de consumo.

Vencedor: Apple iPhone 3G

Multimídia

Os smartphones levam a carga de disporem de diversas formas de conectividade. O G1 e o iPhone proporcionam acesso à tecnologia Wi-Fi, mas o Storm, não. Todos os três produtos têm algum tipo de recurso de GPS, mas o G1 também oferece visualização nos níveis de tráfego, por satélite e das ruas, a partir de qualquer localização. O troféu para essa categoria foi dado ao G1, por seu inovador uso do GPS, juntamente com a integração da tecnologia Wi-Fi para complementar a conectividade 3G. Vencedor: T-Mobile G1

Vencedor: Apple iPhone 3G

Conectividade adicional

lay No Mundo 46

Quando se trata de telefones sensíveis ao toque, o monitor é tudo. Seja para efetuar buscas na eeb, escrever um e-mail ou assistir a um vídeo, é preciso dispor de uma tela de alta resolução e extremamente nítida. Os três dispositivos têm telas de alta qualidade, embora existam algumas pequenas diferenças. Primeiro, o BlackBerry Storm oferece um monitor de 3,25 polegadas, com resolução de 480 x 360, em 184 ppp (pixels por polegada). O iPhone tem uma tela ampla diagonal de 3,5 polegadas, com resolução de 480 x 320, em 163 ppp. E o G1 tem um monitor HVGA com 3,2 polegadas, com resolução de 480 x 320. Quanto à tela: quanto maior, melhor. O iPhone 3G demonstrou capacidade de oferecer uma visualização e navegação nítida e precisa, fazendo dele o líder dos monitores.

Outra característica fundamental para sobreviver no mercado de smartphones é dispor de avançados recursos de multimídia, e esses três mais recentes líderes não são exceção. O BlackBerry Storm apresenta um avançado media player, compatível com diversos formatos de vídeo e áudio disponíveis. Ele também apresenta um conector para fones de ouvido, estéreo, de 3,5 mm e compatibilidade com o perfil de áudio do Bluetooth. O iPhone não faz segredo de sua compatibilidade com recursos de música e vídeo. Quanto ao vídeo, com sua compatibilidade relativa a todos os formatos de vídeo e áudio já conhecidos, e com a integração com a capacidade de armazenamento de músicas, do iTunes, o iPhone 3G é um titã da multimídia. O G1, que se integra com os recursos de armazenamento de MP3, da Amazon, também é compatível com inúmeros formatos de música e vídeo e com recursos nativos móveis para assistir a vídeos no YouTube.

Vencedor: BlackBerry Storm

Monitores

Aplicativos O Apple iPhone tem o AppStore, um marketplace no qual os desenvolvedores podem criar e vender aplicativos para os usuários fazerem download. Contudo, a Apple cobra uma taxa dos desenvolvedores e tem o controle sobre quais aplicativos disponibilizar no AppStore para serem utilizados pelo público em geral. O G1 adota uma abordagem mais liberal, com o Android Market, um depositório próprio de aplicativos, de código-aberto, do Linux Google Android, no qual desenvolvedores terceirizados podem criar aplicativos e oferecê-los aos usuários, gratuitamente ou mediante uma taxa, sem que o Google diminua ou restrinja os aplicativos que estarão disponíveis. A RIM também anunciou a disponibilidade de novas ferramentas de desenvolvedores para criação e teste de aplicativos para o Storm, o BlackBerry Bold e o BlackBerry Pearl Flip. Desse modo, o G1 lidera, com sua abordagem mais liberal e com a liberdade para que os desenvolvedores criem aplicativos inovadores para utilização pelo público em geral. Vencedor: T-Mobile G1

fevereiro 2009 n www.crn.com.br

2/13/09 12:27:24 PM

NAVEGAÇÃO COM BROWSER Outra vantagem da revolução proporcionada pelas telas sensíveis ao toque é ter browsers de melhor qualidade. E no que se refere a oferecer aos usuários de smartphones a mesma experiência possibilitada na internet em um desktop, os fabricantes estão superando todos os obstáculos. O iPhone 3G é acoplado a um browser Safari que funciona via EDGE, Wi-Fi ou 3G. Os usuários podem ampliar ou reduzir imagens, com um simples toque, e visualizar websites no modo retrato ou paisagem. O browser do iPhone também permite que os usuários criem um ícone na tela inicial para poderem acessar seus sites favoritos. O G1 tem um completo browser HTML, com controles em tela para ampliação ou redução de imagens, e permite que os usuários abram diversas páginas, de uma só vez. O Safari, do iPhone, e o browser do G1 são baseados em Webkit, de código aberto. O browser HTML do BlackBerry Storm também deverá oferecer compatibilidade com funções de rotação para movimentar a tela, recortar, colar e copiar, apenas deslizando um dedo. Também existe a expectativa de que os usuários possam clicar em links de URL e uma série de outras funções. Neste momento, o G1 promete a melhor experiência móvel na internet, apesar de suas similaridades com o iPhone. Somente o tempo dirá se essa promessa vai ser cumprida, mas tendo como base o Chrome, ele tem o potencial de ser o mais predominante browser com tela sensível ao toque.

TAMANHO E PESO O BlackBerry Storm mede 4,43 x 2,45 x 0,55 polegadas e pesa cerca de 155 gramas. O Apple iPhone 3G é o mais fino dos três dispositivos, mede 4,5 x 2,4 x 0,48 polegadas, sendo um pouco mais comprido do que o Storm, e pesa aproximadamente 133 gramas. E o G1, da T-Mobile, o mais robusto, medindo 4,6 x 2,16 x 0,62 polegadas e pesando 159 gramas, sendo que o teclado físico acrescenta algum peso extra. VENCEDOR: APPLE IPHONE 3G

VENCEDOR: T-MOBILE G1

DURAÇÃO DA BATERIA O mais importante em um dispositivo móvel é proporcionar acesso a informações instantaneamente. Se a bateria falhar, um telefone inteligente passa a ser nada mais do que um peso muito caro que você guarda em seu bolso. O BlackBerry Storm garante um período de duração de 15 horas para a bateria, no modo standby, e cerca de 5,5 horas para conversação, sem incluir o tempo para navegação na web, envio de e-mails ou para ouvir música. O GI, da T-Mobile, promete até 130 horas de duração da bateria no modo standby e até 5 horas para conversação. O iPhone 3G vai além, oferecendo até 5 horas de tempo para conversação em 3G ou até 10 horas no modo standby 2G, para até 300 horas, ou 12,5 dias. Para o uso da Internet, o iPhone 3G disponibiliza até 5 horas na rede 3G network e até 6 horas em Wi-Fi. E também promete até 7 horas de duração de bateria para reprodução de vídeo e até 24 horas para reprodução de áudio. Nesse caso, o Apple iPhone 3G é mais completo, atendendo às expectativas dos usuários para diversas situações. Por isso, o iPhone 3G venceu na categoria duração de bateria. VENCEDOR: APPLE IPHONE 3G

lay No Mundo 47

VISUALIZAÇÃO E EDIÇÃO DE DOCUMENTOS

Para sobreviver em um ambiente empresarial, os smartphones precisam proporcionar acesso a documentos corporativos. O BlackBerry Storm é fornecido previamente carregado com a suíte Documents To Go, do DataViz, para editar arquivos no Microsoft Word, Excel e PowerPoint, diretamente no aparelho. Atualmente, o G1 permite que os usuários visualizem documentos e anexos do Office, mas não é compatível com os recursos de edição da Microsoft. O iPhone 3G também permite que os usuários visualizem, mas sem poder editar inúmeros documentos. Como era de se esperar, quando se trata de utilização no ambiente corporativo, o BlackBerry Storm é o líder, possibilitando a visualização e a edição de documentos a partir do dispositivo. VENCEDOR: BLACKBERRY STORM

O VENCEDOR FINAL: APPLE

Com o iPhone 3G, a Apple se estabeleceu como a líder do setor, direcionando-se ao consumidor final com avançados recursos de multimídia e navegação na Web, ao mesmo tempo em que acrescenta alternativas de SaaS (software como serviço) para manter os executivos conectados enquanto viajam. O iPhone 3G já está disponível no mercado há seis meses e, em comparação, tanto o G1, da T-Mobile, quanto o BlackBerry Storm, da RIM, apenas acabaram de ser lançados. É possível que, uma vez que esses dispositivos estejam mais amplamente disponíveis

para os usuários, os resultados comecem a ser diferentes, mas até que eles comprovem sua capacidade, o iPhone 3G, da Apple, é o melhor.

2/16/09 5:19:46 PM

Tecnologia

POR EQUIPE CRN EUA Não é nenhum segredo que os clientes estão relutantes em compartilhar seu dinheiro, conquistado com suor, enquanto a economia está em baixa. Isso não significa, entretanto, que as vendas de TI vão estagnar. Os canais voltados à venda de soluções podem mostrar que, gastando pouco nas tecnologias corretas, é possível economizar para o futuro e ter maior competitividade em relação aos concorrentes. Foi pensando nisso que CRN EUA identificou 10 soluções que reduzem custos e serão muito importantes em 2009. A lista apresenta tecnologias que garantem retorno sobre investimento (ROI), com exemplos reais de clientes que conseguiram uma grande economia.

tecnologias para reduzir

custos em 2009 Em levantamento de CRN nos Estados Unidos, SaaS, virtualização de servidores e comunicações unificadas aparecem entre as soluções que devem garantir ROI ao cliente e negócios para o canal neste ano 48

lay Tecnologia.indd 48

fevereiro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

2/16/09 5:41:25 PM

1) Automação de data center As 5

empresas- chave:

BMC, CA, HP, IBM

e mValent

Empregar a automação ao data center de uma grande empresa é uma parte importante para rodar os aplicativos cruciais e certificarse de que servidores e storages sejam utilizados inteiramente. Este é o tipo de negócio que os parceiros de soluções podem provar sua importância aos clientes, diz Bob Schwartz, presidente da Robert Mark Technologies. “Em épocas boas, muitos aplicativos ostensivos são adquiridos, entretanto, as pessoas não pensam em coisas chatas como automação”, diz Schwartz. “Na última recessão, vimos muito interesse por essa tecnologia. Agora, com a economia em queda, estamos de volta à mesma situação”. Mundo real: A Robert Mark Technologies

automatizou o procedi-

empresa de serviços de propriedade para a in-

dústria do petróleo, terceirizou seu gerenciamento de rede para a

TOC

e está economizando cerca de

US$ 1

4) Software de código aberto As 5

US$ 240 mil por ano em custos com funcionários

As 5 empresas-chave: eCopy, HP, Laserfiche, Oki Data Americas e Xerox

Os VARs que atuam na área de impressoras e imagem, mas que não estão focando no gerenciamento de documento estão perdendo o aspecto mais importante da solução completa. E mais: estão ignorando uma das mais importantes tecnologias capazes de reduzir custos. Provavelmente, é por isso que grandes empresas como Xerox, HP, Ricoh e Oki Data Americas têm ajustado suas ofertas, além de companhias especializadas, como Laserfiche e eCopy, e de novos players, como GoScan, que estão atraindo os VARs a torto e a direita. “Tivemos um ano de muito sucesso com a Laserfiche e, daqui para frente, estamos muito focados no seu valor, principalmente quanto ao processo de automação”, diz Kevin Smith, vice-presidente sênior da One Source Document Solutions Inc., fornecedora de soluções sediada no estado da Carolina do Norte. Mundo real:

ajudar o Iredell

Memorial Hospital

One Source

usou a tecnologia da a economizar

L aserfiche

US$ 40

para

mil por mês,

ao dar baixa contábil em registros errados.

Mundo real: acesso

3) Serviços gerenciados empresas- chave:

K aseya, Level Platforms, N-able, Nimsoft

Ze-

Digium, MySQL, Novell, Red Hat, SugarCRM

Uma vez que a economia está piorando, não é nenhuma surpresa que mais empresas estejam procurando o software livre, como uma maneira de cortar os custos com licenças. Entretanto, de acordo com os VARs, o software livre amadureceu ao ponto que alguns produtos oferecem funcionalidade que ultrapassa a propriedade do software. Ron Bongo, CEO da Corra Technology Inc., provedor de soluções Linux em New Jersey, observa que mais empresas estão mudando para aplicações como Openbravo (ERP), ProcessMaker (BPM) e SugarCRM, em oposição aos sistemas operacionais e bancos de dados comuns. “Muitas aplicações de código aberto não são apenas alternativas viáveis aos proprietários, como também adicionam nova funcionalidade, como capacidade de networking social, que não existe no software comercial”, diz. As empresas estão começando a levar mais a sério o software livre, diz Frank Basanta, diretor de tecnologia da Sustems Solutions, em Nova York. “Tivemos servidores FTP de código aberto rodando por dois anos sem dar um reboot”, disse. “Existem alguns conceitos básicos que você tem de aprender, mas quando você administra algo e não tem que se preocupar, isso gera uma economia maior de custos”.

250

As 5

empresas- chave:

CI-

milhão ao ano.

nomizou, inicialmente,

2) Gerenciamento de documento

Mundo real: A PFM,

mento da aplicação de transferência de dinheiro para um banco e eco -

que monitoravam a aplicação em tempo integral.

casos, os clientes pagam ao MSP uma taxa para cuidar de seu ambiente de TI. Em função dos MSPs terem um controle maior sobre seus recursos e clientes, os custos do usuário final são geralmente menores do que no modelo tradicional break-fix. “É muito simples. Somos responsáveis pela rede deles. Em uma analogia, se você tiver algum mecânico na sua garagem, seu carro vai funcionar para sempre”, diz B.J. Farmer, CEO da CITOC Inc., uma MSP localizada em Houston.

VoIP

mil

–

EUS Networks

baseado no

fechou um negócio de

Asterisk Business Edition,

uma solução parecida da

Cisco

custou

mil pontos de

Digium,

US$ 1,5

por

US$

milhões.

5) Gerenciamento de energia

nith Infotech

As 5

Apesar de parecer estranho, muitos MSPs (Managed Services Provider) não utilizam o termo “serviços gerenciados”. Preferem falar “departamentos de TI terceirizados”. A terminologia pode ser complexa, mas o conceito é simples: ajudar os clientes a reduzir os custos monitorando e gerenciando sua infraestrutura de TI. Na maioria dos

Prover soluções de gerenciamento de energia para resfriamento e eletricidade no centro de dados pode levar a produtos com altas margens e negócios de serviços. A Five Nines Technology Group, da cidade de Lincoln, Nebraska, analisa primeiro cada dispositivo que direciona a energia e os documentos, diz Ben Pankonin, diretor de

empresas chave:

APC, Belkin, E aton, Liebert, Tripp Lite

lay Tecnologia.indd 49

2/16/09 5:42:23 PM

Tecnologia

desenvolvimento de negócios. Para o gerenciamento de energia Five Nines usa principalmente produtos da APC e Liebert, geralmente trabalhando na tecnologia que traz uma venda de soluções maior. “Geralmente temos a oportunidade de explorar a economia de energia na hora que os clientes estão olhando para outros projetos”, diz. Mas avisa “Não finja ser um especialista em HVAC. Caso contrário, o parceiro com engenharia mecânica se estabelece e torna-se um recurso valioso para o seu cliente.”

8) Thin-clients As 5

empresas chave:

Citrix, IBM, NComputing, Symantec

VMware

Os últimos avanços da tecnologia thin-client (terminais magros), ao lado do aumento do interesse em melhorar a eficiência de TI, renovaram o interesse por esses computadores. As vantagens de ter hardware menor e administração de TI e custos de consumo de energia reduzidos fazem dessas soluções extremamente atrativas, diz Wade Wyant, parceiro da ITS Partners. “Nesse clima, você precisa olhar para as tecnologias que oferecem um ROI instantâneo aos clientes”.

servidor de um banco da comunidade, combinando virtualização e a tec-

Mundo real: O Insight Public Sector forneceu às escolas públicas de Se-

Mundo real: A Five Nines

cortou o consumo de energia, em

nologia de gerenciamento de energia

50%,

APC.

minole, na Flórida, uma solução da

NComputing, e fez com que economizassem

50% no hardware, 70% na manutenção do ciclo de vida e 90% na energia.

6) Virtualização de servidores As 5 e

empresas chave :

Citrix , Microsof, Parallels , Sun Microsystems

VMware

9) Comunicações unificadas As 5 empresas chave: Avaya, Cisco Systems, Microsoft, Nortel e ShoreTel

A virtualização de servidores, na verdade, permite que os clientes reduzam o total de hardware físico necessário enquanto criam uma plataforma que possibilita a expansão de capacidade. "Colocar um dólar na redução de custo é muito fácil usando as ferramentas de software que avaliam o ambiente do cliente", diz Mitch Kleinman, presidente da Ryjac Computer Solutions. "A metodologia da nossa virtualização de servidores demonstra economias tangíveis,” diz Kleinman. “Vamos a um cliente, deixamos o software no servidor deles e mostramos o quanto eles economizam com a virtualização”. Mundo real: Um dois servidores da

cliente da

Ryjac

investiu

US$ 131

mil na

VMware,

IBM e um Sun, economizando US$ 1,3 milhões em cus-

tos de energia, manutenção e compra por mais de três anos.

Pode parecer caro, porém, as comunicações unificadas provaram ser um caminho mais curto para um rápido retorno sobre investimento (ROI). Ao juntar VoIP, IM (instant messanger), e-mail, vídeo conferência, smartphones e PDAs, os VARs conseguem auxiliar os clientes a diminuir custos e a fazer muito mais com menos. Cisco Systems, Microsoft, Avaya e outras empresas estão há anos pregando a história do ROI, e parceiros e clientes finais estão começando a entender. “Com isso (as comunicações unificadas), podemos consolidar os fabricantes, melhorar a produtividade corporativa e reduzir custos gerais”, diz Glenn Conley, CEO da Metropark Communications. Mundo real: A Metropark conferência e equipamento

utilizou a telefonia

AltiGen IP,

mento médico, equipando os serviços de telecom em

7) Software como Serviço (SaaS) As 5 empresas chave: Adobe, Microsoft, NetSuite, Oracle e Salesforce.com

US$ 10 mil por mês.

10) Vídeoconferência

Em vista da economia atual, as soluções de software como serviço (Saas), com o modelo “pague por uso”, são muito mais atrativas. “Com SaaS, não há necessidade de instalar uma infraestrutura, nem de ter capital para investir” diz Eric Berridge, co-fundador da Bluewolf Inc., especialista nas aplicações de SaaS da Eloqua, Salesforce.com, SuccessFactors e Xactly, entre outras. As soluções SaaS exigem menos recursos de infraestrutura do cliente para usar, rodar e gerenciar o ambiente, ao contrário do pacote de software, e podem auxiliar para diminuir as exigências de manutenção e suporte. Geralmente, oferecem também mais flexibilidade e são rápidas no desempenho.

As 5

Mundo real: Implementando

Mundo real: A IVCi implementou o sistema de vídeoconferência Polycom

as aplicações de

SaaS,

Bluewolf

auxi-

liou uma empresa de serviços de cabo a aumentar as qualificações de lead de venda e reduzir seu ciclo de venda a

lay Tecnologia.indd 50

produtos de

3Com para economizar com as vendas de equipa-

40%.

empresas chave:

Cisco, Lifesize, Microsoft, Polycom

Tandberg

Os budgets de viagem frequentemente sofrem quando as coisas não vão bem, porém, isso não significa que os negócios devem diminuir no contato direto com os clientes. E com os avanços em vídeo com alta definição e a telepresença tornado-se mais popular, a experiência com a vídeoconferência imita as reuniões presenciais mais do que nunca. “Temos especialistas que estão disponíveis a todos os nossos vendedores, porém, eles não são centralizados”, diz. “Podem se encontrar com quatro clientes nos quatro cantos do mundo, tudo em um único dia e nunca viajar”, diz Charlie Macli, vice-presidente executivo de vendas e marketing da IVCi LLC. VCX 7000

para auxiliar a expandir um escritório de advocacia na

Leste, cortando

as viagens aos escritórios na

Costa

Costa Oeste em 25%.

fevereiro 2009 n www.crn.com.br

2/16/09 5:43:20 PM

Opinião

Luiz Augusto Lobão Mendes Foto: Magdalena Gutierrez

Em momentos de crise como a que vivemos hoje, sempre volta o dilema e a dificuldade de equilibrar as diferenças entre o projeto estratégico de longo prazo, que garantirá a longevidade e perenidade da organização, e as necessidades emergentes do curto prazo, que também não são questões menores, pois determinam a sobrevivência da empresa. A pressão do modelo atual exercida nas companhias e em seus profissionais, na busca de resultados cada vez mais agressivos e em prazos bastante curtos, faz com que os gestores, numa dificuldade de mercado, se tornem “gestores do denominador”. Ou seja, a solução mais simples é cortar gastos e despesas. Não estou dizendo que isso não seja necessário, pois custos são como as unhas: devem ser cortadas e mantidas limpas sempre. Mas somente cortar custos não resolve. Sejamos realistas, dentro do contexto empresarial. Sabemos que os balanços trimestrais são indicadores que norteiam as empresas para suas ações no futuro. Poucas são as empresas que, de fato, utilizam seu plano estratégico como norte. Existem até organizações que pensam que planejamento estratégico é coisa de desocupado. O que realmente conta é ação. Gastar tempo discutindo o que vamos fazer daqui a cinco anos é perda de tempo. Afinal de contas, temos tantas coisas para fazer hoje. No entanto, é necessário observar que o planejamento e a gestão de curto prazo resolvem problemas de curto prazo, e que todas as empresas devem possuir metas de longo prazo para terem uma melhor visualização do objetivo principal que determina a sua razão de ser. Empresas que priorizam o curto prazo tendem, em determinado momento, a perder o controle de suas ações e acabam sendo tragadas por uma avalanche de problemas. Elas são constantemente sufocadas por uma visão míope de curto prazo, que é capaz de conter superficialmente os problemas de uma organização, mas não oferece, na maioria das vezes, soluções efetivas para solucionar o problema.

Sobrevivência ou Longevidade?

Qualquer um pode gerenciar só o curto prazo. Basta “espremer” seus custos até o bagaço. Também é simples se concentrar apenas na administração de longo prazo. Basta dizer todos os dias às pessoas: “Calma, com o tempo nossa estratégia dará o retorno esperado”. O difícil é fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige liderança. O líder é um sujeito de fibra, de visão e de coragem, capaz de lidar com as expectativas de longo e de curto prazo ao mesmo tempo. O mercado tem se tornado cada vez mais competitivo, o que exige outra postura das organizações. Em virtude dessas duras transformações de cenário, gestores precisam entender que as oportunidades estão fora da organização e eles que precisam ser empreendedores. Somente a competência gerencial não será suficiente. Empreender requer apetite para o risco. Por isso, esse processo de empreendedorismo x risco deve ser conduzido pelo líder, que deve ter a coragem de fazer os ajustes necessários para o curto prazo, mas sem abrir mão do seu futuro. Lembre-se: a vantagem competitiva sempre é temporária. O sucesso de hoje não garante o futuro. Riqueza, prosperidade e desenvolvimento vêm da inovação – e só dela. Produtos novos, processos novos, modelos de negócios novos. Essa substituição é permanente e requer pessoas e empresas empreendedoras, que conseguem equilibrar os desafios do presente com uma visão clara e compartilhada do seu futuro. Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral (FDC). E-mail: lobao@fdc.org.br

lay Opiniao Lobao 51

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De inimigos a

Promessa Cumprida?

P o r S i lv i a N o a r a Pa l a d i n o spaladino@itmidia.com.br

Não só aconteceu, como seis meses se passaram. No balanço da estratégia de vendas indiretas da Dell desde o lançamento do PartnerDirect, os números não são expressivos, mas a fabricante parece ter convencido seus aliados de que veio para ficar

Marçal Araújo, da Dell: Nossa intenção era criar uma cultura de canais, tanto externa quanto interna. Chegamos num ponto muito bom agora

Foto: Ricardo Benichio

lay 1 ano depois 54

fevereiro 2009 n www.crn.com.br

2/16/09 5:48:07 PM

iguais

De inimigos a

Os questionamentos já estavam na ponta da língua de qualquer defensor do modelo de vendas indiretas e das melhores práticas que grandes players da indústria levaram anos para compreender. E, quando a Dell convocou a imprensa brasileira para comunicar o seu primeiro programa estruturado de canais no País, em 6 de agosto de 2008, a simplicidade da política PartnerDirect – desenhada para um time de elite de 64 revendas que atuariam como uma extensão da fabricante no cliente final – e a aparente imparcialidade dos porta-vozes da companhia quanto à pressão do mercado deram um banho de água fria nas expectativas mais acaloradas. De um lado da balança, a fabricante de computadores carregava a força do nome e da tecnologia. De outro, a identidade de empresa orientada à atuação direta e, por muitos anos, resistente à mudança de seu sólido e vencedor modelo de vendas – pelo menos, até aquele momento. Para a Dell, colocar as duas faces de negócios em equilíbrio pareceu, desde o início, o melhor dos mundos, dado o discurso balizado na proposta de desenvolver mais uma rota de chegada ao mercado corporativo – este, talvez, o principal alvo das críticas, em função de experiências passadas que verificaram o caráter conflitante do modelo híbrido. Histórias, constatações e palpites à parte, o fato é que, seis meses após o lançamento do PartnerDirect no Brasil, parece razoável dizer que os aprendizados obtidos a partir do relacionamento estreito com o canal, para ambos os lados, foram maiores do que os resultados em si. A Dell não abre números referente ao desempenho local com as vendas indiretas, mas, para alguns dos principais parceiros selecionados pela companhia para a nova empreitada no corporativo, a fabricante fez a lição de casa, dentro do que se propôs a entregar. Nada mal. Por outro lado, entre celebrar ou lamentar, os depoimentos do canal indicam mesmo é que o melhor da festa está por vir.

No papel, os números reais Quando iniciou as negociações com a Dell para se tornar oficialmente um braço da companhia no universo corporativo, Francisco Tony, presidente da integradora Vertax, que já tinha a experiência da venda de projetos com a marca para o setor público, desenhou cada linha de seu plano de negócios. As previsões indicavam uma receita na casa dos R$ 10 milhões, só com soluções da fabricante, para 2008, a partir de um time dedicado e que começava a se organizar. A cerca de um mês do encerramento de seu ano comercial, que acontece em março, Tony comemora o balanço preliminar das vendas totais do período: o crescimento já superou

os 100% em relação ao exercício anterior. Mas, diante de um obstáculo aqui, outro ali, a integradora viu suas expectativas iniciais frearem nos R$ 3 milhões em negócios com o portfólio da fabricante (metade desse montante gerado no governo). "O programa de canais da Dell está amadurecendo, mas o maior problema foi nosso. Tivemos impasses operacionais e foi preciso trocar a estratégia e os executivos da operação", conta o Tony. "Agora, integramos um pouco melhor as estruturas, mas era um grupo isolado e, então, não conseguimos aproveitar o momento". Ao olhar também para dentro de casa, a Cimcorp, parceira da Dell nas contas de governo há aproximadamente três anos e eleita para o grupo privilegiado do PartnerDirect, observou poucos projetos na esfera privada, nos meses que se seguiram ao anúncio da política de vendas indiretas. Para José Roberto Rodrigues, vice-presidente de canais e alianças da integradora, a marcha lenta no âmbito empresarial deve-se, em boa parte, à presença ainda pouco significativa da Cimcorp no Centro-Oeste, Norte e Nordeste do País – as regiões contempladas pelo programa de parcerias da Dell e que são atendidas por uma força própria de 12 revendas da Cimcorp. Os negócios com a marca geram 35% do faturamento da empresa. "Ainda não se gerou uma demanda muito grande em cima da contas corporativas, pelo menos para nós", avalia Rodrigues, que continua: "Mas o nosso time de canais está trabalhando junto com a Dell para ajustar o modelo". O que, na opinião do executivo, é um processo natural, em função do tempo de maturação necessário para o aperfeiçoamento da política. "A nossa expectativa é que agora, passados os primeiros seis meses, o programa ganhe corpo e dê condições para nós atendermos essas regiões que concentram o maior número de empresas". Mas, não é só de grandes integradores que a estratégia de vendas indiretas da Dell depende. No caso da Cecomil, revenda de varejo de Fortaleza (CE), a participação da marca no faturamento total gerado por suas 10 lojas gira em torno de 6%. "As expectativas ficaram um pouco abaixo do esperado, mas mais em função da formatação de nossa estrutura e de uma equipe capacitada. Houve um início de aprendizado e de estreitamento da relação. Este é o ano da consolidação do projeto", vislumbra Luciano de Mello, diretor-

ardo Benichio

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Promessa Comprida?

comercial da companhia, que estima elevar a 20% a fatia dos resultados correspondente às vendas das linhas Dell.

As portas se abrem. E depois? Como fazer um VAR (revenda de valor agregado) abrir as portas de seu negócio para o inimigo que, por tantas vezes, lhe disse não? Outros poderiam desenvolver longas teorias e propostas para tal questionamento, mas a Dell foi rápida – e precisa. Antes de qualquer coisa, abriu os portões de sua própria mansão. Foi assim nos Estados Unidos, desde o primeiro encontro entre Michael Dell e representantes de 24 parceiros de soluções locais, quando o fundador e CEO da companhia entrou na sala da conferência, puxou uma cadeira, olhou para os presentes e disse: "Ok, me perguntem o que vocês quiserem". No Brasil, não foi diferente. Relatos de diversos canais de venda da fabricante dão conta de que, desde o início, o time de vendas indiretas da subsidiária brasileira, liderado por Marçal Araújo, procurou ouvir os parceiros. E como ouviu. "O modelo era pra ser construído a quatro mãos e boa parte disso já se concretizou", reforça o diretor de canais. Araújo ressalta a criação do PartnerCouncil, com três encontros realizados no último semestre de 2008 – um em Brasília/DF, outro para Norte e Centro-Oeste e outro no Nordeste. "Neles, todos colocaram suas observações quanto a melhorias do programa", conta o executivo. Tony, da Vertax, confirma: "Temos abertura com a Dell. O programa pode estar longe do que consideramos ideal, mas a transição está sendo bem rápida". E quando a voz do canal fala mais alto, é inevitável tocar no calcanhar de Aquiles de qualquer fabricante que abre precedentes para conflitos entre vendas direta e indireta – uma questão intimamente ligada ao time de linha de frente com os parceiros e ao programa de registro de oportunidades. Rodrigues, da Cimcorp, afirma que, nesses primeiros seis meses, tem percebido a movimentação da fabricante no sentido de montar um time novo, familiarizado com canais, e observa que a evolução tem acontecido rapidamente. "Em relação ao registro de oportunidades via portal [implementado em dezembro], até o momento, não houve nenhum problema sério. O nosso time está passando por uma adaptação em cima desse sistema", comenta o executivo. "Tudo isso é uma questão de tempo, para se criar uma cultura maior. Mas, particularmente, não tenho encontrado nenhuma dificuldade", concorda Mello, da Cecomil. Segundo o diretor de canais da Dell, o número de conflitos entre canal e venda direta não chegou a duas casas decimais.

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"O programa é muito simples e transparente. O que eu imagino é aprimorar o nosso acompanhamento dentro dele". A afirmação do executivo está em linha com a percepção do presidente da Vertax, que também atrela à simplicidade do sistema a necessidade de promover o desenvolvimento de negócios. "Os conflitos foram bem gerenciados, em casos pontuais. Neste aspecto, não tenho nenhuma reserva. Mas, na nossa opinião, interessa um programa que privilegia a geração de demanda", explica Tony.

Prontos para o mercado? A Dell lançou em dezembro o seu processo de certificação técnica de parceiros e, hoje, tem o primeiro parceiro certificado na América Latina – a Miranda, revenda de varejo de Natal (RN). Nas contas de Araújo, mais de 100 profissionais passaram por treinamentos técnico e

comercial, em 2008, e, até o final do atual trimestre, o objetivo é ter 40 parceiros certificados – vale lembrar que, até então, todas as revendas eram classificadas como registradas. "Fizemos um treinamento in company no Norte, dois no Nordeste e dois no Centro-Oeste, sempre na sede de um dos parceiros. Houve também um encontro em Eldorado (RS), na sede da Dell, em que 100% dos canais estiveram presentes", conta o diretor de canais, lembrando que o programa de certificações conta, ainda, com a camada Advance e um nível específico para governo. "A Dell está, com o tempo, transferindo para o parceiro a capacitação para desenvolver sozinho a proposta, criando ferramentas no portal para que nosso pré-vendas tenha condições de elaborála. Hoje, ainda existe uma dependência do back office da Dell para isso", relata Rodrigues, da Cimcorp.

Planejado X Realizado Programa de canais PartnerEdge

Lançada em agosto de 2008, a política sofreu ajustes nos últimos seis meses e, de 64 parceiros iniciais, passou a 75 revendas.

Portal de parceiros

100% implementado, com sistema de registro de oportunidades, treinamentos e certificações online e material de vendas e marketing.

Programa de registro de oportunidades

O registro via portal foi implementado em dezembro, substituindo o processo manual

Programa de treinamento e certificação

Os treinamentos comerciais se estenderam ao longo do semestre, enquanto a certificação técnica foi disponibilizada a partir de dezembro. Só em fevereiro a Dell registrou o primeiro parceiro certificado na América Latina.

Conselho de canais

A Dell realizou, no último semestre, três encontros formais do conselho, reunindo canais de todo o País para discussão de melhorias do programa.

fevereiro 2009 n www.crn.com.br

2/16/09 5:49:57 PM

Foto: Divulgação

• A fabricante dá início, neste primeiro trimestre, a uma nova etapa de efetivação de empresas que estão em contato com a Dell há bastante tempo e que desejam ser parceiros. A idéia é dobrar o número de canais até o final do ano. • Está em andamento um projetopiloto para extensão do programa às regiões Sul e Sudeste. O parceiro selecionado para essa missão (não divulgado) recebeu uma relação de clientes e está fazendo um trabalho junto com um executivo de contas da Dell. São contas que a fabricante considerou de difícil penetração, por distância ou modelo de atuação. • Para fomentar os negócios, a Dell planeja 10 eventos em conjunto com os parceiros, para o primeiro trimestre. Mais de 500 pessoas são esperadas nesses encontros. • Sobre possíveis acordos de distribuição, o diretor de canais limita-se a dizer que este ainda é um plano em estudo.

DAQUI PARA FRENTE No balanço geral do trabalho desenvolvido pela Dell nos últimos seis meses, a colocação de Tony parece refletir a percepção de boa parte dos parceiros da fabricante: "O que a Dell prometeu fazer está fazendo. Não superou as expectativas, mas também não decepcionou". Um cenário que, para Araújo, pode ser considerado uma conquista. "Nossa intenção era criar uma cultura de canais, tanto externa quanto interna. Chegamos num ponto muito bom agora", avalia o diretor de canais. Encerrado o ano fiscal da Dell em fevereiro, o executivo dispara: "Na minha visão, tivemos um saldo positivo e atingimos todas as nossas expectativas. Talvez não tenhamos atingido o esperado pela própria companhia em termos de cobertura territorial, mas atingimos as expectativas daqueles parceiros que recrutamos nas regiões que foram designadas a eles". A Dell não comenta, contudo, as projeções divulgadas por Peter Wiedgant, vice-presidente da fabricante na América Latina, em agosto de 2008, quando afirmou que as vendas indiretas na região poderiam saltar dos atuais 20% para até 40%. Do ponto de vista do mercado de canais de distribuição, Pedro Roccato, presidente da Direct Channel, dá a sua visão: "Efetivamente, o movimento da Dell em si ganhou relevância e é relevante, mas não o resultado que ele proporcionou. Em termos de canais, o barulho foi grande, com resultado inexpressivo. Ele poderia fazer diferença, pois ninguém discute a qualidade dos produtos da companhia e o posicionamento da marca". Segundo o consultor, o tratamento do DNA de canal direto da fabricante deveria ser visto pela Dell como item prioritário para a continuidade da estratégia em 2009, bem como a conquista de credibilidade no processo de registro de negócios. Em tempos de instabilidade econômica, que tende a levar as companhias a uma reavaliação do modelo de negócios como um todo, a expectativa é de que a Dell enxergue cada vez mais na estrutura de canais de distribuição uma forma de redução dos custos de venda. "A mensagem que a empresa passa, ao colocar o território que era de ven-

100 95

Superou as expectativas

• O Brasil é o primeiro país da América Latina a receber o programa de certificação da Dell para ISVs. Na política, estão previstos os níveis Advance Certified Partner e Basic Certified Partner. A princípio, não há uma meta em termos de quantidade de parceiros.

No caso da Vertax, a percepção é semelhante, já que o conhecimento técnico das soluções da marca ainda é não foi incorporado à equipe da integradora. "Treinamento técnico ainda não houve", explica Tony. "Precisamos de profissionais com mais conhecimento das soluções, pois somos uma empresa de serviço. Devemos investir nisso, em 2009, e estamos procurando profissionais no mercado".

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Atingiu as expectativas

PRIORIDADES: incrementar o programa e aperfeiçoar os processos, principalmente no website, para que os novos parceiros tenham mais independência de atendimento.

das diretas, o Sul e Sudeste, no alcance do canal é de que estão aprofundando a política, e a crise serve de combustível para acelerar esse processo", opina Tony, que estima uma participação de 20% da marca nos negócios da integradora, em 2009. Para o líder de canais da Dell, não há dúvidas de que os palpites acima ditam a rota das vendas indiretas da companhia. E, tão certo quanto o direcionamento da fabricante ao desenvolvido da rede, está a lição tirada dessa maratona. "Descobrimos maneiras diferentes de vender e que existe complementariedade entre o modelo particular da Dell e o modelo de canais, agregando serviços. Para mim, esse é o grande aprendizado e estamos aprendendo junto com o canal novas maneiras de chegarmos ao cliente".

50 45 40 35

Ficou abaixo das expectativas

O que vai acontecer em 2009

FRANCISCO TONY, DA VERTAX: O programa pode estar longe do que consideramos ideal, mas a transição está sendo bem rápida

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2/16/09 5:50:47 PM

No Cliente P OR GILB ERTO PAVONI JUNIOR EDITORIALCANAL@ITMIDIA.COM.BR

A TI agradece, os USUÁRIOS TAMBÉM Para dar mais um passo na governança corporativa, a empresa de telecomunicações Claro decidiu terceirizar a administração da qualidade dos serviços dos parceiros de negócio que atendem a área de Tecnologia da Informação. Em outubro de 2008, a empresa Connectcom foi escolhida para cuidar disso, centralizando a operação no Rio de Janeiro, mas atendendo todo o Brasil. Na teoria, adequar os objetivos da organização às estruturas tecnológicas e aos processos que a permeiam parece ser algo fácil. Mas, não é bem assim. Pra começar, não basta boa vontade das partes e talento dos profissionais envolvidos. Uma verdadeira sopa de letrinhas de normas e técnicas de gestão tem de fazer parte desse tipo de trabalho. A qualidade do serviço prestado reflete diretamente a imagem das próprias áreas e até da marca da empresa, principalmente quando a tecnologia está tão próxima ao que é vendido ao mercado, como é o caso da Claro. “O controle é fundamental para o sucesso dos gesto-

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res”, aponta o diretor de Operações de Tecnologia da Informação, Ricardo Redenschi. “Isto pode ser obtido pela implementação de equipes próprias, bem como pela terceirização do referido serviço, desde que haja processos definidos e ferramentas adequadas”. Esse controle dos parceiros de TI sempre foi terceirizado na Claro. Mas, anteriormente, era feito pela mesma empresa responsável pela prestação do serviço de Help Desk e Field Service. A decisão de mudar para uma empresa fora do escopo dos então atuais prestadores de serviço foi tomada para se conseguir isenção nessa gerência da qualidade. Uma resolução que tem todo um histórico de sucesso em outros tipos de empresas e visa construir uma cultura de governança, em que o objetivo é a continuidade dos negócios. As maiores dificuldades de se implementar um controle do gênero costumam ser cuidar da aderência entre quem está na TI e as áreas usuárias, encarar a falta de documenta-

Claro mostra que a gestão da qualidade em serviços de TI pode também entrar na onda das terceirizações e trazer todos os benefícios já conhecidos desse tipo de política

fevereiro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

2/13/09 3:10:54 PM

RICARDO REDENSCHI, DA CLARO: A terceirização da qualidade, especificamente de empresas especializadas nesse tipo de serviço, traz uma maior possibilidade de inovação

ções e de processos descritos e disseminados em todos os níveis de funcionários. Na Claro, isso era até bem estruturado, segundo o diretor da Connectcom, Valter Lima. Segundo o executivo, o trabalho maior foi criar canais e a cultura de publicações. “Quando um sistema ia entrar em manutenção, por exemplo, os usuários nem sempre tinham essa informação disponível de modo amigável”, aponta. Uma das soluções adotadas foi um portal específico para esse tipo de comunicação na intranet da empresa. Desde a implementação, a solução já conta com 50 mil acessos. A novidade aumenta a transparência dos serviços prestados pela TI com a publicação permanente de diferentes tipos de relatórios, dentro dos propósitos da SOX, bem como melhor orientação aos usuários sobre a forma de utilização dos serviços que a área de TI deixam disponíveis. A equipe responsável pelo controle da qualidade da Connectcom trabalha fixa dentro da Claro. São nove profissionais, entre analistas de processos, programadores web e designers. Todos precisam saber na ponta da língua a tal sopa de letrinhas. ISO, Cobit e ITIL são parte da rotina diária e vários são especialistas em PMI. “São coisas que padronizaram esse tipo de serviço, algo que antes era confuso, tal o número de práticas existentes”, destaca Lima. A área Qualidade de Serviços de TI da Claro dá suporte à gestão. Ela se dedica à confecção de e-learnings de capacitação de usuários, à análise de indicadores, à documentação, à ouvidoria e a outros itens relacionados à qualidade do serviço prestado. Com isso, sob sua guarda, fica todo o processo de aperfeiçoamento de comunicação entre a área de TI e a comunidade usuária, formada por mais de 8 mil profissionais, situados em mais de 200 sites distribuídos em todo território brasileiro.

Para Redenschi, da Claro, a terceirização de serviços de qualidade dá maior flexibilidade para as empresas na hora de planejar e executar um aumento ou diminuição no escopo dos serviços de TI. “Também auxilia no acompanhamento e cobrança de resultados, por se tratar de relacionamento inter-empresas”, comenta. A parceria entre Claro e Connectcom promete frutos ainda melhores para ambas as empresas. A fornecedora do serviço, antes desse contrato reconhecida pelo mercado como especialista em outsourcing tradicional de TI, ganhou um novo produto no portfólio. Desta vez, com diferencial no atual mercado e grandes chances de rentabilidade pelo alto valor agregado que carrega. Já a operadora ganhou sistemas de gestão e comunicação que facilitam políticas de inovação. “A terceirização da qualidade, especificamente de empresas especializadas nesse tipo de serviço, traz uma maior possibilidade de inovação, atrelada diretamente às experiências bem sucedidas que a empresa prestadora tenha tido em outros clientes”, finaliza Redenschi.

Radiografia do projeto CLIENTE: Claro PROBLEMA: melhorar o controle da qualidade dos serviços de TI prestados por empresas parceiras e melhorar a comunicação com áreas usuárias. SOLUÇÃO: Terceirizar essa função com uma empresa que não estivesse envolvida nos atuais processos. CANAL: Connectcom RESULTADO: Melhoria do controle. Novo portal na intranet, novos processos descritos e disseminados, priorização adequada no cumprimento dos objetivos, flexibilidade na operação e potencial para inovação.

Foto: Ricardo Benichio

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2/13/09 3:12:07 PM

Negócios à Parte

Por REDAÇÃO crn bRASIL EDITORIALCANAL@itmidia.com.br

No maior rally do

mundo Piloto do Dakar 2009, realizado pela primeira vez na América do Sul, Paulo Pichini fala do controle psicológico para sobreviver às armadilhas do deserto 60

lay Negocios a Parte 60

Participar do maior rally do mundo – e o mais perigoso – é uma façanha para poucos. É uma prova para profissionais do esporte, altamente preparados e dedicados ao automobilismo, mas também para o brasileiro Paulo Pichini, vice-presidente da Getronics América Latina e presidente da integradora holandesa no Brasil. Um dos poucos pilotos brasileiros que participaram do Dakar 2009, Pichini, além da vida executiva, trata seu hobby com profissionalismo, e já participou ainda de cinco edições do rally dos Sertões e de algumas competições nacionais. Durante

2008, o executivo se dedicou à preparação para o grande desafio. Treinamento físico e acompanhamento nutricional foram essenciais, a fim de deixar o corpo pronto para os 15 dias exaustivos que se seguiriam durante o rally. O executivo também contratou Klever Kolberg - piloto brasileiro que já participou de 20 edições do rally Dakar – para ser seu coach e de Lourival Roldan, o co-piloto. Os treinamentos aconteceram nas dunas de Fortaleza, no Ceará e, em outubro, a equipe foi para o Marrocos para participar de testes e provas nas dunas do deserto do Saara. E,

fevereiro 2009 n www.crn.com.br

2/16/09 3:05:25 PM

Fotos: Divulgação

Paulo Pichini disputa a categoria T1 – Diesel, com mais três equipes brasileiras

Dos 530 veículos que largaram, apenas 268 terminaram a prova

Classificação geral: 65º Lugar - Paulo Pichini/ Lourival Roldan No

embora tecnicamente e fisicamente preparado, amparado pelas melhores pílulas de vitaminas e proteínas existentes e por um time experiente, Pichini admite que, nos primeiros dias, psicologicamente, poderia ter estado melhor. Fácil entender os motivos para tanta pressão. Pela primeira vez, o rally Dacar foi realizado em solo sul-americano – entre Argentina e Chile. Deixou de ser feito na África pelo perigo do terrorismo. Com novo percurso e em terras desconhecidas, o desafio passou a ser maior para todos os participantes. E convenhamos, encarar o Atacama, o deserto mais seco do mundo, não é das tarefas das

mais fáceis. “Via nos acampamentos pilotos experientes de Dacar contando seu medo pelas dunas, outros pelos caminhos estreitos dos Andes. Para se ter idéia, em determinado trecho da cordilheira, a organização teve de cancelar a passagem dos caminhões, de tão estreito que era”, conta Pichini. A largada foi dada em Buenos Aires, e os corredores iniciaram o trajeto pelos pampas, em direção à Patagônia, para depois subirem pelo oeste da Argentina até cruzarem a Cordilheira dos Andes rumo ao Chile. Depois de um dia de descanso em Valparaiso, em terras chilenas, se dirigiram ao deserto do

Atacama; em seguida, voltaram à Argentina pelo noroeste do país, chegando à capital argentina no dia 18 de janeiro. Pichini pilotava um Mitsubishi Pajero – longe de ser um dos melhores carros da competição – e, nos primeiros cinco dias de aventura, foi acometido por diversos problemas mecânicos. Além disso, os caminhões levantavam uma poeira muito alta, com uma espécie de pó que, segundo o executivo, impregnava em todo corpo, sobretudo nas vias aéreas, dificultando a respiração. Também logo nos primeiros dias, o piloto que liderava a prova morreu e a equipe

lay Negocios a Parte 61

2/16/09 3:06:32 PM

Negócios à Parte

viu dois carros pegando fogo. Para Pichini, neste momento, foi crucial retomar o controle psicológico e o espírito de equipe. “Eu e o Roldan (co-piloto) estávamos estressados, tivemos de sentar e conversar. Durante os problemas mecânicos que tivemos, não dormíamos. Em cinco dias, eu dormi pouco mais de duas horas”, revela. Após o nono dia de competição, a equipe iniciou uma prova de recuperação, e o objetivo, além de sobreviver ao rally, é claro, era terminá-lo. A garra de sua equipe, de acordo com Pichini, foi o fator determinante para completar o trajeto. “Eu via nos rostos dos mecânicos e de todo o time a vontade de deixar o carro pronto novamente, a qualquer preço. Às custas do esforço máximo pessoal de cada um, chegaríamos todos ao final. E qualquer vacilo nessa determinação nos faria naufragar”. O ATACAMA – As dunas do deserto de areia escura eram altas e de solo fofo, com altas

lay Negocios a Parte 62

temperaturas. Dentro do carro, a temperatura marcava entre 56 e 57 graus. “O carro subia, voltada e andava de lado. Nesse momento, você não pode capotar, porque há o perigo de estar vindo um caminhão e passar por cima de você e do seu carro”, relata. No topo de algumas dunas, havia um chão de pedra, mas engana-se quem acha que esse solo era mais amigável; as pedras eram grandes e soltas. Em uma das dunas, a tração do carro de Pichini quebrou e o automóvel foi engolido pelo funil de areia. “Passamos a noite no meio das dunas. Sorte que o caminhão da organização nos achou”. Nas areias brancas, piloto e co-piloto encontraram um solo mais fofo ainda. “Caímos em um funil. Quando eu sai do carro, minha perna afundou inteira. Colocávamos uma prancha e andávamos, tirávamos a prancha e colocávamos novamente. E assim foi, depois de duas horas nós saímos do funil”.

Depois do deserto, o executivo considera o caminho mais tranqüilo, com retas em que podia dar o máximo do carro – 170 km/h (os carros de ponta chegam a 240km/h) –, embora relate o quão perigosa era a presença de muitos transeuntes, “sempre muito solidários”, deixando o risco de atropelamentos iminente. “Eu pedia todo dia para que não acontecesse uma fatalidade dessa comigo”, revela. “A linha de chegada foi uma emoção gigante, uma gritaria dentro do carro, valeu cada segundo. E a sinergia entre piloto e navegador é fundamental”. Pichini explica que, do sonho à execução, tem de existir um planejamento, a escolha dos parceiros certos e a administração de informações essenciais durante o trajeto. “O meu primeiro sonho impossível foi correr o Sertões. Eu já completei um Dacar e vou me preparar para outro”.

fevereiro 2009 n WWW.CRN.COM.BR

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criativo e digital Fabio Santos é um profissional de terceira geração. E não é só por causa da conexão 3G de telefonia celular que ele usa para verificar e-mails no meio da rua. O designer representa a atualidade de sua profissão. A atividade, ligada a todo desenhista de projetos, vem há anos expandindo os limites impostos por réguas, esquadros, tintas e, principalmente, papel. Hoje, um designer é alguém que lida muito bem com plataformas digitais. Por vezes, todo o trabalho se mantém em bits, da criação à publicação. No início de carreira Santos fazia past-ups (trabalhos de refilamento e colagem de papéis) para anúncios da CVC Turismo. Antigamente, os projetos e revistas eram fechados em arquivos post-script, com os softwares Adobe Distiler e QuarkXpress. “Hoje fazemos aquivos em PDF prontos para a gráfica direto do InDesign e enviamos tudo via FTP. Sem despesas com motoboy e CDs.” Do estúdio onde trabalha até a diversão, em casa, tudo é digital na vida dele. Acompanhe.

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O melhor da última edição

Nas próximas edições, a equipe de CRN Brasil irá escolher, a cada quinzena, o melhor anúncio da última edição. A peça eleita será publicada neste espaço. Seja o melhor e boa sorte! Responsável pela criação: Rogerio Rigazzo - Corporate Marketing NVIDIA Aprovação da Campanha: Alvaro Barros - Sales Team NVIDIA e Ruth Borges Teixeira - Gerente de Marketing Local X

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On the Records Alberto Leite Foto: Ricardo Benichio

Sobre o verão e outras histórias Sempre que me lembro do verão com os meus pais, uma alegria enorme invade meu dia e sou forçado a recordar algumas boas histórias. Muitas delas podem facilmente ser esquecidas, como as guerras de mamonas, as brigas por pipas na praia, os famosos jogos de futebol na praia, no final do dia, as noites nas sorveterias, as paixões que duravam apenas algumas horas, os ventiladores de teto sem muita função e até mesmo as bexiguinhas d’água nos carnavais. A minha recordação preferida é a dos Ventos Noroeste. Qualquer movimento meteorológico em nossa direção era carinhosamente chamado por minha mãe e minha avó, a Dona Zul, de Ventos Noroeste. Ironicamente, em uma procura na Wikipédia, descobri que Ventos Noroeste só aparecem no Centro e no Sul do Brasil, sendo comuns nas regiões próximas de onde cresci, na praia. Pelo que me lembro, nem minha mãe, muito menos minha avó, possuíam conhecimentos teóricos sobre meteorologia para poder afirmar com tanta certeza sobre a direção do vento, mas o faziam. O fato de minha família saber o nome e a direção dos ventos não nos fazia saber as causas, muito menos a solução para aquele vento terrível que abalava nossas frágeis janelas e nossas mentes nas noites de chuva. Assim acontece no mundo corporativo. Nossas empresas são tomadas por diversos problemas diariamente e, por experiência adquirida, sabemos o nome, mas desconhecemos as causas e, o pior, a solução. Veja por exemplo o caso das vendas. A empresa não vende, parece até um Vento Noroeste. A baixa das vendas acontece por um período, ninguém sabe exatamente a causa e a solução, mas todo mundo atribui o problema à crise. A crise, neste caso, faz o papel dos Ventos Noroeste. Minha avó, Dona Zul, um dia arriscou dizendo que os Ventos Noroeste aconteciam por algo no meio do mar. Simples e objetiva. Nas empresas, algo acontece no mar, onde as ondas batem, as temperaturas se elevam e o ar quente sobe formando ventos fortes na direção do continente. Empresas trocam de provedores de serviço diariamente, de fornecedores, de marca, e isso tudo leva a uma massa de procura imediata. Quem está no mar, aguardando, consegue aproveitar; quem não está, fecha as janelas e reza. No máximo, se arrisca a usar pregadores de roupa para as janelas não baterem muito. Não há o que fazer. Segundo dados de uma pesquisa que vi há algum tempo (não me recordo da fonte agora), aproximadamente 5% de uma população sempre está comprando, ou seja, 5% dos possíveis clientes de sua empresa estão comprando hoje. Se você prospectar e criar ações de marca, estará sempre presente nos 5% dos que compram hoje e na cabeça dos outros 95% que comprarão amanhã. É isso ou fechar as janelas e começar a rezar. Nessas horas, é bom lembrar que nem pregador resolve. Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

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