CRN Brasil - Ed. 296 by IT Mídia

1ª quinzena de outubro de 2009 - Número 296 www.crn.com.br AYRTON TADEU TESTA, DA LENOVO: varejo ganha importância na estratégia da marca, que chega, agora, às lojas especialistas

Com atendimento inteligente, acessórios atraentes e serviços que facilitam a vida do cliente, o varejo especializado recupera seu prestígio ante os preços baixos e parcelamentos a perder de vista de magazines e hipermercados

A volta POR CIMA

XXXXXXX: Ullaorpe raessim init alis exeril dunt niam vel iuscincil eum vent veliquam digna facinit, vel el dolutat.

lay Capa 1

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Índice colunista 26

26 I Feedback: você está preparado para ele? I

Depois do grande varejo abocanhar os clientes das revendas focadas no consumidor doméstico, com seus bons preços e formas de pagamento, o chamado varejo B mostra que detêm armas poderosas para reverter o efeito preço e manter a lucratividade

O diretor-presidente da Direct Channel, Pedro Roccato, lembra que precisamos estar preparados para escutar feedbacks tanto positivos como negativos

54 I Inclusão, com criatividade I Sylvia Facciolla, sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios, reflete sobre o papel da economia criativa no desenvolvimento das nações, e quão importante é a educação neste contexto

24 16 I Renovação para atender ao novo mercado I Ao lançar o novo programa de canais, a Microsoft classifica suas revendas por competências verticais, e espera contar com a opinião do cliente final na avaliação das parcerias

24 I Crescimento acelerado I

58 I Informação é tudo para o negócio I Microcity cria rede de relacionamento comercial com canais especializados em vendas de equipamentos e amplia os negócios de outsourcing

62 I Disponibilidade total e segura I

Em busca dos R$ 700 milhões anuais em receita, CDC fala sobre aquisições e novos nichos de atuação

Maclane investe em espelhamento do datacenter para garantir a continuidade dos negócios mesmo que uma parada crítica ou um desastre atinja um CPD

32 I Os desafios do marketing nos canais I

66 I Simplicidade que engrandece I

Fabricantes dependem do bom funcionamento de distribuidores e revendas para que as verbas destinadas sejam bem aproveitadas e façam esse modelo essencial de vendas em TI funcionar trazendo lucro para todos

lay Indice 7

Após a morte do irmão, Alberto Rodrigues, presidente da Alcateia, decidiu “fechar os olhos e seguir em frente” tomando as decisões necessárias para o negócio, e hoje toca uma das maiores distribuidoras do País

10 I Editorial I 12 I Reseller Web I 20 I Panorama I 44 I No Mundo I 68 I Vitrine I 72 I Lista I 74 I On the Records I

9/28/09 12:32:31 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FÓRUNS

PESQUISAS E CIRCULAÇÃO WEB FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br Diretor – Guilherme Montoro • gmontoro@itmidia.com.br Marketing – Emerson Moraes • emoraes@itmidia.com.br Operações – Danielle Suzuki • dsuzuki@itmidia.com.br Analista – Andreia Marchione – amarchione@itmidia.com.br Gerente – Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br Gerente – Marcos Lopes • marcos@itmidia.com.br

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MARKETING GERENTE DE MARKETING ANALISTAS DE MARKETING COMERCIAL GERENTE COMERCIAL EXECUTIVOS DE CONTAS

REPRESENTANTES

Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance Marketing Luís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom Cabral Maurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWan Pedro Luiz Roccato • Diretor da Direct Channel Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações Tecnológicas Sylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br Ana Luísa Luna • aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br Wilson Galluzzi • agalluzzi@itmidia.com.br • (11)7133-8274 Aureliano Martins Correa • acorrea@itmidia.com.br • (11)7144-2548 Marcos Rogério Pereira • mpereira@itmidia.com.br • (11) 7203-7831 Marcelo Nucci • mnucci@itmidia.com.br • (11) 7204-3501 Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney_lobato@terra.com.br (21) 3903-4055 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113 Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

IMPRESSÃO

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lay Expediente 8

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

CLE

POR

CRN Brasil Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

R E VI

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Foto: Ricardo Benichio

Carta do Editor

A todo vapor! Quais podem ser as implicações de uma reunião entre 12 profissionais do setor de TI e Telecom, todos comprometidos com a credibilidade de um estudo que há mais de 10 anos reconhece os melhores players de distribuição do País? Bem, algumas, se considerarmos diferentes perspectivas. Em primeiro lugar, do ponto de vista pessoal, eu associaria o primeiro encontro do Comitê Julgador do Distribuidor Preferido 2009, estudo realizado por CRN Brasil anualmente, a uma espécie de sarau dos negócios, em que executivos de distintos perfis promoveram uma troca de conhecimentos única e altamente relevante para todos os presentes. Dessa discussão, nasceram as primeiras definições da 11ª edição do prêmio. E, mais do que isso, a reflexão alçou os fatores determinantes para uma operação de distribuição efetiva e inovadora – após a reviravolta do cenário econômico global, muitas empresas tiveram de sair finalmente da zona de conforto. Neste contexto, a reportagem de gestão desta edição alerta a cadeia para o bom gerenciamento e para a aplicação planejada da verba de marketing cooperado disponibilizada pela indústria. É fato que, por mais que o fabricante faça o seu papel, o segmento de pequenas e médias revendas, ainda marcado pela falta ou pelo amadorismo da cultura de marketing, depende do elo que faz o meio de campo com o canal – o distribuidor. Não por acaso, essa categoria é uma das mais cobiçadas pelas companhias que concorrem ao prêmio deste ano. Ainda nesta edição, na matéria de capa, a repórter Haline Mayra retoma a batalha entre as grandes redes varejistas e o canal especializado de revendedores de varejo de TI. Após quatros anos de vigência da Lei do Bem e do desaparecimento de muitas empresas que sucumbiram à capacidade de crédito e de preços baixos dos gigantes do setor, CRN Brasil relata cases de canais que, por outro lado, mantiveram o diferencial do atendimento qualificado. A própria indústria enxerga o potencial desse setor, como a chinesa Lenovo, que começa a desenhar a sua estreia em lojas especializadas do varejo, com Ayrton Tadeu Testa no comando da estratégia. Aqui, mais uma vez a atuação do distribuidor como intermediário é fator decisivo para o sucesso dos negócios. O trabalho de pesquisa e análise do Distribuidor Preferido 2009 segue a todo vapor. Os vencedores serão anunciados no final de novembro, em noite de premiação que também revelará os membros do Comitê Julgador. Acompanhe! Uma ótima leitura!

Silvia Noara Paladino Editora P.S.: envie comentários para spaladino@itmidia.com.br

lay Editorial 10

1ª quinzena de outubro 2009 n www.crn.com.br

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Blogs TOP

1º Renato Carneiro Lula e a crise | No embalo do presidente brasileiro, Carneiro brinda o fim da crise e reflete sobre seus aspectos positivos.

Reseller Web

A nuvem mais próxima Meados de 2008. Em uma lousa, os profissionais da Azul Linhas Aéreas desenhavam a tecnologia que ajudaria a companhia a decolar em dezembro daquele ano. Durante o período de definição da infraestrutura, duas opções vieram à pauta: montar um data center próprio para atender aos períodos normais e adotar computação em nuvem para suportar os picos ou

2º Pedro Roccato As dores do canal | Como migrar do modelo de oferta de características técnicas para a oferta de soluções e seus benefícios, típicos da venda de valor?

superdimensionar o equipamento para os momentos de forte demanda (e consequente ociosidade em tempos amenos). "Vamos para cloud computing", pensou o gerente-geral de TI da empresa, Kleber Linhares, apontando a escolha como alternativa mais sensata para reduzir o investimento inicial e assegurar o processamento necessário. Computação em nuvem já havia entrado no discurso dos fornecedores há um bom par de anos, mas, quando o executivo buscou serviços desta nature-

3º Oscar Burd Internet móvel | A receita para ter uma navegação rápida na web é ter uma boa velocidade de acesso junto com um bom browser.

za encontrou ofertas, no mínimo, desestruturadas.

Esse ponto, de fato, explicita a falta de um con-

"Tudo era muito iniciante", justifica o gerente, expli-

ceito universal sobre o que é computação em nuvem.

cando que a ideia da equipe da Azul era colocar o front

O Gartner a define como um estilo computacional no

end de internet no conceito. Linhares não concretizou

qual as capacidades de tecnologia podem ser massi-

seus planos. "Não conseguimos achar um modelo co-

vamente escaláveis, consumidas no padrão "como

mercial adequado ao tipo de demanda na qual eu pago

serviço" e rodando sobre plataformas de internet.

apenas de acordo com o que preciso", revela o executi-

O discurso da IDC o classifica como um emergente

vo, que teve a sensação que os fornecedores não utili-

modelo de desenvolvimento, estruturação e entrega,

zavam um processamento ocioso, mas montavam uma

capaz de fornecer soluções de TI em tempo real, tam-

estrutura para entrega, o que elevava os custos.

bém pela internet. Por sua vez, fornecedores usam a

A Azul esbarrou ainda em outro ponto crítico.

palavra cloud dentro de um mix de conceitos tecnoló-

"Não vi ninguém apresentar algo que tinha minima-

gicos tradicionais como arquitetura orientada a servi-

4º Luiz Estevam

mente um padrão de segurança", comenta Linhares,

ços (SOA), SaaS, virtualização de servidores, clusters,

Vender mais | Especialista em estratégias online, o blogueiro dá dicas para o desenvolvimento de campanhas no Google.

dizendo que, quando somou este aspecto às incompa-

BPM, thin client, web 2.0 e compartilhamento de data

tibilidades financeiras, decidiu esquecer, por um tem-

centers. Mas a propaganda vem dando certo. Prova

po, a ideia e montar sua própria infraestrutura de pro-

disto está nos projetos que começam a aparecer. Por

cessamento com capacidade para um "pouquinho"

Felipe Dreher, da InformationWeek.

além da normalidade para suportar os picos. Mas,

5º Pina Seminara Satisfação | Seu cliente está satisfeito? Blogueira relembra texto com mandamentos básicos para responder a esta pergunta.

vale ressaltar, a jovem companhia aérea roda um bom

Nota: O depoimento mostra que, realmente, a nu-

número de aplicações no modelo de software como

vem está se aproximando, cada vez mais, como um

serviço (SaaS, na sigla em inglês), como os sistemas de

aliado dos gestores de tecnologia da informação,

frame de aviação, de faturamento e de gestão de rela-

assoberbados com tarefas pouco dignas e sem uma

cionamento com clientes (CRM), alguns rodando no

perspectiva de solução a um custo razoável para seu

servidor próprio, o que se configura, em alguns casos

orçamento. Está aí uma ferramenta a ser absorvida e

no conceito de nuvens privadas.

praticada pelo canal de distribuição. (H.M.)

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

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1ª quinzena de outubro 2009 n www.crn.com.br

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Foto: GlowImages

1 Pronta para 2010

RESULTADO

A Positivo Informática anunciou, na terça-feira (22/09) sua nova linha de produtos, que será trabalhada no ano de 2010. O apelo das novidades está no custo/benefício e em um maior grau de sofisticação dos aparelhos. Uma das novidades é o formato tudo em um CPU integrada ao monitor -, batizada de linha Union (fotos 1 e 6). São três tamanhos de tela: 15,6, 18,4 e 21,5 polegadas; e sete configurações diferentes. Os pequenos netbooks Mobo também ganham novas versões. O Mobo Red (3)chega com design ultrafino; e o Mobo Black (2), traz quatro configurações, duas das quais, com modem 3G embutido e bateria extra, com autonomia de até seis horas. Por fim, a empresa destaca o notebook ultrafino Platinum (5), projetado para o consumidor com alto nível de experimentação e cultura tecnológica. Além dele, uma versão mais modesta do equipamento está na linha Aureum (4). A companhia investirá R$ 10 milhões na ampliação de sua capacidade produtiva. Os números devem saltar dos atuais 240 mil PCs, para 330 mil mensais. No caso das placas-mãe, a capacidade subirá 35,1%, para 127 mil unidades por mês.

Frente a frente com o último tri-

DA ENQUETE mestre do ano, o Reseller Web quis saber de seus leitores como estão as previsões para o fechamento deste exercício importunado pelos reflexos da crise financeira global.

A maioria dos respondentes está otimista. A resposta "Crescimento superior ao de 2008” foi a escolhida de 56% dos leitores. Depois, ficaram empatadas em segundo lugar, com 20% dos votos

igual ao de 2008” e "Crescimento inferior ao de 2008”. Por fim, somente 4% dos respondentes estão pessimistas e escolheram a resposta "Crescimento negativo”.

NO AR

4 5

Caso o fim da Lei do Bem acabe com os benefícios fiscais à cadeia produtiva de PCs, a sua empresa: Responda pelo nosso site www.resellerweb.com.br q diminuirá sua margem para não correr o risco de perder clientes q buscará acordo com os demais elos da cadeia, a fim de compartilhar o ônus q diminuirá o foco na venda de PCs, para mirar produtos mais rentáveis

Leia m Veja o sobre o http://w com.br

q irá unir-se às demais, em busca de retomar os benefícios junto ao governo

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cada uma, as opções "Crescimento

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Reseller Web

calendário * Datas sujeitas a alterações

Mês | Outubro

Curso Gestão de Contratos

1 a 2 de outubro | Centro Universitário São Camilo, São Paulo, SP http://www.escepti.com.br

Maturidade 2.0 – Novas demandas, novas soluções

1 de outubro | Hotel Blue Tree Berrini, São Paulo, SP http://www.lumis.com.br

Gestão de Suporte para Empresas de Tecnologia - São Paulo

1 a 2 de outubro | IMAM - Rua Loefgreen 1400, São Paulo, SP http://www.4hd.com.br

BPsolutions realiza encontro Automação de AaZ 1 de outubro | Four Point by Sheraton, Água Verde, Curitiba, PR http://www.bpsolutions.com.br

Seminário Internacional sobre gestão de processos de negócios

1 a 8 de outubro | Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro http://www.elogroup.com.br/eventobpm

Dynamics AX e CRM para empresas do Vale do Paraíba 7 de outubro | Novotel, São José dos Campos, SP http://www.tridea.com.br

Curso de Gestão de uma Revenda, VAR, Integrador e ISV

7 de outubro a 2 de dezembro | Channels´ University - São Paulo - SP http://www.channelsuniversity.com

Curso de Vendas para Vendedores de TI 22 de outubro | Av. Paulista, 807 -17º andar (prox. metrô Brigadeiro) http://www.pinaconsultoria.com.br

Curso de Visual C++.NET

10 de outubro a 19 de dezembro | Rua Major Quedinho, 111, 5º Andar , São Paulo - (11) 3662-5404 http://agit.com.br

Gestão de Serviços de TI com ITIL v3

12 a 16 de outubro | Av. Paulista, 1159 – 16º andar, São Paulo, SP http://www.rsti.com.br

Com uma nova organização das parcerias, a VMware afirma que está aberta a avaliar novas parcerias

17 de outubro a 19 de dezembro | Rua Major Quedinho, 111, 5º Andar, Cj. 508, São Paulo (11) 3662-5404 http://www.agit.com.br

Inforum Mundial 2009

20 a 21 de outubro | http://sn.im/inforum2009 http://www.infor.com

Curso de Planejamento Estratégico para Canais de TI, AC e Telecom

Treinamento F-Secure Certified Sales Professional

22 de outubro a 12 de novembro | Channels´ University - São Paulo - SP http://www.channelsuniversity.com

Curso de Linguagem C++ para Linux

24 de outubro a 12 de dezembro | Rua Major Quedinho, 111, conj. 508, São Paulo/SP http:///www.agit.com.br/curso_qt_perfil.htm

13 de outubro | Centro de Treinamento F-Secure Brasil, São Paulo, SP treinamento@f-secure.com.br | http://www. f-secure.com.br 13 de outubro a 30 de novembro | Rua Major Quedinho, 111, 5º Andar, Cj. 508, São Paulo (11) 3662-5404 http://www.agit.com.br

Treinamento F-Secure Certified Technical Professional

14 a 16 de outubro | Centro de Treinamento F-Secure Brasil, São Paulo, SP treinamento@f-secure.com.br | http://www. f-secure.com.br

Gestão de Suporte para Empresas de Tecnologia

15 a 16 de outubro | Sindicato das Empresas de Informática, Bom Fim, Porto Alegre, RS http://www.4hd.com.br

TV Reseller

VMware aberta a novos parceiros

Curso de Linguagem C++ para Linux

Curso Qt 4.5 Desenvolvimento multiplataforma em C++ com Qt

Curso Gestão em Informática Hospitalar 26 a 27 de outubro | FIA , São Paulo, SP http://www.fundacaofia.com.br/profuturo

Treinamento F-Secure Certified Expert Professional

27 a 30 de outubro | Centro de Treinamento F-Secure, São Paulo, SP http://www.f-secure.com.br

Linx lança versão 8.0 do ERP Linx Global Fashion

29 de outubro | Amcham Business Center, São Paulo, SP http://www.grupolinx.com.br

Opinião de destaque: José Antônio Scodiero

Estela Bernardes estuda canal IBM à caça de oportunidades

Há pouco tempo na IBM, Estela vislumbra como focos potenciais as regiões industriais de todo o País.

“Fico com uma ressalva danada dos comentaristas dos jogos de futebol da TV. Eles parecem com o time da empresa que só sabe comentar ou criticar. Focando apenas na área de arbritagem, na sua maioria profissionais especializados, ex-árbitros de futebol comentam "ao vivo" se houve ou não a infração, ou se este ou aquele lance foi julgado corretamente ou não. Tudo isto acontece no calor da partida que está sendo jogada, mas eles têm um grande aliado ao seu lado, a tecnologia cada vez mais apurada das câmeras digi-

tais à sua disposição para ver e rever a jogada e até "corrigir" suas opiniões "em tempo real", caso as imagens mostrem o que eles não foram capazes de ver corretamente sem a ajuda dessas lentes. Não almejo atuar como um desses comentaristas, mas divago e sonho pelo dia em que a tecnologia da informação nos brinde com um tipo similar de "ajuda" disponível para executivos e/ou empresários na tomada de decisões, quando atuando na escolha dos inúmeros caminhos que nos aparecem a cada minuto e todos os dias.”...

Foto: Divulgação

Leia a íntegra em http://www.resellerweb.com.br

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Canal Aberto

Renovaçã P o r patr i c i a j oaq u i m * pjoaquim@itmidia.com.br

para atender ao novo mercado Eleita pelos leitores de CRN Brasil a fabricante que tem o melhor programa de canais pela segunda vez consecutiva, a Microsoft não se acomoda na posição e começa no Brasil os primeiros desdobramentos da sua renovada política de canais. Ana Claudia Plihal, gerente comercial de pequenas e médias empresas e parceiros, conta com exclusividade a CRN Brasil quais os desafios que permeiam um mundo pós-crise, um SMB diversificado e a computação em nuvem, frente ao modelo tradicional. CRN Brasil - Pela segunda vez consecutiva a Microsoft é eleita a fornecedora com o melhor programa de canais, de acordo com a pesquisa para a definição do Campeões do Canal, da CRN Brasil. A que você atribui o reconhecimento do parceiro em relação ao programa? Ana Cláudia Plihal - A primeira coisa é que entendemos o canal como o nosso principal ativo. Primamos por escutar o que eles colocam como necessidades e desafios, para, assim, endereçarmos o programa. Temos uma área dedicada só à manutenção do programa. A comunicação com os parceiros é de extrema relevância e qualquer necessidade de ajuste apontada pelo canal é monitorada para que, proativamente, avaliemos a situação e tomemos, o quanto antes, medidas de correção. Outro ponto importante é que a subsidiária tem muita autonomia quanto à reação aos problemas, com isso, aceleramos todo o processo. É claro que sempre estamos conectados com os direcionamentos da matriz, existem temas padronizados, mas nos dedicamos a fazer os ajustes locais, adequando a forma de trabalhar das revendas brasileiras. Sabemos que, na maioria das vezes, nosso canal é empreendedor à noite, comercial na parte da manhã e à tarde ele tem que ser o técnico. E sabemos que quanto mais se divulga o que foi atendido pela solicitação do canal, melhor é o feedback que recebemos. Disso nasce a colaboração, que nos ajuda a aprimorar nosso relacionamento com o parceiro.

lay Canal Aberto 16

CRN – Receber esses prêmios em um momento de crise e, agora, pós-crise, deve ser bastante gratificante, como foi trabalhar dentro deste cenário? Ana Cláudia - Foi desafiador...mas gratificante, ao mesmo tempo. Vimos que em um momento de crise, nosso canal entendia claramente os desafios que estávamos vivendo. Ficamos lado a lado e não frente a frente. Ajustamos tudo e combinamos tudo com o parceiro para termos êxito nesse momento. Disso, decorreu a nossa campanha de nova economia: olhar a parte cheia ou vazia do copo. Sugerimos olhar a parte cheia, tivemos um reposicionamento grande do parceiro ao nosso lado e, imediatamente, olhamos pra o canal. Juntos, pensamos o que poderia ser construído de criativo para sairmos da inércia que o mercado vivia. Graças a esse trabalho tivemos ideias impressionantes, eles nos traziam os fatos, o que estava acontecendo no dia-a-dia deles e, juntos, criamos soluções. O mercado reagiu e deu certo. A nossa resposta à paralisação foi construtiva e foi feita uma ação em parceira, a própria associação dos parceiros da Microsoft, que é independente, foi um grande megafone, que nos ajudou a reagir à crise. Assim, criamos um treinamento para um novo posicionamento comercial, montamos um conteúdo de e-mail para o cliente, formatamos pacotes de soluções em oferta, mostramos a eles que a tecnologia geraria economia em seus negócios, entre outras. São coisas que não são complexas, mas que se fizeram necessárias para a movimentação do mercado e a resposta foi rápida. CRN – Você agora é responsável pela gerência-comercial de pequenas e médias empresas e parceiros, e o André Ruiz assumiu o trabalho na gestão de estratégias para o canal, qual é o papel de cada um de vocês dentro de suas funções? Ana Cláudia – A diferença é que o André constrói a estrada que eu vou rodar, ele olha o norte, o que o parceiro precisa para estar pronto

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Foto: Ricardo Benichio

ção

para, no ano que vem, podermos vender. Fiz isso com o Windows, agora eu entro para vendê-lo. O André direciona o canal para o futuro, para o que faremos daqui a um ano.... Ele olha as direções, eu fico na execução, na entrega, no fechamento da venda, do projeto, na conexão do parceiro com a necessidade do cliente. CRN – Quanto dos negócios da empresa estão sendo feitos em 2009 no universo de pequenas e médias empresas? Quanto se espera para 2010? Ana Cláudia – Dividimos a participação dos negócios em EPG (200 maiores contas do Brasil), e OEM (que são os relacionamentos com as fabricantes de PCs que vendem já com o nosso produto). Aí temos as grandes contas, e as médias e pequenas empresas, metade da nossa receita, nessa área, já é proveniente do SMB. Devemos a eles o crescimento mais agressivo, mas não tenho percentuais do futuro. O que posso dizer é que o mercado de grandes empresas está mais próximo de um crescimento vegetativo e trabalhamos para atendê-lo no sentido de dar manutenção e aprofundar o relacionamento com o cliente. O grande mercado a se explorar é o segmento de pequenas e médias.

Ana Cláudia Plihal, da Microsoft: Ferramenta indica ao parceiro comissionamento das ofertas na nuvem

Ao lançar o novo programa de canais, a Microsoft classifica suas revendas por competências verticais, e espera contar com a opinião do cliente final na avaliação das parcerias

CRN - Quais são os maiores desafios no atendimento ao SMB? Ana Cláudia – A dispersão da necessidade. As pequenas e médias ainda têm necessidades distintas extremamente relevantes para o seu negócio em si. Por isso, o parceiro é fundamental na customização da solução para atender as necessidades desse cliente. Se o nosso parceiro apenas maximizar o potencial dos produtos nesse cliente, a resposta positiva que temos é impressionante. Hoje, exploramos em média 20% desse potencial de utilização dos benefícios que essas ferramentas trazem. Aprendemos isso nesse processo de pós-crise, nesse momento da nova economia. Recomendamos que se visite esse cliente e veja o que mais se pode vender de serviço. A Microsoft quer se posicionar para este nicho não como um custo, mas sim como um benefício para os negócios do cliente.

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9/29/09 11:11:06 AM

Canal Aberto CRN- Ainda se enfrentam muitos problemas com licenças pirateadas, quais as ações da Microsoft em relação a isso? Ana Cláudia - Temos ganhado pontos importantes em relação a isso, a preocupação ética é notória e tem crescido. A média empresa tem apresentado os menores níveis de pirataria, porque esse segmento não é grande o suficiente para se sentir impune, e não é pequeno o bastante para correr este risco. O que nós temos visto é mais um desconhecimento, do que uma intenção real de não pagar pela licença. Então, trabalhamos na linha educativa para ensinar. No caso das pe-

cinco anos, e vamos renová-lo. Ele veio da necessidade de aproximação do que o cliente buscava e o que ele encontrava. Mudamos a classificação dos parceiros por competências. Vamos destacá-los por suas competências em verticais. Haverá a possibilidade de cadastramento das soluções por case de sucesso, e isso será aberto para que o cliente final possa ver e escolher o canal. O elemento “opinião do cliente” será um grande benefício de aprimoramento dos nossos parceiros. A evolução do programa depende da pesquisa de satisfação dos nossos clientes.

Há cada vez mais ofertas de negócios hosteadas na nuvem para tratar das necessidades das pequenas empresas no Brasil. quenas, às vezes há restrições financeiras que as levam para este caminho, nosso trabalho está em encontrar mecanismos alternativos para incluílos comercialmente. Temos nos esforçado, por meio de estudos, a fim de viabilizar alternativas para eles, assim como a estratégia de software mais serviço que visa também à inclusão, através do pagamento por consumo.

CRN – A companhia deve lançar em breve um CRM no modelo de software como serviço, em parceria com a Diveo. Como isso será comercializado? Qual é a expectativa de vendas? Ana Cláudia – Não sei sobre isso, na realidade eu serei cliente desse produto, mas me interessa muito.

CRN – Como está definida essa estratégia de software como serviço? Ana Cláudia - Enquanto modelo, a estratégia está definida sim e já temos implementações, mas sentimos falta dessa mensagem chegar à ponta. Quando a pequena empresa encontra uma solução na nuvem, e não apenas o seu e-mail e planilhas - como a automatização de cartórios desenvolvia por ISV na nuvem -, o ticket de entrada é mais baixo. Há cada vez mais ofertas de negócios hosteadas na nuvem para tratar as necessidades das pequenas empresas.

CRN – A companhia liberou detalhes sobre sua estratégia de cloud computing, o Azure, que reúne um sistema operacional de serviços na nuvem, banco de dados relacional na web e conectividade com serviços .Net. que deve ser lançado em novembro mundialmente. Quando o produto deve chegar no Brasil? Vocês já estão fazendo algum trabalho com ele? Ana Cláudia – Uma vez lançado, estará disponível aqui no Brasil também. O que temos observado é que um ambiente de desenvolvimento na nuvem oferece ao parceiro desenvolvedor um universo de exploração de cloud computing imenso. Este ambiente oferece vantagens como eficiência operacional, porque o parceiros têm disponível uma infraestutura sem grandes bloqueios de hardware e software, tanto

CRN – O lançamento do novo programa de parceiros Partner Network consiste em que? O que os canais terão de novidades? Ana Cláudia - Vamos ter um caminho de migração. O programa anterior existia há

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para ele como para o cliente. Nesse ecossistema, 5 mil parceiros nossos já o utilizam. Existe uma estrutura de custo: na parte de ambiente operacional serão cobrados US$ 0, 12 por hora, e US$ 0,15 por gigabyte armazenado. A vantagem de trabalhar assim é a flexibilidade, porque é uma solução baseada em consumo, e o desenvolvimento pode acontecer em .NET, PHP, Java...Sem contar a garantia de nível de serviço, que é destaque nesse ambiente. CRN - O Google está lançando o sistema operacional Chrome, totalmente na web. Como a Microsoft enxerga a computação em nuvem e, nesse sentido, qual o direcionamento para os seus canais? Ana Cláudia - Há duas realidades nisso: uma funcional e outra comportamental. É interessante observar. Tecnicamente, a tecnologia enche os olhos de todo mundo, mas é só o parceiro trazer um cliente seu, que o receio aparece. Porque você lida com pessoas que não querem que seus dados estejam na nuvem. Viemos trabalhando paralelamente essas duas coisas, uma funcional, para entender a tecnologia; e outra comportamental, que é o que vai funcionar na nuvem o que não funcionará. Agora, estamos no terceiro estágio que é: ok, como eu precifico tudo isso e, depois de entender e propor coisas que ficam na nuvem e não, o que eu precifico ou não....Nós apresentamos uma ferramenta que informa, mês a mês, quanto de comissionamento o parceiro receberá pela utilização da nuvem por seus clientes. A ferramenta foi desenvolvida para dar controle e lucratividade e verificar o desempenho desse segmento, pois é uma estrutura de custos diferente. Mas acreditamos que nem tudo vai para a nuvem, e sim uma combinação disso tudo que vai ter sucesso. E aí isso começa a se materializar num modelo mais lucrativo. Estamos nesse estágio no Brasil, e essa coisa é bem legal aqui, a versatilidade para acomodar o novo modelo de negócios, a partir do momento que a ideia é aceita. O pessoal quer aproveitar a oportunidade e ganhar o mercado explorado.

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Panorama Distribuição

Multifunções

O diretor-comercial da FórumAccess, Oscar Burd, agora também responde como presidente da companhia. Entre seus maiores interesses, o executivo quer priorizar a atuação nos negócios de Help Desk, fábrica de software e alocação de mão-de-obra. A consultoria também aposta no setor de agronegócios e, como reflexo, duas de suas recentes contratações foram as de Clovis Affonso e André Anhas, com o intuito de identificar e prospectar oportunidades no segmento.

Foto: Ricardo Benichio

dança das cadeiras

Pesquisa e desenvolvimento

A HP Brasil nomeia Cirano Silveira como diretor de pesquisa e desenvolvimento. Antes no comando do laboratório de "Enterprise Computing" do centro de P&D da HP, em Porto Alegre, Silveira é formado em engenharia elétrica e possui mestrado em ciência da computação pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Antes de Silveira, ocupava o cargo Darlei Abreu, com 23 anos de casa, que, agora, deixa o mercado, segundo a empresa.

Automação comercial

A divisão de informática do grupo Elgin, a Elgin Info Products, nomeia Renato Mattos como gerente de vendas para a área de informática/tecnologia e cine & foto. Graduado em publicidade e propaganda, Mattos soma 17 anos de experiência em empresas de bens de consumo como Faber Castell, Kodak e Unilever. No novo cargo, seu objetivo está na consolidação de novos negócios e na abertura de novos canais.

Olho nas alianças

Com sede no Brasil desde 2008, a Riverbed Technology, focada em soluções de aceleração de desempenho da infraestrutura de TI para redes, aplicações e armazenamento, promove Venugopal Pai à vice-presidência de alianças globais da empresa. O interesse, com isso, é reforçar a execução do programa de alianças, bem como o desenvolvimento, venda e entrega de soluções corporativas.

Conselheiro

A HP informa que Marc Andreessen, co-fundador e sócio da empresa de investimentos Andreessen Horowitz e cofundador da Ning, foi aprovado para o conselho de diretores da companhia. Com isso, o time passa de 10 para 11 executivos. Aos 38 anos, Marc é um dos pioneiros da internet e co-fundador da Netscape Communications, idealizadora de um dos primeiros navegadores comerciais.

De olho no crescimento

Leda Regina Blagevitch assumiu a diretoria de novos negócios da Asyst Sudamérica, companhia especializada em gestão e operação de TI. A executiva está na empresa desde 1990. Um dos objetivos de Leda no novo desafio é apoiar a estratégia de crescimento da organização. Além dos executivos da área comercial, ela contará com uma equipe focada na elaboração de propostas.

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Telecom

Tecnologia

Varejo

Automação Comercial

Estratégia

Revendedor

Mercado ainda descoberto

Distribuidora TES está em busca de parceiros em diversos segmentos

P o r h a l i n e ma y r a hmayra@itmidia.com.br

A distribuidora de soluções de comunicação TES está aberta a canais ligados às áreas de áudio e vídeo e de ferramentas de videoconferência. Atuante como VAD, a empresa mantém forte trabalho de pré e pósvendas para dar suporte aos seus 2 mil revendedores associados. “Hoje, ainda, muito poucos parceiros têm expertise para conduzir um projeto, então, fazemos o processo de prospecção e desenho, junto ao canal, e também de instalação das soluções”, conta Edson Bucci, gerente-comercial da TES. Ele conta que, atualmente, apenas 10% de seu grupo de canais tem habilidade refinada para entregar projetos da natureza de videoconferência, por exemplo. Esse mercado já representa 60% do faturamento da empresa, mas ainda tem certa imaturidade em termos de capacitação. “Estamos até elaborando um projeto de treinamento desses canais junto com a Tandberg, para que eles tenham mais autonomia”, afirma Bucci. Ele reconhece que a falta de expertise decorre do envolvimento maior dos canais com soluções de TI tradicionais, como impressão, PCs, redes etc. Como a videoconferência requer um conhecimento específico, os parceiros acabam tendo uma dependência maior do distribuidor. “Mas isso tende a mudar, porque a videoconferência está muito mais democrática e acessível”, garante o executivo.

Um projeto simples, com dois pontos conectados, hoje, sai por cerca de R$ 40 mil, segundo Bucci, que faz as contas e recorda-se de diversas empresas clientes de porte médio (300 funcionários), um perfil diferente de quando a tecnologia começou por aqui, bastante concentrada em bancos e grandes corporações. “A contratação de um link era 40% do valor total. Hoje, não passa de 10%”, reforça Bucci. Educação a todo o vapor Outro ponto ressaltado por Bucci como carente de canais é o setor de educação. “Temos uma demanda intensa, e poucos canais para responder a ela”. A TES estruturou quatro ofertas para escolas, do nível mais básico, ao mais profissional, que inclui e-learning. Com a oferta pronta, a distribuidora busca aliados que tenham interesse em se capacitar para cobrir essa brecha de atendimento. “A educação é uma área muito defasada em TI. E nada acontecerá se o canal não fizer a parte dele”, reforça o executivo. A TES gerencia um programa de canais, com descontos, apoio de marketing e eventos para tocar junto com o canal, depois de um planejamento também conjunto. Com clientes como Petrobras e TCU (Tribunal de Contas da União), a TES fechou 2008 com R$ 30 milhões e almeja crescer 35% em 2009.

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ndedor

De carona com o SPED

P o r Patr i c i a J oaq u i m pjoaquim@itmidia.com.br

Canais da Neogrid especializados em atender as demandas de NF-e já representam 9% do faturamento da empresa A Neogrid parece caminhar para a consolidação de uma rede estruturada de canais. Com oito parceiros nomeados, a empresa registrou um aumento de 100% das vendas via base indireta, sobretudo nas soluções para nota fiscal eletrônica. De acordo com o CEO da companhia, Wellington Machado, apesar das vastas oportunidades para a empresa com as resoluções governamentais do SPED, a NF-e responde por apenas 10% dos negócios da companhia. “Cla-

ro que é um segmento expressivo, que gera receita recorrente, e que nos trouxe 400 grandes clientes, em dois anos”, afirma. Na visão do executivo, os canais da Neogrid terão ainda oportunidade com a NF-e e nas soluções de conhecimento de transporte eletrônico. Em relação a este último, o governo ainda não definiu a data-limite de implementação obrigatória, mas a expectativa é que saia ainda em 2010. A empresa espera fechar o ano com crescimento de 50%, e

os canais já são responsáveis por 9% do faturamento da companhia. Também em 2010, a Neogrid deve buscar novos parceiros, a fim de aumentar sua capilaridade. Internacionalização Especializada em soluções e consultoria para gerenciamento da cadeia de suprimentos e demanda, a Neogrid liderou o mercado brasileiro, em 2008, segundo o IDC. A empresa faz parte da MAP (M. Abuhab Participações S.A.), holding brasileira liderada

por Miguel Abuhab, fundador da Datasul. Em setembro de 2008, a holding adquiriu a norte-americana Agentrics, focada também em soluções de supply chain management. Graças ao reconhecimento da marca na América Latina, as empresas continuam operando independentes, com colaboração na troca de conhecimento e ofertas. A NeoGrid, nos últimos anos, tem trabalhado na expansão da sua marca na Europa, Ásia e América do Norte.

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Panorama Distribuição

Automação Comercial

Estratégia

Revendedor

Foto: Divulgação

A Westcon do Brasil coloca 40 profissionais voltados exclusivamente aos produtos e soluções da fabricante

Oracle fatura menos A receita da Oracle no primeiro trimestre do ano fiscal 2010 caiu 5%, para US$ 5,1 bi, embora os ganhos por ação tenham saltado 8%. A receita com novas licenças caiu 17%, somando US$ 1 bi no primeiro trimestre. Por outro lado, os ganhos com manutenção e suporte subiram 6%.

Fabricantes em débito Grandes empresas, em geral, colocam prazos de pagamento de 60 dias, fora o mês de prestação dos serviços de assistências. Logo, as empresas trabalham por 30 dias e recebem depois de 60 dias. Na prática, trabalha-se 90 dias para receber. E ainda há atraso.

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Varejo

Especialista em Cisco

Depois da queda da Celestica... A HTC Brasil pode voltar a produzir seus smartphones no País. Depois do fechamento da Celestica, a empresa passou a importar produtos e, segundo o diretor latino, Juan Ortiz, pretende retomar a produção local. “Não temos data, mas a intenção é voltar".

Tecnologia

P o r Patr i c i a j oaq u i m pjoaquim@itmidia.com.br

altos & baixos Dell na briga com IBM e HP A Dell anunciou em setembro que entrará em serviços de TI por meio de um acordo de compra da Perto Systems por US$ 3,9 bi. A empresa espera que a transação seja concluída até janeiro de 2010 e acredita que a medida contribuirá com os ganhos da Dell em 2012.

Telecom

Otavio Lazarini Barbosa, da Westcon: "Não queremos pessoas generalistas nas tecnologias que vendemos, queremos especialistas"

Seguindo uma diretriz mundial, a subsidiária brasileira da Westcon anuncia no País a criação da unidade Comstor, focada totalmente nos produtos e soluções Cisco. Toda a área de vendas, operacional, técnica e de marketing que envolva a fabricante estarão sob o comando de Otavio Lazarini Barbosa, diretor-geral da distribuidora para Brasil e América Latina. Deste modo, com 40 profissionais exclusivos e especialistas em Cisco, a distribuidora pretende compartilhar as melhores práticas com outros países. "Vamos trocar experiência com o mundo todo. Além disso teremos a família One X, que traz cinco programas dedicados à Cisco", afirma Barbosa, ao explicar que estes treinamentos serão gratuitos para as revendas que estejam cadastradas e fazendo negócio com a Westcon. Atualmente, 450 canais comercializam Cisco, durante o trimestre. A ideia é que os profissionais da própria Westcon que estejam destacados para trabalhar na nova unidade estejam totalmente familiarizados com as soluções e

produtos da fabricante. "Vamos desestimular que esse colaborador aprenda soluções multimarcas", diz. De acordo com Barbosa, a unidade Comstor vai estimular a venda tanto no corporativo, como no mercado de pequenas e médias empresas. A linha Cobo, focada no SMB, tem registrado crescimento consistente no mercado de pequenas empresas, segundo o executivo. Além disso, ele destaca que os produtos de alto giro - pouca variedade de peças mas com volume grande de transação - tem gerado bom desempenho de vendas. Para a criação da nova unidade, não foi feito nenhum aporte da matriz. Na visão de Barbosa, a estratégia é uma conseqüência do trabalho que a Westcon já vinha fazendo com a fabricante, nos quase dois anos que distribui a marca. Agora, a distribuidora se considera em um segundo estágio, que é justamente de não deixar diluir o conhecimento das soluções Cisco. A estratégia contempla também que o canal passe a ter a percepção de que a Westcon é uma empresa com foco especialista em seus fabricantes. A companhia possui também a divisão Security, com alguns poucos fabricantes de segurança e a Convergence, que trata das soluções de convergência de voz, dados e vídeos. "Não queremos pessoas generalistas nas tecnologias que vendemos, queremos especialistas". A empresa espera colher os frutos dessa estratégia dentro do prazo de três anos, e espera registrar taxas de crescimento de 15% ao ano. "A crise foi pesada, afetou muitas pessoas. Tem muitos negócios que foram postergados e não cancelados. Esperamos um último trimestre 25% maior que o anterior", conta Barbosa.

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Panorama Distribuição

Telecom

Tecnologia

Varejo

Automação Comercial

Estratégia

Revendedor

P o r h a l i n e m ay r a hmayra@itmidia.com.br

Crescimento acelerado

Em busca dos R$ 700 milhões anuais em receita, CDC fala sobre aquisições e novos nichos de atuação Foto: Divulgação

A CDC informa também que foi selecionada, junto a outras quatro empresas, dentre mais de 250 companhias, para terem seus projetos apresentados a investidores de private equity, via Finep (Financiadora de Estudos e Projetos).

Alexandre Conde, da CDC Brasil: segurança e networking no portfólio

Em um projeto para alcançar um faturamento de R$ 700 milhões, em 2013, a distribuidora especializada em automação comercial e AIDC (Identificação e Coleta Automática de Dados) CDC Brasil revela os planos que a levarão a tal objetivo. Alexandre Conde, diretor da empresa avisa que o foco central é a diversificação do portfólio, que, além das soluções de automação, deve contemplar, até 2010, os setores de segurança e monitoramento e de networking. “Ainda não sabemos em qual deles entraremos primeiro, depende das oportunidades”, diz Conde. O diretor comenta também que ainda não está definido o for-

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mato desse aumento de portfólio, se virá como uma unidade construída do zero, ou por meio de aquisições. Apesar de não mencionar especificamente, Conde afirma que essa estratégia está nos planos da companhia, dentro da meta de crescimento para 2013. Hoje, com 30 marcas em sua oferta, a CDC deve alcançar as 50, em quatro anos, em função dos novos nichos cobertos. Mas, nesse contexto, o crescimento do número de canais não acompanha o de marcas. “Não temos interesse específico em crescer os parceiros, isso vai acontecer como consequência das novas marcas, mas nosso foco está em acompanhar o

crescimento dos atuais”, afirma. Nos últimos 12 meses, 5,2 mil revendas compraram da distribuidora, segundo as contas de Conde. A empresa celebra um bom desempenho neste ano, à revelia dos desdobramentos da crise financeira que atacou o mundo. “O primeiro semestre foi difícil, mas o segundo promete uma melhora”, garante Conde. Ele diz que, nesse primeiro período do ano, a área de automação não cresceu e que a distribuidora compartilhou com os fabricantes aliados, o ônus da alta dos preços em função da subida do dólar. “Também tínhamos bastante produto em estoque, o que evitou uma perda de margem muito grande”.

Aliança recente Desde julho operando, também, com a Bematech, a CDC Brasil comenta estar satisfeita com o acordo. Questionado sobre como a empresa tem lidado com as demais marcas que distribuía, em face do acordo com a Bematech – que, há tempos não atuava via distribuidor –, Conde afirma apenas que a CDC já tem tradição na distribuição multimarcas, e que essa é apenas de uma nova marca na oferta. Em impressoras fiscais, a CDC também vende Daruma, Elgin e Epson. Conde diz que o desempenho da nova parceira está de acordo com os planos da empresa, mas evita informar o volume de negócios com produtos Bematech nesses quase 90 dias de parceria.

Ao todo, em seu portfólio, a CDC reúne: Aligera, AOC, Argox, Bematech, Cashway, CIS, Datamax, Diebold, Mecaf, Elgin, Epson, Filizola, Flexport, Gerbô, Gertec, Honeywell, HP, Innal, Menno, Motorola, Naxos, NHS, Nonus, Ory, Passo, Perto, Trellis, Tyco, Urmet Daruma, Verifone e Zebra

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Opinião

Pedro Luiz Roccato Foto: Magdalena Gutierrez

Como seres humanos – independente do ambiente em que estamos –, desejamos, ou melhor, necessitamos receber feedback ou realimentação pelo que fazemos e como somos. Porém, nos esquecemos que tão importante quanto receber, é desenvolvermos a prática de prover feedback às pessoas com quem nos relacionamos. Acredito que aqueles que possuem o costume de fornecer feedback aos outros, simplesmente conhecem o real valor de comentários, avaliações e sugestões sobre sua postura, resultado do trabalho, etc. Encontramos dificuldade tanto em fornecer feedback, quanto em receber, pois quando o retorno não vem de forma espontânea de nossos pares, clientes e parceiros, temos que incentivar um ambiente propício para que ele aconteça. Porém, não podemos nos esquecer de que devemos estar preparados para receber a opinião das pessoas sobre o que temos feito. Quando perguntamos “como vai?” ou ainda “está tudo bem com você ou sua empresa?” devemos estar preparados para ouvir não só respostas positivas, quanto negativas. Em uma operação de canais de vendas e distribuição, o processo não é diferente. Encontramos problemas em todos os elos da cadeia. Nossos profissionais de canais atuantes nos fabricantes, operadoras de telecom e distribuidores, muitas vezes não são preparados para responder a questionamentos, ouvir sugestões ou mesmo reclamações. Como tudo em nossa vida, necessitamos fomentar o aprendizado. A condução de feedback não é diferente. Já presenciei casos em que o gerente de canais simplesmente se ausenta de realizar contato com um canal que proveu um feedback negativo. Desaparece.

Feedback: você está preparado para ele?

Não temos que dispor de respostas para todos os questionamentos, mas, prezando um bom relacionamento, transparência e credibilidade, devemos dar encaminhamento a todas as solicitações que nos são direcionadas. Algumas vezes, a resposta não é a desejada, como “busquei soluções para o problema apontado, mas infelizmente não consegui encontrá-las”. Apesar de não ser a resposta mais agradável, reflete comprometimento com o solicitante, uma vez que ele perceberá que você se empenhou em encontrar uma saída. Como processo vivo, o feedback deve ser constantemente exercitado e incentivado, mas não podemos nos esquecer de que não serão apenas com solicitações de feedback que iremos alcançar este desafio. Se simplificasse em apenas duas dicas, diria que, para o processo de feedback ser bem sucedido, precisamos, em primeiro lugar, sermos receptivos para receber o feedback, tanto positivo, quanto negativo. Em segundo, prover feedback, visto que é um processo de duas mãos. Não há como incentivar o feedback sem que você mesmo o forneça. Lembre-se que, sem ele, você poderá seguir cometendo os mesmos erros ou mesmo perderá a chance de evoluir constantemente como ser humano e como profissional. Experimente estar aberto para ouvir e para fornecer sua visão dos acontecimentos. Por mais difícil que seja ouvir uma crítica, não se esqueça de que aquele que provê feedback para você, provavelmente quer contribuir para o avanço de seu negócio, pois aqueles que não se importam também não se expõem com sugestões e críticas. Afinal, o que será de nós se não fomentarmos o relacionamento com as pessoas para seu processo evolutivo, ainda mais em uma operação de canais, que, sem a colaboração entre os elos, não chegaremos a lugar algum? Pedro Luiz Roccato escreve mensalmente na CRN Brasil, é diretor-presidente da Direct Channel e autor dos livros “A Bíblia de Canais de Vendas e Distribuição” e “Canais de Vendas e Distribuição”. proccato@directchannel.com.br

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Negócios Depois do grande varejo abocanhar os clientes das revendas varejistas, com seus bons preços e formas de pagamento, o chamado varejo B mostra que detêm armas poderosas para reverter o efeito preço e manter a lucratividade

AYRTON TADEU TESTA, DA LENOVO: procura por parceiros no varejo especializado

De 2004 para cá, a participação do varejo nas vendas de PCs saltou de 14%, para 45%, segundo dados do IT Data, e continua num movimento de ascensão. Atribui-se esse comportamento a diversos fatores, tais como a edição da Lei do Bem (11.196, de 21 de novembro de 2005) – que desonerou a produção de equipamentos até certa faixa de preço – e a facilitação do crédito à pessoa física. Lado a lado com os benefícios gerados em termos de inclusão digital, democratizando o acesso da população à tecnologia, a dispersão de produtos de informática pelo grande varejo provocou – e ainda provoca – efeitos colaterais àquelas empresas que supriam toda a demanda tecnológica do consumidor doméstico, até antes de 2005. Com volumes exorbitantes e estimuladores de preços muito interessantes ao consumidor, aliados a condições de pagamento igualmente atraentes, o grande varejo, aos poucos, começou a engolir a receita das lojas regionais e/ou especializadas, espremendo suas condições de lucratividade.

P O R H A L I N E M AY R A HMAYRA@ITMIDIA.COM.BR

Varejo B,

PERFORMAN 28

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Foto: Divulgação

Foto: Ricardo Benichio

Passada a ressaca e quatro anos da lei que pulverizou o uso da tecnologia no Brasil, muitas casas especialistas em informática morreram e muitas, porém, se reestruturaram, mantendo seu lugar de peso junto à estratégia da indústria tecnológica. Esta última, apesar de reconhecer a crescente relevância do varejo de hipermercados e magazines, nem pensa em deixar de lado a expertise consagrada desses players. Tradicionalmente voltada ao mercado empresarial, a Lenovo, há quase um ano e meio, trouxe Ayrton Tadeu Testa – que comandava a área de consumer na Samsung – para fazer nascer sua estratégia de varejo no Brasil. Com a tarefa de levar a linha IdeaPad aos lares do País, Testa conta que o plano inicial contemplou a colocação dos produtos nos grandes varejistas. Hoje, com a marca estabelecida em 10 redes desse universo, a fabricante chinesa de computadores começa a estudar sua entrada nas lojas especializadas, ou varejo B, com a ajuda de seus distribuidores. “Agora no último trimestre vamos imprimir mais velocidade no alcance ao varejo especializado e usaremos o distribuidor para ajudar nessa meta”, conta o executivo, ao frisar que desenhará, “a quatro mãos”, o plano para fazer com que o varejo B consiga ser competitivo em termos de forma de pagamento. “O pulo do gato será interpretar o que acontece no grande varejo e levar ao varejo especializado atributos que gerem equilíbrio entre os dois modelos”. Aqueles afetados diretamente pela disseminação de PCs mais baratos, desde 2005, hoje já detêm a receita pronta para não padecer mais desse mal: atendimento e serviço. Apesar de parecer uma receita natural diante da concorrência ingrata por preço, a ignorância dessa premissa tirou bastante gente do mercado. “Quando vi os primeiros computadores no Extra, vi que era a hora de parar de vender notebook”, lembra Paulo Castanho, proprietário da rede de 22 lojas Casa do Notebook.

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THIAGO Apesar do nome mantido, ALEXANDRE hoje, o laptop representa muito HOFFMANN, DO GRUPO pouco em lucratividade para a TVD: volta ao varejo elevou companhia. “Temos um foco receita de R$ muito grande em prestação de 300 mil para R$ 2 mi mensais serviços, algo que o cliente valoriza e até paga mais para ter”, revela, fazendo as contas de sua margem líquida atual, na casa dos 20%, contra menos de 10%, caso o computador ainda se mantivesse como oferta central de suas lojas. “O atendimento é peçachave”, ensina. “A nossa intenção tem que ser resolver os problemas do cliente. Vim da área de consultoria, então a formação dos nossos consultores sempre foi crucial para mim”. Nas quatro lojas que não se tornaram franquias, Castanho mantém 14 profissionais especializados na tecnologia dos PCs e nos acessórios, sempre de olho em uma venda adicional. “O cliente acaba comprando até mais do que precisa, com o nosso atendimento, que une questões técnicas e uma atenção pessoal ao cliente que está na loja. Com isso, acabamos lucrando mais com a venda de um pequeno acessório, do que com o produto principal mesmo”, conta Castanho. Nesse campo dos acessórios, a EMC, recentemente levou ao mercado sua estratégia de negócios para a marca comprada em abril de 2008, por US$ 213 milhões, Iomega. Marcelo Cardoso, COO da EMC no Brasil e responsável pela operação local da Iomega, informa que, desde o início do plano, a marca triplicou o volume local de negócios. A receita não foi complicada: reverter o processo de volume baixo e margem alta, para grandes volumes e margens reduzidas, a partir do impulso do grande varejo. Nesse processo, diz ele, o preço dos HDs da marca caíram entre 30% e 40%. Claro, os passos iniciais de reversão tiveram forte base no grande varejo. Mas, atualmente, a Iomega, junto com seus distribuidores, Controlenet, Ingram Micro e um terceiro ainda não revelado, estão à caça de varejistas especializados para fazer negócio. Em ressonância com o discurso de Castanho, da Casa do Notebook, Cardoso reforça a ideia do varejo especializado como um ponto de solução de problemas. “Transformando-se em um resolvedor de problemas, o pequeno varejista de TI alcança aquele cliente doméstico que gosta de tecnologia e também os pequenos escritórios e empresas de sua região”, sugere. A marca Iomega quer alcançar faturamento de US$ 1 bilhão na América Latina, em 2010. Este ano, a receita total deve ficar em US$ 500 milhões.

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Negócios

Olhar de especialista

“O varejo B tem que focar no atendimento e no formato de pagamento. O Brasil é um país muito grande e tem espaço para ser trabalhado regionalmente. O composto produto-serviço-meio de pagamento deve ser seu mantra. Ele precisa primeiro querer atender bem ao varejo e, depois, tem que viabilizar isso com o fabricante e os distribuidores”, diz Testa, da Lenovo. Ele lembra a ainda baixa presença do PC nas casas do brasileiro – segundo Ivair Rodrigues, do IT Data, está em 31% -, como o argumento final para motivar os varejistas de nicho. Mas é importante reforçar quão crucial é o trabalho conjunto perante esse objetivo. A Casa do Notebook tem desempenhado um bom trabalho de manutenção de crescimento por conta, em grande parte, da atitude empreendedora de seu proprietário. Castanho alugou a marca e passou 18 lojas para terceiros, mantendo quatro sob sua liderança. Criou, também, um forte nome como assistência técnica e investiu em pessoal para atender bem aos clientes. Mesmo em uma situação confortável, ele avisa que está em busca de parceiros, seja no campo dos investimentos, ou com fabricantes de tecnologia, para potencializar seus resultados. “Olha, não é fácil se manter lucrativo sem um apoio de uma empresa forte na retaguarda”, confessa. Esse também foi o bem e o mal – cronologicamente, o mal e o bem – do grupo TVD Info, de Caxias do Sul (RS). Empresa sólida no varejo até a metade da década atual, o grupo também se afogou no tsunami dos hipermercados vendendo PCs, em meados de 2006. Sem exclusividade e trabalhando diversas marcas em sua loja, Thiago Alexandre Hoffmann, diretor-comercial da empresa, se viu obrigado a deixar o segmento, em busca de novas fontes de rentabilidade. “Foi nessa época que encontramos a HP. Procurávamos um parceiro para tentar o corporativo e eles, justamente, queriam expandir a presença aqui na Serra”, conta Hoffmann. A parceria foi para frente e o grupo passou a atender médias e grandes empresas, além de órgãos públicos. Foi assim até o fim do ano passado.

Ter, ou não, um grande fabricante ou investidor que dê sustentação ao seu negócio é uma questão de sorte e de estratégia. Mas, a percepção do sentimento geral da cadeia tecnológica indica que um bom plano de ida ao mercado, somado a bons produtos e atendimento impecável já bastam para o varejo especializado recuperar sua autoestima e, claro, os clientes. “O grande varejista vende um computador como vende uma geladeira. O mercado ficou aberto demais”, lembra Thiago, do grupo TVD. Essa informação abre todo um corredor de oportunidades para quem souber extrair vantagem. “Se você comprar um artigo tecnológico no hipermercado, vai ter boa condição de pagamento e preço bom. Mas se precisar de alguém que entenda do produto, não achará lá”, reforça Ivair Rodrigues, do IT Data. “A grande sacada da revenda é ter um atendimento diferenciado do varejo, com gente qualificada”. E não se trata apenas de pessoas técnicas, mas de profissionais que saibam levar a informação ao cliente. “Muitos presumem que o cliente entende de tecnologia e acabam até intimidando a pessoa, com termos incompreensíveis. Essa é a chance para atrair esse público”, salienta Rodrigues, apontando também para as vendas de acessórios. “Eles é que dão margem. A revenda tem que perseguir 25% a 30% de margem". Pedro Roccato, diretor-presidente da Direct Channel, também contribui: Invista em um pacote de benefícios, com conhecimento especializado, pronta-entrega, pacote de instalação, garantia estendida, oferta da solução completa (rede, software instalado, configuração personalizada). Todos os grandes varejistas atuantes no setor de tecnologia da informação abordados pela reportagem de CRN Brasil – B2W (Americanas e Submarino), Carrefour, Fast Shop, Fnac, Grupo Pão de Açúcar (Extra e Ponto Frio) e Wal-Mart – não quiseram conceder entrevista.

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Foto: Divulgação

Trabalho de equipe

Marcelo Cardoso, da Iomega: varejo especializado tem que ser o resolvedor de problemas do cliente

Até que a fabricante convidou o TVD para se tornar uma de suas HP Store - projeto de varejo via parceiros no qual a empresa tem apostado forte no último ano. Nascido e experiente no varejo, Hoffmann se animou com a proposta e, assim, a fabricante se revelou como a força do bem para reativar os negócios do grupo com o público doméstico. De abril para cá, o TVD inaugurou três lojas e as próximas três já estão no planejamento. “Nosso faturamento antes da volta ao varejo era de R$ 300 mil ao mês. Hoje, está em R$ 2 milhões”, afirma Thiago. Ele também não tem dúvidas de que, com o suporte da HP, os negócios com o varejo ultrapassem de longe a estratégia corporativa, que não é pequena, com 500 clientes atendidos. “Na parceria de varejo, temos o preço já estipulado pela HP e as condições de pagamento suportadas por ela. Temos treinamentos para a equipe de consultores de venda e produtos em linha com o desejo do público. Não temos ambições multimarcas com esse cenário”, resume Hoffmann.

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Gestão

Os desafios P or Gilb erto Pavoni Junior editorialcanal@itmidia.com.br

Fazer marketing na cadeia produtiva ligada à TI não é algo simples. A principal dificuldade é que se trata de um ambiente onde as ações são B2B (business to bussiness – de empresas para empresas) por vários elos e, só no último, se tornam B2C (business to consumer – de empresas para consumidor final). E tudo precisa estar alinhado para que o produto, o preço e a promoção estejam afinados com a necessidade do cliente no momento da decisão de compra. Essa relação comercial que existe do último elo para trás é o ponto mais sensível das estratégias de marketing no setor. “O marketing nesse setor caminha bem entre fabricantes e distribuidores, mas poderia ser melhor aproveitado nas revendas”, aponta o diretor de canais diretos da Dell Brasil, Marçal Araújo. Para ele, nesse último contato com o cliente, todo o trabalho feito ao longo da cadeia pode ser desperdiçado em boa parte das vezes. Tudo acontece porque simplesmente as revendas menores não têm cultura de marketing. Nas grandes, principalmente as que tratam com consumidores domésticos, o departamento é estruturado e as verbas são bem coordenadas. No entanto, nas médias e pequenas – e isso é, segundo

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daniela de paoli, da officer: Vencedora na categoria executivo de marketing na premiação Distribuidor Preferido 2008

Foto: Ricardo Benichio

marketing nos canais

ele, mais grave nas que vendem para empresas – esse trabalho de planejamento é em geral relegado a segundo plano. “São empresas que precisam se preocupar muito com o dia-a-dia das vendas e isso acaba consumindo os esforços que poderiam estar no marketing”, diz Araújo. Quando isso ocorre, é ruim para todos os envolvidos. Boa parte das verbas de marketing na cadeia depende dos fabricantes. São eles que definem um montante a ser repassado ao longo do ano. Isso é feito de acordo com seus planos de ação e comunicado aos distribuidores. Quem tem projetos de marketing que se encaixam nessas demandas, aproveita a verba em suas ações que, necessariamente, precisam contar com a participação das revendas. Há mecanismos inclusive de transferir diretamente uma parte desse dinheiro a ser investido para elas. “Quando a verba não é usada por distribuidor ou revenda, ela se perde”, lembra Araújo. O dinheiro não é reposto diretamente nas ações seguintes. Ele é incluído na contabilidade e retorna para o fabricante. Ou seja, é desperdiçado por quem deveria aproveitar isso como um investimento para gerar lucratividade. É ruim para todos, já que o modelo de canais é típico desse setor. Embora sempre haja especulações

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sobre sua validade no mundo atual, no qual há sempre a possibilidade de se realizar vendas diretas por meio de plataformas de internet, esse tipo de parceria ainda é essencial para a saúde das vendas de TI, principalmente quando o cliente final é uma empresa. É notório que a indústria, especialmente a de TI, não tem capacidade para atender diretamente todos os pontos de venda. Isso ocorre pela variedade de produtos oferecidos e pela enorme variedade de locais e perfis de clientes a atender. Somente essas duas características são capazes de influenciar em preços, logística e processos de pós-vendas que inviabilizam a ação direta dos fabricantes. É por isso que existe a necessidade de um alinhamento dos canais de vendas. Eles são a melhor alternativa para a solução desses problemas de distribuição. São eles que vão oferecer o mix de produtos ideal para atender os clientes das regiões onde atuam e, mais importante de tudo, sabem qual a necessidade do mercado local e a forma de atender. Na

verdade, é o canal que assume a venda pulverizada, com todos os seus riscos e oportunidades. Entendendo isso, os fabricantes destinam essas verbas de marketing para ajudá-los. Alguns ainda vão além, lembrando-os que há dinheiro disponível e oferecendo pacotes de ações pré-definidos. “Isso tem ajudado a evitar que a verba se perca pela falta de uso”, diz Araújo. O executivo destaca que nos últimos trimestres, esse desperdício não ocorreu e aponta esse tipo de aproximação como sendo responsável por isso. “Mas, só podemos ajudar até determinado ponto”, orienta.

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Gestão

É que, pelo modelo de canais, os fabricantes só têm capacidade para chegar até o meio da cadeia de distribuição. Dos distribuidores para frente, o sucesso do marketing começa a depender mais da competência dos parceiros do que da vontade da indústria.

Relacionamento e soluções É uma característica do modelo. Basta fazer a pergunta: quem conhece mais o cliente final, quem está longe ou quem está perto? A resposta é óbvia. “Nesse setor, a venda tem muito mais características de relacionamento e oferta de soluções”, explica a gerente de marketing da distribuidora Officer, Daniela de Paoli. Para ela, como o maior agregador de valor no produto vendido é o serviço, não há como agir sem se preocupar com as questões que compõem essa oferta intangível tão diferente de vender um software numa caixa ou um hardware. A empresa, que tem se destacado pela competência e agressividade do marketing, conta com um departamento estruturado e planos atrelados às verbas que vem dos fabricantes. Esse é o melhor começo. Sem uma área específica e focada, não há como fazer um bom marketing. Na Officer são nove pessoas divididas de acordo com as ações. Há analistas exclusivos para as grandes verbas de marketing dos fabricantes e outros que atendem só algumas revendas. Por ano, são investidos R$ 12 milhões em

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marketing na Officer. Um total que tem crescido pelo menos 10% ao ano, independentemente dos movimentos do mercado. Esse dinheiro vai para as mais variadas ações. Como o segredo do negócio é relacionamento e oferta de soluções, os produtos criados para apoiar as vendas da Officer acabam seguindo essa diferenciação. Um dos mais interessantes é o Real Time, um evento em estilo road-show que percorre o Brasil todo. É uma forma de unir elos da cadeia que costumam estar separados e trocar conhecimento para ativar novos negócios. Nove pessoas para cuidar de tudo na Officer pode parecer pouco. Mas, a estruturação do departamento é o grande segredo. Existem mais quatro agências fornecedoras

Por meio dele, são publicados documentos técnicos sobre as características de cada produto e há espaço para troca de experiências entre todos os envolvidos. O objetivo é criar um repositório de alternativas às demandas segmentadas dos clientes. “Conhecer a parte técnica do produto é só uma parte da oferta da solução, o portal ajuda a resolver o problema do cliente”, diz.

ROI, sempre o ROI Além de se preocupar com aspectos complementares à venda de produto, o canal de TI tem outra importante função. É ele que contribui para os números azuis no ROI (return of investment – retorno do investimento) do marketing. Seja qual for o modelo de repasse de

Conhecer a parte técnica do produto é só uma parte da oferta da solução, o portal ajuda a resolver o problema do cliente de serviços para terceirizar as ações. “Isso faz com que nós fiquemos mais concentrados no atendimento e planejamento”, diz Daniela. Outro segredo da Officer é a área de pósvenda. É ela que reúne todas as informações sobre clientes que poderiam ficar dispersas na empresa. Os dados que antes seriam tratados de forma independente por comercial, financeiro e call center, ficam agora concentrados nessa área. “São informações preciosas sobre os clientes que devem ser conhecidas pelo marketing”, aponta. É um exemplo da importância do modelo de canais. “A partir dos distribuidores, conseguimos ver exatamente a segmentação dos clientes”, ensina Daniela. Nesse setor, o ditado popular de que uma mão lava a outra tem pleno cabimento. O portal de soluções da Officer é outra forma de fazer a ligação entre fabricantes e revendas para o bem da troca de conhecimento e o benefício total da cadeia.

verbas, é preciso que haja um lucro envolvido nisso. Até porque muito do dinheiro colocado à disposição por fabricantes estão atrelados às suas próprias metas de vendas. “Esses objetivos são transferidos para o distribuidor e a revenda”, explica a gerente de marketing da Move, Andrea Fernandes. Se por um lado isso complica na hora de definir tudo no planejamento e nas planilhas, por outro mostra a importância do canal no marketing de TI. “Nós influenciamos diretamente os resultados”, diz Andrea. Para ela, o elo entre distribuidor e revenda é essencial para o bom funcionamento do marketing na cadeia de TI. Se há muitas revendas menores que não possuem departamentos estruturados, cabe a quem faz a interface entre a verba e o varejo final cuidar para o aculturamento do marketing no modelo de canais.

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B us

ss Sc

CRN BUSINESS SCHOOL

OS MELHORES CONCEITOS E PRÁTICAS DE GESTÃO, MARKETING E VENDAS APLICADOS À SUA EMPRESA

MÓDULO 10

FUSÃO, AQUISIÇÃO E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS W W W. C R N . C O M . B R / B U S I N E S S S C H O O L

© 2009, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia, por escrito da ADVANCE Marketing, pode ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios usados: eletrônicos, mecânicos, fotográﬁcos, gravação ou quaisquer outros.

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Introdução Empresas que cumprirem o processo de formação e concluírem o planejamento poderão apresentar propostas a um fundo de investimentos

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o

a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a

e marketing. O objetivo é prover às empresas do

oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na

canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo

busca por aporte de capital.

aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado

Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os

por especialistas renomados no assunto e composto

participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço

de apresentação teórica, caso de sucesso e material

www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do

prático de apoio, de forma a contribuir para a

material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos

profissionalização da companhia.

módulos já publicados e indicações de leituras complementares.

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios

janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na

propostos. O contato para informações sobre condições é:

primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

advance@advancemarketing.com.br.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de canais Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DULO 1 0 Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Passo 1 – Entendendo a operação de Fusão e Aquisição Passo 2 – Quando e por que a Fusão & Aquisição faz sentido Passo 3 – Fatores comuns identificados no sucesso e no fracasso Passo 4 – Como construir uma operação de Fusão & Aquisição Passo 5 – Aliança Estratégica – por que, quando e como Passo 6 – Lista de verificação para desenvolver uma Aliança Estratégica Passo 7 – Plano de Integração Pós-Fusão

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F u s ã o , A q u i s i ç ã o e A l i a n ç a s E s t r at é g i c a s Por Ruy Moura

A consolidação e a convergência estão intensificando a concretização de operações de Fusões & Aquisições - F&A (tradicionalmente conhecidas como M&A – mergers and acquisitions) considerada uma das mais poderosas ferramentas para o crescimento acelerado das empresas. São utilizadas para proporcionar aumento de valor ao acionista, maior participação de market-share, absorver concorrentes, reduzir custos e obter economia de escala.

Pa s s o 1 – E n t e n d e n d o a operação de Fusão e Aquisição

Pa s s o 2 – Q u a n d o e por que a Fusão & A q u i s i ç ã o fa z s e n t i d o

A operação de Fusão & Aquisição é uma união ideal e um casamento para sempre e segue o mesmo e tradicional ciclo: namoro > noivado > casamento. Muitas ilusões e expectativas, pouca experiência em convivência e o difícil caminho para a união estável e sustentável. E nesse sentido, também todos os processos de F&A são únicos.

Dentre as várias razões para se implementar uma operação de F&A, além do crescimento acelerado, merece registro o aproveitamento de novas e promissoras oportunidades para compartilhar com parceiros, na medida do possível, mitigando riscos e a alavancando de recursos limitados.

Conceitualmente a operação de Fusão é a união de duas ou mais companhias que forma uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou a mais próspera e pode ser: • Fusão por Concentração – mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual se transferem os patrimônios das empresas fundidas • Fusão por Incorporação, quando um grupo transfere todo o patrimônio de uma ou mais sociedades para outro, que se designa de empresa incorporante A operação de Cisão consiste na fusão especifica de setores de duas empresas diferentes, dando origem a uma nova empresa sem a extinção das duas originais. A Aquisição por sua vez é a compra do controle acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da empresa adquirida, a compradora assume o controle total e a empresa adquirida deixa de existir.

As razões por sua vez têm um variado espectro que e inclui: • Obtenção de market-share (produto, serviços, área geográfica, perfil de clientes, cross selling...) • Via F&As pode levar semanas ou meses, crescimento orgânico leva anos • A aquisição de posição de mercado pode ser mais barato do que lutar contra as barreiras de entrada • Ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca, gerenciamento experiente são difíceis de se desenvolver internamente • Escala econômica/competitividade - custos de produção e/ou distribuição • Limitar a concorrência • Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio • Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes. Superar gargalos críticos. Desenvolvimento de novos produtos. Melhoria da qualidade • Alcançar escala para abertura de capital e viabilização de crédito e obtenção de recursos financeiros para a empresa • Aproveitamento de benefícios fiscais • Disputa, saída de sócios • Como desinvestimento ou redefinição de foco

Dependendo da estratégia a ser adotada, a fusão poderá ser classificada em: • Horizontal – quando a aquisição ocorre entre empresas que possuem o mesmo foco de atuação. Visando basicamente o aumento de participação de mercado. • Vertical – como o próprio nome designa, referese a uma aquisição ocorrida entre empresas que se encontram em estágios distintos no processo produtivo. Busca ganho de competitividade. • Congênere – as empresas envolvidas não atuam no mesmo ramo. Porém pode haver alguma complementaridade em suas linhas a médio e longo prazo. • Conglomerado – envolve a aquisição de participação em companhias com foco de atividades completamente diferentes, objetivando a diversificação das atividades.

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PA S S O 3 – FAT O R E S C O M U N S I D E N T I F I C A D O S N O SUCESSO E NO FRACASSO Como em qualquer empreendimento desafios e surpresas sempre ocorrem e que podem levar ao sucesso ou fracasso. No caso de F&As, são listados a seguir os fatores que mais se destacaram para o sucesso ou fracasso. PARA O SUCESSO • Existir afinidade de valores • Empatia entre os executivos • Preparar a integração a partir de um diagnóstico do perfil cultural • Modelo de gestão conjunta • Perceber como um processo integrado • Definir meios de avaliação e remuneração • Supor divergências e saber como arbitrá-las • Prever como cada um pode sair do negócio • Identificar desde o início onde e como os ganhos serão alcançados • Prioridade para a integração das áreas que geram ganhos rápidos, e depois as tarefas mais convencionais PARA O FRACASSO FALHAS NA CONCEPÇÃO: • Estratégia difusa ou não apropriada de F&A

• Objetivos da aquisição inadequados e/ou critérios equivocados na escolha do alvo. • “Due diligence” superficial • Excesso de otimismo em relação às sinergias • Superavaliação do projeto FALHAS NA IMPLANTAÇÃO: • Muita dedicação na pré-aquisição e pouco no planejamento da transação e integração da pós-aquisição • Subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas • Falta de estrutura efetiva e apropriada para a integração • Falta de liderança reconhecida, visível e acessível • Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos • Pouca atenção à carteira de clientes existentes para se dedicar mais as novas oportunidades mapeadas • Postergação da tomada de decisões por não estar definidas as responsabilidades na fase pós-aquisição. Conflitos internos • Descuido com a administração de pessoal, causando desmotivação e perda de pessoal chave • Má gestão do processo pós-aquisição

PA S S O 4 – C O M O C O N S T R U I R U M A O P E R A Ç Ã O D E FUSÃO & AQUISIÇÃO Relação de 10 pontos de veriﬁcação recomendáveis no desenvolvimento de operação de F&A: 1. Comunicação para compreensão. 2. Conhecer todas as partes interessadas (stakeholders). 3. Alinhar as estratégias. Deﬁnição clara da visão estratégica da empresa para entender a contribuição da união para os objetivos do negócio; 4. Desenvolvimento de relacionamento operacional para reconhecimento mútuo das oportunidades junto com sócio em perspectiva; 5. Não tenha receio de falhar. CICLO DE OPERAÇÃO DE FUSÃO E AQUISIÇÃO

ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

1 Preparação e Prospecção

1. PREPARAÇÃO & PROSPECÇÃO

Levantamento e Avaliação das necessidades

Aderências e Sincronizações

Aderências Análise SWOT Fatores críticos

4. CONSTRUÇÃO DOS FUNDAMENTOS

Due diligence Societária, Tributária, Financeira, Operacional

Alinhamento Operacional, Organi-zacional e Gestão.

Nível de governança corporativa Estratégia de saída

Avaliação FCD, Múltiplos.... Preço alvo

Negociação Gatilhos de Decisão Fechamento Estrutura Fincto

Documentação Agencia Regul. Estratégia de Comunicação

Modelo do Processo de Facilitação

Objetivos Metas e Meios Indicad. Chaves

Planos do 1º dia e de 100 dias

Líder, Time de Integração, Simulação Integração

INTEGRAÇÃO, ASSIMILAÇÃO E AVALIAÇÃO

5 Pós-Aquisição & Assimilação 6

Consolidação

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Sincronização dos processos e capacidade de ajuste cultural

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA, METAS E MEIOS

3. PRÉ-AQUISIÇÃO

Identiﬁcação de sinergias

Direcionadores de valor - Fatores de risco - Quantiﬁcação das sinergias

Construção dos Fundamentos 5. PÓS-AQUISIÇÃO & ASSIMILAÇÃO

Prospecção Seleção das expertises Escolha de potenciais empresas alvos.

Objetivos ﬁnanceiros e estratégicos

PROCESSO DE AVALIAÇÃO E DECISÃO

Pré-aquisição

MELHORES PRÁTICAS

Alinhamento de Pretensões e Perspectivas

PONTOS CHAVES DA PRÉ-NEGOCIAÇÃO DA F&A

2. ADERÊNCIAS & SINCRONIZAÇÃO

6. CONSOLIDAÇÃO

6. Time de integração das duas empresas. 7. Atenção com critérios de governança corporativa – critérios explícitos e deﬁnições prévias sobre a gestão da F&A, sem ambigüidades ou dúvidas; 8. Ter estratégia de saída. Critérios quando dever acionar o gatilho de limite de perdas. 9. Desenvolva um processo para formatação da fusão – identiﬁcação, seleção, negociação, integração, mensuração e monitoramento do desempenho, pós integração; 10. Capacitação para gerenciamento de F&As – desenvolvimento interno de modelo de gestão de aprendizado com a experiência.

Execução do Plano 100 primeiros dias

Implementação rápida Captura de sinergias Mudanças gerenciais

Avaliações: objetivos e resultados

Ajustes, sincronias, Treinamentos, Adequação de culturas.

CONSOLIDAÇÃO E APRENDIZADO CONTÍNUO Aprendendo com a experiência Melhoria continua

Planejamento de longo prazo

Motivação & Conﬁança

Capitalizando o sucesso

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PASSO 5 – ALIANÇA ESTRATÉGICA – POR QUE, QUANDO E COMO As alianças estratégicas podem ser um poderoso veículo de investimentos se apropriadamente entendidas e adequadamente estruturadas. Trata-se de Acordos por meio dos quais duas ou mais empresas passam a trabalharem juntas, formal ou informalmente, comprometendo-se a combinar recursos e técnicas, de forma alcançar objetivos comuns de ganhos de inovação, produtividade e eficiência no intuito de conquistar novos nichos de mercado. O espectro de formas de alianças é bastante amplo podendo envolver clientes, fornecedores, concorrentes, universidades etc. Se a operação de Fusão & Aquisição é uma união ideal e um casamento para sempre, a Aliança não. Embora algumas Alianças duram anos, uma das suas vantagens é o caráter provisório. As empresas dispõem de grande flexibilidade para ajustar, redefinir ou mesmo encerrar uma Aliança quando as circunstâncias de mercado venham exigir. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: SÃO ACORDOS VANTAGENS COMPETITIVAS Os resultados que podem ser alcançados pelas empresas vão desde: • Melhoria da competitividade • Aumento de market-share - penetração em novos mercados geográficos ou perfil de clientes • Agregação de novas habilidades e competências • Mitigação de riscos • Redução de custos com economia de escala • Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes • Desenvolvimento de novos produtos • Domínio de novos conhecimentos • Redução do ciclo produtivo • Melhoria da qualidade Entre os aspectos mais relevantes que devem ser observados pelas empresas interessadas em participar de uma aliança estratégica, cabem destacar: • Definição clara da visão estratégica da empresa para entender a contribuição da aliança para os objetivos do negócio • Avaliação e seleção dos potenciais sócios baseado no nível de sinergias e competências das empresas trabalharem juntas • Desenvolvimento de relacionamento operacional para reconhecimento mútuo das oportunidades junto com sócio em perspectiva • Negociação e execução de um acordo formal que inclua sistema de mensuração e monitoramento do desempenho O PORQUÊ DA ALIANÇA Preliminarmente é importante entender e reconhecer as diferenças entre os principais pontos do foco dos negócios da empresa e das estratégias de investimento apropriadas para eles. O foco dos negócios é originário de: primeiramente, o que se chama de negócios “vitais”, e em segundo, negócios que são relevantes, mas não essenciais para o sucesso ou a sustentabilidade da empresa. Os negócios “vitais” estão inseridos em um contexto de longo prazo, vinculados fortemente aos objetivos básicos de lucratividade, investimentos diretos e “segredos” da empresa, tendo claras sinergias com as demais atividades da empresas. Nesse sentido, as alianças estratégicas podem representar risco elevado na medida em que tais segredos estariam vulneráveis. Por outro lado, as alianças são frequentemente necessárias, por exemplo, para a expansão, proporcionando a empresa acesso rápido às tecnologias novas e emergentes, áreas geográficas novas, e/ou perfis de novos de clientes. Quase todas as empresas têm negócios relevantes mas “não essenciais” e que coexistem com os negócios “vitais” e com muitas sinergias. Nesse sentido, as Alianças proporcionam vigorosidade aos negócios “não essenciais”, maior sensibilidade de respostas à estratégia de investimento, com maior flexibilidade em virtude de que seus comprometimentos são substancialmente menores do que os relacionados com os negócios “vitais”. Contribuem também para redução ou mitigação de riscos, além de facilitar condições de saída rápida do negócio diante de obstáculos mais complexos. Sua ênfase principal do investimento, entretanto, está na maximização do lucro a curto prazo com as sinergias entre sócios. QUANDO A ALIANÇA ESTRATÉGICA FAZ SENTIDO A Aliança Estratégica pode ser uma valiosa ferramenta para o aproveitamento de novas e promissoras oportunidades para o crescimento e que é possível compartilhar com parceiros riscos e recursos limitados. As alternativas são as mais variadas, desde alianças para controlar riscos associados a mercado geográficos emergentes, mitigações conjuntas de riscos tecnológicos, sinergias relevantes, etc. COMO CONSTRUIR UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA A construção de uma Aliança Estratégica exige 1% de inspiração e 99% de transpiração. Na inspiração de se conceber uma Aliança – 1% - requer bastante imaginação para perceber o potencial, antecipar alternativas de como compartilhar recursos, habilidades, forças e identificar sinergias. Inclui ainda a estrutura da organização da Aliança, estratégia, objetivos, metas e responsabilidades dos sócios. Os 99% em transpiração serão gastos para sobreviver ao processo de prospecção, seleção e negociação com os sócios e, sobretudo, tornar a visão em realidade.

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PASSO 6 – LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA DESENVOLVER UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA Relação de 10 pontos de verificação recomendáveis no desenvolvimento de Alianças: 1. Não comece mal – Aliança estratégica veio para ficar. É uma ferramenta poderosa e toma maior importância em momentos de incertezas, descontinuidade ou crescimento rápido. 2. Entender a diferença entre Alianças e Fusões & Aquisições – As Alianças representam uma forma distinta do controle corporativo. Compreenda quando estrategicamente elas fazem sentido e quando não. Evite usar Alianças como um substituto para Fusões & Aquisições. 3. Alinhar a estratégia da Aliança com a estratégia da empresa. Trata-se que questão relevante para a estratégia de crescimento. 4. Muito cuidado com as alternativas – A Aliança é uma forma de manter abertas as alternativas para participar de oportunidades de crescimento que de outra maneira não seria possível. Pense nela como “opções” no futuro. 5. Não tenha receio de falhar – Distribuindo e mitigando o risco entre múltiplos parceiros se estará reduzindo a exposição da empresa. 6. Estabeleça uma política de Alianças – Trate-as como unidade de negócios ou centro de competências, acompanhando, controlando e prevenindo contra os destruidores de valores e premiando as alianças bem sucedidas. 7. Desenvolva um processo para formatação de alianças – identificação, seleção, negociação, implementação, monitoramento e indicadores chaves 8. Atenção com critérios de governança corporativa – critérios explícitos e definições prévias sobre a gestão da Aliança, sem ambigüidades ou dúvidas durante todo o seu ciclo de vida 9. Clara estratégia de saída. A maioria de alianças não dura para sempre. Ter critérios de saída previamente acordados e saber quando dever acionar o gatilho de avaliação e limite de perdas. 10. Capacitação para gerenciamento de Alianças – desenvolva internamente modelo de gestão de aprendizado com a experiência

PROCESSO DE FORMAÇÃO DE UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA ALINHAR A ESTRATÉGIA DA ALIANÇA COM A ESTRATÉGIA DO CRESCIMENTO

1 Consenso e Alinhamento das Estratégias

Deﬁnição da Aliança Estratégica

Avaliação das necessidades (premissas de crescimento e riscos)

Determinação da estrutura ideal

(em que a Aliança faz mais sentido que uma Fusão & Aquisição)

(recursos necessários)

CONDUZIR UMA BUSCA RIGOROSA DE PARCEIROS

Objetivos ﬁnanceiros e estratégicos transparentes

Prospecção de Parceiros

Seleção das expertises e capacidade de ajuste cultural

(deﬁne a escala, estrutura, tipo de Aliança e apropriação dos ganhos).

(rigorosa seleção, avaliação, diligência e ajustes de cultura).

PONTOS CHAVES DA NEGOCIAÇÃO DA ALIANÇA

Negociando a Aliança

Tipo de governança corporativa e estratégia de saída

Implementando a estratégia (Como pode ser feita a cooperação)

Fechamento do negócio ou encerramento das negociações

(explicitar a gover- (quando concluir ou nança e estabelecer como abortar) critérios e gatilhos de saída – limites de perda, encerramento).

GERENCIANDO A IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E PÓS-INTEGRAÇÃO

Estrutura operacional e processos da Aliança

Monitoramento com base nos critérios

(processos e estrutura alinhados com a estratégia)

(como monitora e quais indicadores de desempenho)

Implementação

AVALIANDO O DESEMPENHO DA ALIANÇA

5 Avaliando o Desempenho

Balanço entre objetivos e os resultados

Continuidade, relançamento ou saída

(avaliação constante dos (ajustes e desaﬁos objetivos ﬁnanceiros da lógica estratégi- estratégicos com os ca da Aliança) resultados alcançados)

6 Adaptações

Aprendendo com a experiência (ajustes na velocidade, aprendizado ou saída).

ADAPTAÇÃO PARA UMA POLÍTICA DE ALIANÇAS Estabelecendo políticas de Alianças

Deﬁnição dos segmentos para Alianças

(acompanhamento, manu- (com base no perﬁl tenção e prevenção contra de sinergias dos destruidores de valores. Tratar sócios) como unidade de negócios ou centro de competências

Realimentação e melhoria continua (renovação do portfolio)

9/24/09 5:46:40 PM

Pa s s o 7 – P l a n o de Integração Pós-Fusão As fusões e aquisições bem sucedidas têm por trás do processo um bom Plano de Integração Pós-Fusão, cuidadosamente preparado, com apropriado e completo posicionamento, execução profissional desde o início até o fim de todo o ciclo, incorporando as estratégias, prioridades, mobilização dos recursos e captura das sinergias envolvidas (economia de custos, aumento de receitas, melhoria dos processos e benefícios fiscais). O segredo para garantir a continuidade consiste na compreensão do mesmo a partir do “onde estamos” para “onde desejamos ir”, o “como” e “quando chegar lá”. É recomendável que o time de integração já comece a monitorar o processo o mais cedo possível, a partir da “due diligence”, quando então já se têm identificados os principais processos críticos para manter o negócio, bem como a visão clara de todos os elementos cruciais para esses processos, mapeando potenciais riscos, sua aceitação, atenuação ou transferências. Um Plano de Integração Pós-Fusão consistente e sistêmico contempla entre outros “drivers” os relacionados sobretudo a: 1. Marketing e Vendas 2. Operacionais 3. Finanças 4. Recursos Humanos e Cultura 5. Processos Internos 6. Instalações 7. Comunicações e Relacionamento Externo. A metodologia para implementação do Plano deverá estabelecer cronograma destacando as ações do D1, isto é, do dia um; D100 – os cem primeiros dias; D180 e D360.

Caso de sucesso Abra caminhos, mas preserve sua experiência

Após ser comprada pelo Grupo Uol, a Boldcron dobrou a carteira de clientes e aumentou em 70% o quadro de colaboradores Crescer de forma estruturada era a prioridade da Boldcron, empresa especializada em sistemas de pagamento online e nota fiscal eletrônica, quando decidiu buscar recursos de fundos de investimentos. “Dinheiro por dinheiro não era o que necessitávamos. Precisávamos de alguém que apostasse em nossa companhia, não apenas para cobrar resultados, mas que entendesse nosso negócio e ajudasse a alavancá-lo”, diz Marcos Arruda, sóciofundador da empresa. A empresa foi criada em 1999, encubada no ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) e após três anos mudou-se de lá. Seus três sócios são engenheiros do Instituto, e daí já surgem as primeiras dificuldades. “Quando fomos definir as diretrizes da empresa, não saiu um plano de negócio e sim uma enciclopédia de negócios, era uma biblioteca vasta, super chata! Mas montamos um business plan, e chegamos a um conceito que dava o norte para a nossa empresa”, lembra. A Boldcron nasceu motivada pela febre da internet e desenvolvia software para ela. A primeira iniciativa da empresa foi lançar uma plataforma de comércio eletrônico, e depois sistemas para esta plataforma, entre eles, sistema de pagamento online, via banco e operadora de cartão de crédito. A empresa começou a ganhar visibilidade no mercado com essas soluções, sobretudo quando implementou o uso das certificações digitais em seus produtos. Em meados de 2005, a companhia decidiu optar por focar apenas nesta solução, que além de tudo, gerava receitas recorrentes. “Tínhamos apanhado uma grande fatia de clientes dos nossos concorrentes, éramos uma empresa que se posicionava como especialista em missões críticas, e nosso histórico era de credibilidade no mercado”, afirma Arruda, ao explicar que neste momento a empresa já atendia a grandes clientes e operações mais complexas na linha de negócio de meio de pagamento. Em 2006, a companhia vislumbrou que também poderia entrar no mercado de notas fiscais eletrônicas, pela expertise que tinha quanto à confiabilidade e alta disponibilidade de seus sistemas. O momento da venda O Grupo Uol era cliente da companhia, em 2007. A Boldcron era a competência externa do grupo, que fazia o PagueSeguro do Uol. No mesmo período, os sócios da empresa sentiam a necessidade de crescer, pois, além dos recursos financeiros, já tinham dificuldades de alcançar o mercado, faltava experiência para bater a concorrência. “Começamos a prospecção em fundos de investimentos, como private equity e venture capital. Nessa busca, abri 11 frentes de possíveis negócios”, conta. Neste contexto, o Uol nos procurou, sondando sobre uma possível compra. Foram um ano e meio de conversações, discutindo as bases de sinergia entre as empresas. “Podíamos convencer qualquer um a investir na empresa. Mas precisávamos da experiência em ganho de escala e no atendimento ao cliente com volume, fortalecimento da nossa marca, controles de governança, enfim, motivação e energia para o nosso negócio”. Assim, o Uol comprou 100% da companhia. Hoje, os sócios da empresa são funcionários do Grupo, mas veem a empresa crescer como desejavam. O número de colaboradores já aumentou em 70%, e a carteira de clientes 100%. “Nossa missão é executar a estratégia definida. Eles trouxeram governança, uma visão mais experiente de como lidar com marketing, vendas e na própria operação”. Atualmente a companhia está em processo de integração ao Grupo Uol, a fim de melhorar os controles e garantir uma operação com eficiência ainda maior. “Quando uma empresa decide crescer desta forma, eu recomendo que eleja um conjunto de procedimentos que se deseja seguir. Você pode compartilhar e ter sinergia, mas você tem que olhar os processos operacionais que divergem da empresa, e não fazer a integração do que não for possível integrar. Assim garante-se que você continuará a fazer bem o que é de sua experiência”, relata Arruda.

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Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando idéias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Procomp,

Brasil

empresas”

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

Soraia Barbi

especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais,

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

de sistemas e serviços pela internet, acumulando

e comercial e autor de artigos publicados em

aquisições. Foi também diretor de diversas

grande conhecimento em gestão empresarial

jornais no Brasil e Revistas especializadas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

no exterior como Journal of Science &

de comércio exterior, infra-estrutura, energia

anos tem atuado como consultora sênior da

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

e tecnologia da informação. Anteriormente,

ADVANCE Marketing.

Internet Securities Transactions”).

trabalhou no governo federal, em diversos

mais de 27

anos de experiência anos atuando

cargos de direção e assessoramento na área

É formada em administração (FAAP) com pós-

Prof. Dr. José Dornelas

econômica. Administrador com Pós-graduação

É um dos maiores especialistas nacionais

em Engenharia Econômica pela Universidade

Fernando C. Barbi

em empreendedorismo e plano de negócios,

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Fernando é Gerente de Projetos especializado

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

“Como conseguir investimentos para o seu

(http://www.acquisitions.com.br)

graduação em marketing (ESPM).

S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa

Oferecemos ao mercado treinamento e

de treinamento e consultoria em gestão,

consultoria nas áreas de:

vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

através de consultoria em áreas vitais,

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

desta forma, fortalecendo e tornando o

• Planejamento de marketing e canal

canal de vendas e distribuição melhor

• Atividades de marketing e geração de demanda

preparado para competir. Para isso,

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

contamos com uma grande rede de

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

profissionais e escritórios em São

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

Paulo, Miami, Califórnia, México,

• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

• Pesquisas de mercado

Symantec, Serasa, Bematech e mais de

• Atividades de marketing e geração de demanda

500 outras companhias.

• Geração e acompanhamento de oportunidades

ADVANCE Marketing Ltda. R. Afonso Bras 473 – 1 andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br

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CRN BUSINESS SCHOOL

Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

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No Mundo

Qual

é o seu

para risco M i k e Fr at to, da I n fo r m ati o n W e e k E UA Cortar o gasto com segurança, impensável há alguns anos, é algo que está, oficialmente, na pauta dos CIOs. Um ano atrás, mesmo com a recessão, somente 6% das empresas planejaram cortes nesta área. No entanto, neste ano, este índice saltou para 19%, conforme revelou o estudo anual sobre segurança estratégica de InformationWeek EUA. Em sua 12ª edição, a pesquisa apontou ainda que 27% das companhias estão aumentando seus gastos com a proteção de TI, um porcentual bem abaixo dos 40% registrados em 2008.

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Uma em cada cinco empresas corta gastos com TI. Estudo anual sobre segurança estratégica encontrou problemas de orçamento, aumento na regulamentação e novos desafios para dados sensíveis como desafios para os gerentes de risco

u apetite

Enquanto a necessidade de gerenciamento de demanda se dá mais fortemente entre fabricantes e varejistas, sua utilização se espalha para outras indústrias. Fornecedores de matéria-prima e empresas de logística estão aplicando o gerenciamento no começo da cadeia de fornecimento, monitorando consumo em tempo real e dados de inventários nas plantas de manufatura. Os provedores de saúde estão utilizando a exploração de informações detalhadas em tempo real sobre os pacientes ao invés de apenas administrar o status de admissão para prever os níveis de ocupação e estabelecer requisitos de recrutamento. Mas é no varejo e nos bens de consumo que tal análise de demanda poderia rapidamente desempenhar um papel muito mais importante na separação de vencedores e perdedores. Em uma economia em queda, as pessoas compram mais baseadas nos descontos e promoções, então, a falta de estoque para bens anunciados poderia ser ainda mais dispendiosa para as empresas. Lidar com dados de sinal de demanda apresenta os mesmos problemas que informações em tempo real: como acessar

e integrar altos volumes de dados e combinar e analisá-los na informação do histórico? Com o advento de datawarehouses altamente escaláveis, as técnicas de integração de baixa latência e as capacidades de análises mais profundas e mais rápidas, a tecnologia finalmente estará lá e por um preço que a maioria pode pagar. E com os softwares de BI mais fáceis de utilizar, os fabricantes e varejistas estão empurrando as ferramentas analíticas nas mãos dos tomadores de decisão da linha de frente, mais frequentemente no campo de vendas e as pessoas de marketing envolvidas em planejamento, merchandising e gerenciamento da cadeia de fornecimento. Ao mesmo tempo, os CEOs se desesperam para fazer seus resultados trimestrais e para encontrar novos negócios ou maneiras de cortar gastos com menos preocupação sobre o impacto na segurança de dados. Se você achava que tinha controle no apetite de risco da sua organização, podemos dizer que o menu econômico mudou. Enquanto não há surpresas de que a necessidade de se adequar às exigências regulatórias e a pressão de orçamento apareçam no

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No Mundo Mais cortes de orçamentos Como estão os gastos com segurança da informação neste ano em comparação com 2008? 2009 PRATICAMENTE O MESMO

DIMINUIU

2008

PRATICAMENTE O MESMO

19%

DIMINUIU

6% NÃO SABE 6%

48%

47% 7% 27%

NÃO SABE

40%

AUMENTOU

Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

estudo como itens de estresse alto, de alguma forma, é surpreendente o número de participantes que lutam para descobrir como avaliar os riscos inerentes nas várias formas de computação em nuvem. O potencial de economizar dinheiro por meio do uso de serviços de cloud é real e, justamente por esta razão, os profissionais de segurança estão sendo pressionados a descobrir o quanto de risco este modelo oferece. Ironicamente, uma das coisas mais difíceis para avaliar nos serviços é o efeito no cumprimento das regulamentações (compliance). O 12º estudo anual de segurança estratégica mostrou que estar de acordo com as normas configura a principal meta de iniciativa de gerenciamento de risco junto às auditorias internas. “Compliance está impulsionando as pessoas a

reconhece, “as organizações que deixam a desejar em segurança estão muito melhores hoje por causa disto, uma vez que elas tiveram de estabelecer melhores práticas e processos”. As empresas que trabalham bem a segurança enfrentam os mesmos obstáculos como qualquer outra, com a diferença de que elas focam em gerenciamento de risco e proteção de dados. Elas conhecem seu apetite pelo risco e podem gerenciar isto, em vez de pensar na segurança como uma lista de requerimentos. Contudo, como não podem assegurar tudo, identificam seus ativos mais importantes e a semelhança de perda, oferecendo programas e controles para proteção. Por exemplo, os padrões de segurança de dados estabelecidos pela indústria de cartões de pagamento — Payment Card Industry (PCI)

Uma das maiores preocupações está relacionada com a computação em nuvem, que traz desafios sobre o quão seguros e mantidos em sigilos estão os dados fazerem coisas para se livrarem da cadeia, mudando a segurança de uma possibilidade para uma obrigação”, diz Ira Winkler, CEO da consultoria ISAG. Winkler lamenta que organizações altamente seguras tenham de gastar em teste de obediência para provar que são seguras. Mas, ele

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— exigem que o antivírus seja instalado em todos os sistemas que são “normalmente afetados por software malicioso”. Então, pode-se concluir que o sistema operacional Apple Mac OS X está isento por não ser ocasionalmente afetado por software malicioso? Os antivírus têm o papel de

detectar todo malware conhecido, mas este tipo não era o problema; agora ele é? É simples: as melhores práticas de compliance não necessariamente são as melhores práticas de segurança. Mas e se uma empresa usasse uma combinação de acesso remoto para o usuário sem clipboard ou compartilhamento de arquivo entre o host e o desktop remoto e segregasse redes para colocar um moat entre os usuários e aplicativos de forma que o malware não poderia conseguir dados tão sensíveis? Mais: e se a empresa conseguisse mostrar que seus sistemas são ainda mais protegidos contra malware? Seria satisfatório? Não, porque o requerimento PCI número 5 pede proteção antivírus. As melhores práticas têm seu valor, mas elas não servem para tudo; e são comumente aplicadas sem ter a ver com o contexto. “Utilizar o software de antivírus é considerado uma boa prática da indústria, mas as melhores foram criadas pela comunidade legal”, atesta John Pironti, presidente da empresa de consultoria IP Architects. Os dois lados trazem testemunhas especialistas, mas o mais convincente leva. Os tipos de ataques contra Heartland Payment Systems, Hannaford Brothers e TJX proporcionaram expertise e planejamento. Não eram conduzidas por ferramentas pré-compiladas — os tipos de ataques que poderiam ser detidos pelas empresas que implementam o mínimo de “melhores práticas”. E isto é fundamentalmente a diferença entre segurança de prateleira e gerenciamento de risco.

Com a cabeça nas nuvens Se você acha que tem o gerenciamento de risco nas mãos, há chances de que a computação em nuvem chacoalhe sua confiança. Certezas sobre segregação de dados, privacidade e segurança, enquanto nada novo se assume nas dimensões agregadas nos serviços de cloud por não ficar claro em que lugar estão os dados na maioria das vezes. Cloud computing vai afetar a sua organização. Pesquisas conduzidas pela Deloitte’s Security & Privacy Services mostram que muitas empresas já se mudaram para uma computação

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No Mundo De um ano para outro, índice de empresas que planejam cortes em segurança saltou de 6% para 19%, enquanto aquelas que estão aumentando os gastos nesta área recuaram de 40%, em 2008, para os 27% de 2009

Proteção dos dados

ço (SaaS, na sigla em inglês) e de computação em nuvem têm Qual destes processos são mais eficientes para proteção de concordar com avaliações no arquivamento de dados em storage ou em “descanso”? periódicas de segurança por auditores externos escolhidos 2009 2008 pelo time de Singh. Do outro Controle de acesso à mídia física 45% lado, a Chiquita deve entender 57% a política e os procedimentos Encriptação de disco 45% do provedor de serviço, in50% cluindo quem tem acesso aos Facilidade na segurança off-site 43% dados da empresa e ao equi53% pamento. Por exemplo, Singh Encriptação no backup 42% aponta que muitos provedores 52% têm uma política com seus Encriptação do arquivo contratantes e outra com seus 38% 44% próprios empregados. Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA Em outros casos, o procom 593 profissionais de tecnologia e segurança. vedor pode terceirizar parte de suas operações para ainda terceirizada “porque não tem como lutar com os um outro fornecedor. “Você precisa estar ciente dólares”, diz a parceira da Deloitte, Rena Mears. do que está acontecendo no local e não somente Ou seja, pare de perguntar se a cloud computing daquilo que está diretamente ligado a nós mesirá acontecer, pois ela já está acontecendo. mos, que é um passo que muitas empresas perAlguns cuidados devem ser tomados. Saber dem”, atesta. a localização dos dados é fundamental para a seA economia trazida pelo conceito de cloud gurança deles e esta localização tem implicações computing é tão abrangente que os fabricantes legais significativas. É um problema que a distri- SaaS estão começando a hospedar seus aplicatibuiora de alimentos nos Estados Unidos Chiqui- vos em serviços na nuvem. Dois exemplos são o ta Brands enfrenta quando considera provedores fabricante de software de ponto de venda PayGo de serviços externos. “O primeiro passo para a e o de gestão de informação de cuidados de saúChiquita é entender os requerimentos regula- de MedCommons. Ambos usam o Elastic Comtórios para cada país em que temos operações. pute Cloud da Amazon.com como opção para as Depois, vamos em busca dos requerimentos que ofertas de SaaS. Para provedores como eles, os precisamos para proteger nossos dados sensíveis dados podem passar por uma cadeia de mãos, internamente. Temos que nos perguntar e per- todas que precisam ser conhecidas e avaliadas. guntar também às autoridades locais o que um provedor externo precisa para demonstrar que Avaliando a eles podem proteger nossos dados tanto quanto Ameaça Cloud nós”, diz o CIO da Chiquita, Manjit Singh. Como aponta o exemplo da Chiquita, avaliar Para tal, provedores de software como servi- a segurança na nuvem é difícil e deve ser atual.

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Os provedores estão inclinados a pedir que você confie que eles estão lidando com os seus dados de forma segura, sem prover um mecanismo para verificar se esta confiança está garantida. Um instrumento, geralmente, sugerido para checagem são as verificações SAS-70 — que é um padrão que dita como as auditorias de provedores de serviços deveriam ser feitas. Contudo, as avaliações cobrem somente as operações que o provedor quer e, geralmente, o único documento que você consegue ver é a opinião do auditor, que oferece uma visão geral do escopo da avaliação e analisa se a organização faz o que promete. No entanto, o que você não vê — e que a consultoria Pironti recomenda que você o faça — é analisar o relatório detalhado do auditor, ou seja, verificar o que o assessor encontrou, incluindo os testes. E isto os provedores não revelam. Mears, da Deloitte, tem a opinião de geralmente aceitar práticas que serão desenvolvidas à provedores de computação em nuvem e comunicar claramente o que estão fazendo a fim de comprazer os requerimentos para assegurar e gerenciar os dados sensíveis. “Os provedores não podem deixar todo mundo fazer sua própria avaliação”, justifica. “Não é sustentável para eles.” Um grupo que está fazendo barulho é o Cloud Security Alliance (CSA), que reúne organizações de clientes e da indústria. O documento inicial das diretrizes sobre segurança inclui um conjunto de perguntas para fazer aos provedores e outro para perguntar sobre a própria rapidez da organização para adaptar-se aos serviços de cloud. Jim Reavis, co-fundador da aliança, espera que a versão 2.0 esteja pronta em outubro deste ano e que ofereça uma maior orientação, explorando, por exemplo, as ameaças para serviços na nuvem com mais detalhes e oferecendo definições mais precisas.

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No Mundo

Três regulamentações principais Quais destas regulamentações sua organização deve obedecer? 2009

2008

Sarbanes-Oxley HIPAA

40%

48%

44% 42%

PCI

32% 20% Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

Reavis acredita que isso será eventualmente mandatário para provedores de computação em nuvem passarem a ter uma certificação de segurança. O desafio para a CSA é criar requerimentos de certificação que não sofram de problemas de snapshot no tempo das PCIs e que estejam diretamente aplicáveis para ambientes de cloud. Além de trabalhar com auditoria de sistemas de informações, a CSA provavelmente trabalhará com a organização internacional de padronização, o American Institute of Certified Public Accountants, além de grupos de auditoria e segurança, organizações empresariais de TI empresarial, provedores e outros stakeholders que aparecerem com uma avaliação significativa e de certificações. A CSA está ganhando apoio de empresas de grande nome como Dell e eBay, como também provedores de nuvem. Singh, CIO da Chiquita, diz que as certificações são um ponto de partida, mas reconhece que eles e outras 500 empresas da Fortune não ficariam satisfeitos apenas com uma certificação. “Ainda gostaríamos de ter o direito de nossos próprios auditores desempenharem uma avaliação.” As pequenas e médias empresas (PMEs) podem ficar satisfeitas, mas as empresas globais veem as certificações apenas como um ponto de partida.

O dinheiro faz o mundo girar Apesar das pressões econômicas, os programas de adequação às regulamentações e normas

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estão em alta porque, simplesmente, as empresas não têm outra escolha. Adam Ely, um ex-gerente-sênior de segurança da informação da Disney, se tornou consultor e ouve nas empresas que elas farão o que tem de fazer para saírem-se bem na “próxima auditoria”. Este pensamento aumenta os gastos bem como a consciência sobre adequação, no entanto, isto inverte a discussão sobre a gestão de risco atual. Entretanto, nem todos veem um aumento no gasto com esta adequação. Mike Healey, presidente da integradora Yeoman Technology Group e colaborador da InformationWeek EUA, salienta que, como os fundos tecnológicos e os funcionários estão se mantendo os mesmos ou sendo reduzidos, até as auditorias de compliance estão recuando “pelo fato de não serem defesa de linha de frente”. Há dois anos, diz Healey, “as organizações tinham um planejamento de auditorias ou elas mesmas as faziam. Hoje, se priorizam esforços em algum outro lugar ”. Além das regulamentações, as leis federais, estaduais e locais também afetam o gasto com segurança. Leis de notificação de brechas dos Estados Unidos não contam às empresas como proteger dados: só requerem às companhias que contem a seus clientes quando perderem os dados dos clientes. Mas pelo fato de nenhuma empresa querer acabar noticiada sobre brecha de dados, estas leis têm ficado entre os maiores problemas de gasto com segurança da informa-

ção. Da mesma forma, as leis em Massachusetts, Nevada e outros estados norte-americanos para proteção da informação pessoal em dispositivos contendo dados sensíveis, certamente, irão direcionar os gastos para qualquer empresa que faça negócios naqueles estados. Os fabricantes de segurança estão criando produtos para atender às novas leis e às regulamentações, mas cuidado.: os efeitos colaterais da adaptação é que muitos fabricantes estão simplesmente reposicionando produtos para resolver problemas seguindo a lista de PCI ou em iniciativas de compliance, governança e risco. Mesmo no mercado de softwares que fazem esta adequação, governança e risco, onde os produtos te ajudam a avaliar, dar um aval e gerenciar o risco, está havendo uma explosão de novos produtos — não que todos sejam úteis. Uma prática que a consultoria Ely vê como cada vez mais popular e útil é o chamado de data masking, uma processo que substitui dados sensíveis com dados falsos legitimamente formatados. Aqui está como a prática funciona. As organizações têm de testar novas aplicações e patches de aplicação em sistemas de teste antes de aplicá-las nos sistemas live e tem de proteger os dados privados. Os desenvolvedores e testadores — particularmente aqueles de fora da empresa que cuidam dos dados sensíveis — não deveriam ser permitidos a ver os dados privados, mas tem de trabalhar com dados válidos para testar seus aplicativos e patches.

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No Mundo

Quais são suas iniciativas principais para o gerenciamento de risco? Fazer por completo todos os requerimentos de adequação às regulamentações 74%

Redução das brechas de incidentes de segurança

63%

Estabelecer de prioridades e verbas para segurança de TI 48%

Cortar custos e melhorar a eficiência dos gastos 33%

Fazer os funcionários e sistemas mais produtivos Outros

26%

4% Fonte: Estudo sobre segurança estratégica da InformationWeek EUA com 593 profissionais de tecnologia e segurança.

O data masking, para o qual há diversas técnicas e produtos disponíveis, gera dados válidos, porém, ofuscados. Este é um processo relativamente direto que deveria ser empregado para tarefas de desenvolvimento via terceirização. Ely também vê o gerenciamento de direitos da empresa como uma tecnologia cada vez mais útil, porque, ultimamente, você precisa gerenciar o acesso aos dados onde quer que estejam. Os controles de gerenciamento de direitos podem fazer o que desejarem com os dados. As políticas definem os controles requeridos para ler, escrever ou modificar um documento. Geralmente, os dados são assegurados via encriptação, então, se são mandados para fora da aura do sistema de gestão de direitos digitais, ele não pode ser visualizado. A principal dificuldade com o gerenciamento de direitos é a falta de formatos de padrões e interfaces entre produtos e sistemas operacionais para gerenciar direitos uniformemente. Por exemplo, se você e um parceiro querem trocar documentos protegidos pelo gerenciamento de direitos, você teria de utilizar o mesmo sistema. Isso é bom para as comunidades relativamente pequenas de interesse, mas que não escalam bem em um ambiente global. Formatos padronizados e protocolos devem ser desenvolvidos e implantados em produtos.

Muito a fazer Robert Richardson, diretor do Computing Security Institute, acha que tem muito trabalho

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a ser feito nas partes mais comuns da segurança, como gerenciamento de log e como eles se relacionam com segurança e compliance. “Em muitos casos, onde há uma brecha, havia indicadores, mas eles não eram sequer notados”, diz. “É como tentar encontrar uma agulha em uma pilha de agulhas, porque a maioria dos eventos se parece muito.” Os praticantes afirmam que sentem dificuldade para conseguir fundos para o gerenciamento de log, porque soa inútil. Porém, se trata de uma ferramenta necessária. A analise de log requer um número grande de desafios — de simplesmente conseguir todos os logs em uma locação, para normalizá-los, até entender o que os logs estão dizendo e, então, correlacionar entradas individuais para um evento em particular. O Southwest Washington Medical Center faz uso extensivo de suas facilidades de aplicação de log de saúde. “Ações como acessar ou modificar históricos são gravadas de forma que em um incidente podemos rastrear os passos dos empregados”, conta Christopher Paidhrin, diretor de TI, segurança e compliance do hospital. “A maioria dos acessos aos históricos é de acidentes e podemos notar isto pela curta duração do acesso e a falta de um padrão de tentativas de acesso não autorizado quando ocorre um erro.” Paidhrin admite que muito do monitoramento do log do hospital é reativo, mas, como todos os programas de segurança, está em evolução. Simplesmente, gerenciar o volume de

eventos e destacar os relevantes requer uma viagem além do software de gerenciamento de log para correlacionar eventos discretos em alertas de segurança. Este é o papel dos sistemas de gestão de evento de segurança. Estes grandes sistemas podem custar um quarto de milhão de dólares e, assim, ficar fora do alcance de muitas organizações. Observando este “vácuo”, os fabricantes de gerenciamento de log têm agregado capacidades para o gerenciamento de eventos de segurança, como o start searching, relatórios, trending e gráficos, à sua linha de produtos, mas estas características estão longe da correlação. Tanto o PCI quanto o HIPAA tem linguagem requerendo gerenciamento de log regular e revisão com melhor prática. Assim como o 11º estudo de segurança estratégica concluiu, em meados de 2008, neste ano, o foco nas missões táticas como adequação às regulamentações (compliance regulatório) e computação em nuvem e foco nas missões estratégicas de segurança da informação via gerenciamento de risco estão entre as prioridades das companhias. Se seus dados sensíveis estão em seu próprio centro de dados, em um serviço cloud ou replicado entre os dois, os mesmos requerimentos de privacidade se aplicam. Priorizar seus requerimentos de risco, determinar quais passos devem ser dados para proteger sua informação e então descobrir qual tecnologia, produto ou processos são precisos para mitigar seu risco.

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Opinião

Sylvia Facciolla Foto: Magdalena Gutierrez

A terminologia “economia criativa” não é novidade para nós. O conceito origina-se do termo indústrias criativas, inspirado no projeto Creative Nation, da Austrália, em 1994. O projeto australiano defendia a relevância do trabalho criativo, sua contribuição para a economia do país e o papel das tecnologias como aliadas da política cultural. Em 1997, o governo britânico de Tony Blair, diante de uma competição econômica global acirrada, mergulhou em suas contas nacionais para avaliar os resultados alcançados pelo Reino Unido e suas vantagens competitivas frente às tendências do mercado globalizado. Este exercício deu origem a uma relação de 13 setores cuja base da competitividade estava calçada na criatividade, no conhecimento, na competência do indivíduo, com forte potencial para a criação de empregos e consequente geração de riqueza. A partir disso o conceito britânico e seu comprovado sucesso tornou-se emblemático para outros países e geografias, e hoje inspira iniciativas públicas e privadas na construção de políticas e negócios baseados na criatividade. Entretanto, essa “nova era econômica” tem provocado reflexões acerca das profundas mudanças estruturais que se fazem necessárias no tecido socioeconômico. Mais do que a economia da era industrial, a economia criativa é economia do conhecimento, do capital intelectual, da inovação, e para isto demanda uma revisão profunda no sistema educacional quanto à forma de levar o conhecimento ao aluno, bem como na estrutura do conteúdo ofertado.

Inclusão, com criatividade Além desse aspecto, a economia criativa demanda o reconhecimento de fatores abstratos, como ativos financeiros. Há de se reconhecer e regulamentar a propriedade intelectual; há de se reconhecer o valor intangível associado a uma marca e uma empresa e poder quantificá-la; há de se reconhecer os valores simbólicos da cultura local e cobrar por isto. O papel da economia criativa no desenvolvimento das nações, entretanto, é inexorável. A partir do capital intelectual do indivíduo e, suportado pela tecnologia que viabilizou a estruturação de cadeias de valor produtivas, colaborativas, nações excluídas do contexto econômico globalizado ganharam espaço. É um modelo inclusivo que poderá significar para nações como Índia, Brasil e Argentina, entre outras, a possibilidade de se posicionar no mapa das nações de relevância internacional, ampliando o potencial de enriquecimento e crescimento. Caberá à nossa nação entender o real valor da educação e executar o efetivo investimento no setor, com qualidade, para que oxigenemos a máquina das ideias! Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios sfacciolla@alfaiatariadenegocios.com.br

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Foto: Ricardo Benichio

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Informação

é tudo para o negócio

Arnaldo Bifulco, da Scan Brasil: “No outsourcing não basta falar dos benefícios, é preciso provar isso falando a linguagem do cliente”.

Microcity cria rede de relacionamento comercial com canais especializados em vendas de equipamentos e amplia os negócios de outsourcing O outsourcing está entre as estratégias de TI mais consagradas do momento. O número de companhias que dispensam o gerenciamento diário de suas infraestruturas aumenta a cada dia e o movimento já é considerado algo consolidado. Tanto que o novo estudo da consultoria CapGemini sobre o tema detectou que três em cada quatro executivos veem no outsourcing a melhor forma de manter o foco no bottom line, seja na pequena ou na grande empresa. Diante de tantas oportunidades de negócio, é de se pensar que as empresas que trabalham com outsourcing estejam satisfeitas com seus mercados. Não é bem assim. Elas querem mais. Porém, achar os clientes novos justamente quando eles desejam terceirizar é um grande desafio. Disposta a encontrar essa informação na hora e local certos, a Microcity, uma das empresas brasileiras mais tradicionais em outsourcing de infraestrutura do Brasil, resolveu se aproximar de empresas que já fazem vendas de equipamentos com o objetivo de juntar esforços e oferecer uma solução mais completa. O modelo é de uma simplicidade engenhosa. As revendas de equipamentos de informática que se depararem com um cliente que queira fazer outsourcing, informam a Microcity, que por sua vez, assume o negócio. Quem descobriu o cliente recebe uma comissão sobre o serviço prestado, que pode ser de forma integral ou mensal, enquanto durar o contrato. “A grande vantagem é que nós passamos a incluir o outsourcing como um de nossos produtos”, explica o diretor de marketing da Scan Brasil, distribuidora de equipamentos de automação comercial e industrial, Arnaldo Bifulco. A empresa foi a primeira a participar dessa rede de contatos corporativos da Microcity, graças a um projeto na TAM.

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A Scan foi sondada sobre serviços de outsourcing durante a negociação para vendas de impressoras para a companhia aérea, destinadas à etiquetagem das passagens. Só que a empresa não tinha terceirização no portfólio. “Nosso negócio é vender à vista”, conta Bifulco. Mas, a Microcity, que estava dentro da TAM em outro projeto, assumiu o negócio, comprando os equipamentos e incluindo o seu modelo de TI terceirizada. Resultado: a Scan manteve o cliente original e ganhou mais um, a Microcity. Essa, por sua vez, ganhou mais negócios na TAM. E essa última, conseguiu o objetivo de fazer o outsourcing desejado, reduzindo custos e mantendo o foco em outros processos mais do core business. A Scan, que não oferecia outsourcing no portfólio, já vê o negócio abocanhar 6% no faturamento total de R$ 18 milhões. Para o futuro, as expectativas são ainda mais promissoras. “Nos próximos três anos, o outsourcing nesse modelo de parceria deve representar pelo menos 20% do nosso negócio”, aponta Bifulco. Do lado da Microcity, os números também são muito bons. A empresa contava com 15 parceiros de negócio antes desse novo projeto de relacionamento. Atualmente, esse grupo subiu para 35 e até o final de 2009 devem ser 50. Esses 20 novos participantes da rede já trouxeram 24 novos clientes para a empresa. Não há uma meta para o incremento de receitas com o novo modelo de outsourcing baseado na rede de parceiros corporativos. Mas, há um objetivo de gerar leads de vendas no valor de R$ 100 milhões. Isso é mais da metade do faturamento anual da Microcity, que é de R$ 180 milhões. “A expectativa

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é boa porque o outsourcing gera muito interesse por quem já o pratica e necessita de reposição ou ampliação”, explica Rogéria Almeida Totini, gerente de desenvolvimento de canais.

FOCO NO RELACIONAMENTO E NA QUALIDADE Apesar das amplas oportunidades, a Microcity não quer fazer disso uma economia de escala onde o cliente é apenas um número. O objetivo é fortalecer o relacionamento com todos os envolvidos no serviço. Tanto os parceiros são recomendados a não trazer mais do que dois clientes. “Queremos que haja uma política de relacionamento entre a Microcity, os parceiros e os clientes”, enfatiza Rogéria. Para participar da rede, há outras exigências. Os parceiros trazer para esse modelo somente clientes que tenham parque instalado de mais de 400 máquinas, o que significa companhias de médio porte pra cima. Os clientes também precisam ter uma certa cultura no uso da TI, com equipamentos de primeira linha, para que a opção do outsourcing ocorra sem traumas e traga benefícios para todos.

Para achar os parceiros, a Microcity pesquisou nas próprias relações de negócio que já mantinha e criou um site especial para que outras empresas se cadastrassem. Muitos desses novos parceiros ainda foram descobertos nos cartões de visita dos executivos da Microcity. O uso da networking profissional foi essencial para o desenvolvimento inicial da rede. Para fazer parte do grupo, é preciso se enquadrar no perfil procurado. Após a escolha, é feito um treinamento para que quem nunca trabalhou no mundo do outsourcing possa vender esse novo produto. “No outsourcing não basta falar dos benefícios, é preciso provar isso falando a linguagem do cliente”, destaca Bifulco, da Scan.

ROGÉRIA TOTINI, DA MICROCITY: “Queremos que haja uma política de relacionamento entre a Microcity, os parceiros e os clientes”.

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COMO SERÁ SUA VIDA EM 2030? Ao chegar à sua 300ª edição, CRN Brasil decidiu olhar para o futuro. Não para visitá-lo. Mas para construí-lo em conjunto com você. Para isso, abre as portas do Projeto Zomo. Em formato de rede social, o Zomo está aberto para que você, atuante na tecnologia, diga como será o mercado vigente. Qual será o seu papel? Que tecnologias estarão nascendo? Do que você precisará?

E é no número 300 de CRN Brasil que serão reveladas as preciosas ideias que nos levarão para o futuro de 2030. Não seja apenas consequência dessa história. Transforme-se na causa do futuro: www.projetozomo.com.br

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No Cliente Luciano Marques, da Mclane: “Somente na última etapa do projeto, foram investidos R$ 4 milhões”

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Disponibilidade

total e

segura A operadora logística Mclane tem um plano audacioso, crescer 80% até 2010. Para que a expansão física não seja interrompida, o suporte da infraestrutura de TI é essencial. Nesse ramo que cuida de movimentação de cargas, horários rígidos e gerenciamento de imensas frotas, a produtividade operacional depende muito das informações que trafegam entre cabos e computadores. Uma única falha pode comprometer o envio de toneladas de produtos e causar prejuízos que se alastram pela cadeia de fornecimento de vários setores.

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Foto: Ricardo Benichio

Maclane investe em espelhamento do data center para garantir a continuidade dos negócios mesmo que uma parada crítica ou um desastre atinja um CPD

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No Cliente

Para evitar problemas decorrentes de uma parada crítica dos sistemas, a Mclane fez a duplicação completa de seu data center de Barueri, na região Oeste da Grande São Paulo. Tal espelhamento é considerado o modelo mais eficiente para a continuidade dos serviços de TI de uma empresa. Mas, o tamanho do trabalho costuma assustar. Tudo precisa estar replicado, inclusive links e softwares que os usuários usam no dia-a-dia do escritório. Mexer com tudo isso exige tempo, competência e investimento alto. Apesar das dificuldades, a Mclane optou pelo espelhamento. O projeto iniciou em 2003 e só foi completado em junho de 2009, com os últimos upgrades e ajustes para o link de internet e EDI. Somente nessa última etapa, foram investidos R$ 4 milhões. De acordo com o coordenador de suporte técnico da Mclane, Luciano Marques, o prazo longo de todo o trabalho se deve ao planejamento minu-

Radiografia do projeto cliente: Mclane do Brasil Canal: Added Problema: espelhamento de CPD e atualização de licenças Solução: serviços de TI e vários aplicativos instalados em duplicidade nos dois data centers espelhados Investimento: R$ 4 milhões para essa fase Benefícios: segurança, disponibilidade, agilidade no tráfego de dados

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cioso envolvido. “Trouxemos um desafio ao espelhamento que era fazer os dois locais funcionarem ao mesmo tempo”, diz. O objetivo foi o de não deixar um investimento parado. O data center espelho deveria ser funcional e back up ao mesmo tempo. O local escolhido para abrigar a nova infraestrutura foi um dos galpões da empresa em Perus, bairro da Zona Norte de São Paulo. A decisão foi tomada devido à facilidade de fornecedores e serviços de TI e telecomunicações da capital paulista. Após a adequação física do local, o espelhamento começou pelo banco de dados Oracle, ambiente UNIX e links de comunicação. Em 2006, essa etapa foi concluída e iniciou-se o processo de espelhamento e redundância. Vários softwares como servidores de e-mails e outros programas da camada de aplicativos tiveram de receber versões mais novas nessa fase dos trabalhos.

feito sem que o usuário percebesse”, lembra. As licenças adquiridas foram de Microsoft Exchange 2007 Enterprise, ISA 2006 Enterprise, Windows Server 2008 Enterprise e firewall UTM-1270 da Check Point. Com o espelhamento, a Mclane está pronta para crescer. No período do projeto, a empresa já ampliou seus negócios. Na época em que existia um único data center, havia quatro unidades. Atualmente, são sete espalhadas por todo o Brasil. O volume de negócios também aumentou com a compra de outras empresas de logística. Filiada ao grupo Berkshire Hathaway, que pertence ao megainvestidor Warren Buffet, a McLane tem no DNA o gerenciamento de riscos e a busca por soluções eficientes e que não impõem custos exorbitantes. “Todo o projeto foi pensado em termos de proteção do investimento, de um modo que a empresa pudesse crescer, com segurança e sem ociosidade”, comenta Marques.

Praticamente 100% do negócio de logística depende do bom funcionamento desses equipamentos, nada pode falhar Em 2007, foram realizados dois testes para ver como os data centers espelhos se comportavam em caso de indisponibilidade. “Praticamente 100% do negócio de logística depende do bom funcionamento desses equipamentos, nada pode falhar”, comenta Marques. Na última parte do projeto, foram instalados proxy, firewall, links de internet, e EDI. Essa etapa foi crítica, já que envolvia aplicativos de uso comum aos funcionários da Mclane. A opção da área de TI da empresa foi de fazer a alteração fora do horário comercial. Marcos Silva, diretor-comercial da Added, fornecedora de soluções de TI que atuou nessa última parte do projeto da Mclane, diz que essa foi uma das exigências de todo o planejamento. “Tudo foi

Os dois data centers têm a carga balanceada por meio de controles feitos pela equipe de TI. As medições traçam um perfil do uso e coordenam o volume trafegado, dividindo o fluxo em cada data center. Nenhum deles fica sobrecarregado nem ocioso. Em caso de falha, todo o volume de dados é transferido para um único data center. Com a duplicação, a Mclane também ganhou agilidade. A começar pelo link de internet de Perus, que agora conta com estrutura própria. Antes, o link era feito por Barueri. As demais unidades (duas de São Paulo, e outras em Canoas-RS, Camaçari-BA, Resende-RJ e Jundiaí-SP, além de postos avançados em Belém e Manaus), tiveram benefício semelhante com a divisão do tráfego.

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market place

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Simplicidade que

P O R PATR I C I A J OAQ U I M PJOAQUIM@ITMIDIA.COM.BR

ENGRANDECE

Perﬁl

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ALBERTO RODRIGUES, DA ALCATEIA: Qualquer colaborador tem acesso a mim

No comando de um dos principais distribuidores do País está Alberto Rodrigues, presidente da Alcateia e um de seus fundadores. A empresa agrega ainda duas outras operações de distribuição: a Abano, no Rio de Janeiro e a Alplus, nos Estados Unidos. Mas tudo isso não faz de Alberto um homem soberbo, ou mesmo orgulhoso. Muito pelo contrário, simplicidade é a palavra que melhor o definiria. É a segunda vez que eu o entrevisto pessoalmente, e a curiosidade de escrever seu perfil, é justamente por este motivo. Antes de começarmos a entrevista, Alberto quis me explicar que só estava de terno e gravata - como manda o figurino de um executivo bem sucedido - por recomendação de sua assessoria de imprensa. “Eu não gosto de usar. Outro dia, em uma reunião com a Microsoft e seus parceiros fui de terno. Todos comentaram. Até o Gaia (Fábio Gaia, presidente da Officer) não se conformava que eu estava trajado daquele jeito”, sorri. De origem portuguesa, veio muito pequeno para o Brasil, mas carregou consigo a característica dos imigrantes: vontade de trabalhar para crescer em uma terra distante e desconhecida. “Meus pais viveram o pós-guerra, em casa não havia desperdício de alimentos. Minha mãe mesmo tendo dinheiro não comprava nada de que não precisasse”. Queria estudar engenharia naval, mas como só havia o curso no Rio de Janeiro, e não possuia recursos financeiros para mudar de cidade, foi estudar engenharia elétrica. Trabalhou em quatro empregos para cursar a faculdade, em período integral. “Fazia pequenos projetos nos fins de semana, tinha um estágio na Universidade durante o dia, dava aula à noite, e montava aulas e corrigia provas para um cursinho”. Era difícil? “Não, não era”, arremata, sem qualquer sombra de pesar. Depois de cinco anos atuando como engenheiro, seu irmão, José Rodrigues, com quem ele já mantinha uma sociedade numa rede de postos de gasolina, sugeriu que ambos largassem seus empregos e abrissem uma empresa na área de tecnologia. Então, em 1984, eles fundariam a Alcateia, que desenvolvia alguns pequenos projetos de software para a construção civil e para a área de educação. Só depois, passariam a distribuir monitores, gabinetes para PCs e fontes. Eduardo Nalon (que ficaria até 2007), outro irmão e mais um sobrinho completavam o quadro de sócios, e a empresa passaria a crescer até formar um grupo com mais duas companhias, uma no Rio de Janeiro e outra nos Estados Unidos.

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Histórias que não se dissociam

Mas escrever sobre Alberto Rodrigues, sem falar sobre seu irmão e também fundador da Alcateia, José Rodrigues, que faleceu em um acidente de avião em 2007, me parecia impossível. Afinal, os irmãos eram sócios, Alberto era responsável pela área administrativa e financeira enquanto seu irmão ficava com a área comercial, na linha de frente. Era ele a figura mais conhecida no mercado. Mas não apenas para mim estava claro que seria impossível não falar sobre isso. Para meu entrevistado parecia também estar evidente que tocaríamos neste assunto, e desde o início da conversa, ele se apresentava visivelmente emocionado. Ao pedir para que ele me contasse sobre a história da empresa, Alberto fala rápido e parece querer dizer logo sobre o acidente de Zé, como era chamado no mercado. Mas a emoção não deixa. Ele pede desculpas e retoma a fala. Mas todas as vezes em que cita o irmão, sempre com muito carinho e admiração, Alberto não consegue esconder as lágrimas presas nos olhos. “Na verdade eu nunca tive experiência na área comercial, aí de repente eu fui obrigado a desenvolver essa habilidade. Graças a Deus tínhamos profissionais dentro da nossa própria empresa que entendiam do assunto. Tínhamos o Ronaldo (Ronaldo Miranda, diretor da Samsung), ele me ajudou muito nessa fase de transição. Sem contar o Carlos Tirich, diretor-comercial, e a nossa consultoria”, relata ao lembrar que seu irmão já estava preparando a empresa para a sucessão familiar. “De qualquer forma, eu estou tentando tocar o barco, fico por aqui mais uns quatro anos. O Zé tinha um carisma grande, era um vendedor nato. E precisáva-

mos nos reorganizar. Toda a empresa tem que ter uma pessoa que decide, aí eu fechei os olhos e pensei: eu que tenho que decidir e segui em frente”, conta. Alberto é solteiro, nunca foi casado, e diz que gosta de trabalhar muitas horas. “Isso não significa que sou uma pessoa produtiva, mas ajuda a ocupar meu tempo. Quando estou no trabalho viro a chave e não penso em mais nada”. O Grupo Alcateia tem, atualmente, cerca de 300 colaboradores. “Existe uma hierarquia, mas qualquer funcionário tem acesso a mim e aos diretores. Faço questão que isso ocorra. Qualquer boa ideia sempre será ouvida na Alcateia, não há ‘burrocracia”. Na visão de Alberto, seu trabalho está além de fornecer a ele conforto. Está em fomentar o mercado de tecnologia do Brasil e está em prover para seus funcionários a possibilidade de trabalhar. “Hoje eu trabalho muito mais pensando nessa responsabilidade do que nas minhas necessidades. Porque as minhas necessidades são simples, eu não tenho sofisticação, pro meu gasto pessoal eu tenho o suficiente”, diz. E é nisso que mora sua simplicidade. Na primeira vez que eu o entrevistei ele me contou uma história. Disse que procurava um apartamento para se mudar. Seu sobrinho foi visitar um imóvel e ligou para ele, que estava nos Estados Unidos, dizendo que as condições do apartamento eram ótimas, perfeito para ele, mas que havia dois problemas: tinha feira toda quarta-feira e a garagem era pequena. “Como não me importo com essas coisas, não me liguei nesses detalhes. Mandei meu sobrinho comprar o apartamento. Hoje, todas as quartas tenho que sair antes das sete da manhã, e bato o carro toda a semana naquela garagem”, conta sorrindo.

Foto: GlowImages

“Falar do Alberto é fácil e uma honra…. O Beto - assim que o chamamos - eu conheço há muitos anos, mais ou menos 15 anos. Se eu pudesse representá-lo com uma imagem ele seria um coração (no lado “macho” do conceito – para não ofendê-lo - risos). O que quero dizer é que ele é uma pessoa que vê o mundo de forma positiva e sempre está disposto a ajudar as pessoas. Homem de caráter e palavra, que aprendi a admirar e respeitar. Quando o conheci ele era responsável pela gestão financeira da Alcateia – naquele momento um próspero distribuidor,

lay Perfil 67

embora ainda muito pequeno. Desde o primeiro encontro estabelecemos um relacionamento de confiança e parceria. Com base nisto crescemos – eu, ele e o grupo Alcateia - navegando por diversos caminhos, mas sem nunca perdermos o contato. Quis a vida que eu tivesse o prazer e a honra de fazer parte do Grupo e trabalhar com o Beto por um breve período de um ano, em 2007. Aprendi muito com ele e com o grupo. Hoje, o Beto e o Grupo Alcateia são um dos meus principais parceiros e clientes aqui na Samsung.

O Beto formava uma dupla perfeita com seu já falecido irmão José Jerônimo e, na ausência do Zé, o Beto mostrou uma fibra e coragem admirável assumindo o controle do grupo como presidente. Ele lidera uma das maiores empresas de distribuição de tecnologia do Brasil. E apesar de estar “aprendendo” - como ele humildemente costuma dizer - ele se transformou no porto seguro e na bússola do Grupo Alcateia, dirigindo sua empresa com maestria para o futuro” Ronaldo Miranda, diretor de vendas da Samsung.

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Vitrine 1 1 A maior banda de rock no videogame Depois

de uma longa espera, os

setembro.

Como

chegaram aos consoles, em

os jogos de bandas com guitarras como controles

venderam muito, a fabricante os quatro garotos de

Beatles

Harmonix

espera um hit em vendas com

Liverpool, Inglaterra,

e as

canções disponi-

bilizadas no jogo.

Preço: US$ 56 Onde

encontrar: thebeatlesrockband.com

2 Novo design, mesma potência A Sony

modificou bastante o design do novo

Playstation 3. Agora,

console tem nova versão com menos da metade da largura do modelo original e comprimento também menor. rígido, cabo

Ele

vem com

120 GB

de disco

HDMI e apenas um controle.

Preço: US$ 299

Onde

encontrar: pt.playstation.com/ps3

3 Nostalgia de bolso A Tectoy aposta na nostalgia dos jogadores com o lançamento do Mega Drive portátil. Disponível a partir de dezembro de 2009, o console vai ter

–

como os clássicos

encontrar: tectoy.com.br /produto

_ interna.php?id=8

jogos armazenados na memória

Alex Kid,

Altered Beast e Sonic and Knuckles. Preço: US$ 199 Onde

4 Jogando com as mãos Com

Project Natal,

Microsoft,

que promete eliminar os joysticks

ao permitir o controle dos jogos com o próprio corpo no

Xbox 360.

empresa ainda não divulgou a data para o lançamento, mas a expec-

tativa é grande da

– já que a capacidade do Xbox é muito maior do que Wii

Nintendo.

Preço: Não divulgado Onde

lay Vitrine 68

encontrar: xbox.com/en-US/live /projectnatal

1ª quinzena de outubro 2009 n www.crn.com.br

9/25/09 12:40:43 PM

5 De férias – e fazendo esporte Um dos jogos mais famosos do Nintendo Wii acaba de ganhar uma sequência.

O Wii Resort segue na linha do predecessor Wii Sports e aposta

em uma variedade de atividades como basquete, esqui aquático e até

corrida de caiaques.

Preço: US$ 47 Onde

encontrar: wiisportsresort.com

6 Heróis para todos os gostos O mês de setembro foi ótimo para os fãs dos super-heróis e de videogames, graças a dois grandes lançamentos.

fãs do

Asylum,

Batman

Arkham

podem lutar como o cavaleiro das trevas em

uma história tradicional dos quadrinhos, que foi passada para

o videogame e ganhou excelentes notas dos portais especializados. três semanas de vendas, o game já vendeu mais de recorde.

2 milhões de cópias, um

O jogo está disponível para Playstation 3, Xbox 360 e PC.

Preço: US$ 53 Onde

encontrar: batmanarkhamasylum.com

Para

quem prefere

Homem-Aranha, Capitão América, Wolverine

opção é o recém-lançado

e cia, a

Marvel Ultimate Alliance 2. Também

baseado

nos quadrinhos, combinando o enredo de séries famosas como

Guerras

Secretas e Guerra Civil, o game permite que nada menos do que 24 heróis sejam utilizados.

O jogo está disponível Playstation 3, Xbox 360 e Wii.

Preço: US$ 57 Onde

encontrar: marvelultimatealliance.marvel.com

7 Videogame preparado para guerras modernas A Microsoft prepara uma edição especial do Xbox 360, com 250 GB de HD. Ela

chega com lançamento do jogo

Modern Warfare 2

que, além

de mais capacidade no disco rígido e o jogo, vem também com design diferenciado e dois joysticks sem fio. a partir do dia

edição especial está disponível

05 de dezembro.

Preço: US$ 399 Onde

encontrar: xbox.com/en-US/press/2009/0915-mw2.htm

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market place

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Empresas & Anunciantes Empresas citadas

Anunciantes

APC (Panorama | Pág. 23) www.apc.com

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ALCATÉIA Página 31 (11) 3226-2626 www.alcateia.com.br

Added (No Cliente | Pág. 62 a 64) (11) 2126-3636

Microcity (P2P | Pág. 58 e 59 ) (31) 2125-4200

Alcateia (Perfil | Pág.66 e 67) (11) 3226-2626

Microsoft (Canal Aberto | Pág. 16 e 18) 0800-8918217

CDC (Panorama | Pág. 24) 0800 703 0073

Move (Gestão | Pág. 32 e 34) (11) 5564-9200

Casa do Notebook (Negócios | Pág. 28 a 30) www.casadonotebook.com.br

Neogrid (Panorama | Pág. 21) (47) 2101-6500

Dell (Gestão | Pág. 32 e 34) (51) 3481-5500

Officer (Gestão | Pág. 32 e 34) (11) 5014-2000

nesta edição:

Direct Channel (Negócios | Pág. 28 a 30) (11) 3442-9599

Scan Brasil (P2P | Pág. 58 e 59 ) (011) 3017-0100

IT Data (Negócios | Pág. 28 a 30) (11) 3673-0351

TES (Panorama | Pág. 20) (16) 3951-9030

Iomega (Negócios | Pág. 28 a 30) www.iomega.com

TVD (Negócios | Pág. 28 a 30) (54) 3209-0101

Lenovo (Negócios | Pág. 28 a 30) 0800 701 4817

Westcon (Panorama | Pág. 22) (11) 5186-4333

O melhor da última edição

nesta edição: DISTRICOMP Página 59 (51) 2103-3550 www.districomp.com.br

ALCATEL-LUCENT Página 35 http://enterprise.alcatellucent.com ALDO Páginas 04, 05, 51, 56 e 57 (44) 3261-2000 www.aldo.com.br AOC 2ª capa e 3 (11) 3841-9993 www.aoc.com.br BELKIN Página 73 0800 888 8018 www.belkin.com/br/ BENQ Página 45 0800 891 4733 br.benq.com CNT BRASIL Página 23 (11) 3549-3155 www.cntbrasil.com.br COMEX Página 21 (11) 2062-5082 www.comexsp.com.br

FUTURECOM Página 73 www.futurecom2009. com.br HOUTER Página 67 (12) 3935-3600 www.houter.com.br HP Página 9 www.hp.com.br/toner HUAWEI Página 6 86-28-87521152 www.huaweisymantec. com INFO DISTRIBUIDORA Página 71 (51) 3358-5800 www.infodistribuidora. com.br INGRAM MICRO Página 43 (11) 3677-5800 www.ingrammicro.com.br

KASPERSKY/ NETWORK-1 Página 27 (11) 3049-0310 www.network1.com.br

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NAGEM Página 15 (81) 2121-2000 www.nagem.com.br NETWORK-1 Páginas 47 e 49 (11) 3049-0310 www.network1.com.br OFFICER Página 25 (11) 5014-2000 www.officer.com.br

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A equipe de CRN Brasil escolhe, a cada quinzena, o melhor anúncio da última edição. A peça eleita é publicada neste espaço. Seja o melhor e boa sorte! Agência: Garagem Propaganda Título do Anúncio: Entrega Express Trabalho: Anúncio Cliente: Gralha Azul Distribuidora Direção de Criação: Manuel Ohara Barboza Direção de Arte: Richard Felix Arte-final: Richard Felix Redação: Manuel Ohara Barboza Planejamento: Luiz Cesar Dalbelo Mídia: Eloina Oliveira Atendimento: Luiz Cesar Dalbelo Aprovação: Charles Sens

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On the Records Alberto Leite Foto: Ricardo Benichio

Back to the future Se tem uma palavra em que eu acredito cegamente é o CICLO. Tudo na vida tem seu ciclo. Por este motivo, quando algum relacionamento termina, digo que ele deu certo até o seu ciclo, que feliz, ou infelizmente, terminou. É em cima desse mesmo assunto que inauguro aqui a discussão sobre outros ciclos. Na música, assistimos à evolução através dos tempos. Desde o primeiro som com instrumentos de pedra, até a música progressiva, evolução máxima do ser humano, que hoje contempla com graça a música simples novamente, tocada com poucos instrumentos e muita emoção. Daí o sucesso dos acústicos da MTV. Imagine se alguém lá dentro não acreditasse nessa teoria. O cinema também acompanhou esse movimento. Chegamos a fazer filmes bem simples no passado, filmados com poucos recursos, até um filme onde atores contracenavam em 100% do tempo com, digamos, nada. Um cenário era criado posteriormente no computador e o filme estava pronto. Este foi o máximo a que chegamos, assim como a música progressiva. E, novamente, o ciclo aparece. No último Oscar, conseguimos ver uma chuva de filmes feitos de forma precária ganhando estátuas. A trilha sonora principal tinha um violão e duas vozes. E simplesmente arrepiou todos naquele imenso salão. Simples, como no passado. Os celulares começaram simples. Com o tempo ganharam câmeras, ringtones, e-mail, SMS, jogos e outras traquitanas, e, hoje em dia, muitas pessoas chegam às lojas e pedem aquele que telefona e só. A volta no tempo, como tudo na vida. Hoje em dia, os hobbies voltaram como um ciclo. Homens aprendem a cozinhar e querem fazer disso um movimento saudável, da busca do sabor agradável e da gostosa atividade de cozinhar. Mulheres procuram sair do trabalho para engravidar e ficar com seus filhos por um tempo. Exatamente o contrário do que imaginávamos no passado. Carros voltam a ser pequenos, simples, e funcionais, como o ciclo manda. Nunca, em toda a história deste século, ficou tão elegante mandar um recado, senão através de uma bela carta. Uma carta escrita a mão então faz um sucesso enorme hoje em dia. Porque o SMS era o máximo a que poderíamos chegar, assim como a música progressiva e o filme de atores com fundinhos verdes. Imagine agora o nosso mundo, corporativo. Chegamos a um ponto máximo, em que só falamos o tempo todo no aumento de pipeline, forecast, budget, leads, jantares de negócios, almoços de negócios, cafés de negócios, academias de negócios, maratonas de negócios, enfim, tudo ligado ao mundo encantado dos negócios. Famílias sendo destruídas por conta dos negócios. Empresas e pessoas completamente obcecadas por negócios o tempo todo. Fico aqui pensando na sensacional presença do ciclo, que qualquer hora fará com que cada um de nós tenha tempo para fazer nossa missão na Terra. Que o ciclo nos faça pensar mais na atenção que devemos dar aos nossos familiares, aos nossos amigos, aos clientes mais fiéis, aos nossos colaboradores, aos nossos momentos. Que nos faça ver além, criando mais sensibilidade em cada uma das ações. Que entre um e-mail e outro consigamos fazer o que simplesmente a velocidade não nos permite fazer: olhar para trás para ver o que fizemos e projetar um segundo seguinte melhor para nós e para os que nos rodeiam. Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

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1ª quinzena de outubro 2009 n www.crn.com.br

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