OF INVESTMENT IN

combate às mudanças climáticas como um elemento decisivo na ação empresarial, urgindo os CEO´s a definirem para as suas empresas uma estratégia de obtenção da neutralidade carbónica e, em simultâneo, criarem um conjunto de métricas para se ir avaliando o respetivo progresso nesse objetivo. Em agosto 2019, 181 CEO’s das maiores empresas norte-americanas subscreveram um manifesto que redefine o propósito da empresa transportando-o de uma centralidade focada na remuneração dos acionistas para uma dimensão ‘multi-stakeholder’, que se focaliza em novos objetivos como a entrega de valor aos clientes, o investimento nos colaboradores, o tratamento justo e ético dos fornecedores e o apoio às comunidades onde a empresa opera. (Figura 1) A União Europeia tem em consulta pública um conjunto de iniciativas de fomento de uma ‘corporate governance’ sustentável que irão provavelmente ditar, entre outros aspetos, o alargamento dos deveres dos administradores (passando a incluir deveres de zelo pelos interesses dos diferentes ‘stakeholders’) e o reporte obrigatório de evidência de ‘due diligence’ relativamente ao respeito pelos direitos humanos e impacto ambiental nas operações da empresa e na sua cadeia de abastecimento. Esta nova realidade de valorização dos diferentes ‘stakeholders’ tem importantes implicações ao nível da ‘governance’. Sublinham-se três, em particular. Traz para plano de destaque a necessidade de as empresas definirem, através do seu órgão de topo, o conselho de administração, o seu propósito (‘corporate purpose’) e fazê-lo de um modo suficientemente claro e preciso que possibilite a definição de métricas que avaliem o seu grau de cumprimento e o seu subsequente escrutínio. E, não menos importante, releva a importância de disseminação e consolidação de uma cultura organizacional articulada com o propósito da empresa e que seja um catalisador de of listed companies and in which he defines the fight against climate change as a key element in corporate action, urging CEO´s to define a strategy for achieving carbon neutrality in their companies and to establish at the same time a number metrics to assess their progress towards that goal. In August 2019, 181 CEO’s of the largest North American companies signed a manifesto that redefines the company’s purpose by shifting from a central role focused on shareholder remuneration to a multi-stakeholder dimension, focused on new objectives such as the delivery of value for the customer, investing in employees, fair and ethical treatment of suppliers and supporting the communities where the company operates. (Figure 1) The European Union is currently submitting to public consultation a number of initiatives to promote sustainable corporate governance which should probably dictate, among other aspects, extending the duties of managers (including as of now the duty to look after the interests of the different stakeholders) and mandatory reporting of due diligence evidence regarding respect for human rights and the environmental impact on the company’s operations and its supply chain. This new reality of valuing the range of stakeholders has major implications in terms of governance. Three, in particular, should be underlined. It brings to the forefront the need for companies to define, through their top bodies, the board of directors, their purpose (‘corporate purpose’) and to do it in a sufficiently clear and precise manner that allows the definition of metrics to assess their level of compliance and subsequent scrutiny. And, not least, it highlights the importance of disseminating and consolidating an organizational culture that is articulated with the purpose of the company and which could become a catalyst for motivation and

motivação e alinhamento de toda a organização. (Figura 2) Incrementa, também, e previsivelmente de modo significativo o papel da informação não financeira, com uma clara musculação das obrigações de reporte e subsequente auditoria. Finalmente, impacta diretamente na configuração dos modelos de remuneração variável dos gestores executivos que deverão refletir esta visão alargada de ‘stakeholders’ e, num futuro não muito distante, espelhar também a concretização do propósito definido pela empresa. Por outro lado, esta nova realidade também coloca uma questão porventura difícil de responder: em que termos e com que critérios se identifica, caracteriza e se mede o que serão os melhores interesses dos diferentes ‘stakeholders’? Poderá parecer relativamente claro que no vértice do processo de decisão que conduz à definição, concretização e posterior escrutínio do propósito ‘multi-stakeholder’ da empresa ou à consideração, numa base menos formal, dos interesses dos diferentes ‘stakeholders’ na sua estratégia e desenvolvimento, deverá estar o conselho de administração. No entanto, dever-se-á também ter presente o papel de investidores institucionais enquanto acionistas da empresa à luz do que já se referiu de crescente domínio da matriz de análise ESG. E neste âmbito prevalecerá a visão (e métricas) destes investidores no modo como analisam a empresa e como irão tomar as suas decisões, seja na aquisição, reforço ou venda de posições acionistas, seja no apoio ou criação de movimentos de pressão junto do conselho de administração, seja ainda e na sua condição de acionistas, na votação de deliberações da assembleia-geral. Assim, e ainda antes de qualquer tipo de análise interna da empresa, há desde logo um enquadramento de mercado que inevitavelmente acabará por condicionar ( tanto mais quanto maior for o peso dos investidores institucionais no capital e a ambição da empresa em se financiar internacionalmente) a discussão interna de como se concretiza a integração dos interesses dos diferentes ‘stakeholders’. Mas, independentemente do condicionamento que o mercado acionista possa impor, a questão que se continua a colocar é a de alignment of the entire organization. (Figure 2) It also significantly and predictably increases the role of non-financial information, clearly increasing the role of reporting duties and subsequent auditing. Finally, it has a direct impact on the configuration of the variable remuneration models for executive managers, which should reflect this broader vision of stakeholders and, in the not too distant future, also reflect the achievement of the goals defined by the company. On the other hand, this new reality also raises an issue that may be difficult to address: how and which criteria should be used to identify, define and measure the best interests of the different stakeholders? It may seem relatively clear that in the apex of the decision-making process that leads to the definition, implementation stages and scrutiny of the multi-stakeholder role of the company or the consideration, on a less formal basis, of the interests of the different stakeholders in its strategy and development, should lie the board of directors. However, we should also bear in mind the role of the company’s shareholders, in light of what has already been said about the growing prevalence of the ESG analysis matrix. In this context, the vision (and metrics) of these investors will prevail in both the manner how they analyze the company and make their decisions, when buying, reinforcing or selling shareholder positions, or when it comes to supporting or exerting pressure next to the board of director, still in its role of shareholders, e.g. when it comes to voting General Meeting resolutions. Thus, and even before engaging in any type of internal analysis of the company, there is a certain market framework that will inevitably affect (the more so the greater the weight of institutional investors in its capital and the company’s ambition to finance itself internationally) the internal discussion of how to integrate the interests of the different stakeholders. But, regardless of the constraints that the stock market might impose, the question that remains to be asked is how the different interests of different stakeholders will be reflected in the board

como os interesses plurais dos diferentes ‘stakeholders’ estarão refletidos no conselho de administração. Iremos evoluir para alguma forma de representação de interesses? No modelo dual alemão, por exemplo, esse tema está bem definido em relação aos trabalhadores, cujos representantes eleitos têm lugar no conselho de supervisão da empresa, o órgão que nomeia e supervisiona a gestão executiva. Mas se no caso dos trabalhadores, caso se o pretenda, parece relativamente simples concretizar um qualquer sistema de representatividade, o mesmo já não se poderá dizer relativamente a quem poderia zelar pelos interesses da comunidade, dos clientes ou dos fornecedores. Pense-se, numa grande empresa e no seu impacto no país, que numas dimensões será à escala nacional e, noutras, à escala mais local, porventura até em locais diferentes. Como refletir esta multitude de interações com a comunidade? Que tipo de representação e representatividade poderemos definir? E relativamente aos clientes? Se calhar espalhados por geografias distintas e mais ou menos concentrados nos canais B2B ou B2C. Um outro caminho, provavelmente menos complexo e mais coerente, será o de assegurar no processo de eleição de um conselho de administração que haja no órgão pessoas que possam, pelo seu conhecimento e experiência, aportar ao conselho a visão dos diferentes ‘stakeholders’ (uma visão de portfolio e de mapeamento de conhecimento, experiências e competências). O sucesso deste caminho provavelmente recomenda a existência de um estado de maturidade no grau de profissionalismo e independência nos processos conducentes à nomeação e eleição de administradores. Mas mesmo neste caminho, importa assegurar adicionalmente uma acrescida formalização da responsabilidade de acompanhar e escrutinar os interesses dos diferentes ‘stakeholders’, nomeadamente a nível de uma comissão especializada do conselho, que dinamizará esta dimensão. No mesmo sentido e a nível da gestão executiva, a criação de um Chief Stakeholder Officer (ou designação similar) daria também a toda a organização o sinal da importância do tema (um pouco como o CRO – Chief Risk Officer que agora está presente em todos conselhos de gestão executivos da banca). Mas independentemente do caminho que se prossiga, ficará também no ar um debate e um confronto entre os objetivos dos diferentes interesses em jogo. Que prioridades atender, quando, e inevitavelmente irá haver, objetivos contraditórios ou conflituantes. O conselho de administração poderá no futuro passar a ser um palco mais intenso de negociação e de compromisso, que marcará a definição da estratégia e das políticas da empresa. Nesse plano não será indiferente o modo como os diferentes interesses estarão presentes, se através de algum tipo de mecanismo de representação (que tenderá a incrementar o volume da discussão) ou simplesmente através da existência de um conselho de administração que reflete o valor da diversidade e, em particular, a experiência e o conhecimento das necessidades e aspirações dos diferentes ‘stakeholders’. De igual modo, acrescida atenção deverá ser dada aos aspetos de natureza mais comportamental na seleção e gestão do conselho de administração, pois a haverá um novo espaço e crítico, para a interação, a negociação e o estabelecimento de compromissos sobre objetivos e prioridades. Neste âmbito, o papel e figura do Chairman ganhará outra dimensão. Estas são apenas algumas interrogações, dúvidas e reflexões à volta deste novo mundo ‘multi-stakeholder’ e do seu impacto no governo e na gestão das empresas que vai colocar inúmeros desafios. l of directors. Are we going to evolve into some form of interest representation? In the German dual model, for example, this particular theme is well defined as regards workers, whose elected representatives have a seat on the company’s supervisory board, the body that appoints and supervises executive management. But whereas in the particular case of workers, if there is the will to do so, it seems fairly simple to reach a system of representation, the same cannot be said of those who should look after the interests of the community, customers or suppliers. See, for example, the case of a large company and its impact on the country, which, depending on its size may be a national scale or a more local scale impact and impact even different locations. How to reflect this myriad of interactions with the community? What kind of representation and representativeness could we define? What about customers? Perhaps scattered through different geographies and more or less concentrated in the B2B or B2C channels. Another path, probably less complex and more coherent, will be to ensure, in the election process of a board of directors, which will feature people in the body who may, given their knowledge and experience, bring to the board the vision of the different stakeholders (a portfolio vision and mapping of knowledge, experiences and skills). The success of this option would probably require some maturity as regards both the level of professionalism and independence in the processes leading to the appointment and election of directors. But even if we follow this route, it’s important to ensure an additional formalization of the responsibility in order to monitor and scrutinize the interests of the different stakeholders, namely through a specialized committee of the board, which would boost this dimension. Concurrently and at the level of executive management, the creation of a Chief Stakeholder Officer (or similar designation) selection would also give the whole organization a sign of the importance of the topic (somewhat like the CRO - Chief Risk Officer who is now in all banking executive management boards). But regardless of the way forward, there must be also a debate and a confrontation between the objectives of the different interests at stake. What priorities to attend to, when, inevitably contradictory or conflicting objectives arise. In the future, the board of directors may become a more intense stage of negotiation and commitment, which will mark the definition of the company’s strategy and policies. In this plan, the manner how the different interests will be present will be crucial, whether through some type of representation mechanism (which will tend to increase the revive the debate) or simply through the existence of a board of directors that reflects the values of diversity and, in particular, the experience and knowledge of the needs and aspirations of the different stakeholders. And there should also be a greater focus on aspects of a more behavioural nature in the selection and management of the board of directors, as there will be a new and critical space for interaction, negotiation and the establishment of commitments on objectives and priorities. In this context, the role and position of Chairman will take on another dimension. These are just a few questions, doubts and reflections around this new multi-stakeholder world and its impact on the government and the management of companies currently posing a number of challenges. l