Implementering med effekt

Dafolo

IMPLEMENTERING MED EFFEKT

IMPLEMENTERING

MED EFFEKT

Håndbog i implementering på det sociale og pædagogiske område

Dafolo

Steen Juul Hansen, Kamille Marie Pöckel, Steffen Kaspersen og Christina Dahl Madsen

Steen Juul Hansen, Kamille Marie Pöckel, Steffen Kaspersen og Christina Dahl Madsen Implementering med effekt Håndbog i implementering på det sociale og pædagogiske område

1. udgave, 1. oplag, 2022

© 2022 Dafolo A/S og forfatterne

Forlagsredaktion: Signe Kierkegaard Cain

Omslagsdesign: Louise Glargaard Perlmutter/Louises design

Grafisk layout og figurer: Louise Glargaard Perlmutter/Louises design

Tilrettelæggelse og sats: Lone Bjarkow/Louises design

Grafisk produktion: Jypa, Frederikshavn

Svanemærket trykkeri 5041 0826

Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition:

Dafolo A/S

Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666

E-mail: forlag@dafolo.dk www.dafoloforlag.dk

Varenr. 8149 ISBN: 978-87-7234-173-6

INDHOLD

Indledning • 7

Af Steen Juul Hansen

Kapitel 1

Perspektiver på implementering • 21

Af Steen Juul Hansen

Kapitel 2

En implementeringsmodel på det sociale og pædagogiske område • 43

Af Steen Juul Hansen og Kamille Marie Pöckel

Kapitel 3

Fidelitet og indsatsteori • 67

Af Steffen Kaspersen

Kapitel 4

Forberedelsesfasen og den organisatoriske forandringsparathed • 87

Af Steen Juul Hansen og Kamille Marie Pöckel

Kapitel 5

Den lokale ledelse af oversættelsesarbejdet • 107

Af Christina Dahl Madsen

Kapitel 6

Implementeringsteamet • 129

Af Kamille Marie Pöckel og Steen Juul Hansen

Kapitel 7

Kultur, samarbejde og etablering af et læringsfællesskab

i organisationen • 149

Af Steen Juul Hansen og Kamille Marie Pöckel

Kapitel 8

Kompetenceudviklingsforløbet og den kontinuerlige træning i praksis • 167

Af Steffen Kaspersen og Steen Juul Hansen

Kapitel 9

Borgerinvolvering og samproduktion – når praksis inddrages strategisk • 181

Af Christina Dahl Madsen

Kapitel 10

Forankring af forandringen i organisationen • 203

Af Steen Juul Hansen, Steffen Kaspersen og Christina Hjerrild Bonde

Om forfatterne • 223

INDLEDNING

Af Steen Juul Hansen

Dette er en håndbog i implementering af forandringer på det sociale og pæ dagogiske område. Bogen handler om, hvordan man kan implementere nye indsatser med effekt, og om, hvordan typiske implementeringsproblemer kan håndteres og i bedste fald løses. Dette diskuteres med udgangspunkt i præsentationen af implementeringsmodellen ’Model for bæredygtig imple mentering’.

Bogens forfattere har alle gennem flere år arbejdet med at udvikle og implementere forskellige indsatser på det sociale og pædagogiske område i den offentlige sektor. Vores erfaringer viser, at implementeringsprocesser er meget forskellige fra organisation til organisation og fra indsats til indsats. Ikke desto mindre er vi overbeviste om, at der er emner, problematikker og løsninger, der går igen. Derfor ønsker vi at samle og systematisere vores erfa ringer med implementering og gøre dem nyttige og praktisk anvendelige for ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. Og at præsentere en relativt kort og let tilgængelig beskrivelse af, hvordan man kan gribe en implemente ringsproces an, så den bliver effektfuld. Derfor denne bog.

Formålet med håndbogen er, at den skal kunne anvendes til undervisning i implementering, og at den skal kunne anvendes af konsulenter og prakti kere, når de skal implementere indsatser ude hos en aftager eller i egen prak sis. Håndbogen indeholder praksisnære eksempler på, hvorledes implemen teringsteori og organisatorisk teori kan omsættes til håndgribelige værktøjer og metoder til brug i praksis. Her er så at sige tale om en form for metodisk

Blandt ledere og ansatte i den offentlige sektor er der en stigende erkend else af, at det ikke er nok at beslutte sig for at indføre en ny praksis. Den nye praksis skal også bringes til at fungere i den daglige organisatoriske praksis –den nye praksis skal implementeres. Uden en implementeringsproces er be slutninger ikke andet end ord (Nielsen, 2014). Implementering af forandrin ger – som en ny praksis jo er – gennemføres ikke med et knips med fingrene. Det vidner det lange forløb med at få folkeskolereformen til at fungere i sko len ude i den enkelte kommune fx om. Eller omlægningen af SKAT, som har stået på i årevis. Disse forløb viser, at det ikke er nok at beslutte forandringer og snakke om dem. De skal også bringes til at fungere i praksis. En vellykket implementering kræver, at man arbejder systematisk med implementerings processen og alle de elementer, en implementeringsproces består af. Og det kræver tid, tålmodighed og et tillidsfuldt samarbejde.

Ledere og ansatte i offentlige organisationer er blevet mere opmærk somme på, at implementering ikke kan opfattes som en 1:1 overførsel af teori til praksis. Implementeringsprocesser er mere komplicerede end som så. Hvad implementering er, og hvordan man skal gribe implementeringspro cessen an, er derfor helt naturlige og relevante spørgsmål at stille.

Den stigende interesse for implementering handler ikke kun om at få en beslutning om en ny indsats til at fungere i praksis. Det handler også om, at indførelsen af en ny praksis skal kunne betale sig. Når Socialstyrelsen fx sætter spørgsmålstegn ved, om de forebyggende og behandlende indsatser på det specialiserede børneområde virker, så handler det om, at de gerne vil have noget for pengene. De vil se en effekt af de mange penge, der bruges på området. Det samme gør sig gældende, når en organisation investerer penge i en ny behandlingsindsats – så vil de kunne se en effekt af den nye indsats på målgruppen.

Implementering handler om at omsætte idéer, teorier og planer til kon krete handlinger; om at oversætte og transformere viden til praksis i en orga nisatorisk sammenhæng. Implementering er alt for komplekst et fænomen til, at det kan rummes i én teori. Det er et omfattende forskningsområde, og det har rødder i flere forskellige forskningstraditioner som fx innovations forskning, organisationsteori, forskning i policy-implementering og forsk ning i forskningsanvendelse (Nilsen, 2015).

Implementering med effekt inspirationskatalog. Der er således lagt stor vægt på, at bogen er anvendel sesorienteret og undervisningsvenlig.

Implementering er således en aktiv proces, der sigter mod bevidst at un derstøtte organisationer i deres arbejde med at implementere idéer osv. til praksis (Albers & Metz, 2015). I offentlige organisationer handler det om at omsætte politiske beslutninger til praksis i en konkret organisatorisk prak sis. Beslutningerne kan være truffet i Folketinget, i kommunalbestyrelsen eller i forvaltningen. Begrebet implementering er ikke entydigt og kan for stås på flere måder (Roland & Westergård, 2015); vi har i bogen her valgt at tage udgangspunkt i følgende definition af implementering: „en beskrivelse af den komplicerede konkretiseringsfase, som forskningsresultater, visioner og idéer skal gennemløbe, når de omsættes til praksis i den virkelige verden“ (Roland, 2015, s. 21).

En implementeringsmodel

− fælles sprog og værktøjer

Man har ikke nogen sikker viden om, hvordan man skal implementere nye indsatser i den offentlige sektor. Der findes således ikke en færdigudviklet implementeringsmodel eller opskrift for, hvordan man gennemfører en suc cesfuld implementeringsproces. Problemstillingen har videnskabelig – og selvfølgelig også praktisk – interesse. Forskerne vil gerne indsamle systema tisk viden om, hvordan succesfulde implementeringsprocesser forløber, og ledere og medarbejdere i den offentlige sektor vil gerne vide, hvordan de rent praktisk skal gribe implementeringsprocesserne an i deres organisation.

Forskning i implementering er stadig på et forholdsvis ungt stadie, men der er de senere år sket rigtig meget på feltet. Dvs. at der begynder at tegne sig et mere og mere solidt vidensgrundlag, som vi dog stadig har brug for at videreudvikle og nuancere. Udviklingen i implementeringsforskningen har de seneste 20 år været imponerende (Albers et al., 2020). I perioden fra 2000-2010 var forskningen optaget af at opstille implementeringsmodeller og klarlægge, hvilke faktorer på det organisatoriske og individuelle plan der påvirker implementeringsprocessen. I perioden fra 2010 til i dag har imple menteringsforskningen været optaget af at teste, om de udviklede modeller virkede i praksis. Et felt, som har stigende interesse, er forskning i, hvordan man opbygger organisationernes evne til at implementere forandringer og nye indsatser. Hvordan man styrker de offentlige organisationers implemen

teringskapacitet. Det er i den sammenhæng, denne håndbog skal ses. Hånd bogen tilbyder en række anvisninger for og værktøjer til, hvordan man som organisation med fordel kan arbejde med implementering.

Selvom der ikke findes evidensbaserede løsninger på alle implemente ringsproblemer, så er der klare indikationer på, at nogle ting fungerer bedre end andre (Hirsch, 2019). Forskning viser fx, at det kan betale sig for prak tikerne at benytte implementeringsmodeller. Det giver fælles begreber og anvisninger i implementeringen (Moullin et al., 2020). De skaber et fælles sprog om implementering for deltagerne i implementeringsprocessen, og de stiller nogle værktøjer til rådighed for deltagerne (Hansen et al., 2021). Det giver mening at arbejde med en implementeringsmodel, og det giver mening at pege på, hvor i implementeringsprocessen de typiske implementerings problemer opstår, og komme med forslag til, hvordan de kan løses.

Vilde og tamme problemer

Inden for implementeringsvidenskaben kan man skelne mellem et imple menteringens hvad og et hvordan. Denne skelnen handler om, hvad der skal implementeres i organisationen, på den ene side, og på den anden side hvordan den nye indsats implementeres – selve implementeringsprocessen. Selvom denne bog handler om, hvordan man kan arbejde med implemen teringsprocessen, er det relevant at beskrive, hvad der skal implementeres, fordi der er en sammenhæng mellem, hvad der skal implementeres, og hvor dan implementeringsprocessen forløber.

Udgangspunktet for bogen er forfatternes fælles erfaringer med implementering af indsatser på det sociale og pædagogiske område. Både det sociale og det pædagogiske område er præget af, hvad man kan kalde for vilde problemer (Rittel & Webber, 1973). Vilde problemer er kendeteg net ved, at de er svære at definere, og de er derfor også tilsvarende svære at løse. Det er derfor måske mere passende at sige, at man arbejder med pro blemerne, snarere end at man løser dem (Alford & Head, 2017). Når vi taler om indsatser for udsatte børn og unge som fx forældretræningsprogrammet PMTO (Parent Management Training Oregon) og mentaliseringsbaserede behandlingsmetoder for udsatte børn og unge, så er det indsatser, der har til formål at løse eller bearbejde vilde problemer i samfundet. Det samme gør

Implementering med effekt

sig gældende, når man vil gennemføre en folkeskolereform. Som en konse kvens heraf er indsatserne på det sociale og det pædagogiske område som hovedregel ikke beskrevet i detaljer, og de er åbne for fortolkning.

Det modsatte af vilde problemer er tamme problemer; de er veldefinerede, og der findes velbeskrevne og standardiserede løsninger. Den offentlige sek tor er god til at løse tamme problemer, fordi løsningen kan standardiseres og passes ind i det offentlige bureaukrati, og der kan skabes rutiner for, hvordan opgaven skal løses. Sektoren er derimod mindre god til at løse vilde proble mer (Head & Alford, 2015).

Som hovedregel er der også forskellige opfattelser af og holdninger til, hvordan vilde problemer skal løses. De professionelle på både det sociale og det pædagogiske område har stærke faglige holdninger til, hvordan man arbejder med målgrupperne og deres problemer. Det kan vanskeliggøre et samarbejde såvel i den enkelte organisation som mellem organisationer. Der findes ikke simple og hurtige løsninger på vilde problemer, og ifølge Head og Alford (2015) løser man ikke vilde problemer; man forhandler sig snarere frem til en fælles forståelse af problemet og mulige løsninger. Det medfører langvarige og komplicerede implementeringsprocesser.

Som det vil blive beskrevet i kapitel 1, kan man arbejde med implemente ring ud fra forskellige perspektiver – et rationelt, et evidensbaseret, et poli tisk og et sociologisk perspektiv. Det ene perspektiv er ikke mere rigtigt end det andet, men et perspektiv kan være mere velegnet i nogle sammenhænge end i andre. Fordi vi i denne bog arbejder med implementering af indsatser på det sociale og pædagogiske område, har vi valgt et sociologisk perspek tiv på implementering. Dette perspektiv er velegnet i et felt præget af vilde problemer, hvor implementeringsprocesserne er dynamiske, og de profes sionelle gerne vil sætte deres faglighed i spil og være aktive medspillere i implementeringsprocessen.

Det vellykkede implementeringsforløb

Gennem hele bogen er særlige emner centrale. Det drejer sig om demokra tisk ledelse, en samarbejdsorienteret kultur og tillidsfulde relationer mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejderne indbyrdes. De tre emner spiller en rolle, næsten uanset hvilken fase eller hvilken aktivitet i imple menteringsprocessen der er tale om, og alle tre emner er kendetegnet ved, at

de er svære at arbejde med og tager lang tid at påvirke. Det kræver en disci plineret og velorganiseret indsats (Hirsch, 2019).

Et vellykket implementeringsforløb kræver, at man arbejder med en række faktorer i implementeringsprocessen. De organisationer, der opnår en vellykket implementering af det nye program, har allerede i den indledende fase af implementeringsprocessen afklaret, hvad de vil opnå med implemen teringen af programmet. De har fra starten nedsat et implementeringsteam med ledere og medarbejdere, implementeringsteamet har tålmodigt holdt fast i implementeringsprocessen, alle relevante medarbejdere i organisa tionen har deltaget i processen, der er ledelsesmæssig opbakning, en samar bejdsorienteret kultur og en demokratisk ledelse.

Implementeringen af et program sker ikke som en fremadskridende be vægelse fra forberedelsesfasen til forankringsfasen. Der sker tilbagefald i processen af den ene eller anden årsag. Det er forventeligt i en implemen teringsproces, så det er vigtigt, at den implementeringsansvarlige og imple menteringsteamet er tålmodigt og holder fokus på formålet med implemen teringen af programmet og på den implementeringsplan, man har lagt.

Forandringer i organisationer skal ikke kun være individuelle adfærds mæssige forandringer, de skal også være kulturelt forankrede i organisatio nen. Det er i det relationelle arbejde, at holdninger og kulturer i organisatio nen kan bearbejdes og ændres. Hvor de ansatte oplever arbejdsglæde, frihed og tillid i deres arbejde; hvor de besidder change mastery (Clausen & Kragh, 2019):

„Change mastery is found in organizations, where people experience work as joyful, meaningful, and challenging, and where there is freedom, trust and confidence to connect, debate, experiment and decide without fear of reprisal or ridicule“ (Clausen & Kragh, 2019, s. 224).

Håndbogen er tænkt som et værktøj for ansatte i den offentlige sektor til at arbejde med deres evne til at beherske de forandringsprocesser, som imple mentering af nye indsatser kræver.

Implementering med effekt

Bogens grundlag og den praktiske vinkel

Bogens forfattere har alle deltaget aktivt i projekter om implementering på det sociale og pædagogiske område, og det er erfaringer fra disse projekter, der er udgangspunktet for bogen. Følgende projekter indgår som cases: Mentaliseringsprojektet om styrkelse af børn og unges mentaliseringsevne, handlekraft og sociale færdigheder handlede om implementering af menta liseringsbaserede behandlingsprogrammer på 14 meget forskellige kommu nale og private anbringelsessteder for udsatte børn og unge. Projektet om fattede implementeringsstøtte, omkostningsvurdering og fidelitets- og ef fektmåling af to mentaliseringsbaserede programmer. Formålet med projek tet var at styrke døgnanbragte unges mentaliseringsevne ved dels at modne og afprøve to mentaliseringsbaserede indsatser, dels skabe grobund for en videre udbredelse af disse indsatser efter projektperioden. Erfaringerne fra projektet er baseret på dataindsamlinger fra de 14 anbringelsessteder, som deltog i projektet, og data er indsamlet fra primo 2018 til medio 2020. Pro jektet var udbudt af Socialstyrelsen under satspuljeaftalen for 2017 og gen nemført af VIVE og VIA University College. Flere af bogens forfattere var inddraget i projektet og fulgte det tæt. Er faringerne fra Mentaliseringsprojektet bruges i bogen til at illustrere pointer

om:

→ Modellen for bæredygtig implementering i kapitel 2.

→ Problematikker om fidelitet, når et program implementeres, i kapitel 3.

→ Hvordan man forbereder sin organisation på en implementeringsproces i kapitel 4.

→ Hvordan man etablerer et velfungerende implementeringsteam i kapitel 6.

→ Hvordan man arbejder med at etablere en samarbejdsorienteret kultur i organisationen i kapitel 7.

→ Hvordan man forankrer det nye program i organisationens daglige prak sis i kapitel 10.

I kapitel 3 beskrives desuden manualen Mentaliseringsguiden, som omhand ler det ene af de to mentaliseringsbaserede programmer.

Stærke Naturfaglige Læringsfællesskaber (SNL) er kompetenceudvikling mål rettet folkeskolelærere, der underviser i de naturfaglige fag i indskolingen, mellemtrinnet og udskolingen. Projektet er finansieret af Styrelsen for Un dervisning og Kvalitet, og landets seks professionshøjskoler har samarbejdet om at udvikle 19 digitale forløb og 15 SNL-undervisningsforløb samt prak sisnær kompetenceudvikling. I skoleåret 2021-2022 har 22 skoler fordelt over hele landet deltaget i projektets første kompetenceudviklingsforløb. Formålet med SNL er at igangsætte et målrettet og løbende kompetence løft gennem de udviklede materialer og kompetenceudviklingsforløb ved at klæde naturfagslærere fagligt og didaktisk endnu bedre på til at planlægge undervisningsforløb, som understøtter, at eleverne i grundskolen udvikler naturfaglige kompetencer.

PMTO (Parent Management Training Oregon) er en evidensbaseret behand lingsmetode, som kan bruges i familier med børn i alderen ca. 4 til ca. 17 år, hvor et barn udviser udadreagerende adfærd. PMTO hjælper familier til at opnå et mere positivt samspil mellem barn og forældre. Målet med et PMTO-forløb er at reducere udadreagerende adfærd eller forebygge udvik ling af udadreagerende adfærd og fremme en positiv udvikling hos barnet/ teenageren gennem samtaler og træning primært med forældrene. Fra 20182023 gennemføres et projekt, som fokuserer på udvikling og implementering af PMTO til familier med teenagere i otte danske kommuner.

Projekt om implementering af folkeskolereformen fra 2014-2016 handler om, hvordan en typisk dansk folkeskole greb implementeringen af folkeskolere formen an. Projektet har fokus på de oversættelsesprocesser, folkeskolere formen bliver udsat for, når den skal omsættes til daglig praksis på en skole. Projektet belyser betydningen af, at de professionelle er medspillere i imple menteringsprocessen, og at oversættelsesprocesserne er organiserede.

Udover at være baseret på egne erfaringer fra forskellige implementerings projekter er bogen også forankret i den nyeste forskning inden for imple mentering på det sociale og pædagogiske område. Denne forskning består dels af omfattende reviews foretaget af Fixsen et al. (2005) og Meyers et al. (2012), dels af en antologi af Albers et al. (2020), der er en status på im plementeringsforskningen. Herudover inddrages en lang række forskellige

Implementering med effekt

artikler, der er relevante for de emner, de forskellige kapitler i håndbogen behandler.

Bogens indhold og opbygning

De to første kapitler i bogen handler om forskellige perspektiver på imple mentering og om den konkrete implementeringsmodel, der anvendes i bo gen. Kapitel 3 til 10 handler om typiske implementeringsproblemer og om, hvordan man rent praktisk kan håndtere dem. Disse syv kapitler er dispo neret på samme måde, hvor det enkelte kapitel tager udgangspunkt i, hvad der er implementeringsproblemet i det emne, kapitlet handler om. Derefter følger en vejledning til, hvordan problemet kan løses i praksis.

Kapitel 1: Perspektiver på implementering

Formålet med kapitlet er at vise, at der er flere måder at forstå implemente ring på. I kapitlet beskrives implementering som en aktiv proces, der sigter mod bevidst at understøtte organisationer i deres arbejde med at implemen tere programmer og indsatser m.m. i praksis. Man kan skelne mellem fire forskellige perspektiver til forståelse af implementeringsbegrebet: et ratio nelt, et evidensbaseret, et politisk og et sociologisk perspektiv. Man kan ikke sige, at det ene perspektiv er mere rigtigt end det andet. De fire perspektiver er netop forskellige og sætter fokus på forskellige aspekter ved implemen teringsprocessen. På det sociale og pædagogiske område er det dog som nævnt oplagt at betragte implementering i et sociologisk perspektiv, hvor de professionelle sætter deres viden og erfaringer i spil og opfattes som aktive medspillere i implementeringsprocessen.

Kapitel 2: En implementeringsmodel på det sociale og pædagogiske område

Formålet med kapitlet er at beskrive de fire faser og de tilhørende aktivite ter, som implementeringsmodellen ’Model for bæredygtig implementering’ består af. Implementeringsmodellen bygger på praktiske erfaringer med im plementeringsprojekter og på forskning i implementering på det sociale og pædagogiske område, og den tager udgangspunkt i et sociologisk perspektiv på implementering. En implementeringsmodel er en begrebsmæssig ramme,

der giver et overblik over de faser og aktiviteter, der udgør den komplekse proces, som implementeringen af nye programmer gennemløber. Modellen skal hjælpe praktikere med at gribe implementeringsprocessen mere syste matisk an, hvilket gerne skal give en lettere implementeringsproces og et bedre implementeringsresultat.

Kapitel 3: Fidelitet og indsatsteori

Formålet med kapitlet er at belyse, hvordan man kan arbejde med implemen tering med en indsatsteori og fokus på fidelitet i det udførende pædagogiske arbejde. Indsatsteorien fungerer som et værktøj, man kan bruge til at opnå høj fidelitet i implementeringen af en indsats. Det ses ofte, at organisationer begynder at implementere en ny indsats uden at have en forventning om, hvilke nye handlinger personalet skal udføre som følge af den nye indsats. Ligesom der også kan være et manglende blik for sammenhængen mellem indsatsens indhold og de behandlingsmæssige forbedringer, som målgrup pen får ud af det. Ved at arbejde med en indsatsteori kan organisationen følge, om der sker de ændringer i indsatsen, som man har håbet på.

Kapitel 4: Forberedelsesfasen og den organisatoriske forandringsparathed

Formålet med kapitlet er at understrege vigtigheden af, at ledelse og ansatte i organisationen forbereder sig grundigt på implementeringen af en ny ind sats. Kapitlet handler om fase 1 i implementeringsmodellen – om forbere delsesfasen og den organisatoriske forandringsparathed. Det viser sig, at forberedelsesfasen i en implementeringsproces alt for ofte er for tilfældig og usystematisk. Det har konsekvenser for hele implementeringsforløbet. Mange professionelle betragter forandringer med mistillid, og ledelsen tror, at det er nok, at den bare meddeler medarbejderne, hvad det er for en for andring, man ønsker. Så sker forandringen af sig selv. Erfaringerne viser, at sådan forholder det sig ikke.

Kapitel 5: Den lokale ledelse af oversættelsesarbejdet

Formålet med kapitlet er at beskrive ledelsens helt centrale rolle for medar bejdernes arbejde med at oversætte en indsats til praktisk handlen i alle fire faser af implementeringsprocessen. Med oversættelsesbegrebet peges der på, at implementeringsprocesser ikke blot går ud på at overføre et standard

Implementering med effekt

format direkte fra én organisation til en anden. Det har central betydning, at implementeringsagenter formår at medtænke og tilpasse disse standar der med udgangspunkt i lokale kontekster, rammevilkår og motivationer. I arbejdet med implementeringsindsatsers lokale oversættelse er ledelsens reflekterede inddragelse af medarbejdergruppen en afgørende faktor for en kvalitativ samt succesfuld forankring af indsatsen.

Kapitel 6: Implementeringsteamet

Formålet med kapitlet er at beskrive implementeringsteamet og dets cen trale rolle i implementeringsprocessen. Det er vigtigt for en vellykket im plementeringsproces, at implementeringsteamet fungerer stabilt i hele im plementeringsperioden og har klare retningslinjer for arbejdet. Succesfuld implementering er en kollaborativ proces, som kræver mere end en enkelt engageret leders eller tovholders indsats. Implementeringsforskning og -praksis peger i stigende grad på, at implementering beror på en mangesidig, fælles indsats fra en række forskellige aktører.

Kapitel 7: Kultur, samarbejde og etablering af et læringsfællesskab i organisationen

Formålet med kapitlet er at beskrive, hvilken rolle kultur spiller for imple menteringsarbejdet, og hvordan man kan udvikle kulturen i organisationen. Nye behandlingsprogrammer og indsatser er ikke værdineutrale værktøjer, som en organisation kan benytte sig af. De er værdiladede. Så når man skal indføre et nyt program i organisationen, skal man også være opmærksom på at udvikle kulturen i organisationen. Implementeringen af programmet stiller krav om samarbejde, og når medarbejderne skal lære at bruge pro grammet i deres daglige arbejde, skal de etablere et læringsfællesskab for at få det daglige arbejde med programmet til at fungere.

Kapitel 8: Kompetenceudviklingsforløbet og den kontinuerlige træning i praksis

Formålet med kapitlet er at beskrive, hvordan organisationen kan arbejde med den løbende kompetenceudvikling, så den nye indsats bliver implemen teret. I implementeringssammenhænge ses det ofte, at medarbejdere bliver sendt på kompetenceudvikling, hvorefter det forventes, at de straks kan be nytte disse kompetencer i den daglige praksis. Dette er langtfra den opti

male tilgang til kompetenceudvikling. Der sker ikke en én til én overførsel af viden fra teori til praksis. Det kræver plads og tid at lære nye ting og få disse inkorporeret i den daglige praksis i organisationen. Den kontinuerlige træning i praksis kræver en stærk struktur, hvor medarbejderne systematisk får mulighed for at afprøve deres nye kompetencer. Det kræver, at ledelsen hjælper med at organisere dette, ligesom det er en klar fordel, hvis medar bejderne har adgang til løbende sparring og muligheder for at øve sig på den nye praksis.

Kapitel 9: Borgerinvolvering og samproduktion

– når praksis inddrages strategisk

Formålet med kapitlet er at belyse, hvordan og hvornår der kan være en stra tegisk gevinst ved at arbejde med bruger- og borgerinvolvering – særligt i implementeringsprocessens indledende faser. Inddragelse af civilsamfun det forudsætter særlige ledelseskompetencer og kalder derfor på en særlig tilgang til facilitering af det samskabende rum, hvor brugere, medarbejdere og frivillige deltager på forskellige vilkår og med forskellige motivationer. Design af bruger- og borgerinvolverende processer kræver fokus på den relationelle ledelse og fremdrift i den fælles opgaveløsning. Det har afgø rende betydning, at man som leder af disse inddragelsesprocesser har fokus på graden af frivillighed versus krav til de samarbejdsflader, hvor borgere og brugere inviteres ind i arbejdet.

Kapitel 10: Forankring af forandringen i organisationen Formålet med kapitlet er at beskrive, hvordan man forankrer den gennem førte forandring i organisationen og gør den bæredygtig. Det viser sig ofte i praksis, at organisationsforandringer ikke forankres i organisationen, og an vendelsen af det nye program langsomt forsvinder. Forankring er hovedfor målet med den sidste fase i implementeringsmodellen, og formålet med for ankringsfasen er at sikre, at det implementerede program overlever i organi sationen på lang sigt, på trods af at omverdenen og organisationen forandrer sig. Det implementerede program skal fortsætte med at blive brugt flere år efter, at implementeringen af programmet har fundet sted. Anvendelsen af programmet skal indarbejdes i de daglige rutiner, og personalet skal opleve det som en naturlig ting at anvende programmet. Det skal forankres kultu relt i organisationen.

Implementering med effekt

Bogens kapitler skal ikke nødvendigvis læses i rækkefølge, men kan læses hver for sig. God fornøjelse med implementeringsarbejdet.

Litteratur

Albers, B. & Metz, A. (2015). Implementeringskoncepter og -modeller. I B. Albers, H. Høgh & H. Månsson (red.), Implementering. Fra viden til praksis på børne- og ungeområdet (s. 32-46). Dansk Psykologisk Forlag.

Albers, B., Shlonsky, A. & Mildon, R. (2020). En route to implementation science 3.0. I B. Albers, A. Shlonsky & R. Mildon (red.), Implementation Science 3.0 (s. 1-38). Springer.

Alford, J. & Head, B. W. (2017). Wicked and less wicked problems: A typology and a contingency framework. Policy and Society, 36(3), 397-413. DOI:10.1 080/14494035.2017.1361634

Clausen, B. & Kragh, H. (2019). Why don´t they keep on doing it? Understan ding the challenges of sustainability of change. Journal of Change Manage ment, 19(4), 221-245. DOI:10.1080/14697017.2018.1526817

Fixsen, D. L., Naoom, S. F., Blasé, K. A., Friedman, R. M. & Wallace, F. (2005). Implementation research: A synthesis of the literature. University of South Florida.

Hansen, S. J., Kaspersen, S. W. & Pöckel, K. M. (2021). Implementering af do kumenterede programmer – hvad er udbyttet for den pædagogiske prak sis. Tidsskrift for Socialpædagogik, 24(1), 53-64.

Head, B. W. & Alford, J. (2015). Wicked problems: Implications for pub lic policy and management. Administration & Society, 47(6), 711-739. DOI:10.1177/0095399713481601

Hirsch, W. (2019). The implementer’s starter kit: How to plan and execute or ganizational change like a master, even if you aren’t one yet (2. udg.). Wendy Hirsch Consulting.

Meyers, D. C., Katz, J., Chien, V., Wandersman, A., Scaccia, J. P. & Wright, A. (2012). Practical implementation science: Developing and piloting the quality implementation tool. American Journal of Community Psychology, 50(3-4), 481-496. DOI: 10.1007/s10464-012-9521-y

Moullin, J. C., Dickson, K. S., Stadnick, N. A., Albers, B., Nilsen, P., Bro der-Fingert, S., Mukasa, B. & Aarons, G. A. (2020). Ten recommendations for using implementation frameworks in research and practice. Imple mentation Science Communications, 1(42).

Nielsen, V. (2014). Implementering. I J. Blom-Hansen, P. M. Christiansen, T. Pallesen & S. Serritzlew (red.), Offentlig forvaltning: Et politologisk perspek tiv (s. 357-359). Hans Reitzels Forlag.

Nilsen, P. (2015). Implementeringsforskning – en introduktion. I B. Albers, H. Høgh & H. Månsson (red.), Implementering: Fra viden til praksis på børne- og ungeområdet (s. 18-31). Dansk Psykologisk Forlag.

Rittel, H. W. J. & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of plan ning. Policy Science, 4(2), 155-169.

Roland, P. (2015). Hva er implementering?. I P. Roland & E. Westergård (red.), Implementering: Å omsette teorier, aktiviteter og strukturerer i praksis (s. 19-39). Universitetsforlaget.

Roland, P. & Westergård, E. (red.) (2015). Implementering: Å omsette teorier, aktiviteter og strukturerer i praksis. Universitetsforlaget.

Implementering med effekt

Implementering af nye tiltag kan ikke opfattes som en 1:1 overførsel af teori til praksis. De skal oversættes og tilpasses den organisatoriske kontekst, de skal fungere i. At implementere en ny praksis kræver derfor, at man arbejder systematisk med implementeringsprocessen – der skal tid, tålmodighed og tillidsfuldt samarbejde til. Implementering med effekt handler om, hvordan man kan implementere nye indsatser med succes, og om hvordan typiske implementeringsproblemer kan håndteres og i bedste fald løses. Bogens forfattere har gennem flere år arbejdet med at udvikle og implementere forskellige indsatser på det sociale og pædagogiske område i den offentlige sektor, og her samles deres erfaringer suppleret med den seneste forsk ning på området i en lettilgængelig beskrivelse af, hvordan man kan gribe en implementeringsproces an.

Bogen indeholder praksisnære eksempler på, hvordan medarbejdere og ledere i den offentlige sektor kan omsætte teori til håndgribelige værktøjer, når en indsats skal implementeres ude hos en aftager eller i egen praksis. Bogen præsenterer også en model for bæredygtig implementering samt en række konkrete cases, der giver dig indsigt i, hvordan man forbereder imple mentering, arbejder med implementeringsteams, ledelsens rolle samt forankringen af den nye praksis i organisationen.