Den kritiske leder by Dafolo

Det er sund fornuft at forholde sig kritisk til sig selv og til sine omgivelser. Der kan som leder være brug for at gå nye veje, og det kan være nødvendigt at se egne og andres antagelser og handlinger efter i sømmene. At forholde sig refleksivt og kritisk – at kunne stå distancen i moderne ledelse – det er essensen ved den kritiske leder.

DEN KRITISKE LEDER

Denne antologis 11 artikler tilbyder ledere og andre interesserede i såvel private som offentlige virksomheder indblik i, hvordan man kan være en kritisk leder. De internationale og danske bidrag tilbyder en bred vifte af forståelser af det at være en kritisk leder. Artiklerne forholder sig kritisk til de klassiske ledelsesidealer og opfordrer til, at ledere og ledelse gribes langt mere refleksivt og kritisk an, end der har været tradition for. Bogens målgruppe er ledere og derudover studerende på forskellige lederuddannelser herunder diplom- og masteruddannelser i ledelse.

LE DE LS E FO R LÆ R IN G

”Glæd dig til bogen […] Kapitlerne viser, hvordan noget kan og bør gøres anderledes, og de inspirerer til nye handlinger. Det må være essensen af en nyfortolkning af kritikbegrebet, som denne bog inspirerer til at udvikle.” Professor Lene Tanggaard

Karsten Mellon (red.)

DEN KRITISKE LEDER Tanja Holmegaard Bjørn · David Cooperrider · Kenneth J. Gergen Jørgen Gleerup · Christian Tang Lystbæk · Lejf Moos · Justine Grønbæk Pors Betina Wolfgang Rennison · Ralph D. Stacey · Steen Visholm

Besøg bogens hjemmeside på www.dafolo.dk/ledelse.

Bogen er redigeret af Karsten Mellon, lektor ved University College Sjælland, ekstern lektor ved Syddansk Universitet og ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet. Desuden har han en cand.mag. i pædagogik, en master i organisationspsykologi og en diplom i ledelse.

LEDELSE FOR LÆRING

Bogens forfattere er Tanja Holmegaard Bjørn, David Cooperrider, Kenneth J. Gergen, Jørgen Gleerup, Christian Tang Lystbæk, Karsten Mellon (red.), Lejf Moos, Justine Grønbæk Pors, Betina Wolfgang Rennison, Ralph D. Stacey og Steen Visholm.

ISBN 978-87-7160-418-4

Varenr. 7675

Den_kritiske_leder_omslag.indd 1

24/03/17 10.30

Den_kristiske_leder_indhold.indd 58

27/03/17 11.52

Karsten Mellon (red.)

Den kritiske leder

Den_kristiske_leder_indhold.indd 1

27/03/17 11.52

Tanja Holmegaard Bjørn, David Cooperrider, Kenneth J. Gergen, Jørgen Gleerup, Christian Tang Lystbæk, Karsten Mellon (red.), Lejf Moos, Justine Grønbæk Pors, Betina Wolfgang Rennison, Ralph D. Stacey og Steen Visholm Den kritiske leder 1. udgave, 1. oplag, 2017 © 2017 Dafolo A/S og forfatterne Kapitel 5, 6 og 7 er skrevet på engelsk til antologien og er oversat af Ida Højelse Svith. Forlagsredaktion: Sophie Hill Omslagsdesign: Studio Sabine Brandt Grafisk produktion: Dafolo A/S, Frederikshavn Dafolos trykkeri er svanemærket. Dafolo har i sin miljømålsætning forpligtet sig til en stadig reduktion af ressourceforbruget samt en reduktion af miljøpåvirkningerne i øvrigt. Der er derfor i forbindelse med denne udgivelse foretaget en vurdering af materialevalg og produktionsproces, så miljøpåvirkningerne er mindst mulige. Svanemærket trykkeri 50410816 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax 9843 1388 E-mail: forlag@dafolo.dk www.skoleportalen.dk - www.dafolo-online.dk - www.dafolo-tools.dk Serie: Ledelse for læring ISSN 2246-8994 Varenr. 7675 ISBN 978-87-7160-418-4

Den_kristiske_leder_indhold.indd 2

27/03/17 11.52

Indhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Af Lene Tanggaard Indledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Af Karsten Mellon Kapitel 1 • Kritisk refleksion i ledelse: Om kritisk refleksion over grundlag og grænser. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Af Christian Tang Lystbæk Kapitel 2 • Om rummene for kritisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Af Jørgen Gleerup Kapitel 3 • Kritisk ledelse: Psykodynamiske aspekter . . . . . . . . . . . . . 45 Af Steen Visholm Kapitel 4 • Komplekse problemer: En anledning til kritisk refleksion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Af Tanja Holmegaard Bjørn Kapitel 5 • Relationel ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Af Kenneth J. Gergen Kapitel 6 • Den nye forandringsligning: Otte af verdens mest effektive værktøjer til forandringsledelse. . . . . . 79 Af David Cooperrider Kapitel 7 • Ledelse som udøvelse af disciplinær magt . . . . . . . . . . . . . 111 Af Ralph D. Stacey Kapitel 8 • Potentialitetsledelse og den evige jagt på muligheder: Om kompleksitetsacceleration og kritik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Af Justine Grønbæk Pors

Den_kristiske_leder_indhold.indd 3

27/03/17 11.52

Kapitel 9 • Det personlige lederskab er et ideologisk monster . . . . . . 131 Af Lejf Moos Kapitel 10 • Den modige leder: At være kritisk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Af Karsten Mellon Kapitel 11 • Ledelseskritik og kritikledelse: Parasit, performativitet og praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Af Betina Wolfgang Rennison Om forfatterne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Den_kristiske_leder_indhold.indd 4

27/03/17 11.52

“In a world of cultural, economic and religious divisions, and with technology the site of both emancipatory possibilities and surveillance opportunities, we need leaders who can navigate complexity and be open to multiple perspectives. This [anthology’s] collection of provocative writings critiques the popular notion of the individual charismatic leader engineering change through the force of a single personality. It sees leadership instead as the collective effort to open conversations across multiple subjectivities and to critique the abuse of power.” Stephen Brookfield, professor, John Ireland Endowed Chair, University of St. Thomas, Minneapolis-St. Paul, USA

Den_kristiske_leder_indhold.indd 5

27/03/17 11.52

Den_kristiske_leder_indhold.indd 6

27/03/17 11.52

Forord Af Lene Tanggaard Professor ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet Det er sund fornuft at forholde sig kritisk til sig selv og til sine omgivelser. Hvis de eksisterende praksisser ikke er nyttige, virksomme eller bæredygtige, er der god grund til at tage tingene op til revision. Der kan være brug for at gå nye veje, og det kan være nødvendigt at se egne og andres antagelser efter i sømmene. Når konsulenthusene eksempelvis kommer forbi med deres glittede papirer og nye ledelsesmodeller, der lover øget effektivitet og kvalitet på kortere tid, er det nødvendigt at forholde sig kritisk. Hvad er det præcis, der loves, hvordan, hvornår, med hvem og hvorfor? Svarer modellerne til de udfordringer, der reelt er i organisationen, eller leverer de mest af alt en drøm om kontrol eller trivsel, som man som leder indimellem kan have brug for i en kompleks og rodet virkelighed? Som Christian Tang Lystbæk skriver i sit bidrag i denne antologi, savnes der ofte detaljer og kontekstuelle beskrivelser i de mange ledelsesmodeller, der markedsføres af eksempelvis konsulenthuse. Der er i brochurerne og bøgerne en rigdom af gode eksempler, men et fravær af dårlige, og modellerne er derfor ofte ”flade” og abstrakte. Men hvorfor skulle kritisk ledelse være et alternativ, kunne den kritiske læser måske spørge?

At tænke og forholde sig kritisk At forholde sig refleksivt – at kunne stå distancen og se tingene efter i sømmene – er essensen af kritisk ledelse. Det er på mange måder denne analytiske tilgang, man kan lære, når man tager en lederuddannelse. Uddannelse risikerer, når det går bedst, at udfordre eksisterende antagelser via en analytisk, distanceret, men også engageret tilgang til verden. Idealet er, at man lærer at tænke, og det er også det, denne ledelsesantologi inviterer dig til som læser: Har vi mon den rette og relevante opfattelse af ledelse i vores organisation? Hænger vi fast i maskinelle og mekaniske opfattelser af, hvad ledelse er? Fungerer den traditionelle, bureaukratiske, regel- og målstyrede ledelsestilgang i en virkelighed, hvor problemer og udfordringer ikke følger regler eller eksisterende organisatoriske procedurer? Forholder vi os tilstrækkeligt kritisk til konsulenthusenes mange tilbud og refleksivt fortolkende til de beslutninger, vores offentlige organisationer er sat til at forvalte? Lykkes vi som ledelse med at forholde os til institutionernes

Den_kristiske_leder_indhold.indd 7

27/03/17 11.52

formål, eller er vi endt som administrative forvaltere af Excel-arkenes mål og middel-rationalitet?

En polyfoni af inspiration Der er her i antologien tale om en polyfoni af forskellige bud på, hvad kritisk ledelse er og kan være. Disse bud henter inspiration fra en række teoretiske kilder og eksisterende forskningsprogrammer – lige fra den amerikansk inspirerede anerkendende tilgang til ledelse inspireret af positiv psykologi og socialkonstruktionistisk relationel ledelse til mere kontinentalfilosofiske og psykologisk inspirerede modeller. Du får som læser ikke serveret en samlet model for ledelse, men snarere en række meget varierede bud, som du selv må trække essenser, pointer og ledetråde ud af. Og det er netop det, en ledelsesantologi kan levere. Er du som læser mere til de håndgribelige bud på, hvordan man kan agere anderledes som leder, går du dog ikke fortabt. Det er karakteristisk for de amerikanske bidrag fra David Cooperrider (anerkendende ledelse) og Kenneth J. Gergen (relationel ledelse), at de byder ind med en række konkrete værktøjer og ”mindset”, som de finder fordelagtige i en revision af de traditionelle, ofte individualistiske ledelsesopfattelser. Bidragene fra de danske forskere giver inspiration til, hvordan man kan håndtere nye udfordringer for ledelse i den offentlige sektor i Danmark, ligesom de netop har den fordel, at teksterne er inspireret af en dansk kontekst og derfor også rummer store identifikationsmuligheder. Det er svært kun at fokusere på ét bidrag frem for et andet, men Tanja Holmegaard Bjørn beskriver eksempelvis i sin artikel, hvordan der er brug for at forstå offentlig ledelse på nye måder i en kontekst, hvor problemfelterne og udfordringerne er stadig mere komplekse, og hvor det fordres, at der samarbejdes på tværs. Når unge mennesker eksempelvis marginaliseres på arbejdsmarkedet og har svært ved at håndtere en uddannelse, er der brug for samarbejde på tværs af sektorer, for ingen skoleleder, sagsbehandler, lærer eller forældre kan løse opgaven alene. Det kræver ledelse på tværs, og Bjørn spørger helt relevant, om vi i øjeblikket har modellerne til at håndtere dette. Hendes bud er nej, og hun mener derfor, at der er behov for at se kritisk på traditionelle ledelsesopfattelser, hvor hver leder sørger for styring af sit eget område. Der er i den offentlige sektor såvel som i den private sektor krav om øget kvalitet og effektivitet. Det forventes, at medarbejderne kan arbejde på kreative, holistiske og innovative måder, hvilket i praksis kan resultere i en række krydspres og dilemmaer. Flere skal i uddannelse, flere skal have et arbejde, og demografiske ændringer udfordrer sundhedsvæsenet. Disse nye fordringer kalder på en kri-

Den_kristiske_leder_indhold.indd 8

27/03/17 11.52

tisk refleksion over, hvordan ledelsesmodeller fungerer i relation til de opgaver, krav og forventninger, der hersker til problemløsningen i den offentlige sektor. Kritisk ledelse er at forholde sig til dette på nysgerrig, kritisk og refleksiv vis, hvilket også indebærer overvejelser over, hvornår de eksisterende praksisser har brug for revision og forandring, og hvornår det reelt ikke giver mening eller effekt at ændre noget.

Kritisk – det er da nemt nok Det lyder måske nemt at være kritisk leder eller at bedrive en kritisk, analytisk tilgang til ledelse, men det kan i praksis være uhyre svært. Jeg husker personligt min vejleder på Aarhus Universitet, Steinar Kvales, rammende udsagn om, at de, der kalder sig kritiske, ofte er de mindst kritiske, ikke mindst selvkritiske. Man bliver altså ikke kritisk alene ved at sige, at man er det. Det fordrer rent faktisk, at man er kritisk, og at man tør udfordre de vaner, rutiner, normer og praksisser, som man holder af. At være kritisk kan indbefatte tab. At man må forlade noget for at finde en mere brugbar, virksom praksis. At være kritisk indebærer også, at man tør udvikle eller adoptere nye ledelsesmodeller. Kritisk ledelse handler om at se kritisk på sig selv som leder, sin ledelsesadfærd, de forståelser af og modeller for ledelse, som der arbejdes med. Så der er stadig meget at lære, og en bog om kritisk ledelse er en invitation til at turde kritikken og det at være kritisk.

Hvad er essensen? Alle artikler i antologien har det til fælles, at de gør op med traditionelle ledelsesforståelser, hvor organisationer opfattes som enheder, der kan styres mekanisk på samme måde, som man ville styre enhver anden form for maskine. Artiklerne udfordrer alle billedet af den heroiske enkeltleder, der træffer beslutninger i lineære top-down-processer. De forholder sig kritisk til antagelsen om, at ledelse blot handler om at definere ønskede (målbare) effektmål og at fokusere på ”output”. De forholder sig kritisk til, hvorvidt resultatmåling, dokumentationskrav og målstyring som forventet kan øge effektivitet, gennemsigtighed og målopfyldelse i den offentlige sektor. De forholder sig kritisk til de klassiske ledelsesidealer, der bygger på en forestilling om ledernes ophøjede indsigt, hvilket ganske enkelt ikke er genkendeligt i et velfærdssamfund, der konfronteres med komplekse problemer, og hvor det kan være svært at prædefinere, hvilke metoder der skal benyttes, eller hvilke effekter der kan forventes. De bygger på en erkendelse af problemernes kompleksitet og styringsmodellernes

Den_kristiske_leder_indhold.indd 9

27/03/17 11.52

utilstrækkelighed og advokerer for mere deltagelsesorienterede, horisontale, netværksbaserede interaktionsformer i den offentlige samfundsstyring. Som Gergen sammenfatter det, så er ”den traditionelle opfattelse af lederen som en person, der udkommanderer og kontrollerer organisationsdeltagernes opgaver, ikke længere anvendelig. Uanset om man bruger betegnelsen delt ledelse, distribueret ledelse, tjenende ledelse, kollaborativ ledelse, samvirkende ledelse eller teamledelse, peger både teoretikere og praktikere på behovet for nogle mere sociocentriske fremstillinger af ledelse” (s. 69). Det gælder både i den offentlige og i den private sektor. Artiklerne opfordrer også til, at ledere og ledelse gribes langt mere refleksivt og kritisk an, end der måske er tradition for. Hvorfor kunne man spørge? Måske ganske enkelt for at undgå, at ledere ender med at bakke op om beslutninger, som de inderst inde ved ikke giver den intenderede effekt, og hvor praktisk viden og kunnen taber til teoretiske konstruktioner, der er udformet efter simple mål og middel-konstruktioner.

Afslutning Glæd dig til at læse denne antologi. Jeg havde selv stor fornøjelse heraf, og jeg måtte revidere min indledende fordom om, at kritisk ledelse nok bare handler om at pille det hele fra hinanden, at dekonstruere og ikke bygge op. Artiklerne her i bogen viser, hvordan noget kan og bør gøres anderledes, og de inspirerer til nye handlinger. Det må være essensen af en nyfortolkning af kritikbegrebet, som denne antologi inspirerer til at udvikle. Kritik er ikke bare analytisk distance og refleksiv jonglering med nye ord, men det er at tage sin opgave som leder alvorligt, at turde forholde sig kritisk til egne præferencer og at udfolde det ledelsesrum, der opstår i moderne organisationer, hvor topdown-beslutninger skal forvaltes decentralt i selvstyrende enheder. Det er også at insistere på, at organisationer har formål, der rækker ud over den simple mål og middel-rationalitet. Det er ærlig talt velgørende at blive inspireret til at tænke nærmere over det.

Den_kristiske_leder_indhold.indd 10

27/03/17 11.52

Indledning Karen Blixen – leder af en kaffeplantage (Karen Coffee Company Ltd.), billedkunstner og uden tvivl en af Danmarks største forfattere. Hun skriver i breve til sin bror, Thomas Dinesen, om de tanker og følelser, der optager hende, mens hun befinder sig på sin kaffeplantage lidt uden for Nairobi i Kenya. Det er sammenvævede fortællinger, der optræder i brevene til broderen, der ikke alene handler om ledelse af farmen, i medvind og vel nok mest modvind, men også om familie, kærlighed, venskab og livets store som små spørgsmål. Blixen kredser om emner som, hvad det vil sige at ”være sig selv”, ønsket om at ville være den bedste og sidst, men ikke mindst tvivlen på egne evner. Den kritiske refleksion er på en og samme tid rettet mod hende selv og omverdenen, og den er i sagens natur en medspiller i forbindelse med den trang, Blixen har til at ”leve livet”. En trang til: ”[…] Sandhed, eller Søgen efter Sandhed, Stræben mod Lys, Kritik, – ja, vel det man kalder Aand. I Modsætning til at slaa sig til Ro i, at det man holder af, er og skal være det ypperste, ja, til den villede Ro, Tilfredsløshed i Paradiset”. Karen Blixen, 3. april 1926 (Blixen, 1978, s. 31). Karen Blixen-ekspert og lektor ved Roskilde Universitet Charlotte Engberg (2016) siger om Blixen, at hun på det tidspunkt, hvor hun skriver til sin bror, er i færd med at tage hele sit liv op til revision. Udfordringer med driften af farmen og kærlighedslivet med Denys Finch Hatton var blot nogle af emnerne, der berørte hende. Men samtidig, påpeger Engberg, kører der en anden diskussion hos hende. Blixen anvender det symbolske udtryk Lucifer – ikke i dæmonisk betydning – men som en modstilling til udtrykket Paradis, og som knytter sig til ovenstående citat. I dialog med Engberg (2016) forklarer hun mig, at Paradiset skal ses som familien, det mødrene regimente, som Blixen er vokset op hos. Dette såkaldte Paradis, som hun ikke giver så meget for, modstiller hun Lucifer, som hun her opfatter som synonymt med Lys, Kritik og ”Aand”. Hvor Paradiset forbindes med ro, konventionalitet, regelmæssighed og fredelighed, står Lucifer-figuren for Blixen som forbundet med livsglæde, det at tage chancer og kaste sig ud i livet.

Den_kristiske_leder_indhold.indd 11

27/03/17 11.52

Blixens mange roller kommer til gensidigt at forme hinanden – og derved bliver også hendes rolle som leder af kaffeplantagen noget, der ikke kan adskilles fra, men former og formes af hele hendes levede liv. Museumsdirektør på Karen Blixen Museet mag.art. Catherine Lefebvre påpeger, at Blixen netop var: ”En kvinde, som transcenderede kønnet og bare var sig selv i de mange roller, som hun måtte indtage. Hvad enten det var som forfatter eller kunstner, som hustru, værtinde, journalist eller virksomhedsleder, gik Karen Blixen ind i rollerne med ildhu, kunnen og tiltro. Man fristes til at citere hende i Syndfloden over Norderney” (2016): ”Frygt ikke det utrolige! Vig ikke tilbage for det fantastiske! Når du er i tvivl, vælg da den farligste, den mest uhørte løsning. De l’audace! De l’audace! Et encore de l’audace! [dristighed, dristighed og atter dristighed]” (Blixen, 1935). Selvom det er over 50 år siden, Karen Blixen døde, er det min antagelse, at det helt unikke ”livs- og ledelsesdrive”, hun havde, til en vis grad kan inspirere moderne ledere. Blixen udviser nemlig et bemærkelsesværdigt mod til at leve livet og til at tage chancer vel vidende, at det har konsekvenser. Hendes åbne, nysgerrige og interesserede natur samt kritiske refleksion synes at bidrage til og være forudsætning for, at hun får øje på nye perspektiver i forhold til ledelsen af kaffeplantagen, men også til livet i sig selv. Ikke desto mindre har det konsekvenser at leve livet og være kritisk, det medfører tvivl og usikkerhed – endda perioder med en grundlæggende tvivl på egne evner. Gad vide, om det ikke, i nogen grad, er den pris, man må betale, hvis man påtager sig opgaven og rollen som den kritiske leder, der ansvarligt insisterer på at skelne mellem, hvad der er godt og skidt i en kompleks og til tider uforståelig verden? Mit spørgsmål til dig som læser er, om det mon ikke er en af de væsentligste ledelsesopgaver at være i stand til at forholde sig kritisk?

Kritik som motor Netop fordi kritikbegrebet står så centralt i denne antologi, tillader jeg mig at dvæle ved ordet. Kritik er i forhold til sit etymologiske ophav forbundet med det græske ord krinein, der indebærer, at noget/nogen/nogle er i stand til at skelne, udvælge, bedømme og afgøre (Holzhey, 1976). Ordet har igennem tiden været tæt forbundet med begreber som analyse, undersøgelse, bedømmelse og logik. Kritik af en given sag indebærer derfor en evne til at kunne analysere den og bedømme den (Sørensen, 2015). Måske grænsende til det polemiske vil jeg

Den_kristiske_leder_indhold.indd 12

27/03/17 11.52

hævde, at det modsatte af at udøve kritik kunne være kritikløshed, der ifølge Den Danske Begrebsordbog (Nimb, Lorentzen & Troelsgaard, 2015) er i familie med ord som skødesløs, tankeløshed, uopmærksomhed, letfærdighed og hovsaløsning. Ord, som i handling – eller netop mangel på samme – sjældent giver den store anerkendelse. Men hvis det er anerkendelse, man som leder er drevet af, er udøvelse af kritik ikke nødvendigvis vejen frem. Det kan have konsekvenser, som jeg påpegede med Blixen-perspektivet. Lektor Rasmus Willig, der i en årrække har beskæftiget sig med begrebet kritik, ser begrebet som en underlig størrelse med en ejendommelig karakter. Han kalder det for sprælsk, uimodtageligt og uimodståeligt og som på en eller anden måde værende udstyret med et udbrydergen. For når ideologer eller magthavere forsøger at kontrollere kritikken, hvilket ikke er ønskværdigt, undslipper den på forunderlig vis. Kritik kan tjene alle, og alle kan blive mødt med kritik, og derved bliver kritik motor for en lang række forhold (Willig, 2016). Når nu kritik er og bliver en praksisform, der kan tjene og imødekomme én på forskellig vis, vil kritik jo indebære deltagelse på nye måder. I artiklen ”Deltagelse som kritik” påpeger de tre professorer Kurt Aagaard Nielsen, Birger Steen Nielsen og Peter Olsén (2006) en række forskellige problemstillinger knyttet til udøvelse af kritik. Man kommer ikke uden om, påpeger de, at gøre sig overvejelser om den klassiske diskussion om praksis og teori. Kan man kun være kritisk på afstand, eller kan man overhovedet være kritisk på afstand? Hvem må, kan og vil udøve kritik? Det står angiveligt kritisk til med kritikken. Kritik synes ikke længere at være en legitim erkendelses- og praksisform, påpeger den britiske professor John Field (2012). Han tager udgangspunkt i det, han selv kalder for et makroperspektiv, og retter opmærksomheden mod det, han betegner som en tiltagende grådig global kapitalisme, som underminerer adgangen til eller muligheden for at udøve kritik. Ifølge Field er det derfor af afgørende nødvendighed, at vi mennesker insisterer på rationel, humanistisk og vidensbaseret kritik, og han strækker det så langt som til at sige, at det ligefrem er en forudsætning for menneskets overlevelse. Hvis det er sandt, eller blot et perspektiv, vi ikke kan undlade at tage alvorligt, så har alle, og måske særligt ledere, en særlig forpligtelse til at være kritiske.

Nyfortolkning af kritikbegrebet i ledelse Hensigten med denne antologis 11 artikler er at tilbyde ledere og andre interesserede i såvel private som offentlige virksomheder indblik i, hvordan man kan være en kritisk leder. Bogen ønsker at give inspiration til det, som også profes-

Den_kristiske_leder_indhold.indd 13

27/03/17 11.52

sor Lene Tanggaard i forordet til denne antologi kalder for en ”nyfortolkning af kritikbegrebet”. Det gøres på forskellig vis, hvilket er en central pointe med denne bog. Antologien er et konglomerat af perspektiver over det tema eller fænomen, vi kalder for den kritiske leder. Formålet er derved ikke at tilbyde dig som læser en bestemt udgave, et bestemt koncept og medfølgende opskrifter på at være en kritisk leder. Interessen handler i stedet om at anerkende den kompleksitet, som ledelsesarbejdet indebærer og rette opmærksomheden mod de mange veje, der kan tages. I ledelseslitteraturen er der ikke megen enighed om, hvad ledelse i bund og grund går ud på, men der synes ikke desto mindre at være konsensus om, at ledelsesopgaven er at initiere processer og udøve indflydelse over andre mennesker (Yukl, 2010). Når vi argumenterer for, at ledere skal være kritiske, handler det om, at de blandt andet skal være i stand til at skelne, udvælge, bedømme og afgøre en lang række sager og i deres ledelsespraksis føre dette ud i livet. Derfor kunne en evne til kritisk tænkning og refleksion være én blandt flere tilgange. Ifølge professor Stephen Brookfield (1987) er kritisk tænkning og refleksion en absolut nødvendighed i såvel dagligdagen og arbejdslivet som deltager i et demokratisk samfund. Mennesket skal derfor kunne identificere og udfordre antagelser. Denne inspiration fra Brookfield synes at være særdeles aktuel i ledelsesarbejdet. Det er vigtigt, at ledere problematiserer de sammenhænge, der har betydning for de forhold, der arbejdes under, og prøver at forestille sig og undersøge andre muligheder med det resultat, at disse forestillinger og undersøgelser kan føre til en refleksiv skepsis i den daglige ledelsespraksis.

Internationale og nationale bidrag Som redaktør af denne antologi er det en stor glæde at kunne præsentere 11 artikler, der på hver deres måde er interessante og alsidige perspektiver i forhold til det at være en kritisk leder. Jeg vil først og fremmest takke de tre internationale og særdeles anerkendte forfattere, men naturligvis også de dygtige danske forfattere, for deres bidrag til denne bog. Jeg vil anbefale læseren at læse hvert af de forskellige bud på nye måder at forstå ledelse på. Forfatterne deler ikke nødvendigvis den samme forståelse af begrebet kritik eller af begrebet ledelse, men alle har en ambition om at udvikle og formidle ledelsesforskning og tilbyde nye positioner eller perspektiver til glæde for dig som leder. Det er imidlertid ikke uden omkostninger at udfordre og kritisere det bestående. Det oplevede en af denne antologis bidragydere, nemlig den amerikanske professor Kenneth J. Gergen, da han i 1973 med artiklen ”Social Psychology as History” udfordrede de dominerende (videnskabs)teoretiske positioner inden

Den_kristiske_leder_indhold.indd 14

27/03/17 11.52

for psykologien. Til Gergens egen overraskelse blev han mødt med stor modstand, og hans argumenter blev forkastet som værende ligefrem ødelæggende. Hvorvidt man er enig eller uenig i hans tilgang til verdenen, er det en stemme blandt andre, der også fortjener at blive hørt, hvis vi tillader os selv at være åbne, nysgerrige og kritiske over for det bestående. For at illustrere en af de mange forskellige tilgange spurgte jeg i en dialog med Kenneth J. Gergen, om han i denne indledning ville bidrage med sin aktuelle definition på kritisk ledelse til inspiration for læseren. Gergen sagde ja og skriver følgende: “For a social constructionist, the actions of a leader are always open to interpretation from multiple standpoints or perspectives. Thus, while acting in a rational and ethical way from his/her own standpoint, a leader’s actions may be seen as irrational, unethical, and unjust from other standpoints. The challenge of critical leadership, from a constructionist perspective, is not to locate a position beyond critique, or to search for the moral or political high ground. It is to attend to the multiplicity of relevant perspectives, with the intent of acting in ways that are sensitive to these perspectives” (Gergen, 2017).

Artiklerne Jeg vil afslutningsvis i denne indledning præsentere de enkelte forfattere og deres artikler og endnu en gang opfordre til at læse dem alle: Kapitel 1 er skrevet af lektor Christian Tang Lystbæk og har titlen ”Kritisk refleksion i ledelse: Om kritisk refleksion over grundlag og grænser”. Lystbæk retter opmærksomheden mod kritisk refleksion i ledelse. Han indleder med en beskrivelse af, hvorledes ledelsesområdet har udviklet sig. Lystbæk peger på nødvendigheden af at kunne forholde sig kritisk over for den modestrømning af ledelseskoncepter, som kan være vanskelig at gennemskue, og som eksempelvis knytter sig til det begreb, der i ledelseslitteraturen kaldes for ”fad surfing (the latest and greatest)”. Artiklen afslutter med at præsentere en analyseramme for forskellige former for refleksion over grundlaget og grænserne for de mange idéer og indsigter. Kapitel 2 er lektor Jørgen Gleerups artikel ”Om rummene for kritisk ledelse”. Gleerup undersøger, hvad ledelse egentlig handler om, og hvor den er placeret, det vil sige, hvilke rum vi har for kritisk ledelse. Gleerup spørger, om ledelse

Den_kristiske_leder_indhold.indd 15

27/03/17 11.52

blot handler om at optimere egen organisation, eller hvorvidt det er en bredere aktivitetsform, der involverer det aktive samspil med andre? Med et caseeksempel peger artiklen eksempelvis på, hvorledes fagligheden har måttet vige til fordel for abstrakte ledelsesdiskurser, diskurser, som lederne kan gemme sig bag. Der er derfor alvorlig brug for kritisk ledelse, konkluderer Gleerup. Kapitel 3 er skrevet af professor Steen Visholm og har titlen ”Kritisk ledelse: Psykodynamiske aspekter”. Visholm indleder med at diskutere begrebet kritisk ledelse og understreger, at ledelse bør undersøges i sammenhæng med de betingelser, der sætter ledelsesrummet. Visholm præsenterer i artiklen en række centrale begreber fra den psykodynamiske organisationspsykologi. Han peger på, at psykoanalytisk og psykodynamisk tænkning kan siges at være kritiske tilgange, idet der er tale om en undersøgende metode, der prøver at finde mening i det tilsyneladende meningsløse. Ifølge Visholm er begrebet ”loyalitet” blevet accepteret som et begreb, der legitimerer undertrykkelse af kritik og diskussion, og han opfordrer til at finde vilje, en anden loyalitet, til at få problemerne frem i lyset, så den meningsløse lidelse kan reduceres, og skatteydernes penge kan blive brugt på en fornuftig måde. Tanja Holmegaard Bjørn har skrevet kapitel 4 med titlen ”Komplekse problemer: En anledning til kritisk refleksion”. Bjørn diskuterer i denne artikel ledelsesbegrebet med omdrejningspunkt i den offentlige sektors håndtering af komplekse samfundsmæssige problemer i en sektor med stigende krav til serviceudbud såvel som til opgaveløsning. Bjørn peger på, at i anerkendelsen af problemernes kompleksitet tydeliggøres behovet for grænseoverskridende samarbejde, hvilket giver anledning til kritisk refleksion over de klassiske ledelsesforståelser, hvilket gælder både i den offentlige sektor og i ledelseslitteraturen og ledelsespraksis bredt forstået. Kritisk lederskab handler om at forholde sig kritisk reflekterende til de veletablerede problemforståelser, løsningsmuligheder, interaktionsformer og ledelsesforståelser, påpeger Bjørn. Det er derfor, konkluderer Bjørn, vigtigt at forholde sig kritisk til offentlig ledelse for bedst muligt at forstå, hvad offentlig ledelse er, og hvem der kan udøve den. Kapitel 5 er skrevet af professor Kenneth J. Gergen og hedder ”Relationel ledelse”. Gergen bliver ofte kaldt faderen til socialkonstruktionismen. Denne tænkning omfatter blandt meget andet også ledelse. Ifølge Gergen må ledelse forstås som en relationel affære, hvor relationelle processer bliver afgørende for organisering, opretholdelse, skabelse og udvikling af aktiviteter mellem mennesker. Gergen indleder med en skitsering af, hvorledes relationel ledelse er opstået, og fortsætter derefter med diskussioner og konkrete bud på, hvordan det kan bringes i spil i den daglige ledelsespraksis. Den optimistiske melding

Den_kristiske_leder_indhold.indd 16

27/03/17 11.52

fra Gergen er, at på trods af de komplekse og hastige forandringer er den relationelle ledelses muligheder for at bevæge sig fremad store. Professor David Cooperrider har skrevet kapitel 6 med titlen ”Forandringsledelse: Otte af verdens mest effektive værktøjer til forandringsledelse”. Cooperrider, kendt for udbredelsen af Appreciative Inquiry (AI), indleder med at påpege, at den mest udbredte formel til ledelse af forandring ikke virker. Over 70 % af alle forsøg på at skabe organisatoriske forandringer eller personlige forandringer mislykkes. Ifølge Cooperrider er resultatet det medfølgende tab af kollektiv selvtillid og ubalancen i forholdet mellem fortvivlelsen og den kollektive selvtillid. Studier viser, at vi bliver mere og mere kyniske og fortvivlede i forhold til vores institutioner. I artiklen præsenteres en række konkrete tilgange som en hjælp til at styrke positiv forandring – som en kritisk eller snarere alternativ tilgang til de mislykkede forandringstiltag. Samlet set, påpeger artiklen, kan Cooperrider-Godwin-platformen med otte trin til forandringsledelse få teamet til at gøre forandringsledelse til en af de mest værdsatte oplevelser. Ifølge Cooperrider er Inquiry-tankesættet i kombination med den introducerede begrebsramme i otte trin (bygget op om det engelske ord P.O.S.I.T.I.V.E.) alt, hvad man behøver for at komme i gang. Kapitel 7 er skrevet af professor Ralph D. Stacey og har titlen ”Ledelse som udøvelse af disciplinær magt”. Stacey har med udbredelse af sin kompleksitetsteori påpeget, at vi ikke kan forudsige resultatet af organisatoriske ændringer. Ifølge Stacey har ledelsesudviklingsprogrammer siden 1990’erne været i vækst, og mange ledelsesteorier og -metoder udbredes, men kritikken af dem ignoreres ofte. Selv om ledere præsenteres som forandringsbærere, og ledelsesudvikling som en proces, der kræver de nødvendige evner for at kunne skabe forandring, sker der faktisk det, at ledere skaber orden og kontinuitet. Stacey peger på, at netop ledelsesudviklingsprogrammer, der træner ledere i den slags konformitet, kræves for at opretholde denne orden og kontinuitet. Artiklen fremsætter den påstand, blandt andet med inspiration fra Foucault, at nutidens ledere er samfundets udøvere af disciplin, og at de processer, hvor man træner et stort antal managere i at være ledere, er den nøgleaktivitet, der opretholder det disciplinære samfund. Hvad angår den disciplinære magt, konkluderer Stacey, at ledelses- og ledelsesudviklingsprogrammer handler langt mere om orden og disciplin end om forandring og kreativitet. Adjunkt Justine Grønbæk Pors har skrevet kapitel 8 med titlen ”Potentialitetsledelse og den evige jagt på muligheder: Om kompleksitetsacceleration og kritik”. Pors fokuserer i artiklen på, hvordan nye ambitioner om at skabe mere værdi ved at finde flere ressourcer i borgere og i partnerskaber mellem offentlige og frivillige organisationer skaber en situation, hvor rigtig mange spørgsmål

Den_kristiske_leder_indhold.indd 17

27/03/17 11.52

skal afgøres i mødet mellem professionel og borger. Pors diskuterer, hvordan man som velfærdsleder kan forholde sig til denne udfordring. Ved at bygge på vante forestillinger, eksisterende tænkning og kendte teknikker forholder man sig som leder inadækvat i forhold til de udfordringer, som den offentlige sektor står over for. Pors gør klart, at hendes ærinde ikke handler om at opstille universelle principper for kritisk ledelse, som kan anvendes i enhver situation, og heller ikke om at udforske sit personlige lederskab og finde ud af, hvem man er isoleret fra ens daglige relationer og praksisser. Derimod er hensigten at beskrive en kritisk praksis, der handler om at forholde sig til, hvordan man som en del af sin daglige ledelse indrullerer sig selv og bliver indrulleret i forskellige apparater bestående af en mængde af idéer, politikker, praksisser og teknologier. Lektor Lejf Moos har skrevet kapitel 9 med titlen ”Det personlige lederskab er et ideologisk monster”. Ifølge Moos får ledelse en central placering i lovgivningen og i kampen om, hvilke diskurser der skal dominere den offentlige diskussion. Lederen gøres til den afgørende faktor i driften og udviklingen af institutionen. Ifølge Moos betyder denne diskurs, at ”den stærke leder” skal styre sine medarbejdere og sin institution, så den kan leve op til de politiske og økonomiske forventninger. Moos peger på, at konsekvensen af dette ideologiske monster skygger for en indsigt i, hvad der er ønskeligt og muligt i institutionerne, og for, hvad ledelse rent faktisk handler om. Moos giver et eksempel på en kritisk leder, der udfordrer de herskende diskurser, og henviser til et interview med en skoleleder. Han peger på, at denne leder er en kritisk leder, fordi hun evner at forholde sig distancerende og kritisk til den statslige styring, hun udsættes for, og den ledelse, som hun udvikler i relation til sine medarbejder. Ligeledes forholder hun sig til sin opgave inden for skolelovens forventninger, men ud fra andre ledelsesopfattelser end dem, der er lagt i diskursen om den stærke personlige leder, konkluderer Moos. Karsten Mellon står bag kapitel 10, der bærer titlen ”Den modige leder: At være kritisk”. I artiklen tilbydes forskellige blikke på fænomenet mod, særligt inden for ledelse. Mod opfattes i denne artikel som en forudsætning for at kunne udøve kritik, det vil sige mod til at kunne rette kritik mod sig selv og sine omgivelser. Der præsenteres empiriske eksempler fra interviews med DBU’s administrerende direktør, som forholder sig til udøvelse af mod i en moderne og aktuel ledelsespraksis. Ifølge artiklen kan der ikke gives entydige forskrifter på god ledelse, men ledere, der tør træde i karakter – og kritisere – er tilsyneladende en mangelvare i danske organisationer, som netop kalder på modige ledere. Og de modige ledere skal ligeledes kunne håndtere de konsekvenser, som såkaldte modige handlinger medfører.

Den_kristiske_leder_indhold.indd 18

27/03/17 11.52

Og sidst, men ikke mindst har docent Betina Wolfgang Rennison skrevet kapitel 11 med titlen ”Ledelseskritik & kritikledelse: Parasit, performativitet & praksis”. Rennisons grundantagelse er, at kritik mod ledelse og den fortsatte disput såvel i academia som på arbejdspladser om ledelsens form og grænser er uundgåelig og nødvendig. Rennison peger på, at ledelseskritik er kommet for at blive, og hun begrunder det med, at den giver mod-magten plads, alternativet grobund og ledelsen mulighed for bevægelighed. I artiklen søger Rennison at revitalisere kritik som fænomen, at gentænke forholdet mellem kritik og ledelse og afsøge, hvordan kritik af ledelse kan ledes, så kritikken bliver virkningsfuld i praksis. Eksempelvis peger Rennison på det, hun kalder for ”kritikabel ledelse”: at det ikke blot handler om at reagere på kritik, men også initiere den – og ikke mindst anerkende, når og hvornår den kritiske røst lader sig høre eller forstummer, runger eller tier. Dette er en væsentlig udfordring for kritikledelsen, og Rennison konkluderer, at det er betingelsen for en fortsat levende diskussion af ledelse som begreb, profession og praksis.

Afrunding Vi kan ikke leve uden kritik. Kritik er, blandt meget andet, både et demokratisk og lærings- og ledelsesmæssigt anliggende. Som Blixen foreslår, så bør vi som mennesker velsagtens med en dristighed gribe livet og stræbe mod lys og ånd og med en kritisk forholden sig. Det er i hvert fald, hvad denne antologi tilbyder, nemlig forskellige måder at forstå kritisk ledelse på og måder at være en kritisk leder på med forhåbningen om, at det bliver til glæde for lederen selv og ikke mindst til glæde i et samfundsmæssigt perspektiv. God fornøjelse med læsningen. Karsten Mellon, 2017

Den_kristiske_leder_indhold.indd 19

27/03/17 11.52

Litteratur Blixen, K. (1935/2012). Syndfloden over Norderney. I: Syv fantastiske Fortællinger. København: Gyldendal. Blixen, K. (1978). Breve fra Afrika (1925-31). Viborg: Rungstedlundfonden. Brookfield, S. D. (1987). Developing Critical Thinkers: Challenging Adults to Explore Alternative Ways of Thinking and Acting. Milton Keynes: Open University Press. Engberg, C. (2016). Mailkorrespondance med lektor Charlotte Engberg, Roskilde Universitet, den 15. september 2016. Field, J. (2012). Lifelong Learning and the New Educational Order. Stoke-onTrent: Trentham Books. Gergen, K. J. (1973). Social Psychology as History. Journal of Personality and Social Psychology, 26, 309-320. Gergen, K. J., (2017). Samtale med professor Kenneth J. Gergen. Holzhey, H. (1976). Kritik. I: von Ritter, J., & Gründer, K. (Red.), Historisches Wörterbuch der Philosophie, bd. 4., s. 1249-1282. Basel: Schwabe. Lefebvre, C. (2016). Mailkorrespondance med Catherine Lefebvre, museumsdirektør, Karen Blixen Museet, den 16. september 2016. Nielsen, K. A., Nielsen, B. S., & Olsén, P. (2006). Deltagelse som kritik. I: Nielsen, H. K, & Horn, F. (Red.), Kritik som deltagelse. Aarhus: Forlaget Klim. Nimb, S., Lorentzen, H., & Troelsgård, T. (Red.) (2015). Den Danske Begrebsordbog. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Sørensen, A. (2015). Kritisk teori. I: Jacobsen, M. H., Lippert-Rasmussen, K., & Nedergaard, P. (Red.), Videnskabsteori i statskundskab, sociologi og forvaltning, 3. udg., s. 251-286. København: Hans Reitzels Forlag. Willig, R. (2016). Afvæbnet kritik. København: Hans Reitzels Forlag. Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations, 7. udg Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Den_kristiske_leder_indhold.indd 20

27/03/17 11.52

Den_kristiske_leder_indhold.indd 58

27/03/17 11.52

DEN KRITISKE LEDER

LE DE LS E FO R LÆ R IN G

Karsten Mellon (red.)

Besøg bogens hjemmeside på www.dafolo.dk/ledelse.

LEDELSE FOR LÆRING

ISBN 978-87-7160-418-4

Varenr. 7675

Den_kritiske_leder_omslag.indd 1

24/03/17 10.30