Den ydmyge leder by Dafolo

– Lene Tanggaard, rektor ved Designskolen i Kolding og professor ved Aalborg Universitet

At være ydmyg som leder kan lyde, som om man skal underlægge sig nogen eller noget og gøre sig underdanig. Men, som denne antologi viser, hænger ledelse og ydmyghed sammen, og ydmyghed er langt fra det samme som ydmygelse. Ydmyghed bør nemlig gå hånd i hånd med det at være en stærk og succesfuld leder, der kan udvise beslutsomhed og håndtere de mangfoldige ledelsesopgaver. Den ydmyge leder er opmærksom på, hvad der motiverer medarbejderne, og hvad de har brug for, og nedtoner sin egen person og rolle. Det er en ny form for ledelsesintegritet, der står i kontrast til den traditionelle leder, der går forrest og dirigerer og dikterer. Med en ydmyg tilgang til ledelse forlades den traditionelle hierarkiske ledelseskultur, hvor ledere styrer og overvåger medarbejderne, og der gives i stedet plads til medarbejdernes ressourcer og til det at træffe beslutninger ud fra en analytisk og inddragende tilgang. Ydmyghed i ledelse kan altså medvirke til at skabe et bedre arbejdsmiljø, hvor medarbejderne gider være, og hvor de oplever, at de trives og udfordres fagligt.

Ledelse med mening DEN YDMYGE LEDER

”Ydmyghed i ledelse er vigtigt, fordi mange medarbejdere reelt er klogere end deres leder. En leder skal derfor ikke være interessant i sig selv, men interesseret i sine medarbejdere, deres perspektiver, ytringer, indsigter og bidrag til organisationens drift og udvikling. Ydmyghed om egen praksis skaber de bedste forudsætninger for, at hele organisationens samlede kapacitet kommer i spil på bedste vis i relation til de opgaver, organisationen har. Ydmyghed skaber plads til andre, og det er en meget væsentlig del af ledelse at kunne det.”

Karsten Mellon (red.)

DEN YDMYGE LEDER

Denne antologi tilbyder forskellige perspektiver på ydmyghed i ledelse og inspiration til mulige handletiltag. Bogen henvender sig til ledere i den offentlige og den private sektor, ledere på enten diplomuddannelsen i ledelse, den offentlige lederuddannelse eller på masteruddannelse. Desuden vil bogen kunne anvendes på mellemlange eller lange videregående uddannelser, der beskæftiger sig med ledelse. Bogens bidragydere er Dion Rüsselbæk Hansen, Ole Fogh Kirkeby, Karsten Mellon (red.), Henry Mintzberg, Lotte Elleberg Møller, Eva Pallesen, Sverre Raffnsøe, Edgar H. Schein, Peter A. Schein, Dorthe Staunæs, Cæcilie Orloff Søemod, Lea Meier Thode og Karl Tomm. Karsten Mellon (red.) er ph.d., ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder samt cand.mag. i pædagogik, master i organisationspsykologi (MPO) og diplom i ledelse. Han står bag udgivelserne Den kritiske leder (2017) og Den modige leder (2018), der kan ses som forløbere til denne bog. ISBN 978-87-7160-678-2 ISBN 978-87-7160-678-2

Varenr. 8037

9 788771 606782

Dion Rüsselbæk Hansen, Ole Fogh Kirkeby, Henry Mintzberg, Lotte Elleberg Møller, Eva Pallesen, Sverre Raffnsøe, Edgar H. Schein, Peter A. Schein, Dorthe Staunæs, Cæcilie Orloff Søemod, Lea Meier Thode og Karl Tomm

Den ydmyge leder Karsten Mellon (red.)

Dion Rüsselbæk Hansen, Ole Fogh Kirkeby, Karsten Mellon (red.), Henry Mintzberg, Lotte Elleberg Møller, Eva Pallesen, Sverre Raffnsøe, Edgar H. Schein, Peter A. Schein, Dorthe Staunæs, Cæcilie Orloff Søemod, Lea Meier Thode og Karl Tomm Den ydmyge leder 1. udgave, 1. oplag, 2020 © 2020 Dafolo A/S og forfatterne Kapitel 1, 2 og 3 er skrevet på engelsk til antologien og er oversat af Sine Falk. Forlagsredaktion: Sophie Hill Omslagsdesign: Nathali Rønning Lassen Grafisk produktion: Jypa, Frederikshavn Svanemærket trykkeri 5041 0826 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax 9843 1388 E-mail: forlag@dafolo.dk www.skoleportalen.dk - www.dafolo-online.dk - www.dafolo-tools.dk Serie: Ledelse med mening ISSN 2246-8994 Varenr. 8037 ISBN 978-87-7160-678-2

Hos Dafolo ønsker vi sammen med andre at bidrage og inspirere til, at børn, unge og voksne kan lære, trives og være.

Indhold Forord: Momenter af det ydmyge lederskabs historie . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Af Ole Fogh Kirkeby Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Af Karsten Mellon Kapitel 1. Hvorfor vi har brug for ydmyge ledere: Fremtidens chefer undgår ikke personlig og menneskelig kontakt, de trives med det . . . . . 15 Af Edgar H. Schein og Peter A. Schein Kapitel 2. Sonate fra Mintzberg: Tre perspektiver på ledelse . . . . . . . . . . 19 Af Henry Mintzberg Kapitel 3. En ledelsesvej formet af personlige spørgsmål . . . . . . . . . . . . . 29 Af Karl Tomm Kapitel 4. Ydmyghed og ledelse: Formålets tilbagekomst og respekten for den andens ”andethed” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Af Eva Pallesen Kapitel 5. Perspektiver på ydmyg ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Af Karsten Mellon Kapitel 6. Er ledelsen krænkelsesparat? Politisk korrekthed og æstetiske refleksioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Af Dion Rüsselbæk Hansen Kapitel 7. At tænke med heste: Eksperimenter med at udvikle respons-abel ledelse i en antropocæn tidsalder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Af Dorthe Staunæs og Sverre Raffnsøe Kapitel 8. Den kompetente, ydmyge leder: To kraftfulde virkemidler til ydmyg ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Af Lotte Elleberg Møller og Cæcilie Orloff Søemod

Kapitel 9. Fremtidens succes pĂĽ markedspladsen determineres af ydmyge ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Af Lea Meier Thode Om forfatterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Forord: Momenter af det ydmyge lederskabs historie Af Ole Fogh Kirkeby

Altings begyndelse er i krigen, skriver de første græske filosoffer, Heraklit og Empedokles. Hvis vi accepterer det – med et eller flere gran salt – må enhver beskrivelse af mentale indstillinger udgå fra magtens sociale virkelighed. Det gælder også ydmyghed. Der vil derfor være poler af betydning i dette begreb, hvor vi på den ene pol finder den ydmyghed, der er påtvungen, og på den anden den, der er valgt af indre nødvendighed. I midten ligger den strategiske ydmyghed. Vi finder også den ydmyghed, som tilskrives ens adfærd og indstilling til andre, og den, som vi selv føler og ønsker at udtrykke. Til dette hører distinktionen mellem den ægte eller oprigtige og falske ydmyghed. Den påtvungne ydmyghed hører hierarkier til og er udviklet til det groteske i stændersamfundet, i militæret, i bureaukratiet og i private organisationer. Den vokser ind i sproget: Tal fransk med kvinderne, dansk med din tjener og tysk til din hund, skrev Holberg. I familien og i skolen har ydmygheden været institutionaliseret i form af børnenes rolle, og den sidder fast i sproget i de forskellige, respektfulde tiltaleformer, der nu efterhånden er forvundet fra vores kulturkreds, såvel som i de nedladende: ”Vil han fjerne servicet!”. Den påtvungne ydmyghed eksisterer dog stadigvæk i de mere eller mindre udtalte forbud mod åben kritik. Den overvintrer i høfligheden og i respektens komplicerede koder, selvom respektfuldhed også kan være en livsindstilling. Den korrelerer her med ærbødighed, agtelse og undertiden ærefrygt. Sådanne holdninger til andre mennesker kan være kodificerede eller udspringe af den andens status og ægte egenskaber. Den kodificerede, ofte let overdrevne ydmyghed, kan indeholde foragt. Den ydmyge adfærd kan også være situationsbestemt og dermed vanskelig at afkode, om den nu er oprigtig eller påtaget. Hvor den påtvungne ydmyghed ikke kan overskrides nedefra uden repressalier, kan den negeres ved ikke at følges af en tilsvarende følelse. Den underdanige spiller underdanig, men hader sin herre og venter på, at den dag kommer, hvor rollen kan kastes bort. I en ledelsessammenhæng vil det stadig være relevant at tale om en påtvungen ydmyghed. Det gælder medarbejdere, der skal efterleve ordrer, og det

gælder mellemledere, der selv er underkastet et regime, men også kan udøve magt. Oprøret mod den påtvungne ydmyghed kan her antage mange former fra manglende opfyldelse af forpligtelser, tiltale uden empati, til raffineret foragt. I forhold til lederne ovenover vil den indebære forstillelse, uoprigtighed, løgn og bagtalelse. Den påtvungne ydmyghed er dermed uforenelig med varmere følelser som venskab. Hos Aristoteles i den nikomacheiske etiks sidste kapitler fremhæves dyden epiéikeia, der betyder viljen og evnen til at tage hensyn til de underordnede og til den anklagedes situation før og efter en forseelse og dermed til at tilgive, fordi deres hensigter er erkendt og anerkendt. Den magtfulde leder eller dommer skal ikke følge lovens bogstav, men dens ånd, og følge den i overensstemmelse med det passende, prépei eller decorum, som det hedder i Ciceros overtagelse af begrebet epiéikeia gennem retskategorien aequitas – der på engelsk bliver til ”equity”, der meget sigende også betyder ”fast ejendom”. Men epiéikeia, skriver Aristoteles i den nikomacheiske etik,1 går ud over det retslige forhold og indebærer den etiske forpligtelse at forstå det andet menneskes karakter og vurdere det højere end det, menneskets handlinger udført i affekt giver anledning til;2 at huske det gode, man har modtaget, ikke det onde og ikke bryste sig af sin egen godhed. Det indebærer at bære over med andre. Det indebærer mægling modsat rethaverisk dømmen, og det indebærer forpligtelsen til dialog. En del af disse holdninger kendetegner også en ydmyghed over for mennesket bag personen og over for den skæbne, vi deler. Vi kan her se, at de tre idealer for talen eunoia, den velvillige indstilling, areté, at ville det gode, og phrónesis, den normativt formede, praktiske begivenhedssans eller visdom, udtrykker en indstilling til det andet menneske, der vil kunne kaldes ”ydmyghed”, når den er meget stærk, eller i alt fald respekt. Vi finder således også begrebet epiéikeia hos Paulus i Andet Korintherbrev, i Apostlenes Gerninger, 24, og i brevet til Filipperne, 4, 5, hvor det oversættes med ”mildhed”, ”venlighed” og ”overbærenhed”. I de såkaldte ”saligprisninger” fra begyndelsen af Matthæusevangeliet beskrives en række indstillinger, der på hver deres måde er synonym med ydmyghed: ”Salige er de fattige i ånden, for Himmeriget er deres … Salige er de sagtmodige, for de skal arve jorden … Salige er de barmhjertige, for de skal møde barmhjertighed. Salige er de rene af hjertet, for de skal se Gud.”

1 2

VI, x, xi. 1. p. 359. Den nikomacheiske etik”, IV, s. iii.

Ydmyghed består i det ikke at tro, at man ved det hele. I ikke at fremhæve sig selv og sine egne interesser. I at ofre sig for andre. I ikke at have nogen bagtanker. I Aristoteles’ univers er epieikeia forbundet med dyden megalopsychía, ”storsind”. Dette er en dyd, der indebærer beskyttelse af dem, der er underordnet en, eller af de svage, og manifestation af et ubetinget selvværd over for dem, der mener, at de er overordnet en. Ydmyghed er altså forenelig med stolthed. Generelt vil vi i Aristoteles’ værk finde spor af holdninger, som udtrykker selvrespekt og respekt over for andre, fx i det berømte billede af ”middelvejen” eller ”midten” mellem lidenskabernes ekstremer. Mildhed, blufærdighed og selvbeherskelse etc. kan forstås som udtryk for den sindsbeherskelse, der udgør basis for det ydmyge lederskab.

Orgilótes (vredladenhed)

aorgesía (vaghed)

praótes (mildhed)

Thrasýtes (dristighed)

delía (fejhed)

andreía (mod)

Anaischyntía (uforskammethed)

katáplexis (bange)

aidós (blufærdighed)

Akolasía (udsvævende)

anaistsía (debil)

sophrosýne (selvbeherskelse)

Phthónos (misundelse)

anónymon (ligeglad)

némesis (retfærdig harme)

Kérdos (gevinst)

zemía (tab)

díkaion (retfærdighed)

Asotía (ødselhed)

aneleuthería (smålig)

eleutheriótes (frihed)

Alazoneía (praleri)

eironeía (selvudslette)

alétheia (sandfærdighed)

Kolakeía (smiger)

apéchtheia (fjendtlig)

philía (venlighed)

Aréskeia (behagesyge)

authádeia (arrogance)

semnótes (værdig, alvorlig)

Den ydmyge leder må således besidde begge disse indstillinger, hvoraf epieikeia handler om forvaltning af retfærdighed, og megalopsychía om forholdet til sig selv. Begge virkeliggør godheden, areté, som værdi. I Aristoteles’ anden etik, den eudemiske, opstiller han en række idealer for etiske holdninger, der beskrives som en midte mellem ekstremer, mesótes areté (se figuren). Vi kan ud fra dette give et billede af den ydmyge leder: Han er mild, modig, beskeden, selvbehersket, retfærdig, frihedssøgende og givende, sandfærdig, venlig og alvorlig. Disse holdninger er valgt. Vi kan også se, hvad han ikke skal være: behagesyg, smigrende, vag, fej, ligeglad, smålig, selvudslettende. Der er således grænser for, hvor høj grad af overlagt nedtoning af sig selv, lederen kan komme afsted med. Men ud over de fundamentale værdier ret-

færdighed og godhed handler ydmyghed også om et menneskes forhold til sandheden og skønheden. Den ydmyge leder er nøgtern, men hans realisme er formet af visheden om usikkerheden, foreløbigheden og upålideligheden ved de informationer, der står til hans rådighed. Hans dømmekraft, baseret på den normative begivenhedssans, på erfaring, phrónesis, er derfor udspændt mellem forbeholdet i forhold til den helt rigtige beslutning og viljen til at påtage sig ansvaret for det, der må gøres. Ydmygheden består med andre ord i modet til at tage fejl. Lederens ydmyghed kan være eksemplarisk, sætte dagsordenen for relationerne i organisationen, og er den oprigtig, vil den skabe imitation, følgeskab og undertiden kultur. Er den påtaget, vil dens strategiske hensigter i længden æde den op indefra. Derfor er det nødvendigt at fundere ydmygheden på værdier, således at den kan manifestere sig i dyder – for dyder er dueligheder, der udspringer af en skærpet samvittighed og en højt udviklet bevidsthed om relationen til andre. I oldkirkens etiske kodeks om dødssynderne stilles ydmyghed, humilitas, over for superbia, hovmod. Den hovne leder er en pestilens. Den ydmyge leder er en gave. Men ydmygheden har sine koder og sin klare gestik: Opmærksomheden på andre, selvkyndigheden, der gør, at den ikke overdrives, må sikre, at den aldrig bliver til skue-adfærd og til alt for dreven kommunikation. Bliver ledernes ydmyghed til maner, eksempelvis i selvironi, så lægges ansvaret over på medarbejderen, og den tilsyneladende frasigelse af viden og magt bliver til et raffineret undertrykkelsesinstrument. Den ydmyge leder må forstå sin virksomhed som et element i både et nationalt og globalt fællesskab, hvor relationerne til helheden kendetegnes af perspektiver, der er formet af de store sager i tiden – sager, der fundamentalt markeres af de 17 verdensmål. Han må se sit virke som et bidrag til virkeliggørelsen af disse, og han må forstå, at han her er et – ofte meget lille – hjul i et meget stort maskineri. Her kan han kun gøre sit bedste. Hvor ydmygheden interrelationelt er på sin plads ved vurderingen af egne indflydelsesmuligheder og gennem hensynet til samfundet, infrastrukturen og kunder, klienter og patienter – holdninger, der bør præges af en beskeden realisme – kendetegnes den intrarelationelt af respekten for medarbejderne. Lederen er dømt til at dømme, men jo bedre han kender sin begrænsning, desto stærkere vil han stå.

Indledning Af Karsten Mellon

professor ved Aalborg Universitet Denne ledelsesantologi bærer titlen Den ydmyge leder og er den tredje i en trilogi af tematiske ledelsesantologier, jeg har været redaktør på. De to tidligere udgivelser bærer titlerne Den kritiske leder (2017) og Den modige leder (2018), og jeg vil vove den påstand, at disse tre bøger tilsammen omhandler dimensioner, der er særdeles aktuelle i nutidens moderne ledelsesliv. Det er de, fordi de retter opmærksomheden på fænomener, der grundlæggende handler om, at man som leder må forholde sig (selv)kritisk til, hvad ledelse handler om, og hvordan man udøver denne ledelse. Ligeledes med erkendelse af, at man er leder i kraft af sine medarbejdere, og relationen til dem er afgørende for den opgave, der skal løses i organisationen.

Hvorfor ydmyghed og ledelse? I denne antologi står det klart, at ledelse og ydmyghed hænger sammen. Der gives mange eksempler fra teori og praksis, som besvarer det umiddelbare spørgsmål om, hvorfor ledere egentlig skal beskæftige sig med ydmyghed. Men det at være en ydmyg leder kan ligefrem, i nogles ører, lyde, som om man skal underlægge sig nogen eller noget og måske ligefrem være underdanig grænsende til selvudslettende. Men i denne antologi vil du opdage, at ydmyghed langt fra er det samme som ydmygelse. Ydmyghed kan udmærket godt gå hånd i hånd med at være en stærk og succesfuld leder, der kan udvise beslutsomhed og håndtere de mangfoldige opgaver, en leder har.

I Harvard Business Review argumenterer ledelsesforskeren Jim Collins (2017) ligefrem for, med henvisning til resultaterne fra et femårigt forskningsprojekt, at lederevner, så som personlig ydmyghed og professionel vilje, simpelthen står centralt, hvis man skal have succes. Ydmygheden kan blandt andet vise sig ved, at lederne ”krediterer rutinemæssigt andre, eksterne faktorer og held for deres virksomheders succes. Men når resultaterne er dårlige, giver de sig selv skylden. [Lederne] handler stille, roligt og beslutsomt – og er afhængige af inspirerende standarder, ikke inspirerende karisma, for at motivere andre” (Collins, 2017, s. 131). Den ydmyge leder er opmærksom på sin lederrolle og på, hvad der motiverer medarbejderne, og hvad de har brug for, og nedtoner sin egen person og rolle. Det er en ny form for ledelsesintegritet, der står i kontrast til den traditionelle, karismatiske og heroiske leder, der står i spidsen og dirigerer og dikterer (Goethals & Allison, 2019). Med den ydmyge tilgang forlades den traditionelle hierarkiske ledelseskultur, hvor ledere styrer og overvåger medarbejderne, som blot medvirker til at skabe fremmedgørelse, mistillid og mistro (Gergen & Mellon, 2020). Hos de fleste af de ledere, jeg har talt med, synes der at være bred enighed om, at den ydmyge leder er en person, der ikke tager sig selv højtideligt, men alvorligt, og at relationen til medarbejderne er af stor betydning, som kræver opmærksomhed.

Ydmygheden som jantelovens projektion Begrebet ydmyghed indgår ikke overvældende i den omfattede ledelseslitteratur, der findes i dag, men har sådan set altid været en del af diskussionen om ledelse (Yukl, 2010). Ydmyghed kendes i særlig grad inden for religion og filosofi, hvor det er et fænomen, der alle dage har været diskuteret. Jacob Birkler, filosof og tidligere formand for Det Etiske Råd, skrev for nogle år siden, at ydmyghed i Danmark efterhånden er et sjældent fænomen blandt mennesker (Birkler, 2011). Jeg er sådan set enig i Birklers påstand om, at ydmygheden er blevet synlig som jantelovens projektion, hvor ydmygheden i mindre grad bliver noget, man kræver af sig selv, men i stedet forventer af den anden som en slags karakteregenskab. Det skal bekomme ens selv godt. Det er en pointe, der er værd at tage med sig: At det kan være nemmere at forvente eller kræve noget af andre end at stoppe op og undersøge, hvorledes man selv indgår i den respektive sammenhæng, og hvad man selv kan byde den anden. Således ligger der en etisk fordring i ydmyghed. Med inspiration fra Kirkegaard (2017) kan man sige, at lederen bliver nødt til at reflektere over sin gøren og laden. Det kræver en selvforholden, som blandt andet kan betyde, at man erkender, at man ikke

ved alt. Ifølge Edgar H. Schein (2014, 2018) handler ydmyghed i ledelse om, at man skruer ned for den belærende adfærd og op for en anerkendelse af, at der er meget at lære og få indsigt i fra andre, især fra medarbejderne.

Ydmyghed i det daglige arbejde Jeg har talt med mange ledere om deres definition af fænomenet ydmyghed. Mange eksempler er givet, og de har det til fælles, at man anerkender og udviser respekt for den anden. Ikke i særlige, eksklusive situationer, men i dagligdagen. Det er en del af den konkrete hverdagsledelse. Bo Mollerup, der er direktør ved Socialt Lederforum, fortalte mig følgende: ”Ydmyghed i forhold til ledelsesopgaven er et begreb, vi har fokus på i Socialt Lederforum. Netop i tider hvor offentlige ledere dag efter dag forventes at skabe klarhed i det, der kan forekomme som et økonomisk og politisk minefelt, er det vigtigt at huske, hvorfor vi er her. Hvorfor vi laver det, vi gør.” Mollerup gør os opmærksom på, at ydmyghed også vedrører en evne til at stoppe op og holde tungen lige i munden, mens man spørger sig selv, hvad man er sat i verden for, hvad kerneopgaven og -ydelsen er, i stedet for at fortsætte ud ad en tangent, der handler om at tilfredsstille alle mulige andre (måske mere snævre) dagsordener. Der er altid en risiko for, at nogle kommer i klemme, og det fordrer en ydmyghed at erkende, at man ikke ved alt, og der kan være flere nuancer på dette og hint. Det synes derfor vigtigt at have selvindsigt. At kunne reflektere over sin rolle i organisationen (Rüsselbæk Hansen & Mellon, 2020).

Selvindsigt ”’Du er ikke uundværlig’. Tro aldrig på det udsagn. Det er ligesom med Gud og Satan. Den gode Gud giver sine medarbejdere den frie vilje og stoler på deres dømmekraft. Mens den dårlige leder kan få en organisation til at fungere godt, fordi alle medarbejdere samles og samarbejder om at modarbejde hendes satans dårligdomme.” – Katrin Hjort, professor emeritus, dr.phil., Syddansk Universitet

Spørgsmålet er, om ledere med ringe eller ingen selvindsigt kan være årsagen til en given organisations problemer? Det er vel nok for meget ansvar at lægge på lederne. Medarbejderne har også et ansvar for, at samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere kan lykkes. Inspireret af ovenstående citat fra Katrin Hjort kan man sige, at der, hvor medarbejderne arbejder rigtig godt sammen – og muligvis på grund af en eller flere såkaldt dårlige ledere – kan man stadig lykkes med den opgaven, man er blevet stillet. Det kan være, at medarbejderne udøver former for ledelse. Eksemplet kan føre til en nysgerrighed på, hvorvidt eller hvordan ledelse egentlig spiller en rolle i organisationen, og hvorledes ydmyghed kan blive relevant. Det er dog min påstand, med reference til alle kapitlerne i denne antologi, at ydmyghed i ledelse kan fremme den opgave, som organisationen er sat til at løse, skabe læring hos lederen selv og i det hele taget organisationens medlemmer. Som Lene Tanggaard skriver i det indledende citat, skaber ydmyg ledelse plads til andre. Fremfor at umyndiggøre medarbejderne, inddrages de. Desuden vil ydmyghed i ledelse medvirke til at skabe et bedre arbejdsmiljø, hvor medarbejderne gider være, og hvor de oplever, at de trives og udfordres fagligt. I disse perspektiver kan lederne gøre en positiv forskel. Vi kommer af gode grunde ikke med en dyb og sammenhængende teori om lederes ydmyghed i denne bog, men med bogens forskellige bidrag vil du få mange forskelligartede perspektiver og inspiration til at reflektere over disse spørgsmål og perspektiver på mulige handletiltag, som du sammen med andre kan sætte i værk. Til fordel for dig selv og dine omgivelser.

Enestående internationale bidrag Tre internationalt anerkendte forskere og professorer, der på forskellig vis har beskæftiget sig med ledelse, er Karl Tomm fra Canada, Edgar H. Schein fra USA og Henry Mintzberg fra Canada. Hver især må inden for deres respektive forskningsfelter siges at være nogle af de absolutte fyrtårne. Derfor blev jeg glad for, at alle tre tog imod min invitation til at bidrage i denne antologi. I forbindelse med en samtale, jeg havde med Karl Tomm ved The Taos Institutes 25 års jubilæumskonference i Mexico, spurgte jeg ham, om han kunne være interesseret i at skrive om ydmyghed og ledelse. Han ville gerne bidrage, men ville lige tænke sig om i forhold til, hvordan han kunne gribe det an. Resultatet blev et kapitel om, hvorledes personlige spørgsmål har været med til at gøre ham til den leder, han er i dag, og jeg er særdeles beæret over at bringe hans unikke kapitel ”En ledelsesvej formet af personlige spørgsmål”. Henry Mintzberg er uden tvivl en af de allerstørste management-tænkere og har skrevet kapitlet ”Sonate af Mintzberg”, der består af tre korte tekster samlet

under et. Mintzberg har været generøs og bidraget til denne antologi med et udvalg fra hans palette af blogindlæg om ledelse og organisation, som her i antologien er blevet oversat til dansk. Jeg har været glad for dialog på telefon og på mail med ham om ledelse og hans bidrag til området. Det er ikke så underligt, at professor Ralph Stacey (2017) kaldte Edgar H. Schein en af de mest indflydelsesrige forfattere inden for ledelse og organisation. Det er vanskeligt at anfægte. Schein har sammen med sin søn Peter forfattet bogen Humble Leadership (2018), og derfor fandt jeg det naturligt at spørge dem, om de ville bidrage til denne ledelsesantologi med temaet ydmyghed. Til min store glæde svarede de straks ja, og de har skrevet kapitlet ”Hvorfor vi har brug for ydmyge ledere”.

Nuancerede og originale perspektiver Som det vil fremgå af antologien, viser de danske bidrag, at vi i såvel dansk forskning som i arbejde med lederens hverdagspraksis er nysgerrige, åbne og kritiske på mange forskellige forhold, når det gælder fænomenet ledelse – og i dette tilfælde ydmyghed og ledelse. Jeg er stolt over at kunne præsentere danske bidragydere, der alle har fingeren på pulsen, hvad angår moderne ledelse, og med baggrunde inden for ledelsesforsknings, -uddannelse og -konsulentvirksomhed. Kapitlerne tilbyder positioner og perspektiver, der er nuancerede og originale, og jeg håber, at de vil bidrage til spændende diskussioner og nye, relevante ledelsestiltag. God fornøjelse med din læsning.

Litteratur Birkler, J. (2011). Ydmyghed er en sand dyd. Etik.dk. Lokaliseret den 15. februar 2020 på: https://www.etik.dk/klummen-etisk-set/ydmyghed-er-en-sand-dyd Collins, J. (2017). Niveau 5-lederskab: Ydmyghedens og beslutsomhedens triumf. I: Harvard Business Review, Om lederskab: De ti vigtigste Harvard Business Review-artikler (s. 127-150). København: Gyldendal Business. Gergen, K. J., & Mellon, K. (2020). Socialkonstruktionisme: Ledelse og organisation. København: Hans Reitzels Forlag. Goethals, G. R., & Allison, S. T. (2019). The romance of heroism and heroic leadership. Bingley: Emerald Publishing. Kierkegaard, S. (2017). Sygdommen til døden. København: Lindhardt & Ringhof. Mellon, K. (Red.) (2017). Den kritiske leder. Frederikshavn: Dafolo.

Mellon, K. (Red.) (2018). Den modige leder. Frederikshavn: Dafolo. Rüsselbæk Hansen, D., & Mellon, K. (2020). Ledelsesmod i en krisesituation: Om selvindsigt og selvforhold. I: Mellon, K. (Red.), Mod i kriseledelse (s. 1326). København: Hans Reitzels Forlag. Schein, E. H. (2014). Spørg: Den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære. København: Gyldendal Business. Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble leadership. Oakland, CA: BerrettKoehler Publishers. Stacey, R. D. (2017). Ledelse som udøvelse af disciplinær magt. I. Mellon, K. (Red.), Den kritiske leder (s. 111-118). Frederikshavn: Dafolo. Yukl, G. A. (2010). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Kapitel 5

Perspektiver på ydmyg ledelse Af Karsten Mellon

”I ydmyg ledelse er ’ydmyg’ ikke nødvendigvis lig med en uselvisk eller åndelig ydmyghed. Ordet peger blot på, at lederen anerkender, at man er afhængig af andre for at få den afgørende information og den hjælp, som er nødvendig for at kunne handle …” (Schein & Schein, s. XX i denne antologi). Ydmyg ledelse er et lovende perspektiv, der rummer en ledelsestilgang, der er relationsorienteret og blandt andet præget af en ledelsesadfærd, hvor lederens opmærksomhed og handlinger er rettet mod at være anerkendende og nysgerrig på medarbejdernes viden, ønsker og behov. Gennem nysgerrighed på sine medarbejdere og en invitation til dialog – og herunder såvel kritik som gode idéer – vil den ydmyge leder opnå øget viden om medarbejderne og den kerneopgave, organisationen er sat i verden for. Det handler også om at have tilpas selvindsigt, så man som leder får en realistisk indsigt i sine begrænsninger. Det er der nemlig meget, der tyder på, at lederne har svært ved, og det er ikke nødvendigvis noget, der påpeges (von Oettingen & Mellon, in press). Den leder, der er ydmyg, er samtidig en leder, der i sin ledelsesadfærd typisk forholder sig beskedent, roligt og beslutsomt. Dette kapitel har til hensigt at forholde sig åbent og eksplorativt til fænomenet ydmyg ledelse med henblik på at bidrage til diskussionen og nyfortolkningen af perspektivet i en dansk ledelsespraksis. Kapitlet kommer ikke med såkaldte dybere analyser eller specifikke opskrifter på, hvad ydmyg ledelse er, det har ikke været formålet, men retter opmærksomheden på fænomener, der taler ind i ydmyg ledelse som et perspektiv, der synes at rumme en kvalitet i forhold til lederens relation til medarbejderne.

Interesse for ydmyg ledelse Min interesse for ydmyg ledelse er fremkommet igennem en række forskningsog bogprojekter, blandt andet i forbindelse med studier af fænomenerne mod og mod i ledelse (Mellon, 2018, 2020a) og kritik i ledelse (Mellon, 2017) samt fra samarbejder og bogudgivelser med professor Kenneth J. Gergen (Gergen &

Mellon, 2017, 2020). Jeg er blandt andet inspireret af den nyere forskning, som fremhæver ydmyg ledelse som en væsentlig ledelseskvalitet. Hertil kan nævnes Jim Collins’ undersøgelser af amerikanske topledere, som er omtalt i Harvard Business Review (Collins, 2017). Derudover er ydmyg ledelse omdrejningspunktet i kulturteoretiker og professor Edgar H. Scheins (2018) arbejde. Det redegør han for i sine seneste bøger og i denne bogs kapitel 1 sammen med Peter A. Schein. I det indledende citat til dette kapitel fremhæves ydmyghed som dels en anerkendelse af, at man som leder ikke ved ”alt”, dels at man har brug for andre. Opfordringen til lederen er klar. Han eller hun bør anerkende medarbejderne og invitere til dialog, og dialogen kan bedst fremmes i et godt arbejdsmiljø. Såfremt lederen skal kunne lede ud fra det bedst mulige grundlag, er det nødvendigt, at lederen sørger for at skabe grundlag for en kultur, der fremmer tillid imellem ledelse og medarbejdere og derved understøtter psykologisk tryghed. Psykologisk tryghed viser sig at være af stor vigtighed, når det kommer til medarbejdernes muligheder, lyst til at dedikere sig og turde udfordre, komme med idéer og i det hele taget være kreative (Edmondson, 2018). I sådan en sund psykologisk kultur ved lederen, at det er muligt at komme i besiddelse af den (nødvendige) viden og indsigt, som medarbejderne sidder inde med, og som kan være relevant at have indsigt i. Medarbejderne er således ikke præget af en kultur med mistillid, hvor hver holder på sit af frygt for at blive afvist, kritiseret eller nedgjort. Det har ingen lyst til eller godt af, for den sags skyld. Leder-medarbejderforholdet og dets samskabelse eller sociale konstruktion fremhæver Gergen ligeledes gennem begrebet relationel ledelse. Hvis lederen skal lykkes, er det afgørende, at lederen ikke sætter sig selv først, men relationerne og dermed fællesskabet (Gergen & Mellon, 2020). Disse ledelsesopfattelser, der fokuserer på en psykologisk sund kultur og på vigtigheden af at styrke relationerne, står uden tvivl i klar modsætning til den traditionelle commandand-control-ledelse, der er præget af idéen om den romantiserede, heroiske leder – der for øvrigt lever i bedste velgående – som nogle kalder psykologisk umodne. Nogle ledere defineres gennem begrebet Puer Aeternus, der kendes fra mytologi og klinisk psykologi og sådan set betyder ”den evige dreng”. Det er den leder, der som voksen optræder infantilt blandt andet ved at infantilisere medarbejderne (Goethals & Allison, 2019). Denne type leder er typisk karakteriseret ved at fremstå som den, der ved og kan bedst og dirigerer, dikterer og træffer beslutninger, som medarbejderne lydigt skal følge, helst uden at stille spørgsmål og uden at komme med ”irrelevante” idéer, forslag og ønsker. Med den ydmyge tilgang forlades den traditionelle hierarkiske ledelseskultur, hvor

ledere styrer og overvåger medarbejderne, som blot medvirker til at skabe fremmedgørelse, mistillid og mistro (Gergen & Mellon, 2020).

Lederes selvindsigt og ydmyghed Inden for nyere ledelsesforskning peges der på, at offentlige ledere bør se eget lederskab efter i sømmene. Det er også Ledelseskommissionens konklusion (2018). Men hvordan står det egentlig til med lederes selvindsigt? Ledernes opfattelse af sig selv i ledelsesrollen og den betydning, de har i organisationen, viser sig ikke at være helt i overensstemmelse med realiteterne (von Oettingen & Mellon, 2020; Rüsselbæk Hansen & Mellon, 2020). Måske er det ikke en overraskelse. I et psykodynamisk perspektiv kan man nemt pege på, at forsvarsmekanismer, som alle anvender, lukker af for en del af realiteterne eller fordrejer dem. Man redigerer så at sige sin hverdag ved at skille sig af med det ubehagelige. Det projicerer man hellere over på andre: ”Det er også hans skyld”. Men et andet eksempel er, at ledere lider under såkaldt biased feedback, som betyder, at de søger feedback, der typisk bekræfter det, de allerede forstår eller synes om et givent sagsforhold (Alvesson & Blom, 2018; Einola & Alvesson, 2019). Det kan være kærkomment at være blandt ”ligesindede”, men det medfører også, at viden og indsigt om sig selv og den indflydelse, man har som leder, ikke ligefrem vokser af denne ”lukkethed”. Den ydmyge leder tør i stedet mødes med nogle, han eller hun ikke deler opfattelse med, hvor der er uenighed, og hvor han eller hun kan provokeres lidt.

Ydmyg fremfor belærende Den ydmyge leder er i dette kapitels perspektiv en leder, der selvkritisk er optaget af sit selvforhold og fokuseret på at opnå en passende selvindsigt (Rüsselbæk Hansen & Mellon, 2020). At få et realistisk indblik i verden omkring sig og om sig selv kræver en form for ydmyghed. Professor Amy C. Edmondson fra Harvard Business School skriver om dette: ”Humility may be the modern leader’s most important attribute. In a complex, dynamic world, humility is simple realism” (Edmondson i Schein & Schein, 2018). Denne opmærksomhed rettet mod det at turde erkende, at der er meget, man ikke ved eller har indsigt i, og at man derfor stadig har meget at lære, korresponderer med Scheins perspektiv, der finder det centralt, at lederen forholder sig ydmygt i stedet for belærende. Hans undersøgelser viser, at ledere risikerer at fremstå belærende fremfor ydmyg, når de ikke i tilstrækkelig grad er i dialog og nysgerrigt spørgende og lyttende til deres medarbejdere (Schein, 2018).

Schein peger blandt andet på, hvorledes man har set katastrofer inden for højrisikoindustrierne, alene fordi ledelsen enten ikke var i dialog med medarbejderne, ignorerede dem eller ikke tog medarbejdernes advarsler alvorlige (Schein, 2018).

Se i spejlet Inden for dette kapitels perspektiv bærer en ydmyg ledelsestilgang præg af en mere relationel forståelse, der implicit bygger på en tillidsfuld og lærende kultur: ”Det er hverken stjerner på skuldrene, habitten eller personlighedstrækkene, der vil gøre dig til en bedre leder. Det er din nysgerrighed, din villighed til at lære og dit mod til at lytte til andre, til at lede i fællesskab og træffe beslutninger,” som Lene Tanggaard udtrykker det i indledningen til bogen Mod i ledelse (Mellon, 2020a, s. 15). Ifølge Collins (2017) fremstår den ydmyge leder som den, der kombinerer vilje og ydmyghed til en særlig ledelsestilgang eller -adfærd. Den personlige ydmyghed består blandt andet af en overbevisende beskedenhed, en stille og rolig beslutsomhed, og at lederen tager ansvaret på sig: ”[Lederen] ser i spejlet, ikke ud af vinduet, for at fordele ansvaret for dårlige resultater, og giver aldrig andre mennesker, eksterne faktorer eller uheld skylden” (Collins, 2017, s. 139). Og den ydmyge leder lader rosen for virksomhedens succes tilfalde medarbejderne. Collins’ resultater og perspektiver stammer fra store forskningsprogrammer ved amerikanske virksomheder, hvor særligt toplederes adfærd og betydning pegede på ydmyghed som en betydningsfuld faktor for virksomhedernes succes. Han siger, at man skal huske på, at en opskrift til ydmygt lederskab ikke findes, hvilket der er god grund til at være enig i, da ledelse må opfattes kontekstafhængigt og vanskeligt lader sig bestemme (Yukl, 2010). Men hans forskning kan bidrage til en øget opmærksomhed på det potentiale, der ligger i at udøve ydmyghed som leder, sådan som han forstår det. Ydmyg ledelse kan således opfattes som et (over)begreb, der kombinerer ledelsesmæssige forholdemåder, ligesom begrebet mod er det (Mellon, 2020a). Noget, som vi angiveligt kan finde i enhver organisation, og som jeg nu vil komme med eksempler på.

Perspektiver fra Dragør Kommune I dette kapitel præsenterer jeg desuden eksempler fra et empirisk studie af tre ledere fra hjemmeplejen i Dragør Kommune. Omdrejningspunktet er interviews med de tre ledere omkring deres ledelse i organisationen. Lederne fortæller om forskellige aspekter, de er optaget af i deres daglige ledelsesarbejde, og om

deres refleksioner og de konkrete ledelsesmæssige handlinger, de foretager sig – som indbefatter relationen med medarbejderne og arbejdet med kerneopgaven og kerneydelsen.

Fokus på selvindsigt og forholden sig til egen rolle Ledelsesarbejdet opleves af alle tre ledere som betydningsfuldt i organisationen. Deres selvforståelse er, at de så at sige gør en relevant forskel for den kommunale opgaveløsning. Alle tre fortæller, at ledelsesarbejdet er udfordrende og af og til ligefrem svært og vanskeligt. Det er imidlertid ikke entydigt for de tre ledere, i hvilke sammenhænge dette opleves. Det er imidlertid fremtrædende i alle tre interviews, at lederne er optaget af, hvordan de leder, og hvad de leder ud fra. Både i forhold til deres daglige ledelsesmæssige forholden og adfærd i forhold til medarbejderne såvel som i forhold til strategiske overvejelser. Deres fortællinger vedrører refleksioner over, hvordan man som leder bør være bevidst om sin adfærd i relationen til medarbejderne, der blandt andet handler om at fokusere på en lyttende og spørgende fremgangsmåde til medarbejderne som gruppe, men særligt i en-til-en samtaler.

Råderummet De tre ledere [hhv. informant A, B, og C] reflekterer over, hvordan forskellige typer af (ramme)vilkår påvirker råderummet og muligheden for at løse de stillede opgaver og efterleve egne idealer for, hvad der er god ledelse. Fx siger informant C: ”Jeg oplever [at udøve] god ledelse, når jeg ligesom får rum til at udfylde mine opgaver og blive den leder, jeg rigtig gerne vil være […] altså det her med at give mig rum til … give mig mit ledelsesrum, give mig mit eget ledelsesrum […]”. Lederen beskriver, hvorledes ledelsesrummet muliggør manøvredygtighed i forhold til at løse de stillede opgave og at kunne udøve den ledelse, der vurderes bedst. Det hænger sammen med og lægger op til en løbende dialog med egen leder om, hvorledes forudsætningerne for dette er til stede. Denne dialog om ledelsesrummet og de måder, man formulerer sin tilgang på, findes blandt andet i Ledelseskommissionens anbefalinger (2018) og i det arbejde, der efterfølgende er igangsat i de fleste kommuner. Det er det såkaldte personlige ledelsesgrundlag, hvor man som leder beskriver god ledelse, sådan som man opfatter det og arbejder ud fra det. Professor Lotte Bøgh Andersen mener, at herigennem vil lederen så at sige kunne deklarere sig selv, herunder

sine intentioner, over for egen leder, men i særlig grad i forhold til medarbejderne (Andersen i Mellon, 2020). En leder peger på, at de ledelsestiltag, der gøres, og som er synlige for medarbejderne, bør være af en sådan karakter, at de opleves meningsgivende for medarbejderne: ”Det er kompleksiteten i at have med mennesker at gøre, som brænder for noget, der hele tiden bliver pillet ved. Og det, som bliver mit vilkår, det er at få det hele til på en eller anden måde at kunne give mening for dem, og der synes jeg, at prisen er stor […]” (Informant B). Det kan opleves som et paradoksalt forhold at gøre noget meningsgivende, hvis det ikke er for en selv, og eller hvis det, der søges gjort meningsgivende, skal kombineres med tab og andre konkurrerende forhold. Det er ikke uden besvær og udfordringer, når man som leder skal trække på sine resurser, både faglige og menneskelige. Som leder er man med til at påvirke menneskers engagement, og man spiller en vigtig rolle i forhold til, om de kan se mening i arbejdet. Derfor er relationen med medarbejderne også en etisk affære. Lederne ønsker at bringe disse aspekter i spil og erkender, at med det udvidede fremfor det begrænsede råderum følger der så at sige også et større ansvar, som indebærer et øget psykologisk pres.

At sætte sig i den andens sted Det er en klassisk dyd at forholde sig til sig selv, men ikke blot for sin egen skyld; det er altid med et blik på den måde, man er i verden på. Med inspiration fra Kirkegaard (2018) må lederen være i stand til at forholde sig til andre og til sig selv. Lederen må reflektere over sin (selv)forholden til dette og hint. Sokrates fortæller i dialogen ”Faidon”, at man skal kende sig selv for også at kunne indgå i samspil med omverdenen. Vi ved fra nyere forskning, at det såmænd også spiller en stor rolle, at ledere forholder sig til sig selv og det ikke kun i abstrakt forstand, men også i forhold til fx idealer, visioner og utopier og i forbindelse med refleksioner over den såkaldte hverdagsledelse (Karp, 2019). For de tre informanter er denne refleksion over sig selv og medarbejderne central i ledelsesarbejdet. De har alle tre eksempler på og interesse i at vægte og prioritere at opnå indsigt i, hvad der driver medarbejderne, og hvilke refleksioner de har over det arbejde, de udfører. Informant B fortæller om vigtigheden af at ”sætte sig i den andens sted” og at vide, hvad medarbejderne er optaget af, og hvad der forhindrer dem i at udøve deres arbejde så godt som muligt. Denne opmærksomhed kan opfattes som en form for ”daglig” ydmyghed (jf. Schein & Schein, 2018) i forhold til en nysgerrighed, dialog og afstemning af arbejdet sammen med medarbejderne. Ledelse handler ikke alene om at optræde på bestemte måder og fremstå med flotte og anerkendende ord for det arbejde, der

udføres. Dialogen med medarbejderne er dermed mere og andet end simpel anerkendelse og udveksling af informationer.

Lederen holder sig væk Professor Tom Karp (2019) skriver om et norsk forskningsprojekt, der viser, at den gode ledelse, set ud fra medarbejdernes perspektiv, typisk handler om, at lederen rydder problemerne af vejen, så medarbejderne kan løse deres opgaver. En oplevelse af god ledelse kan derfor også handle om, at lederen løser og holder problemer på afstand for medarbejderen og i øvrigt holder sig væk og giver plads. Herved vises medarbejderne tillid. Der er tiltro til, at de kan løse opgaverne, men kræver nuanceret og fokuseret ledelse. Dragør-ledernes fortællinger rummer sådanne opfattelser af denne kompleksitet, der kan ligge i at sætte sig i den andens sted og forsøge at forstå, hvad der ønskes, forventes eller kræves. Det kan således vise sig i mange udformninger.

Det foranderlige og evnen til at oversætte I ledernes fortællinger om, hvorfor dialogen med medarbejderne er så vigtig, fremgår det, at de er optaget af deres betydning for, hvorledes medarbejderne kan løse kerneopgaven, det vil sige udføre den kerneydelse, der leveres hos borgerne ude i det, de selv kalder for ”yderste led”. Lederne hæfter sig ved det foranderlige i arbejdet, som de dels selv initierer, dels er et resultat af en feedbackproces fra medarbejderne, og som fordrer en løbende fleksibilitet fra alle parter: ”[…] så ændrer alt sig i forhold til udførelse af, hvordan de [medarbejderne] skal gøre det [udføre kerneydelsen], fordi der er nogle vilkår, der gør, at deres forudsætninger for at løse opgaven er på spil altid på en eller anden måde” (Informant B). Disse vilkår kan være et resultat af alt lige fra ny lovgivning på området til nye situationer, der fordrer en ny praksis hos borgeren i hjemmet. Konkret i de kommende år står centret over for en stigende tilgang af borgere. Blandt andet fordi der er fokus på fagligheden, og som en af lederne (Informant C) siger, gør de selv en del for at være på forkant og komme kravene om højere faglighed i møde. Dette medfører også foregribende ændringer i medarbejdernes praksis, som de synes tilfredse over at evne at implementere løbende. En af lederne (Informant A) kalder sig selv for oversætteren og peger derved på, at ledelse bl.a. opfattes som en evne til at forstå og håndtere den kompleksitet, som opstår, når løbende forandringer og ændringer bliver vilkår for

at kunne levere ydelserne. Det hænger sammen med den måde, resurserne i forhold til opgaverne fordeles og tilpasses på: ”Oversættelse og meningsskabelse er en kontinuerlig proces. Vi [lederen] understøtter processen med at få narrativer til at modificeres løbende, så de passer til nutiden. Meningsskabelse slutter aldrig, begynder aldrig, men er en kontinuerlig proces, hvor vi lærer retrospektivt for at forberede fremtiden” (Informant A). Oversættelsen kan dermed handle om at skulle forklare og begrunde ledelsesmæssige dispositioner. At skulle oversætte synes også at betyde, at lederen skal fortolke eller versionere vilkår og krav mv., der som opgaver tilføres organisationen, og derefter formidle det på en måde, som leder og medarbejdere finder inddragende og relevant for deres praksis.

Modstand og ”at være til stede” Det kræver mod at forholde sig til realiteterne. Modet består her i at se udfordringerne i øjnene og kunne mønstre det nødvendige engagement fremfor at løbe af banen og overlade problemerne til medarbejderne (Mellon, 2020a). Mod synes alle tre ledere at være i besiddelse af. Det er klart, at når der ledes, udfordres medarbejderne på det, de har kær. Som leder vil du unægtelig udfordre dine ansattes tænkemåder, loyalitet, værktøjer og vaner, og måske har du indledningsvis ikke andet at tilbyde end en (ny) mulighed. Du risikerer meget hurtigt at møde modstand, og du kan ligefrem blive undermineret (Heifetz & Linsky, 2017). For at imødegå dette handler det for en af lederne om at få indsigt i de rationaler – man kan også sige tanker, følelser og forestillinger – der synes at være hos medarbejderne, når der viser sig former for modstand. Informant B fortæller: ”Jeg skal jo sørge for, at det [organiseringen og resurserne til løsning af opgaverne] slår til i hverdagen, og jeg skal stå på mål for de spørgsmål, der kommer i forhold til det også”. Medarbejderne tager positivt imod denne ledelsestilgang. Informant A fremhæver, at ”medarbejderne kan lide at blive lyttet til og spurgt ind til”. Informant C fortæller om feedback fra medarbejderne, når dialogen tages i forbindelse med de udfordringer, de oplever: ”Jeg tror, de vil sige det her med, at jeg var en god kommunikator, altså de kan godt lide at tale med mig, selvom jeg har forklaret dem, at jeg ikke er deres psykolog […] Jeg spørger jo ind til, altså jeg tror bare, at det jo handler om det der med at være til stede og så være lyttende, når de taler og spørge ind til det, de reelt snakker om – det er jo også at være lyttende, kan man sige”.

For de tre ledere gælder det om at sørge for være i dialog med medarbejderne før, under og efter, beslutningerne er taget, eller nye tiltag er implementeret. Det er dels en måde at komme modstand eller kritik i møde på, dels en måde at fortsætte med at skabe mening i arbejdet sammen med medarbejderne. Derudover gælder det for lederne også om at leve op til deres egne (høje) idealer om at ”være til stede”, når der er brug for dem, og på samme tid undgå, at potentielle konflikter eskalerer ved at være på forkant med, hvad der rører sig blandt medarbejderne. Men det kan på samme tid medvirke til løbende selvkritik hos lederne, for idealerne kan i sagens natur være vanskelige at indfri. Forskellige former for modstand, som kan opfattes reelt og pirke til spørgsmålet om, hvorvidt man slår til som leder. Det er derfor ikke så overraskende, at en del nyere ledelsesforskning peger på såkaldt ”god nok ledelse”. Det vil sige, at man leder på de nære realiteter fremfor at styre efter uopnåelige idealer, hvor man samtidig mister jordforbindelsen og konstant lever med en følelse af utilfredshed og frustration (se Hjort, Bøje, Raae, Ribers & Stanek, 2018; Jackson & Parry, 2018; Karp, 2019; Bonnerup & Simony, 2019). Ovenstående perspektiver peger også ind i det spændingsfelt, der er mellem det givne ledelsesmæssige råderum, hvori lederne søger at kunne håndtere problemer, og det faktum at det til tider også er frustrerende at skulle tage ansvar for opgaven og stå på mål for beslutninger, man som leder ikke selv har været med til at træffe – og som i visse tilfælde kan være modsætningsfyldte. Dette spændingsfelt, som er et vilkår i den offentlige sektor, kalder professor Hanne Foss Hansen (2017) for styringsskizofreni. Det kan også beskrives som double bind, det vil sige, at man risikerer at føle, at lige meget hvad man gør, gør man det forkert, som enhver topleder bør være opmærksom på.

Den betydningsfulde mødevirksomhed En væsentlig del af det, en leder kalder for ”det generelle ledelsesarbejde”, som andre angiveligt vil kalde for hverdagsledelse, handler om en løbende indhentning af skriftlig information eller data. Indhentelse af viden, der ledes ud fra. Det kan være i form af notater, rapporter, trivselsundersøgelser, evalueringer, mødevirksomhedsreferater, timeregnskab, ferieregnskab – og man kan blive ved. Det vedrører de mere formelle skriftlige aspekter ved ledelsesarbejdet. Der finder også mere uformelle eller ikke-aftalte møde sted, som lederne peger på som vigtige, fordi det er en anden adgangskilde til viden om medarbejdernes erfaringer, og fordi de er med til at give medarbejderne mulighed for at blive hørt og føle sig anerkendt. Lederne fortæller, at de også igennem de uformelle

møder gerne vil stå til rådighed og herigennem bidrage til en god arbejdskultur. På den måde bliver ledelse, i form af lederen, ikke fjern eller på distancen. Ikke desto mindre er det et andet fora, lederne understreger som værende særdeles betydningsfuldt: Det gælder de uformelle møder med de medarbejdere, der bruger dagene ude i kommunen hos borgerne. De kan finde sted om morgenen i centret, hvor man begynder dagen i kaffestuen eller til frokost. Det kan også være møder på gangen. Informant B fortæller: ”Og noget af det, jeg også vil sige, som er rigtig vigtigt, når de kommer til mig, det er det her med anerkendelsen. Lige at blive set – altså, lige at blive hørt, fordi de kører ude hos borgeren, de er ikke herinde ved mig, så det her med også lige at få lov til at komme ind og sige noget er vigtigt, også deres job taget i betragtning”. Denne uformelle adgang til lederne giver ud over mulighed for hjælp eller feedback på presserende spørgsmål, eller hvad det nu kan dreje sig om, også en mulighed for, at man som leder kan diskutere de aspekter, man finder relevante i forhold til opgaveløsningen. Informant C: ”Det er jo også det her med … nogle gange at komme tilbage til, ’hvad er det reelt, din kerneopgave er?’”. Udover de formelle sammenhænge er der den formelle mødevirksomhed. Der er ligeledes overvejelser i forbindelse med møder i centret, hvor lederne skal balancere en række hensyn og interesser. Det er klart, at det ikke er alt, der kan drøftes, og en prioritering finder hele tiden sted. Men det står klart, at medarbejderne bidrager og har indflydelse på det, der kan og skal tales om på møderne: ”Altså nej, man kan sige, de skriver på, hvis de har noget til dagsordenen, men det er jo mig, der sætter dagsordenen. Hvis jeg har noget, der er vigtigere, så er det selvfølgelig det, der kommer på som en, to, tre punkter – og så kan man sige, så må vi jo se, hvor meget vi når af det, de har. Og nogle gange så er det jo reelt kun deres dagsorden, der gælder – for så har jeg ikke lige umiddelbart noget – det er sjældent vil jeg sige – men ellers så har jeg måske to eller tre punkter, og så må jeg så prioritere i det, de har skrevet på” (Informant C). Medarbejderindflydelse og -medbestemmelse spiller en væsentlig rolle, når det kommer til at føle sig set og hørt. Denne form for inddragelse, der finder sted i organisationen, kan derved hjælpe til at undgå modstand, som nemt kan forekomme, når man som leder udfordrer medarbejdernes privilegier (Heifetz & Linsky, 2017) og følelsen af pseudoinddragelse og i værste fald umyndiggørelse, som kan erfares i andre dele af den offentlige sektor (Willig, 2012). Typisk vil

organisationer med en lav grad af medarbejderinddragelse og -medbestemmelse også være karakteriseret ved, at kritik er uønsket af ledelsen, hvilket kan medvirke til en stigende mistillid i organisationen. Mistillid til ledelsen kan opfattes som en ledelsesadfærd, der er præget af, at man ikke vil den enkelte det bedste og i stedet objektiviserer medarbejderne uden at anerkende det enkelte menneske og dets unikhed (Kirkeby, 2017). Jeg har sammen med professor Lene Tanggaard præsenteret begrebet den medarbejderresistente leder (Mellon & Tanggaard, 2016, 2018), naturligvis med et glimt i øjet, men ikke uden alvor. Denne type leder er ikke fokuseret på relationen med medarbejderen – eller er det i bedste fald i ringe grad. Lederen vil fx glemme aftaler og ændre arbejdsopgaver uden at tage dialogen om det. For ledere med ringe selvindsigt og forståelse for deres betydning i organisationen i samspil med medarbejderne risikerer at overrumple medarbejderne og i værste fald blive kyniske i deres ledelsesadfærd (Alvesson & Blom, 2018; Karp, 2019; Mellon, 2020a).

Nysgerrighed – en relationel fokusering Den ydmyge ledelsestilgang har sin opmærksomhed rettet mod en ledelsesforståelse og -adfærd, der består af fokus på og dedikation til nysgerrighed og en inddragende tilgang. Når lederen optræder ydmygt ved at give plads og tillade mange stemmer at blive hørt, får lederen mere indsigt og viden om medarbejdernes oplevelse af det, der finder sted i organisationen. På den ene side kan fejl, fiaskoer og måske ligefrem katastrofer undgås, og på den anden side kan den opgave, man er sat i verden for, løses på den bedst mulige måde. Det er der såmænd en del undersøgelser, der konkluderer (Schein, 2018). En sådan form for ledelse, hvor man som medarbejder oplever, at lederen spørger ind til arbejdet, til ris og ros og nye idéer, og at man tages alvorligt og inddrages, vil mange medarbejdere sandsynligvis være enige i, er medvirkende til udviklingen af en positiv kultur i organisationen. Fx peger en af lederne på sit vedvarende fokus på nysgerrighed, hvilket ikke alene er et spørgsmål om at lytte, men også om måden, hvorpå spørgsmål stilles i dialogen med medarbejderen: ”Jeg vil sige noget af det, som jeg selv har tænkt meget over, og som jeg prøver at praktisere, det er at være nysgerrig, når der så kommer noget, og prøve at finde ud af, hvad ligger der i det her: ’Hvad gjorde du så, når du oplevede sådan?’ Altså det her med at være meget opmærksom på, hvordan jeg egentlig selv stiller

spørgsmålene, også for at få et blik ind i, ’jamen, hvad tænker du, at borgeren oplevede her?’ Så man også har en vigtig rolle i forhold til hvordan. At vi ikke bare lytter, men at vi også stiller nogle konstruktive spørgsmål tilbage, som måske forhåbentlig afleder noget refleksion over sin egen praksis også” (Informant B). Det relationelle fokus, som citatet illustrerer, findes inden for mange såvel forskellige som mere forbundne teoretiske sfærer og benævnes relationel ledelse inden for blandt andet metateorien socialkonstruktionisme (Gergen & Mellon, 2020). Eller som i nærværende tilfælde ”leader-follower relationship” (Schein & Schein, 2018, s. 2-3) eller i en mere overordnet opfattelse som ”sociale processer”, som er et overbegreb inden for ledelseslitteraturen (Yukl, 2010). Som Schein og Schein peger på i denne antologis kapitel 1, medvirker ydmyg ledelse til at fremme en sund læringskultur, som i sidste ende medvirker til at kvalificere den service eller det produkt, man som organisation er sat i verden for. Kulturen i organisationen er afhængig af god ledelse, som fokuserer på, at der udvikles tillid blandt organisationens medlemmer. ”Som leder sidder man ofte i et krydspres, hvor samarbejdsflade er meget forskellig med forskellige faglige referencer. Her kommer ydmyghed i ledelse ind. Hvis jeg fastholder mit faglige blik og dermed forståelsen af en problematik, fx økonomi, vil jeg aldrig kunne forstå andres perspektiver” (Informant A). Lederen påvirker kulturen, og dialogen bliver central. Informant A peger herover desuden på begrebers typiske flertydighed, som kan hjælpes på vej af Henry Mintzbergs strategier og Søren Obed Madens perspektiver, som netop understøtter ”oversætterrollen”, bl.a. når forskellige begreber anvendes, som medarbejderne endnu ikke har kendskab til (Madsen, 2018). Der kræves derfor dialog om begreberne og den praksis, de beskriver, og omvendt, så er praksis også med til at forme de begreber, der anvendes. Alt sammen nødvendigt for lederens vurderinger og beslutninger. Uden tilstrækkelig dialog og videndeling kan lederen ikke træffe de gode og rigtige beslutninger. Derfor er det i alle lederes interesse, at ledelsen har en forståelse og adfærd, der hjælper en tillidsfuld kultur på vej.

Opsamling Ledelse i den kommunale sektor, og i det hele taget velfærdssektoren, er baseret på og præget af, at kerneopgaven kun løses rigtig godt, når mennesker arbejder sammen. Derfor er de indbyrdes relationer mennesker imellem mennesker afgørende. Og det stiller krav til kommunal ledelse: ”[…] det [er] dog ledelse i den forstand, at det handler om at sætte retning og skabe resultater sammen med og ved hjælp af andre mennesker ” (Petersen, Sørensen, & Klausen, 2019, s. 7). Når ledere sørger for at have mulighed for at få indsigt i medarbejdernes viden og perspektiver på, hvad der ”rører sig”, og prioriterer dialog om løsning af kerneopgaven, kan der givetvis være tale om en form for ydmyg ledelse. Ydmyg, således som Schein (2013, 2014) og Schein og Schein (2018) kalder for en erkendelse af, at man er afhængig af andre. Det er ikke kun en teknik eller noget knyttet til New Speak, men en oprigtig interesse og indstilling. Når lederen formår, som vi ser eksempler på i Dragør Kommune, at lytte og spørge nysgerrigt, være inddragende og forholde sig beskedent, kan det være eksempler på ydmyg ledelse. Altså en særlig adfærd i en konkret ledelsespraksis. Det stopper aldrig: Det kræver dog, at lederen konstant har modet til (Mellon, 2020a) og er villig til at reflektere over sin egen ledelsestilgang og over, hvad der efterspørges blandt medarbejderne, herunder at være til rådighed og skabe rum for såvel formelle som uformelle møder, sådan som jeg har vist, at det finder sted i Dragør Kommune. Når lederen forholder sig ydmygt, kan det have mange forskellige former, som jeg flere gange har været inde på. Og der er ikke tale om enten-eller. Ingen ledere kan betegnes som ”kun” ydmyge, og ikke alle ledelsesbeslutninger kan opfattes ens af alle medarbejderne. Dertil er spørgsmålet om (god nok) ledelse, hvis vi spørger medarbejderne, jo baseret på subjektive kriterier. Men det synes ikke at være let at være en ydmyg leder. Bl.a. fordi vi alle er lette ofre for vores trang til at undgå besværet (Mellon, 2020a, 2020b). Derfor er selvindsigt og selvdisciplin grundlaget for vores selvopholdelse (Heifetz & Linsky, 2017) og grundlaget for ydmyg ledelse.

Litteratur Alvesson, M., & Blom, M. (2019). Beyond leadership and followership: Working with a variety of modes of organizing. Organizational Dynamics, 48(1), 28-37. Bonnerup, B., & Simony, T. (2019). Ledelse af mennesker der arbejder med mennesker. København: Hans Reitzels Forlag.

Collins, J. (2017). Niveau 5-lederskab: Ydmyghedens og beslutsomhedens triumf. I: Harvard Business Review. Om lederskab: De ti vigtigste Harvard Business Review-artikler (s. 127-150). København: Gyldendal Business. Edmondson, A. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: Wiley. Einola, K., & Alvesson, M. (2019). When ‘good’ leadership backfires: Dynamics of the leader/follower relation. Organization Studies. Lokaliseret den 18. maj 2020 på: https://doi.org/10.1177/0170840619878472 Gergen K. J., & Mellon, K. (2017). Socialkonstruktionisme og uddannelse. København: Hans Reitzels Forlag. Gergen K. J., & Mellon, K. (2020). Socialkonstruktionisme: Ledelse og organisation. København: Hans Reitzels Forlag. Goethals, G. R., & Allison, S. (2019). The romance of heroism and heroic leadership. Bingley: Emerald Publishing. Hansen, H. F. (2017). Offentlig ledelse: Sejlads i uroligt farvand. I: Ledelseskommissionen, Forskerbidrag til Ledelseskommissionen (s. 23-27). København: Ledelseskommissionen. Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2017). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of change. Boston, MA: Harvard Business Review Press. Hjort, K., Bøje, J. D., Raae, P. H., Ribers, B., & Stanek, A. H. (2018). En god (nok) leder: Professionalisering af skoleledelse. Aarhus: Werkstatt. Jackson, B., & Parry, K. (2018). A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying leadership (3. udg.). London: SAGE Publications Ltd. Karp, T. (2019). God nok ledelse: Hva leder gjør i praksis. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Kierkegaard, S. (2018). Sygdommen til døden. København: Lindhardt & Ringhof. Kirkeby, O. F. (2017). Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab. København: Gyldendal Business. Ledelseskommissionen (2018). Sæt borgerne først: Ledelse i den offentlige sektor. København: Ledelseskommissionen. Madsen, S. O. (2018). Mellem snak, handling, magt, skuespil og oversættelse: Implementeringens dimensioner. Denoffentlige.dk. Lokaliseret den 15. maj 2020 på: https://www.denoffentlige.dk/mellem-snak-handling-magt-skuespil-og-oversaettelse-implementeringens-dimensioner Mellon, K. (Red.) (2017). Den kritiske leder. Frederikshavn: Dafolo. Mellon, K. (2020a). Mod i ledelse: Modig fremfor magelig. København: Hans Reitzels Forlag. Mellon, K. (Red.) (2020b). Mod i kriseledelse. København: Hans Reitzels Forlag.

Mellon, K., & Tanggaard, L. (2016). Den medarbejderresistente leder. Offentligledelse.dk. Lokaliseret den 14. marts 2020 på: https://offentligledelse.dk/ den-medarbejderresistente-leder/ Mellon, K., & Tanggaard, L. (2018). Modet til at fejle. I: Mellon, K. (Red.), Den modige leder (s. 41-55). Frederikshavn: Dafolo. Petersen, L. H., Sørensen, P. og Klausen, K. K. (Red.) (2019). Ledelse i den kommunale praksis. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Rüsselbæk Hansen, D., & Mellon, K. (2020). Ledelsesmod i en krisesituation: Om selvindsigt og selvforhold. I: Mellon, K. (Red.), Mod i kriseledelse: Modig fremfor magelig (s. 13-26). København: Hans Reitzels Forlag Schein, E. H. (2013). Humble inquiry. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers. Schein, E. H. (2014). Spørg: Den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære. København: Gyldendal Business. Schein, E. H., & Schein, P. A. (2018). Humble leadership. Oakland, CA: BerrettKoehler Publishers. von Oettingen, A., & Mellon, K. (Red.) (in press). Pissedårlig ledelse. København: Hans Reitzels Forlag. Willig, R. (2012). Umyndiggørelse. København: Hans Reitzels Forlag. Yukl, G. A. (2010). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Om forfatterne Dion Rüsselbæk Hansen er ph.d., lektor og forskningsleder af forskningsprogrammet Pædagogik, kultur og ledelse ved Institut for Kulturvidenskaber, Syddansk Universitet. Interesserer sig i sin forskning for vidensproduktion, uddannelsespolitik, dannelse, demokrati og æstetik relateret til ledelse og pædagogiske professioner. Seneste udgivelser omfatter bl.a. Ustyrlighedens paradoks – Demokratisk (ud)dannelse til debat (2017) med Herdis Toft og Undervisning, dannelse og ungdomsliv (2019) med Michael Paulsen og Lene Larsen. Ole Fogh Kirkeby er dr.phil. og professor emeritus i ledelsesfilosofi ved CBS. Han har udviklet en filosofi om begivenheden, kroppen og sproget, skabt en humanistisk diskurs for ledelsestænkning og arbejdet med den indre forbindelse mellem kunst og lederskab. Han har i de senere år særligt koncentreret sig om at videreudvikle den filosofisk-dialogiske disciplin fra antikken kaldet protreptikken til en tidssvarende samtaleform særligt møntet på lederes styrkelse af forholdet til sig selv, til medarbejderne og til organisationen. Centralt står her pligten og retten til at artikulere sit eget og organisationens værdigrundlag. Blandt Ole Fogh Kirkebys seneste bøger kan nævnes Protreptik – Selvindsigt og samtalepraksis (2016), Ordet er sjælens spejl – Samtaler der befrier (2017) samt Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab (2018). Karsten Mellon (Red.) er ph.d. og lektor ved Professionshøjskolen Absalon og derudover cand.mag. i pædagogik, master i organisationspsykologi (MPO) og diplom i ledelse. Associate ved The Taos Institute, USA og Universitetet i Stavanger, Norge. Redaktør på onlinetidsskriftet Lederliv.dk. Karsten Mellon står bag udgivelserne Den kritiske leder (red., 2017), Den modige leder (red., 2018) og Socialkonstruktionisme – ledelse og organisation (2020) med professor Kenneth J. Gergen. Derudover har han skrevet bogen Mod i ledelse – Modig fremfor magelig, der udkommer i 2020.

127

Henry Mintzberg er Cleghorn Professor of Management Studies ved Desautels Faculty of Management, McGill University i Canada og ph.d. fra Sloan School of Management (MIT). Har udgivet mange artikler og bøger, som er oversat til flere sprog. Et af hans centrale værker er Lederen og hans job (1973, da: 1976), ligesom Structure in Five (1983) er en klassiker inden for organisationsudvikling. Henry Mintzberg besidder en lang række af priser og ærestitler, bl.a. Ordre de Montreal (2016), Officer of the Order of Canada (1997) og Officier de l’ordre national du Québec (1998). Lotte Møller er cand.scient. i idræt og pædagogik, ledelseskonsulent og indehaver af konsulentfirmaet God Proces samt tidligere partner i Implement Consulting Group. Arbejder med ledere, lederteam og organisationer, der vil styrke sammenhængskraften i teams og i grænsefladerne mellem fagligheder, afdelinger og ledelseslag. Ekspert i den menneskelige del af forandringen og opnår stærke resultater gennem sin store ekspertise i procesdesign og facilitering. Lotte Møller arbejder derudover også med myndighedsrollen og er den person herhjemme, der ved mest om udviklingen af en professionel myndighedsrolle, hvilket hun har skrevet en række artikler omkring. Eva Pallesen er docent i ledelse og organisering af velfærdsinnovation ved Center for Ledelse og Oplevelsesdesign på Professionshøjskolen Absalon samt ph.d. i offentlig ledelse fra CBS. Har i sin forskning bl.a. interesseret sig for krydsfeltet mellem ledelse, styring og kreativitet i det fagprofessionelle arbejde. Seneste publikationer omfatter bl.a. bidrag til antologien Tid til velfærd: Tidsorganisering i velfærdsprofessionerne (2019) og til tidsskrifterne Organization Studies og Methodological Innovations. Sverre Raffnsøe er dr.phil. og professor i filosofi og ledelsesfilosofi ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS. Har i sin forskning interesseret sig for ledelse, ledelsesfilosofi og selvledelse. Seneste udgivelser omfatter bl.a. Michel Foucault – Research companion. Philosophy as diagnosis of the present (2016), Philosophy of the anthropocene (2016) og An ongoing productive crisis with a rich historical heritage (2019). På vej er The aesthetic turn (forventet udgivelse: 2020) og The anthropocene as a cosmological turn (forventet udgivelse: 2021).

128

Edgar H. Schein er professor emeritus ved Massachusetts Institute of Technology (MIT) Sloan School of Management i USA. Uddannet ved University of Chicago, Stanford University og Harvard University, hvorfra han blev ph.d. i 1952. Hans mangeårige arbejde med organisationskultur og ledelse har medført et stort antal artikler og bøger, som er oversat til mange sprog. En af de helt centrale udgivelser er Organizational psychology (1980). Har senest udgivet bogen Humble leadership (2018) med sønnen Peter A. Schein. Peter A. Schein er co-founder og COO ved OCLI.org, Menlo Park i Californien, USA. Han er organisations- og ledelseskonsulent inden for hhv. den private og offentlige sektor med mere end 30 års erfaring. Uddannet fra Stanford University, Northwestern University og USC Marshall School of Business. Medforfatter på den 5. udgave af Organizational culture and leadership (2017). Har senest udgivet bogen Humble leadership (2018) med sin far, Edgar H. Schein. Dorthe Staunæs er ph.d., cand.psych. og professor ved Danmarks Institut for Pædagogik og Uddannelse ved Aarhus Universitet. Forsker i affektiv ledelse, affektiv pædagogik og diversitetsledelse og leder aktuelt projektet Diversitetsarbejde som stemningsarbejde, der er finansieret af Danmarks Frie Forskningsråd. Har siddet i en række råd, nævn og komiteer og publiceret i tidskrifter som International Journal of Qualitative Studies in Education, Body & Society, Ephemera, NORA Nordic Journal of Feminist and Gender Research, Research in Education m.m. Cæcilie Søemod er psykolog og senior management konsulent i Implement Consulting Group, hvor hun coacher ledere og lederteams. Derudover underviser hun på en lang række lederuddannelser og lederudviklingsforløb. Arbejder med ledere på alle niveauer i både den offentlige og private sektor og har en særlig interesse for lederes emotionelle intelligens og følelsesarbejde i ledelse. Lea Meier Thode er cand.merc.psyk. fra CBS og ejer af virksomheden CreateValue, der er specialiseret i at designe og facilitere læringsprocesser i organisationer. Har flere års erfaring med træning af ledere og medarbejdere i større nationale og internationale selskaber og er kendt for i særlig grad at have deltageren i centrum og træning i at forankre læringselementer til hverdagen.

129

Karl Tomm er professor i psykiatri ved Faculty of Medicine at the University of Calgary. Desuden Director of the Calgary Family Therapy Centre, som han startede i 1973. Karl Tomm er en central skikkelse inden for udvikling af familieterapi, og hans værker har påvirket mange andre felter fx coaching, ledelse mv. Optaget af systemteori, narrativ teori, socialkonstruktionisme og anden ordens kybernetik inden for terapiområdet. Dele af Tomms omfattende arbejde kan findes i danske bøger som fx Mønstre i interpersonelle interaktioner – relationel forståelse og terapeutisk forandring (2015). Hans centrale udvikling af ”spørgsmålstyper”, som indgår i mange publikationer, kan på dansk findes i Interviewet som intervention, I, II og III (1992).

130