Ledelse i morgen - Nr. 4, Januar 2023, 26. årgang

Ledelse i morgen

Tidsskrift for pædagogisk ledelse

I dette nummer

4 6 15

20 25

Leder

Skolebestyrelser er skolens strategiske ledelsesrum

Af Andreas Rasch-Christensen

Paradokser og potentialer i det fælles strategiske ledelsesrum mellem skolebestyrelse og skoleleder

Af Kirsten Birk Lassen

Styrk samarbejdet med skolebestyrelsen

Af Poul Exner og Regitze Spenner Ishøy

Skolebestyrelse og skoleledelse – et lykkeligt parløb?

Af Torben Møller Nielsen

Skolelederen som garant for en stabil og resultatskabende skolebestyrelse

Af Kirsten Birk Lassen

TEMA:

Samarbejdet med

skolebestyrelsen

Dafolo A/S

Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø

Indhold

Leder

Skolebestyrelser er skolens strategiske ledelsesrum

Af Andreas Rasch-Christensen

Paradokser og potentialer i det fælles strategiske ledelsesrum mellem skolebestyrelse og skoleleder

Af Kirsten Birk Lassen

Denne artikel handler om, hvordan bruger man som hhv. skolebestyrelse og skoleledelse bruger hinanden strategisk og mest frugtbart. Artiklen argumenterer for, at samarbejdet skal gå begge veje: Skolelederen må klæde skolebestyrelsen på med de dagsordner, der kalder på bestyrelsens blik, og skolebestyrelsen må gå skoleledelsens vej. Det handler om at forstå den lovgivningsmæssige og kommunalpolitiske ramme, der er givet, de faglige overvejelser og hensyn, der skal tages, samt objektiviteten, helhedssynet og den kompleksitet, der også er i spil.

Styrk samarbejdet med skolebestyrelsen

Af Poul Exner og Regitze Spenner Ishøy

I denne artikel kan du som skoleleder hente råd til, hvordan samarbejdet med skolebestyrelsen kan styrkes. Først og fremmest må begge parter kende og respektere skillelinjerne og de formelle kompetencer, lovgivningen giver hhv. skoleleder og skolebestyrelse. Dernæst må man vise hinanden tillid ved at agere åbent og inkluderende. Og så må skolelederen være bevidst om og tage hensyn til, at flertallet i skolebestyrelsen – de forældrevalgte – er lægfolk.

Skolebestyrelse og skoleledelse – et lykkeligt parløb?

Af Torben Møller Nielsen

I denne artikel dykker en skoleleder med 17 års erfaring ned i det potentiale, der ligger i samarbejdet mellem skolebestyrelsen og skolens ledelse – og de faldgruber, der også findes her. Artiklen argumenterer for, at hvis skolebestyrelsen ikke bare skal anskues som et demokratisk appendiks, skal dens arbejde være meningsfuldt og nærværende. Derfor er det andre emner end de overordnede rammer for skolen, der skal på dagsordenen, for at det bliver interessant og udviklende.

Skolelederen som garant for en stabil og resultatskabende

skolebestyrelse

Af Kirsten Birk Lassen

Denne artikel dykker ned i, hvordan skolelederens sekretæropgave skal forstås, og hvordan det er bærende for skolebestyrelsens arbejde, at skolelederen tilvejebringer viden og oplysninger og understøtter en facilitering af bestyrelsens arbejde. Artiklen tager således afsæt i lovens formelle optegning af kompetencedelingen mellem skoleleder og skolebestyrelse.

Temadag: Skoleudvikling i Danmark

1. marts

2023 i Horsens

15. marts

Hvordan lykkes vi med god skoleudvikling?

Kom med på denne spændende temadag, hvor Lise Tingleff Nielsen, Peter Ulholm og Mikael Axelsen deler ud af viden og erfaringer fra deres mangeårige arbejde med skoleudvikling i Danmark.

På dagen får du masser af inspiration til det konkrete udviklingsarbejde på skolerne – og indsigt i arbejdet med skoleudvikling, som gør det muligt at forstå, hvorfor skoleudviklingsprocesser nogle gange lykkes, og andre gange kan være uhyre vanskelige.

Læs mere og tilmeld dig på dafolo.dk/arrangementer

2023

Du får:

Gode bud på konstruktive retninger at gå for lærere, pædagoger, skoleledere, forvaltninger og politikere i forhold til skoleudvikling

• Hjælp til at skærpe blikket på, hvordan skolens praksis udfolder sig, og hvordan man kan bidrage til at justere og forbedre denne praksis

• Indsigt i skoleudvikling i Danmark – hvad vi er lykkedes med, og hvad der ikke har virket

• Viden om, hvordan forvaltning og skole arbejder bedre og tættere sammen om at forbedre undervisningen og skabe en skole, hvor alle elever på bedst mulig vis kan trives, lære og udvikle sig.

Af Andreas Rasch-Christensen forsknings- og udviklingschef hos VIA University College

Skolebestyrelser er skolens strategiske ledelsesrum

Skole-hjem-samarbejdet er asfalteret med beretninger om kritiske forældre, der føler sig overbebyrdet af de opgaver, som børnenes skolegang fører med sig. Eller med nyansatte lærere, hvis største bekymring i det kommende lærerarbejde er dialogerne med de super krævende forældre, der stort set altid ved bedre. Disse fortællinger bekræftes, udfordres eller nuanceres, men der er en ofte mindre belyst side af skolens samarbejde med hjemmene, og det vil dette nummer af Ledelse i morgen kaste mere lys over.

Skolebestyrelsen kan ikke reduceres til forældresamarbejde. Den har eksisteret i over 50 år og kan ifølge folkeskoleloven sætte retninger for store dele af skolens arbejde. Ja, faktisk skal den forholde sig til alt fra principper for skolens organisering af undervisning over skole-hjem-samarbejdet til skolens budget. Skolebestyrelsen er et udtryk for at give repræsentanter for skolens brugere overordentlig stor indflydelse på skolens gøren og laden, og det vil måske som udgangspunkt kunne skræmme selv den mest ihærdige og robuste skoleleder. Tænk, hvis samarbejdet med skolebestyrelsen præges af konflikter, spændinger og divergerende opfattelser? Det ville give et overordentlig vanskeligt afsæt for at lede skolen fagligt og organisatorisk.

Nu dukker der jo nok lejlighedsvis eksempler op, der indikerer et lettere anstrengt samarbejde i forskellige skolebestyrelser, men ellers er hovedindtrykket, at det går stille for sig de fleste steder. Måske også for stille. Skoleledelserne har forskellige typer af interne og eksterne samarbejdsfora for skolerne. Ideelt set er skolebestyrelsen et sted, hvor der samarbejdes om centrale dele af skolens udvikling med repræsentanter inde og ude fra skolen. De frivillige forældre i skolebestyrelsen repræsenterer ikke kun de andre forældre. De indtræder selvstændigt med de erfaringer og kompetencer, som de kan bringe i spil, og udgør dermed en anderledes og potentiel betydningsfuld samarbejdspartner for skolens ledere og medarbejdere.

Det stiller store krav til skolebestyrelsens deltagere. Skoleledelsen skal ville og kunne inddrage andre perspektiver på skolens udvikling end dem, der stammer

Tema: Samarbejdet med skolebestyrelsen

fra skolens interne ressourcepersoner. Ligeledes stiller det krav til de repræsentanter, der kommer uden for skolens mure. De skal ikke vide det samme som fx skolelederen, men de skal kende den kontekst, som de bringer deres erfaringer ind i. Kravene er vanskelige i forhold til de frivillige deltagere. Det kender vi fra andre dele af frivilligheden. Stilles der for mange krav, er det vanskeligt at rekruttere. Stilles der for få, og skabes der for få understøttende strukturer, der kan bistå det frivillige arbejde, oplever de frivillige, at de ikke kan løse de opgaver, der forventes af dem, og så forlader de også her det frivillige arbejde.

Så hvordan balancerer man kravene og mulighederne, således at skolebestyrelsen kan bidrage til at sætte de rigtige retninger i samarbejde med skolens ledelse og medarbejdere? Dette og andre relevante sider af skolebestyrelsens arbejde belyses i dette nummer. Kirsten Birk Lassen har skrevet en bog om skolebestyrelser og kaster med udgangspunkt i denne et blik på skolebestyrelsen som skolens fælles strategiske ledelsesrum. Torben Møller Nielsen tager os med ind i skolebestyrelsen set ud fra skolelederens perspektiv, og Poul Exner og Regitze Spenner Ishøy fra Skole og Forældre giver konkrete råd til, hvordan skolebestyrelsen kan fungere.

God læselyst!

Kirsten Birk Lassen konsulent, foredragsholder og stifter af Følgeskabet

Paradokser og potentialer i det fælles strategiske ledelsesrum mellem skolebestyrelse og skoleleder

Et fælles strategisk ledelsesrum. Sådan betegnes skolebestyrelsens og skolelederens fælles arbejdsrum ofte. Afsættet for skolebestyrelsens opgave i det strategiske ledelsesrum er, at man kan noget og har en relevans, dels fordi man varetager en stemme fra skolens hverdag, dels fordi man med folkeskoleloven er blevet givet beføjelser til at definere og rammesætte den lokale skole. Skolebestyrelsen er således en god følgesvend for skolelederen. Men hvordan bruger man hinanden strategisk og mest frugtbart? Det handler denne artikel om.

Igennem de sidste 8 år har jeg siddet i skolebestyrelsen for Utterslev Skole i Københavns nordvestkvarter. De sidste 4 år som forperson. Derudover har jeg tidligere været forperson for Skole og Forældre København i 4 år, og jeg har netop udgivet bogen Skolebestyrelser der gør en forskel (Dafolo, 2022). Jeg har således brugt meget både frivillig og professionel tid på at forstå, hvilke sko man skal udfylde, når man sidder i en skolebestyrelse, og jeg har haft mange drøftelser om dette med Ulla Jensen, der er skoleleder på Utterslev Skole.

Noget af den dialog og de refleksioner, Ulla og jeg sammen har haft igennem årene, forsøger jeg her at folde ud med hjælp fra Ulla, som undervejs har suppleret med oplevelser og erfaringer.

Hvad skal skolebestyrelsen gøre sig relevant med?

Min erfaring igennem årene har været, at man som skolebestyrelse ikke nødvendigvis er relevant, fordi man repræsenterer skolens forældre, medarbejdere og elever. Man er relevant, når man formår at bringe viden og erfaringer fra skolens

hverdagsliv ind i en sammenhæng, hvor ny viden kan bringes i spil, kan supplere ledelsens perspektiver, kan fastholde en efterspørgsel på kvalitet og kan formå at sætte en principiel retning for det, som bøvler eller skaber uklarhed i organisationen.

I figur 1 og 2 ses et samlet overblik over, hvad en skolebestyrelse ifølge folkeskoleloven skal sætte principiel retning for (Lassen, 2022). Det giver god mening at lade en skolebestyrelse forholde sig til en række principielle emner, og lovgivningen giver også et godt indblik i, hvilke beføjelser en skolebestyrelse har. Men det er også overvældende. Hvis skolebestyrelsen skal forholde sig til alt det, den ifølge folkeskoleloven skal mene noget om, er der risiko for, at det centrale forsvinder – det, som særligt er definerende for skolen, og som medarbejdere, forældre og elever på netop denne skole skal forholde sig til. Det kan være svært – tæt på umuligt – at forholde sig til så mange retningsgivende principper i sin hverdag oveni alle de øvrige mål og rammer, skolen er blevet givet.

Min holdning er derfor, at en skolebestyrelse, der gør sig relevant, ikke nødvendigvis er en skolebestyrelse, der har alle de lovpligtige principper liggende på skolens hjemmeside. En skolebestyrelse, der gør sig relevant, har derimod –sammen med skolens ledelse – formået at udvælge de emner, som netop denne skole særligt har brug for, at skolens bestyrelse forholder sig til.

Hjem

Princip for skole-hjem-samarbejde

Skole

Princip for arbejdets fordeling blandt det undervisende personale

Skolens budget og økonomi

Principper for undervisningen og dens organisering

Princip for fritidsordningen

Princip for elevernes udvikling i skolens faglige og sociale fællesskaber

Princip for elevernes udbytte af undervisningen

Figur 1. Principper, som skolebestyrelsen ifølge folkeskoleloven skal forholde sig til.

I vores skolebestyrelsesarbejde på Utterslev Skole har det i det strategiske samarbejde med skoleledelsen været gavnligt, at Ulla har kunnet bringe emner på bordet, som havde brug for bestyrelsens fokus. Emner, vi som skolebestyrelse ikke selv kunne få øje på, da vi har begrænset viden om skolens organisering og krav til arbejdets tilrettelæggelse og samarbejde. Med Ullas viden om, hvad skolebestyrelsen er til for, og hvad organisationen har brug for, fik vi fx lavet et princip for skolens organisering, der gik fra en organisering med indskoling, mellemtrin og udskoling til blot to afdelinger.

De problemstillinger, som Ulla udpegede for os, handlede både om, at skolen var overbelagt og dermed havde pladsproblemer, at skolen skulle opfylde nye fysiske krav om teamarbejdspladser, at den skulle inkludere flere børn i problemer på almenområdet, at lærerskift gav uro og mangel på kontinuitet, og at linjefagsdækningen skulle løses bedre. ”Når flere forandringer rammer skolen på samme tid, hviler der et stort ansvar på skolelederen om at lægge en strategisk plan, der tager højde for de nye og ukendte forhold og samtidig sikrer ro i organisationen,” fortæller Ulla. Ullas plan tegnede et billede af behov for forandring, som ville påvirke både elever, personale og forældre. Ulla fortæller videre:

Figur 2. Principper, der omhandler undervisningen og dens organisering.

”Det var vigtigt for mig løbende at kunne trykprøve mine ideer, mine argumenter og mulige løsningsforslag – først med skolebestyrelsens forperson og siden med skolebestyrelsen. Vi skulle gerne kunne præsentere den brændende platform og hensigtsmæssige løsningsforslag for både medarbejdere, elever og forældre på en god måde, så problemstillingerne blev tydelige og løsningerne gode og meningsfulde.”

Ud fra det billede, Ulla beskrev, fik vi sat perspektiver på de reaktioner, der kunne komme fra fx børn og forældre i forhold til en organisatorisk strukturændring. Vi fik ligeledes friske perspektiver på, hvordan man i 6. klasse skulle forstå sig selv som en del af ”de store”, hvad det betød for elevrådets arbejde, og hvad de færre voksenskift i barnets skoletid betød for lærernes faglighed og for elevgruppen.

Vi endte med en organisering på to afdelinger begrundet i tydelig struktur og forudsigelighed i forhold til elevens hverdag og det pædagogiske personales arbejdstilrettelæggelse. Det var en struktur, der skulle fremme stabilitet og tryghed omkring eleverne, styrke de fælles normer og regler på skolen og understøtte et udviklende læringsmiljø.

Ulla løftede således sin strategiske plan ind i skolebestyrelsen og spillede skolebestyrelsen relevant med en vigtig dagsorden. Skolebestyrelsen gjorde planen principiel ved at sætte en overordnet retning og definere, hvad den nye organisering skulle til for.

Frivilligt arbejde og offentlig velfærdsledelse – paradokser og potentialer Evnen og viljen til at kunne møde hinanden i det fælles strategiske ledelsesrum må gå begge veje. Lige såvel som skolelederen må klæde skolebestyrelsen på med de dagsordner, der kalder på bestyrelsens blik, så må skolebestyrelsen også gå skoleledelsens vej. Det handler om at forstå den lovgivningsmæssige og kommunalpolitiske ramme, der er givet, de faglige overvejelser og hensyn, der skal tages, samt objektiviteten, helhedssynet og den kompleksitet, der ofte også er i spil. Det er en viden, som det ikke kan antages, at man naturligt besidder som frivilligt skolebestyrelsesmedlem.

Ifølge Anders La Cour (2014) er frivillighed ofte drevet af noget helt andet – af det umiddelbare, det uformelle, det uafhængige og det uforudsigelige. Skolebestyrelsens medlemmer vil således i høj grad være drevet af enkeltsager og være handlingsrettede, samtidig med at de står med forskellige fagligheder og viden om skolen, skolebestyrelsens opgave og egne holdninger til, hvad opgaven går ud på.

At kunne forløse frivillighedens potentialer handler om, at man som en del af den offentlige strategiske ledelsesopgave kan omfavne det, som frivilligheden byder ind med. Når en skolebestyrelse fx kritiserer, at der er lys tændt på skolen om natten, kan det være udtryk for en mere overordnet opmærksomhed på skolens klimabevidsthed. Det elektriske lys kan være en lille ting i forhold til den

Evnen og viljen til at kunne møde hinanden i det fælles strategiske ledelsesrum må gå begge veje. Lige såvel som skolelederen må klæde skolebestyrelsen på med de dagsordner, der kalder på bestyrelsens blik, så må skolebestyrelsen også gå skoleledelsens vej.

— Kirsten Birk Lassen

samlede driftsopgave. Men opmærksomheden er god at gribe, da det kan være udtryk for en lyst til at sætte øget fokus på et mere principielt emne som skolens grønne bæredygtighed. Skolebestyrelsen er én af de kanaler, hvor man ved at være lydhør over for hverdagens observationer, kan gribe det potentiale, der er i organisationen, og få viden om, hvilke initiativer der er lyst og energi til at arbejde med.

Den frivillige opgave skal således både kunne byde ind med det uventede, men også løfte det uventede op til noget mere generelt og principielt. I den strategiske ledelsesopgave er der således to forskellige styringsmekanismer i spil – den frivilligstyrede og den systemstyrede. Det skaber ifølge Anders La Cour et paradoks, hvor man som frivillig forventes at:

VÆRE ANDERLEDES, MEN GØRE SOM ALLE ANDRE

VÆRE UAFHÆNGIG, MEN GØRE SOM DET FORVENTES

For at kunne navigere i dette paradoks må vi forstå de styringsparadokser, der er i spil, og vide, hvordan der i skolebestyrelsens arbejde bliver plads til både frivilligstyring og systemstyring. Både for at kunne gøre brug af observationer og holdninger fra hverdagen og for at imødekomme konflikter og misforståelser om den opgave, der skal løses.

I min egen skolebestyrelse begyndte vi hvert skoleår med at lave en langsigtet plan for de emner, vi i det kommende skoleår ville have fokus på. På den måde fik vi alle emner på bordet – store som små – og kunne prioritere og planlægge drøftelserne hen over året. Vores årsplan var en dynamisk plan med mulighed for at foretage ændringer undervejs, hvis andre og vigtigere emner skulle drøftes.

For Ulla giver den langsigtede planlægning af skolebestyrelsens arbejde mening: ”Det giver mig som skoleleder en mulighed for at planlægge en god demokratisk proces med medarbejdere og måske elevråd, når fx principforslag skal behandles og kommenteres, og jeg kan koble skolebestyrelsens fokusområder meningsfuldt til de udviklingstiltag, jeg i øvrigt har fokus på”. Hun fortsætter:

”At være med til at drøfte og kunne byde ind med emner til skolebestyrelsens årsplan giver mig også en mulighed for at få skolebestyrelsen med i de problemstillinger, jeg som skoleleder synes fylder meget på skolen, og som jeg nu også skal sætte fokus på i den kommende skoleudviklingssamtale. Jeg får mulighed for at tilføje mit perspektiv på opgaven og understøtte bestyrelsen med min faglighed som skoleleder”.

At skolebestyrelsen får ejerskab til de emner, der er i spil til skoleudviklingssamtalen, betyder, at skolelederen kan arbejde i et samlet strategisk udviklingsspor. Hvis ikke skolebestyrelsen inviteres med her, er der risiko for, at skolelederen

At kunne forløse frivillighedens potentialer handler om, at man som en del af den offentlige strategiske ledelsesopgave kan omfavne det, som frivilligheden byder ind med. — Kirsten Birk Lassen

kører i to parallelle strategiske udviklingsspor – et i retning af skolebestyrelsen og et andet i retning af forvaltningen/kommunalbestyrelsen – hvilket kan være svært og unødvendigt.

Motivation og engagement bærer ansvaret Ud over de forskellige paradokser, der er i spil med den frivillige styring, kan tilføjes yderligere et, der kunne lyde sådan:

FÅ ANSVAR, MEN GØR MED DET, HVAD DU VIL.

Det enkelte bestyrelsesmedlem er blevet givet et ansvar, der som tidligere beskrevet er ret omfattende. Men det er dybest set op til en selv, hvad man gør med det – der er ingen bindinger for, hvad og hvor meget man skal tage ansvar for. Som bestyrelsesmedlem er man således udelukkende moralsk forpligtet på opgaven og over for de andre bestyrelsesmedlemmer, fordi man som bestyrelse arbejder som fælles enhed.

At motivere og engagere skolebestyrelsen er således vigtigt. Det enkelte skolebestyrelsesmedlem skal kunne se sig selv i arbejdet, finde mening med det, der drøftes, og de resultater, der skabes, og opleve at være en del af et anerkendende og konstruktivt arbejdsmiljø.

Ulla beskriver, hvorledes hun mener faciliteringen af bestyrelsesmøderne kan fremme skolebestyrelsens engagement: ”Det er vigtigt at tilrettelægge bestyrelsesmøderne, så drøftelserne bliver konstruktive og meningsfulde for alle. På formøderne med forpersonskabet inden et skolebestyrelsesmøde gennemgår vi, hvordan vi bedst muligt belyser et emne, gør det principielt og rammesætter det i forhold til skolebestyrelsens beslutningsrum”.

Efter skolebestyrelsesvalget kan det derudover være en god investering at bruge tid på at sætte holdet og komme godt fra start. Bestyrelsen har en 4-årig periode foran sig, og det er derfor godt at få drøftet, hvad opgaven går ud på, hvilke forventninger der er til hinanden, og hvad formandens, medlemmernes og skolelederens rolle er. Forretningsordenen, som sætter de formelle rammer for samarbejdet, kan skabe tydelighed om dele af samarbejdet. Men det relationelle skal opbygges i mødet med hinanden. Selv synes jeg, at brugen af spisepauser undervejs i bestyrelsesmøderne har været godt, da det giver mulighed for at være sammen i et uformelt rum og lære hinanden bedre at kende.

For Ulla begynder motiveringen af bestyrelsen i samarbejdet mellem forpersonskabet og skoleleder:

”I dette rum tages de første og nødvendige uformelle samtaler om, hvad det er, vi skal lykkes med sammen. Opnås den nødvendige tillid og respekt i dette rum, vil det allerede på de første møder i skolebestyrelsen sætte aftryk på de øvrige medlemmer og indirekte vise retningen for det fremadrettede samarbejde og det ønskede arbejdsmiljø. Relationen med forpersonskabet bliver

unægteligt stærkere over tid, bl.a. fordi der også er drøftelser uden for selve bestyrelsesmøderne, og fordi der er mere på spil i kraft af de roller og det ansvar, forpersonenen og næstforpersonen aktivt har valgt at påtage sig”.

Ulla fortsætter:

”Netop fordi skolebestyrelsen er en forsamling af forskellige repræsentanter, der ikke nødvendigvis kender hinanden hverken fagligt eller relationelt, er forpersonens ledelse af møderne afgørende for, om der skabes den nødvendige tryghed i både opgaveløsningen og i det psykiske arbejdsfællesskab. Her har jeg en rolle at spille som skoleleder og skolebestyrelsens sekretær. Jeg skal på møderne støtte op om forpersonen i det omfang, denne har brug for det. Under forberedelsen af dagsordenen kan det aftales, hvor der særligt er brug for mit input. Samarbejdet om hvert punkt [på dagsordenen] starter altså allerede ved formøderne, undervejs i mødet og i efterbehandlingen. Kunsten er at samtidig udbrede engagementet til den øvrige skolebestyrelse. Det gøres bl.a. ved, at man i det første år afsætter god tid i dagsordenen til en generel forventningsafstemning – fx om, hvordan arbejdet med principper kan foregå, hvilket mandat der gives til arbejdsgrupper o. l.”.

Opportunisme og godt humør Skolebestyrelsen, og inden da skolenævnet, har eksisteret i over 50 år. Det er en stærk dansk tradition, at vi har styring nedefra og brugerne tæt på. Alligevel findes der i dag ikke nogen professionsfaglighed for, hvordan man understøtter og faciliterer et skolebestyrelsesarbejde. Det er fascinerende at se, hvordan etablerede aktører i skolesektoren – lovgivere, uddannelsesinstitutioner, kommuner og fagforeninger – har besluttet, at samarbejdet med en frivillig skolebestyrelse er noget, vi naturligt mestrer, samtidig med at der er en række styringsmæssige paradokser i spil.

I loven står, at skolelederen er sekretær for skolebestyrelsen. Det kan lyde meget enkelt. Men ser man på, hvad en skolebestyrelse har brug for af viden og støtte for at løfte bestyrelsesopgaven, og på, hvordan det frivillige engagement samtidig kalder på at blive faciliteret og rammesat, ser man, at det er en stor opgave. I en almindelig bestyrelse ville opgaven med at lede bestyrelsesarbejdet ligge hos formanden. Men vi kan ikke tage for givet, at en vilkårlig forælder kan løfte den ledelsesopgave – som derfor falder tilbage på skolelederen.

Ligeledes er skolebestyrelsens faglighed heller ikke noget, vi som sådan taler om. Da arbejdet er frivilligt, har jeg gentagne gange oplevet en tilbageholdenhed i forhold til at sætte krav til uddannelse og den enkeltes forståelse af, hvad skolebestyrelsens opgave og ramme dækker over. De forældrevalgte skolebestyrelsesmedlemmer står i høj grad alene og har ikke været igennem en formativ og dannende proces, som det sker, når man er del af en længerevarende valgkamp og en politisk partiorganisation.

Både skoleleder og skolebestyrelsesmedlemmer går således til skolebestyrelsesarbejdet med det, de hver især kommer med af erfaringer, erkendelser og egne overbevisninger. Det er sårbart. I rigtig mange tilfælde går det godt – hjulpet på vej af opportunisme og godt humør. Men i nogle tilfælde bliver det svært.

I Trepartsaftalen fra 1. juli 2007 fremgik det, at alle offentlige institutionsledere senest i 2015 skulle have gennemført en lederuddannelse på diplomniveau. Den må til stadighed betegnes som den formelle skolelederuddannelse. Ulla fortæller, at under hendes diplomuddannelse ”var der dog intet i uddannelsen, der rustede mig til arbejdet med skolebestyrelsen, herunder de forskellige discipliner, der skal beherskes”.

Hvis vi skal løfte skolebestyrelsesarbejdet og i højere grad give skolebestyrelserne mulighed for at gøre sig relevante som en del af skolens strategiske ledelse, kalder det på, at vi begynder at se på skolebestyrelsesarbejdet og skolelederens ”sekretæropgave” som en profession. Hvad skal der til for, at en skolebestyrelse lykkes, hvordan udfylder man som skolebestyrelsesmedlem skoene, hvordan skal skolebestyrelsen ses som en del af skolens samlede organisatoriske muskelkraft, og hvordan faciliterer og understøtter man som skoleleder skolebestyrelsens arbejde? Det har igennem de sidste 50 år i høj grad været op til den enkelte at besvare de spørgsmål.

Men spørgsmålene er måske mere aktuelle end nogensinde. For med de øgede frihedsgrader og dialogen om den lokale skoleudvikling, der netop nu rulles ud, må vi vide, hvad vi vil med skolebestyrelsen, og hvad skolebestyrelsens rolle i forhold til skoleudviklingen er. Her bliver skoleledernes opgave central. De skal klædes på med teori, værktøjer, faglige dialoger og refleksion.

Ulla udtaler afsluttende:

”Selve konstruktionen om skoleudviklingssamtalen er ikke afprøvet endnu, og vi skal som skoleledere selvfølgelig nok sørge for, at samtalerne bliver relevante og afspejler skolens hverdag. Men det er bemærkelsesværdigt, at skoleudviklingssamtalen tager afsæt i at beskrive ’en samtale’ frem for en generel professionalisering af samspillet mellem skolens parter, herunder ikke mindst forældrene”.

Tre nedslag, der forfølger potentialer og forebygger paradokser Så længe facilitering og understøttelse af et strategisk skolebestyrelsesarbejde ikke er en fagdisciplin, men en opgave, den enkelte skoleleder skal løfte, kan artiklens pointer sammenfattes i tre nedslag, som kan være gavnlige for en skoleleder at tage med sig i samarbejdet med forpersonskabet og skolebestyrelsen:

• Kom godt fra start: Få alle skolebestyrelsens medlemmer motiveret – introducer opgaven, lys på det strategiske ledelsesrum, bestyrelsen er blevet stillet til rådighed, og på hvordan de meningsfuldt kan gøre en forskel for skolen.

Hvis vi skal løfte skolebestyrelsesarbejdet og i højere grad give skolebestyrelserne mulighed for at gøre sig relevante som en del af skolens strategiske ledelse, kalder det på, at vi begynder at se på skolebestyrelsesarbejdet og skolelederens 'sekretæropgave' som en profession.

— Kirsten Birk Lassen

• Planlæg langsigtet: Foren det frivillige engagement og skolens kerneopgave – lav en årsplan for alle de emner, medlemmerne brænder for, og de udfordringer, der kalder på skolebestyrelsens opmærksomhed. Udvælg de emner, hvor skolebestyrelsen kan gøre sig mest relevant i forhold til skolens virke.

• Skab møder, der er konstruktive og meningsfulde: Hold formøder med forpersonskabet og hjælp hinanden med at lave en dagsorden, der tydeliggør rammen for skolebestyrelsens arbejde og for, hvordan skolebestyrelsens

Litteratur

La Cour, A. (2014). Frivillighedens logik og dens politik: En analyse af den personrettede frivillige sociale indsats og statens frivillighedspolitik. Samfundslitteratur.

Lassen, K. B. (2022). Skolebestyrelser der gør en forskel: Opgaven, rammerne og de bagvedliggende strukturer. Dafolo.

Af Poul Exner specialkonsulent i Skole og Forældre

Regitze Spenner Ishøy næstformand i Skole og Forældre

Styrk samarbejdet med skolebestyrelsen

Den enkelte skoles samlede ledelse udgøres af skolebestyrelsen og skolelederen. I denne artikel kan du som skoleleder hente råd til, hvordan samarbejdet med skolebestyrelsen kan styrkes. Først og fremmest må begge parter kende og respektere skillelinjerne og de formelle kompetencer, lovgivningen giver hhv. skoleleder og skolebestyrelse. Dernæst må man vise hinanden tillid ved at agere åbent og inkluderende. Og så må skolelederen være bevidst om og tage hensyn til, at flertallet i skolebestyrelsen – de forældrevalgte – er lægfolk.

Den danske folkeskole har haft skolebestyrelser som en del af de enkelte skolers samlede ledelse siden 1990. I loven, som indførte skolebestyrelserne, står der meget enkelt i bemærkningerne, at ”skolenævnene erstattes af skolebestyrelser, som sammen med skolens leder varetager ledelsen af den enkelte skole.” Ud over det helt banale, at man opnår de bedste resultater, når man samarbejder, er tanken i lovgivningen altså, at skolebestyrelse og skoleleder skal samarbejde om ledelsen af skolen.

Skolebestyrelsen er en demokratisk valgt forsamling (ligesom Folketinget og kommunalbestyrelsen), og skolelederen fungerer som skolebestyrelsens sekretær – på mange måder ligesom kommunaldirektørens forhold til kommunalbestyrelsen.

Kend rollefordelingen

Lovgivningen giver både skolebestyrelse og skoleleder en række formelle kompetencer, og den første forudsætning for, at samarbejdet mellem skolebestyrelse og skoleleder fungerer, er, at parterne kender sine roller og kompetencer.

I Skole og Forældre rådgiver vi i skolebestyrelsesarbejde, og her oplever vi ofte, at netop manglende viden om eller uenighed om roller og formelle kompetencer kan skabe problemer.

Det kan fx handle om skolebestyrelsesmedlemmer, som vil diktere beslutninger i forbindelse med skolens daglige drift, eller det kan være en skoleleder, som ikke vil give skolebestyrelsen de oplysninger, skolebestyrelsen har brug for i tilsynet med skolen.

I begge tilfælde giver det konflikter, der kan undgås, hvis man har en fælles forståelse af hhv. skolelederens rolle og kompetencer og skolebestyrelsens rolle og kompetencer. Og i forhold til netop disse tilfælde gælder det – meget kort sagt – at skolebestyrelsen fastsætter principperne for skolens drift, mens skolelederen træffer de konkrete beslutninger om, hvordan disse principper – og de kommunalt og nationalt udstukne retningslinjer – føres ud i livet.

Personale- og elevsager

Skolebestyrelsen skal også føre tilsyn. I folkeskolelovens § 44 er den præcise ordlyd, at skolebestyrelsen fører ”tilsyn med alle dele af skolens virksomhed, dog undtagen personale- og elevsager. Skolebestyrelsen kan fra skolens leder indhente enhver oplysning om skolens virksomhed, som er nødvendig for at varetage tilsynet.” Netop det indskudte ”dog undtagen personale- og elevsager” giver anledning til en del kontroverser, men allerede da formuleringen kom ind i folkeskoleloven i 2009, præciserede daværende undervisningsminister Bertel Haarder i et skriftligt svar til Folketingets uddannelsesudvalg, at det alene handlede om, at det er hhv. skolelederen og kommunalbestyrelsen, der har beslutningskompetencen i elev- og personalesager, og at ”konkrete spørgsmål i relation til bestemte elever eller medarbejdere kan således meget vel være et godt afsæt for generelle spørgsmål om skolens virksomhed, som skolebestyrelsen kan og bør diskutere.” Det fremgår også, at skolebestyrelsen også i sådanne sager har ret til de oplysninger – også personhenførbare – som er nødvendige for at varetage tilsynet.

Det går ud over rammen for denne artikel at redegøre for alle detaljer i kompetencefordelingen. Det kan man læse om i fx Skolebestyrelsens håndbog (Skole og Forældre, 2022). Men helt generelt gælder det, at hvis der er uenighed om, hvilke ansvarsområder der er skolelederens, og hvilke der er skolebestyrelsens, og hvilke regler der gælder, så må man søge hjælp ved at inddrage en kvalificeret tredjepart med den bedst mulige viden på området.

Spil hinanden stærke

Det optimale er et samarbejde, hvor skoleleder og skolebestyrelse spiller hinanden stærke. Hvis I kan italesætte, at I har fælles mål, men forskellige roller, og at det gælder om at nå målene sammen, er I godt på vej. Hvis man ved, hvad man samarbejder om og henimod, går samarbejdet lettere.

Lykkes det, vil du som skoleleder opleve, at skolebestyrelsen kan være med til at sikre opbakning til dit arbejde i baglandet hos forældrene, eleverne og medarbejderne.

”

Tilliden mellem skoleleder og skolebestyrelse opbygges over tid gennem konkrete handlinger, hvor man viser åbenhed og ærlighed. Målet er etableringen af skolebestyrelsesmødet som et fortroligt rum, hvor man sammen kan tale om det, der er svært.

— Poul Exner og Regitze Spenner Ishøy

Helt overordnet kan man italesætte, at man må samarbejde om at skabe den bedst mulige skole for eleverne, og gennem skolebestyrelsens tilsyn må man så identificere områder, der kalder på en indsats. Her må du som skoleleder hjælpe skolebestyrelsen med at få den bedst mulige viden, så den kan træffe de bedst mulige beslutninger.

Tilliden mellem skoleleder og skolebestyrelse opbygges over tid gennem konkrete handlinger, hvor man viser åbenhed og ærlighed. Målet er etableringen af skolebestyrelsesmødet som et fortroligt rum, hvor man sammen kan tale om det, der er svært.

Tal med skolebestyrelsen om, hvorvidt I kan lave retningslinjer for, hvordan skolebestyrelse og skoleleder agerer over for hinanden, hvordan der kommunikeres, hvordan der deles informationer, og hvordan du som skoleleder kan håndtere uforudsete hændelser på skolen i forhold til skolebestyrelsen.

På den ene side må du altså som skoleleder være åben og transparent over for skolebestyrelsen, dele information og holde skolebestyrelsen opdateret om skolens fremskridt og udfordringer. På den anden side må du også lytte og tage højde for skolebestyrelsens meninger og holdninger. Det er vigtigt, at du agerer i overensstemmelse med principperne, viser, at du respekterer skolebestyrelsens meninger, og er villig til at tage dem i betragtning, når der skal træffes beslutninger.

Formanden har en særlig rolle som dit bindeled til den øvrige skolebestyrelse. En jævnlig kontakt mellem skoleleder og formand øger forståelsen og forebygger konflikter. Det går igen i vores undersøgelser og de tilkendegivelser, vi i øvrigt hører fra formænd for skolebestyrelser, at når formand og skoleleder mødes og taler sammen jævnligt, er der tilfredshed med samarbejdet, og man har en oplevelse af, at man kan arbejde effektivt og til skolens bedste. Her får man sat den rigtige dagsorden, og man får forberedt møderne, så der er de nødvendige bilag, og forventningerne er afstemt.

Frustrerede skoleledere

I Skole og Forældres skolebestyrelsesrådgivning får vi også henvendelser fra skoleledere. Et flertal af henvendelserne handler om forståelse af reglerne – fx i forhold til skolebestyrelsesvalg eller habilitet. Men der er også henvendelser fra skoleledere, som er frustrerede over skolebestyrelserne. Det kan være en skolebestyrelse, som vil træffe konkrete beslutninger i den pædagogiske og administrative ledelse af skolen og altså ikke respekterer arbejdsdelingen. Her må man som tidligere nævnt først og fremmest få klarlagt reglerne for arbejdsdelingen ved at gå til autoritative kilder. Men det misforståede ønske om at gøre skolelederens arbejde handler generelt om engagement, som har svært ved at komme konstruktivt til udtryk. Og her må man være nysgerrig efter, hvad det er, der står i vejen for det.

Hvis et skolebestyrelsesmedlem oplever, at noget ikke fungerer, og hvis man ovenikøbet tænker, at der er en nærliggende ledelsesmæssig beslutning, som kunne løse problemet, er det fristende at forsøge at få flertal i bestyrelsen til at gennemtrumfe sådan en beslutning. Men her må skolebestyrelsen altså nære sig og ikke handle ud over sine beføjelser og i stedet holde diskussionen på det overordnede niveau, hvor man fastlægger principper for ledelsens beslutninger.

Det kan du som skoleleder hjælpe til ved at pege på de principper, der ligger bag de beslutninger, du træffer. På den måde viser du, at du tager skolebestyrelsen alvorligt og handler inden for de principper, som skolebestyrelsen fastsætter.

De forældrevalgte er lægfolk

En særlig udfordring er, at flertallet i skolebestyrelsen – de forældrevalgte – ikke har deres daglige gang på skolen, og at de er lægfolk, som dermed heller ikke har det samme indgående kendskab til skolens hverdag, rutiner og didaktiske tilgange, som skolelederen og medarbejderrepræsentanterne kan være tilbøjelige til at tage for selvfølgeligheder.

Det kan derfor være en god idé at foreslå skolebestyrelsen, at man inviterer skolens personale med til dele af skolebestyrelsesmøderne for at fortælle om arbejdet. Det er en oplagt del af vidensindsamlingen i skolebestyrelsens tilsyn. Det kan handle om alt lige fra bevægelse i undervisningen til undervisningsdifferentiering, brugen af digitale undervisningsmidler, teamsamarbejde og metoderne til læseindlæring i indskolingen. Dels kan det være en behagelig variation i forhold til skolelederens redegørelser, og dels kan det give nye perspektiver til arbejdet i skolebestyrelsen.

Skolebestyrelsens tilsyn kan yderligere kvalificeres – og flere frustrationer kan undgås – ved, at relevante bilag sendes ud i god tid sammen med dagsordenen. Der er ingen grund til at vente til selve mødet med at præsentere data, hvis det er muligt at dele det forud for mødet sammen med den nødvendige vejledning til at læse materialet. Så har skolebestyrelsesmedlemmerne mulighed for at forberede sig, og der bliver mere tid på selve mødet til de drøftelser, der er nødvendige for at kunne træffe kvalificerede beslutninger.

Derudover kan man også give samarbejdet en vitaminindsprøjtning og løfte kvaliteten af arbejdet ved at investere i kurser for skolebestyrelsen. Det er bestyrelsen selv, der må beslutte dette – men det kan ikke skade at stille forslaget.

Fremtiden stiller krav til samarbejdet Med flertalsregeringens ambition om “at sætte folkeskolen fri” er der udsigt til, at man i højere grad lokalt kommer til at definere skolen. Det betyder, at meget af det, der i dag bestemmes centralt i lovgivning og bekendtgørelser, bliver noget, man må beslutte lokalt. Og her er skolebestyrelsen som det helt lokale demokratisk sammensatte organ med repræsentanter for alle skolens parter uomgængelig i forhold til at sikre, at skolen udvikler sig i overensstemmelse med ønskerne i lokalsamfundet.

Erfaringerne fra de foreløbige forsøg i Esbjerg og Holbæk Kommune viser, at skolebestyrelser, som er tillagt yderligere beslutningskompetence, godt kan sætte en ny retning for den enkelte skole, som er til glæde for både elever, forældre og personale.

— Poul

Exner og Regitze Spenner Ishøy

Erfaringerne fra de foreløbige forsøg i Esbjerg og Holbæk Kommune viser, at skolebestyrelser, som er tillagt yderligere beslutningskompetence, godt kan sætte en ny retning for den enkelte skole, som er til glæde for både elever, forældre og personale. Men også her er det tydeligt, at man når længst, der hvor man tager hinanden alvorligt, spiller hinanden gode og prioriterer samarbejdet. Skole og Forældre er landsorganisation for skolebestyrelser og forældre til børn i folke-

Litteratur

Skole og Forældre (2022). Skolebestyrelsens håndbog (3. udg.). Skole og Forældre.

skolen. 81 procent af alle landets folkeskoler er medlemmer af Skole og Forældre. Skole og Forældre tilbyder rådgivning, kurser og materialer til skolebestyrelsesarbejdet og arbejder politisk for at styrke folkeskolen og varetage forældrenes og deres børns interesser i forhold til folkeskolen. Skole og Forældre driver også Forældrerådgivningen, der tilbyder gratis rådgivning til forældre til børn i grundskolen.

Torben Møller Nielsen

Skolebestyrelse og skoleledelse – et lykkeligt parløb?

Nederst i det politiske hierarki omkring folkeskolen finder vi skolebestyrelsen. Ca. hvert fjerde år vil der landet over være engagerede forældre, der frivilligt stiller op til et ofte undervurderet politisk arbejde i en skolebestyrelse. I en tid, hvor frivillighed er blevet en mangelvare i det danske samfund – både i forenings- og bestyrelsesregi – er det afgørende, at skolebestyrelsens rolle tages alvorligt og ses som en gevinst for udviklingen af folkets skole. I denne artikel dykker en skoleleder med 17 års erfaring ned i potentialet for både guldgruber og faldgruber.

”Der er brug for reformer. Særligt i måden, vi har indrettet vores velfærd. Jeg tror grundlæggende på, at børn, lærere, forældre og en god skoleleder er de bedste til at skabe deres egen skole.” - Statsminister Mette Frederiksen i sin nytårstale, 1. januar 2023

Ovenstående citat vender jeg tilbage til – men først en lille omvej frem til den betydning, dette fremragende citat kan få for skolebestyrelsens arbejde og samarbejde med skolens ledelse.

Gennem 17 år som skoleleder har jeg arbejdet sammen med et utal af forskellige skolebestyrelser på fem forskellige skoler. Der har været valg i tide og endnu flere i utide (når der er blevet ændret på skolestrukturen). Fælles for alle de valg, jeg sammen med skolens øvrige ledere har gennemført, er, at vi hver eneste gang møder forventningsfulde frivillige forældre, der gerne vil gøre en forskel for deres børns lokale folkeskole. Jeg har arbejdet sammen med skolebestyrelser med et varierende antal medlemmer – lige fra de obligatoriske to elever, to medarbejdere og fem forældrevalgte til den nuværende skolebestyrelse, der har seks elever, seks medarbejdere og 13 forældrevalgte. Begge dele kan være yderst velfungerende. Den store bestyrelse kræver naturligvis mere struktur og skarpere mødeledelse, men kan så absolut være præcis lige så velfungerende som den lille bestyrelse – såfremt scenen er rigtigt sat fra start.

skoleleder på Lille Næstved Skole

Strukturreformen i 2007, hvor antallet af selvstændige kommuner reduceredes fra 275 til de nuværende 98, beskyldes for at have skabt en større kløft mellem lokalpolitikere og borgerne. I mange kommuner kom der i kølvandet på denne sammenlægning også en eller flere skolestrukturændringer. Årsagerne til disse strukturændringer har været mangfoldige – lige fra vigende elevtal til stort kommunalt fokus på stordriftsfordele ved fx områdeledelse af skoler.

Hvor man groft sagt kan sige, at det nærværende og vedkommende skolebestyrelsesarbejde faldt naturligt, da kommunerne var mindre, og skolerne var defineret ved at favne det nærmeste lokalsamfund, så har skolebestyrelsesarbejdet i de seneste år haft en anden og måske mere kompliceret retfærdiggørelse. Man kan endda få den opfattelse, at skolebestyrelsesarbejdet gennem en årrække har været og p.t. er en anelse pseudopolitisk.

Mange af de formelle opgaver, der er defineret i folkeskoleloven om skolebestyrelsens arbejde, kan virke uaktuelle og ude af takt med de mange ændringer, som folkeskolen har gennemgået de seneste 15-20 år.

I korte træk skal bestyrelsen fx:

• Godkende undervisningsmateriale

• Godkende budget

• Godkende timefordelingsplan

• Formulere principper for skolens drift

• Formulere ordensregler, mål og værdier for skolen

• Osv.

Hvis vi kigger særligt på de første tre opgaver, vil min påstand være, at skolebestyrelsen reelt nærmest er uden for indflydelse på alle tre. Undervisningsmaterialer bliver indkøbt centralt i kommunerne – særligt de digitale. Budgetterne er tæt på de faktiske udgifter til at drifte skoler inden for de rammer, der efter folkeskolereformen er defineret i den centrale lovgivning for mål og timetal. Efter 2014 er det marginalt, hvad der kan ændres i timefordelingen. Sådan kunne jeg blive ved med eksempler på, at den nuværende beskrivelse af skolebestyrelsens opgaver er forældet.

Hvordan bliver bestyrelsesarbejdet relevant og nærværende?

Hvis skolebestyrelsen ikke bare skal anskues som et demokratisk appendiks, som har overskredet sidste salgsdato, skal dens arbejde være meningsfuldt og nærværende. De sidste mange år – og særligt i de nye storkommuner – har skolebestyrelsens primære opgave været at agere høringspart i forhold til skolestrukturændringer, skolelukninger, ressourcetildelingsmodeller og/eller lokale styrelsesvedtægter for skolerne i de pågældende kommuner. Jeg garanterer, at den energi, de valgte bestyrelsesmedlemmer har lagt i sådanne ændringer, ikke lineært er omsat til progressiv udvikling i elevernes udbytte af skolegangen.

Derfor mener jeg, at det er andre emner end de store overordnede rammer, der skal på dagsordenen, for at det bliver interessant og udviklende for folkeskolen at have en lokalt valgt politisk bestyrelse. Demokrati er som begreb i tæt relation med borgerinddragelse. Det er gennem denne nære demokratiske bestyrelsesinddragelse, at politikerne skal give borgerne indflydelse til både at påvirke planlægningsprocessen og de endelige beslutninger, der vedrører den/de lokale folkeskole(r). Når politikerne giver bestyrelserne reel indflydelse, afgiver de samtidig også magt.

I forbindelse med folkeskolereformen i 2014 blev den ministerielle styring både strammere og mere detaljeret. Det betød, at rammer, der tidligere blev besluttet i kommunalbestyrelsen, nu pludselig var givet fra centralt hold. Det medførte til en vis grad, at de lokale politikere bevægede sig ind på områder, hvor skolebestyrelsen tidligere havde haft deres domæne.

Når andre væsentlige vilkår som tidligere nævnt samtidig fremstår som præmisser snarere end ændringsbare rammer, bliver det vedkommende og nærværende skolebestyrelsesarbejde nødt til at handle om noget, der kommer helt ned i skoletasken hos lille Marie – altså dannelse, trivsel, skole- hjem-samarbejde osv.

Skolebestyrelsen og skolens ledelse bør sætte fokus på områder, hvor de frivillige repræsentanter i samarbejde med skolens elever og ansatte kan gøre brug af hinandens kompetencer. De frivillige/de forældrevalgte kommer med holdninger, viden og erfaring fra omverdenen og sidst, men ikke mindst kommer de med viljen og lysten til at gøre en forskel, når det kommer til at udvikle skolen.

Som skoleleder skal man turde invitere lægfolk ind i det pædagogiske rum. Helt derind hvor vi taler trivsel, læring og dannelse. På vores skole har vi i mange år haft stor glæde af at have et forældrevalgt skolebestyrelsesmedlem med på forældremøde i alle klasser en gang om året. Her går skolebestyrelsen ud med fælles budskaber og fælles spørgeramme. De forældrevalgte definerer i fællesskab, hvad der skal og kan drøftes inden for det tidsrum, de deltager i. Den afgørende præmis er naturligvis, at de forældrevalgte er klædt på til denne opgave.

Vi indleder alle nye valgperioder med et bestyrelseskursus, hvor vi taler om de muligheder og ikke mindst faldgruber, der er for bestyrelsesarbejde. Den åbenlyse faldgrube er at undgå, at de forældrevalgte bliver betragtet som en klagecentral, eller at de selv kommer som talsperson for deres eget barns skolegang. Præmissen er, at det er en bestyrelse for hele skolen.

Vi har de senere år gjort en stor dyd ud af at bruge mindst muligt tid på de lovbestemte opgaver – dog har vi nu brugt en del tid på struktursager. Snarere har vi haft bestyrelsen helt tæt på vores pædagogiske udviklingsprogram. Det har handlet rigtig meget om dannelse og trivsel i et A.P. Møller-støttet forløb. Det

Skolebestyrelsen og skolens ledelse bør sætte fokus på områder, hvor de frivillige repræsentanter i samarbejde med skolens elever og ansatte kan gøre brug af hinandens kompetencer.

— Torben Møller Nielsen

har bl.a. resulteret i et forældrehæfte med en ”oversættelse” til forældrene af Lille Næstved Skoles SELV-projekt.1 Ligeledes har der været en åben invitation til de forældrevalgte, når vi har haft større pædagogiske udviklingsdage osv. Min oplevelse er, at møderne i og med skolebestyrelsen bliver både mere levende, nærværende og dynamiske, når vi drøfter vigtige emner som trivsel, dannelse, læring osv. Struktur, ressourcetildeling og ydre rammer har nærmere ført til frustrationer og depressioner for de valgte skolebestyrelsesmedlemmer.

Hvorfor er det vigtigt at gøre skolebestyrelsens arbejde vedkommende for skolens udvikling?

Frivillighed og borgerinddragelse har med kommunernes rekrutteringsudfordringer fået en helt ny dimension. Der har nu i en årrække været en landsdækkende bølge af nye strategier, politikker og andet med henblik på at skabe større involvering og udnyttelse af borgernes kompetencer.

I folkeskolen har vi allerede en politisk valgt borgerinddragelse, men vi har måske ikke udnyttet denne optimalt alle de steder, vi kunne. Som jeg tidligere plæderede for, er det afgørende, at det er relevante emner, der kommer på dagsordenen. På samme måde er det også vigtigt, at skolens ledelse tør åbne døren for skolebestyrelsen og dennes kompetence. Vi skal væk fra, at skolebestyrelsen fører tilsyn med skolens drift og henimod noget, hvor den i stedet kvalificeres. Det er for mig et ret væsentligt paradigmeskifte. Alene i begrebet ”at føre tilsyn med” kan man føle en form for mistillid.

Det kan også være en god og væsentlig pointe, at skolebestyrelsens arbejde bliver synligt for skolens øvrige forældre. Gennem de seneste 12 år har vi på skolen lavet bestyrelsens årsberetning som en videoberetning – det årlige møde, hvor bestyrelsens beretning offentliggøres, var for længst outdated, da ingen mødte frem. Når vi præsenterer skolebestyrelsens arbejde i en videoberetning, nogle gange ledsaget af små videoreferater fra hvert enkelt møde, synliggør vi vigtigheden af bestyrelsens arbejde for både skolens øvrige forældre og ansatte. Dette kan og vil skærpe deres arbejde.

Hvordan klæder vi skolebestyrelsesmedlemmerne på til opgaven? Det er helt afgørende, at de valgte medlemmer i skolebestyrelserne forstår præmisserne for bestyrelsens arbejde. Det betyder, at den lokale skoleleder eller den lokale forvaltning bør forpligtes på at uddanne bestyrelsesmedlemmerne i det gode og professionelle bestyrelsesarbejde.

Vi skal selvfølgelig undgå, at bestyrelsesarbejdet bliver en ekskluderende forening for de veluddannede. Skolebestyrelsen skal være et forum, der baserer sine kvalificerende beslutninger/anbefalinger på det at være forælder, medarbejder eller elev på skolen. Et sted, hvor det netop er en kvalitet i sig selv at se på beslutninger med det blik, det giver at sidde i bestyrelsen med netop den baggrund og viden, man er valgt ind med.

¹ Læs mere her:

https://lns.aula.dk/sites/lns.aula.dk/files/arkiv/Download_filer/SELV%20H%C3%A6fte%20For%C3%A6ldre%20endelig.pdf

Skolelederens samarbejde med bestyrelsesformanden er afgørende, når vi laver sagsfremstillinger og gennemgange, der er gennemsigtige og gennemskuelige. Som skoleleder vil man stå stærkere, når man kvalificerer og stilladserer sine beslutninger i bestyrelsen – på nøjagtig samme måde, man som skoleleder vil stå stærkere ved et lignende samarbejde med de tillidsvalgte på skolen.

God skole laver vi sammen?

Tilbage til statsministerens nytårstale og hendes udtalelse: ”Jeg tror grundlæggende på, at børn, lærere, forældre og en god skoleleder er de bedste til at skabe deres egen skole.”

I netop denne sætning ligger mulighederne for fremtidens samarbejde om udviklingen af den lokale folkeskole. I den forgangne regeringsperiode har ministeren for Børn, Undervisning og Ligestilling igangsat det såkaldte udviklings- og samtaleprogram ”Sammen om Skolen”. Det særlige ved dette program er en unik inddragelse af alle interessenter omkring folkeskolen, før der bliver træffes beslutninger.

Meningen med programmet er, at der skal etableres lignende lokale fora i alle kommuner. Jeg skal ikke gå nærmere ind i den lokale udgave af dette samarbejdsforum, men hellere rette fokus mod nogle af de lovændringer, der er kommet ud af samarbejdet. Det er nemlig ændringer, der kommer til at sætte relevante og nærværende emner på dagsordenen i de lokale skolebestyrelser.

Man har bl.a. fjernet elevplanerne og indført en meddelelsesbog. Det er relevant i netop denne sammenhæng, da det samtidig er besluttet, at man i de lokale skolebestyrelser skal beslutte form og indhold for dette nye dialogværktøj mellem skole og hjem.

Koblingen mellem ”Sammen om skolen”, frihedsforsøgene i kommunerne Holbæk og Esbjerg og statsministerens nytårstale kan vise sig afgørende for relevansen og betydningen af en velfungerende skolebestyrelse, der får lov til at blive involveret helt inde i maskinrummet. Vi vil dermed kunne skabe en lokalt forankret folkeskole med borgerinddragelse – både version 2.0, 3.0 osv., forstået som en altid aktuel borgerinddragelse i den kontekst, samtiden forstår og har ambitioner for. Vi kan i den forstand håbe på, at vi er på vej væk fra folkeskolelovens forældede syn på skolebestyrelsens arbejde.

Jeg er ikke i tvivl om, at man som skoleleder kan gøre meget for at påvirke skolebestyrelsesarbejdet i den rigtige retning, men det kræver, at vi finder og opsøger de relevante emner for bestyrelsens medlemmer. Der ligger meget god energi i at drøfte fx skole-hjem-samarbejde i en ny kontekst og trivsel, dannelse og ikke mindst inklusion i den lokale sammenhæng. Jeg er helt sikker på, at det vil få flere kandidater frem i de kommende år mere end arbejdet med udtalelser til de pligtige høringssager om dette og hint – fx skolestruktur, styrelsesvedtægter osv.

Nu bliver det spændende at se, hvornår nytårstalen får ben at gå på ude i virkeligheden. Lad os skabe god skole sammen, kære børn, medarbejdere og forældre.

Jeg er ikke i tvivl om, at man som skoleleder kan gøre meget for at påvirke skolebestyrelsesarbejdet i den rigtige retning, men det kræver, at vi finder og opsøger de relevante emner for bestyrelsens medlemmer.

— Torben Møller Nielsen

Kirsten Birk Lassen

konsulent, foredragsholder og stifter af Følgeskabet

Skolelederen som garant for en stabil og resultatskabende skolebestyrelse*

Denne artikel dykker ned i, hvordan skolelederens sekretæropgave skal forstås, og hvordan det er bærende for skolebestyrelsens arbejde, at skolelederen tilvejebringer viden og oplysninger og understøtter en facilitering af bestyrelsens arbejde. Artiklen tager således afsæt i lovens formelle optegning af kompetencedelingen mellem skoleleder og skolebestyrelse, men oversættes ind i skolens organisatoriske og samarbejdsorienterede hverdag.

Skolelederen er ikke medlem af skolebestyrelsen, men er alligevel en afgørende person for bestyrelsens arbejde. I folkeskoleloven er der beskrevet forskellige funktioner, som skolelederen varetager i relation til skolebestyrelsen. Her står der:

• at skolens leder og dennes stedfortræder, fx viceskoleleder, varetager bestyrelsens sekretærfunktioner og deltager i skolebestyrelsens møder uden stemmeret (§ 42)

• at skolebestyrelsen fra skolens leder kan indhente de oplysninger om skolens virksomhed, som er nødvendige for at varetage tilsynet, dog undtaget personale- og elevsager (§ 44)

• at skolelederen udarbejder forslag til skolebestyrelsen om skolens læseplaner, principper for skolens virksomhed, budget og skoleårsskemaer for undervisningen og rammerne for skiftende skemaer (§ 45).

Gennemgangen af skolelederens opgave i forhold til skolebestyrelsen tager afsæt i en systemisk og relationel styringstænkning, som siden 2000’erne har været et tydeligt styringsgrundlag i den kommunale forvaltning, særligt inden

* Denne artikel er et bearbejdet uddrag fra bogen Skolebestyrelser der gør en forskel (Dafolo, 2022).

for det pædagogiske område (Lerborg, 2011). Grundtanken i denne styringstænkning er, at hver enkelt aktør handler i relation til andre gennem en løbende gensidig påvirkning, hvorfor den enkeltes handlinger ikke kan forstås isoleret fra andre. I den forståelse er skolebestyrelse og skoleleder gensidigt afhængige, og jo bedre man forstår denne gensidighed i lyset af de forskellige funktioner, jo stærkere organisation og ledelseskraft får man (Dahl & Molly-Søholm, 2015). Den relationelle styringstænkning har op igennem 2000’erne og 2010’erne udviklet sig, bl.a. under betegnelsen partnerskab. I partnerskabet er der flere forskellige aktører, der bevidst forsøger at fremme det fælles formål baseret på tillid, respekt og loyalitet. Dette sker ud fra en grundlæggende præmis om, at alle ikke er ens, men at de enkelte parters forskelligheder i et fælles samarbejde kan komme alle til gavn (Andersen, 2006).

Skolelederens lovfæstede sekretærfunktion favner således et bredt og bærende samarbejde, hvor skolelederen skal afgrænse sit eget ledelsesrum, men også klæde de frivillige skolebestyrelsesmedlemmer på til at indtage deres ledelsesrum. En skolebestyrelse, der vil gøre sig relevant og vinde accept, har derfor brug for en skoleleder af særligt tre grunde:

• Skolelederen kender skolebestyrelsens opgave – og det oftest bedre end skolebestyrelsesmedlemmerne selv.

• Skolelederen har et indgående kendskab til skolens dagligdag, organisering og drift og er dermed i besiddelse af eller har adgang til den viden, der er afgørende for, at skolebestyrelsen kan udføre sit arbejde.

• Skolelederen har den administrative og pædagogiske ledelse, adgang til personalet og er den person, der kommunikerer retning og skolebestyrelsens principielle beslutninger videre ud i organisationen.

Jo stærkere samarbejde mellem skoleleder og skolebestyrelse, jo bedre mulighed for at bringe skolebestyrelsens potentiale i spil. Hvis skolelederen forstår og formår at gøre brug af skolebestyrelsens samskabende kræfter, har skolelederen et bedre afsæt for at skabe en god skole.

Skolelederens facilitering af skolebestyrelsesarbejdet Som tidligere nævnt vil det ofte være sådan, at skolelederen er skolebestyrelsens ekspert på det arbejde, bestyrelsen skal udrette. Skolelederen kender skolens virke og lovgrundlag og vil oftest være den, der har mest erfaring med skolebestyrelsesarbejde. Det afsæt kan skabe en magtasymmetri mellem skoleleder og skolebestyrelse, og skolelederen skal kunne balancere sin magtposition, være villig til at dele ud af sit ledelsesrum og give skolebestyrelsen mulighed for at føre tilsyn og sætte retning. Det skal gøres i en forståelse af, at skolen står stærkere med end uden en skolebestyrelse om bord. At etablere et ligeværdigt samarbejde betyder samtidig også, at skolebestyrelsen formår at vinde skolelederens tillid, indtage sit ledelsesrum – med respekt for lederens ledelsesrum – ser helhederne og de fælles dagsordener, kan rumme de udfordringer, den

Skolelederen skal kunne balancere sin magtposition, være villig til at dele ud af sit ledelsesrum og give skolebestyrelsen mulighed for at føre tilsyn og sætte retning. Det skal gøres i en forståelse af, at skolen står stærkere med end uden en skolebestyrelse om bord.

— Kirsten Birk Lassen

præsenteres for, og tager ansvar for egne beslutninger. Der er således meget at vinde i samarbejdet, men samarbejdet skal være velovervejet, da skolebestyrelsesarbejdet til tider også kan være sårbart.

I det frivillige skolebestyrelsesarbejde er en række paradokser, og hvis ikke de faciliteres ordentligt, er der risiko for, at skolelederen deler ledelsesrum med en række individer, der uagtet skolens formål og virke kører enkeltsager og træffer hovsa-beslutninger. Et sådant samarbejde kan sætte skolelederen på overarbejde, og vi skal derfor se nærmere på, hvorledes skolelederen kan varetage en sekretær-opgave, der hjælper skolebestyrelsen med at overkomme sine iboende paradokser gennem det, Anders La Cour (2014) kalder „den hybride frivillighed“. I den hybride frivillighed findes en middelvej mellem den spontane og mere løsrevne dagsorden og den etablerede dagsorden med allerede eksisterende krav til, hvad en skolebestyrelse skal udrette, og hvad skolens kvalitetskrav er. I nedenstående er de særlige kompetencer, der kan understøtte denne middelvej, forsøgt fremhævet.

Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm (2015) har identificeret otte kompetencer inden for offentlig ledelse, som definerer, hvordan offentlige ledere lykkes i deres funktion. De otte funktioner er: politisk tæft, faglig ledelse, kommunikative kompetencer, at skabe et ledelsesrum, strategiarbejde, procesledelse, at kunne navigere på den offentlige scene og at være rollemodel. I en leadership pipeline, som Dahl og Molly-Søholms forståelse tager afsæt i, er der forskel på opgaverne på de forskellige ledelsesniveauer og i de ledelsesrelationer, man indgår i, hvilket betyder, at de otte kompetencer tones efter, hvor i organisationen man befinder sig. Den rolle, der er fokus på her, er skolelederens funktion i forhold til skolebestyrelsen.

Figur 1. Otte kompetencefelter inden for offentlig ledelse (Dahl & Molly- Søholm, 2015).

Politisk tæft Strategiarbejde

Faglig ledelse

Være rollemodel

Skabe ledelsesrum

Procesledelse

Navigere på scene

Kommunikative kompetencer

De otte kompetencefelter

Skolelederen og skolebestyrelsesformanden – et fast makkerpar Et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejde mellem bestyrelse og skoleleder understøttes af en god og ligeværdig kontakt mellem skoleleder og skolebestyrelsesformand/formandskabet. Meget af den facilitering og understøttelse, en skolebestyrelse har brug for, kan kvalificeres gennem dialog og tæt kontakt mellem de to parter. Det kan være en god ide at holde formøde op til hvert skolebestyrelsesmøde, og derudover vil der være behov for løbende kontakt mellem formanden og skolelederen, når sager dukker op.

Det kan være gavnligt, at både formand og næstformand deltager i dialogen, særligt den mere formaliserede dialog som formøderne. Når både formand og næstformand er med til at udarbejde og forme en dagsorden med tanke på, hvad skolebestyrelsen er optaget af, og hvad der tydeligt skal rammesættes, vil det kunne fremme kvaliteten af mødeforberedelsen og dermed også af selve mødet. I den øvrige kontakt i hverdagen kan det af praktiske årsager være nemmere, hvis skolelederen og skolebestyrelsesformanden har kontakten.

De otte kompetenceområder, som kan være med til at understøtte et godt skolebestyrelsesarbejde, gør sig også gældende for skolebestyrelsesformanden. Her følger en kort gennemgang af, hvorledes bestyrelsesformanden kan gøre brug af de otte kompetencer i et gensidigt samarbejde.

• Jo mere politisk tæft en skolebestyrelsesformand har og jo større kendskab til, hvor skolebestyrelsesmedlemmerne henter deres engagement og energi, jo bedre kan han/hun udarbejde gode dagsordener, der favner skolebestyrelsens energi og engagement.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at efterspørge den faglige viden, skolebestyrelsen har brug for, jo bedre er bestyrelsen klædt på til opgaven.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at kommunikere retning og indhold for bestyrelsens arbejde – bl.a. med reference til tidligere vedtagne principper – jo mere tydeligt er det for skolebestyrelsen og forældrene, hvad bestyrelsen skal, vil og kan.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden kender skolebestyrelsens beslutningsrum og kan afgrænse det i forhold til skolelederens ledelsesrum, jo mere målrettet og tydeligt bliver skolebestyrelsens arbejde.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at forstå de forskellige dagsordener hos forvaltningen, lærerne, eleverne og ledelsen, og hvordan de strategisk kan sammenføres med skolebestyrelsens dagsordener, jo bedre kan skolebestyrelsens arbejde skabe synergi med resten af organisationen.

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden formår at tilrettelægge processer op til og under skolebestyrelsens møder, jo bedre kommer skolebestyrelsens medlemmer (både forældre-, elev- og medarbejderrepræsentanter) i spil med det, de særligt kan og ved.

Når både formand og næstformand er med til at udarbejde og forme en dagsorden med tanke på, hvad skolebestyrelsen er optaget af, og hvad der tydeligt skal rammesættes, vil det kunne fremme kvaliteten af mødeforberedelsen og dermed også af selve mødet.

— Kirsten Birk Lassen

• Jo bedre skolebestyrelsesformanden er til at formidle skolebestyrelsens arbejde og de resultater, den ønsker at skabe, jo bedre forstår forældre og interessenter (den offentlige scene) skolens arbejde, værdier og formål.

• Jo bedre kontakt skolebestyrelsesformanden har til sit bagland og skolens forældregruppe, jo bedre rollemodel er formanden for skolebestyrelsens øvrige repræsentanter.

Formænd og næstformænd kan være rundet af mange forskellige kompetencer og rumme mange forskellige perspektiver – hvilket netop er en af frivillighedens dynamikker. Når man vælges til en skolebestyrelse, er der ofte fokus på, hvad man vil med skolen, og i mindre grad fokus på de funktioner og kvalifikationer, man kan byde ind med i selve skolebestyrelsesarbejdet. Der kan derfor være stor spændvidde i kvalifikationerne hos et formandskab i en skolebestyrelse – i modsætning til professionelle bestyrelser, hvor bestyrelsesformanden rekrutteres ud fra sine evner til at kunne lede en bestyrelse og dens arbejde.

Hvad end man er rundet af, må det forventes, at skolebestyrelsesformanden –sammen med næstformanden – har eller får kendskab til det beslutningsrum, som skolebestyrelsen er blevet givet, de beslutninger, der er truffet, og de sager, der skal behandles. Formandskabets mere indgående kendskab til arbejdet er særdeles vigtigt for skolelederen, da der her er basis for at blive gensidigt klogere på hinanden, etablere en mere grundig sparring og få de bedste potentialer frem i hinanden. I jo højere grad skolebestyrelsesformanden formår at sætte sig for bordenden og tage den overordnede styring på bestyrelsens arbejde, desto mere kan skolelederen trække sig som facilitator af dette arbejde. Denne balancegang vil variere fra formand til formand, og derfor må skolelederen løbende aflæse samarbejdet og træde til eller trække sig, afhængigt af hvordan formanden og næstformanden tager fra.

I kortlægningen af lederens ledelsesrum arbejder Dahl og Molly-Søholm med begreberne arbejdsværdier og prioriteter som en del af forudsætningen for at lykkes som leder (Dahl & Molly-Søholm, 2015). Nedenstående forslag til skolebestyrelsens arbejdsværdier og prioriteter er udarbejdet med viden om frivillighedens logik og lovgivningens ramme og skal forstås som et supplement til Dahl og Molly-Søholms pipeline.

Arbejdsværdierne er det, som hhv. skoleleder og skolebestyrelse forventes at værdsætte for at kunne lykkes med opgaven og sætter centralt i indsatsen. Prioriteterne er det, som skoleleder og skolebestyrelse anbefales at fokusere på og forventes at lykkes med.

Anbefalinger til skolelederens arbejdsværdier i relation til skolebestyrelsen:

• Kan se muligheder i skolebestyrelsens arbejde og guider og rammesætter skolebestyrelsen i at udfylde sit beslutningsrum

• Kommunikerer skolens værdier og formål og skaber bevidsthed i skolebestyrelsen om det fælles sigte, som beslutningerne og drøftelserne skal relatere sig til

• Er åben over for de input, skolebestyrelsens repræsentanter kommer med, og forholder sig konstruktivt hertil

• Bruger den viden, der er i skolebestyrelsen, til sparring på problemstillinger og udviklingstiltag i eget ledelsesrum

• Tydeliggør, hvorledes bestyrelsens beslutninger skaber forandringer i hverdagen, og hvordan skolebestyrelsens arbejde giver mening for skolens lærere og elever.

Anbefalinger til skolelederens prioriteter i relation til skolebestyrelsen:

• Definerer sit eget ledelsesrum og anviser skolebestyrelsen i dennes ledelsesrum

• Er tydelig på ledelsens/personalets/kommunens arbejdsfokus og langsigtede strategier over for bestyrelsen

• Står til rådighed for bestyrelsen med viden, som er objektiv og fyldestgørende

• Får klædt medarbejder- og elevrepræsentanter på til at reflektere over de emner, der drøftes i skolebestyrelsen, så de er aktive og deltagende mødedeltagere

• Har samling på og overblik over bestyrelsens referater, styringsdokumenter og beslutninger og gør dem relevante for organisationens medarbejdere

• Understøtter skolebestyrelsen i at få kommunikeret det, de kan, skal og vil, på måder, der rammer forældregruppen og andre interessenter så effektivt som muligt.

Litteratur

Andersen, N. Å. (2006). Partnerskabelse. Hans Reitzels Forlag.

Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2015). Leadership pipeline i den offentlige sektor. Dansk Psykologisk Forlag.

La Cour, A. (2014). Frivillighedens logik og dens politik: En analyse af den personrettede frivillige sociale indsats og statens frivillighedspolitik. Samfundslitteratur.

Lerborg, L. (2011). Styringsparadigmer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Udgiver: Dafolo A/S

Produktion:

Dafolo A/S, Viborggade 11

2100 København Ø Tlf. 96 20 66 66

E-mail: shi@dafolo.dk

Redaktion:

Klaus Majgaard, ph.d., ledelsesrådgiver og ekstern lektor på CBS Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup Skole Andreas Rasch-Christensen, forsknings- og udviklingschef hos VIA University College Sophie Hill (ansvarlig redaktør), forlagsredaktør, Dafolo A/S

Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.

Abonnement: Årsabonnement (6 numre) koster kr. 830,- ekskl. moms. Enkeltnumre koster kr. 106,- ekskl. moms.

Bestilles hos: Dafolo A/S Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk

Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20 % af materialet må gengives/ printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.