Opløftende ledelse by Dafolo

Med afsæt i de seks faktorer og strategier fra forskellige cases identificerer Andy Hargreaves, Alan Boyle og Alma Harris i sidste kapitel en række konkrete måder, du kan forbedre din egen præstationsevne og præstationsevnen hos mennesker omkring dig på – for således at løfte din organisation og skabe bedre resultater. Bogens eksempler er hentet fra organisationer så forskellige som uddannelsessystemer, sportshold og bilfabrikanter, herunder det engelske skoledistrikt Tower Hamlets, uddannelsessystemerne i Singapore og Finland, internetskobutikken Shoebuy.com, Fiat, Dogfish Head Craft Brewery, Marks & Spencer, Cricket Australia, Burnley Football Club, Vancouver Giants m.fl., og bogens målgruppe er således ledere og mellemledere i alle former for organisationer.

Læs mere om bogens forfattere, og se videoer om opløftende ledelse på den tilhørende hjemmeside www.dafolo.dk/opløftende

”Denne vigtige bog vil hjælpe ledere overalt med at løfte deres organisationer til højere niveauer, hvor store udfordringer de end står overfor.” – Ken Robinson, professor emeritus og forfatter

OPLØFTENDE LEDELSE

Baseret på syv års forskning og virkelige cases viser bogen Opløftende ledelse, hvordan ledere i højt præsterende organisationer har inspireret og løftet deres teams til bedre præstationer. Begrebet ”opløftende ledelse” defineres som seks indbyrdes forbundne faktorer, der tilsammen udgør en rejse mod succes. Hver af disse faktorer peger også på visse indre spændinger mellem det, man konventionelt betragter som henholdsvis ”bløde” og ”hårde” aspekter af ledelse og administration – spændinger, som opløftende ledelse snarere hilser velkommen og drager fordel af end forsøger at undgå og eliminere. De seks faktorer, der i bogen er beskrevet med hvert sit selvstændige kapitel, er: • At drømme med beslutsomhed • Kreativitet og modstrømme • Samarbejde med konkurrenter • Pushing og pulling • At måle med mening • Bæredygtig succes.

LE DE LS E FO R LÆ R IN G

Hvordan kan din organisation gøre mere med mindre? Hvordan kan I gøre det bedre end før? Hvordan kan I vende fiaskoer til succes?

OPLØFTENDE LEDELSE Hvordan organisationer, teams og samfund kan forbedre deres præstationsniveau

Andy Hargreaves, Alan Boyle og Alma Harris

LEDELSE FOR LÆRING

“Opløftende ledelse er århundredets forandringsbog. Glem enhver ad hoc-teori om, hvordan man forbedrer en organisations resultater – denne bog præsenterer seks skarpe indblik i, hvordan man skaber positive forandringer.” – Michael Fullan, professor emeritus og forfatter

ISBN 978-87-7160-329-3

Varenr. 7485

Omslag_7485.indd All Pages

9 788771 603293

18/12/15 13.12

OplĂ¸ftende ledelse_indmad.indd 6

18/12/15 13.06

”Hvordan tænker og agerer effektive ledere? Denne banebrydende bog kommer – med baggrund i cases fra hele verden – med nogle overraskende svar på dette spørgsmål og udfordrer mange konventionelle antagelser om, hvad god ledelse er. Der er i dag mere end nogensinde behov for, at ledere transformerer vores skoler, arbejdspladser og institutioner. Opløftende ledelse er fuld af inspirerende ideer til og konkrete eksempler på denne transformation – fra det offentlige uddannelsessystem til det private erhvervsliv. Denne vigtige bog vil hjælpe ledere overalt med at løfte deres organisationer til højere niveauer, hvor store udfordringer de end står overfor.” – Ken Robinson, forfatter til The Element og Out of Our Mind “Opløftende ledelse er århundredets forandringsbog. Glem enhver ad hocteori om, hvordan man forbedrer en organisations resultater – denne bog præsenterer seks skarpe indblik i, hvordan man skaber positive forandringer. Hargreaves, Boyle og Harris kaster lys over, hvordan man kan få succes i turbulente tider. Opløftende ledelse opfordrer dig ikke til at tage venligt imod den – den tager dig med storm!” – Michael Fullan, professor emeritus, Ontario Institute for Studies in Education, University of Toronto og forfatter til Leading in a Culture of Change og Professionel kapital “Det, der gør Opløftende ledelse så bemærkelsesværdig, er den omfattende forskning, der ligger til grund for bogen, og den direkte stil. I vores enten/ellerkultur er den unik på den måde, at den udnytter den energi, der er at finde i paradokser, og viser, hvordan modsætninger mødes på en sådan måde, at den konkrete viden fremstår klart og tydeligt.” – Margaret J. Wheatley, forfatter til Leadership and the New Science og So Far From Home “Opløftende ledelse handler om, hvordan man opnår store forandringer – ikke i nogle få virksomheder eller teams, men i stor skala, herunder transformationen af hele nationer. At vende en krise til en langsigtet succes kræver enorme mængder hårdt arbejde og store lederevner. Opløftende ledelse fortæller fængslende og inspirerende historier om, hvordan man kan gennemføre store forandringer, og bogen kan meget vel forandre den måde, du i fremtiden vil lede din organisation på. Jeg giver bogen min stærkeste anbefaling.” – Esko Aho, tidligere premierminister i Finland, direktør for Nokia

Opløftende ledelse_indmad.indd 1

18/12/15 13.06

”I politik og i det private erhvervsliv er der tider, hvor vi alle kan trænge til at blive løftet. Opløftende ledelse peger på en stærk ny ide, der kan forandre den måde, vi driver vores virksomheder på. Forankret i solid forskning, men skrevet i et indbydende sprog, vil denne bog udfordre ledere inden for det private erhvervsliv, uddannelsessystemet og andre sektorer til at reflektere over, hvordan de kan kombinere bløde evner med hårde data på måder, der vil løfte os alle.” – Frances Strickland, psykolog og underviser

Opløftende ledelse_indmad.indd 2

18/12/15 13.06

Andy Hargreaves Alan Boyle Alma Harris

Opløftende ledelse Hvordan organisationer, teams og samfund kan forbedre deres præstationsniveau

Oversat af Joachim Wrang

Opløftende ledelse_indmad.indd 3

18/12/15 13.06

Andy Hargreaves, Alan Boyle og Alma Harris Opløftende ledelse Hvordan organisationer, teams og samfund kan forbedre deres præstationsniveau 1. udgave, 1. oplag, 2016 © 2014 Andy Hargreaves, Alan Boyle og Alma Harris samt forlaget Jossey-Bass © 2016 Dafolo A/S og forfatterne All Rights Reserved. This translation is published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. Oversat af Joachim Wrang efter Uplifting Leadership – How Organizations, Teams, and Communities Raise Performance Forlagsredaktør: Elisa Nadire Caeli Manuskriptet er fagfællebedømt efter kriterierne i den bibliometriske forskningsindikator. Omslagsdesign: sisterbrandt Grafisk produktion: Dafolo A/S, Frederikshavn Dafolos trykkeri er svanemærket. Dafolo har i sin miljømålsætning forpligtet sig til en stadig reduktion af ressourceforbruget samt en reduktion af miljøpåvirkningerne i øvrigt. Der er derfor i forbindelse med denne udgivelse foretaget en vurdering af materialevalg og produktionsproces, så miljøpåvirkningerne er mindst mulige. Svanemærket trykkeri 50410816 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax 9843 1388 www.skoleportalen.dk – www.dafolo-online.dk Serie: Ledelse for læring ISSN 2246-8994-2016-1 Varenr. 7485 ISBN 978-87-7160-329-3

Opløftende ledelse_indmad.indd 4

18/12/15 13.06

Indhold Forord til den danske udgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Indledning • Den opløftende kraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Kapitel 1 • At drømme med beslutsomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Kapitel 2 • Kreativitet og modstrømme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Kapitel 3 • Samarbejde med konkurrenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Kapitel 4 • Pushing og pulling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Kapitel 5 • At måle med mening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Kapitel 6 • Bæredygtig succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Kapitel 7 • Opløftende handling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Appendiks • Forskningsmetodologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Tak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Om forfatterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Stikords- og navneregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Opløftende ledelse_indmad.indd 5

18/12/15 13.06

OplĂ¸ftende ledelse_indmad.indd 6

18/12/15 13.06

Til vores mødre og fædre, der opdrog os.

Opløftende ledelse_indmad.indd 7

18/12/15 13.06

Forord til den danske udgave Af Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup Skole og Master of Science in Systemic Leadership and Organisation Opløftende ledelse er opmuntrende læsning, fordi der ikke peges på den karismatiske leder som årsagen til succes, men om et forpligtende fællesskab om at opnå en vision – en drøm. Det forpligtende fællesskab kan have mange forskellige former og formål, men det succesfulde fællesskab har også en række forhold til fælles. Forhold, der beskrives med udgangspunkt i en lang række inspirerende cases i denne bog. Opløftende ledelse er blevet til som resultat af et internationalt forskningsprojekt, der undersøgte organisationer, der præsterede ud over, hvad der kan forventes i både den private og offentlige sektor. Begrebet opløftende ledelse står for den kraft, der får organisationer til at løfte sig op over det forventelige og forudsigelige og præstere ekstraordinære resultater. Ikke på jagt efter hurtig succes og stort overskud på bundlinjen, men efter langvarige og bæredygtige resultater skabt i arbejdet for at opnå en drøm, hvad enten det drejer sig om fantastisk øl, den klassiske trenchcoat eller at løfte elevernes læring og øge deres kompetencer. På baggrund af mange års forskning har forfatterne identificeret seks faktorer, der kendetegner virksomheder og skolesystemer, der mod alle odds hæver deres præstationsniveau. De seks faktorer er måske ikke afgørende nye. Vi støder på dem i anden ny forskningsbaseret litteratur, selvom formuleringerne kan være anderledes, men det er stærkt opmuntrende, at vi også inden for ledelse ved meget mere om, hvad der virker bedst, frem for at forsøge os frem med, hvad der aktuelt er den senest trend inden for ledelse. De seks faktorer er: • At drømme med beslutsomhed • Kreativitet og modstrømme • Samarbejde med konkurrenter • Pushing og pulling • At måle med mening • Bæredygtig succes. Det er tankevækkende, at det ikke er bundlinjetænkning, en jagt efter gode testresultater eller en jagt på vækst, der skaber den bæredygtige og langvarige succes. Nogle gange er det faktisk det modsatte, nemlig en forankring i nogle af organisationens kerneværdier, en drøm om at producere den bedste øl frem

Opløftende ledelse_indmad.indd 8

18/12/15 13.06

for større markedsandele, en drøm om refleksive og kritiske elever frem for en jagt på høje testscorer. Som skoleleder er det relevant at trække paralleller til folkeskolen og til folkeskolereformen, der blev til efter en proces, der var den dårligst tænkelige for at opnå de mål, der var intentionen med reformen. Lockout og den lukkede politiske proces, der første til folkeskolereformen, var alt andet end opløftende ledelse. Lige nu ligger vi, som politikerne har redt, men på trods af den afstand og tillidskrise, der er mellem folkeskolens interessenter, deler vi en fælles drøm om at gøre det bedst muligt for alle skolens børn. At arbejde med de seks faktorer i opløftende ledelse kan være medvirkende til, at det lykkes, og jo flere og i jo større kreds interessenterne er medskabende i den proces, desto større mulighed er der for øget trivsel og læring på skolerne. Det er spørgsmålet om, hvilke aktører og hvilket niveau der tager del i den proces, der afgør, i hvilken skala vi kommer til at lykkes. Bliver det på enkelte skoler, der kan stå som fyrtårne i det pædagogiske landskab? I partnerskaber blandt institutioner med klynger af succes, som tanken var i Ny Nordisk Skole? På kommunalt niveau eller i hele Danmark? Det er sikkert, at opløftende ledelse kan være væsentlig inspiration, hvis vi skal lykkes i en større skala, og hvis vi ikke vil stille os tilfredse med, at enkelte skoler præsterer højt, mens andre skoler fungerer på måder, der resulterer i ringere læring, større sygefravær og elevflugt. Opløftende ledelse ligger smukt i forlængelse af ny forskning inden for ledelse og styring, som for eksempel Elmer Fly Steensens undersøgelser af, hvilken effekt forskellige ledelsestilgange har på bundlinjen (2008), eller Viviane Robinsons (2015) og Robert J. Marzanos (2015) forskning og resultater, der viser, hvordan styring og ledelse har meget forskellig effekt på børnenes læring. Paradoksalt nok er det faktisk opmuntrende, at folkeskolen er så fragmenteret og rundt omkring i Danmark nærmest tvunget helt i knæ. Det giver et godt afsæt for at opnå stor progression, hvilket er opmuntrende, fordi vi allerede har en højt præsterende folkeskole, der er langt bedre end sit ry – både i forhold til elevers og forældres subjektive oplevelser af skolen og i forhold til de resultater, der opnås. Vi vil kunne løfte skolen væsentligt, hvis vi aktører på uddannelsesområdet får skabt en drøm, vi beslutsomt kan forfølge i fællesskab. Det giver god mening at forfølge drømmen med kreativitet og på måder, der bryder med en klassisk lineær forståelse af, hvordan vi opnår den. Skal vi lade os inspirere af Finland, hvor lærerne er uddannet på kandidatniveau, højtlønnede, højt ansete og har langt færre undervisningslektioner end i Danmark? Skal vi lade os inspirere af Singapore, der, på trods af at de ligger i top i PISA-

Opløftende ledelse_indmad.indd 9

18/12/15 13.06

målingerne, har valgt en ny vej, hvor de satser på innovative kompetencer og på at få deres elever til at reflektere kritisk over for den information, de præsenteres for? Begge disse eksempler fra bogen inspirerer til at tænke på nye måder i forhold til folkeskolen. I forhold til at samarbejde med konkurrenter har vi et stort uforløst potentiale, som vi aldrig for alvor får sat i spil, hvis vi fortsætter med at vurdere skolerne i forhold til deres resultater fra afgangsprøverne. Desværre er det sådan, at vi både lokalt og nationalt fremhæver de resultater som det bedste parameter i forhold til skolernes kvalitet. Det motiverer til en kultur, hvor vi holder kortene tæt til kroppen, så den enkelte skole kan blive godt omtalt i lokalavisen og blive valgt af tilstrækkeligt mange forældre til, at vi kan bevare vores lønsum og køre butikken uden at reducere i medarbejdere og aktiviteter. Målet må derimod være en samlet folkeskole, der flytter eleverne kollektivt med videndeling og gensidig inspiration, uden vi skelner til, hvor vores egne resultater skal ligge i forhold til landsgennemsnittet. Hvis det at ligge over landsgennemsnittet er målet, har vi fra starten dømt halvdelen af skolerne til ikke at lykkes. Hvis vi derimod valgte, at den mindste enhed, som succes måles efter, er på kommunalt niveau, og ideelt set på nationalt niveau, vil vi begynde at samarbejde på en måde, hvor både fællesskabet af skoler og den enkelte skole rykker sig. Skolerne og kommunerne vil i den optik se alle børn som en kollektiv opgave og derfor som et kollektivt ansvar. Konkurrencen vil på den måde ikke være mellem skoler, men være kollektiv i forhold til den fælles opgave med alle børn. Begreberne pushing og pulling kan oversættes til pisken og guleroden. I modsætning til den klassiske ledelsesforståelse, hvor det er chefen, der med forskellige mere eller mindre transparente systemer står for at straffe og belønne sine medarbejdere, er pushing og pulling i det ambitiøse fællesskab en kollektiv kultur, der skubber og trækker i forsøget på at forbedre præstationer og nå målene. Det velfungerende, professionelle team kendetegnes ved, at kerneopgaven er omdrejningspunktet for arbejdet, og at deres fælles visioner skubber og trækker deres præstationer til et niveau, som den enkelte medarbejder ikke kunne nå alene. Dette ses ofte i folkeskoleregi, men lidt sjældnere nu om dage som følge af den øgede undervisningsmængde og den reducerede tid til teamsamarbejde og forberedelse. Finansieringen af reformen er langt overvejende fundet ved at ændre lærernes vilkår, og som konsekvens har det reduceret tiden til teamsamarbejde. Det er i mine øjne det største problem i folkeskolen i dag. Indtil vi – ved hjælp af bedre og bedre videndelingsværktøjer eller en ændring af skolernes vilkår – bliver bedre til at finde den fornødne tid til teamsamarbejdet igen, er der kun et sted prisen betales. Nemlig hos eleverne, der ikke bliver så dygtige, som vi drømmer om.

Opløftende ledelse_indmad.indd 10

18/12/15 13.06

Den femte faktor i opløftende ledelse handler om at måle med mening. For at kunne følge vejen mod målet og for løbende at kunne justere vores indsats har vi brug for feedback, der konstant måler vores progression og målretter vores konstante justeringer af indsatsen. Det har man i årtier været skarpe på i mange private virksomheder – også før vi kunne anvende elektroniske feedbacksystemer eller følge kundernes adfærd på internettet. Fokusgruppeinterview og kundetilfredshedsundersøgelser er kendte metoder til det formål. Målingerne er også for længst nået til folkeskolen, men vi har lang vej at gå, før vi får en målingskultur, der er meningsfuld og anvendelig, hvor det har den allerstørste betydning: hos den enkelte lærers og teamets monitorering af alle elevers individuelle progression. Præcist dette er John Hatties allervigtigste pointe, og det er vores opgave at udvikle og anvende varierede metoder til dette. Det vigtige er ikke, hvilke metoder vi bruger, og om de er kvantitative eller kvalitative. Det vigtige er den oprigtige nysgerrighed i at kende elevernes progression og i at lade eleverne være deltagende og engagerede i at følge progressionen. Vi ønsker, at vores indsats resulterer i varige forbedringer og bæredygtig succes. Det kræver mod og integritet at modstå fristelsen til at jage den hurtige succes. Fra skoleverdenen skræmmer sporene fra de skolesystemer, der har lagt for meget vægt på hurtige resultatmål med det katastrofale ”No Child Left Behind”-program, som George W. Bush iværksatte som det ultimative eksempel på ”what not to do”. Kortvarig succes blev opnået ved for eksempel at snyde med test og holde de fagligt svage elever væk, når der blev testet. Det, der skulle skabe incitament for at skabe bedre skoler, havde den modsatte effekt, og det er først i 2015, at Barack Obama har taget de første initiativer til at gøre op med det system. Det har kostet seriøst på uddannelseskontoen i USA. Forfatterne til denne bog beskriver, hvordan man i Singapore har valgt at satse på bæredygtig og langvarig succes på uddannelsesområdet ved at ændre fokus fra de let målbare faglige elementer til at arbejde målrettet med at arbejde på at give eleverne innovative kompetencer samt refleksiv og kritisk tankegang. Det er virkeligt modigt – især fordi landet konstant har ligget i toppen af PISAranglisterne. Nu er det imidlertid andre kompetencer, der efterspørges, og det tager man konsekvensen af. I Danmark famler vi stadig rundt i forsøget på at finde vores ben i forhold til retningen i folkeskolen. De tre mål for reformen er, at: • folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan. • folkeskolen skal mindske betydningen af social baggrund i forhold til faglige resultater. • tilliden til og trivslen i folkeskolen skal styrkes, blandt andet gennem respekt for professionel viden og praksis.

Opløftende ledelse_indmad.indd 11

18/12/15 13.06

Det er mål, der er indlysende sympatiske. Men som den efterhånden gamle målsætning om, at 95 procent af en årgang skal gennemføre en ungdomsuddannelse, har vist, er gode målsætninger intet værd, hvis ikke hele systemet samarbejder om at nå dem, og de fornødne ressourcer afsættes til formålet. Den offentlige og den private sektor arbejder på forskellige vilkår og med forskellige målsætninger. Ikke desto mindre kan begge sektorer blive inspireret af tankegangen i opløftende ledelse. Jeg ser flere og flere tegn i den offentlige sektor på, at forståelsen af styringen udvikler sig mod at skabe et engagerende fællesskab om opgaveløsningen. Der er en tendens til, at mange af de udskældte DJØF’ere på direktør- og chefniveau med årtiers erfaring så småt er ved at komme til en erkendelse af, at lineær styring inspireret af for eksempel Michael Lipskys klassiker Street-Level Bureaucracy (2010) og senere med New Public Management-bølgen, kommer til kort i vores komplicerede verden. Der skal noget andet til for at opnå exceptionelle resultater. Alle de dygtige medarbejdere i den offentlige sektor – lærere, pædagoger, socialrådgivere, SOSU’ere – er kompetente og parate til at tage ansvar for at nå attråværdige mål, hvis de bliver inddraget i, hvordan vi opnår dem. Denne bog kan med solid, forskningsbaseret evidens bidrage til at åbne øjnene for, at der er andre og mere effektive veje at gå, hvis vi vil nå vores mål. Vejen er ikke mere topstyring og belønningssystemer. Vejen er blandt andet de seks faktorer, som Hargreaves, Boyle og Harris beskriver i denne bog. God læselyst! Referencer Lipsky, M. (2010): Street-Level Bureaucracy. Russel Sage Foundation Publications. Marzano, R.J. (2015): Ledere af læring. Dafolo. Robinson, V. (2015): Elevcentreret skoleledelse. Dafolo. Steensen, S.F. (2008): ”Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Topdown-styring skader effektiviteten. I Ledelse & Erhvervsøkonomi, 1/2008.

Opløftende ledelse_indmad.indd 12

18/12/15 13.06

Indledning

Den opløftende kraft

Den største fare for de fleste af os består ikke i at sætte vores mål for højt og ikke nå det, men i at sætte målet for lavt og nå det. – Michelangelo Hvordan formår en enorm multinational virksomhed at vende udviklingen efter 17 kvartaler i streg med underskud? Hvad kræver det at transformere et lille udviklingsland til en global økonomisk drivkraft i løbet af en enkelt generation? Hvordan kan man være et førende sportshold, når man er tvunget til at vælge sine spillere blandt den billigste gruppe af topspillere og har færre ressourcer end alle sine konkurrenter? Hvordan gør man en masse med lidt, skaber noget ud af næsten ingenting og vender fiasko til succes? Det er sådanne udfordringer, vi afdækkede, og sådanne spørgsmål, vi fandt svar på, da vi i årene 2007-2012 studerede 15 organisationer og systemer inden for erhvervslivet, sportsverdenen og offentlige uddannelsessystemer. Vi satte os for at finde ud af, hvordan hver af disse grupper mod alle odds dramatisk forbedrede deres præstationsniveau. Og efter at have analyseret hundredvis af interview og skrevet tusindvis af sider om de enkelte cases, viste svaret sig at være et enkelt begreb, nemlig forestillingen om en opløftende kraft (eng. uplift).* Inden for aerodynamikken er ”opdrift” (uplift) den kraft, der skabes af luftstrøm, fremdrift og vingedesign, og som gør store fugle eller fly i stand til at overvinde tyngdekraften. Blandt mennesker og i organisationer er ”opløftelse” (uplift) den kraft, der løfter vores præstationsniveau, vores ånd og vores sam-

* Det engelske ord uplift, der her er oversat med ”opløftende kraft”, kan ikke sådan uden videre oversættes til et enkelt dansk ord. Som substantiv betyder uplift alt efter kontekst ”opdrift”, ”løft”, ”rejsning”, ”hævning”, ”stigning”, ”opkvikkende virkning” og (i en spirituel og følelsesmæssig sammenhæng) ”højnelse”, ”opbyggelse”, ”opløftelse”. Som verbum betyder uplift ”hæve”, ”løfte op” og (igen spirituelt) ”opløfte” og ”højne”. Adjektivet uplifting kan oversættes med ”opløftende”, og derfor oversættes bogens hovedbegreb uplifting leadership med ”opløftende ledelse”. I det følgende vil uplift blive oversat alt efter kontekst – når der for eksempel er tale om aerodynamik, vil det blive oversat med ”opdrift”, når der er tale om spirituelle, følelsesmæssige sammenhænge, med ”opløftelse”, i sociale sammenhænge med ”løft” og som samlende hovedbegreb med ”opløftende kraft”, ligesom det engelske forlæg uplift vil blive nævnt, når det af terminologiske forekommer relevant, o.a.

Opløftende ledelse_indmad.indd 13

18/12/15 13.06

fund til at stræbe efter og nå højere formål og uventede præstationsniveauer. Denne bog handler om denne opløftende kraft, dens effekt på vores præstationer, og hvordan vi kan komme i besiddelse af den. ”Op” er et af de første ord, vi reagerer på som spædbørn. Det bliver sagt i et højt toneleje. Vi løfter vores blik og strækker vores arme ud. To bogstaver. En stavelse. Op. ”Op” er en retning, en måde at komme til et sted, vi gerne vil være. Det drager os mod vores destination. Det er lige så intuitivt inviterende som de første gange, vi hørte det, da vores forældre løftede os op i deres arme. ”Op” er mere en proces end en tilstand. Du kan være oppe i gear og føle dig optimistisk. Hvis du opper dig, gør du dig ekstra umage. Vi bruger ”op”, når vi ønsker at udtrykke, at vi gør fremskridt mod vores efterstræbte tilstand – også selv om vi endnu ikke er helt i mål. At være ”oppe” er selvfølgelig ikke altid positivt – du kan være revet op med rode, og du kan føle dig oprørt eller oprevet. Men generelt er det bedre at være oppe end nede. Hvis du er oppe i gear, starter op eller bevæger dig opad, er du normalt på vej i den rigtige retning, og du er helt klart kommet videre. Det engelske ord uplift har tre tæt sammenknyttede betydninger, der har at gøre med følelsesmæssigt og spirituelt engagement, social og moralsk retfærdighed og forbedrede præstationer i arbejde og liv. Lad os se nærmere på hver af disse betydninger.

Følelsesmæssig og spirituel opløftelse At være oppe er én ting. At rejse sig op er en anden. Det kræver en indsats. Den kraft, der bevæger os eller holder os oppe, kaldes for ”løft” eller ”opdrift” (lift, der i en menneskelig sammenhæng oversættes med ”løft” og i en aerodynamisk sammenhæng med ”opdrift”). Forfatterne Ryan og Robert Quinn beskriver opdrift som den ”kraft, der skubber et fast legeme opad gennem luften”.1 Inspiration til deres bog, Lift, er pionererne Orville og Wilbur Wrights bidrag til den tidlige luftfart. Brødrene Quinn forklarer, at brødrene Wright, før de blev de første, der fløj med et motordrevet fly tungere end luften (hvilket skete i Kitty Hawk i North Carolina i december 1903), byggede en vindtunnel ud af en sæbekasse for at måle effekten af vingedesign og vindens hastighed på opdrift og luftmodstand – to kræfter, som tyskeren Otto Lilienthal som den første havde identificeret under sine i sidste ende dødbringende eksperimenter med glidere. Brødrene Wright konkluderede, at man for at opnå en tilstrækkelige opdrift under flyvning har brug for de rette former for og den rette kombination af frem-

Opløftende ledelse_indmad.indd 14

18/12/15 13.06

adrettet bevægelse, luftstrømme og et navigationssystem med vingeteknologi og styringsmekanismer. Brødrene Quinn hævder i deres bog, at disse kræfter ikke kun er gældende i fysikken, men også er relevante i forhold til personlig og organisatorisk forandring. I forhold mellem mennesker kan vi ofte få et følelsesmæssigt eller spirituelt løft. I sådanne situationer føler vi os ”løftede” eller ”opløftede”. Forestillinger om levitation og opstigning er centrale i buddhistiske, hinduistiske og kristne teologier. Store myter og sande fortællinger har samme effekt, når de beskriver mennesker, der har overvundet modgang, overlevet prøvelser, dramatisk ændret deres liv eller ofret sig selv for andre. Mange mennesker følte sig opløftede over Moder Teresa, der brugte sit liv på at hjælpe nødlidende børn i Indiens slumkvarterer, og over Nelson Mandelas tilgivelse af de fjender, der satte ham i fængsel på Robben Island. Sådanne fortællinger om handlinger præget af mod, ydmyghed og uselviskhed inspirerer os – idet de gør det muligt for os at leve os ind i andres situation – til selv at yde en indsats. Opløftende handlinger og ord smitter – deres virkninger spreder sig som ringe i vandet og påvirker andre. Vi løfter hinanden, når vi løfter os selv, og vice versa. Vi løfter hinandens humør, løfter hinanden op på et højere moralsk niveau og overgår os selv. Følelsesmæssig og spirituel opløftelse er den effektive ledelses bankende hjerte. Den styrker menneskers håb, vækker deres lidenskaber og stimulerer deres intellekt og forestillingskraft. Den inspirerer dem til at gøre det endnu bedre, ændre deres tilgang, sætte sig et højere mål og være determineret og modstandsdygtig, når ydre kræfter truer med at gøre det af med dem. Opløftende ledelse skaber begejstring og får hjertet til at slå hurtigere i en kollektiv søgen efter at opnå et mål, der tjener alle, fordi vi, når vi forsøger at realisere dette mål, føler os draget mod et højere sted såvel som mod menneskene omkring os.

Et socialt og samfundsmæssigt løft ”Op” siger ikke kun noget om vores følelsesmæssige tilstand, men også om magt og status. Hvis en virksomhed går upmarket, betyder det, at den forsøger at appellere til kunder med høj status ved at sælge varer i den dyre ende af skalaen. Når en virksomhed er i vækst, oplever den et opsving. Opstande kan omstyrte undertrykkende regimer. Og social mobilitet forbedrer menneskers muligheder i livet – de klatrer op ad samfundsstigen. Forestillingen om opløftelse og et socialt løft har i mere end 150 år blandt afroamerikanere været en drivkraft i kampen for forbedrede kår.2 ”Alt arbejde,

Opløftende ledelse_indmad.indd 15

18/12/15 13.06

der opløfter menneskeheden,” sagde Martin Luther King, ”er forbundet med værdighed og vigtighed og bør udføres med omhyggelig fortræffelighed”.3 I nyere tid har Barack Obama skrevet om, hvordan hans liv fik et løft, da han kom ind på en prestigefyldt skole. Han forsøger nu at løfte det amerikanske folk som deres præsident.4 Denne opløftende kraft er en kollektiv kraft, som ledere i fællesskab skaber med henblik på at øge alle menneskers muligheder – især de mennesker, der ikke står forrest i køen.

Opløftende præstationer Den opløftende følelsesmæssige, spirituelle og kollektive sociale kraft indebærer også, at denne kraft formår at forbedre menneskers præstationsniveau og resultater. Den får individer og organisationer til at klare sig bedre og yde mere, end de tidligere gjorde, hjælper dem med at overgå deres konkurrenter og inspirerer dem til at lykkes trods knappe ressourcer. Den opløftende kraft gør det muligt for mennesker at sætte af og stige til vejrs. Den måde, de opnår dette på, er gennem opløftende ledelse. Opløftende ledelse øger præstationsevnen ved at skabe spirituel, følelsesmæssig og moralsk opløftelse gennem en organisation og blandt det bredere samfund, den påvirker. Opløftende ledelse trækker på og bruger mange af de ”bløde” processer eller færdigheder, der inden for de seneste år har oplevet en renæssance inden for erhvervslivet.5 Utallige kilder fortæller os, at et vedvarende højt præstationsniveau er resultatet af at fokusere mere på værdier end på profitter.6 Gode virksomheder ansporer til ekstraordinære præstationer, når de vækker de ansattes lidenskab for deres arbejde.7 Vedvarende succes er mulig, når vi føler, at vores arbejde skaber følelsesmæssig og social værdi – og ikke kun økonomisk udbytte.8 Ansatte ønsker, at deres organisationer står for noget vigtigt, at de bidrager til noget, der er indsatsen værd, og at de forbedrer menneskers livskvalitet og oplevelse af livet.9 Forbedrede præstationer opstår dog ikke blot som et resultat af et fokus på ”bløde processer”. Det handler ikke blot om at ønske og håbe eller om at have mere følelsesmæssig intelligens eller give bedre støtte. Dette betyder heller ikke, at bestræbelserne på at blive dygtigere bør være præget af hårdhed, ubarmhjertighed eller kynisme. Men vi kan kun præstere gennem hårdt arbejde. Virksomheder, der går konkurs, skaber ingen samfundsmæssig værdi for nogen. Og hvis mennesker skal gøre deres drømme til virkelighed, kræver det perspiration såvel som inspiration. Kombinationen af ”bløde færdigheder” og hårdt arbejde er vigtig for bæredygtig succes – ikke kun i det private erhvervsliv, men også i den offentlige

Opløftende ledelse_indmad.indd 16

18/12/15 13.06

sektor. Den offentlige sektor byder på nogle af de bedste eksempler på bløde færdigheder – hvilket måske ikke er overraskende, eftersom det er her, nogle af de bedste kvindelige ledere er at finde. Et eksempel: Inden for det offentlige uddannelsessystem inspirerer skoleledere, der lykkes på trods af dårlige forudsætninger, deres lærere og elever med dristige visioner, ligesom de også har imponerende høje forventninger til alle.10 Selv om ledere inden for dette felt insisterer på uddannelse for næsten enhver pris, ved de, at dette ikke må ske på bekostning af, at mennesker brænder ud. Der er et stort pres på alle om at forbedre sig, men der må også konstant tilbydes støtte til skolens lærere, så de kan bringe det bedste frem i deres elever. Når hele systemer med hundredvis af skoler lykkes trods deres udfordrende omstændigheder – og formår at gøre dette år efter år, ikke kun et år eller to – skyldes det, at de samler det, som så mange andre mennesker alt for ofte skiller ad: pres og støtte, lidenskab og præstation, den umættelige lyst til at lære og det kompromisløse krav om succes.11

Udforskningen af denne opløftende kraft Vi har derfor ganske mange indikatorer på de forskellige faktorer, der fører til et vedvarende højt præstationsniveau – især i situationer, hvor vi mindst forventer det. Men der har hidtil ikke været foretaget mange direkte undersøgelser af, hvordan disse faktorer manifesterer sig på tværs af forskellige sektorer, eller hvad der binder dem sammen. Formålet med denne bog er at forklare og eksemplificere den konkrete manifestation af det, vi kalder for opløftende ledelse, på baggrund af vores syv år lange studie af 15 organisationer inden for erhvervslivet, sportsverdenen og offentlige uddannelsessystemer i otte lande på fire kontinenter. Detaljer om vores forskningsmetodologi kan findes i bogens appendiks. Det spørgsmål, vi oprindeligt ønskede at udforske, var: ”Hvilke karakteris tika gør organisationer af forskellig slags succesfulde og bæredygtige langt ud over, hvad man kan forvente?” Bogens cases opfylder to eller flere kriterier for at præstere over det forventede: • De opnåede betragteligt mere med mindre i form af, at de foretog relativt færre investeringer, måtte forholde sig til begrænsede ressourcer eller stod over for meget store udfordringer. • De præsterede bedre, end de tidligere havde gjort. • De præsterede bedre end lignende organisationer eller systemer.

Opløftende ledelse_indmad.indd 17

18/12/15 13.06

Vi koncentrerede os om at analysere organisationer og systemer, der har opnået meget med lidt, der har formået at skabe noget ud af næsten ingenting, eller som har vendt fiasko til succes. Vi gjorde også vores bedste for at sikre, at ingen af vores cases optrådte uetisk i forhold til, hvordan de behandlede ansatte, kunder og det omkringliggende samfund. Som cases fravalgte vi private virksomheder, der ikke tog et miljømæssigt ansvar, sportsklubber, der brugte store beløb på spillere for at få succes, eller uddannelsessystemer, der var forfaldne til tvivlsom statistisk manipulation af præstationsdata. De organisationer, vi studerede, havde præsteret godt i nogen tid, da vi undersøgte dem. Men vi ved, at et højt præstationsniveau ikke er en permanent tilstand – selv for dem, der normalt præsterer bedst. For eksempel præsterede mange af de ”succesrige” virksomheder, som Peters og Waterman identificerede og skrev om, senere dårligere – nogle af dem ganske kort tid efter undersøgelsen.12 Og i How the Mighty Fall indrømmede Jim Collins, at en række af de højt præsterende virksomheder, han havde fremhævet i sine tidligere bøger, ikke havde kunnet fastholde succesen.13 Vores eget arbejde fokuserer på vedvarende præstationer og resultater – ikke på forestillingen om succes i al evighed. Mange virksomheder oplevede i større eller mindre omfang tilbagegang under de seneste års globale økonomis ke krise, og også vores cases fra erhvervslivet hørte til blandt disse. En eller to af sportsholdene faldt lidt tilbage, efter at vores studie blev færdiggjort, men de kom hurtigt tilbage på samme niveau igen. Selv om de højt præsterende offentlige uddannelsessystemer har været de bedste til at fastholde længerevarende succes, har heller ikke de været immune over for forandringer i de systemer, de har måttet operere inden for rammerne af. Analyser af vores omfattende database om vedvarende høje præstationer langt ud over, hvad man kunne forvente, pegede på seks faktorer i relation til opløftende ledelse. Seks faktorer, der tilsammen udgør en form for rejse, hvor de forskellige faktorer spiller en lige vigtig rolle.

Hvad opløftende ledelse IKKE er Før vi introducerer de seks faktorer, der kendetegner opløftende ledelse, er det vigtigt at slå fast, hvad opløftende ledelse ikke er. Mange alt for udbredte metoder til forbedring og forsøg på at vende udviklingen trækker rent faktisk mennesker ned i stedet for at løfte dem til højere præstationsniveauer. For det første: Opløftende organisationer og deres ledere i vores studie gjorde det ikke til deres mål at være i toppen. Det var ikke deres eneste formål at blive nr. 1, øverst i ligaen eller bedst i klassen. De var ikke drevet af, hvor

Opløftende ledelse_indmad.indd 18

18/12/15 13.06

højt de ville nå, eller hvilken placering de kunne opnå, som deres overordnede mål. Det er interessant, at de nationer, der blev rangeret blandt de højeste i internationale test af elevpræstationer, som for eksempel Singapore, Finland og Canada, ikke nåede dertil ved at ville være nr. 1 eller blot i top 5.14 For det andet: Opløftende organisationer og deres ledere fulgte ikke efter andre til toppen. De imiterede ikke blot de metoder, som andre succesrige organisationer før dem havde brugt, ved at gå den vej, som de allerede havde gået, eller ved at overtage de strategier, de havde anvendt. Hvis du går samme vej, som andre har gået, er det faktisk usandsynligt, at du vil nå længere end dem. For det tredje: Opløftende organisationer og deres ledere koncentrerede sig ikke udelukkende om at nå hvert eneste delmål undervejs. De satte sig ikke blot en række mål og definerede nogle Key Performance Indicators (KPI’er), som deres ansatte så skulle nå med henblik på at nå hvert eneste delmål på vejen, til tiden og præcist. Det er rigtigt, at KPI’er ofte kan hjælpe teammedlemmer med at opnå høje præstationer, men når de føler sig under et for stort pres for at nå disse KPI’er i situationer, hvor målene er uklare eller konsekvenserne af at mislykkes forbundet med straf, forfalder mennesker typisk til selvdestruktiv adfærd, der snarere er drevet af frygt for fiasko end af ambitioner om succes. Inden for erhvervslivet resulterer dette ofte i, at der fokuseres på det næste kvartalsregnskab på bekostning af en langsigtet strategi.15 Inden for uddannelsessystemer fører det til, at læreplanen får et snævrere fokus, og at man konstant forbereder børn på test i stedet for rent faktisk at lære dem, hvordan man lærer.16 For det fjerde: Opløftende organisationer og deres ledere pressede ikke i urimelig grad mennesker til at levere resultater i henhold til foreskrevne mål. De var ikke i overdreven grad forfalden til topstyring med fokus på at holde folk ansvarlige for ledernes ønskede resultater. De vidste, at for meget pres oppefra og ned såvel som utilstrækkelig støtte nedefra og op snarere ville holde folk nede end løfte dem op. For det femte: Opløftende organisationer forsøgte ikke at nå til tops så hurtigt som muligt i et febrilsk forsøg på at slå alle andre.17 De, der anvender en sådan strategi med fokus på hurtigt at nå til tops, oplever, at de bruger deres ressourcer alt for hurtigt og slider mennesker ned, før de når deres mål.

Opløftende ledelse Så hvis opløftende organisationer og deres ledere ikke havde som mål at nå til tops, ikke havde travlt med at nå til tops, ikke pressede ansatte til at nå til tops,

Opløftende ledelse_indmad.indd 19

18/12/15 13.06

ikke satte delmål, som folk skulle nå på vej mod toppen, og ikke forsøgte at nå til tops ved at følge den vej, som andre var gået – hvad gjorde de så? Det, som de organisationer og ledere, vi studerede, rent faktisk gjorde, var, at de engagerede sig i en proces af opløftende ledelse, der involverede seks indbyrdes forbundne faktorer, der tilsammen udgør en rejse mod succes. Hver af disse faktorer peger også på visse indre spændinger mellem det, som man konventionelt betragter som ”bløde” og ”hårde” aspekter af ledelse og administration – spændinger, som opløftende ledelse snarere hilser velkommen og drager fordel af end forsøger at undgå og eliminere. Tilsammen skaber disse faktorer den proces, der kendetegner opløftende ledelse, som illustreret i figur I.1. De udgør også indholdet i de næste seks kapitler. Disse faktorer er: • At drømme med beslutsomhed • Kreativitet og modstrømme • Samarbejde med konkurrenter • Pushing og pulling • At måle med mening • Bæredygtig succes. Drøm Opløftende kraft Bæredygtig succes Meningsfulde målinger

Præstation Pull Social og samfund

Push Samarbejde Modstrømme

Konkurrence

Spirituel og følelsesmæssig

Kreativitet

Beslutsomhed

Figur I.1. Den proces, der kendetegner opløftende ledelse 20

Opløftende ledelse_indmad.indd 20

18/12/15 13.06

Vi vil kort beskrive hver af disse faktorer, før vi i de følgende kapitler vil behandle dem mere udførligt.

1. At drømme med beslutsomhed Rejsen med fokus på opløftende ledelse begynder med at definere en klar og overbevisende ”drøm” eller destination – og at finde ud af, hvordan vi kommer dertil fra et uønsket eller undervurderet udgangspunkt. Denne destination harmonerer også med eller giver nyt liv til menneskers forståelse af deres bedste udgave af dem selv. Processen kræver, at vi sætter kurs mod en fjern og utrolig fantastisk destination fra et lavt, lidet lovende og måske endda stigmatiseret udgangspunkt. Det er en spændende rejse, nødvendiggjort af et moralsk imperativ, der er større end nogen af de mennesker, der foretager denne rejse – om at støtte eller endda redde det samfund, de tjener, eller at skabe noget med en ny og større værdi, der ikke tidligere eksisterede. I denne modige og engagerede søgen er udfaldet og destinationen forbundet med, hvad mennesker føler sig som en del af, med hvor de kommer fra og med det bedste af det, de tidligere har været. Vi vil senere se, hvordan den tiltrædende administrerende direktør for den britiske detailhandelgigant Marks & Spencer (M&S) mindede sin medarbejderstab om virksomhedens historiske forpligtelse på kvalitet, pris og værdi, samtidig med at han gerne så, at virksomheden blev en førende aktør i forhold til miljømæssig bæredygtighed. Dette handler om mere end blot at rebrande – det handler om at skabe en sammenhængende forbindelse mellem en motiverende fremtid og en erindret fortid. I en organisation præget af opløftende ledelse er drømmen værd at kæmpe for, og forfølgelsen af drømmen er et spørgsmål om beslutsomhed og vedholdenhed såvel som fantasi og inspiration. At gøre dette skaber fremdrift og er med til at sikre, at bestræbelserne ikke mislykkes. I kampen for at opnå og opretholde et højt præstationsniveau langt ud over, hvad man normalt kan forvente, er fremskridtene typisk ujævne, der er masser af modgang, og forhindringer eller selv fjender må overvindes. Men erindringen om eller udsigten til fiasko er en konstant kraft, der sikrer mod tilbagegang og styrker beslutningen om at blive ved med at bevæge sig fremad og kæmpe for realiseringen af et højere formål og ikke flygte fra kampen. Fiasko er ikke skæbnebestemt. Udsigten til ikke at lykkes bør snarere styrke beslutningen om at blive ved med at bevæge sig fremad. Vi vil se eksempler på virksomheder, der måtte bekæmpe rivaler for at nå usædvanlige præstationsniveauer – ligesom den globale bilproducent Fiat konstant er nødsaget til. Du kan endda være nødt til at gå op imod en modstander, der er lige så frygtindgydende som Terminator, for at sikre retfær-

Opløftende ledelse_indmad.indd 21

18/12/15 13.06

dighed for børnene i den stat, hvor han er din guvernør. Men slaget er mere en moralsk kamp for, hvad du tror på, end en kamp udelukkende for at gøre det af med dine modstandere.

2. Kreativitet og modstrømme Opløftende ledelse skaber kreative veje til at nå den ønskede destination. Man kan ikke altid tage den letteste eller mest åbenlyse vej. Kreativitet består blandt andet af flair, fantasi og en legende udforskning af alternative muligheder. Men den kreativitet, der kendetegner opløftende ledelse, er også kontraintuitiv. Den går imod strømmen med risiko for at skabe tvivl og udløse forhånelse. Opløftende ledere ser muligheder, som deres konkurrenter overser. De bruger modstand til deres fordel. De følger ikke i hinandens slipstrøm, men går mod strømmen for at fremtvinge et retningsskifte. Dogfish Head Craft Company begyndte med at putte ingredienser i sine ales, der var utænkelige i mainstreamøl – virksomheden er i dag et af de mest succesrige uafhængige bryggerier i USA. Vi vil senere se, hvordan denne succes ikke blot skyldes brugen af usædvanlige ingredienser, men også opbygningen af en kultur blandt de ansatte, der ganske enkelt er mere ”sjov” og ”spændende” end konkurrenternes.

3. Samarbejde med konkurrenter En del af den kontraintuitive tilgang til opløftende ledelse er at samarbejde og indgå i forbindelser med faktiske og potentielle konkurrenter. Ledere og medlemmer af opløftende organisationer ved, at konkurrence og samarbejde ikke er gensidigt udelukkende alternativer, men sameksisterer i forskellige kombinationer. Konkurrence er drivkraften bag de fleste sportshold, og denne konkurrence er særlig intens i den sportsgale nation Australien. Men som vi vil vise i denne bog, valgte Australiens cricketforbund (cricket er Australiens nationalsport) på trods af dette at bruge en ide fra to professorer fra Harvard og Yale om at samarbejde med deres største konkurrenter med henblik på at akkumulere økonomiske fordele. Vi vil også se, hvordan en privat almennyttig organisation, The Learning Trust, ændrede det værste skoledistrikt i England fra at være en uddannelsesmæssig no-go zone til et højt præsterende system.

4. Pushing og pulling Opløftende ledelse udnytter kraften i en gruppe til at presse/skubbe (push) og trække (pull) teamet til i fællesskab at fuldføre deres udfordrende rejse. De

Opløftende ledelse_indmad.indd 22

18/12/15 13.06

hemmeligheder, der er forbundet med at præstere langt ud over, hvad man normalt kan forvente, skal findes i teamets fællesskab. Teammedlemmer trækker sig selv og hinanden fremad. Hvis de bliver slået ned, rejser de sig igen og løfter dem op, der er faldet omkring dem. De presser også hinanden, så de kan blive ved med at bevæge sig fremad. Teammedlemmerne forbliver loyale over for hinanden og over for det fælles, inspirerende mål, der forener dem. Vi kan lære mere om denne form for holdånd af Irlands gæliske atletikforbund, Gaelic Athletic Association, end af mange professionelle sportsorganisationer – hvor spillere til opskruede lønninger med matchende egoer ikke føler nogen varig forpligtelse over for hinanden eller over for et højere formål, der rækker ud over deres egen personlige hæder. Og ved at studere en usædvanlig multinational kemivirksomhed, der fungerer som et fællesejet commonwealth, vil vi lære, hvad der kræves, når teamwork degenererer til gruppetænkning, og teamets sammenhængskraft begynder at underminere bestræbelserne på at få succes.

5. At måle med mening Opløftende ledelse identificerer tegn på, hvilken retning man er på vej i, hvilke fremskridt man gør for at kunne sætte kursen og finde ud af, hvor tæt en organisation eller et system er på at nå sin destination, og hvor langt der endnu er at gå. Indikationer på tidlig succes fremmer den kollektive selvtillid og kan fungere som et psykologisk redskab, der kan være med til at fremme accepten af store udfordringer fremadrettet. Hver eneste ny horisont, som teammedlemmer kan få et glimt af, og hver eneste tinde, de bestiger, giver håb og optimisme til at fortsætte rejsen. Dette opmuntrer og inspirerer ledere og deres teams til i fællesskab at fortsætte deres rejse. Opløftende ledelse gør i vidt omfang brug af data til at styre og monitorere progression, men bruger også data intelligent på måder, der passer til organisationens værdier – og som er meningsfulde for de mennesker, der arbejder i organisationen, og som disse mennesker føler et egentligt ejerskab i forhold til. Vores bog vil vise, hvordan de ”målingsbesatte” ledere af internetskobutikken Shoebuy.com bruger data på en intelligent måde – ikke blot så de hurtigt kan reagere på kundernes præferencer, men også så de kan tilføre værdi til kundeoplevelsen, opmuntre de ansatte til løbende at eksperimentere med hjemmesiden og arbejde med dens design og supplere de personlige interaktioner mellem Shoebuys ledelse og kunderne.

Opløftende ledelse_indmad.indd 23

18/12/15 13.06

6. Bæredygtig succes Opløftende ledelse har et solidt grundlag og skrider fremad i et tempo, der ikke udtømmer alles kræfter og energi, før de når det endelige mål. At lede mennesker til et sted langt ud over, hvad man kan forvente, handler ikke blot om at skabe succes i begyndelsen – successen må være bæredygtig. Fremskridt opnås sjældent fra den ene dag til den anden, og både ledere og teammedlemmer må sørge for at undgå overanstrengelse såvel som at gabe over for meget. Selv om det kan være spændende at starte noget nyt, ved opløftende ledere, at det er meget sværere at holde kursen på langt sigt. Opløftende organisationer og deres ledere begynder ikke først at tænke på bæredygtighed, når den første bølge af innovation har fortaget sig. De planlægger og forbereder den fra begyndelsen. I denne bog kan man læse om iværksættervirksomheder som Shoebuy.com og Dogfish Head Craft Brewery, der takkede nej til risikovillig kapital og fravalgte smart udstyr, fordi de ikke ønskede at stifte gæld eller vokse for hurtigt. Vi vil se, hvordan forandringer og vendinger af udviklingen, der kommer til gavn for mange børn på mange skoler i de fattigste kvarterer i London eller i lande som Finland, ikke sker fra den ene dag til den anden som følge af pludselige skift i ledelsesstilen – det sker først efter flere års fortsat og ubønhørlig forpligtelse på at skabe stærkere samarbejde og større succes.

Den opløftende rejse Vi identificerede disse seks faktorer, der kendetegner opløftende ledelse og rejsen mod et højere præstationsniveau og højere formål, på baggrund af vores forskning. I nogle henseender harmonerer vores resultater med tidligere forklaringer på usædvanlige præstationer – især forskning i inspirerende ledelse og transformationsledelse, der kaster lys over de ”bløde processer”, der ofte ligger til grund for dramatisk forbedrede præstationer. Disse inkluderer at have inspirerende visioner om, hvor man skal hen, at man etablerer en klar forståelse for, hvordan man kommer til slutmålet, og at man engagerer teamet i en fælles realisering af denne vision.18 Men andre resultater fra vores arbejde adskiller sig fra eller udfordrer endda disse forklaringer med deres fokus på ”bløde færdigheder”, hvad angår den værdi, som disse resultater også tilskriver gammeldags hårdt arbejde, betydningen af hårde data og den fortsatte vigtighed af konkurrence og fokus på bundlinjen. Tabel I.1 skelner mellem de to ekstreme versioner af ”hårde” og ”bløde” tilgange til at vende udviklingen og til at frisætte den opløftende kraft. Vi vil vise, at det ikke handler om, hvordan vi vælger mellem disse alternativer, der definerer exceptionel succes, men hvordan vi kombinerer dem til en helhed.

Opløftende ledelse_indmad.indd 24

18/12/15 13.06

At finde fælles fodslag med dem, der modarbejder en, at fyre ansatte med værdighed, at bruge sine målinger til at tage initiativ til personlige telefonopkald til utilfredse kunder og at sikre sig at innovationsånden ikke gør elever eller værdsatte kunder til forsøgskaniner – disse elementer udgør på ironisk vis kernen af den opløftende kraft. I de organisationer, vi undersøger, forbedrede ledere af mange slags præstationsniveauet i deres organisationer ved at skabe begejstring og løfte humøret hos de mennesker, de arbejdede med (medarbejdere, elever, sportsudøvere), og løfte hele lokalsamfund og endda sig selv. De drog sammen ud på en stor rejse og blev ved med at holde kursen ved at kombinere færdigheder og egenskaber af både ”blød” og ”hård” karakter, som andre måske ville have opfattet som gensidigt udelukkende. Bløde

Hårde

Drømme Skabe Samarbejde Menneskecentreret Pull (trække) Langsigtet

Blive ved Udfordre Konkurrere Datadrevet Push (skubbe) Kortsigtet

Tabel I.1 Tilgange til vending af udviklingen og til at frisætte den opløftende kraft Opløftende ledelse forfølger en usandsynlig drøm. Mennesker er rede til at kæmpe for denne drøm med mod og ihærdighed. De udstikker en alternativ kurs, som andre har overset eller endda afvist. De bruger modstand til deres fordel og anvender data og indikatorer på en intelligent måde og på måder, der involverer den bredere medarbejderstab eller det bredere samfund. Folk måler deres progression undervejs på vej mod deres mål som et spørgsmål, der snarere handler om kollektiv ansvarlighed end om at udvise ansvarlighed oppefra og ned. Opløftende ledere skubber og trækker deres teams til at realisere deres drømme og fremme hinandens trivsel, mens de bevæger sig mod deres destination. De gør fjender til allierede og samarbejder med deres konkurrenter. Og de opnår ikke alt dette ved hjælp af de mirakelkure og hurtige fix, der kun fører til midlertidig fremgang, men ved at forpligte sig på en vedvarende, bæredygtig vækst, der snarere er ubønhørlig end hæmningsløs.

Opløftende ledelse_indmad.indd 25

18/12/15 13.06

Lad os nu se nærmere på, hvordan opløftende ledere i alle vores organisationer lykkedes med alt dette og opnåede en masse med lidt, skabte noget ud af næsten ingenting og vendte fiasko til succes.

Opløftende ledelse_indmad.indd 26

18/12/15 13.06

OplĂ¸ftende ledelse_indmad.indd 6

18/12/15 13.06

Læs mere om bogens forfattere, og se videoer om opløftende ledelse på den tilhørende hjemmeside www.dafolo.dk/opløftende

OPLØFTENDE LEDELSE

LE DE LS E FO R LÆ R IN G

Hvordan kan din organisation gøre mere med mindre? Hvordan kan I gøre det bedre end før? Hvordan kan I vende fiaskoer til succes?

OPLØFTENDE LEDELSE Hvordan organisationer, teams og samfund kan forbedre deres præstationsniveau

Andy Hargreaves, Alan Boyle og Alma Harris

LEDELSE FOR LÆRING

ISBN 978-87-7160-329-3

Varenr. 7485

Omslag_7485.indd All Pages

9 788771 603293

18/12/15 13.12