Sig det højt

MEGAN REITZ JOHN HIGGINS

SIG DET HØJT SIG, HVAD DER SKAL SIGES, OG HØR, HVAD DER SKAL HØRES OVERSAT AF ANNE LINDHARD OG LISBETH RINDHOLT

DAFOLO

Megan Reitz og John Higgins Sig det højt Sig, hvad der skal siges, og hør, hvad der skal høres 1. udgave, 1. oplag, 2023 © 2023 Dafolo A/S og forfatterne © Pearson Education Limited 2019 (print and electronic) This translation of Speak Up is published by arrangement with Pearson Education Limited.

Oversat fra engelsk af Lisbeth Rindholt (indledning samt kapitel 1-4) og Anne Lindhard (kapitel 5-8 samt appendiks) efter Speak up – Say what needs to be said and hear what needs to be heard.

Omslagsdesign: Two Associates Forlagsredaktion: Sophie Hill Grafisk layout: Nathali Rønning Lassen Tilrettelæggelse og sats: Kristina Bregner Jensen Grafisk produktion: SIA DARDEDZE HOLOGRĀFIJA

Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 E-mail: forlag@dafolo.dk www.dafoloforlag.dk Varenr. 8195 ISBN 978-87-7234-274-0

Til Steve, Mia og Charlotte samt Rosie, Livia og Isobel

INDHOLD INDLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Kapitel 1 AT TALE SANDT I EN MAGTVERDEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Kapitel 2 HAV TILLID – TIL DIN EGEN OG ANDRES STEMME . . . . . . . . . . . . . .47 Kapitel 3 RISIKO – HVORDAN VI OPLEVER DEN, OG HVORDAN VI SKABER DEN . . . .71 Kapitel 4 FORSTÅELSE – AT NAVIGERE I POLITIKKENS OG MAGTENS USKREVNE REGLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Kapitel 5 TITLER – HVORDAN DE GIVER OG FJERNER AUTORITET . . . . . . . . . . .119 Kapitel 6 HVORDAN – SIG DET HØJT OG LYT PÅ EN GOD MÅDE . . . . . . . . . . . .141 Kapitel 7 TRUTH I FREMTIDEN – DE DYBTGÅENDE KONSEKVENSER AF EN DIGITAL VERDEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163 Kapitel 8 SEKS PEJLEMÆRKER PÅ VEJEN MOD TRUTH . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Appendiks VORES FORSKNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 TAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194 KILDEANGIVELSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 OM FORFATTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

INDLEDNING

8 SIG DET HØJT

I dag vælger du – ligesom alle andre dage – hvornår du vil sige noget højt, og hvornår du vil tie. Du vælger, hvis mening du vil lytte til, og hvis du vil se bort fra.

Dine valg bliver til vaner, som er afgørende for, om du forfremmes eller forbigås.

Om du styrer uden om problemer eller havner midt i dem. Om du føler dig stolt af dig selv eller skammer dig over noget, du har sagt eller ikke sagt. Om du trives og føler dig motiveret, eller om du går rundt og er utilfreds og vred.

Helt almindelige dagligdagshandlinger, hvor man taler og lytter, bliver til vaner, som har stor indflydelse på, hvordan du ser dig selv, og hvordan andre opfatter dig.

De har afgørende konsekvenser for dig og for dem omkring dig.

I denne bog lærer du, hvordan din opfattelse af relativ magt, status og autoritet styrer, hvad du og dine kolleger siger, og hvem du lytter til. Denne opfattelse er ofte ubevidst, så du skal være god til at anerkende, observere og påvirke den for at kunne træffe bedre valg.

Du får hjælp til at: • • • • •

erkende, hvad der hindrer dig i at sige det højt og at blive hørt på jobbet lære at tale med selvtillid og at blive hørt på en effektiv måde forstå, hvordan du kan øge din personlige indflydelse ved selv at sætte dagsordenen og ikke bare følge den se, hvordan du får andre til at tie, og lære at gøre det nemt for andre at tale åbent til dig skabe et arbejdsmiljø, der er mere innovativt, ærligt, produktivt og tilfredsstillende.

Du vil, uanset hvor du befinder dig i organisationens hierarki, lære, hvad du kan gøre, for at det føles trygt og givende at sige det højt.

Gennem vores forskning, der er baseret på hundredvis af interviews og spørgeundersøgelser, etnografiske undersøgelser og aktionsforskning, har vi udviklet en praktisk TRUTH-model.¹ Vi viser, hvordan denne model kan ændre samtaler, relationer og præstationer.

INDLEDNING 9

Modellen rummer fem spørgsmål, som er vigtige at besvare, hvis du vil sige det højt og lytte mere effektivt: 1. Hvor meget STOLER du på værdien af din og andres mening? (Trust) 2. Hvilke RISICI er der, når du eller andre taler højt? (Risks) 3. FORSTÅR du politikken om, hvem der siger hvad til hvem og hvorfor?

(Understand) 4. Er du opmærksom på TITLER og markater, vi sætter på hinanden – og hvordan de former det, der bliver sagt og hørt? (Titles) 5. Ved du, HVORDAN du vælger de rette ord på det rette tidspunkt på det rette sted og til den rette person? (How)

TAG ET KIG I SPEJLET Vores forskning afdækkede en kritisk blind vinkel i vores evne til at forbedre samtaler på arbejdspladsen. Ved at besvare disse spørgsmål kan du måske gætte, hvad det er: • •

Tænker du nogensinde: ”De burde sige tingene højt oftere?”

Tænker du nogensinde: ”De er skræmmende – de burde være mere tilgængelige”?

Hvis du gør, er du langtfra alene. Vores blinde punkt er, at vi er tilbøjelige til at tro, at det er andre mennesker, der skal forandre sig. Det kan sagtens være tilfældet, men mens vi venter utålmodigt på, at de gør noget anderledes, glemmer vi ofte at se os selv i spejlet og tage ansvar for at ændre vores egne samtaler.

Alt for ofte fortæller seniorledere os, at problemet består i, at resten af virksomheden ikke har modet til at sige det højt. ”De venter bare på at få at vide, hvad de skal gøre! De er nødt til at træde mere i karakter!” ”De skal begynde at udfordre tingene og komme med ideer!”

10 SIG DET HØJT

Vi taler derfor med ”dem” – som regel mellemlederne – og de fortæller os oprigtigt, at de ikke på nogen måde kan sige det højt, da det vil ødelægge deres karriere eller simpelthen være spild af tid. ”Hørte du, hvad der skete med ham, der sidst udfordrede dem? Han forsvandt!” ”De er jo ligeglade – de har allerede besluttet sig.”

Pointen her er: at sige noget højt er relationelt. Det sker imellem der, hvor nogen er villige til at sige noget, og hvor nogen er villige til og i stand til at lytte.

Vi ved fra vores forskning, at vi er tilbøjelige til at tænke, at det er den andens skyld. Grunden til, at vi ikke taler højt, er, at den anden ikke lytter. Og grunden til, at vi ikke lytter, er, at den anden er for længe om at komme til sagen, eller at vi antager, at personen bare ikke forstår.

Vi ved, at vi er tilbøjelige til at værdsætte vores egen mening cirka en tredjedel mere end andres mening (i nogle af de grupper, vi undersøgte, var det op til tre gange mere).

Vi ved, at vi ofte mener, at vi er omgængelige, og at vi derfor antager, at andre ikke vil skjule ting for os.

Vi ved, at hvis vi hver især bare marginalt ændrer den måde, vi taler og lytter på, kan hele kulturer ændre sig.

Vi er som individer, teams, organisationer og samfund nødt til at stoppe de indbyrdes beskyldninger, tage et kig i spejlet og indse ikke kun, hvordan vi får os selv til at tie, men også hvordan vi får andre til at tie.

TAVSHEDENS LYD (OG PRIS) Tavshed er den udeblevne stemme i en samtale. Det er lyden af noget, der skulle have været sagt, men som ikke blev det. Det sker hele tiden.

INDLEDNING 11

Har du nogensinde været i en situation, som du vidste var forkert, men hvor du ikke sagde noget? Har du nogensinde haft en idé til, hvordan noget kunne forbedres, men holdt den for dig selv? Har du nogensinde erkendt, at der var noget, som en på jobbet eller derhjemme ikke havde fortalt dig, fordi de var for bange, fordi de ikke ville gøre dig flov, fordi de mente, at det ikke nyttede, eller fordi de tænkte, at det ikke var dem, der skulle sige det?

Tavshed koster karrierer, forhold og liv. Den gør, at nye ideer aldrig ser dagens lys, og at åbenlyse problemer ikke bliver løst. Den kan tvinge globale organisationer i knæ – og gør det jævnligt. Tavshed fører til, at en CEO bliver fyret, til skandalehistorier om svindel, der fylder avisforsiderne, og til offentlige ramaskrig, når det, der virker for godt til at være sandt, netop er det. Disse dramatiske situationer kommer ikke af ingenting. De opbygges over tid, ofte ganske langsomt, mens vi tier og får andre til at tie, én samtale ad gangen.

Vi lærer reglerne i vores sociale gruppe at kende: hvad vi skal sige og ikke sige, hvis mening der tæller, og hvis der ikke gør. Imens udvikler tabuerne, ”elefanterne i rummet”, sig og holdes i live, fordi vi blot slavisk følger den måde, tingene gøres på her. Arbejde handler ikke kun om at få arbejdet gjort, det handler også om at passe ind – blive anerkendt som en, der hører til. Det er derfor risikabelt at udfordre status quo, uanset hvor forkert den er.

Vi interviewede Sophie, der var nyuddannet. Hun var blevet del af kvalitetskontrolteamet og var fuld af entusiasme, men hun kunne ikke forstå, hvorfor en farlig praksis på arbejdspladsen blev tolereret. Sophie nævnte det for sin chef, men blev verfet af. Hun gik ikke videre med det. Hun så sig selv som den nye juniormedarbejder og ville ikke gøre et nummer ud af det. Det havde taget hende et stykke tid at lande jobbet, og hun ville gerne beholde det. Seks måneder efter accepterede hun, at det var sådan, tingene blev gjort. Men så skete der en ulykke, som ændrede en kollegas liv for altid, og Sophie var dybt ulykkelig og følte sig ansvarlig. En ulykke, der kunne være forhindret, og som skete på grund af tavshed.

Prøv at sætte dig i Tonis sted, en succesfuld salgsdirektør, som vi interviewede. En stor kunde i hendes virksomhed havde været meget nærgående over for hende, og til sidst havde hun samlet mod til at tale med sin stressede salgschef om det.

Han havde utålmodigt sagt: ”Måske sendte du de forkerte signaler?” Hun følte sig forvirret og skyldig og kom ikke med indvendinger, da hun blev taget af den

12 SIG DET HØJT

pågældende kundekonto, og forblev tavs om sin oplevelse. Hun hørte sidenhen, at en kvindelig kollega var blevet chikaneret af den samme kunde. Mønstret med at tie og få andre til at tie betød, at chikanen fik lov at fortsætte.

Stuart, en talentfuld marketingchef, kom derimod til en ny arbejdsplads med traumer fra sit tidligere job. Her havde han fået mundkurv på af de risikoaverse og kontrollerende ejere. Og det tog ham cirka et år at finde sin stemme igen. En tålmodig chef, der havde tillid til Stuarts evner, beviste dag efter dag over for ham, at han ville blive lyttet til, og at det var i orden at begå fejl. Chefen opmuntrede endog til fejl, hvis man lærte noget af dem under sin idéudvikling. Denne tilgang bar frugt, da Stuart udviklede en forbløffende innovativ kampagne, som gav virksomhedens produkt en ledende position på markedet.

Hvad gør du, for at din stemme bliver hørt? Hvordan ved du, om der foregår noget på din arbejdsplads lige nu, som bliver den næste forsideskandale? Og hvordan opmuntrer du andre til at komme med deres ideer, så I kan spille ind i en verden med evigt skiftende forventninger?

Svaret er, at du ikke kan gøre noget ved nogen af delene, medmindre du ved, hvordan du skal sige tingene højt og hjælpe andre til at gøre det samme i denne rodede politiske verden fyldt med almindelige mennesker, håb, sårbarhed, indsigt og ambition. Løsningen kommer fra samme sted som problemet: Vi må holde op med at tie og hjælpe andre til at gøre det samme, én samtale ad gangen. Vi må begynde at træffe valg i dag, som gør det mindre risikabelt for alle at sige det højt.

ANTHONY Lad os se på Anthony og hans teams situation. Anthony er en velmenende COO for et internationalt designfirma. ”Lad mig fortælle jer om at tale sandhed til magten,” sagde Anthony, da vi mødte ham. ”Da jeg begyndte at arbejde her, vendte folk hovedet væk fra mig, når vi gik forbi hinanden på gangen. Nu har vi heldigvis altid øjenkontakt, og de taler til mig. Før respekterede de mig ikke. Det gør de nu.”

En uge senere faciliterede vi en workshop med Anthonys team. De delte indsigter og historier og talte åbent om deres liv som håbefulde ledere i >

INDLEDNING 13

virksomheden. Så kom Anthony ind i lokalet, og straks skiftede samtalen.

Vi fornemmede spændingen og bemærkede, at medarbejderne pludselig var mere tilbageholdende med at tilkendegive deres meninger og formulerede sig omhyggeligt. Deres entusiasme og ideer forsvandt og blev erstattet af afmålte politisk acceptable ord. Anthony blev opfordret til at tale, og han fortalte dem oprigtigt, hvad han tænkte, de ønskede at høre. Hvad lederskab virkelig bestod i. Hvor hårdt han havde måttet arbejde. Hvad de skulle gøre for at tage udfordringen op.

Da han var gået, spurgte vi gruppen, hvad de ikke sagde til ham. ”Folk har øjenkontakt med ham og taler højt, fordi de er bange for ham, og hvad han kan gøre ved dem – han har jo ansvaret for omstruktureringen.” Det havde intet med respekt at gøre. Årsagen var frygt.

Ah, sikke et paradoks. Ingen kunne fortælle Anthony, at de var bange for ham – fordi de var bange for ham. Set i bakspejlet ligner det en mulighed, der gik tabt. En situation, hvor begge parter kunne have lært noget, samarbejdet, innoveret og være blevet inspireret. Udsigterne til at se og høre hinanden blev endnu fjernere og forsvandt helt i et velkendt mønster, hvor seniormedarbejdere hævder en bestemt sandhed, mens juniormedarbejdere tier stille om deres virkelighed.

På den ene side betyder denne interaktion ikke så meget. Den er bare endnu en situation i en ”her i dag, væk i morgen”-workshop. En meget genkendelig situation.

På den anden side betyder den virkelig meget, især når samtalen er en del af den kulturelle norm. Over tid underminerer det vores ideer, motivation og udvikling.

Det opretholder en falsk verden med samtaler, der foregår bag facader, hvor vi skjuler, hvad vi virkelig tænker.

Der kan komme et vendepunkt, hvor vi beslutter, at vi ikke længere vil sidde på hænderne – hvor vi taler højt og tager konsekvenserne. Eller også kan vi bare fortsætte og ende som kyniske, mistænksomme eller uvidende personer. Uanset hvor meget vi snakker om mangfoldighed, resignerer vi måske, fordi vi gerne vil passe ind. For at få succes som kvinde beslutter vi os måske for, som en kvindelig leder, vi interviewede, sagde, at vi ”i højere grad må sige tingene højt som en mand, som mænd ser det.”

14 SIG DET HØJT

De forspildte muligheder bliver store, når vi ødelægger vores egen og andres evne til at yde vores bedste som mennesker.

HVORFOR LÆSER DU DENNE BOG? Vi antager, at du på et eller andet plan er interesseret i at udvikle den måde, du taler og lytter til andre på. Du ønsker måske at forbedre dit team eller din organisationskultur. Du har sikkert tænkt over, hvorfor det ville være givende, men vi vil bede dig om virkelig at være opmærksom på din hensigt.

Hvis din hensigt er at ændre dine vaner – og vi har alle vaner i forhold til, hvad vi taler højt om, og hvem vi lytter til – er det vigtigt at formulere det klart. Det er ofte svært at ændre vaner, og hvis det ikke er bydende nødvendigt, vil du sandsynligvis tage den letteste vej og holde dig til det, du ved. De fleste menneskers vaner er jo allerede blevet afprøvet og testet – og har for det meste været fordelagtige for dem.

Der er både forretningsmæssige og moralske argumenter for at sige det højt og lytte. Lad os se nærmere på dem.

CASE #1: AT SIGE DET HØJT FOR AT TRIVES Du har sandsynligvis hørt om den fjerde industrielle revolution eller ”Industri 4.0”. Du har nok også hørt autoritative forudsigelser om, at 38 % af alle arbejdspladser i USA kan erstattes af kunstig intelligens i løbet af de næste 15 år.² Nogle hævder, at denne nye bølge af automatisering vil genskabe og frigøre os til at udføre det arbejde, vi gerne vil, og som vi er bedst til.³ Og du har nok også hørt dem, der maler skræmmebilleder af en verden fyldt med falske nyheder, social dislokation og misinformation som våben.⁴ Vi kan selvfølgelig ikke være fuldstændig sikre på, hvordan det bliver at arbejde i fremtiden. Vi lever atter i en tid med omvæltninger og usikkerhed, og vi forsøger at finde en model for god ledelse, der får os til at trives. Såkaldt heroisk ledelse⁵ ser ud til at leve i bedste velgående i politik på godt og ondt, men denne ledelsesform kommer i unåde på arbejdspladsen. På grund af vores usikre og muligvis kaotiske fremtid bliver tilgange, der fordeler ansvar på tværs af organisationer, mere og

INDLEDNING 15

mere populære. Man vil gerne udnytte alle medarbejderes handlekraft og ideer og tilskynde til nytænkning, samarbejde og tilpasningsevne. Det er over 20 år siden, at CEO’en for den tidligere teknologigigant Hewlett Packard bemærkede: ”Hvis bare HP vidste, hvad HP ved, ville vi være tre gange mere produktive.” Vi anerkender fordelene ved gennemsigtighed og samarbejde, men vi har stadig ikke fundet ud af, hvordan vi kan få det til at fungere i praksis.

Virksomheder, der lige nu hyldes som de mest innovative i verden, såsom Google, Unilever og Netflix, går ind for, at man skal sige det højt og lytte. På hvilken anden måde kan man generere de ideer, der gør virksomheder disruptive og kreative og hjælper dem til at gå forrest i udvikling? Men det er nemt nok at gå ind for en sådan kultur – noget helt andet er at efterleve den. At skifte fra det centraliserede paradigme til et decentraliseret paradigme er en svær opgave. Det kræver, at vi ændrer den måde, vi fører samtaler på – fra en kontrolleret verden med top-down-princip til en mere inkluderende flerstemmig model. Dette går ofte meget imod vores kultur.

Vores forskningsdata peger på, at mange topledere har en udfordring. At få folk til at sige tingene højt handler ofte mindre om, at de mindre magtfulde får en stemme, og mere om, hvorvidt de mere magtfulde virkelig ønsker at lytte til andre i virksomheden. Men ledere kan være nødt til at lytte, hvis deres virksomhed og de selv skal trives.

CASE #2: AT SIGE DET HØJT FOR AT OVERLEVE I september 2015 kom det frem, at en anerkendt virksomhedsgigant skjulte en alvorlig fejl. Volkswagen, der af mange betragtes som uovervindelige, blev beskyldt for bevidst at manipulere med kontrollen af dieselmotorernes udledninger, der blev aktiveret i laboratorietest, men ikke ude på vejene. I virkelige kørselssituationer udsendte bilerne op til 40 gange mere nitrogenoxid, end det tilsyneladende var tilfældet i laboratoriet, og dermed brød de med en række nationale og internationale love og reguleringsstandarder.

I dagene efter nyhedshistorien gik VW’s aktiekurs en tredjedel ned, og koncernchef Martin Winterkorn fratrådte sin stilling – dog først efter at de mange seniormedarbejdere havde fået udbetalt hele deres årlige bonus. I maj 2018 blev Winterkorn anklaget for bedrageri og konspiration i USA.⁶

16 SIG DET HØJT

Der var utvivlsomt medarbejdere på VW, som vidste, hvad der foregik, og som havde besluttet ikke at tale højt om forseelsen, eller som, hvis de havde talt højt om deres bekymring, ikke var blevet lyttet til af deres topledere. En enkelt medarbejder brød til sidst tavsheden og talte med tilsynsmyndighederne. Nogle rapporter viste, at det var organisationskulturen og ledelsesstilen, som havde ført til en neddysning af sagen. ”Vi har fremover brug for et miljø, hvor problemer ikke skjules, men kan kommunikeres åbent til overordnede ... [hvor] det er muligt og tilladt at diskutere med sin overordnede, hvilken vej der er bedst at gå,” sagde Osterloh, chef for VW’s bedriftsråd.⁷ I dag er aviserne fyldt med skandalehistorier i organisationer og institutioner: finansiel fejlrapportering i Japan; seksuelle krænkelser i Hollywood og mange andre steder; militærfolk, der går i krig med utilstrækkeligt udstyr; stiltiende accept af moderne slaveri i globale forsyningskæder; fødevarer, der som en selvfølge er fyldt med ulovlige stoffer; doping i sport, der sætter spørgsmålstegn ved, om nogen sportsstjerne eller noget hold fortjener at blive beundret.

I alle de år, vi har forsket, har skandaler fra hele verden og i alle sektorer været en ugentlig begivenhed. Det er blevet helt trivielt at læse om, at folk i den og den organisation har ”undladt at tale sandhed til magten” med meget alvorlige konsekvenser for kunder, investorer og den øvrige verden.

Det er uhyre svært at opnå en fuldstændig sikker styring og ansvarlighed, som kan forhindre forseelser. Den fallerede store britiske entreprenørvirksomhed Carillion havde fået grønt lys fra sine auditører og havde selv evalueret sin bestyrelses effektivitet til at være tilfredsstillende (som den britiske Corporate Governance Code kræver), lige inden virksomheden gik under på grund af dårlig økonomisk forvaltning og en bunke kontrakter, som havde været mange år undervejs, men ikke kunne leveres.

Direktører og ikke-eksekutive ledere underskriver personlige ansvarserklæringer – men for ting, de umuligt kan kontrollere. I finanssektoren skal kreditkontroludvalg, der beskæftiger sig med kæmpemæssige beløb, forsøge at holde styr på en umulig opgave. Da vi interviewede dem, blev vi overrasket over, at nogle af dem overhovedet havde hår tilbage på hovedet.

INDLEDNING 17

At få mere kontrol er kun en del af svaret: Mange organisationer vil gerne skabe større gennemsigtighed hurtigt, hvor det at udfordre og tale om forseelser er en integreret del af kulturen. Det er blevet et spørgsmål om organisatorisk overlevelse og om personlig karrierebæredygtighed. Ville du vide, hvis der foregik noget omkring dig på arbejdspladsen, som kunne ændre alt for dig og din organisation, hvis det blev opdaget?

CASE #3: AT SIGE DET HØJT FOR AT STRÆBE EFTER NOGET Ifølge Gallups velkendte undersøgelse af medarbejderengagement⁸ er graden af, hvor meget vores mening tæller, en afgørende faktor for, hvor motiverede og engagerede vi er på arbejdspladsen.

Sagen er, at kun 3 ud af 10 af os er meget enige i, at vores mening tæller. Hvis dette tal ifølge Gallup nærmere var 6 ud af 10, ville virksomheder kunne opnå en reduktion på 27 % i medarbejderudskiftning, 40 % reduktion i sikkerhedshændelser og en stigning på 12 % i produktivitet.⁹ Når vi føler, at vi kan sige vores mening højt, og tror, at vi vil blive lyttet til, og at vores mening vil blive betragtet som værdifuld, så er vi mere motiverede. Vi vil sandsynligvis kæmpe og præstere bedre, og det samme gælder vores virksomhed.

Men gang på gang støder vi på situationer, hvor fokusset på kontrol og de ritualer, der er forbundet med såkaldt engagement, underminerer medarbejderes lyst og evne til at bidrage. Det er følgende historie om Jeff et eksempel på. Jeff er Head of Merger Integration inden for reklame og sociale medier, og han fortalte os om fusionen mellem sit specialistfirma, som vi har valgt at kalde ”SmallCo”, og moderselskabet ”BigCo”.

18 SIG DET HØJT

SMALLCO I forhold til medarbejderengagement har de ansatte i SmallCo bevæget sig fra en verden, hvor engagement betød, at man deltog aktivt i beslutningsprocessen, til en verden, der er baseret på meritter, personalepriser og nomineringer til månedens medarbejder. Denne verden opleves af personalet i SmallCo som barnlig og svarer til stjernekort på familiens køleskab, der bruges til at belønne børn for at gøre deres pligter. Workshops om engagement og personalebriefinger betragtes som ”noget pladder”.

I BigCo er der en indgroet tro på, at motivation og engagement er ledelsens opgave. Mange års skriftlig kommunikation og fællesmøder (som foregår på organisations- eller afdelingsplan og er ledelsesledede) har forsøgt at holde alle i skak og ”synge den samme sang”. Der er krav om samråd og engagement, og det samme gælder medarbejdernes commitment.

Det er kun, når vi ved, at vi kan tale højt om vores holdning, og at den virkelig bliver lyttet til og værdsat, at organisationer kan opbygge det engagement, der skal til for at tackle de kommende udfordringer.

Først da vil medarbejderne virkelig kæmpe for at præstere bedre.

DEN MORALSKE CASE Der skal tilsyneladende en business case til, for at man kommer nogen vegne i vores organisationer. Vi er nødt til at bevise, at vores handlinger vil føre til større overskud eller driftseffektivitet. Man kan bestemt opnå disse resultater ved at ændre sine tale- og lyttevaner, men det er også et spørgsmål om menneskeligt potentiale og om at kunne trives og føle sig værdig. Dette alene bør tvinge os til at rette vores opmærksomhed og ambitioner mod disse vaner.

Martin Buber, en filosof i det 20. århundrede, talte om karakteren af vores forhold til andre og verden omkring os, og han beskrev to måder at mødes på: jeg-det og jeg-du.¹⁰ I det første forhold interagerer vi på en transaktionel måde for at få tingene gjort. Det gør vi forståeligt og passende nok meget i virksomheder. Men,

INDLEDNING 19

siger Buber, problemet opstår, når det er den eneste måde, vi ser og forholder os til hinanden på. Jeg-du signalerer en måde at se og være sammen på, som er gensidig, respektfuld, menneskelig, og som anerkender vores fælles oplevelse og forbundethed. Jeg-du-forholdet afhænger af vores evne til at tale åbent og virkelig lytte til hinanden – hvilket er grundlæggende for vores menneskelighed.

I forretningsmæssig og organisatorisk sammenhæng betyder det, at vi først og fremmest ser hinanden som medmennesker og dernæst som medarbejdere, der skal udfylde en rolle. Hvis vi begrænser vores tale og lytten til at være noget rent transaktionelt, får vi os selv og andre til at tie. Vi begrænser vores samtaler til at være løsrevne, flegmatiske, formelle og egennyttige. Vi distancerer os fra den ekstraordinære oplevelse, det er at være empatisk forbundet med hinanden. På den måde gør vi vores liv mere farveløst. Et godt eksempel er vores tendens til at undgå at vise personlige følelser på arbejdspladsen. For det meste svarer vi pr. refleks ”Fint,” når en kollega spørger, hvordan vi har det. Også selvom vi langtfra føler os okay indeni. Dermed fjernes det personlige islæt fra det professionelle, og det begrænser evnen til at have en god kontakt og samtale.

Hvis vi ikke passer på, risikerer vi at oparbejde en facade på jobbet, som er uigennemtrængelig. Vi skaber et miljø – som i science fiction-filmen The Matrix – hvor det kun er visse ting, der deles og tales om.

MEGAN Megan blev for noget tid siden spurgt, hvordan hun havde det. På det tidspunkt var et nært familiemedlem blevet syg. Der var ingen prognose, og man vidste ikke præcis, hvor alvorligt det stod til. Megan er en person, som er vant til at ”fikse” ting, og hun oplevede situationen som meget angstprovokerende.

Først fortalte hun det ikke til nogen på jobbet. Det virkede ikke passende.

Hun ville gerne beskytte sit familiemedlems privatliv, og hun ønskede slet ikke, at nogen skulle tro, hun ikke kunne klare det. Men en dag spurgte en kollega, hvordan hun havde det. Megan tøvede og begyndte med at sige: ”Faktisk kæmper jeg lige nu.” Så forklarede hun situationen. Hendes kollega afbrød sit arbejde, lyttede og betroede senere i samtalen Megan, at hun lige havde haft et sammenbrud, som hun havde skjult for sine kolleger.

>

20 SIG DET HØJT

Ved at tale sammen og lytte til hinanden afdækkede de deres fælles menneskelighed. Det føles forkert at gøre en sådan samtale til en liste over fordele, men den resulterede i nærhed, en følelse af at være forstået, lettelse og varme. I løbet af de næste uger talte Megan med et par kolleger mere, og de delte alle en historie om deres egen angst eller magtesløshed. Det var i de fleste tilfælde første gang, de havde sagt det højt på jobbet.

Megans samtaler med sine kolleger berigede hendes forhold til dem, udvidede hendes forståelse af sin oplevelse og ændrede den måde, hvorpå hun så andre og relaterede sig til dem generelt.

Disse samtaler og den støtte, Megan fik, betød, at hun fortsat kunne være funktionel og gå på arbejde – her kan man tale om en effektiv business case. Men det føles mindre vigtigt end den dybe medfølelse og forståelse, hun nu føler for sig selv og for andre, der oplever angst og hjælpeløshed.

Vores samtaler handler herefter primært om klinisk eksekvering af processer og procedurer. Selvom det selvfølgelig er passende at tale om nogle ting i visse miljøer og ikke i andre, skal vi være opmærksomme på vores valg. Disse valg definerer den måde, vi ser os selv og andre på. Hvis vi begrænser vores samtaler, har det langvarige konsekvenser for vores følelse af tilfredsstillelse, mål, selvrespekt, velvære og menneskelighed.

VORES FORSKNING Denne bog er kulminationen på årtiers forskning, der undersøger, hvordan vi taler, lytter og lærer sammen med hinanden på arbejdspladsen.

Tilsammen har vi udgivet en halv snes bøger, der undersøger organisationskultur, forandring, dialog, mindfulness, og hvordan det påvirker vores relationer. Vores forskning er publiceret i Harvard Business Review og en lang række andre tidsskrifter, magasiner og blogs¹¹ verden over. Vi har begge arbejdet med organisationsudvikling, ledercoaching og ledelsesfacilitering i mange år. Og vi har hørt personlige historier om dilemmaer, frygt, styrker og mangler hos ledere i organisationer på tværs af den offentlige, private og tredje sektor, i små nystartede virksomheder og i globale giganter.

INDLEDNING 21

I 2014 påbegyndte vi et omfattende forskningsprojekt med Ashridge Executive Education, en del af Hult International Business School, kaldet ”Speaking Truth to Power”. Vi lægger ud med nogle specifikke spørgsmål: • • •

Hvad sker der, når vi vælger at sige noget højt eller at tie?

Hvordan kan en forståelse af kompleksiteten i dette valg præge effektiv ledelse?

Hvordan kan den enkelte træffe mere informerede valg i forhold til at sige noget højt?

Du kan finde en grundig beskrivelse af forskningsprojektet i appendikset til denne bog. Men kort fortalt anvendte vi følgende metoder: •

Interviews. Vi interviewede over 150 ledere inden for næsten alle tænkelige brancher: politik, jura, finans, fabriksproduktion, uddannelse, servicefag, landbrug, statsforvaltning, velgørenhed, teknologi, sundhed samt forsvar.

•

Spørgeundersøgelser. Vi har indtil videre talt med næsten 4.000 personer over hele verden og på alle hierarkiske niveauer om deres perspektiver på at sige det højt og lytte på deres arbejdsplads.

•

Etnografisk undersøgelse. I denne undersøgelse skal man deltage i aktiviteter på arbejdspladsen, observere og interviewe mennesker samt indsamle adskillige (ofte modstridende) perspektiver på at sige tingene højt og lytte i bestemte organisationer.

•

Samarbejdsundersøgelse. Der afholdes mindre undersøgelsessamtaler i grupper over en længere årrække med ledere, som alle er interesseret i at ændre deres samtalevaner i virksomheden og i at dele, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør.

•

Facilitering af workshops. Vi har livetestet vores nye indsigt med hundredvis af mennesker, udforsket, hvad der vandt genklang, og hvad der ikke gjorde, og hvordan de kunne bruge vores forskningsresultater.

•

Selvundersøgelse. Vi har som forfattere via supervision undersøgt vores egne vaner, når vi taler med og lytter til hinanden. Vi har undersøgt paradokset i vores metode, der består i, at vi beder folk fortælle os om deres oplevelser med at tie.

22 SIG DET HØJT

Vi ved, at de situationer, hvor man taler højt, og hvor man lytter, afhænger af konteksten. Vi prøver derfor ikke at finde en formel, som viser, om der tales sandt eller ej. Vores projekt er snarere at forstå de kompleksiteter, der er forbundet med de situationer, hvor man skal træffe et valg. Og vi kommer med forslag til, hvordan du bliver i stand til at tale og lytte på en måde, der passer til situationen.

Målet for vores forskning er at hjælpe virksomheder til at være mere menneskelige, relationelle, etiske og produktive samt at hjælpe de enkelte medarbejdere til at trives. Vi håber, at denne bog vil bidrage til det.

OM BOGEN Sig det højt består af otte kapitler, som først præsenterer og derefter gennemgår de forskellige dele af vores TRUTH-model: •

Kapitel 1. At tale sandt i en magtverden forklarer TRUTH-modellen mere detaljeret og viser, hvordan opfattelser af magt påvirker, hvordan vi taler højt, forbliver tavse og vælger, hvem vi lytter til.

•

Kapitel 2. Hav tillid – til din egen og andres stemme spørger, hvorfor og hvornår vi har og ikke har tillid til vores egen og andres mening.

•

Kapitel 3. Risiko – hvordan vi oplever den, og hvordan vi skaber den undersøger, hvorfor det kan føles risikabelt for os og for dem omkring os at sige noget højt og at lytte.

•

Kapitel 4. Forståelse – at navigere i politikkens og magtens uskrevne regler beskriver, hvordan vores relative politiske magt og vores egen og andre menneskers dagsorden påvirker, hvem der siger hvad, og hvem der bliver hørt.

•

Kapitel 5. Titler – hvordan de giver og fjerner autoritet afdækker, hvordan bias i form af den måde, vi sætter mærkater på andre og kategoriserer dem på, påvirker, hvis stemme der bliver hørt.

•

Kapitel 6. Hvordan – sig det højt og lyt på en god måde giver råd om, hvordan vi kan opnå tryggere og mere opmærksomme samtaler.

INDLEDNING 23

•

Kapitel 7. TRUTH i fremtiden – de dybtgående konsekvenser af en digital verden udforsker, hvordan ændringer i teknologi kan forandre vores samtaler.

•

Kapitel 8. Seks pejlemærker på vejen til TRUTH opsummerer, hvorfor det er vigtigt at tale sandhed til magten, og hvad du kan gøre for at sige det højt og lytte bedre.

•

Appendiks. Vores forskning omfatter flere detaljer om vores spørgsmål, metoder og analyser. Her er også en liste over tilgængelige ressourcer, der tilbyder yderligere støtte til dig og din virksomhed, så I kan udvikle en bedre sig-dethøjt-og-lyt-kultur.

HOVEDBUDSKABER •

At sige tingene højt og at lytte har stor betydning i virksomheder. Ikke kun fordi man ellers risikerer først at høre om forseelser og fejl, når de står på avisforsiderne. Men også fordi det er afgørende for innovation og tilpasning til en verden i rivende udvikling – og vigtigt for motivationen og engagementet.

•

Grundlæggende betyder det noget for os som mennesker. Gennem vores samtaler deler vi ting og bliver forbundet med hinanden, vi føler empati, og vi søger støtte og tilbyder selv at støtte andre. Vi påvirker, hvad andre tænker om os, og hvad vi synes om dem. Vi lærer, hvad det vil sige at være menneske.

Hvis vi ikke frit kan sige tingene højt og lytte, lever vi et fattigt liv.

•

Opfattelser af magt, status og tillid styrer, hvordan vi taler højt, og hvordan vi lytter.

•

Især på arbejdspladsen siger vi ikke tingene højt eller lytter særlig godt. Vi er tilbøjelige til at kritisere andre for deres tavshed eller for ikke at lytte, uden at vi undersøger vores egne evner og ansvar. Vores egne vaner ændrer vi ikke på.

•

TRUTH er baseret på vores omfattende forskning og er en model, som vi kan bruge for at forbedre vores bevidsthed om, hvordan og hvorfor vi siger tingene højt og lytter.

24 SIG DET HØJT

•

Formålet med bogen er at hjælpe dig og din arbejdsplads til at trives ved at gøre jeres samtaler mere åbne, produktive, medfølende og kreative.

Prøv at danne dig en mening om noget, du ved, folk ikke vil tale om, men som du ved er vigtigt. Tænk over, hvordan du tager sagen op – og med hvem. Og gør det så.

INDLEDNING 25

NOTER 1 TRUTH er akronym for: Trust (tillid), Risks (risici), Understand (forstå), Titles (titler), How (hvorfor).

2 www.pwc.co.uk/services/economics-policy/insights/the-impact-of-automation-on-jobs.html 3 www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2018/03/01/14-ways-ai-will-benefit-or-harm-society/#67dae5f74ef0 4 www.managementtoday.co.uk/5-real-dangers-ai-according-experts/future-business/article/1457779 5 Higgins, J., Reitz, M. & Williams, C. (2017). The hero is head – long live the new hero! I K. Fleming & R. Delves (red.), Inspiring Leadership (kapitel 3). Bloomsbury.

6 www.bbc.co.uk/news/business-44005844 7 www.reuters.com/article/us-volkswagen-emissions-culture-idUSKCN0S40MT20151010 8 http://news.gallup.com/reports/191489/q12-meta-analysis-report-2016.aspx?g_source=link_newsv9&g_campaign=item_223235&g_medium=copy 9 http://news.gallup.com/opinion/gallup/223235/create-culture-psychological-safety.aspxa 10 Reitz, M. (2015). Dialogue in Organisations: Developing Relational Leadership. Palgrave.

11 Se www.meganreitz.com for en omfattende liste.