Vi tror ikke, vi undersøger

N i c o l aj E jl er o g Gi tte R i i s Han s en

VI TROR IKKE – VI UNDERSØGER HVORDAN SYSTEMATISK REFLEKSION DRIVER FAGLIGHEDEN FREM

8015_indmad.indd 1

25/10/2019 11.27

Nicolaj Ejler og Gitte Riis Hansen Vi tror ikke – vi undersøger Hvordan systematisk refleksion driver fagligheden frem 1. udgave, 1. oplag, 2019 © 2019 Dafolo A/S og forfatterne Omslagsdesign: Nathali Rønning Lassen Forlagsredaktion: Sophie Hill Grafisk produktion: Jypa, Frederikshavn Svanemærket trykkeri 5041 0826 Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej 22-24 9900 Frederikshavn Tlf. 9620 6666 Fax 9843 1388 E-mail: forlag@dafolo.dk www.skoleportalen.dk - www.dafolo-online.dk - www.dafolo-tools.dk Varenr. 8015 ISBN 978-87-7160-889-2

Hos Dafolo ønsker vi sammen med andre at bidrage og inspirere til, at børn, unge og voksne kan lære, trives og være.

8015_indmad.indd 2

25/10/2019 11.27

Indhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 DEL I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.

Indledning: Et nyt paradigme vokser frem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.

Om nødvendig styring og overstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.

Faglig kvalitet – i spændet mellem person og fag . . . . . . . . . . . . . . . . 29

DEL II – DE NI CASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.

Hvordan skaber vi en stærkere professionsfaglighed? . . . . . . . . . . . . 57

5.

Notatets kraft – om vejen fra dagbogsskrivning til målfokuseret dokumentationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

6.

At undersøge hverdagen – i hverdagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

7.

Tværfagligt samarbejde mellem fagprofessionelle, der virker . . . . . . 119

8.

Pædagogiske Laboratorier: Faglighed som kvalificering af dømmekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

9.

At lede en refleksions- og evalueringskultur i praksis . . . . . . . . . . . 157

10.

Spiller vi hinanden gode? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

11.

BRUS – tværkommunalt samtaletilbud til børn og unge i familier med rusmiddel­problemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

12.

Som ledere bør vi fokusere på, hvordan vi lader os lede . . . . . . . . . 219

DEL III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

8015_indmad.indd 3

13.

Faglighed kommer ikke af sig selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

14.

Få fagligheden frem – om ledelse af faglighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

15.

Om forfatterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

25/10/2019 11.27

8015_indmad.indd 4

25/10/2019 11.27

5 Notatets kraft – om vejen fra dagbogsskrivning til målfokuseret dokumentationskultur Af Tina Andersen og Kim Johannessen Vi sætter i denne case fokus på den daglige dokumentation som selve grundlaget for arbejdet med dokumentation, videndeling og kvalitetsudvikling. Vi vil vise, hvordan et krav om målorientering kalder på en langt mere fokuseret tilgang til dokumentationsarbejdet, og hvordan den daglige dokumentationspraksis nødvendigvis må forankres i en organisatorisk strategi, der også omfatter ledelsesstrategiske overvejelser omkring organiseringen af det daglige arbejde, sådan at dokumentationen bliver en integreret del af opgaveløsningen. Dermed er dokumentationsforståelsen i den procesbaserede dokumentationsstrategi også et opgør med den klassiske dokumentationsforståelse, som bygger på forestillingen om, at den fagprofessionelle gennem dokumentationen kan beskrive ”det hele barn” eller ”hele barnet”. Dette er et vilkår for al dokumentation: at notatet udgør et selektivt udpluk af barnets eller den unges levede liv. Målet med dokumentationen er altså ikke at få det hele med, men snarere at skabe et solidt videngrundlag for at kunne vurdere graden af målopfyldelse og effekten af indsatsen.

5.1 Fra dagbogsskrivning til målrettet dokumentation Gennem de seneste ti år er der kommet et øget fokus på den fagprofessionelles måde at dokumentere sin praksis på og på, hvordan en given professionel indsats understøtter (eller ikke understøtter) progressionen i borgerens liv. De ændrede dokumentationskrav har i den grad udfordret den dokumentationspraksis og -forståelse, der hidtil har præget feltet. På det socialpædagogiske felt er kravene til dokumentationens anvendelighed og kvalitet øget, primært via udefrakommende krav til den socialpædagogiske praksis. Dette kommer til udtryk i Socialtilsynets vurderingskriterier, hvor det både forventes, at dokumentationen er målrettet, og at den skal medvirke til at understøtte progressionen i borgerens udvikling samt kvalificere den faglige praksis (Socialstyrelsen, 2017).

Dokumentation er i forvejen en del af kerneopgaven i det socialpædago-

87

8015_indmad.indd 87

25/10/2019 11.27

giske praksisfelt, hvor notatskrivning danner grundlag for videnopsamling og videndeling omkring barnet.1 Oprindelig blev dokumentationen nedfældet i notesbøger og var fokuseret på at beskrive barnet og barnets dag. Notaterne havde karakter af dagbøger og bestod af lange fyldige beskrivelser med fokus på barnets adfærd og konkrete hændelsesforløb fra samværet med pædagogen. De dannede primært baggrund for overlevering til kolleger, men blev også anvendt som grundlag for halvårlige statusskrivelser til myndighed.

Vi vil i denne artikel tage afsæt i et helt konkret dokumentations- og kvalitetsudviklingsprojekt i Center for Socialpædagogik og Psykiatri (CSP) i Københavns Kommune. I projektet var ambitionen, at tilbuddene ”mere kvalificeret [skal kunne] svare på, hvordan en given indsats styrker den enkeltes læring og udvikling, og hvordan vi kan forbedre det, som vi allerede gør” (Center for Socialpædagogik og Psykiatri, 2016). Det kræver en dokumentationsform, som mere fokuseret opsamler viden om forholdet mellem opgaven, indsatsen og indsatsens virkning på barnet eller den unge i en specifik situation. I CSP kaldte det på et opgør med den hidtidige notatform.

Vi vil således sætte fokus på den daglige dokumentation som selve grundlaget for arbejdet med dokumentation, videndeling og kvalitetsudvikling. Vi vil vise, hvordan et krav om målorientering kalder på en langt mere fokuseret tilgang til dokumentationsarbejdet.

Samtidig vil vi vise, hvordan den daglige dokumentationspraksis nødvendigvis må forankres i en organisatorisk strategi, der også omfatter ledelsesstrategiske overvejelser omkring organiseringen af det daglige arbejde, sådan at dokumentationen bliver en integreret del af opgaveløsningen. En sådan organisering skal konkret sikre, at den viden, der produceres gennem notaterne, bliver anvendt, både i relation til det enkelte barn og til udvikling af kvaliteten i opgaveløsningen. Og i forlængelse af dette skal organiseringen bidrage til, at socialpædagogerne oplever notatskrivning som en meningsfuld opgave, fordi den er med til at kvalificere indsatserne, og altså ikke blot er en pligtopgave foranlediget af udefrakommende lovkrav.

5.2 Om CSP:DoK Center for Socialpædagogik og Psykiatri: Dokumentation og Kvalitet, forkortet CSP:DoK, er navnet på det projekt, som i dag er implementeret og i drift på Center for Socialpædagogik og Psykiatri (herefter CSP). Centeret består af syv tilbud: to skole-dagbehandlingstilbud og fem døgnbehandlingstilbud, hvoraf to har interne skoler. Centerets målgruppe er børn og unge i alderen 5-18 (op til 23) år med sociale, psykologiske og psykiatriske udfordringer samt deres familie og netværk.

1

Når vi i denne artikel anvender de konkrete betegnelser ’barnet’ og ’pædagogen’, kan de alt afhængigt af læserens præferencer referere til borgeren og den fagprofessionelle i bred forstand.

88

8015_indmad.indd 88

25/10/2019 11.27

Projektet udspringer bl.a. som en reaktion på Socialtilsyn Hovedstadens årsrapport 2014, der peger på, at ”kvaliteten af resultatdokumentationen på mange sociale tilbud generelt er svingende, hvilket har negative konsekvenser for synliggørelsen af de virkninger, som indsatserne har for børn og unge” (Socialtilsyn Hovedstaden, 2015). Den efterfølgende interne konkretisering af rapporten udpegede to centrale tematikker. For det første behovet for en mere målrettet dokumentation og for det andet, at indholdet i den daglige dokumentation i højere grad skulle synliggøre samspillet mellem behandling, metoder og barnets adfærd og udvikling (Center for Socialpædagogik og Psykiatri, 2016).

I CSP:DoK’s formålserklæring fra 2016 står: ”Videnbaseret praksis i CSP skal styrkes – og dokumentation skal bidrage til, at børn, unge og deres familier får den bedst mulige indsats. Det betyder, at dét, at vi systematisk opsamler og evaluerer viden, vil bidrage til, at vi fremadrettet mere kvalificeret kan svare på, hvordan en given indsats styrker den enkeltes læring og udvikling, og hvordan vi kan forbedre det, som vi allerede gør.

Dokumentation handler på den måde ikke kun om retssikkerhed og retvisende brug af den digitale platform CSC Social, men i høj grad om den systematiske brug af viden og faglig refleksion over sammenhænge mellem tilgange, metoder og forandringer for børn og unge” (Center for Socialpædagogik og Psykiatri, 2016).

Med denne formålserklæring fremhæves vigtigheden af, at tilbuddenes indsatser bygger på og er reguleret ud fra indsamlet viden, hvilket selvsagt kalder på principper for, hvad der er relevant viden, samt på en velorganiseret praksis for videndeling som sikrer, at den indsamlede viden evalueres og omsættes til gavn for borgeren.

5.3 En strategi for organisering af praksis for videndeling For at realisere den ambitiøse formålserklæring besluttede CSP’s centerledelse at implementere den procesbaserede dokumentationsstrategi (Andersen, 2013). Designet af implementeringen bestod af fem grundelementer: 1. Reorganisering af dokumentationspraksis/mødestruktur 2. Involvering og kvalificering af alle medarbejdere til at udføre den nye dokumentationspraksis 3. Uddannelse af nøglepersoner til at understøtte dokumentationspraksis gennem facilitering af målrettet faglig refleksion 4. Lederforum til understøttelse af CSP-ledelsen i forhold til at sikre implementering og drift

89

8015_indmad.indd 89

25/10/2019 11.27

5. Løbende projektevaluering med henblik på kvalificering af dokumentationspraksis.

Første skridt mod at implementere strategien var at iværksætte en reorganisering af tilbuddenes dokumentationspraksis. Det skete på to workshops med fokus på, at hvert tilbud fik lavet en plan, der skulle sikre, at tilbuddet: a. arbejder med udgangspunkt i handleplanens mål, og at disse omsættes i konkrete mål for barnet/den unge b. organiserer sin notatskrivning, således at den er målrettet og understøtter en databaseret praksis c. afholder systematiske evalueringsmøder, hvor barnets/den unges mål justeres med afsæt i notaterne d. inddrager barnet/den unge forud for og efter hvert evalueringsmøde, og så vidt muligt involverer barnet/den unge i udviklingen og evalueringen af egne mål.

På den anden workshop præsenterede hver af institutionerne deres plan for organisering af dokumentationen og fik feedback på denne, så den kunne finpudses og iværksættes, når tilbuddets nøglepersoner og resten af medarbejderne var klar til at gå i gang.

Andet skridt i strategien bestod i at uddanne lokale nøglepersoner. Deres rolle var at facilitere den målorienterede sagsgennemgang i teamet og gennem undersøgende spørgsmål sikre kvaliteten, når der blev arbejdet med måludvikling og evaluering, herunder sikre brugen af data/notater som grundlag for analyse af indsatsernes virkning. Desuden skulle nøglepersonerne bistå de øvrige medarbejdere og sikre fokus på arbejdet med målene og på kvaliteten i det daglige dokumentationsarbejde.

Tredje skridt i strategien handlede om medarbejdernes involvering og blev iværksat samtidig med, at nøglepersonerne blev uddannet. Første tiltag var en lokal temadag med fokus på procesbaseret dokumentation og med drøftelser af fordele og udfordringer ved at arbejde med dokumentation på denne måde.

Andet tiltag var endnu en temadag med praksisfokus og masser af øvelser i at udvikle mål, evaluere dem og i at skrive målrettede notater af høj kvalitet. Endelig fulgte nogle booster-møder med fokus på at overvinde udfordringer ved den nye dokumentationspraksis og ved at gennemføre den målorienterede og mere systematiske organisering af sagsgennemgangen.

Fjerde skridt gjaldt understøttelse af CSP’s ledere i forhold til at kunne spille en aktiv rolle, både i fremdriften af implementeringen samt mere specifikt at kunne understøtte medarbejderne i at holde fokus på arbejdet med målene i dagligdagen og som leder have blik for at etablere en organisering, der understøtter opgaveløsningen i indsatsen, sådan at man eksempelvis reelt får gennemført en systematisk børneinddragelse og efterfølgende får afholdt et

90

8015_indmad.indd 90

25/10/2019 11.27

evalueringsmøde. I den forbindelse blev ledelsen inviteret med på dele af nøglepersonuddannelsen. Desuden blev der etableret et såkaldt ”lederforum”, hvor de involverede ledere undervejs i projektet afholdt møder med særligt fokus på at udvikle lederens rolle og ansvar og på at håndtere konkrete ledelsesudfordringer.

Femte skridt omhandlede designet af den projektevaluering, som skulle undersøge, hvordan de enkelte tilbud lykkedes med deres organisering og eksempelvis levede op til kravet om systematiske og databaserede evalueringer.

To årlige stikprøveanalyser i fire tilfældigt udvalgte sagsforløb på hvert tilbud havde fokus på centrale parametre for implementeringen af dokumentationsstrategien. Projektevalueringerne blev foretaget internt på institutionerne med deltagelse af både ledere og medarbejdere. De havde til formål at sikre kvaliteten i arbejdet med den procesbaserede dokumentation og skabte mulighed for at identificere konkrete udfordringer i praksis. I forhold til notaterne medvirkede evalueringerne til at synliggøre deres kvalitet, og hvorvidt notaterne kunne bruges til at vurdere sammenhængen mellem de pædagogiske metoder og ændringerne i barnets/den unges adfærd.

5.4 Dokumentationsforståelsen i den procesbaserede dokumentationsstrategi Som netop beskrevet var der i CSP en erkendelse af, at tilbuddene var nødt til at organisere deres dokumentationspraksis på en mere systematisk og målorienteret måde, bl.a. for at sikre, at den indsamlede viden blev anvendt i arbejdet med at kvalificere indsatserne. Den procesbaserede dokumentationsstrategi dannede rammen for denne organisering (Andersen, 2013). Strategien har fokus på sammenhængen i indsatsen og organiseringen af videndeling fra handleplan til daglig målrettet dokumentation, løbende evalueringer og rapportskrivning.

I strategien er notatet den mindste, men også helt centrale enhed, fordi notatet danner grundlaget for sammenhængen i dokumentationsprocessen. Derfor var et vigtigt element i implementering af strategien at styrke fokus på notaternes funktion og i forlængelse af dette styrke kvaliteten af deres indhold.

Førhen var dokumentationens primære formål at overlevere viden om barnet eller den unge mellem pædagogerne i en personalegruppe. Ikke nogen bestemt viden, men ”det vigtigste” af det, der var hændt, og ofte praktiske ting, som man skulle huske at følge op på.

Men i modsætning til tidligere tiders dagbogsform kalder et mere målorienteret dokumentationskrav – til såvel den socialpædagogiske opgaveløsning og vurdering af dennes kvalitet – på en langt mere fokuseret tilgang til dokumentationsarbejdet. Dermed er dokumentationsforståelsen i den procesbaserede dokumentationsstrategi også et opgør med den klassiske dokumentationsforståelse, som bygger på forestillingen om, at den fagprofessionelle gennem dokumentationen kan beskrive ”det hele barn” eller ”hele barnet”.

91

8015_indmad.indd 91

25/10/2019 11.27

Procesbaseret dokumentation gør så at sige en dyd ud af et vilkår i udfoldelsen af dokumentationsforståelsen: Ud af alle de påvirkninger, relationer og samspil, som et barn oplever i sin hverdag, udgør samspillet med pædagogen kun ét blandt mange og dermed kun en (lille) del af barnets levede liv (se figur 5.1). I den del af barnet eller den unges levede liv, som pædagogen indgår i, er det kun en mindre del, som pædagogen reelt observerer. Og ud af det, som pædagogen observerer i samværet, er det blot en endnu mindre del af barnets levede liv, som pædagogen i sidste ende dokumenterer gennem et eller flere notater. Dette er et vilkår for al dokumentation: at notatet udgør et selektivt udpluk af barnets eller den unges levede liv. Det er derfor ikke muligt at beskrive ”hele” barnet eller hele barnets levede liv. Det ”hele” vil under alle omstændigheder være et udsnit af det, der er sket.

Figur 5.1: Dokumentations kontekst og vilkår

Hverdagens samspil/ Barnets adfærd

Dét, som observeres

Dét, som dokumenteres

Fælles mål skaber fælles fokus over tid i en kompleks virkelighed Kilde: Andersen (2013), s. 58

Hvis dette selektive udpluk af barnet eller den unges liv alene er baseret på det, som den enkelte pædagog finder relevant at notere, vil den videnopsamling, der finder sted, i bedste fald gengive glimt af barnets levede liv i samspil med den pædagogiske indsats. I værste fald vil dokumentationen være et sammensurium af beskrivelser uden sammenhæng. Ved at anvende mål for barnets udvikling som fælles referenceramme skabes et fælles fokus, ikke bare i opgaveløsningen, men også i dokumentationsarbejdet. Herved bliver dokumentationen udtryk for en målorienteret filtrering af det, pædagogen observerer. Med en målfokuseret tilgang er pædagogen således optaget af at notere med fokus på bestemte tegn på udvikling. Ligeledes forsøger pædagogen at være opmærksom på tegnenes fravær, dvs. på de manglende udtryk for udvikling eller udtryk for tilbagegang i relation til det mål, der arbejdes hen imod.

92

8015_indmad.indd 92

25/10/2019 11.27

Pointen er, at en målorienteret filtrering af virkeligheden øger validiteten i den videnopsamling, der finder sted, og som over tid skaber de ”tykke beskrivelser” af bevægelser i barnet eller den unges udvikling, der i sidste ende kvalificerer vurderingen af, om den pædagogiske indsats virker eller skal justeres.

Målet med dokumentationen er altså ikke at få det hele med, men snarere at skabe et solidt videngrundlag for at kunne vurdere graden af målopfyldelse og effekten af indsatsen.

Formålet med denne form for videnopsamling bliver således dobbelt: For det første skal man stadig overlevere viden til en afløsende kollega (særligt relevant på døgnbehandling), men til forskel fra tidligere er overleveringen kvalificeret ved, at der på forhånd er udpeget relevanskriterier. Den viden, der skal overleveres, er relateret til barnets mål og skal sikre kontinuitet i arbejdet med disse. For det andet er formålet at skabe grundlag for en senere evaluering og justering af indsatsen i relation til målopfyldelsen. I princippet er det derfor kun nødvendigt at skrive notater knyttet til barnets mål.

5.5 KIA-modellen Vi har allerede beskrevet opgøret med den klassiske dokumentationsforståelse og ønsket om at fremme bestemte kvaliteter i den indsamlede viden. Fordringen lyder, at man skal kunne evaluere indsatserne på baggrund af data, og at data skal reflektere samspillet mellem den pædagogiske indsats og barnets adfærd i relation til målet. Det handler derfor ikke om at beskrive, hvad der er sket i barnets liv i løbet af en dag. Dokumentationskravene kalder på en helt særlig notatform. Den model, som vi i projektet udviklede og afprøvede i forlængelse af den procesbaserede dokumentationsstrategi, kalder vi KIA-modellen.

I den procesbaserede dokumentationsstrategi udgør notaterne det databaserede videngrundlag på evalueringsmøder, hvor de pædagogiske mål evalueres og graden af målopfyldelse – forstået som bevægelser i barnets udvikling – vurderes og beskrives. Notaterne er altså ikke blot tænkt som et støtteredskab, der skal hjælpe hukommelsen på vej i forhold til, hvad der er foregået i en given periode. Ambitionen er at skrue ned for den erindringsbaserede tilgang og dermed også forhindre, at beslutninger tages på baggrund af ’synsninger’.

Synes og mener man noget om et barns adfærd, vil man derfor blive mødt med et krav om dokumentation: ”Hvor ser du, at notaterne understøtter din antagelse?” Og i forlængelse af dette: ”Hvor i notaterne ser du, at de aftalte pædagogiske tilgange – metoderne – har været anvendt?”, ”hvilken effekt har de haft?”, og ”hvor ser du de tegn på den udvikling, som målet er rettet mod?”.

For at kunne foretage sådanne analyser af notaterne er der behov for at sikre, at notaterne rummer en viden, som kan besvare spørgsmålene.

KIA-modellen har til formål at fremkalde en sådan videnindsamling. KIA står for Kontekst – Indsats – Adfærd.

93

8015_indmad.indd 93

25/10/2019 11.27

Figur 5.2: KIA-modellen

Kontekst

Indsats

Adfærd

Eksempel på et notat Mål: “Agere nedtrappende i konflikter med jævnaldrende”.

Kontekst I pausen spiller Victor fodbold i gården med tre drenge fra klassen. De bliver uenige om en regel i spillet og kommer i skændere. Victor hæver stemmen, råber skældsord efter en af drengene, som han truer med at ville “smadre”.

Indsats Pædagogen lægger hånden på skulderen af Victor og siger til ham, at han skal huske sine dæmpere fra AART og tænke på, at han har glædet sig til turen i eftermiddag.

Adfærd Victor forlader råbende banen. Et par minutter efter kommer han tilbage og forklarer roligt, at han er klar til at spille videre.

Model: Lene Oldenburg og Kim Johannesen

Kontekst er beskrivelsen af den konkrete situation, hvor pædagogen er sammen med barnet eller den unge, og hvor der arbejdes med målet. Kontekst udgør derfor også en på forhånd rammesat spillebane, der blev defineret i forbindelse med, at målet blev udviklet.

Indsats er pædagogiske handlinger. Det er det, pædagogen gør for at understøtte barnet i at træne på det aftalte mål. Indsatsen vil derfor i udgangspunktet også være lig med de metoder, som det på forhånd er blevet vurderet, er de mest effektive at benytte. Beskrivelsen af indsatsen skal således give os vigtig viden om, hvorvidt det, vi aftalte at gøre – og, som vi antog, ville virke – virkelig virker, eller om det faktisk er noget andet, pædagogen gør, som viser sig effektivt.

Adfærd er barnets handlinger og udsagn i forbindelse med, at der arbejdes på målet. Her beskriver pædagogen nøgternt sine observationer, men ikke nødvendigvis alt, hvad han/hun observerer. Pædagogen er med andre ord bevidst om at arbejde med et defineret mål, og at der til dette mål er knyttet konkrete tegn på udvikling. Dem er pædagogen naturligvis særlig opmærksom på. Viser der sig tegn på, at barnet profiterer af indsatsen, eller udebliver tegnene til fordel for en negativ udvikling, så skal det beskrives.

94

8015_indmad.indd 94

25/10/2019 11.27

5.6 Notatet som filtreret virkelighed

Formålet med KIA-modellen er at skabe et bevidst fokus på det særligt mål­ specifikke og målrelevante ved de observationer, der dokumenteres (se figur 5.3). Pædagogen, der noterer, skal med andre ord være trænet i at se og beskrive verden gennem et filter, som frasorterer den støj, som ikke har med målet at gøre.

Figur 5.3: Notatet som filtreret virkelighed Filter

Erfaring Oplevelse Hændelse

Notat

Fra personlige præferencer og vaner til faglige begrundelser og målsætninger Model: Tina Andersen

Filteret udgør altså de relevanskriterier, som afgrænser pædagogens fokus til det, der er relevant at beskrive. Der kan være flere andre ting ved en situation, som også kunne være relevant. Det skal imidlertid ikke indgå i det målrettede notat, men noteres et andet sted som anden dokumentation (dette uddybes senere).

En yderligere understøttelse af relevanskriterierne tager afsæt i et fokus på, at tiden afsat til at skrive notater er begrænset og kostbar. Derfor opererede vi i projektet også med en serie anvisninger, der skulle aktivere dette filter og dermed skærpe pædagogens fokus på det, der er relevant at dokumentere. Som forberedelse til notatskrivningen kunne det således være relevant at forholde sig til følgende: 1.

2.

3.

4.

Hvilke mål er der på barnet?

Hvad har jeg erfaret i dag?

Hvilke observationer knytter sig til målene?

Hvorfor vælger jeg netop denne situation?

• Fordi den er typisk, et godt billede på et mønster i barnets/den unges adfærd/samspillet?

• Fordi den var atypisk i forhold til barnets/den unges adfærdsmønstre eller dine forventninger til barnets/den unges reaktion/adfærd/situationens udfald 5. Hvad er det vigtigste at dokumentere herfra?

95

8015_indmad.indd 95

25/10/2019 11.27

Ud over at skærpe fokus på det målrelevante i observationen er det en pointe med anvisningerne, at pædagogen ikke skal beskrive alle relevante situationer, hvor der er arbejdet med målet. Pædagogen skal derimod finde den eller de situation(er), som bedst beskriver, hvor barnet er i sin udvikling netop nu, hvilket også understreger kravene til fagligheden i dokumentationsarbejdet.

5.7 Målrettet dokumentation i praksis Med ovenstående beskrivelser af CSP:DoK-projektet og centrale elementer i den procesbaserede dokumentationsstrategi har vi ønsket at vise, hvordan CSP’s tilbud blev klædt på til at realisere det primære formål med projektet, nemlig at arbejde med videnbaserede indsatser ved at styrke den målrettede dokumentation og synliggørelsen af sammenhængen mellem målene, indsatsens karakter og barnets udvikling. Som beskrevet indebar det en opkvalificering af dokumentationsforståelsen og den faglige analyse af data gennem faglig refleksion, herunder konkrete værktøjer til at arbejde analytisk og evaluerende. Det primære fokus var imidlertid på kvalificeringen af den dokumentation, der skulle danne grundlag for den faglige analyse.

At understøtte en sådan kvalificering af dokumentationen og sikre, at alle medarbejdere på CSP’s tilbud ikke blot er i stand til at følge retningslinjerne i den nye dokumentationsform, men også finder det meningsfuldt at dokumentere med øje for bestemte kvaliteter, er naturligvis ikke blot et spørgsmål om at forklare en tilgang og instruere i at gennemføre den. Det handler i høj grad også om at arbejde med de mere grundlæggende forståelser hos alle medarbejdergrupper, såvel ledere, pædagoger, lærere, socialrådgivere og psykologer. Alle skal de abonnere på tilgangen og – ikke mindst – forstå, hvordan deres rolle og opgaver forandrer sig, når både dokumentationsopgaven og organiseringen af den er ændret.

At tilgangen og de konkrete dokumentationsopgaver opleves meningsfulde, handler i sidste ende også om, at en ny dokumentationskultur skal forankre sig.

Man kan understøtte en sådan forankring, sådan som vi også har beskrevet det, men i sidste ende er det ikke så meget et spørgsmål om, hvorvidt organisationen efterlever den nye dokumentationstilgang og følger forskrifterne. Det handler i højere grad om, hvordan organisationen reagerer på de udfordringer, der opstår, når man praktiserer efter forskriften. Kort sagt: Hvis de forskellige faggrupper på tilbuddet formår at tænke med den procesbaserede dokumentationstilgang og finde brugbare, lokale løsninger, som både virker i praksis og følger principperne i den overordnede strategi, kan man tale om, at en dokumentationskultur har indfundet sig.

I de næste afsnit vil vi fokusere på nogle af de mærkbare og udfordrende, men også lærerige forandringer, som den ændrede dokumentationspraksis resulterede i for CSP’s medarbejdere. I samme forbindelse ser vi på de begyndende tegn på etableringen af en ny dokumentationskultur.

96

8015_indmad.indd 96

25/10/2019 11.27

5.8 Praksisudfordring 1: Mål eller sammenhæng?

Ved indførelsen af mere målfokuseret dokumentation, hvor der bevidst kobles mellem kontekst, indsats og adfærd, er det forventeligt, at dokumentationsforståelsen afspejles i notaterne: Et notat bliver et lille stykke prioriteret virkelighed, som præsenterer, hvad pædagogen har observeret – at barnet/den unge har arbejdet med sit mål på et nøje udvalgt tidspunkt, som pædagogen finder repræsentativt. Det var denne forståelse, projektet byggede på, og det, som blev formidlet til både ledere, nøglepersoner og pædagoger sammen med konkrete bud på værktøjer og organisering af videndeling med henblik på forankring i den daglige praksis.

Imidlertid viste to stikprøveanalyser, som vi gennemførte undervejs i projektet, at der fortsat blev skrevet notater, der beskrev alt det væsentlige og uvæsentlige ligesom i det ”gamle” dagbogsnotat. Umiddelbart kunne dette være tegn på, at det var vanskeligt for pædagogerne at prioritere, hvilken viden det var vigtig at formidle, men også at den nye målrettede praksis ikke gav mening.

Således så vi i stikprøverne flere eksempler på notater med lange, sammenhængende beskrivelser af barnets dag, inklusive beskrivelser af cafébesøg og behov for strømpekøb mv. Så selv om stikprøverne generelt viste, at der var sket en betydelig ændring af praksis, der understøttede det målrettede fokus, var den målfokuserede dokumentation stadig ikke fuldstændig implementeret.

Pædagogerne italesatte selv en del af denne udfordring, når de påpegede, at de kortere, målorienterede notater taber noget vigtigt, nemlig sammenhæng.

Pædagogerne argumenterede for det første for, at en mere sammenhængende fortælling var nødvendig, fordi den klæder kollegaen, der kommer på arbejde, på med viden om, hvordan dagen er gået: om barnet har været i balance, hvad barnet har lavet, hvad barnet har nægtet at lave, stemningsbeskrivelser osv. Argumentationen var, at denne overleveringsform sikrer sammenhæng i indsatsen, og at barnet ikke skal starte forfra, hver gang en ny pædagog tager over.

Et andet pædagogisk argument var, at den sammenhængende fortælling opfylder en oplevet etisk forpligtigelse til at beskrive barnets historie, fordi barnet har krav på senere hen i livet at kunne læse, hvad der skete, dengang barnet modtog et socialt tilbud, hvis barnet en dag søger aktindsigt.

Et sidste forbehold, vi stødte på i projektet, var, at den målrettede afgrænsning af fokus i dokumentationsarbejdet kan gøre os blinde for de nye erfaringer eller opmærksomhedspunkter, som opstår i samværet med barnet. Disse opmærksomhedspunkter er vigtige, fordi de med tiden (måske) kan pege på nye udviklingsbehov, som igen kan give anledning til nye mål.

Af disse grunde følte nogle pædagoger et behov for at notere mere end det, der blot handler om målet. Og med en vis berettigelse. Også i det procesbaserede dokumentationsperspektiv giver det mening at tale om relevansen af ikke-målrettede notater, eller det, der i projektet blev benævnt som anden dokumentation. I hvert fald når den anden dokumentation begrænser sig til at omfatte potentielt vigtige iagttagelser, der kan føre til nye fremtidige mål.

97

8015_indmad.indd 97

25/10/2019 11.27

Men vi måtte samtidig også fastholde den centrale præmis, at dokumentationsarbejdet skal fokusere på den opgave, der er stillet gennem handleplanens mål. I den forbindelse viste det sig yderst relevant at lave en tydelig adskillelse mellem dokumentation som videndeling i en konkret opgaveløsning og arbejdet med barnets livshistorie som en pædagogisk metode, hvilket blandt pædagogerne blev oplevet meget meningsfuldt og anvendeligt i praksis.

Så på trods af de ovenstående indvendinger så vi i projektet, at mængden af dokumentation – forstået som dokumentationens volumen – faldt, efterhånden som den nye målrettede praksis blev forankret. På samme tid steg antallet af kortfattede notater knyttet til aktuelle mål.

Vi så også, at der fortsat blev skrevet anden dokumentation forstået som dokumentation af potentielt vigtige iagttagelser. Til gengæld blev der generelt skrevet færre notater vedrørende ”alt det andet”, som fx beretninger om hygge foran fjernsynet, tur til ishuset, dagens gøremål osv.

Alt i alt så vi en udvikling i notaternes udformning, som understøttede formålene med den nye dokumentationspraksis. Vi antager, at dette skyldes indførelsen af klare kriterier for kvaliteten af en målfokuseret notatpraksis, men også at organiseringen af dokumentationspraksis, forstået som anvendelsen af notaterne, ændrede behovet for videndeling. Altså at indførelsen af de systematiske evalueringer, der byggede på faglige analyser og refleksioner med afsæt i de målfokuserede notater, af pædagogerne oplevedes som meningsfuldt, både i drøftelserne under evalueringerne og i den daglige dokumentationspraksis mellem møderne.

5.9 Praksisudfordring 2: Bagud- eller fremadskuende videndeling ved overlap?

I forlængelse af disse erfaringer og parallelt med at den nye dokumentationsform blev omsat til praksis, så vi noget meget interessant, nemlig at tilbuddene af sig selv, anført af nøglepersonerne, begyndte at udvikle på den interne organisering af videndeling, når de stødte på udfordringer. Initiativerne kan til dels tilskrives, at den nye praksis fordrede ændringer, men vi så også, at tilbuddenes erfaringer med den nye dokumentationspraksis skabte indsigt i potentialer for udvikling i den daglige praksis.

Et eksempel på dette handler om ændringer i praksis omkring overlap, som er det eller de tidspunkter på dagen, hvor pædagogerne på døgntilbud overleverer viden og planlægger dagen i forbindelse med vagtskifte. Undervejs i projektforløbet blev nøglepersonerne opmærksomme på, at kollegerne var udfordrede på at skrive målrettede notater, simpelthen fordi målene ikke var tydelige for dem, når de skulle skrive. Nøglepersonerne pegede på, at målene heller ikke var tydelige i den daglige praksis, hvilket gjorde den målfokuserede notatskrivning endnu mere vanskelig, fordi pædagogerne på bagkant af dagens hændelser skulle filtrere deres viden i relation til målene.

98

8015_indmad.indd 98

25/10/2019 11.27

Disse opdagelser pegede på, at der var behov for at trække målene tættere på hverdagens praksis, således at de blev en del af den bevidste planlægning af en vagt. I den efterfølgende analyse viste det sig, at overlappene primært blev brugt på at gentage de oplysninger, der allerede var noteret i notaterne: altså på at kikke bagud, frem for at lægge vægt på planlægningen af dagen. Derudover blev børnenes mål slet ikke anvendt i overlappene. Det gav anledning til konkrete justeringer i overlappets form og indhold.

Den nye praksis betød, at det bagudskuende perspektiv blev til en kort overlevering af de vigtigste informationer fra den forgange dag (se figur 5.4). Øvrige oplysninger var jo tilgængelige i notaterne. Planlægningen af dagen havde dernæst målene som omdrejningspunkt. På overlappet blev målene således i meget kort form gennemgået sammen med tegn i barnets adfærd, som det var vigtigt at være opmærksom på. Herefter blev de aftalte konkrete pædagogiske metoder til understøttelse af målene – de samme, som var blevet aftalt ved sidste evaluering – repeteret.

Figur 5.4: Eksempel på opbygningen af et overlap Bagudskuende

Fremadrettet planlægning

1. Kort rids af det sidste døgn 2. Hvad er dagens plan/aktiviteter – og hvem er sammen med hvem?

3. Hvordan vil ”du”/I arbejde med målsætningerne i løbet af dagen? Nævn hvert barn.

Det betød, at alle på en given vagt var særligt opmærksomme på at bringe arbejdet med målet i spil i løbet af dagen. Det betød også, at målene var nærværende for pædagogerne i løbet af dagen, og at det blev nemmere at gå til notatskrivningen i løbet af dagen eller ved vagtens afslutning. I sidste ende kunne denne ændring af praksis altså også være en medvirkende forklaring på, at der i løbet af projektperioden kom flere målrettede notater.

Samtidig var dette selvbestaltede, praksisforankrede initiativ et af de første tegn på, at tilbuddene for alvor havde adapteret tankegangen i den procesbaserede dokumentationsstrategi og var ved at etablere en kultur med fokus på at udvikle tiltag, der kan optimere på indsatsernes effekt med afsæt i det enkelte tilbuds konkrete opgave.

5.10 Praksisudfordring 3: Datafokuserede eller erfaringsbaserede evalueringer?

En væsentlig del af formålet med projektet var at styrke den videnbaserede praksis i CSP, hvilket overordnet betød etableringen af en evalueringstilgang, som byggede på systematiske og databaserede analyser af indsatsernes virk-

99

8015_indmad.indd 99

25/10/2019 11.27

ning. Konkret skulle det gøres muligt at bruge valide data til løbende justeringer og forbedringer af det enkelte barns indsats og derigennem sikre kvaliteten af tilbuddet som helhed.

Vi har allerede beskrevet, hvordan den ny dokumentationsform skulle understøtte en videnbaseret praksis, bl.a. ved at kvalificere data i form af notater.

Men data af høj kvalitet er blot ét parameter i forhold til at arbejde videnbaseret.

Et andet vigtigt parameter er, at der er en tilpas mængde data som grundlag for den faglige analyse og refleksion. I projektet taler vi således om et kontinuum fra for meget data til for lidt data. For meget data bevirker, at man i analysen let mister overblikket og lider det, vi kalder ”datadøden”, mens for lidt data kan give anledning til, at analysen baseres på umiddelbare erfaringer eller synsninger. Begge dele påvirker analysens validitet.

I den klassiske dokumentationsform blev den løbende dataindsamling primært anvendt til analyse og opsamling hvert halve år som forberedelse af den lovpligtige status til sagsbehandler. Det var således notater for et halvt år, der dannede grundlag for analysen, hvilket betød en uoverskuelig mængde af notater. Dertil kom, at notaterne handlede om alt det, der var foregået i løbet af de foregående seks måneder, usorteret. Sandsynligheden for at lide datadøden og levere en upræcis analyse af indsatsen var med andre ord temmelig stor.

Ud over at målrette notaterne består en væsentlig del af den procesbaserede dokumentationsstrategi i at organisere tilbuddenes dokumentationspraksis, så den understøtter løbende og systematisk afholdte evalueringsmøder med fokus på målene i indsatsen. Systematikken i evalueringerne handler om kadencen, altså hvor ofte der bliver evalueret (og justeret) på målene, som i sidste ende må baseres på, hvor meget data det er muligt at indsamle og gøre til genstand for analyse. En generel anbefaling i den procesbaserede strategi er en evalueringskadence på maximalt seks uger, men i sidste ende er det dog tilbuddets konkrete opgave, normering samt organisering, der afgør, hvilken evalueringskadence der er relevant.

I projektet varierede hyppigheden af evalueringsmøderne således fra tilbud til tilbud, og forskellene var naturligt nok størst mellem dag- og døgnbehandling, da opgaverne, organiseringen og normeringen grundlæggende er forskellig på de to typer af tilbud. Hyppigheden på evalueringerne varierer derfor typisk fra seks uger på døgntilbuddene til 8-10 uger på dagbehandlingstilbuddene, mens det omvendt i særligt intensive forløb eller kortvarige indsatser viste sig relevant at evaluere meget oftere, fx hver anden uge.

Stikprøveanalyserne viste, at tilbuddenes formulerede praksis omkring evalueringskadencerne stort set blev overholdt, hvilket vi så som tegn på, at selve systematikken og organiseringen af teammøder fungerede på tværs af tilbud.

Endnu et parameter i forhold til at understøtte en videnbaseret praksis var, at evalueringerne skulle være databaserede. Det vil sige, at de faglige analyser af barnets trivsel og udvikling samt vurderingen af indsatsens virkning skal tage afsæt i den viden, der er opsamlet over tid i notaterne. Som vi pegede på

100

8015_indmad.indd 100

25/10/2019 11.27

ovenfor, viste stikprøveanalyserne, at der i projektperioden skete en betydelig bevægelse i notatskrivningen fra klassiske generelle notater til mere målrettede notater. Vi så således en ændret praksis, hvad angik filtreringen af den viden, der blev skrevet frem i notaterne.

Omfanget af notater afhænger som udgangspunkt af, hvad målet omhandler, og med hvilken hyppighed og relevans det optræder i barnets hverdag. Hvis et mål omhandler et udviklingstema, der dagligt udspiller sig i barnets liv, er det forventeligt, at der bliver skrevet mindst ét notat pr. mål pr. dag. Det giver med en evalueringskadence på fx seks uger mindst 42 notater pr. mål. Men det kan imidlertid være vanskeligt at sætte et endeligt tal på, hvornår der er notater nok til, at vi kan lave en dækkende databaseret analyse af barnets adfærdsmønstre og udvikling inden for målet.

På den ene side skal der en vis mængde af data til for at kunne lave en relevant analyse af barnets adfærd og udvikling over tid. På den anden side er der også en grænse for, hvor få notater der kan gøre det ud for beskrivelsen af bevægelser i et barns udvikling over tid, især hvis analysen skal være valid. Det sidste viste sig at være en reel udfordring for CSP-tilbuddene.

For at sikre kvaliteten i arbejdet med procesbaseret dokumentation undersøgte vi på de halvårlige stikprøveanalyser bl.a., hvorvidt notaterne blev anvendt som data på evalueringsmøderne, samt hvordan og hvor meget der blev lavet notater på målene. Begge stikprøveanalyser viste et positivt resultat i forhold til, at så godt som alle teams på tilbuddene tog afsæt i notaterne under evalueringerne, hvilket var en ny praksis. Som nævnt var notaterne tidligere primært blevet anvendt til statusrapporterne og ikke direkte ind i de løbende drøftelser af barnet eller den unge.

Stikprøveanalyserne viste desværre også, at validitetsspørgsmålet udfordrede den nye praksis, fordi der ofte ikke var særlig mange notater knyttet til den enkelte målsætning. Det betød, at selve grundlaget for evalueringen, nemlig den databaserede refleksion, var udfordret. Grundet de manglende notater måtte vi jo antage, at evalueringerne kun delvist baserede sig på data fra notaterne.

En del af svaret på udfordringen bestod i, at tilbuddene med deres nye daglige målfokuserede overlap ikke alene fik mere fokus på at bringe arbejdet med målene i spil i hverdagen, men også fik ekstra fokus på at skrive målrettede notater. Men antallet af notater nåede stadig ikke et tilfredsstillende niveau i forhold til at kunne hævde, at evalueringerne af indsatserne alene byggede på analyser af data.

Dette var et opmærksomhedspunkt, som vi drøftede hele vejen gennem projektet, både med lederne, nøglepersonerne og pædagogerne. På et lederforum pegede lederne således på vigtigheden af, at de i implementeringsprocessen er tæt på den daglige dokumentationspraksis og tilskynder til mere aktiv notatskrivning, samt at de sammen med pædagogerne løbende samler op på praksis. Samtidig var erkendelsen dog, at der var behov for at kunne navigere

101

8015_indmad.indd 101

25/10/2019 11.27

mere pragmatisk på evalueringsmøderne. Der blev således åbnet for en justering af kravene til dokumentationsgrundlaget i evalueringerne, sådan at det blev legitimt at vurdere barnets trivsel og udviklingen og indsatsernes virkning med afsæt i en kombination af både data og ikke-noterede erfaringer. I praksis betød det, at pædagogerne først og fremmest tog afsæt i notaterne og dernæst supplerede med erfaringer, de havde gjort sig i arbejdet med barnets mål.

Da det oprindelige grundlag for at drøfte børn på møder alene var baseret på pædagogernes erfaringer med barnet uden inddragelse af barnets mål, var justeringen på ingen måde en tilbagevenden til en tidligere praksis. Ved at fastholde en struktureret rammesætning af evalueringsprocessen, som blev understøttet af nøglepersonen som mødeleder, var fokus fortsat på den faglige analyse og refleksion som grundlag for evaluering af målene. Risikoen var naturligvis, at kvaliteten af den faglige analyse ville blive væsentlig reduceret.

Men tilbagemeldingerne fra tilbuddenes nøglepersoner har været, at selv om der endnu ikke er et tilfredsstillende niveau i forhold til mængden af notater, betyder den tydelige rammesætning af evalueringen, at analyserne stadig er fokuseret på målet og på den pædagogiske praksis. Fagligheden er med andre ord stadig i centrum, og evalueringsmøderne handler om målarbejdet, tegnene på udvikling og metodernes virkning på barnets adfærd, trivsel og udvikling.

5.11 Praksisudfordring 4: Praksisnærhed eller strategisk overblik i faglig ledelse?

I et projekt som CSP:DoK, der i udgangspunktet udspringer fra den øverste centerledelse (centerlederen og institutionslederne), og som er udformet og drevet frem af den centrale, kommunale stab, er det interessant, hvordan især den daglige ledelse i form af institutions- og afdelingsledere undervejs i projektet var den gruppe af medarbejdere, der oplevede sig mest udfordrede.

Den procesbaserede dokumentationsstrategi retter sig primært mod den daglige praksis for dokumentation og videndeling, og derfor var en stor del af projektets aktiviteter målrettet pædagogerne. De daglige ledere var dog tiltænkt en organiserende og understøttende rolle, og derfor var afdelingslederne skrevet med ind i implementeringen som deltagere i introduktionsmøder, dele af undervisningen på nøglepersonuddannelsen, ligesom de var primusmotor i reorganiseringen af institutionernes mødestruktur.

Til trods herfor, eller måske netop derfor, gav flere afdelingsledere og institutionsledere udtryk for, at de på trods af intromøder og organiseringswork­ shops følte sig usikre på, hvad projektet og den procesbaserede dokumentationsstrategi indebar. Samtidig oplevede flere ledere, at både nøglepersoner og medarbejdere mødte dem med oplevelser og erfaringer fra den ændrede dokumentationspraksis, som de ikke vidste, hvordan de skulle håndtere. Denne usikkerhed kom især til udtryk ved det første lederforum, der havde karakter af en midtvejsevaluering.

102

8015_indmad.indd 102

25/10/2019 11.27

I et projektperspektiv er det jo virkelig et blinkende opmærksomhedspunkt, når lederne ikke føler sig ordentlig klædt på og kan gå forrest i en implementeringsproces. På samme tid oplevede vi dog, at flere ledere havde svært ved at koble sig på projektet og tage den nye viden og tilgang til sig, måske fordi de var presset af mange andre udviklingsagendaer og driftsopgaver i deres hverdag. Det var endvidere vores oplevelse, at lederne først for alvor forstod deres ændrede rolle og opgaver, da de blev opmærksomme på, at ”aha, her sker der noget hos medarbejderne, som kræver vores opmærksomhed”. Med denne aha-oplevelse skete der en markant ændring i ledernes engagement i projektet.

Der er selvfølgelig flere nuancer i dette billede. Men i store træk var det den vej rundt, at ledelsen kom på banen i projektet.

I projektet var ledelsesdelen primært organiseret omkring møderne i lederforum. Her havde vi fokus på de skridt, medarbejderne tog i projektet, men også på de udfordringer, som lederne oplevede. Måden, vi arbejdede med lederne på, var ved at få dem til at formulere deres egne mål relateret til ledelsesrollen.

Det interessante i analysen af disse mål er, at de i høj grad kom til at kredse om, hvordan lederne på én gang kunne komme tættere på praksis og samtidig skabe sig det nødvendige ledelsesstrategiske overblik til at kunne organisere, allokere ressourcer og gå forrest i dokumentationsarbejdet.

Undervejs i implementeringsprocessen prioriterede flere ledere fx at deltage i de aktiviteter, der var knyttet til dokumentationsprocessen sammen med nøglepersoner og pædagoger, herunder formulering af pædagogiske mål med afsæt i handleplanen og evalueringer af pædagogiske mål. Herigennem fik lederne et indgående blik i den ændrede praksis og et praksisnært indblik i de udfordringer, som pædagogerne arbejdede med i omstillingen til den nye dokumentationsproces. Det betød faktisk også, at det blev lettere for lederne at møde pædagogernes ønsker og spørgsmål. De kunne nu se vigtigheden af at skabe rum, tid og plads til, at pædagogerne kunne arbejde med den udviklingsog forandringsproces, som projektet ”krævede”.

En konkret udfordring, som ledelsen tog konstruktivt imod, men som ikke desto mindre krævede et vist mod af især afdelingslederne, handlede om, hvordan de skulle håndtere samarbejdet med nøglepersonerne. Rollen som nøgleperson var jo en ny funktion, som pludselig var kommet ind i organisationen.

Og selv om nøglepersonernes primære rolle var at facilitere pædagogernes målrettede faglige refleksioner i forbindelse med evalueringerne, og de dermed på ingen måde var tiltænkt en ledelsesmæssig rolle i den daglige praksis, havde de en central rolle i implementeringsprocessen med et indgående kendskab til, hvordan den procesbaserede strategi kunne omsættes til praksis. Samtidig fik nøglepersonerne gennem deres facilitering af evalueringsmøder adgang til viden om, hvordan der blev arbejdet med indsatserne, samt hvilke pædagoger der formåede at arbejde målrettet med børnene og lave relevante notater, og hvilke pædagoger der løste opgaven mindre godt. Nøglepersonerne fik med andre ord en vigtig viden omkring kvaliteten af dokumentationsarbejdet og

103

8015_indmad.indd 103

25/10/2019 11.27

udfordringer hermed, og de kunne i kraft af deres kendskab til dokumentationsstrategien komme med bud på relevante løsninger.

Samarbejdet og arbejdsdelingen mellem afdelingslederen og nøglepersonerne blev derfor et centralt opmærksomheds- og udviklingspunkt for lederne.

Resultatet var, at nøglepersonen på flere tilbud fik en udvidet rolle som videnperson. Ud over at facilitere de faglige refleksioner skulle de også medvirke til at understøtte og fastholde dokumentationsarbejdet, fx gennem udvikling af konkrete dokumentationsværktøjer eller gennem justeringer af tilbuddets organisering af videndeling, sådan som vi viste i eksemplet med overlappet.

På den måde blev samarbejdet med nøglepersonerne værdifuldt for lederne, samtidig med at det krævede et vist mod, fordi de som faglige ledere var nødt til at stille sig anderledes og skabe rum til pædagogernes – og nøglepersonernes – kvalitetsarbejde med dokumentation og videndeling.

5.12 Dokumentationskultur – fra projekt til drift Som vores eksempler fra praksis viser, lever dokumentationsstrategien i bedste velgående, og den lever på mange måder op til de oprindelige intentioner med projektet. Efter en projektperiode på lidt over halvandet år, fra kickoff-møde i august 2017 med alle ledere og frem til det sidst afholdte lederforum i november 2018, er CSP:DoK nu gået i drift.

I den forbindelse udviklede projektgruppen i samarbejde med ledelsen en driftsplan, som afspejler behovet for, at fokus på dokumentationsstrategien fastholdes over tid, men som også vidner om, at det målrettede dokumentationsarbejde er en organisatorisk strategi, der skal vedligeholdes på flere planer i organisationen. Planen indeholder således en grundlæggende beskrivelse af den procesbaserede tilgang, og hvordan den konkret skal udmøntes i centeret.

Den beskriver også de forskellige opgaver og roller samt de relevante mødefora på center- og tilbudsniveau og deres funktion. Endelig rummer driftsplanen et årshjul med de tilbagevendende møder og uddannelsestiltag. Alle elementer har det primære formål at sikre et fortsat højt kvalitetsniveau.

Med den reelle og i en vis forstand også symbolske overgang til drift giver det så mening at gøre regnskabet op? Er CSP lykkedes med at skabe en dokumentationskultur, hvor man arbejder videnbaseret, og hvor man ”mere kvalificeret kan svare på, hvordan en given indsats styrker den enkeltes læring og udvikling, og hvordan vi kan forbedre det, som vi allerede gør?” (Center for socialpædagogik og psykiatri, 2016).

Svaret er naturligvis ikke entydigt. Der er forskel på, hvordan tilbuddene har organiseret sig inden for rammerne af den procesbaserede dokumentation, og selv om alle tilbud er gået i drift, arbejdes der stadig på at tilpasse og forbedre organisering og praksis. Vi vil derfor tillade os at fokusere på det, der er lykkedes for alle tilbud i CSP:

104

8015_indmad.indd 104

25/10/2019 11.27

•

•

•

•

•

Alle er lykkedes med at organisere sig på en måde, så der arbejdes med fokus på barnets mål og systematisk følges op på målene på evalueringsmøder.

Alle evalueringer er faciliteret af en nøgleperson og tager primært udgangspunkt i målrettede notater, sekundært i de erfaringer, som kan supplere notaterne.

Alle evalueringer har fokus på specifikke delmål og tegnene på, at der finder en udvikling sted, samt på de metoder der skal understøtte barnets læring.

Alle skriver målrettede notater, hvor der er fokus på kontekst for målarbejdet, den pædagogiske indsats samt barnets reaktion herpå, adfærden.

Dog skrives der langt fra nok af disse notater i forhold til at sikre databaserede analyser.

Alle har kendskab til den procesbaserede tilgang og ved, at det er vigtigt at have fokus på arbejdet med barnets mål i hverdagen, fx ved overlap eller ved planlægningen af en indsats.

Tilbuddene i CSP har således gennem projektet udviklet en dokumentationskultur, som på trods af løbende udfordringer har hævet barren i forhold til de krav, der stilles til kvalitet i indsatserne. Fagligheden i udviklingen af en indsats samt under evalueringen af samme er i fokus på en helt anden og mere systematisk måde end tidligere, fordi der er blevet sat fokus på den målrettede databaserede faglige refleksion som grundlag for planlægning af indsatsen og evalueringen af barnets udvikling i samspil med indsatsen. Vi har dermed vist, at det på den måde er muligt at synliggøre fagligheden ved at kvalificere arbejdet med notater og deres anvendelse i praksis.

5.13 Referencer Andersen, Tina (2013). Dokumentation i socialpædagogisk arbejde forudsætninger og principper for dokumentation af komplekse processer. Tidsskrift for Socialpædagogik, 16(2), 51-62.

Center for Socialpædagogik og Psykiatri (2016). CSP:DoK projektbeskrivelse: Dokumentation, kvalitet og effekt. Vanløse: Center for Socialpædagogik og Psykiatri.

Socialtilsyn Hovedstaden (2015). Årsrapport 2014. Frederiksberg: Socialtilsyn Hovedstaden.

Socialstyrelsen (2017). Kvalitetsmodel for socialtilsyn: Temaer, kriterier og indikatorer for sociale tilbud. Odense: Socialstyrelsen.

105

8015_indmad.indd 105

25/10/2019 11.27

8015_indmad.indd 106

25/10/2019 11.27

10 Spiller vi hinanden gode?

Erfaringer fra afprøvning af en samarbejdsmodel på det sociale område Af Signe Sundberg Simonsen og Tina Andersen I Københavns Kommunes Socialforvaltning udvikler og afprøver vi et projekt, hvor handleplaner for udsatte børn og unge sættes i spil som grundlag for den fælles opgaveløsning mellem myndighed og udfører. Vi udfolder en tydeliggørelse af rollernes forskellige opgaver i den fælles opgaveløsning, og barnet som aktiv medspiller i den fælles opgaveløsning styrker opgaveløsningen og dermed kvalitet i og effekt af indsatsen. Det er i samspillet mellem borger, myndighed og udfører, at vi skal finde potentialet for at spille hinanden gode og skabe fundamentet for sammenhængende indsatser. Så ved at tydeliggøre, hvad den fælles opgave består i, hvilke arbejdsopgaver myndighed, udfører og barnet har i den opgave, ses der tegn på, at det også styrker den fælles opgaveløsning til gavn for progressionen hos det enkelte barn. I stedet for at mødes hvert halve år og tale om det, der ”lige nu rører sig”, og forsøge at opsamle, hvad der mon er sket det sidste halve år, insisterer vores samarbejdsmodel på, at samarbejdet handler om målene i handleplanen, og at det er barnets bevægelser i relation til målene, ”vi” skal drøfte, når vi mødes.

10.1 Fra principper om borgerinddragelse til praksis for samarbejde Nogle gange kan det være nødvendigt at opfinde den dybe tallerken igen. Det, vi tager for en selvfølge, når vi taler om samarbejde, kan i praksis vise sig at være forholdsvis kompliceret. Det sætter vi fokus på i denne artikel.

Vi ved det godt: Alle os, der arbejder med mennesker og som i vores daglige virke samarbejder med mange forskellige samarbejdspartnere, ved, at når vi lykkes i vores opgaveløsning, hænger det sammen med oplevelsen af, at samarbejdet mellem de involverede parter er godt. Til trods for dette kan det være vanskeligt at pege på, hvad der konkret gjorde forskellen i samarbejdet.

De seneste år har der på det sociale område været en stigende opmærksomhed på samarbejdet med borgerne og på styrket tværfagligt samarbejde.

Der er udviklet utallige principper og hensigtserklæringer for inddragelse af borgerne og sammenhængende forløb, som imidlertid viser sig vanskelige at

177

8015_indmad.indd 177

25/10/2019 11.27

få til at leve i praksis. De gode hensigtserklæringer viser sig ofte svære at omsætte til konkrete handlinger i hverdagens komplekse opgaver. Så det, der i sit udgangspunkt kan virke som selvfølgeligheder, viser sig ofte i praksis slet ikke at være det.

Socialforvaltningen i Københavns Kommune har de seneste år arbejdet med en omstilling, som har sigtet mod at styrke samarbejdet mellem kommunen og de borgere, der modtager støtte fra kommunen. Formålet med omstillingen er at styrke sammenhængen i de indsatser, borgerne modtager, samt understøtte de fagprofessionelle i at stille sig sammen med borgerne og blive opmærksomme på den fælles opgaveløsning – og arbejdsdeling – i samarbejdet med og omkring borgeren. Afsættet for omstillingen blev i udgangspunktet rammesat som ”én plan for borgeren” på tværs af myndighedssagsbehandlere og de udførere (forstået som de sociale tilbud), der løser sociale opgaver fra forebyggende til anbringelser. Et pilotprojekt havde fokus på forskellige typer anbringelser.

Principper for samarbejdet er defineret således (Københavns Kommune, 2018): •

• • •

Vi arbejder altid sammen med borgeren, så borgerens behov og stemme bliver retningsgivende for indsatsen, og borgeren oplever ejerskab i forhold til planen.

Vi arbejder sammen om målene på tværs, og vi formulerer og prioriterer mål og aftaler sammen.

Vi kender hinandens roller og ansvar i den fælles opgaveløsning.

Vi dokumenterer systematisk, enkelt og målrettet, og vi bruger vores fælles viden til at fremme borgerens udvikling.

Principperne her er karakteristiske ved at være overordnede og strategiske pejlemærker, som for organisationen er vigtige hensigtserklæringer, der anviser en retning. Men de er ikke handleanvisende. Principperne siger ikke noget om, hvordan de skal føres ud i praksis. Principperne angiver, at der SKAL samarbejdes, men de angiver ikke nødvendigvis en konkret ramme for og forventning til, hvordan borger, udfører og myndighed skal samarbejde, eller hvad de egentlig helt præcis skal samarbejde om.

Derved bliver det op til den enkelte borger eller fagprofessionelle at omsætte principperne til konkrete handlinger, og dette kan skabe udfordringer i den fælles kommunale opgaveløsning, som fx et ugennemsigtigt serviceniveau, svingende kvalitet i opgaveløsningen og et forringet arbejdsmiljø for de fagprofessionelle. Dette kan opleves som utydelighed på egne arbejdsopgaver og måden, de skal løses på. Det gode samarbejde er altså ikke noget, der findes, men noget, der produceres og skabes under de rammer og de betingelser, som borger, myndighed og udfører mødes under (Hornstrup og Storch, 2018).

178

8015_indmad.indd 178

25/10/2019 11.27

10.2 Om modellens tilblivelse

Samarbejdsmodellen er udviklet og afprøvet sammen med medarbejdere og borgere i pilotprojektet. Medarbejderne består af sagsbehandlere fra to af fem enheder i byen og pædagoger på fire udvalgte pilotsteder, som alle er tilbud, der arbejder med døgnanbragte børn og unge. Med afsæt i to indledende workshops har deltagerne fra udfører og myndighed medvirket til kvalificeringen af modellen, både hvad angår præciseringen af rollerne og arbejdsdelingen samt i udpegningen af relevante understøttende værktøjer. Midtvejs i afprøvningen samledes deltagerne desuden til erfaringsudveksling, hvilket afstedkom yderligere nuanceringer og justeringer af modellen. I en projektperiode på et halvt år er samarbejdsmodellen afprøvet fire gange i 15 børne- og unge-sager på samarbejdsmøder, hvor både borger, myndighed og udfører var til stede.

Efter hvert møde evaluerede de tilstedeværende skriftligt på mødet, ligesom der blev foretaget interviews med deltagerne i slutningen af afprøvningen.

Derudover bestod pilotprojektet af et ledelsesspor, som havde til formål at understøtte de organisatoriske rammer for afprøvningen. Lederne havde i afprøvningen ansvar for at udvælge de medarbejdere, der skulle afprøve modellen, sikre at borgerne blev identificeret, samt at medarbejderne fik borgernes samtykke til at deltage i afprøvningen af modellen. Derudover havde lederne ansvaret for at justere i rammerne for afprøvningen undervejs. Dette skete på faste ledermøder, hvor erfaringer fra de løbende evalueringer af samarbejdsmøderne blev præsenteret for ledergruppen med henblik på at vurdere behovet for og træffe beslutninger omkring eventuelle justeringer i modellens udformning.

Projektdesignet afspejler ambitionerne med modellen, nemlig at både borgere og fagprofessionelle i samarbejdet skal opleve: • • • • •

At det er tydeligt for alle, hvad det forventes, de skal levere i samarbejdet At det er tydeligt, hvad ”vi” skal mødes om At alle kender dagsordenen for mødet At rollefordelingen på møderne er tydelig for alle At borgerens perspektiver systematisk bringes i spil.

10.3 Hvem er borgeren?

Når vi i denne artikel omtaler borgeren, er det en betegnelse for det barn, den unge eller den familie, som samarbejdet omhandler. Det er i vores optik afgørende også at nævne forældrene i denne sammenhæng. For de fleste udsatte børn og unge vil et succesfuldt samarbejde ofte ske i tæt dialog og samarbejde med forældrene til barnet eller den unge. Særligt for små børn har forældrene en aktiv rolle i samarbejdet mellem parterne. Dette betyder dog ikke, at det altid er dem, som kan bringe barnets ønsker, behov eller perspektiver bedst i spil. Vi er vidende om, at der for nogle børn ikke er forældre, som kan indgå i et tæt samarbejde, og der vil for disse børn være behov for at sikre, at barnets

179

8015_indmad.indd 179

25/10/2019 11.27

perspektiver bringes i spil af andre, fx i netværket eller blandt fagprofessionelle tæt på barnet. For de unge gælder det omvendt, at samarbejdet mellem den unge, myndighed og udfører vil kunne finde sted uden aktiv deltagelse af forældrene. Da projektet har fokus på børn og unge, vil vi i det kommende benævne borgeren som barnet, velvidende at modellen med fordel kan anvendes i relation til andre målgrupper.

10.4 Den fælles opgaveløsning Samarbejdsmodellen tager afsæt i en grundlæggende forståelse af den kommunale opgaveløsning som én fælles opgave med samme mål og med forskellige arbejdsopgaver tilknyttet. I praksis betyder det, at myndighed og udfører har samme kerneopgave, nemlig at skabe rammer og muligheder for at borgeren kan nå sine mål og derved skabe en forskel for borgeren – sammen med borgeren. Kerneopgaven løses gennem forskellige arbejdsopgaver, som deles og fordeles mellem de involverede parter (inspireret af Christensen og Seneca, 2017). Det er således en vigtig pointe, at udfører, myndighed og borger har en fælles opgave i forhold til konkrete problemstillinger, der er omkring borgeren.

Det er samtidig væsentligt at understrege, at de involverede parter varetager forskellige roller og opgaver i den fælles opgaveløsning. Men for at kunne løse egne arbejdsopgaver er det helt afgørende at vide, hvilket fokus den enkelte skal have i den fælles opgaveløsning, men også at have kendskab til arbejdsopgaverne for andre involverede (Christensen og Seneca, 2012). Samarbejdsmodellen har derfor også et særligt sigte på at understøtte både borgere og fagprofessionelle i at vide, hvilken opgave de faktisk SKAL løse sammen, og hvordan ansvaret er fordelt på rollerne.

Eftersom rammen for omstillingen også er, at der skal være ”én plan”, er afsættet for den fælles opgave formuleret i handleplanen. Her nedfældes formålet med samarbejdet samt målene for den fælles opgave. Det er også i handleplanen, at en eventuel arbejdsdeling mellem flere udførere angives, når målene knyttes til indsatserne. Handleplanen danner således grundlaget for den fælles opgaveløsning, og det er altså her, vi finder den første brik til samarbejdsmodellen, nemlig en tydeliggørelse af rollernes forskellige opgaver i den fælles opgaveløsning (se figur 10.1).

180

8015_indmad.indd 180

25/10/2019 11.27

Figur 10.1: Handleplanen som omdrejningspunkt for funktioner i opgaveløsningen

Borgeren Barnet/den unge

Børnesamtalen

Daglig kontakt

Handleplanen

Myndighed

Videndeling

Udfører

Spille hinanden gode Kilde: Tina Andersen

Som figur 10.1 viser, har borger, myndighed og udfører forskellige funktioner i den fælles opgaveløsning. Det er her afgørende at bemærke borgerens placering. Hvor borgeren i andre tilgange eller modeller ofte placeres i midten, angiver modellen borgeren som aktiv medspiller i den fælles opgaveløsning. Dette flytter fokus fra, at det er borgeren, vi samarbejder om, til handleplanen som det fælles tredje for samarbejdet og den fælles opgaveløsning. Det er altså mellem disse funktioner, at de forskellige arbejdsopgaver skal fordeles. I det følgende vil vi skitsere, hvordan arbejdsdelingen mellem funktionerne som myndighed og udfører er defineret. Myndighedssagsbehandler har til opgave at sikre, at gældende lovgivning på området overholdes (jf. Servicelovens kap. 11). Udfører har ansvaret for at arbejde med borgerens trivsel og udvikling ud fra målene i den gældende handleplan.

Ved at præcisere at der er forskel på funktionerne i den fælles opgaveløsning, tydeliggøres det også, at myndighed og udfører har forskellige arbejdsopgaver i forhold til handleplanen, der skal sikre, at der kan arbejdes sammenhængende med indsatsen eller indsatserne – med de fælles mål for øje.

181

8015_indmad.indd 181

25/10/2019 11.27

Figur 10.2: Målhierarki

Formål

Indsatsmål Myndighed Udfører Delmål

Målene i handleplanen udgør de centrale formuleringer af det fælles fokus i samarbejdet mellem borger, udfører(e) og myndighed. Arbejdsdelingen ses også i vores målforståelse: Vi taler om fælles mål, men er meget bevidste om, at vi opererer med forskellige typer af mål (se figur 10.2). Formålet og indsatsmålene indeholdes i handleplanen (jf. Servicelovens §§ 46 og 140), mens delmålene udvikles og varetages af udfører i samarbejde med borgeren. I praksis er der således tale om et hierarki af mål, som på én gang synliggør både arbejdsdelingen og opgavefordelingen.

Formålet formuleres af myndighedssagsbehandleren som et led i udarbejdelse af handleplanen på baggrund af den børnefaglige undersøgelse (jf. Servicelovens §§ 46 og 140).

Indsatsmålene, som myndighed formulerer sammen med borgeren, omsætter formålet og den socialfaglige undersøgelses bekymringsgrundlag til mål i handleplanen, og de er rettet mod borgerens trivsel og udvikling. Indsatsmålene er altså de overordnede fælles mål, som de involverede parter i samarbejdet stiler mod at nå, fx inden for skole eller familieforhold.

Hvor handleplanens indsatsmål er rettet mod langsigtede forandringer, opererer udførerleddet med delmål, der i praksis er en omsættelse af indsatsmålene til daglige, konkrete fokusser i relationen mellem den udførende fagprofessionelle og barnet. Det er netop i samspillet mellem niveauerne i hierarkiet, at vi skal finde potentialet for at spille hinanden gode og skabe fundamentet for sammenhængende indsatser. Vi har således identificeret målene i handleplanen som ”én plan for borgeren”. Det afgørende er altså, at målene er fælles, at alle involverede kender til målene, og at alle har været med til overordnet at definere dem. Dette ser vi som er en afgørende pointe, fordi vi ofte taler om det gode mål som et veldefineret mål, men vi ved reelt først, om et mål er godt retrospektivt, og det bliver måske i den sammenhæng vigtigt at tale om det gode mål som fælles mål i stedet (Andersen, 2019).

182

8015_indmad.indd 182

25/10/2019 11.27

10.5 Samarbejdsmodellen

Samarbejdsmodellen opererer inden for rammerne af samarbejdet omkring målene i handleplanen og afgrænser sig derved fra andre møder som fx ad hoc-møder og netværksmøder. Den danner en form for universel ramme for samarbejdsmødet om handleplaner og drøftelsen af mål i handleplanerne, hvor både borger, myndighed og udfører er afgørende deltagere. Derved også forstået, at samarbejdsmodellen kan forankres i relation til en hvilken som helst foranstaltningstype. Modellen består i al sin enkelhed af følgende tre elementer: en mødetype, en mødeform og en rollefordeling.

De løbende evalueringer undervejs i afprøvningen viser, at både fagprofessionelle og borgere udvikler sig i deres samarbejde, og de efterfølgende inter­ views har tydeliggjort flere af de potentialer, der ligger i samarbejdsmodellen, men har også givet opmærksomhedspunkter. Disse vil vi præsentere, samtidig med at vi beskriver modellen, idet centrale potentialer og opmærksomhedspunkter kom frem i selve afprøvningen af modellen.

Mødetypen Mødetypen er de formaliserede møder omkring handleplanen, hvor borger, myndighed og udfører er til stede. Dette indbefatter i praksis både møder mellem myndighed og borger i forbindelse med opstarten af et tilbud eller en foranstaltning, de såkaldte opstartsmøder, samt møder hvor der skal følges op på indsatsen og målene i handleplanen, også kaldet opfølgningsmøder. Det er på disse fastlagte mødetyper, som finder sted i samarbejde mellem myndighed, udfører og borger i relation til handleplanen (jf. Servicelovens § 140) og opfølgningen på denne (jf. Servicelovens § 70), at samarbejdsmodellen er afprøvet.

Det har altså for deltagerne i projektet stået klart, at snitfladerne i samarbejdet mellem borger, myndighed og udfører som beskrevet ovenfor udelukkende i dette projekt har vedrørt møder, der omhandler mål i handleplanerne. For at få flest mulige erfaringer med modellen blev deltagerne bedt om at mødes fire gange på det halve år, afprøvningen forløb, og gennemføre disse mødetyper, hvor målene i handleplanen er omdrejningspunktet.

En sagsbehandler fortæller om disse møder: ”Vi taler (på møderne) om noget så konkret som fx ’Hvordan går det med at komme i skole hver dag?’ Normalt stiller vi nogle mål såsom: Skal han/hun have sin 9. klasses eksamen? Men vi snakker jo ikke om, hvad det er, der skal til for at få den 9. klasses eksamen.

Og at det mål bliver udpenslet, tror jeg, gør det langt mere spiseligt for den unge, også fordi den unge selv er med til at formulere, hvad det er, der skal til.”

Dette underbygger en anden medarbejder, som fortæller, at ”der bliver ligesom et fælles fokus og et fælles ansvar for at arbejde med de mål.”

183

8015_indmad.indd 183

25/10/2019 11.27

En fagprofessionel fra udførerområdet konkluderer i forbindelse med evalueringen: ”Tidligere har det jo været et tag-og-giv forhold. Der leverede myndigheden den unge til institutionen, og så leverede institutionen faktisk målene tilbage. Og nu bliver det en mere specifik opgave, man skal løse, hvilket jeg tror er en rigtig god ting, fordi begge parter kigger hinanden i øjnene og giver håndslag på, at det er det, vi gør.”

Så ved at tydeliggøre, hvad den fælles opgave består i, og ved at tydeliggøre, hvilke arbejdsopgaver myndighed, udfører og borger har i den opgave, ses der tegn på, at det også styrker den fælles opgaveløsning til gavn for progressionen hos den enkelte borger. Dermed siger vi også, at øget kvalitet i den fælles opgaveløsning mellem borger, myndighed og udfører er resultatet af det gode samarbejde – dette vender vi tilbage til.

Mødeformen Det andet element i samarbejdsmodellen omhandler en bestemt mødeform, som klart og tydeligt viser, hvornår mødet er en succes. I forbindelse med den indledende undersøgelse af virksomme værktøjer i samarbejdet pegede samtlige professionelle deltagere i projektet på, at de manglede en dagsorden.

Dagsordenen udgør i samarbejdsmodellen den røde tråd i synliggørelsen af den fælles opgaveløsning.

Arbejdet med dagsordenen forstås som en proces, der starter i god tid inden mødet, hvor formålet formuleres og deltagerne gives mulighed for komme med konkrete input til punkter. Hermed får mødedeltagerne medejerskab på mødets form og indhold, og de har mulighed for at forberede sig. Dagsordenen skaber også en tydelig ramme for afviklingen af selve mødet, især når den kvalificeres indledningsvist, fx ved at punkterne rammesættes tidsmæssigt.

Dagsordenen angiver både formålet med mødet samt faste punkter, der skal drøftes på mødet, og den afspejler mødetypen: Er der er tale om et opstartsmøde eller et opfølgningsmøde? Hvor fokus på opstartsmødet udelukkende har et fremadrettet perspektiv på formuleringen af målene i handleplanen, har fokus ved opfølgningsmødet et dobbeltperspektiv i formålet, nemlig et både bagudskuende og et fremadrettet perspektiv. Dagsordenen til opfølgningsmødet rummer følgende faste punkter: 1.

2.

3.

4.

Formålet med mødet Gennemgang af dagsordenen og tidsrammen for mødet Gensidig præsentation af deltagerne Evaluering og justering af indsatsmålene med fokus på borgerens progression

184

8015_indmad.indd 184

25/10/2019 11.27

5. Revidering af målene og evt. formulering af nye mål 6. Opsamling, herunder aftaler om arbejdsdeling.

En oversigt over mødetype, formål og dagsorden ses i figur 10.3.

Figur 10.3: Mødetype, formål og dagsorden Mødetype

Formål/Indhold (Hvorfor og hvad handler det om?)

Dagsorden

Opstartsmøde

Formålet med et opstartsmøde er at sikre, at alle – både borger, udfører og myndighed – kender til de indsatsmål, der skal arbejdes med i den kommende periode, og at alle kan tilslutte sig til målene (commitment)

• Velkomst • Formål – hvilke opgaver skal varetages?

• Hvem tager hvilke opgaver, og hvem har ansvar for hvad?

• Drøftelse af indsatsmålene – evt. delmål • Opsamling med fokus på mødets formål og konkrete aftaler

Tre måneders opfølgning

Formålet med mødet er, at drøfte, om de rette indsatsmål i planen er sat, og om ”vi” er kommet godt fra start. Drøfte og prioritere relevante delmål for den kommende periode

• Velkomst • Formål – Hvorfor holder vi mødet?

• Gennemgang af indsatsmålene Er det de rette mål, vi har sat?

Skal der justeres?

• Opsamling med fokus på mødets formål og konkrete aftaler

Opfølgning

Formålet med mødet er at vurdere indsatsen og foranstaltningen, herunder: • Bidrager foranstaltningen til at nå målene i handleplanen?

• Profiterer barnet/den unge af indsatsen?

• OBS: Vurdering af, om handleplanen skal revideres: Krav: opmærksomhed på behovet for beskrivelse af nye indsatsmål = revidering af handleplanen i forbindelse med opfølgningen

• Velkomst • Formål – Hvorfor holder vi mødet?

• Gennemgang af indsatsmålene.

Er de fortsat relevante? Skal der justeres?

• Opsamling med fokus på mødets formål og konkrete aftaler

185

8015_indmad.indd 185

25/10/2019 11.27

Denne oversigt viste sig i projektet at være let omsættelig, idet oversigten giver en universel ramme for afviklingen af møderne og skaber genkendelighed for deltagerne over tid. Desuden viste dagsordenen sig i praksis at få en særlig betydning for de unge. Således fortalte to unge under efterfølgende evalueringsinterviews, at dagsordenen blev helt afgørende for deres motivation og for, at de ville deltage på opfølgningsmøderne. De oplevede, at dagsordenen gjorde det tydeligt, hvad formålet med mødet var, og hvad der skulle tales om på mødet. Herved blev det også tydeligt for de unge, at de skulle tale om mål, som vedrørte dem selv, og som havde et sigte på deres egen udvikling og trivsel.

En ung fortæller: ”Det er altid godt at vide, hvad der kommer til at ske, og hvad man kan se frem til. Hvad du skal være forberedt på. Jeg tror, at de fleste unge gerne vil have den dagsorden, fordi så lærer de også for det første at arbejde med strukturen, men ud over det så ved de også, hvad der kommer til at ske (…) Andre gange føler jeg, at jeg er blevet skubbet ind i et mødelokale og først der fundet ud af, hvad der skulle ske.”

Dette udsagn viste sig at blive interessant, da de fagprofessionelle blev spurgt om det samme. Her gav de udtryk for, at de oplevede, at dagsordenen var sådan lidt ”overkill”, idet de jo godt vidste, hvad de skulle tale om på mødet. Disse forskellige perspektiver fra de unge og fra de fagprofessionelle på dagsordenen viser i al sin enkelhed, hvor afgørende dagsorden kan blive for resultatet af det gode møde. For selv om de fagprofessionelle vidste, hvad der skulle foregå, understøttede dagsordenen borgerens oplevelse af at blive inddraget og af at vide, hvad de skulle deltage i.

Roller i samarbejdet Det sidste element i samarbejdsmodellen er en konkretisering af mødedeltagernes roller og ansvar på samarbejdsmøderne. Formålet med den tydelige ansvars- og rollefordeling er, at deltagerne kender deres opgaver og dermed i fællesskab kan tage ansvar for, at det overordnede formål med mødet opfyldes samt styrke fokus på den fælles opgaveløsning. Endvidere skal rollefordelingen også understøtte inddragelsen af borgeren. Derfor rummer rollebeskrivelsen også en række helt konkrete anvisninger til de fagprofessionelles ansvar for at bringe borgerens perspektiv i spil på møderne samt understøtte samarbejdet med borgeren både før, under og efter mødet. Disse anvisninger er formuleret af deltagerne.

I rollefordelingen skelnes der således mellem mødeleder, mødedeltager, referent og borger. I figur 10.4 præsenteres rollerne og ansvaret/opgavefordelingen i et før-under-efter perspektiv.

186

8015_indmad.indd 186

25/10/2019 11.27

Figur 10.4: Roller og ansvar før, under og efter mødet

Før

Under

Efter

Mødeleder

Mødedeltager fagprofessionel

Referent fagprofessionel

Barn/ung eller repræsentant

• Udarbejder tydeligt formål for mødet • Indkalder til møde i god tid • Sender dagsorden i god tid • Afklarer, hvordan den unge er repræsenteret • Overvejer, hvilke deltagere der er relevante ud over borgeren • Sørger for forplejning • Mødested overvejes/aftales med afsæt i borgerens behov • Tager stilling til pladser rundt om bordet

• Forbereder sig ved at: • Læse op på relevante data • Evaluerer målene • Melder punkter ind til dagsorden • Overvejer: Hvad er vigtig viden, som jeg skal bringe i spil på mødet i forhold til målene?

(Udpeges automatisk: Hvis myndighed er mødeleder, er udfører referent og omvendt)

Dem, der er tæt på barnet/den unge – forbereder den unge

• Primært ansvarlig for mødeprocesse (gamemaster) • Siger ”God dag” • Sikrer gensidig forventningsafstemning i forhold til formålet og ønsket udfald af mødet • Styrer dagsordenen • Sikrer at mødet starter og slutter til tiden • Sikrer at alle kommer til orde • Disponerer tiden – så den er tydelig for alle • Sikrer opsamling i slutningen af mødet, og at alle aftaler er tydelige for alle

• Siger ”God dag” • Er ansvarlig for indholdsdelen • Bringer (databaserede) tegn på udvikling i spil, som er dokumenteret i forhold til de konkrete delmål/ fokusområder, som er udledt af indsatsmålene • Giver feedback: Har mødet levet op til det, vi skal nå?

Har vi talt om det, der var vigtigt?

• Udarbejder et procesreferat • Noterer løbende undervejs i mødet med fokus på: • Aftaler, evt. nye indsatsmål, evt. nye delmål mv.

• Om muligt skrives direkte ned og printes, således at referatet og aftalerne er synlige umiddelbart efter mødet, og alle får aftaler med

Får mulighed for at få sin stemme gjort gældende (enten ved fysisk deltagelse eller ved at have en repræsentant)

Udsender mødereferat med konkrete aftaler og arbejdsdeling

Får mulighed for at evaluere mødet

• Har med udfører evalueret arbejdet med målene og evaluerer dem • Kommer med input til dagsordenen

187

8015_indmad.indd 187

25/10/2019 11.27

Ud over de nævnte faste mødedeltagere vil der næsten altid sidde andre med på et opfølgningsmøde. De personer, som skal være til stede på mødet, identificeres bedst med afsæt i mødets formål og målene. Det betyder helt konkret, at der på et opfølgningsmøde altid vil være mødedeltagere, som har opgaver i forhold til den fælles opgaveløsning. Af relevante mødedeltagere, som ofte har en afgørende viden, kan nævnes privat netværk, tætte familierelationer og andre professionelle omkring barnet, fx skole, børnehave, sundhedsplejerske, PPR osv.

Ved at præcisere et før-, under- og efter-perspektiv i rollerne tydeliggøres det også, at der er nogle opgaver, som knytter sig til rollerne før mødet, under mødet og efter mødet. Dette kan i udgangspunktet virke utrolig banalt, men erfaringen fra pilotdeltagerne viser, at der ofte under møder, hvor dette ikke er præciseret, opstår forvirring omkring de opgaver, der knytter sig til rollerne, eller at rollerne i værste fald slet ikke fordeles tydeligt mellem deltagerne. Dette medfører, at det bliver lidt tilfældigt, hvad der tales om, og hovedfokus på møderne er ofte omkring de udfordringer/bekymringer, der er på barnet eller forældrene. Derfor har mødelederen også en helt central rolle i samarbejdsmodellen.

Mødelederen som gamemaster Som det fremgår af oversigten i figur 10.4, er mødelederen ansvarlig for en række konkrete opgaver både før, under og efter mødet. Mødelederen fungerer således som en slags ”gamemaster”, der leder mødet og samtaleprocessen i en vekselvirkning mellem det konkrete indhold og samtaleprocessens metaplan, fx justering af dagsordenen og af punkternes tidsramme mv. (Moltke og Molly, 2019). Rollen som mødeleder er i samarbejdsmodellen helt central, fordi mødelederens primære ansvar er at lede mødet med afsæt i dagsordenen og sikre, at alle deltagernes perspektiver og viden om målene kommer i spil undervejs på mødet. Det er samtidig mødelederens opgave at sørge for, at borgerens stemme træder frem i drøftelserne. Dette kan ske ved, at mødelederen på mødet direkte spørger borgeren, men det kan også ske ved, at mødelederen sikrer, at en deltager på mødet bringer borgerens stemme i spil på mødet. Det er altså mødelederens ansvar at spille alle deltagerne gode, når de sidder rundt om bordet.

Selv om ansvaret for opstart af en foranstaltning og opfølgning på denne eller disse ligger hos myndighedssagsbehandleren, viste afprøvningen, at rollefordelingen udformer sig bedst ved, at rollerne i det konkrete samarbejde fordeles, når samarbejdet starter op. Det viste sig i afprøvningen vanskeligt at fastlægge mødelederrollen på enten udfører eller myndighed. Det, som blev afgørende, var, at rollerne rent faktisk blev fordelt, og at de opgaver, som ligger i rollerne, blev overholdt. Det ses i evalueringen, at flere mødeledere fx glemte at sende en dagsorden, men at de i stedet udleverede den på mødet. Der er også eksempler på, at der ikke var skrevet et klart formål ud til alle mødedeltagere

188

8015_indmad.indd 188

25/10/2019 11.27

forud for mødet, men at dette blev sagt på mødet. Ikke desto mindre meldte både borgere og medarbejdere tilbage, at det var tydeligt for dem, hvad de skulle tale om, og at fokus var på målene, idet dagsordenen til møderne var den samme hver gang. Dette kan måske hænge sammen med oversigten i figur 10.3, som flere deltagere undervejs italesatte som deres bedste redskab, fordi de undervejs kunne genbruge oversigten. De konkrete opgaver, der knytter sig til rollerne, beskriver flere deltagere i projektet som tidskrævende at udføre i en presset hverdag. Dette underbygger, at det kan være afgørende at aftale en rollefordeling for det konkrete samarbejde ved opstarten af samarbejdet, så de enkelte medarbejdere opnår en vis tryghed i rollen over tid.

10.6 I mellemrummet – fokus på mål i hverdagen Af evalueringerne og de efterfølgende interviews blev det tydeligt, at både myndighed og udfører efter møderne oplevede at kende til den opgave og det fokus, de skulle have fremadrettet. Og for langt de fleste deltagere i projektet viste samarbejdsmodellen sig at have en positiv indvirkning på oplevelsen af et styrket samarbejde. Men for nogle af børnene/de unge og for nogle medarbejdere viste evalueringen også, at der på trods af tydelighed på møderne kunne opstå misforståelser omkring omsættelse af målene til hverdagspraksis. Dette kom tydeligt til udtryk ved afslutningen af forløbet, hvor flere unge under interviewet blev spurgt om deres forløb. Her beskrev nogle unge, at der i perioderne mellem møderne ikke var fokus på deres mål, og at de havde en tendens til at glemme deres mål i planen. Dette beskriver de unge som en særlig udfordring, når der ved de fælles opfølgningsmøder netop er fokus på målene i planen. For at kunne samarbejde om målene, skabe sammenhængende forløb og bringe viden i spil på møderne er det altså ikke ligegyldigt, hvordan udfører forvalter arbejdet med målene mellem møderne. For at sikre sammenhængen fra indsats- til delmål er strategien for formuleringen af og arbejdet med delmål, som også inddrager børnene og de unge mellem samarbejdsmøderne, altså afgørende. Det forudsætter en tæt dialog mellem de unge og de voksne, der er omkring dem i hverdagen, i forhold til at kunne tale om mål på en måde, som er meningsfuld for børnene og de unge. Med dette siger vi også, at organiseringen internt på de konkrete tilbud har en betydning for, hvordan der systematisk arbejdes med mål i hverdagen, og hvordan dette fokus fastholdes blandt ledere og medarbejdere i en travl hverdag.

I praksis vil der uden for et projekt være stor variation i, hvor ofte der følges op på handleplanens mål. Opfølgningskadencen afhænger altid af sagens karakter/foranstaltningstypen/borgerens behov. Dette kræver derfor også, at myndighed og udfører er enige om, at indsatsens intensitet afspejler de mål, der er sat i fællesskab under møderne. Formuleringen af og arbejdet med både indsatsmål og delmål er således en proces, som kræver både faglighed og systematisk dokumentation som grundlag for videndeling. Det er i vores optik ikke muligt at spille hinanden gode i det tværfaglige samarbejde, hvis både

189

8015_indmad.indd 189

25/10/2019 11.27

myndighed og udfører i deres interne organisering ikke har mulighed for at blive klædt på til at gå ud i den fælles opgaveløsning. I afprøvningen af samarbejdsmodellen blev det særligt tydeligt i de samarbejder, hvor der ledelsesmæssigt ikke var fokus på drøftelse af mål internt. Dette kunne ses ved, at medarbejdere og ledere ikke havde rum, hvor de kunne drøfte mål systematisk og bringe kollegaers viden i spil. Dette medførte, at medarbejderne ikke var klædt på til at bringe relevant viden i spil om målene på de opfølgningsmøder, der blev holdt.

10.7 Hyppige opfølgningsmøder sparer tid På baggrund af pilotprojektets korte afprøvningsperiode fik projektet også mulighed for at afprøve effekten af hyppigere opfølgninger. At kadencen på møderne fik en så afgørende betydning for det oplevede samarbejde og den retning, de bevægede sig i, var ikke en tilsigtet gevinst i planlægningen af designet. Dette kom først og fremmest til udtryk ved, at der i projektperioden ikke har været afholdt akutte møder. For rigtig mange udsatte børn og unge, måske særligt de unge, kan der ske meget på et halvt år, fordi fokus i deres liv hele tiden rykker sig. Ved at mødes ofte og have fokus på den unges mål, så vi for det første, at det i samarbejdet mellem udfører, myndighed og borger blev muligt at justere på indsatserne, alt efter hvilket fokus de unge havde undervejs. En medarbejder udtrykker det således: ”Jeg lærer hurtigere mine borgere at kende med de mange møder i stedet for den tidligere proces, hvor man afholdt ét møde, og så kunne der sagtens gå nogle måneder, før vi sås igen”.

Dette underbygger en ung i et interview: ”Det er, som om det er gået mere i den rigtige retning, siden jeg blev en del af (projektet), og jeg er faktisk rigtig glad for det, for jeg synes, det betyder, at jeg er blevet hørt nu”.

Evalueringen viste, hvad der skete for de børn, som deltog i pilotprojektet: fremskudt hjemgivelse af to unge, hurtigere lukning af to sager, tæt opfølgning på indsatser og mål med hurtig justering. Med dette siger vi derfor også, at kadencen for møderne kan være en afgørende faktor for borgernes progression i forhold til målene i handleplanen. Om det på længere sigt kan betale sig at mødes oftere end hvert halve år, vil en fremtidig afprøvning i flere forløb kunne kortlægge nærmere.

For det andet så vi, at to forløb i afprøvningsperioden blev afsluttet og sagerne blev lukket, idet målene i handleplanerne var opnået. Noget tyder altså på, at det kan have afgørende betydning for, hvorledes forløb startes og afslut-

190

8015_indmad.indd 190

25/10/2019 11.27

tes mere effektivt, når medarbejdere fra både udfører og myndighed mødes oftere. Dette kom særlig tydeligt til udtryk ved de efterfølgende interviews, hvor flere medarbejdere påpegede effekten af de mange møder på den korte tid som en afgørende faktor for, at de kunne følge tæt op på målene og afslutte enkelte sager, fordi der i forløbet ikke fandtes grundlag for at fortsætte med indsatserne, idet målene i handleplanen var nået. Lidt groft skitseret skete der i afprøvningen en overflytning af tid brugt på dokumentation og mange akutmøder, som ikke førte noget med sig, til flere opfølgningsmøder, som betød, at både udfører og myndighed i deres fælles opgaveløsning kom tættere på hinanden og skabte progression på målene for de børn og unge, som deltog.

10.8 Videndelingens “nice to know” og “need to know” I samarbejdsmodellen ligger en klar forventning om en målfokuseret praksis i det tværfaglige samarbejde og i mødet med borgeren. Dette betyder også, at mål fokuserer og afgrænser det fokus, der er på det enkelte barn/ung i en periode. Vores tese er, at der altid har fundet en afgrænsning sted, og at der altid i praksis vil være ét fokus i en periode, som så ændrer sig i en anden periode.

Men med samarbejdsmodellen tydeliggøres det fokus, der vælges. Det betyder, at medarbejdere fra både myndighed og udfører sammen med borgeren kan vælge det fokus, det er mest relevant at arbejde med i en given periode.

Fordi opfølgningsmødet har til formål at følge op på, hvorledes de igangsatte indsatser understøtter barnets trivsel og udvikling, er det i vores perspektiv fuldstændig afgørende, at de, der samarbejder om at nå målene, ved, hvad de skal dele viden om, og at de har en ramme, som understøtter, at det sker. Hvis vi ikke kender målet, er det vanskeligt at igangsætte og afslutte et forløb eller en indsats. Det vil i praksis betyde, at der er noget, feltet skal sige farvel til eller flytte fokus fra. I stedet for at mødes hvert halve år og tale om det, som ”lige nu rører sig”, og forsøge at opsamle, hvad der mon er sket det sidste halve år, insisterer samarbejdsmodellen på, at samarbejdet handler om målene i handleplanen, og at det er barnets bevægelser i relation til målene, ”vi” skal drøfte, når vi mødes. Det sker kun via en fokuseret samtale, hvor viden om målene kan give os nye erkendelser om retningen for det fremadrettede arbejde og derved sikre sammenhængende forløb.

En sagsbehandler siger det på denne måde: ”Alle ved, hvad alle skal. Vi hopper direkte ind og evaluerer på indsatsmålene. Der er ikke så meget udenomssnak.”

Udsagnet og evalueringerne af møderne indikerer, at der tales fokuseret om målene og ikke alt muligt andet på møderne. Dette indikerer også, at det for såvel medarbejdere som borgere skaber fokus i deres samarbejde, når det er tydeligt, hvad de skal samarbejde om på møderne, og hvad der ikke hører til på et opfølgningsmøde. Kun ved at operationalisere principperne for samarbejde til

191

8015_indmad.indd 191

25/10/2019 11.27

konkrete anvisninger er det muligt for både borgere og medarbejdere at vide, hvordan samarbejdet skal finde sted og identificere, hvad de skal samarbejde om. Derudover tydeliggør modellen også, hvilket fokus der vælges i en given periode, og hvad arbejdet afgrænser sig fra. Dette er i vores optik en afgørende forudsætning for at spille hinanden gode i den fælles opgaveløsning.

10.9 Samarbejdsmodellen i et organisatorisk perspektiv Ved at omsætte principper for samarbejde til konkret praksis og bede medarbejdere samarbejde med et særligt fokus og i en særlig ramme har vi i afprøvningen af samarbejdsmodellen set, hvordan sammenhængen i indsatsen kan blive mere tydelig, og at samarbejdet mellem borger, udfører og myndighed styrkes. Vi har imidlertid også fået øje på, at dette fokus på målene i samarbejdet ikke kun berører selve samarbejdsmødet, men også det inddragende og målfokuserede arbejde for både borger, myndighed og udfører i de processer, som ligger uden for møderne.

Dette aspekt betyder, at der er tale om en egentlig kulturforandring, fordi det har afgørende betydning for kvaliteten af løsningen af den fælles opgave, at vi arbejder inddragende med borgerne, lytter til deres perspektiver og sætter dem i spil i samarbejdet. At spille hinanden gode i et samarbejde handler altså om langt mere end at overholde spillereglerne for mødet og under mødet. At spille hinanden gode handler også om at lytte til hinanden og at kigge efter de små tegn på, at målet er flyttet nærmere. Det handler også om at bringe den viden i spil, som hver enkelt deltager i et samarbejde indhenter i sit daglige virke. Det vil i en stor organisation involvere mange medarbejdere og berøre reel borgerinddragelse, intern organisering af videndeling om mål samt den systematiske dokumentation, der knytter sig til dette.

Derved siger vi også, at samarbejdsmodellen ikke kan stå alene. Når samarbejdet fungerer, er det, fordi det kan forankres i en intern organisering, hvor arbejdet med mål er i fokus og kvalificeres. Det bliver samtidig afgørende at have en tydelig leder eller ledelse, som er i stand til at sætte rammerne internt, men også i samarbejdet mellem myndighed og det udførende led. Når ledelsen efterspørger samarbejde om udsatte børn og unge, og når ledelsen er tydelig på, hvad det er, medarbejderne skal samarbejde om, understøttes den interne organisering, modellen kræver.

Derudover er det en vigtig pointe, at dokumentationen omkring målene også er afgørende for kvaliteten af den viden, der bringes i spil om målarbejdet til samarbejdsmøderne. Et succesfuldt samarbejde står således på mere end det ene ben, vi i denne artikel har beskrevet og præsenteret. Det vil således være i et samspil mellem den interne organisering af videndeling, dokumentationsstrategien og samarbejdsmodellen, at kvaliteten af den fælles opgaveløsning vil vise sig. Ved at tilbyde en ramme for samarbejde styrker det både borgerens,

192

8015_indmad.indd 192

25/10/2019 11.27

myndigheds og udførers fokus på egen rolle i den fælles opgaveløsning. Ved at kende egen rolle er det også muligt at spille hinanden gode i samarbejdet, men hvis vi skal spille hinanden gode, kræves det altså også, at de enkelte medarbejdere spilles gode på deres hjemmebane og klædes godt på til det samarbejde.

Vi spiller altså hinanden gode, når vi har forudsætningerne for at gøre det.

10.10 Referencer Andersen, Tina (2019, ikke publiceret). Jagten på det gode mål.

Christensen, Morten, og Seneca, Anders (2012). Kend din kerneopgave. København: Gyldendal Business.

Christensen, Morten, og Seneca, Anders (2017). Løs din kerneopgave. København: Gyldendal Business.

Hornstrup, Carsten, og Storch, Jacob (2018). Fra myndighed til bemyndigelse: En af nøglerne til mere sammenhængende forløb. København: Forlaget Mindspace.

Hornstrup, Carsten, og Madsen, Mikkel Pilgaard (2015). Ledelse af Relationel Koordinering: I offentlige organisationer. København: Turbine Business.

Københavns Kommune (2019). Den korte fortælling. København: Københavns Kommune.

Københavns Kommune Borgercenter Børn og Unge med konsulenter (2018).

Evaluering af Borgerens plan pilot, 2018. København: Københavns Kommune.

Moltke, Hanne V., og Molly, Asbjørn (Red.) (2019). Systemisk coaching. København: Dansk Psykologisk Forlag.

Pedersen, Hanne Søndergård, Karmsteen, Kirstine, og Larsen, Kira Solveig (2017). Tæt på familien: Midtvejsevaluering. København: Vive.

Socialministeriet (2019). Serviceloven. LBK nr 798 af 07/08/2019. København.

193

8015_indmad.indd 193

25/10/2019 11.27

8015_indmad.indd 194

25/10/2019 11.27