Pulso domingo 7 de julio de 2019

DOMINGO 07.07.2019 Santiago de Chile Año 8 Número 2.046

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DOMINGO

REPORTAJE

PERFIL

El rearme del fútbol chileno a seis meses de la concesión del CDF

Gonzalo Menéndez, el histórico hombre de confianza del Grupo Luksic

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LA MILLONARIA CAJA DE LOS SINDICATOS DE EMPRESAS ESTATALES

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ANÁLISIS

El impacto de la integración tributaria en los salarios y la inversión P8

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INTRO

PULSOFF Southern Cross, fondo inglés y firma argentina se unen en negocio de gas y petróleo ANFP contrata a Deloitte para fiscalización financiera de clubes — Por primera vez, un ente independiente será el encargado de fiscalizar la entrega de balances desde los clubes a la ANFP. La asociación contrató a Deloitte para que justamente haga esa tarea, que se traduce en evaluar la información aportada por los equipos y emitir un informe determinando si cumplen o no con la entrega y forma de los requisitos solicitados.

Al interior de la ANFP aseguran que esta idea se tomó de la Liga Española, torneo que estuvo quebrado hace seis años por el sobreendeudamiento de los clubes.P

—El yacimiento de petróleo y gas de Vaca Muerta está generando un boom de inversión y de expectativas en Argentina.

El interés está cruzando fronteras, y es así como tras un acuerdo de inversión entre la petrolera Vista Oil & Gas, y los fondos de inversión Riverstone Holdings LLC (inglés) y Southern Cross Group (chileno), se anunció la creación de Aleph Midstream, la primera empresa de Argentina dedicada exclusivamente al midstream con foco en el yacimiento de Vaca Muerta, con el objetivo de brindar servicios a todas las compañías con desarrollos en la cuenca de Neuquén.

El sector midstream es el que incluye transporte, almacenamiento y la comercialización al por mayor de productos crudos o refinados derivados del petróleo.

Vista es la petrolera creada en 2017 por su presidente y CEO, Miguel Galuccio, que hoy ejecuta un ambicioso proyecto de desarrollo de shale oil en Vaca Muerta, mientras que Riverstone y Southern Cross Group son firmas

de private equity con amplio historial en la creación de empresas independientes.

Southern Cross está ligada a distintos inversionistas chilenos, encabezados por Raúl Sotomayor, y maneja empresas como Petrobras en Chile.

“Así como en 2012 dimos los primeros pasos con los acuerdos de Chevron, Petrobras y Dow, y en 2018 desembarcamos con Vista, trayendo la primera compañía pública independiente que ya invir-

tió más de US$ 1.000 millones en el país, hoy apostamos nuevamente con la creación de Aleph, que marcará un antes y un después en el segmento del midstream”, señaló Galuccio.

Aleph se suma al porfolio de compañías de midstream de Riverstone, quien invertirá junto a Southern Cross Group hasta US$ 160 millones, a cambio de una participación conjunta de hasta 78,4%. Vista contribuirá con gran parte de sus activos de midstream

ubicados en la Cuenca Neuquina, y valuados en US$ 45 millones, a cambio de una participación del 21,6%.

Riverstone es uno de los fondos de private equity enfocados en el sector energético más grande del mundo y referente del midstream en América del Norte, mientras que Southern Cross Group es uno de los fondos de mayor trayectoria en América Latina, pionero del negocio de private equity en Argentina.P

El lamento de los camioneros por antigua ley y el sorpresivo compromiso del MOP para actualizarla

Representante Legal: Andrés Benítez Pereira

Editado por COPESA S.A. Avenida Apoquindo 4660, piso 14, Las Condes.

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Declaración de intereses en www.grupocopesa.cl/declaracion

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Seminario del Security juntará a Ricardo Caballero y Genaro Arriagada —Como ya es una tradición, el martes 6 de agosto próximo se llevará a cabo el Seminario Anual del Grupo Security.

Esta vez, el encuentro tiene como título “Forward o Rewind, qué le espera a Chile”, y busca generar un espacio de reflexión sobre el actual momento político y económico que enfrenta el país, además de entregar una mirada de futuro.

Con ese objetivo, a su habitual expositor, el reconocido economista Ricardo Caballero, se sumará este

año el exministro DC, cientista político y abogado Genaro Arriagada.

Caballero, director del World Economic Laboratory del MIT, entregará su visión de la coyuntura económica mundial, de los desafíos que se derivan de ella y de los impactos para Chile. En tanto, Arriagada realizará un análisis de la situación política.

El seminario tendrá lugar en el Hotel W y su apertura estará a cargo del presidente del Grupo Security, Francisco Silva.P

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Co-Editora General: Olga Bustamante Fuentes

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Editor General: Patricio Poblete Figueroa

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Director: José Luis Santa María Oyanedel

—Un tenso momento se vivió el jueves 27 de junio entre la primera línea de los transportistas chilenos y el MOP. En medio de un debate organizado en el marco de la Feria Internacional del Transporte (Fitran 2019), el gerente de Desarrollo de ChileTransportes, Carlos Salazar, interpeló directamente a las autoridades por las desventajas que, a su juicio, enfrentan los transportistas locales a causa de

una ley de 1981 que restringe el tonelaje de los camiones que circulan por el país. “Tenemos la necesidad de actualizar nuestra ley de peso por eje que data de 1981 y no contempla casi 35 años de desarrollo de equipos”, afirmó el dirigente.

El tema es de vieja data, pero se agudizó luego de que Argentina actualizara en 2018 su legislación, aumentando el tonelaje máximo de sus camiones. De hecho, el país vecino hoy permite del orden de 50 toneladas, mientras Chile está en 45. Con ello, los transportistas transandinos se hicieron 10% más productivos que los chilenos, señalaron en el sector.

El MOP, sin embargo, no tardó en reaccionar. El director (S) de Vialidad, Eduardo Soto, reveló que el gobierno inició hace una semana un estudio para reformar la normativa.P

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Unos $ 6.000 millones entregan anualmente, y de manera directa, Codelco, Enap, Enami y BancoEstado a sus sindicatos. Una cifra menor si a ello se le añaden las regalías que tienen en materia de viajes, propiedades, salud, educación... e incluso el pago de sueldos a dirigentes por dedicarse solo a la actividad sindical, sin necesidad de trabajar para la empresa de la que son parte.

Un mundo de beneficios, varios de los cuales no se rinden ni se fiscalizan.

Un reportaje de CONSTANZA PÉREZ-CUETO, FRANCISCO O’RYAN, MARIANA MARUSIC Y TAMARA FLORES

La millonaria caja de los sindicatos de empresas estatales

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El aporte por más de $ 3.000 millones anuales realizado por Codelco a los sindicatos 1, 2 y 3 de Chuquicamata enfureció a otros gremios de la estatal. El alto monto al alero de una compañía con finanzas bajo presión causó asombro en el sector. Una cifra que, sin embargo, es solo la punta del iceberg.

Hoy existen innumerables regalías que las empresas estatales otorgan a los sindicatos. Para algunas, se trata de un mecanismo para comprar la paz; para otras, es parte de los beneficios por pertenecer, pero un sinnúmero de estos parece completamente ajeno a la realidad de sus balances. En algunas no existe rendición, no hay figuras de control… y así, los beneficios se otorgan sin mayor fiscalización.

Una caja que supera los $ 6.000 millones solo en sindicatos ligados a cuatro compañías del Estado, de acuerdo a información recogida por Pulso Domingo.

Montos sin control A inicios de los 90, en una visita a la División Chuquicamata de Codelco, el entonces Presidente de la República, Patricio Aylwin, lanzó un comentario a los trabajadores de la operación que no cayó nada de bien: “¡No es bueno, amigos míos, se los digo desde el fondo del corazón, que ustedes pretendan, no me gusta usar esta palabra, pretendan ser los privilegiados de los trabajadores chilenos!”.

Sus palabras no estaban alejadas de la realidad de esos tiempos ni de la de hoy, pues los trabajadores y sindicatos de la histórica operación que ahora será subterránea- han sido insignia de los beneficios entregados por la minera tras distintas negociaciones colectivas.

Codelco tiene 33 sindicatos, a los que aporta $ 4.320 millones al año, es decir, unos US$ 6,35 millones; de esos, $ 3.000 millones van solo a tres sindicatos de Chuquicamata.

“Los aportes sindicales son beneficios que los trabajadores de Codelco (rol A y B) reciben a través de sus sindicatos y buscan mejorar su calidad de vida. En promedio, la empresa destina $ 20.000 mensuales por trabajador para estos fines”, indicaron desde la compañía. Eso sí, en la minera aseguran que una parte mayo-

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ritaria de estos aportes solo se entrega con posterioridad a rendiciones.

La Empresa Nacional del Petróleo (Enap), en tanto, tiene cuatro sindicatos, uno de ellos, sin ser el más grande, es el que se lleva las mayores regalías. Se trata del de la Refinería Aconcagua, liderado por el histórico dirigente Nolberto Díaz.

Con cerca de 500 afiliados, esta entidad es el segundo sindicato más grande de Enap, tras el de Magallanes, que bordea las 1.000 personas.

En 2018, el grupo de Díaz recibió $ 1.089 millones; Magallanes, $ 147 millones, en instancias en que en ese mismo período la estatal perdió US$ 231 millones. El 67% de lo que Enap le pasó al sindicato de la Refinería Aconcagua el año pasado –unos $ 735 millones- fue al llamado Club Deportivo, liderado por Marcos Varas, miembro del sindicato.

En 2006, el gremio de Concón comenzó a hacerse cargo de dos entidades: el Club Deportivo y la Casa Abierta que dependía del club. Inicialmente, el primero recibía montos que rápidamente comenzaron a incrementarse. Por ejemplo, en 2014 Enap les entregó $ 290 millones anuales para esos fines, mientras que en 2017 tal cifra aumentó a $ 932 millones. De ellos, $ 655 millones fueron a la Casa Abierta.

Esto se frenó, en parte, hacia fines de 2018. Tras una auditoría encargada por la administración de Enap a E&Y -que fue incluida en un oficio que la compañía envió a la comisión investigadora de la Cámara de Diputados-, la administración de la compañía tomó el control de la Casa Abierta. Es que el análisis reveló una falta de control y deficiencias en los respaldos que permitieran verificar que realmente se realizaban actividades en el lugar. En relación al club, la compañía no pudo hacer lo mismo, ya que está comprometido por el convenio colectivo que termina el próximo año, y que indica que no existe obligación de rendir cuentas.

Este se firmó en junio de 2017 y rige hasta 2020. A raíz de ese acuerdo, la empresa aporta $ 234 millones en capacitación de los afiliados. Además, Enap les entrega $ 125 millones al año para gastos administrativos, en los que se incluye, incluso, sueldos de secretarias.

Nolberto Díaz descarta estos números. “El Club Deportivo es una corporación de derecho privado que tiene un convenio con la empresa y no con los sindicatos (...). Aclaremos que es una corporación sin fines de lucro y que existe para el desarrollo cultural, deportivo y esparcimiento de trabajadores y vecinos”. Por lo mismo, dice, no corresponde mezclar los recursos entregados al sindicato con los proporcionados al club, más allá de que los trabajadores participen en el directorio del club. Respecto de los fondos de la empresa al sindicato, Díaz asegura que “no le entrega nada”. Lo que el sindicato recibe “es producto de los diversos contratos colectivos”, afirma.

Sobre la rendición de cuentas, precisa que existe una comisión revisora de cuentas a la que “rinden los diversos gastos e ingresos en virtud del principio de la autonomía sindical”.

En el caso de Enami, la compañía otorga un aporte a los sindicatos denominado Fondo de Acción Social, para el desarrollo de distintas actividades para sus asociados, tales como Día del Trabajador, celebraciones de festividades y actividades de fin de año. Estos fondos ascienden a 1.953 ingresos mínimos mensuales no remuneracionales para los 16 sindicatos de la empresa, lo que significa unos $ 370 millones al año por este concepto.

BancoEstado es distinto al resto de las grandes empresas estatales: nunca ha perdido plata, al menos desde que el regulador tiene registro. De hecho, solo el año pasado la estatal subió sus ganancias un 38%, a $ 165.951 millones.

El sindicato de la entidad financiera es uno de los más poderosos del sector público: tiene un 98,2% de sindicalización, que se traduce en 9.914 trabajadores agrupados en un único sindicato, todos los cuales aportan el 1% de su sueldo base, por lo que el sindicato recibe ingresos mensuales por concepto de esta cuo-

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Codelco tiene 33 sindicatos, a los que aporta $ 4.320 millones al año, es decir, unos US$ 6,35 millones. De esos, $ 3.000 millones van solo a tres sindicatos de Chuqui.

Unos siete mil viajes -900 de ellos al extranjero- realizaron los trabajadores de Enap en 2017. De ellos, la mayoría fue efectuado por integrantes de los sindicatos.

Enami entrega un aporte a sus 16 sindicatos denominado Fondo de Acción Social, que asciende a 1.953 ingresos mínimos mensuales no remuneracionales, lo que significa unos $ 370 millones al año.

El sindicato de BancoEstado tiene 9.914 trabajadores, los que aportan el 1% de su sueldo base. Además, el banco les pasa $ 115 millones anuales como Fondo de Capacitación Sindical. ta de aproximadamente $ 150 millones. Además, el banco les aporta $ 115 millones anuales como Fondo de Capacitación Sindical; todos los aportes adicionales son administrados por el área de bienestar, que depende del banco, asegura el presidente del sindicato, Marco Beas.

Expertos laboralistas concuerdan en que en el sector privado las transferencias hacia sindicatos parecen estar más reguladas. Paulina Miranda, socia del área Laboral de Phillipi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, señala que es habitual que en negociaciones colectivas de empresas de mayor y gran tamaño, la empresa y el sindicato pacten que la firma haga aportes en dinero para financiar actividades del sindicato que vayan en beneficio de sus socios, junto con pagar la remuneración de los dirigentes sindicales durante las horas que no trabajan por estar dedicados a trabajo sindical, pero “de ninguna manera estos aportes pueden ser dados directamente a los dirigentes sin estar regulados en los instrumentos colectivos”, señala.

El abogado Juan Pablo Saavedra, de Saavedra y Cía., da un paso más. Argumenta que al no aclararse la naturaleza de los aportes, podría considerarse como parte del piso de la próxima negociación colectiva, incrementando en forma permanente el costo del contrato.

Millonarios viajes y propiedades Unos siete mil viajes -900 de ellos al extranjero- realizaron los trabajadores de Enap durante 2017. De ellos, la gran mayoría fue efectuado por integrantes de los sindicatos, todos costeados por la compañía: US$ 10 millones en total, incluyendo viáticos que solo a nivel nacional sumaron unos $ 140 mil diarios.

Ante tal escenario, la empresa abrió una nueva auditoría para determinar la necesidad de tales viajes. El estudio está en proceso, pero la estatal ya acotó el número de pasajes. Este año solo se han realizado 26 vuelos.

En el caso de Codelco, la entrega de pasajes también es habitual. Y no solo eso, existen cientos de propiedades de la minera que están en manos del sindicato, las cuales son utilizadas para fines distintos a los puramente organizacionales; hay algunas que están arrendadas a terceros y otras que son usadas como viviendas por parte de dirigentes sindicales. A ello se suma un aporte por 4.187 UF ($ 117 millones) a cada uno de los tres mayores sindicatos de Chuqui para mantener un camping en Mejillones.

De igual modo, hoy está en la justicia una denuncia de la actual directiva del sindicato de Radomiro Tomic en contra de la anterior dirigencia, por una eventual sustrac-

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ción de recursos por $ 440 millones y falsificación de documentos en las rendiciones.

Al ser consultado el presidente de la Federación de Trabajadores del Cobre, Juan Olguín, indicó que los aportes de las compañías a los sindicatos son una práctica habitual al interior de las mineras.

El sindicato de BancoEstado, en tanto, es propietario de un edificio de “16.000 metros cuadrados de construcción, nueve pisos, dos subterráneos, 417 estacionamientos, locales comerciales, gimnasio, oficinas, salas multiuso, salones de eventos y un Hogar del Trabajador, entre otras dependencias”, dice el sitio web del edificio “Espacio Alto Tarapacá”, ubicado en Tarapacá 929, en el centro de Santiago, a pasos del Metro Universidad de Chile.

La construcción la consiguieron vía leasing y lo están pagando aún gracias al arriendo de estacionamientos del inmueble. Allí tienen oficinas los directores del sindicato, aunque generalmente los dirigentes usan la oficina que está dentro de la matriz de BancoEstado.

Escolaridad, salud y exclusividad Más allá de los abultados aportes que les hacen las empresas estatales a sus sindicatos, hoy la mayoría de las compañías subsanan gran parte de los gastos de escolaridad y salud de sus empleados.

En BancoEstado existe una isapre cerrada, financiamiento de hasta el 60% en carreras afines al giro bancario para empleados que quieran capacitarse y varios tipos de bonos.

En Enap, a su vez, se les paga el 100% de los estudios a los hijos por un máximo de $5,3 millones al año.

A esto se le suman seguros de vida, seguro dental y médico.

En Codelco, la dinámica es distinta. Solo a los sindicatos 1, 2 y 3 de Chuquicamata la estatal les pasa 15.985 UF ($ 446,8 millones) por concepto de una clínica dental, además de 7.980 UF ($ 223 millones) para becas a trabajadores, y 3.159 UF ($ 88 millones) por concepto de social comunitario y de libre elección, junto a un aporte extraordinario por 3.806 UF ($ 106 millones). A ello se suman seguros de salud de por vida, la atención en un hospital exclusivo, la posibilidad de ser atendidos en las principales clínicas de la capital en caso de enfermedad a costo cero, ítem que incluye, además, el pago de traslados aéreos y terrestres para el enfermo y un acompañante, al que también se le paga la estadía en un hotel con régimen de alimentación completo y lavandería.

A todo lo anterior se suma un beneficio adicional. Los 149 dirigentes sindicales de Codelco gozan de exclusivos beneficios por su condición. Un 95% de ellos solo se dedica a la actividad sindical. Ninguno de ellos ejerce una labor en la minera.P

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Catalogado como un hombre duro, directo, de relaciones estrechas y de una lealtad extrema, Gonzalo Menéndez Duque fue uno de los forjadores del Grupo Luksic. Amante de las historias bélicas, enemigo de los deportes y fanático de la Unión Española, murió el sábado 29 de junio, a los 70 años.

Prácticamente todo el clan Luksic lo despidió. Es que su historia -con luces y sombras, de Coronel a Agustinas- es justamente la historia del holding, una trayectoria de casi 50 años al alero de una de las familias más poderosas de Chile.

Un reportaje de MARÍA JOSÉ TAPIA

Las facetas del colaborador más antiguo de los Luksic

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El 6 de junio, Gonzalo Menéndez Duque fue, como era habitual, al directorio de Quiñenco. Tras finalizar, recorrió todas las oficinas.

Era la última vez que las visitaría; un mes antes -en mayo- había viajado con esfuerzo a Londres, en el que fue su último directorio en Antofagasta PLC. Hace cerca de un año le habían detectado cáncer. Hace tres semanas, “la estaba peleando” -recuerda Joaquín Godoy, hijo de quien fuera su segunda señora, Carmen Ibáñez. Finalmente, debilitado por un resfrío, murió el sábado 29 de junio, a los 70 años.

Gonzalo Menéndez fue uno de los hombres fuertes del Grupo Luksic, el más cercano al patriarca, Andrónico Luksic Abaroa.

Oriundo de Coronel, aterrizó en Santiago a los 16 años. A los 17 entró a la Universidad de Chile, de la que egresó a los 21 como contador e ingeniero comercial. Solo dos años de su vida laboral las dedicó a una actividad alejada de los Luksic. De ser subgerente de Administración de la caja Calicanto -ligada a la Asociación Nacional de Ahorro y Préstamo-, saltó al redil de Andrónico padre.

Catalogado como un hombre duro, decidido y leal, su historia es en gran medida la historia del grupo, un eslabón vital en el desarrollo del holding empresarial.

Diálogos con Luksic Abaroa

Con Guillermo Luksic y Francisco Pérez Mackenna se hicieron grandes amigos. Acá, en una junta de la CSAV.

Menéndez estuvo casi 50 años en el grupo, trabajando con tres generaciones. En esta foto, con Nicolás Luksic y Fernando Cañas, en una junta de accionistas de Quiñenco.

“Yo quiero que usted vaya conmigo al norte primero, porque como usted es del sur y no conoce el norte, prefiero que lo vea”, le dijo Andrónico Luksic Abaroa a Menéndez. Era 1972, tenía 23 años, y Menéndez se reunía por segunda vez con el patriarca del grupo. Dos semanas antes había sido su primera entrevista. Había llegado a las oficinas de Agustinas 972 -donde trabajó hasta su muerte- derivado por Óscar Ruiz-Tagle, amigo de Luksic y papá de un compañero de universidad de Menéndez.

En el segundo encuentro, Luksic Abaroa fue directo, quería que se fuera a Antofagasta a liderar la gerencia general de Soinorte, una concesionaria de Ford. Primero, eso sí, debían viajar juntos para que conociera el norte. Años más tarde, el mismo Menéndez contaría que debió comprarle el diario y un café, porque Luksic Abaroa nunca andaba con efectivo. Menéndez aceptó la oferta. Al poco andar se sumó la concesión de Fiat y se desarrollaron otros negocios automotrices.

Menéndez quedó a cargo de toda esa área, además de dos explotacio-

nes mineras. La gran generadora de liquidez, eso sí, era Soinorte. Y así, en un viaje a Santiago en 1974, Luksic Abaroa le pidió que se quedara en Santiago para trabajar en el Departamento de Estudios del grupo.

Fue en ese momento en que Menéndez conoció a los hijos del jefe.

A mediados de 1973, Andrónico Luksic Craig -cinco años menor que Menéndez- llegó de EE.UU. y se fue a vender autos en la concesionaria que tenían en Salta, Argentina; Guillermo, en tanto, siete años menor, empezó en 1974, a los 18 años, a ir todas las tardes a Agustinas a trabajar con su padre.

Pasaron seis años para que Gonzalo Menéndez asumiera el cargo que le daría mayor prestigio a los ojos del patriarca: la gerencia general del Ferrocarril AntofagastaBolivia (FCAB).

En 1979, Luksic Abaroa adquirió la propiedad a los ingleses, que cansados de las pérdidas la pusieron a la venta. Con igual nivel de convicción y desconocimiento frente a los reales resultados de la firma, le pidió a Menéndez viajar a Antofagasta y hacer un informe de lo que realmente pasaba allí.

Al interior del grupo recuerdan que al volver, el diagnóstico fue lapidario: la compañía estaba al borde del colapso. Menéndez fue el mandatado para revertir esa situación. Volvió al norte, citó a los ocho sindicatos y les explicó la delicada situación. Espectadores de ese momento recuerdan que uno de los líderes sindicales tomó la palabra: “Señor, lo entendemos, pero esto no es culpa nuestra. Nosotros no somos los jefes de la empresa”.

Menéndez respondió: “Tiene toda la razón, son las víctimas. Tenga la tranquilidad de que los primeros que se van a ir son los ejecutivos”.

Ese mismo día, 11 de los 12 gerentes fueron despedidos. Y en dos años se desvinculó a 737 personas, de cerca de 1.800. Se suspendió el tramo Antofagasta-Calama, que generaba enormes pérdidas por el bajo volumen de pasajeros... y al poco andar las medidas dieron resultados. En 1981 se obtuvieron utilidades por primera vez, tras anotar una ganancia de 3,8 millones de libras antes de impuesto. En 1982 fue rebautizada como Antofagasta PLC, y de ahí en adelante los resultados fueron al alza. En 1988, ya eran 20 millones de libras.

Años antes, Gonzalo Menéndez ya había emprendido su nuevo desafío. En 1985, Andrónico Luksic Craig asumió la presidencia del Banco O’Higgins y le pidió a su padre que Menéndez liderara la gerencia general. Luksic Abaroa llamó a Menéndez cumpliendo el favor pedido por su hijo. “Ok, termino lo que tengo pendiente en FCAB y a fin de año me traslado al banco”, le respondió Menéndez, cuentan conocedores. “Nun-

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to, su pareja desde hace años era María Elena Echenique.

Los ‘vladivideos’

Menéndez era un apasionado de los viajes. Uno de sus lugares preferidos era Nueva York. ca he tenido que darle una orden.

Espero que esta no sea la ocasión”, lo emplazó Luksic Abaroa. Dos semanas después, Menéndez estaba sentado en las oficinas del Banco O’Higgins, y en paralelo fue nombrado director de Antofagasta PLC. En 1992, Menéndez dejó el banco para embarcarse en lo que se derivó en su peor momento laboral: Lucchetti.

“Nos trató como hijos” “Gordito lindo, ¡que rápido todo!

Con tu estilo único, dejaste una huella profunda… Fuiste un segundo papá”, escribió el sábado en su Instagram la animadora María Luisa Godoy.

Gonzalo Menéndez tuvo tres hijos: Isabel y Sebastián, de su primer matrimonio con María Isabel Palacios, y Gonzalo, con su segunda señora, la exembajadora Carmen Ibáñez. A raíz de esta relación conoció a los hijos de esta última desde que eran pequeños: María Luisa y Joaquín Godoy.

El exdiputado lo cataloga como una persona “maravillosa”. “El gordo me agarró cuando tenía 14

años. Tenía hartos conflictos con mi papá y el guatón fue súper importante, súper apoyador”, relata.

Asegura que si bien su imagen pública era más bien dura y parca, en la interna era muy cariñoso.

Recuerda que cuando se fueron a vivir con él, lo saludó de beso y Menéndez se descolocó. “Era muy formal, no estaba acostumbrado”.

Y hace dos años, en un evento social, para no complicarlo -cuentale dio la mano, y fue el mismo Menéndez quien lo emplazó: “Qué estás haciendo, no me vas a saludar de beso”, le dijo. “Nos trató siempre como si fuéramos sus hijos”, añade.

Fanático de la lectura, leía varios libros semanales. Su tema preferido: la historia bélica. Sabía –cuentan cercanos- los detalles de todas las batallas, los nombres de los almirantes, los barcos. Tanto es así, que –relata Godoy- en una oportunidad fue a Japón a comprar unas máquinas para Lucchetti. Era un pueblo pequeño donde se había librado una batalla naval importante. En el lugar lo atendió el dueño de la fábrica, que tenía un

apellido que le saltó. “Usted tiene algo que ver con el almirante X”, cuenta Godoy que le dijo Menéndez. Y el japonés le dijo que era su abuelo. “Bueno, su abuelo era el comandante del barco tanto, que fue hundido a las X hora por un torpedo americano del submarino tanto. Y su abuelo fue un hombre valiente”. Y el japonés se puso a llorar, rememora.

Se sabía los diálogos de Ben-Hur. La pasión que tenía por los libros era proporcional al odio que tenía por el deporte. Solía repetir una frase de Winston Churchill, a quien cuando le preguntaban cómo había vivido tanto, respondía justamente “no sports”. Su único lazo con el mundo deportivo lo expresaba en su fanatismo por la Unión Española y el Real Madrid.

No manejaba. Su chofer de siempre fue Francisco Garrido, quien se convirtió en uno de sus hombres más cercanos. “Gonzalo tenía un concepto de lealtad infranqueable. Por la gente que era cariñosa con él, el guatón daba la vida”, dice Godoy.

En el momento del fallecimien-

Fernando Pacheco conoció a Gonzalo Menéndez en 1994. Él era gerente de Administración y Finanzas de Lucchetti y Menéndez llegó a la gerencia general. “Vino a resolver ciertos problemas de administración que tenía la compañía, y con su carácter los abordó directamente y se reestructuró la firma en menos de un año”, recuerda.

En 1996, Lucchetti empezó a exportar productos a Perú. El éxito fue tal que decidieron construir una planta. Pacheco partió a hacerse cargo de esa operación.

En plena construcción, empezaron los problemas. El alcalde de Lima, Alberto Andrade, acusó a la planta de contaminar al estar ubicada frente al Refugio de Vida Silvestre Pantanos de Villa. Intentó bloquear las obras con una serie de acciones judiciales.

Pacheco recuerda que Andrade era opositor al gobierno de Alberto Fujimori. Y -“desafortunadamente”, se lamenta- la empresa constructora de la planta estaba vinculada al hijo del ministro de Economía de la época, Jorge Camet. “De ahí surgen todos los problemas. Era algo difícil de resolver, y Gonzalo, muy fiel a su estilo, decidió atacarlo de frente. Dado que su origen era político decidió abordarlo sobre la base de una acción destinada al sector político de Perú”, cuenta Pacheco.

Menéndez se reunió con varias autoridades, quienes lo derivaron a hablar con el asesor presidencial de Fujimori, Vladimiro Montesinos.

En enero de 1998 se juntó con él para que intercediera en el conflicto con el alcalde de Lima. Y ahí quedó el tema. La compañía sobrepasó todas las barreras judiciales y se empezó a levantar la planta. “Evidentemente, lo que vino después nos golpeó mucho a todos”, dice Pacheco.

A mediados del 99, este último regresó a Chile. Menéndez ya era -desde 1996- director de Quiñenco, y Pacheco asumió el principal cargo ejecutivo en Lucchetti.

En el año 2000 cayó el gobierno de Alberto Fujimori. Y al poco andar comenzaron a revelarse los famosos ‘vladivideos’.

Un conocedor del caso recuerda que Guillermo Luksic le encargó al abogado Gastón Gómez viajar a Perú, ya que se “rumoreaba” que dentro de esos videos había uno vinculado con Lucchetti. Gómez fue más de una vez. Y en una de ellas, en un canal de importancia, transmitieron a las 21 horas, “en vez del noticiero” -recuerda una fuente al tanto del hecho-, el video completo de la reunión entre Montesinos y Menéndez, de más de una hora de duración, y donde la celebre frase “Yo quiero una guerra corta, sangrienta y decisiva,

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como se ganan las batallas”, dicha por Menéndez a Montesinos fue vista en Perú como un reflejo del estilo avasallador de los chilenos.

Gómez se vino con las cintas de vuelta a Chile. Acá se armó la defensa a la que se sumó el abogado Carlos Caro, penalista peruano.

“Me contactó Gastón Gómez para asumir la defensa del grupo. También participó Carlos Balbontín”, recuerda Caro.

Todos quienes fueron testigos de ese momento señalan que Menéndez estaba sumamente afectado. “Él estaba muy preocupado, muy impactado por el proceso, pero siempre colaborando con la justicia”, señala Caro.

Menéndez, Pacheco y Andrónico Luksic Craig fueron acusados de instigación al tráfico de influencias.

Caro, sin embargo, precisa que más allá de la extensión del video, en ninguna parte se palmaban actos de corrupción. Y si bien en 2005 se dictó una orden de detención para forzar a que los chilenos fueran al juicio oral a Perú, al final el caso fue cerrado por prescripción. La planta ya había cerrado en 2003, y luego el grupo decidió irse del país vecino.

Para todos los contactados, este fue por lejos el momento más complejo de Menéndez. “Gonzalo quedó muy golpeado, porque su imagen pública se vio tremendamente dañada, cualquier persona opinaba lo que quería, sabiendo que él siempre antepuso los intereses del grupo a sus intereses personales”, rememora Pacheco.

Tras este hecho, Menéndez se abocó a los directorios. Estuvo en el de Quiñenco, Antofagasta PLC, Banco de Chile, CSAV, Enex, fue vicepresidente de la Fundación Luksic y de la Fundación Educacional Luksic.

Tal como recordó en su funeral el gerente general de Quiñenco, Francisco Pérez Mackenna, su frase célebre en los directorios a la hora de enfrentar momentos complejos fue “strongly recommend” (altamente recomendado). “Porque Gonzalo, además de una persona de experiencia, sentido común y bueno para los números, era de fuertes convicciones, recomendaciones claras y jugadas”, rememoró. “Siempre nos entregó todo su talento, rigurosidad y su envidiable capacidad analítica, siendo un aporte clave”, complementó Andrónico Luksic Craig en una carta publicada en El Mercurio.

El domingo 30 de junio, la Iglesia San Francisco de Sales estuvo atestada de gente. Prácticamente toda la familia Luksic fue a despedir a Gonzalo Menéndez, desde la viuda de Luksic Abaroa, Iris Fontbona, hasta Andrónico Luksic, su hijo Maximiliano, el hijo de Guillermo, Nicolás, y así suma y sigue.

Jean Paul no pudo llegar. Iba camino a Asia. Sin embargo, mandó una carta. Es que nadie del grupo quiso restarse de ese adiós.P

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El académico de la Universidad del Desarrollo Álvaro Donoso, escribió un documento en el que plantea el carácter progresivo de la integración. Esto, porque a pesar de que esa medida baja, principalmente, tributos de personas de ingresos altos, termina redundando en mayor crecimiento y salarios mayores en la economía. Dice que lo contrario pasó con la reforma tributaria anterior, que impacto negativamente los sueldos.

Un reportaje de RODRIGO CÁRDENAS

El impacto de la integración tributaria en los salarios

F

Frustración dice sentir el académico de la Universidad del Desarrollo Álvaro Donoso, por cómo se ha desarrollo el debate tributario.

El investigador del Centro de Investigación de Empresa y Sociedad (CIES) de la Facultad de Economía y Negocios de esa casa de estudios, señala que no se ha logrado entender el carácter progresivo de la integración tributaria y el impacto regresivo que tiene en una economía pequeña y abierta, como la chilena, el aumento de los impuestos corporativos.

“El mayor énfasis es puesto en la incidencia del impuesto a los ingresos corporativos en una economía en desarrollo, pequeña y abierta, porque son tan pocos los economistas que han llegado a entender la naturaleza fuertemente regresiva del impuesto a las corporaciones en tales economías. La solución sugerida es mantener la estructura de impuesto a los ingresos corporativos, pero mitigar sus efectos a través de la integración con el impuesto a los ingresos personales”. Esta cita es de un paper de 2003 de Arnold Harberger -considerado el padre de los Chicago boys chilenos-, y fue usada como introducción para el documento “Integración tributaria: ¿Regresiva o progresiva?”, publicado por Dono-

Álvaro Donoso, académico de la Universidad del Desarrollo. so en la UDD y que luego se tradujo en un paper de la serie Debates Públicos de la misma universidad, que se publicó esta semana.

La idea de Harberger es recogida por Donoso justamente para dar pie a la discusión sobre los efectos de los impuestos a las rentas del capital en economías integradas al mundo y pequeñas, como es el caso de la chilena.

Dice que, en este contexto, cambios en los impuestos se terminan traspasando al mercado del trabajo, ya que las empresas, buscando lograr siempre un cierto retorno después de impuestos en sus inversiones, terminan dejando de invertir en el país y sacando capitales a otras economías, reduciendo con ellos el nivel de producción de la economía local y de los salarios.

De hecho, Donoso recuerda al premio Nobel de Economía escocés, James Mirrlees -fallecido en agosto de 2018-, quien también planteó que “con movilidad perfecta de capitales, la incidencia efectiva del impuesto es completamente trasladada desde los dueños del capital hacia los dueños de recursos que son menos móviles. Con trabajo inmóvil… el impuesto al ingreso del capital probablemente será soportado por los trabajadores domésticos”.

Donoso calculó la tasa de tributación total sobre los ingresos de capital en Chile, bajo los regímenes tributarios de los últimos gobiernos, en base a diversos niveles de ingreso y retiro de utilidades de los inversionistas. Ahí, el académico muestra que en la actualidad, entre el IVA, la tasa de primera categoría de 27%, in-

IMPACTO EN SALARIOS DE MAYORES TASAS DE TRIBUTACIÓN DEL CAPITAL (%) INGRESO ALTO Retira 0% Retira 30% Retira 50% Retira 100%

20 - 1 - 40* -2,5 -1,8 -1,3 0

27 - 0,65 - 35* -6,1 -5,6 -5,2 -4,3

27 - 1 - 35* 0 2,5 4,2 8,6

* Tasa de primera categoría - porcentaje de integración (1 = 100%) - global complementario Fuente: Donoso, 2019

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tegración parcial y el Impuesto Global Complementario a una tasa de 35% en las rentas más altas, se acumula una reducción total en el retorno al capital en la economía chilena que alcanza al 30%-31%, cuando el cálculo se hace sobre la base de los inversionistas de rentas altas y que retiran entre el 30% y el 50% de las utilidades, que el académico considera como quienes mejor representan a quienes toman las decisiones de inversión relevantes en la economía. Este peso de los impuestos sobre el capital sería unos tres puntos porcentuales mayor que en el régimen anterior (20% de primera categoría, integrado, y 40% de global complementario).

Este cambio, realizado en la reforma tributaria del gobierno anterior, habría tenido un impacto en remuneraciones reales en el rango entre 5,6% y 5,2% (ver tabla), lo que da cuenta de “que se ha estado siguiendo el camino equivoca-

do en materia tributaria, con efectos regresivos significativos y con impacto severo en la inversión y el crecimiento”, dice Donoso.

El economista calcula que la integración del sistema, incluida en el proyecto tributario que se discute en el Congreso, retrotraería parte de los efectos negativos de la reforma anterior. Así, manteniendo las tasas actuales de los impuestos corporativos y personales, pero con 100% de integración, la tributación total sobre ingresos del capital (IVA, 1ª Categoría y global complementario) se reduciría a niveles de entre 28% y 29% del retorno antes de impuestos del capital, cuando el cálculo vuelve a efectuarse para inversionistas de ingresos altos, que retiran entre 30% y 50% de las utilidades. Esta menor tributación, a través de mayor inversión, se traduciría en alzas en las remuneraciones reales promedio en el país en el rango de 2,5% a 4,2%.

De esta forma, si bien es cierto que la integración es considerada por algunos sectores como “regresiva”, ya que alivia la carga de los contribuyentes que obtienen ingresos del capital, que en mayor proporción son personas de ingresos altos, ese análisis deja de lado los efectos que tiene sobre el resto de la economía,

en especial sobre el crecimiento de la actividad y los salarios: el impacto final de los impuestos al capital lo terminan pagando los trabajadores, advierte Donoso. Por lo tanto, agrega “la integración tributaria plena que contempla la reforma tributaria, en contra de lo que algunos sostienen, es muy progresiva, por su efecto beneficioso para la inversión, el empleo y las remuneraciones reales de los trabajadores”.

El académico critica que técnicos de oposición no hagan ver esos efectos y que el propio gobierno no haya logrado instalar esta idea y defenderla, ya que se trata, dice Donoso, de teoría económica básica.

El académico y exdirector del FMI va más allá, y puntualiza que si se logra entender lo planteado, se puede avanzar en modelos más innovadores para reducir sustancialmente la tasa de tributación sobre el capital, como por ejemplo, que la tasa se aplique sobre el flujo de caja de las firmas, en vez de sobre las utilidades, lo que generaría una especie de depreciación instantánea para todos los gastos de inversión de las empresas. Según cálculos de Donoso, “el efecto sería poner a la economía en marcha hacia remuneraciones 20% a 25% más altas, y con una expansión en exceso del 30% en el tamaño del sector industrial manufacturero”. Hay muchas modalidades, que requieren diseño macro y formas alternativas de recaudación, dice, y apunta a que “con el enfoque correcto, se abre un mundo de posibilidades para el país y sus trabajadores”.P

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OPINIÓN —“Move fast, break things” ha sido la receta del éxito de Facebook. Sin embargo, el anuncio de Libra, su proyecto de moneda digital estable, ha sido sorprendentemente mesurado. Hace un par de semanas, la red social explicó su proyecto en un White Paper con el objeto de alinear el ecosistema regulatorio y financiero.

Su ambición, declaró, es dar acceso a servicios financieros más baratos y mejores, especialmente para esos 1.700 millones de personas excluidas del sistema bancario, quienes, en su mayoría, sufren abusos y usura, al enviar remesas o tomar créditos. Todos usando Libras en internet en lugar de pagar con pesos, dólares o la moneda que sea.

Loable. Sin duda, hay valor en facilitar transacciones y servicios financieros instantáneos, expeditos y baratos. Pero tanta filantropía despierta suspicacia, especialmente con los antecedentes de Facebook: abuso de datos privados, viralización de odio, fakenews y manipulación de campañas políticas. Reparos válidos para un proyecto cuyo impacto, de ser exitoso, puede cambiar la arquitectura financiera global.

Para diluir la desconfianza, Zuckerberg sería solo un voto más en la asociación de 100 miembros fundadores, estratégicamente basada en Suiza, que gobernará Libra. Entre ellos: Visa, Mastercard, PayPal, eBay y Uber.

Bancos, ninguno.

Hasta ahora, los banqueros han sido displicentes con las criptomonedas. Jamie Dimon, CEO de JPMorgan, dijo que bitcoin era un fraude y le importaba un rábano. Sin embargo, la

Quién se Libra de Zuckerberg

JUAN IGNACIO EYZAGUIRRE Ingeniero civil UC y MBA/MPA de la Universidad de Harvard. escala de Facebook y la novedad de respaldar cada Libra por una cesta -aún no definida- de monedas, depósitos y bonos, daría la estabilidad necesaria para ser medio de pago viable.

“No somos un banco ni ofrecemos interés”, se apuró en aclarar Facebook. Pero Calibra, su creación paralela de billetera digital para guardar y utilizar Libras, tendrá una posición privilegiada. Su ingente información es una mina de oro para cuantificar riesgo de crédito.

La gran incertidumbre para Libra son las vallas regulatorias. ¿Es una moneda o un instrumento financiero? ¿Acaso Facebook tomará depósitos o es un fondo? Las respuestas tienen distintas implicancias legales para cada geogra-

fía. Probablemente, nuevas reglas serán necesarias. Compleja tarea, más aún sin claros incentivos para los reguladores.

El Financial Stability Board apeló a los líderes del G20 indicando que Libra, si atrae usuarios, será inmediatamente un operador sistémico, obligándose a responder a los más altos estándares regulatorios. En el Congreso estadounidense se levantaron voces exigiendo congelar Libra hasta que sea aprobado. Cuestionan cómo se garantizará que no se preste para lavado de dinero, corrupción o financiamiento del terrorismo. ¿Qué impacto tendrá para los bancos centrales? “Tomamos Libra con una mente abierta, pero no con las puertas abiertas”, dijo el gobernador del Bank of England. Francia, cabeza del G7, ya llamó al FMI a estudiar el impacto de criptomonedas estables.

Se plantea que una alta prevalencia de Libra debilitaría la política monetaria, pues el circulante nacional tomaría menos relevancia. Esto podría ser más importante para países con monedas débiles. También erosionaría la hegemonía global del dólar.

Más aún, cuánto poder geopolítico y económico tomaría la Asamblea de Miembros Fun-

dadores si, con una posición consolidada, decide quebrar el respaldo total de su circulante y crear dinero, como lo hizo Nixon con el patrón oro. La mera amenaza de recalibrar su portafolio de monedas le dará influencia global. Quizás le hará contrapeso a la Fed y al Banco Central Europeo.

Si bien la legitimidad de Zuckerberg no está en su mejor momento, el sistema financiero y los bancos centrales no están mejor. El primero aún carga con el karma de la última crisis financiera. Y los bancos centrales sufren una crisis de legitimidad, a la que el profesor Paul Tucker se refiere en su libro Unelected Power.

Tecnócratas no electos hicieron una colosal demostración de poder en la última crisis financiera. Sus decisiones tuvieron efectos distributivos y, en opinión de John Cochrane, profesor de Chicago, sus tentáculos de poder se han extendido más allá de lo prudente. Los vilipendios de Trump a la Fed, tildándolos de locos e incompetentes, no han ayudado tampoco.

El tiempo del remezón digital le ha llegado al sistema financiero occidental. Basta mirar China para ver el futuro, donde Ant Financial y WeChat ya instalaron billeteras digitales y acaparan transacciones. Si hay alguien que puede empujar este cambio es Facebook, con sus 2.400 millones de usuarios, ingentes recursos y excepcional tecnología digital. Mientras la discusión sigue, Zuckerberg seguramente se prepara para sacar bajo la manga su antigua estrategia. El lanzamiento está agendado para la primera mitad de 2020. Ajusten sus asientos, el show está por comenzar. P

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Clubes como O’Higgins, Santiago Wanderers, Iquique y Ñublense están abiertos a que nuevos inversionistas quieran entrar a la propiedad. De los más de US$ 3 millones que recibió cada club tras el cambio de manos del Canal del Fútbol hace seis meses, casi todo se fue a pagar deudas. Poco a poco los representantes estarían entrando a la propiedad de los clubes.

Un reportaje de JUAN MANUEL VILLAGRÁN S.

El nuevo orden del dinero y el poder en el fútbol chileno tras la concesión del CDF

S

Se acabó la Copa América. “Ahora, volvamos a lo nuestro”, como diría el fallecido periodista deportivo Julio Martínez.

En los próximos días se iniciará la segunda rueda de las competencias ligueras locales y la Copa Chile, que dan acceso a torneos continentales, donde los representantes nacionales están lejos de equiparar el nivel de competitividad de la Selección y en el último lustro no han asomado en instancias de semifinales.

Detrás de estas competencias existe una actividad económica que está viviendo un nuevo orden en nuestro país. Luego de la concesión que le otorgaron los 32 clubes profesionales chilenos del Canal del Fútbol (CDF) a Turner por 15 años, estos recibieron a cambio US$ 3,1 millones cada uno.

Lo anterior significó un alivio en los balances de los clubes y sirvió para ordenar las deudas que la gran mayoría tenía.

“Se le debía a cada santo una vela”.

Esa era la situación de Rangers cuando su presidente y actual dueño, Felipe Muñoz, tomó el club hace un año y medio, según él mismo revela.

Por lo anterior, indica que el dinero que llegó del CDF se utilizó para pagar

deudas, más un pasivo de casi US$1 millón por un complejo deportivo que no se había pagado. Además, se le inyectó dinero a esa infraestructura para nuevas mejoras para el fútbol joven y para instalar una tienda con los implementos del equipo en el mall de la ciudad.

El presidente y dueño de Deportes Iquique, Cesare Rossi, detalla que los dineros del CDF los invirtieron en su nuevo centro deportivo y agrega que, además, utilizaron parte para pagar sus deudas. “Eso, para el manejo de nuestras operaciones en el mes a mes ha sido un alivio. En los prácticamente 11 años que llevamos en el fútbol eso siempre fue terrible”, reconoce.

Santiago Wanderers y Coquimbo Unido confirmaron que también invirtieron los flujos del canal en sus nuevos complejos de entrenamiento. El presidente del cuadro “pirata”, Jorge Contador, reconoce también que “gran parte del dinero del CDF llegó para pagar deudas que se venían acumulando desde hace mucho tiempo (…). La deuda era con directores que hicieron aportes para ayudar al club”.

Un directivo de Palestino comenta que con la plata del CDF, ocuparon US$2 millones para pagar los déficit de arrastre de 2017 y 2018, y US$1 millón lo utilizaron para pagar, en parte, el “crédito puente” que les proveyó la ANFP. Más sofisticados fueron en Universidad Católica. El gerente general de la institución, Juan Pablo Pareja, detalló que los montos provenientes de Turner actualmente están invertidos en fondos mutuos y el directorio está estudiando el uso que se les dará. Además, confidencia que esperan entregar a fines de año a la Dirección de Obras de Las Condes el an-

teproyecto de la ampliación de su estadio. Eso sí, dice que todavía falta resolver la posible venta del nombre del estadio a un sponsor, “que nos permita financiar los costos principales de una remodelación”, y agrega que resta “obtener los permisos necesarios para desarrollar una obra de estas características” -la planean para 20 mil hinchas-.

En Universidad de Chile no estuvieron disponibles para participar en este artículo y se limitaron a indicar que están “en pleno proceso de reorganización administrativa y financiera del club”.

Pese a la danza de millones, es una actividad deficitaria Aunque el CDF se concesionó en una cifra impensada hace algunos años, y te-

niendo en cuenta que, además, por conceptos de derechos televisivos se le otorga a cada club de Primera División del orden de $190 millones mensuales -un 58% más que los $ 120 millones que recibían previo al cambio de mano del canal-, más cuotas por excedentes anuales acumulados del CDF, que el último año rondaron en $300 millones por club, más cerca de $130 millones anuales (provenientes de auspicios de los torneos) que le otorga la ANFP a cada equipo que tenga un proyecto para mejorar su infraestructura, quienes manejan a las escuadras señalan que el fútbol no les genera ganancias.

www.pulso.cl • Domingo 7 de julio de 2019

“El que crea que va a ganar plata con el fútbol está loco”, dice uno de los accionistas más importantes de Colo Colo, mientras que un dirigente de Palestino enfatiza que “el fútbol no es un negocio, es un botadero de plata, a menos que tengas buenas rachas en copas internacionales o vendas jugadores caros”.

El presidente de Iquique asevera que “los clubes somos deficitarios, sobre todo los de provincias. La única forma de que sobrevivamos es vender una vez al año a un jugador”. Agrega que pierden $4 millones por partido y que con la ayuda de los auspiciadores pueden costear los viajes. “Si hubiese pensado en perder la plata que se perdió, no hubiese entrado. Pensamos que el negocio iba a ser distinto, más auspicioso. Uno sabe que con el fútbol no va a ganar plata, pero tampoco la idea es perder. Solo con la venta del CDF pudimos respirar tranquilos”, confidencia, y reconoce que “tuvimos que prestar dinero de nuestro bolsillo para poder pagar los sueldos. Ahora, con lo que llega mensualmente del CDF podemos mantenernos tranquilos”.

El también cuadro nortino de Antofagasta tampoco rebosa dinero. “Ojalá que pudiésemos ganar, pero el fútbol es el último negocio donde uno esperaría ganar plata”, dice Jorge Sánchez, su dueño y presidente.

Hace cinco años, cuatro accionistas compraron Huachipato. Uno se alejó en menos de un año, debido al mal prospecto económico de la actividad. Los tres dueños que quedan, Victoriano Cerda, Marcelo Pesce y Marcelo Ambrosio, han logrado que Huachipato sea superavitario todos los años, principalmente por la venta de jugadores. “Si no, sería absolutamente deficitario. Si no vendiéramos jugadores, nuestro club tendría déficit anuales en torno a US$1 millón o US$1,5 millones”, puntualiza Cerda, quien rememora que “llegamos al club en búsqueda de invertir en el área de entretenimiento, pero la verdad es que nos hemos encontrado con un negocio distinto al que suponíamos, con menores perspectivas. Hemos logrado profesionalizarlo bastante, con una robusta administración y mejora de infraestructura, pero el nivel de actividad de la industria es bastante bajo”.

Cristián Le Bihan es uno de los inversionistas más nuevos del fútbol local. El argentino, que es la cara visible de los inversionistas de San Luis de Qui-

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CONTINGENCIA EN CLUBES

“De lo que he visto, la mayor parte de los clubes que se han vendido, ha sido a cambio de dos monedas y un chicle. Ñublense no se venderá por eso”.

Patrick Kiblisky Controlador de Ñublense.

“Necesitamos sumar nuevos socios a la propiedad. Es prioritario inyectar nuevos recursos para explotar el 100% que puede dar esta institución”.

Ricardo Abumohor Presidente de O’Higgins.

“Bragarnik no tiene nada que ver en esto. Somos socios en otros emprendimientos, no en Chile. Que yo entienda, él está en La Calera”.

Cristián Le Bihan Socio de San Luis de Quillota.

“Llegamos al club buscando invertir en el área de entretenimiento, pero nos hemos encontrado con un negocio distinto al que suponíamos, con menores perspectivas”.

llota, sentencia que “los clubes siempre son deficitarios. Tratamos de implementar una economía sustentable y que no entre agua al barco. Hay que tratar de hacer incorporaciones que en un futuro puedan ser un beneficio económico.

No sé quién dijo la locura que un club puede ser autosustentable.

Siempre se necesitará la cuota de la televisión”.

Entonces ¿Quiénes se llevan la plata del CDF? Los dueños de clubes son tajantes a la hora de señalar quiénes se ven beneficiados con los millones del CDF. “Todo se lo llevan los jugadores”, afirma uno de los principales accionistas de Colo Colo.

Alrededor del 75% del gasto de Santiago Wanderers son los sueldos de los jugadores, puntualiza un conocedor del club porteño, quien agrega que “el crecimiento del gasto en el fútbol ha sido tremendamente alto, ha subido a razón de lo que sube el aporte del CDF, por eso que los clubes siguen teniendo pérdidas o son poco sustentables”.

El análisis más detallado de este punto en el fútbol lo tiene un dirigente de un club del sur, quien ilustra que “el incremento de salarios en el fútbol no dice relación con la tasa de inflación regular ni con la tasa de salarios reales del resto del país. A mayores ingresos por televisión, también aumenta considerablemente el gasto en planteles. Todos los incrementos de ingresos de la industria, se los terminan llevando los jugadores en un plazo máximo de dos a tres años”.

Victoriano Cerda Vicepresidente de Huachipato.

“El foco está en la elaboración de un anteproyecto (de ampliación del estadio) para ser presentado en la municipalidad, que aspiramos ocurra a fines de año”.

Juan Pablo Pareja Gerente general de Cruzados.

Además de los US$ 3,1 millones que recibieron los clubes por la concesión del CDF, cada uno percibió en 2018 una cuota anual por excedentes acumulados del canal por $300 millones para los de Primera División.

Distintos “clubes chicos” coinciden en que pierden $4 millones por partido. Los auspiciadores sirven para cubrir viajes y otros gastos. La venta de jugadores es la gran carta de sobrevivencia.

Abiertos a escuchar ofertas Con los clubes sanos en sus pasivos y la casa ordenada, se instaló de manera resonante en el ambiente futbolístico que habría una ventana para que algunos dueños de clubes puedan vender sus posiciones y salir así de una actividad que reconocen como no rentable.

En Iquique, Cesare Rossi, quien junto a su familia tiene el 90% del club, indica que “hasta esta fecha no nos han llegado ofertas. Pero por supuesto que estaríamos dispuestos a escucharlas”.

En Colo Colo, uno de sus principales accionistas apuntó a que “si viene alguien y se interesa en todas las acciones, se las vendo. Pero no tengo ningún apuro y siempre se hará a buen precio”.

Desde EE.UU., el controlador de Ñublense de Chillán, Patrick Kiblisky, responde al fuerte rumor de que tendría el club a la venta. “Si usted conoce o sabe de alguien serio que esté dispuesto y quiera sentarse a conversar, yo siempre estoy dispuesto a escuchar”, dice. Sin embargo, puntualiza que no tienen un proceso formal de venta. “De lo que he visto, salvo contadas excepciones en los últimos cinco o seis años, la mayor parte de los clubes que se

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han vendido, ha sido a cambio de dos monedas y un chicle. Ñublense no se venderá por eso”, lanza.

Ricardo Abumohor, presidente y dueño de O’Higgins de Rancagua, es elocuente en decir que “una sola familia no puede sostener lo que viene. Para seguir creciendo y obtener los resultados que todos queremos, necesitamos sumar nuevos socios a la propiedad. Es prioritario inyectar nuevos recursos para ir por más y explotar el ciento por ciento que puede dar esta institución”.

El cuadro de Universidad de Concepción es uno de los pocos que no es sociedad anónima. Es una corporación deportiva -al igual que Curicó-, que tiene un fondo profesional del fútbol. Además del CDF, sponsors y la ANFP, los principales aportes provienen de la universidad, que en el último año le inyectó $1.500 millones. ¿Están abiertos a que alguien compre el club y sea SADP? “Hemos discutido ese asunto, pero si concesionáramos alguna parte del club a un grupo inversor, significaría que estaríamos vendiendo la marca de la Universidad de Concepción. No está en los planes inmediatos, pero es una posibilidad abierta”, reconoce Mario Rodríguez, presidente de la institución.

Un cercano a Nicolás Ibáñez indica que al exdueño de D&S “le encantaría que los accionistas actuales compren un porcentaje importante de Santiago Wanderers o que entren nuevos accionistas, pero tampoco ha encontrado a nadie. Él está dispuesto a seguir colocando dinero indefinidamente, pero no el 80% del total”. Misma fuente confidencia que Ibáñez una vez le ofreció a la Corporación de Wanderers las acciones que tiene. “Se las regalo”, les habría dicho en una reunión de directorio que se celebró en Santiago, “pero ellos se dieron cuenta de que no podrían administrar ese barco, donde hay que poner a lo menos US$1 millón todos los años”, comenta un cercano al empresario.

Nadie ha querido entrar al club porteño, ni siquiera grandes empresas de la ciudad. Nadie ha tocado la puerta para comprar el club.

Ibáñez está en un zapato chino, ante lo que resolvió suscribir al último aumento de capital mediante una sociedad de su brazo de inversiones Drake, con lo que espera pasar de un control filantrópico a uno de negocios. ¿Quién podría comprar a los clubes?, se preguntarán algunos. Los caminos apuntan hacia los representantes de los jugadores.

Un dirigente de Palestino señala que tributariamente resulta más atractivo venir a Chile. “Si en Argentina les cobran 44% de impuestos por vender a un jugador, lo traes mejor a Chile y pagas un 10%”, lanza.P

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El gran tema hoy en día es la clase media, advierte el sociólogo Eugenio Tironi. Más allá de que sea el grupo mayoritario de la población, el acento está en entender cuáles son sus intereses y sus temores. Y, en ese plano, especifica que un miedo latente es el ineludible hecho de envejecer y caer en su calidad de vida.

Por eso, advierte a los partidos políticos que es relevante subirse a la reforma a las pensiones, dar el sí a un acuerdo. “Esa foto ya está en marcha, y hay que definir el casting.

Y quien quede afuera de esa foto va a terminar ‘re mal’ con el electorado”, afirma el socio principal de la consultora Tironi & Asociados. ¿En qué está hoy la clase media?

—En la consultora hemos hecho algunos estudios, observaciones etnográficas, para tratar de comprender el mundo de la clase media, y eso nos lleva a la conclusión de que para las personas está mucho más fuera de su radar la posibilidad de dar un salto de la envergadura de lo que hicieron sus padres o abuelos. Si alguna vez tuvieron esa ilusión la han dejado de lado, pero sin mucho dolor… ¿Sin dolor?

—Es que no están muy seguros de querer repetir esa vida que requirió de un esfuerzo gigantesco para dar el salto. En Chile, hoy coinciden los millennials con la primera generación que nació con US$ 20.000 per cápita, y esta convergencia genera un tipo de personas para las cuales la clase media no es un mal lugar para vivir, ya que ofrece variedad, posibilidades de desarrollo personal, oportunidades de viajes, de enriquecimiento cultural, personal, y no parecen dispuestos a renunciar a eso en función de una carrera frenética por ascender.

Pero la clase media para gozar de esas cosas vive con altos niveles de endeudamiento, ¿eso es óptimo?

—Claro, vive estresada. Primero, porque tiene miedo de caer, de desplomarse al mundo que abandonaron sus padres. Tiene miedo a ese sentimiento de dependencia, de vulnerabilidad, de falta de dignidad. Tiene mucho temor de ser pillada por los de abajo, al igualitarismo por abajo. Pero también sabe que no por mucho pedalear llegará mucho más alto, o se acercará más a los que están arriba, porque ellos están demasiado arriba, y lo único que hacen es distanciarse. Entonces, las ganas, el deseo lo depositan en otras cosas,

ENTREVISTA CON EL SOCIÓLOGO

Eugenio Tironi: “Si la centroizquierda quiere conectar con la clase media, tiene que allanarse a un acuerdo en pensiones” —Respecto de la reforma previsional comenta: “La DC está incorporada, así que la foto está en marcha y hay que definir el casting. Quien quede afuera va a terminar ‘re mal’ con el electorado”.

—“Hay que aceptar que las soluciones serán subóptimas y que no vamos a resolver el problema de la desigualdad por la vía de las pensiones”, dice.

Una entrevista de MIRIAM LEIVA P.

como estar más con los hijos, protegerse para los momentos difíciles, y por eso que las pensiones son muy importantes. ¿Por qué tan importante?

—Es que el sistema de pensiones de las AFP está principalmente orientado a la clase media, porque los ricos no lo necesitan, y los pobres tampoco, porque dependen del Pilar Solidario y de los hijos. ¿O sea los toca 100%?

—Este tema es hipersensible para los rangos medios, porque cuando hablamos del peligro de volver al agujero negro, las principales amenazas son quedar sin empleo, que se enferme un familiar, y la vejez, y esta última no hay manera de controlarla, llegará. Y por eso esto que era un “no problema” hace 15 años, se convirtió ahora en un gran problema, porque como la población está más vieja, hay más pensionados, y se detecta que las pensiones son mucho más bajas de lo que se prometió y la vejez es más inminente. Los hijos tampoco están en condiciones de hacerse cargo de los padres, y quienes van entrando a la vejez saben que deben hacerse cargo de su destino.

En ese sentido, ¿cómo ve la discusión de la reforma previsional?

—Tengo la impresión de que desde que partió el movimiento No+AFP, que tuvo una adhesión inesperada, hasta ahora, las posturas más testimoniales, más maximalistas han venido perdiendo fuerza. La pobla-

ción se ha dado cuenta de que este es un lío grande, es un problema mayúsculo en todo el mundo, y no es llegar e imaginar soluciones muy creativas. Han aparecido un montón de fórmulas intermedias que no serán óptimas, pero son mejor de lo que hay.

En ese sentido, ¿cómo deberían actuar los partidos de oposición? ¿Pueden negarle la sal y el agua al gobierno?

—Creo que si la actual oposición de centroizquierda quiere volver a conectarse con los grupos medios, tiene que allanarse a buscar un acuerdo y a negociar bien con el gobierno para sacar una reforma de pensiones. No puede imaginarse soluciones maximalistas como fue la Ley de Inclusión en el campo educativo, levantando un principio abstracto que para el mundo de la clase media ha sido muy dolorosa. Hay que aprender de eso y aceptar que las soluciones serán subóptimas y que no vamos a resolver el problema de la desigualdad por la vía de las pensiones.

Entonces, ¿les recomienda estar en la foto del acuerdo?

—La DC ya está incorporada en una fórmula de acuerdo, así que por lo visto la foto ya está en marcha, y hay que definir el casting. Y quien quede afuera de esa foto, por más que enarbole grandes banderas de sistema de reparto, va a terminar ‘re mal’ con el electorado… ¿Incluso el Frente Amplio (FA)?

CLASE MEDIA

“Las principales amenazas son quedar sin empleo, enfermarse y la vejez, y esta última no hay manera de controlarla, llegará”.

ROL DE LA DC

“En política, lo fundamental es que se hable de uno, y por lo menos hoy se habla de la DC”.

FRENTE AMPLIO Y PENSIONES

“Si quiere ser una fuerza de gobierno en el mediano plazo debería pensarlo dos veces. En una de esas, es mejor estar en la foto”.

—Va a ser una encrucijada para ellos. Parece que el FA tiene la vejez más lejos y su electorado, por lo tanto, es menos sensible y puede darse más licencias para actuar más mesianicamente, pero si quiere ser una fuerza de gobierno en el mediano plazo, lo que no está demasiado lejos de su posibilidad, debería pensarlo dos veces. En una de esas es mejor estar en la foto, como lo ha estado respecto de la infancia. Además, hay que reconocer que el gobierno está cediendo cosas muy importantes, no es una negociación de puro maquillaje. ¿Cómo ha visto al gobierno en

esta etapa de negociación?

—Hoy el gobierno está entrando en la dura experiencia de la negociación y lo está haciendo bien, porque tiene como partner a la directiva de la DC que le abre la puerta con una ganzúa al resto de la oposición. ¿Qué opina en ese contexto del desempeño de la DC? —En política, lo fundamental es que se hable de uno, y por lo menos hoy se habla de la DC. También es muy importante transmitir la sensación de que se tiene poder, de incidir en lo que viene, y la DC tiene esas dos cosas. Creo que todo el mundo político está tratando de comprender qué está pasando en este universo llamado clase media. Lo ha intentado con mucho éxito Joaquín Lavín, lo intenta la DC al convertirse en una fuerza moderada, que actúa como puente entre el gobierno y la oposición, y lo comienzan a hacer el PPD y algunos socialistas.

Hablando del PS, ¿cómo los ve en esta crisis?

—Su sistema de gobernanza, en base a caudillos, entró en crisis y debe enfrentarla y no con medidas marginales. ¿Cuál sería su receta?

—Creo que esa lógica que ha permitido gobernar al PS desde su unificación ya se agotó, y lo de San Ramón (el caudillismo) es la punta del iceberg. Esto amerita un congreso tan refundacional como fue la unificación entre el almeydismo y el nuñismo renovado.P

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“La gente no cree que

con la reforma tributaria se va a crecer más”

FOTO: JUAN FARIAS

— La tesis de Tironi es que la gente ya asumió un crecimiento menor a 5% y que solo las élites siguen hablando de lograr mayores tasas. “Hay un grado de resignación: las personas se dan cuenta de que llevamos 12 años con una expansión bastante moderada, que para algunos es mediocre.

La conclusión es: ‘Esto es lo que hay.

Me ajusto y vivo en esta meseta’”. ¿Se equivocan entonces los que creen que Piñera ganó porque le dio importancia al crecimiento?

—No. Creo que eso es verdad, porque al caer al 2,5% o al 1,8% como sucedió hace años, la cosa se pone cuesta arriba. Que digan que no vamos a alcanzar el 3,5% y vamos a llegar a 3% es tolerable, pero crecer menos de 3% lleva a que el sentimiento de precariedad de los grupos medios sea más agudo, un poco lo que está pasando ahora: el lobo feroz del estancamiento se empieza a sentir en la espalda. ¿Qué estaría haciendo este gobierno en pro de la clase media?

—El programa de Clase Media Protegida es una buena medida. Pero lo que tiene que hacer Piñera es bá-

sicamente lo que ofreció: asegurar una tasa de crecimiento sobre el 3%, tranquilamente sobre el 3%. ¿Y cree que lo logre?

—No le dan los números. En la cuenta pública bajó la expectativa, lo cual fue bueno, porque él sabe lo que son las burbujas de expectativas, que le están pegando fuerte. Ahora golpeamos madera para que las cosas no empeoren demasiado. Hay varias señales de que podría repetirse la experiencia amenazante que se tuvo con Bachelet por el bajo crecimiento. ¿Cómo navega Piñera en este escenario cuando decían que el crecimiento se jugaba adentro?

—El 70% dependía de acá adentro, decía. Pienso que la gente no cree nada, no cree que con una reforma tributaria se va a terminar creciendo más. No cree para nada en el ministro de Hacienda, y en general, no cree en la élite económico-política, pero tiene claro que, como dicen los taxistas, todo depende de su trabajo y que las cosas no van a volver a ser tan macanudas como fueron hace 20 años.P

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SOCIALES

GENTE

Basado en ideas contraintuitivas y casos reales, nos invita a pensar de manera diferente para resolver problemas.

* Hans Eben.

* Alexis Camhi y Daniela Baytelman.

Pensar al revés * María Elena Dressel.

Recientemente se lanzó el libro Piensa al Revés, de Roberto Camhi. Hasta el Centro Nace llegaron sus amigos y conocidos para acompañarlo y llevarse un ejemplar autografiado de esta obra, una invitación a aplicar una mirada innovadora y creativa a los obstáculos para nuestros proyectos. * Gonzalo Larraguibel.

* Roberto Camhi.

Por ANDREA HERMAN Fotografías PAULA LETELIER

* Pedro Grez.

* Charles Kimber.

* Leo Prieto.

* Alejandra Mustakis.

www.pulso.cl • Domingo 7 de julio de 2019

SOCIALES

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SOCIAL

Isapre CruzBlanca y Salcobrand firman alianza Isapre CruzBlanca, parte de Bupa, y Salcobrand firmaron una alianza para ofrecer, a los cerca de 720.000 beneficiarios de la Isapre, los mejores beneficios en medicamentos y productos de consumo de una de las

farmacias más grandes de Chile.

Gracias a este acuerdo, que comenzará a regir a partir del 1 de septiembre de 2019, los afiliados accederán a descuentos y servicios exclusivos, entre otros privilegios.

El gerente general de Isapre CruzBlanca, Paul Uriarte, destacó que “esta nueva alianza, que pronto se materializará, nos permitirá marcar la diferencia y brindar la mejor experiencia a nuestros beneficiarios”. P

Q Paul Uriarte, gerente general de Isapre CruzBlanca, parte de Bupa y Mauricio Caviglia, gerente de Salcobrand.

Q Patricia López, gerente de Gestión Asistencial de Isapre CruzBlanca; Alfred Haindl, gerente de Negocios y Personas de Empresas SB, y Patricia Gajardo, subgerente de Derivación de Isapre CruzBlanca.

R Danilo Tafra, gerente general de Pharma Benefits; Catalina Guzmán, gerente de Marketing y Andres Guimpert, gerente comercial, ambos de Isapre CruzBlanca.

Q Isabel Llorente, directora Servicio Empresas eClass; María José Riera, coordinadora de Formación y Entrenamiento Falabella Retail; Jimena Torrealba, directora Comercial Programas Inglés eClass, y Paul Fry, gerente Desarrollo Organizacional Falabella Retail.

eClass y Falabella Retail juntos en el desafío de fomentar el inglés En las oficinas centrales de Falabella y junto a eClass Corporate como aliado estratégico en la formación de sus colaboradores, se realizó el lanzamiento del Programa de Inglés 2019 que responde a la necesidad de la compañía de entregar a sus colaboradores conocimientos de Inglés de manera flexible y adaptable a sus distintas formas de trabajo.

En la apertura Paul Fry, Gerente de Desarrollo Organizacional de Falabella Retail, subrayó la importancia del contexto actual de esta capacitación: “Este tipo de programas toma gran relevancia para Falabella Retail, donde la

transformación digital está siendo parte del ADN de la empresa, no sólo adaptándose a los cambios que ha tenido como industria, sino también para ser un aporte en desarrollar las mentes y potenciar las habilidades de cada uno”.

Los Programas de Inglés de eClass Corporate favorecen la incorporación de esta competencia estratégica mediante modalidades flexibles para que los alumnos aprendan a su ritmo, además de contenido de excelencia diseñado para el aprendizaje online y un equipo de servicio que apoya en todo momento al alumno. P

O Francisca Ovalle, director de Arte Corporativo Falabella Retail; María de los Ángeles Moreno, subdirectora Comercial Programas Inglés eClass; Andrea Saavedra, directora de Proyectos eClass, y Ekain Díaz, diseñador Web Falabella Retail.

P Pablo Colinas, ingeniero de Inteligencia Web Corporativo; Gloria Encina, jefe de Gestión de Personas Zonal, y Matías Echeverría, ingeniero de Inteligencia Web Corporativo, todos de Falabella Retail.

O Daniela Zúñiga, category Manager Falabella Retail; Willmar Cuauro, coordinadora académica eClass; Úrsula Pérez, analista de Cobranza, y Francisca Cruz, product Manager, ambas alumnas de Falabella Retail.

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AVISOS

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Los acuerdos de Amazon son amenazados por el escrutinio de Washington La compañía ha comprometido más de US$ 20 mil millones para adquisiciones e inversiones desde 2017, pero las preocupaciones del gobierno ponen en riesgo futuros negocios.

Dana Mattioli THE WALL STREET JOURNAL

A

mazon.com ha estado de compras en los últimos años, pero el mayor escrutinio del gobierno de EE.UU. sobre las grandes compañías tecnológicas amenaza con desacelerar ese ritmo.

La compañía ha alcanzado más de US$ 20 mil millones en adquisiciones e inversiones desde el inicio de 2017, más que su volumen de negocios en los 23 años anteriores, según el proveedor de datos Dealogic. La compra más grande fue la de Whole Foods Inc. por parte de Amazon, por US$ 13,7 mil millones en 2017.

El estilo de negociación de Amazon es actuar de manera rápida, silenciosa y frecuentemente sin banqueros de inversión, según personas familiarizadas con el pensamiento de la compañía. Pero la mayor atención por parte de Washington probablemente resulte en una reducción en las adquisiciones de Amazon, especialmente en acuerdos más grandes.

La presión deriva del aumento en los pedidos para que el gobierno frene a los gigantes de la tecnología. El Congreso planea un examen bipartidista de la ley antimonopolio y de si las empresas de tecnología como Amazon están creciendo demasiado en detrimento de sus rivales y clientes más pequeños. La senadora Elizabeth Warren (D., Mass.), candidata presidencial, propone romper Amazon y deshacer la adquisición de Whole Foods, mientras que el Presidente Trump criticó a Amazon, sugiriendo que la compañía debería pagar más impuestos.

El Departamento de Justicia y la Comisión Federal de Comercio (FTC, para sus siglas en inglés) también planean examinar a los gigantes tecnológicos en busca de posibles investigaciones antimonopolio. La FTC, que autorizó la adquisición de

Whole Foods, tendrá la supervisión de Amazon.

Cuando se le preguntó a una portavoz de Amazon sobre la creciente atención del gobierno, se refirió a los comentarios recientes realizados por Jeff Wilke, jefe de la división mundial de consumidores de la compañía. “Creemos que las entidades más importantes de la economía merecen un examen. Nuestro trabajo es construir el tipo de compañía que pasa ese escrutinio con mucho éxito”, dijo el mes pasado en una conferencia de la compañía.

Amazon recolecta alrededor del 38% de todos los dólares del retail de EE.UU. que se gastan en línea, según eMarketer, que recientemente recortó su estimación a alrededor de la mitad. Pero el presidente ejecutivo, Jeff Bezos, enfatizó en su carta a los accionistas de abril que la compañía sigue siendo un jugador pequeño en el comercio minorista global.

Al mismo tiempo, Bezos ha señalado que no se limitará a aprovechar las oportunidades para crecer. En la conferencia de la compañía en junio, afirmó que Amazon haría apuestas más grandes en nuevas empresas, como internet por satélite, que “mueven la aguja por nosotros”.

Amazon se ha apoyado en las adquisiciones para crecer más allá de su sitio minorista en línea. Ahora es un líder en servicios de computación en la nube, propietario de una importante cadena de supermercados, un gran fabricante de productos electrónicos de consumo, la tercera compañía de publicidad digital más grande del país, un estudio de Hollywood y una amenaza para la atención médica.

La compañía también ha utilizado acuerdos, que son difíciles de romper, para expandirse en mercados extranjeros. En 2017, compró al minorista en línea de Oriente Medio Souq por alrededor de US$ 600 millones. Amazon estuvo en discusiones el año pasado por una

participación controladora en Flipkart por al menos US$ 10 mil millones, según personas familiarizadas con el tema, pero perdió cuando Walmart compró una participación del 77% en el minorista en línea más grande de la India por US$ 16 mil millones.

Cinco de los 10 acuerdos más grandes de Amazon o acuerdos intentados se han producido desde 2017, según Dealogic, cuyos datos incluyen las adquisiciones e inversiones de Amazon por más de US$ 50 millones, y los informes del Wall Street Journal. Amazon dice que 2017 fue un caso atípico, ya que Whole Foods representó su único acuerdo multimillonario.

Amazon a veces observa objetivos potenciales durante años antes de hacer un acercamiento, y cuando lo hace, se mueve rápidamente para sellar un acuerdo, dijeron algunas de las personas familiarizadas con el asunto.

Cuando una empresa compra otra empresa que cotiza en Bolsa, a menudo es la culminación de las conversaciones que duraron de seis meses a un año. Amazon, por el contrario, realizó su primera llamada telefónica exploratoria con Whole Foods el 24 de abril de 2017 y anunció un acuerdo el 16 de junio, menos de dos meses después. La farmacia en línea PillPack había estado negociando un acuerdo con Walmart durante meses cuando Amazon se abalanzó y firmó un acuerdo por US$ 753 millones a las pocas semanas de las conversaciones iniciales, expresaron personas familiarizadas con el acuerdo.

Amazon no reclutó a banqueros de inversión para el acuerdo de PillPack, que suele ser lo común, sino que se basó en un formidable equipo interno de desarrollo de negocios y abogados con experiencia en algunas de las firmas más grandes de Wall Street.

Muchas fusiones de negocios se llevan a cabo con miras a reducir los costos me-

diante la combinación de puestos de trabajo y funciones. Pero las adquisiciones de Amazon a menudo conservan una considerable autonomía, ya que los fundadores o CEO se mantienen y operan desde sus oficinas centrales originales. Las ofertas están diseñadas para construir ciertas áreas y aprovechar nuevos datos, explicaron algunas de las personas.

El secreto y la exclusividad son atesorados en las conversaciones sobre acuerdos, y especialmente para Amazon, precisaron estas personas. Las filtraciones no solo pueden atraer a otros oferentes, sino que también atraen la atención de los reguladores, y Amazon apunta a controlar los mensajes del acuerdo.

Amazon les dijo a los empleados e inversionistas de PillPack lo que podían y no podían decir una vez que se anunció la fusión. Por ejemplo, se prohibieron los tuits o los blogs sobre el futuro de la compañía bajo la propiedad de Amazon, señalaron personas familiarizadas con el acuerdo.

La gente afirmó que PillPack y sus inversionistas dijeron varias veces que Amazon se iría si se filtraban las conversaciones sobre el acuerdo. El acuerdo se anunció sin filtraciones.

Cuando Amazon negoció la compra de Whole Foods, se mostró igualmente preocupado por el secreto, de acuerdo con las personas involucradas, y los documentos públicos relacionados con la fusión. La sensibilidad de Amazon a las filtraciones se menciona tres veces en el documento de la fusión, incluida la intención declarada de Amazon de alejarse si las noticias de un acuerdo se difundían antes del anuncio. El acuerdo de Whole Foods sorprendió a la industria de comestibles.

Traducido del idioma original por PULSO.