LÖN – 50 råd till chefer om lönesättning och lönesamta by Daniel Åberg

Georg Frick

lön 50 råd till chefer om lönesättning och lönesamtal FRICK PUBLISHING, 2020

LÖN – 50 råd till chefer om lönesättning och lönesamta ISBN 978-91-984892-6-2 © 2020 Frick Publishing Redaktör: Annika Abrahamsson Grafisk form: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Omslag: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Upplaga 1 Tryck Publit, 2020 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. www.frickpublishing.com info@frickpublishing.com Frick Publishing AB Lidingö företagshus Box 1343 181 25 Lidingö Tfn + 46 70 660 16 22

Innehåll FÖRORD.................................................................................................................... 7 LÖNESÄTTNING......................................................................................................10 1. Från lönerevision till löneöversyn ............................................................... 13 2. Löneavtal 1 ...................................................................................................... 15 3. Policy ............................................................................................................... 17 4. Styrmedel och motivation ............................................................................19 5. Rätt lön – inte rätt lönehöjning.................................................................... 21 6. Lika lön för lika och likvärdigt arbete (Diskrimineringslagen)............... 23 7. Löneskillnad är inte ett självändamål......................................................... 25 8. Lönesättning vid nyanställning.................................................................... 27 9. Lönetillägg – nej tack ................................................................................... 29 10. Visstidsanställda vs tillsvidareanställda .................................................... 31 11. Anställningsförmåner utöver lön ................................................................ 33 12. Lönesättning – föräldralediga .................................................................... 35 13. Lönesättning – sjukskrivna .......................................................................... 37 14. Lönesättning – fackligt förtroendevalda .................................................. 39 15. Lönesättning – övriga tjänstlediga .............................................................41 16. Principer för medarbetare som inte är medlemmar i facket ................. 43 LÖNEKRITERIER ...................................................................................................44 17. Kanske bättre med bedömningslönekriterier? ......................................... 47 18. Resultat – inte prestation ............................................................................ 49 19. Resultat – inte personlig egenskap eller förmåga .................................... 51 20. Inte för många – allt kan inte vara viktigast ............................................ 53 21. Inte grundkrav i anställningen .................................................................... 55 22. Arbetsgivarens verktyg ............................................................................... 57 23. Förankra och implementera ........................................................................ 59 24. Bedömningsnivåer..........................................................................................61 25. Verklighetsnära.............................................................................................. 63 LÖNESAMTAL ........................................................................................................64 26. Dialog – inte förhandling ............................................................................. 67 27. Lönesamtal eller lönesättande samtal ...................................................... 69

28. Förberedelse .................................................................................................. 71 29. Boka tid för lönesamtal ............................................................................... 73 30. Genomförande ............................................................................................... 75 31. Efterarbete ..................................................................................................... 77 32. Lönesamtal och medarbetarsamtal ........................................................... 79 33. Lönesamtal och korrigerande samtal......................................................... 81 34. Samtal med den som är nöjd ...................................................................... 83 35. Inte bara information om lön ..................................................................... 85 36. Att få sin vilja igenom .................................................................................. 87 37. Uppfattning och argument ......................................................................... 89 LÖNEBILDNING .................................................................................................... 90 38. Löneavtal 2 .................................................................................................... 93 39. De olika parterna .......................................................................................... 95 40. Det är inte HR som sätter lön ..................................................................... 97 41. Strategisk nivå ............................................................................................... 99 42. Kompetensförsörjning ................................................................................. 101 43. Inte mer lön än nödvändigt ........................................................................103 44. Lönestruktur ................................................................................................ 105 45. Rätt lön ..........................................................................................................107 MEDARBETARSAMTAL ....................................................................................... 108 46. Framåtblickande ........................................................................................... 111 47. Målstyrning ....................................................................................................113 48. Inte fritt valt arbete ......................................................................................115 49. Medarbetarsamtal och lönesamtal .............................................................117 50. Medarbetarsamtal och korrigerande samtal ........................................... 119 FRÅGOR OCH SVAR .............................................................................................121 TIDIGARE UTGIVNA BÖCKER AV GEORG FRICK ............................................126

Förord Under stora delar av mitt arbetsliv har jag på ett eller annat sätt arbetat med lön. Mina första stapplande steg på arbetsmarknaden direkt efter gymnasieskolan resulterade i att jag tämligen omgående på mitt första jobb blev fackligt förtroendevald. Sannolikt blev jag inte det för att jag visade prov på någon speciell talang. Det var snarare att ingen annan ville ta på sig ett fackligt uppdrag, och då passade det bra med en nyanställd yngling. Några år senare gick jag vidare med studier vid Lunds universitet. Jag stod inför valet att läsa juristlinjen eller linjen för personal- och arbetslivsfrågor (med arbetsrättslig inriktning). Det föll på det sistnämnda alternativet. Skälet var enkelt, mitt intresse var fokuserat på arbetsrätt- och arbetslivsfrågor, och då var det rätt utbildning för min del. Efter avslutade studier arbetade jag som förhandlare och ombudsman inom två olika fackliga organisationer. Och i detta arbete ingick mycket förhandlingsarbete om lön men också en ökad insikt om vikten av moderna löneavtal, tydlig arbetsgivarroll och framförallt att lön ska hanteras av chef och medarbetare. Efter de fackliga åren övergick jag sedan till arbetsgivarsidan. Vilket inte är så stor omställning som många i min omgivning då tyckte det var. Det är dessutom inte ovanligt att man rör sig mellan dessa två sidor. För som i alla andra sammanhang gäller det att vara professionell och hela tiden vara medveten om vem som är ens uppdragsgivare. Är det en medarbetare eller en arbetsgivare? I början av 2000-talet träffade Kommunförbundet tillsammans med Landstingsförbundet (nuvarande SKR) ett centralt löneavtal, det så kallade ”huvudspåret” med Akademikeralliansen (19 olika Saco-förbund). Det var ett stort steg mot en ökad individuell lönesättning och innebar bland

annat att det inte längre var facket och personalavdelningen som bestämde fördelningen av den individuella lönen; det var i stället cheferna som efter lönesamtal tillsammans med medarbetarna beslutade om fördelning av individuell lön. Avtalet innebar startpunkten på det som i dag benämns som ”dialogmodellen” och som utgörs av merparten av de löneavtal som finns inom kommun och region. I denna modell har cheferna ett stort ansvar för att arbeta med lönesättning och lönesamtal. Arbetsmarknadens olika löneavtal (både inom den privata och offentliga sektorn) har utvecklats olika. Men trenden har varit (och är) inriktad mot allt mer individuell lön och lönesamtal. I mitt arbete som arbetsgivarkonsult bistår jag organisationer och dess chefer med stöd, rådgivning och utbildning i bland annat lönefrågor. Jag har också under åren som gått skrivit ett antal böcker i detta ämne. Jag har i skrivande stund fortfarande hyfsat många år kvar i arbetslivet men jag kan naturligtvis notera att det är många år sedan jag var den där ynglingen på sitt första jobb. Jag är i dag inne på andra halvlek vad gäller arbetslivet. Med andra ord är jag närmare pension än studenten. När jag i dag tittar bakåt på hur arbetet med lönesättning har förändrats och utvecklats kan jag notera att det inom många avtalsområden har skett stora framsteg. Många avtalskonstruktioner ger i dag en arbetsgivare förhållande stor frihet att använda lönesättningen på klokt sätt. Men samtidigt finns det till och från en del oklarheter eller till och med ängslighet att ta ut svängarna. Att våga vara arbetsgivare. Jag har stött på en rad olika missförstånd i lönesättningen som ibland försvårar det praktiska, operativa arbetet med lön. Jag har blivit inspirerad av att möta så många arbetsgivare och chefer som är genuint intresserade av att jobba med lön. Detta är (och har varit) min starkaste drivkraft i mitt konsultarbete. Idén till denna bok baserat på mycket av den verklighet jag möter i form av frågor eller osäkerhet i lönefrågan.

Om mina råd till någon del kan bidra till att chefen blir tryggare och tydligare i sin roll som lönesättande chef är jag nöjd. Detta är en enkla, anspråkslösa och förhoppningsvis lättsamma råd om lön. Läs dem som just råd, och inte som en absolut sanning. Längst bak i boken finns också ett avsnitt om frågor och svar. Detta avsnitt är hämtat från min bok Lönesamtal – handbok för chefer, (Frick Publishing). Och sist men absolut inte minst en stor kram och ett tack till min hustru Anneli, HR-konsult, för dina värdefulla synpunkter och reflektioner. Du är mitt bästa bollplank! Lidingö, september 2020 Georg Frick Hemsida: www.georgfrick.com Blogg: www.georgfrick.wordpress.com Facebook: www.facebook.com/georg.frick.1

Lönesättning När jag frågar chefer om vad de tycker är den största utmaningen i sin chefsroll blir svaret ofta lönesättning. Det är ofta förknippat med osäkerhet och vånda eftersom det i praktiken är omöjligt att alla medarbetare blir nöjda. Chefer brukar ofta beskriva det som ”den svåraste uppgiften”. Och det är redan här jag anser att det blir fel utgångspunkt vilket i sin tur gör att det upplevs som svårt. Lönesättning och löneöversyn är inte ”en uppgift” som ska fullgöras. Lönesättning och löneöversyn är en ständigt pågående process. Det betyder förvisso inte att chefer ska sätta lön varje dag. Men det innebär att man ska vara medveten om lönesättningens långsiktiga konsekvenser vad gäller både intern personalrörlighet, personalförsörjning och inte minst förutsättningar för att betrakta lönesättningen som en (av flera) motivationsfaktorer. Lönesättningen ska spegla medarbetarens resultat och måluppfyllelse. Ett bra ledar- och medarbetarskap bygger på en kontinuerlig dialog om dessa frågor. Återkoppling på utfört arbete kan rimligen inte begränsas till ett samtal per år. Om så är fallet, ja då blir det svårt. Genom att löpande, kanske en gång per månad (eller annat intervall som fungerar i verksamheten) genomföra ett kort återkopplingssamtal mellan chef och medarbetare (baserat på gällande lönekriterier) så skapas därmed en medvetenhet om medarbetarens resultat och måluppfyllelse. Löneöversyn brukar i de flesta verksamheten genomföras en gång per år. Därmed genomförs även lönesamtal i samband med detta. Genom löpande återkopplingssamtal så ska det i det årliga lönesamtalet inte framkomma något nytt. Lönesamtalet blir i praktiken en sammanfattning av årets tidigare återkopplingssamtal. Det är också viktigt för en chef att klargöra vilket lönesättningsmandat som han eller hon har i sin chefsroll. I de flesta organisationer som tillämpar individuell 10

lön och lönesamtal är det cheferna som är i frontlinjen. Men samtidigt viktigt att komma ihåg att det inte är frågan om en oreglerad, fri lönesättning. Chefen ska sätta rätt lön. Och rätt lön måste alltid bedömas utifrån den aktuella verksamhetens egen lönebild. Många medarbetare är inte medvetna om detta. Det kan finnas höga och ibland orimliga förväntningar på vad chefen kan åstadkomma i den årliga löneöversynen. Fokus är på hela lönen och inte enbart på den enskilda lönehöjningen. Detta är många gånger en pedagogisk utmaning att förklara. Jag kan naturligtvis förstå att en medarbetare som har bra resultat och måluppfyllelse därmed också förväntar sig en bra lönehöjning. Men sett ur arbetsgivarens perspektiv går det inte att ha denna utgångspunkt. Arbetsgivaren måste se hela bilden och inte minst måste arbetsgivaren också säkerställa att lönesättningen är jämställd. Med andra ord är arbetsgivarens utgångspunkt lika lön för lika och likvärdigt arbete. Lika lön för lika och likvärdigt arbete betyder inte att alla medarbetare ska ha samma lön. Och detta av ett enkelt skäl. Alla gör inte jobbet på samma sätt. Men det kan naturligtvis förekomma situationer då några medarbetare, kanske i ett team, i praktiken gör lika bra arbete. Då är det logiskt att de också har lika lön. Det ligger i sakens natur att alla inte kan bli nöjda med sin lön. Naturligtvis finns det medarbetare som är nöjda med sin lön men det betyder inte att man talar om det för sin chef. Jag har svårt att höra en medarbetare som till sin chef säger ”nej tack, jag har så bra lön just nu så jag vill inte ha mer…”. Därför måste man som chef kunna sova lugnt även om alla medarbetare inte är nöjda med sin lön. Enkelt uttryckt så har chefen betalt för detta möjliga obehag. Däremot är det rimligt krav att medarbetaren får en bra förklaring (inte bortförklaring) om varför han eller hon har den aktuella lönen. Likaså att det finns utrymme för att diskutera vilka möjligheter medarbetaren har för att kunna åstadkomma en framtida löneutveckling. 11

LÖNEÖVERSYN ÄR BÄTTRE ÄN LÖNEREVISION

Från lönerevision till löneöversyn Inom många avtalsområden används alltjämt ordet lönerevision i stället för det mer korrekta löneöversyn. Lönerevision och löneöversyn är förvisso synonymer och kan således ha samma språkliga betydelse. Men i det praktiska lönearbetet lönearbetet anser jag att ordet lönerevision ofta leder fram till tanken att lönen ska höjas, det är bara frågan om hur mycket den ska höjas. Historiskt har ordet lönerevision varit korrekt eftersom alla löneavtal i praktiken haft någon form av individgaranti, det vill säga att alla medarbetare har varit garanterade en viss lönehöjning, ofta uttryckt i kronor eller procent. Det vill säga i dag finns det allt fler löneavtal som inte har individgaranti, därav är löneöversyn ett bättre begrepp. Ordet löneöversyn, som bland annat används inom det kommunala avtalsområdet, leder snarare fram till tanken att lönen ska ses över. Alltså ett löfte om att arbetsgivaren ska se över lönen. Men det är inte ett löfte om att lönen ska höjas. Om medarbetaren har en lön som ligger i ett väl hävdat löneläge (rätt lön) kanske det inte finns argument för att höja lönen just detta år. Dock förutsätter tillämpningen av ordet löneöversyn att gällande löneavtal inte innehåller några individgarantier. I annat fall bör ordet lönerevision tillämpas. TÄNK PÅ: Löneöversyn är bättre än lönerevision.

OLIKA LÖNEAVTAL GER OLIKA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR ATT JOBBA MED INDIVIDUELL LÖN

Löneavtal 1 Enligt Medlingsinstitutet finns det cirka 670 olika kollektivavtal på den svenska arbetsmarknaden. Beroende på vilken bransch som organisationen är verksam i så är det väldigt olika förutsättningar för att arbeta med lön. Det finns löneavtal som i praktiken omöjliggör arbete med individuell lön. Exempelvis kollektivanställda inom byggsektorn. Avtalen är detaljreglerade och något större utrymme för den enskilda arbetsgivaren att arbeta med lön finns inte. Arbetsgivarens uppdrag blir i praktiken att verkställa det som avtalet reglerar. Det kan vara frågan om tarifflöner, lönegrader, lön efter anställningstid eller liknande. Inom andra delar av den svenska arbetsmarknaden finns det ”fria avtal” som ger arbetsgivaren stora möjligheter att arbeta med lön. Det är då frågan om så kallade sifferlösa avtal. Dessa avtal innehåller inte några garantier, lönetariffer eller liknande. Arbetsgivaren förfogar över sin löneprocess. Men sifferlöst avtal innebär inte innehållslöst avtal. För att sifferlösa avtal ska fungera i praktiken krävs det att arbetsgivaren arbetar aktivt med lönebildning och inte minst att det finns en tillit mellan arbetsgivare – medarbetare - facklig organisation. Det finns också en rad andra löneavtal som befinner sig mellan de detaljreglerande och sifferlösa avtalen. Alla organisationer omfattas dock inte av kollektivavtal. Men det är tämligen vanligt att man i utvalda delar följer det kollektivavtal som gäller för respektive bransch. TÄNK PÅ: Olika löneavtal ger olika förutsättningar för att jobba med individuell lön.

VIKTIGT ATT HA EN TYDLIG LÃ&#x2013;NEPOLICY

Policy Varför ska en organisation arbeta fram en lönepolicy? Räcker det inte med sunt förnuft och att bara följa eventuellt löneavtal? Oavsett om organisationen omfattas av kollektivavtal (oavsett vilket kollektivavtal) eller ej så är en organisations lönepolicy den viktiga byggstenen som beskriver organisationens principer och ställningstagande vad gäller lönesättning. Och detta är extra viktigt i organisationer med flera chefer. Lönepolicyn ska utgöra en gemensam grund för lönesättande chefer. Jag har till och från stött på chefer som agerat efter ”egen agenda” och själva skapat någon form av egen, högst lokal lönepolicy. Förvisso kan en del chefer naturligtvis besitta mycket klokskap i denna fråga. Men hur det än förhåller sig är det viktigt att arbetsgivaren agerar som en arbetsgivare och inte som flera lokala arbetsgivare. Att cheferna arbetar konsekvent och metodiskt är viktigt för en jämställd lönesättning. Om varje chef agerar efter egen agenda finns det risk för bristande sammanhållning i lönesättningen. En lönepolicy ska bland annat tydliggöra vilka principer som gäller för lönesättning för tjänstlediga medarbetare, vilka principer som gäller för lönesättning vid nyanställning, hur arbetsgivaren ska agera om en medarbetare hotar med att sluta om han/hon inte får högre lön (det rimliga är naturligtvis att medarbetaren i sådant fall slutar…). TÄNK PÅ: Viktigt att ha en tydlig lönepolicy.

”Tänk om jag bara hade mer pengar, då skulle det vara mycket lättare. Alla medarbetare skulle vara nöjda, inga konflikter och facket på gott humör. Då skulle jag äntligen kunna ägna mig åt att leda verksamheten mot ännu bättre effektivitet, produktivitet och kvalitét. Och personalförsörjningen hade varit mycket enklare, bara att höja lönerna…” Arbetet med lönesättning har förändrats och utvecklats mycket och många avtalskonstruktioner ger i dag en arbetsgivare förhållande stor frihet att använda lönesättningen på klokt sätt. Men lönesättning och lönesamtal präglas av många föreställningar och en hel del missuppfattningar. Det är lätt att göra det svårare än vad det är. För att arbeta med lönesättning som chef krävs grundläggande kunskap om lön, mod och framförallt trygghet i arbetsgivarrollen. Våga vara chef! I den här boken har Georg Frick har sammanställt 50 praktiska råd till chefer om lönesättning och lönesamtal.

Georg Frick är specialist på praktisk arbetsrätt och har mångårig erfarenhet som förhandlare, rådgivare och arbetsgivarkonsult. Han har tidigare skrivit flera böcker om arbetsrätt, lönesättning och medarbetarsamtal. Bland annat Lönesamtal – handbok för chefer, Arbetsrätt, handbok för chefer, Lönesättning, vägledning för medarbetare, Medarbetarsamtal, handbok för chefer (tillsammans med Sofia Norberg).