Medarbetarsamtal – Handbok för chefer by Daniel Åberg

A R AN D N AG L PP

Georg Frick och Sofia Norberg

Medarbetarsamtal – Handbok för chefer m e d a r b e ta r s a m ta l – h a n d b ok för ch efer

Georg Frick och Sofia Norberg

medarbetarsamtal – Handbok för chefer

FRICK PUBLISHING, 2018

Medarbetarsamtal – Handbok för chefer ISBN 978-91-9848-920-0 © 2019 Frick Publishing Redaktör: Annika Abrahamsson Grafisk form: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Omslag: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Omslagsbilder: Jirsak/ShutterStock, Pressmaster/ShutterStock Upplaga 1 Tryck Publit 2019 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. www.frickpublishing.com info@frickpublishing.com Frick Publishing AB Box 1343 181 25 Lidingö Tfn + 46 8 636 25 10 Fax + 46 8 636 25 99

Inne hå l l F ö r ko r t nin g a r ..............................8

Högsta ledningens agerande ................ 29 Organisatoriska förutsättningar ............ 29

F ö r o r d ...............................................9 S n a b b v e r s i o n ...............................11 At t h ä n g a me d nu o c h i f r a m t id e n .....................................13 S i t u at i o n s b e s k r i v nin g a r .......15 Rättshaveristen ..............................15 Alltid missnöjd med lönen ............ 17 Musslan ........................................ 18 Pratkvarnen som alltid tar över samtalet ........................................ 20 Chefen som bara pratar om sig själv .............................................. 22 Den oförberedda medarbetaren ..... 23

Tydligt uppdrag ................................. 30 Grundkrav i anställningen .................. 31 Kompetensförsörjning ......................... 35 Tillit och respekt ............................... 37 Kommunicerande organisation ............. 38 Integrerat arbetssätt ........................... 40 Arbetsmiljö ...................................... 41 Samverkan ....................................... 45 Medarbetarsamtal i grupp ................... 46 Löpande feedback ............................. 47 Lönekriterier .................................... 47 Anställd eller inhyrd? .......................... 48

F ö r b e r e d e l s e .............................. 51 Chefens förberedelse ..................... 52

Vill bara prata om sin egen kompetensutveckling .................... 24

Innehåll .......................................... 53

Den kränkta ..................................25

Kallelser .......................................... 54

Tidsplanering ................................... 53 Lokal ............................................. 55

Me d a r b e ta r s a m ta l f ö r o r g a ni s at i o ne n s s k u l l ............27

Förbered dig själv .............................. 56

Viktiga förutsättningar ................. 28

Medarbetarens förberedelser .......... 67

Utvärdera medarbetaren ..................... 58

G e n o mf ö r a nd e ............................ 70

Invanda personliga mönster ..........108

Prata .............................................. 70

Bristande kompetens ................... 110

Praktikaliteter först ............................ 70

Svårt att se sina möjligheter ......... 111

Ojämlik situation .............................. 72

Manipulativ medarbetare ............. 113

Klar och tydlig .................................. 72

Överpresterande medarbetare ...... 115

Tyst medarbetare ............................... 76

Medarbetaren sänker kollegorna . 116

Lyssna ........................................... 77

Medarbetarens gnäll .................... 117

Hinder för lyssnande .......................... 78

Förutsättningar ................................. 83

Me d a r b e ta r s a m ta l o c h a nd r a s a m ta l ........................... 120

Fungerar det alltid? ............................ 84

Lönesamtal .................................. 120

Ge återkoppling ............................ 85

Introduktionssamtal .................... 123

Negativ återkoppling .......................... 86

Avgångssamtal ............................. 123

Positiv återkoppling ........................... 90

Planeringssamtal .......................... 123

Coacha .......................................... 80

E f t e r a r b e t e ............................... 93 Dokumentation och uppföljning . 94 Dokumentation och GDPR .......... 95 Vad är en personuppgift? ..................... 96 Laglig grund ................................... 96

Personalmöte eller arbetsplatsträff ............................. 123 Rehabiliteringssamtal .................. 124 Korrigerande samtal ................... 124

F r å g o r o c h s va r ..................... 127

Konsekvenser för dokumentation av medarbetarsamtal ............................. 97

T il l s i s t ....................................... 131

Dokumentation och allmänna handlingar ..................................... 98

B il a g a ........................................... 132 Samtalsmallar .............................. 132

B e s vä r l i g a me d a r b e ta r e ......105

Poängmallen .......................................133

Stress ........................................... 105

Den halvöppna mallen ..................... 136

Egofixering .................................. 106

Den öppna mallen ........................... 137

Avund ......................................... 107

Referensmallen ............................... 138

Privata svårigheter ....................... 108

Vill/kan-mallen ............................. 139

Mål och nuläge-mallen .................... 142

Dokumentationsmall – medarbetarsamtal ..................... 145 Kammarrätten i Stockholm (6703-04) .................................... 147

S a ko r d s r e g i s t e r ..................... 153

T id i g a r e u t g i v n a b ö c k e r av G e o r g F r i c k .......................... 160 T id i g a r e u t g i v n a b ö c k e r av S o f i a N o r b e r g ..................... 161

Förkortningar AD Arbetsdomstolen AFS

Arbetsmiljöverkets författningssamling

AMF Arbetsmiljöförordningen AML Arbetsmiljölagen SAM

Systematiskt arbetsmiljöarbete

OSA

Organisatorisk och social arbetsmiljö

GDPR General Data Protection Regulation PUL Personuppgiftslagen TF Tryckfrihetsförordningen OSL

Offentlighets- och sekretesslagen

Förord Vi träffar många chefer och medarbetare när vi arbetar som konsulter ute på arbetsplatser runt om i landet. Det är påfallande ofta som de inte har någon övertygelse om eller strategi för varför de ska genomföra medarbetarsamtal, de bara gör det för att alla andra gör det eller för att ledningen har bestämt det. Det finns mycket skrivet om medarbetarsamtal, mycket utgår från psykologin och medarbetarens välmående. Det kan väl i och för sig vara rätt och riktigt då samtal till stor del handlar om just psykologi. Men det vi saknar i många böcker är utgångspunkten att chefen är arbetsgivare. Vi menar att medarbetarsamtalet ska utgå från organisationen i första hand. Ibland stöter vi på uttryck som ”medarbetarsamtal och andra svåra samtal”. Ett medarbetarsamtal ska inte vara svårt. Naturligtvis kan det förekomma svåra samtal på en arbetsplats men dessa får inte förväxlas med medarbetarsamtal. Om det är fråga om svåra samtal ur en psykologisk synvinkel är det inte säkert att det är chefen som ska genomföra dessa, då kan det i stället vara fråga om samtalsterapi och det ska du som chef naturligtvis inte ägna dig åt. Enligt vår uppfattning ska ett medarbetarsamtal vara ett målstyrt samtal mellan chef och medarbetare som utgår från ett organisationsperspektiv. Medarbetarsamtal benämns ibland också som utvecklingssamtal, i den här boken säger vi konsekvent medarbetarsamtal. Vi vill ge dig som chef praktiska tips och råd i ditt arbete med medarbetarsamtal. Detta är en handbok där vi ser på medarbetarsamtalet ur ett organisationsperspektiv. 9

Du kan välja att läsa bokens kapitel i en följd, eller med stor fördel välja att läsa de kapitel som passar dig bäst. Slutsatser och analyser är enbart våra egna och baseras uteslutande på vår praktiska erfarenhet av dessa frågor. Vi ansvarar gemensamt för bokens innehåll även om vi har haft en tydlig kapiteluppdelning under skrivprocessen. Vi har dock konsekvent valt att uttrycka oss i vi-form. Vi vill också rikta ett stort tack till Anneli Frick, HR-konsult som med stort engagemang hjälpt oss med konstruktiva synpunkter på boken och inte minst med val av omslagsbild. Vi vill också rikta ett stort tack till Annika Abrahamsson för redaktionell bearbetning och Daniel Åberg för grafisk formgivning. Detta är den andra och reviderade upplagan. Hela boken är uppdaterad och har också utökats med flera nya kapitel. Georg Frick Sofia Norberg Lidingö 2019 Stockholm 2019 georg@frickhrconsulting.com sofia@eq.nu

Snabbversion Medarbetaren är organisationens viktigaste tillgång, och detta får inte bara bli en sliten klyscha. För många kunskapsintensiva organisationer går balansräkningen hem varje kväll, det vill säga organisationens viktigaste tillgång är just medarbetarna. Medarbetarsamtalet ska genomföras för att organisationen ska utvecklas och det är både en rättighet och en skyldighet. Högsta ledningens agerande är viktig för framgångsrika medarbetarsamtal. Högsta ledningen måste ”äga” processen och inkludera medarbetarsamtal i styr- och ledningsprocess. Det är viktigt att ha en tydlig koppling mellan medarbetarsamtal och lönesamtal, lika viktigt är det att skilja på medarbetarsamtal och andra samtal. Exempelvis korrigerande samtal, avgångssamtal eller rehabiliteringssamtal. Medarbetarsamtal är också en del i arbetsgivarens systematiska arbetsmiljöarbete där arbetsgivaren är skyldig att undersöka alla arbetsmiljöförhållanden. Medarbetarsamtal är ett bland flera verktyg för att fullgöra denna skyldighet. Medarbetarsamtal delas in i förberedelse, genomförande och efterarbete. Medarbetarsamtalet ska dokumenteras och följas upp. Dokumentationen ska vara kortfattad och enbart innehålla de åtgärder som du och medarbetaren är överens om. Det är alltså inte själva samtalet som ska dokumenteras. Dokumentationen ska redogöra för:

• Vad som ska göras • Vem som är ansvarig • När det ska vara klart • När det ska följas upp Notera att det är medarbetaren som i huvudsak är ansvarig för att fullgöra överenskommelsen. Det är medarbetaren som äger sin egen utveckling, och inte du som chef. Däremot är det naturligtvis du som beslutar om åtgärderna ska genomföras. Tänk också på att dokumentationen i princip kan vara tom. Det finns inget självändamål i att producera överenskommelser om utvecklingsåtgärder om det inte finns något organisatoriskt behov. Om både du och medarbetaren konstaterar att det för närvarande inte finns några förändrings- eller förbättringsåtgärder som behöver genomföras, kan dokumentationen bestå av detta konstaterande. Grunden för den individuella lönesättningen är att alla vill göra ett bra jobb och naturligtvis vill bli lönesatta för det. Varje medarbetare ska bli sedd och bedömd för vad han eller hon gör. Inte för könet, inte för varifrån han eller hon kommer eller för hur han eller hon ser ut. Den individuella lönesättningen förutsätter att lönen sätts lokalt, det vill säga på den nivå där arbetet utförs. Det förutsätter i sin tur att lönekriterierna måste utgå från den egna organisationen och inte vara formulerade som allmänna floskler. Därför är en viktig del i medarbetarsamtalet att förtydliga vad lönekriterierna innebär för den enskilde medarbetarens resultat och måluppfyllelse. Tänk på att fokus ligger på att förtydliga lönekriterierna betydelse. Fokus är sålunda inte på lönen (den frågan hanteras i lönesamtalet).

Att hänga med nu och i framtiden Dagens verklighet för många företag och organisationer är ständiga förändringar och utmaningar. Att hänga med nu och i framtiden innebär att ständigt analysera och ifrågasätta om företaget är på rätt väg. Det vill säga att ligga steget före. Inget företag har råd att låta bli att göra denna analys. Stora delar av det privata näringslivet agerar på en global marknad där kapital, kompetens och medarbetare är lättrörliga. Även delar av den offentliga sektorn är konkurrensutsatt i dag. Tiden när medarbetaren blev anställd och stannade kvar på samma arbetsplats livet ut är sedan många år förbi. Många medarbetare är lättrörliga på arbetsmarknaden och väljer sina arbetsgivare med omsorg. Om inte arbetsgivaren har ett tillräckligt intressant erbjudande (och det behöver nödvändigtvis inte bara vara fråga om bra lön) väljer medarbetaren en annan arbetsgivare. Ett företags främsta framgång ligger i att hitta, behålla och utveckla kompetens. Med andra ord en effektiv kompetensförsörjning. Den tekniska utvecklingen skapar både möjligheter och utmaningar i arbetslivet. I takt med ökad digitalisering kommer vissa yrken sannolikt att försvinna samtidigt som det uppkommer nya. Vid tidpunkten för skrivandet av denna bok (2019) finns exempelvis yrkena influencers, bloggare och youtubers. När vi skrev första upplagan av denna bok (2012) fanns de i princip inte. Och vi kan med stor övertygelse påstå att den tekniska utvecklingen kommer att skapa nya yrken. Och i takt med detta kommer

sannolikt det traditionella arbetstagarbegreppet att förändras. Framväxt av självständiga uppdragstagare och andra lösa eller atypiska anställningsformer. Exempelvis taxitjänster eller hemkörning av mat. Vid tidpunkten för skrivandet av denna bok (andra upplagan) finns förslag på att höja den så kallade LAS-åldern. Det innebär i korthet att medarbetare kommer att ha rätt att kvarstå i anställning till 69 år. I dag är denna gräns 67 år. Med andra ord kommer allt fler av oss att stanna kvar längre i arbetslivet. Denna förändring kan sannolikt innebära ökade krav på arbetsgivare vad avser arbetsanpassning. Ökad rörlighet och migration i samhället ställer också krav på arbetsgivarens arbete med att inkludera nya medarbetare. Allt fler företag anlitar inhyrd arbetskraft från bemanningsföretag, en utveckling som ställer krav både på kundföretaget och uthyrningsföretaget. Kundföretaget måste tillförsäkra sig att den inhyrda personalen arbetar för företagets bästa trots att de inte är anställda i det. Uthyrningsföretaget, som har personalansvaret, måste försäkra sig om att den uthyrda personalen är flexibel och anpassningsbar i de företag de blir uthyrda till. För att hänga med nu och i framtiden är medarbetarsamtalet ett viktigt verktyg. Genom att arbeta målmedvetet och strukturerat med dessa samtal ökar medarbetarnas bidrag till organisationsutvecklingen, vilket i förlängningen underlättar ditt chefs- och ledarskap. Med aktiva och målmedvetna medarbetare kan du fokusera ditt ledarskap mer på målstyrning än på detaljstyrning.

Situationsbeskrivningar I detta kapitel ger vi exempel på olika tänkbara situationer som kan inträffa, och som har inträffat på en arbetsplats. Efter varje situation ger vi kortfattade kommentarer. Georg kommenterar utifrån en arbetsrättslig, och Sofia utifrån en beteendemässig utgångspunkt. Det innebär att en del av våra kommentarer skiljer sig åt just på grund av detta.

Rättshaveristen Anders bokar in sitt medarbetarsamtal direkt. Han kommer i tid också, väl förberedd. Det skulle kunna bli ett bra samtal om det inte vore för hans sätt att haka upp sig på något jämt och ständigt. Nu har gruppen suttit i kontorslandskap i två år. Anders saknar sitt rum. Där kunde han sitta och arbeta ostört. Nu känner han sig iakttagen. Han driver frågan att några borde få egna rum igen. Den nya lokalsituationen har dock som helhet fallit ut bra och en förändring är inte aktuellt. Det kommer att vara kontorslandskap nu. Anders kommer laddad med forskning om hur dåligt det är med kontorslandskap. Han har med sig flera exempel på hur han blir störd. Han har fått stöd av några arbetskamrater som också är missnöjda enligt Anders. Han vill inte prata om något annat. Framförallt inte om att han inte riktigt hinner med sina arbetsuppgifter. 15

Kommentar Sofia: Chefen måste tydliggöra att han har förstått att Anders är missnöjd med att sitta i kontorslandskap. Titta honom i ögonen och uttrycka det tydligt så att Anders får bekräftelse och dessutom vet att chefen vet.

Chefen bör också tydliggöra att det inte heller framöver kommer att bli någon ändring på hur de sitter. Det kommer att vara så här. Arbetsgivaren är nöjd trots att det inte enbart är fördelar med att sitta i kontorslandskap.

Chefen ska sedan övergå till att tala om Anders arbetsinsats. Utgå från exempel på vad Anders inte får gjort och hjälp Anders att formulera tre saker som han kan göra annorlunda för att hinna med. Alltifrån praktiska strukturer runt arbetsuppgifterna till konkreta idéer för att effektivisera vissa arbetsuppgifter om det är möjligt. Det chefen ser och tänker kan hjälpa Anders att lyckas bättre.

Georg: Anders har rätt till sin upplevelse. Och det finns – precis som Anders hävdar – stöd i forskning om att kontorslandskap har en del nackdelar. För en del medarbetare fungerar det utmärkt att arbeta på detta sätt medan det fungerar mindre bra för andra medarbetare.

En arbetsrättslig utgångspunkt är att arbetsgivaren leder och fördelar arbetet. Det innebär att det är arbetsgivaren som beslutar om arbete ska ske i kontorslandskap eller inte.

Enligt arbetsmiljölagen (AML) är arbetsgivaren skyldig att tillse att arbetsmiljön är tillfredsställande och anpassad till människors olika förutsättningar. Det innebär att frågan om kontorslandskap måste balanseras mellan arbetsgivarens ledningsrätt å ena sidan och arbetsgivarens arbetsmiljöansvar å andra sidan. 16

Som framgår längre fram i denna bok är genomförandet av ett medarbetarsamtal också en viktig del i att kartlägga arbetsmiljön. Däremot kan en arbetsmiljöfråga behöva hanteras på ett djupare plan. Därför är det i denna situation klokt att lyfta ur frågan från medarbetarsamtalet och vid behov koppla in skyddsombud för fortsatt dialog.

Om frågan inte lyfts ur medarbetarsamtalet kommer Anders med stor sannolikhet att återkomma med samma fråga under nästa medarbetarsamtal, och därmed kommer det samtalet mest troligt att i stort sett enbart handla om just denna fråga.

Alltid missnöjd med lönen Urban är alltid missnöjd med sin lön. Han jämför sig med sina arbetskamrater. Framförallt de som är mer erfarna och åstadkommer mer. Han har inte riktigt en realistisk uppfattning om sin egen insats. Det är ofta svårt att få honom att vänta på lönesamtalet. Han vill alltid prata lön och han är alltid missnöjd.

Kommentar Sofia: Lönen ska inte hanteras på medarbetarsamtalet. Här kan du som chef beskriva hur upplägget för de olika samtalen ser ut och vad de syftar till. Du kan också säkerställa att Urban känner till vilka aktuella lönekriterier man utgår från och när lönesamtalen ligger i tiden. Därefter beskriver chefen kort vad medarbetarsamtalet ska handla om. De utvecklingsområden som Urban eventuellt har bör landa i tydliga idéer om hur han kan förbättra sin arbetsinsats om det är möjligt. Skulle Urban redan hantera sitt arbete exemplariskt är det viktigt att ägna samtalet åt att tydligt beskriva vad arbetsgivaren är särskilt nöjd med i 17

Urbans arbetsinsats och vad det resulterar i. Även om Urban är missnöjd med sin lön ska han veta att arbetsgivaren ser hans arbetsinsats. Gärna mycket tydligt. Georg: Grundregeln är att inte prata om lön i ett medarbetarsamtal eftersom detta samtal främst är ett framtidsinriktat samtal. Och lönesamtal är bakåtblickande och enkelt uttryckt ger svar på hur bra medarbetaren bidragit till resultat och måluppfyllelse.

Dock innebär grundregeln inte att man behöver ha beröringsskräck med lönefrågor i medarbetarsamtalet.

Ett gott råd till chefen i denna situation är att förtydliga hur Urbans lön är i relation till organisationens lönebild. Det vill säga inte någon direkt jämförelse med vad andra kollegor har utan endast en jämförelse med en större grupp. Exempelvis om Urban arbetar som undersköterska på ett sjukhus så kan chefen visa hur lönespridningen ser ut för gruppen undersköterskor på detta sjukhus. Och om det visar sig att Urban gör ett riktigt bra arbete, men att hans lön inte är i rimlig nivå (i lönebilden), så bör chefen konstatera att det förhåller sig så. Chefen ska också vara ärlig i ord och handling om att Urban – under förutsättning att han även i fortsättningen gör ett bra arbete kan förvänta sig en positiv löneutveckling de kommande åren.

Musslan Berit smyger in när det är dags för samtal. Hon ser sig omkring med sänkt blick. Berit är alltid fåordig. På medarbetarsamtalen brukar hon näst intill vara knäpptyst. Om hon svarar så är det svävande och viskande. Det är svårt att tolka det lilla hon uttrycker. Chefen Ulla önskar prata med Berit om samarbetet i gruppen. Checka av att det är ok i alla fall. När Ulla försöker, säger Berit på sin höjd ”jo…” ibland. Det känns 18

som att trampa vatten att föra samtal med henne. Berit sköter sina arbetsuppgifter, men hon skulle nog kunna utvecklas mer egentligen. Det är bara så svårt att få kontakt.

Kommentar Sofia: Ulla bör beskriva sina förhoppningar om ett bra samtal. Gärna genom att utgå från sig själv och vad hon själv önskar. Hon bör tala i jag-form och säga att det ibland känns lite svårt att veta vad Berit tycker och tänker eftersom hon har en tendens att vara fåordig. Berit bör få chansen att förstå att hennes tystnad påverkar hennes möjligheter att lyckas fullt ut eftersom kommunikationen med chefen är haltande.

Ulla ska också rannsaka sig själv. Det är lätt hänt att man talar mycket själv om man har en tyst person att samtala med. Det gäller att hålla ut och låta det bli tyst en stund. Sen kan chefen kommentera tystnaden och förstärka sin angelägenhet om att höra vad Berit tänker på just nu. Om Berit skulle välja att vara tyst är det bra att vänligt beskriva vilka konsekvenser det kan leda till att inte Berits tankar får plats i de beslut Ulla fattar. Berit påverkar sin arbetssituation väldigt lite genom att vara tyst.

Värt att reflektera över är också om Berit styr med sin tystnad eller ej. Det kanske är så att tystnaden är effektiv och att chefen anstränger sig väldigt mycket för att få Berit nöjd. Då kan det vara dags för Ulla att bestämma sig för hur hon vill att saker och ting ska vara och stå emot trycket som Berits tystnad eventuellt skapar. Ibland kan tysta medarbetare styra en hel grupp utan att behöva ta ansvar. Det Ulla kan göra är att stå ut med tystnaden och missnöjet för att landa i det hon vill stå för. 19

Medarbetarsamtal Georg: När jag frågar chefer om vilken typ av medarbetsamtal de upp– Handbok för chefer lever som jobbigast brukar det vara det med den tysta medar-

betaren. I företag och organisationer förväntas chefer och medarbetare ge Först och främst är Ofta det viktigt att acceptera vi är olika. del nomföra medarbetarsamtal. genomförs dessaatt samtal utanEn något har syfte, lätt föroch att prata ochgånger en del är merfokus tystlåtna. Och en rimlig klart mål eller många med på medarbetaren utgångspunkt atthans acceptera olikhet. istället för att sätta ljusetärpå ellerdenna hennes uppdrag, roll och utveckling utifrån organisationens Den här utgår frånär Enligt min uppfattning ärbehov. kärnfrågan inteboken huruvida Berit arbetsgivarens uppdrag. Oavsett om ledningen är politiskt styrd tyst eller inte. Kärnfrågan är huruvida hon gör ett bra jobb eller eller vinstdrivande utvecklas organisationen konstant. Vad ska vi genominte. föra? Vad behöver våra medarbetare utveckla för att vi ska klara det? Om hon inte gör ett bra jobb är det viktigt att föra en dialog henne arbetahandbok fram vad för – konkret – som ska förbättras. Detta är enmed enkel ochoch konkret dig som är chef och ska för att komma till detta krävs det att genomföra Och medarbetarsamtal. Den innehåller tipsBerit ochinte rådagerar på hursom du planerar, genomför och följer upp medarbetarsamtal. Boken innehåller en mussla. också mallar och olika checklistor. Naturligtvis ska en chef också fundera över om vad det kan bero på att Berit är en mussla. Är det en konsekvens av dåligt ledarDetta är den andra och reviderade upplagan. Hela boken är uppdaterad skap, är det konflikter på jobbet, förekommer det någon form och har också utökats med flera nya kapitel. av trakasserier eller kränkande särbehandling som lett fram till att Berit inte säger så mycket?

Sofia Norberg civili-

Georg Frick är specialist

Och beror Berits tystnad på någon av ovanstående omständigngenjören som blev på praktisk arbetsrätt och heter chefenerfarenta ansvar och åtgärda detta. chefsutvecklare i egen ochmåste har mångårig

regi. Hon har mångårig het som förhandlare, råderfarenhet av utbildning givare och arbetsgivaroch rådgivning till chefer konsult. Han har tidigare och ledare på alla nivåer. skrivit flera böcker om Sofia är verksam både inomärnäringslivet arbetsrätt ochdyker lönesättning/lönesamtal. Lisbet upp till samtalet på ett strålande humör. Hon så nöjd och offentlig sektor. Sofia har bland annat Bland annat Arbetsrätt: handbok för chefer med tillvaron. Tänker positivt som hon brukar säga. När samtalet inleds skrivit Våga Chefa (tillsammans med Bodil och Lönesamtal: handbok för chefer. tar hon snabbt över och börjar prata om en kundsituation förra veckan Wennberg) och Kränkning, diskriminering eller barafinns skitprat? för chefer som hon skötte så bra. Den kundsituationen detVägledning mer att säga om och skyddsombud (tillsammans med Georg

Pratkvarnen som alltid tar över samtalet

anser Lisbets chef men det hör inte hemma på medarbetarsamtalet Frick). egentligen. Lisbets chef lyckas föra tillbaka fokus till medarbetarsam20