Ledningen spelar Svarte Petter by Daniel Åberg

Ledningen spelar Svarte Petter ISBN 978-91-47-09476-9 © 2010 Författaren och Liber AB Redaktör: Nina Pettersson och Lars Abramson Grafisk form: Daniel Åberg Omslag: Daniel Åberg Omslagsbild: Czardases/iStockphoto Författarfoto: Eric Frånlund Illustrationer inlaga: Vanja Schelin Upplaga: 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 2 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Birgitta Wikmark

Ledningen spelar

Svarte Petter

Liber

Innehåll

Inledning ................................................................................................................................................................7 Drömledningsgruppen ...............................................................................................................10 Projekt Dunderhonung ..............................................................................................................17 Cykelställ, visitkort och andra strategiska ledningsfrågor .24 Torsdag med ledningsgruppen ...................................................................................30 Utvecklarblues ........................................................................................................................................37 Kärringen mot strömmen .......................................................................................................43 Börs, belöning och braskande löpsedlar ....................................................49 Lika barn leka bäst? .....................................................................................................................55 Draken i receptionen .................................................................................................................60 Farsan vet bäst ......................................................................................................................................66 4

Bosse super ..................................................................................................................................................71 Några siffror hit eller dit ........................................................................................................76 Det möjligas konst .............................................................................................................................81 Svarte Petter – rätt åt mig! ..................................................................................................86 Game over ...................................................................................................................................................91

Inledning

Spelar vi Svarte Petter i våra ledningsgrupper?

stort sett alla organisationer har surdegar. Det kan handla om projekt man glömt varför man startade eller som ingen vågade ifrågasätta trots att de var vansinniga från början. Det kan handla om personer som ingen har velat eller orkat ge sig på trots att de ställt till besvär i åratal. Det kan handla om teknik som håller på att bli för gammal, men man blundar och håller tummarna för att den ska klara av ytterligare ett verksamhetsår. Eller om rutiner som man intuitivt vet inte fungerar, men som man inte gör något åt eftersom ansvaret ligger hos någon annan. Det kan också handla om en ledare som inte fungerar i en ledningsgrupp eller om att ledningsgruppen fokuserar på frågor som ligger på helt fel nivå. De allra flesta av oss vill göra ett bra jobb. Självklart gäller det också personer som sitter i en ledningsgrupp. Många ledningsgrupper och styrelser jobbar utomordentligt bra på rätt nivå, med tidsatta agendor och mötesdeltagare som noga läst och reflekterat över det i förväg utsända materialet. Och visst finns den väl sammansatta gruppen, som består av personer med olika ålder, kön och bakgrund och som på ett bra sätt representerar dem som bolaget eller organisationen finns till för. 6

Handen på hjärtat: hur ser det ut hos er? Ett problem kan plötsligt bli akut. Vd:n, chefen eller ordföranden i styrelsen utser handfast någon som ansvarig för att ta itu med det som eftersatts. Kanske hade alla sett varningstecknen, kanske var alla medvetna om att situationen förr eller senare skulle uppstå, men ingen ville sitta med problemet i sitt knä. Minns ni kortspelet där någon blev kvar med Svarte Petter på hand? Man samlade på par som lades på bordet. Svarte Petter var udda. Fick man honom på handen gällde det att bli av med kortet så att han drabbade någon annan. Någon blev till sist sittande med Svarte Petter på hand. Spelet utmärkte sig genom att det hade en förlorare men egentligen ingen vinnare. I verklighetens Svarte Petter-spel blir någon eller några inträngda i ett hörn där det inte finns någon riktigt bra väg ut, bara mer eller mindre dåliga. Att bli sittande med Svarte Petter kan handla om att inte lyckas undvika det som oundvikligen måste drabba någon, kort sagt att dra det kortaste strået. Det kan också handla om att vara den som får bära hundhuvudet för andras misstag – eller till sist tvingas stå till svars för egna felsteg. Alla Svarte Petter-situationer som skildras i boken har förankring i verkligheten, antingen för att de beskriver något som verkligen har hänt eller för att något liknande har hänt. Främst kommer materialet ur det tjugotal intervjuer med ledningspersoner som jag genomförde under 2008–2009. Alla som jag har intervjuat och lyssnat på har eller har haft tunga positioner i företag och organisationer. Alla vittnar om att Svarte Petter-situationer förekommer och att surdegarna ofta är förödande för ledningsarbetet. Men många konstaterar att man ofta med relativt enkla medel kan göra något åt dem – om man tillsammans vågar belysa dem och reflektera över dem. 7

Jag gör inga anspråk på vetenskaplighet och jag serverar inga metoder som revolutionerar ledningsarbetet. Det finns många andra som erbjuder sådant. Vad jag vill är att inspirera till bättre ledningsarbete genom att belysa situationer som du som chef eller medlem i en ledningsgrupp kan känna igen dig i – och i förlängningen göra något åt. Jag har under min karriär suttit med i många olika ledningsgrupper, från ledningen i det lilla konsultföretaget till koncernledningen på ett större, börsnoterat IT-företag. Jag har erfarenhet av att sitta i styrelser och av att gästspela som ledningskonsult. Jag har suttit i ledningsgrupper där man upplevt stor framgång, men också i ledningsgrupper som hanterat kriser och neddragningar. Min nuvarande roll i ledningen för en statlig myndighet är en ny och positiv upplevelse. Faktum är att de flesta av mina erfarenheter av ledningsarbete har varit positiva. Men jag har också upplevt motgångar och situationer som inte varit så lätta att ta sig ur. Jag tänker mig att Ledningen spelar Svarte Petter kan läsas från pärm till pärm av alla som ingår i en ledningsgrupp. Se det som ett litet gemensamt sidoprojekt att läsa boken och att prata om de situationer som beskrivs här. Om alla läser får ni också en gemensam upplevelse och ni kan ta upp en eller ett par situationer och tillsammans reflektera över dem. Varje kapitel avslutas därför med några frågor som kan stimulera till diskussion. Nästa gång ni delar ut korten så är min önskan att du, om det är motiverat, ska säga: − Men hörni, mina damer och herrar, spelar vi Svarte Petter nu? Uppsala i november 2009 Birgitta Wikmark 8

Drömledningsgruppen

ag glömmer aldrig den ledningsgrupp vi hade i slutet på 90-talet. Vår bransch stod inför stora förändringar med såväl avreglering som globalisering, och mängder av nya aktörer var på väg in på marknaden. Kraven på förändring var gigantiska. Om vi inte klarade att förändra oss så skulle vi snabbt vara utan kunder, de nya aktörerna framstod ju som fräscha alternativ till oss. Man skulle kunna tro att vi i en sådan miljö nästan skulle jobba ihjäl oss i ledningsgruppen, men så var det inte. Vi hade tydliga roller och det var solklart varför var och en var med i gruppen. Vi representerade olika verksamhetsområden och var experter på våra frågor, men arbetet i ledningen blev prestigelöst, vi arbetade alla utifrån ett helhetsperspektiv och för organisationens bästa. Vi kände oss trygga i gruppen och hade inga problem med att ifrågasätta varandras åsikter. Arbetet gick smidigt, trots att vi tog många stora och svåra beslut. Det var något med personkemin. Allt fungerade så bra mellan oss och vi stöttade varandra när det uppstod svårigheter. Som människor var vi ganska olika. Den yngsta var några och trettio, den äldsta fyllde 60 under tiden vi jobbade ihop. 9

Könsfördelningen var jämn för att vara vår bransch – vi hade i alla fall två kvinnor i gruppen. Under åren byttes några av medlemmarna ut. Någon bytte faktiskt bransch, någon tog ett utlandsuppdrag, några nya tillkom. Nej, vi hade nog inga ceremonier för att ”skola in” de nya i gruppen – sådant hade vi inte tid med – det bara fungerade ändå. Kanske var vi lyckligt lottade. Det blev aldrig några slitningar i gruppen, men det gick ju också så himla bra för oss: det är inte så svårt att vara vänner i framgång. Inte minns jag heller att vi hade många eller långa möten. Det var lite som i den där tv-serien om en advokatfirma där avsnitten alltid 10

Handlar allt om ledarskapet? Alla som intervjuades inför arbetet med boken fick frågan: ”När har ledningsarbetet fungerat som bäst?” Ett svar som ofta gavs var att en visionär ledare som skapar trygghet och ingjuter mod i sina medarbetare är den som skapar den bästa och mest dynamiska ledningsgruppen. Den goda ledaren tydliggör ledningsgruppens uppdrag och ansvar, både för den enskilda individen och för gruppen i stort. I den organisation som har en riktigt bra ledare krymper andra typer av behov, till exempel av struktur, och blir mindre viktiga. I organisationer där ledaren är av mer ”normal” karaktär är behovet av modeller och metoder större. Enskilda ledningsgruppsmedlemmars ansvar blir paradoxalt nog större. Om ledaren eller ordföranden inte är så duktig på att styra måste varje individ ta ansvar för att föra arbetet framåt. Kom ihåg att var och en i en ledningsgrupp har ett ansvar: det är inte alls säkert att det är högste chefen som måste leda mötena! Det är lätt att missta sig på ledarstil. Den dynamiske, karismatiske ledaren kan i början framstå som en riktig drömchef, men i praktiken visa sig vara en person som ”äter upp” andras energi och kreativitet. En sådan ledare är ofta svår att ifrågasätta eftersom han eller hon bygger upp en sorts ”idolstatus”. En reflektion är att det spelas mycket Svarte Petter i organisationer med mediokra eller dåliga, visionslösa ledare. Det spelas också mycket Svarte Petter i organisationer med ledare som visserligen kan vara tydliga, kraftfulla och ha stark personlig utstrålning, men som har sin egen framgång i fokus snarare än organisationens. Sådant ledarskap kan fungera bra en tid, men i längden är det förödande. Förr eller senare uppstår en situation då personen måste prioritera

Cykelställ, visitkort och andra strategiska ledningsfrågor

årt företag ligger på Västkusten och har ungefär femhundra anställda. Vi börsnoterades för några år sedan. Företagets vd Bertil och jag brukar tillsammans ta fram agendan för ledningsgruppens möten, som äger rum den första onsdagen i varje månad. Eftersom flera av de sju medlemmarna i ledningsgruppen har lång resväg är det viktigt att mötet blir effektivt och att vi hinner med de punkter som vi har satt upp. Det var en onsdag i mars. Agendan var som vanligt fullspäckad. Bland annat skulle vi ta ställning till en större investering. En av fabrikerna behövde investera i maskinutrustning och det var mångmiljonbelopp det handlade om. I början av mötet skulle jag bara hastigt ta upp företagets nya profil, som bland annat innehöll visitkort i stående format i stället för i det mer traditionella liggande formatet. Tio minuter var avsatta till detta. Det tog mer än en timme. Diskussionen blev oerhört animerad. Det blev ett slut först då Kajsa, vår finansdirektör, som varit tyst länge, reste sig upp och sa: ”Jag

trodde vi skulle prata om investeringskalkyler. Handlar det om trycksaker har jag inget att tillföra. Nu går jag!” Det blev alldeles tyst och lite pinsam stämning. Bertil konstaterade att vi hade glidit iväg från fokus. ”Det var nog dumt att ta upp den här frågan i ledningsgruppen”, sa han och tittade menande på mig. Det kändes som om han inför de andra ”skyllde” på mig och gjorde mig till syndabock.

Vilka är egentligen spelreglerna? Många ledningspersoner visar ett stort personligt engagemang i sitt arbete. Engagemang är ju något positivt, men kan lätt leda till att den ambitiöst satta agendan havererar. Vem har inte deltagit i möten där såväl ordföranden som övriga ledamöter blir fullständigt uppslukade av alla frågor som dyker upp? Så engagerade att man knappt hinner igenom halva dagordningen innan mötet måste avslutas? Tar man upp en fråga som alla kan ha åsikter om, till exempel den image man förmedlar genom visitkortet, ja, då blir det självklart diskussion – inte minst om ärendet kommer som en överraskning. Ledningen växer som grupp av att få tillfälle att diskutera. En bra diskussion där alla är engagerade kan ersätta många aldrig så pedagogiska ledarskapsövningar. Chefen har dock att inse några saker. Agendan måste vara satt på ett sätt som gör diskussioner möjliga. Redan i förväg bör man bestämma vilka frågor som kan bli föremål för längre diskussion och vilka som är snabba beslutsfrågor. Ledaren måste också inse sin egen begränsning och be om hjälp med att hålla tiden om han eller hon vet med sig att engagemanget ibland överskuggar strukturen. Förmodligen kan man räkna ut vilka frågor som ledningen vill vara med och diskutera. Om frågan är av sådan karaktär, skicka ut information i förväg och ge utrymme för synpunkter. Handlar det däremot om organisationens profil, marknadskommunikation eller liknande – sådant som de flesta har synpunkter på – då måste chefen tydligt deklarera vem som har ansvaret och vem som driver saken. Här kommer en annan aspekt in i bilden: önskan om att gruppen ska vara enig. Man talar ibland om ”den svenska konsensusnojan”. Grundtanken är säkert god: konsensus innebär ju att alla blivit lyssnade på, vars och ens viljeyttring är tillvaratagen och alla 14

är överens. Men det finns en uppenbar risk för att organisationen blir feg och slätstruken om konsensusbeslut alltid eftersträvas. En av intervjupersonerna säger så här: I de ledningsgrupper jag suttit i utomlands har jag upplevt det som väldigt inspirerande att ledamöterna ibland uttryckt diametralt skilda uppfattningar och gärna tagit strid för sin sak, men sedan, när man lämnar mötet, är det ändå en gemensam uppfattning som gäller. Sverige har ju många fördelar, till exempel deltagande på lika villkor, men den här konsensusjakten tror jag verkligen är förödande när det kommer till att våga fatta mer obekväma beslut. Alla är så fruktansvärt snälla och artiga mot varandra att det blir svårt att åstadkomma några större förändringar.

Varför var det i exemplet med visitkorten så enkelt att klubba igenom frågan om investeringen? Var det inte just en sådan fråga som borde ha gett anledning till en rejäl diskussion? Det handlade ju om mycket pengar och stora risker. Det kan finnas flera skäl till att det inte blev någon diskussion. Chefen hade kanske verkligen förberett ärendet noggrant, och frågan hade kanske varit uppe för dragning i ledningsgruppen flera gånger tidigare. Övriga ledamöter hade kanske haft e-postkontakt med chefen och ställt de viktiga frågorna, vilka sedan hade besvarats och distribuerats till övriga i ledningen, som därmed blivit trygga och säkra i beslutet. Beslutsunderlaget innehöll kanske också en grundlig omvärldsanalys som visade att investeringen låg rätt i tiden. Det kan också ha varit på ett annat sätt. Var och en har mycket att göra med sitt eget. Visserligen läser man igenom underlaget, men ... chefen brukar ju veta vad han gör. Underlaget ser tillförlitligt ut. Varför skulle just jag ifrågasätta något? Jag litar på att allt 15

är okej och tillstyrker. Man vill ju heller inte vara en sådan person som är negativ och motsträvig. Att utse någon till syndabock när diskussionen spårar ur, som skedde i exemplet, är förbjudet. Om någon ska utses till syndabock i det fallet så är det chefen själv, som tillåter att ärendet får breda ut sig. Om ett öppet klimat eftersträvas, där människor vågar ta upp saker och även ifrågasätter ”sanningar”, får man inte bestraffa en ledamot. Då kommer det att dröja innan den personen tar upp något igen, om det någonsin händer.

Att reflektera över: Kommer ni ihåg något tillfälle då en diskussion gled iväg och slukade tid från agendan? Hur hanterade ni det? På vilket sätt når ni ”beslutsläge”? Eftersträvar ni konsensus?

Kärringen mot strömmen

ntusiasmen i ledningsgruppen var stor: den här produkten kommer att revolutionera alla svenska hem och snart även erövra världen. Samarbetet mellan oss och ett annat företag var banbrytande och kombinationen av teknik, design och miljötänkande var mycket attraktiv. Marknadsdirektören var nästan i extas och började yra om ”ett litet steg för en människa ...”. Kommunikationsdirektören var nästan lika positiv och började från sitt håll diskutera kommunikationsplan och pressmeddelanden. Det tycktes som om alla var lika entusiastiska – utom jag. Jag höll tyst ett bra tag och funderade mycket över det som hände i gruppen. Intuitivt kände jag att hela satsningen var fel, jag trodde verkligen inte att någon ville köpa den här prylen. Tvärtom kände jag att vi blev förblindade av vad som tekniskt går att göra, och inte frågade oss vad kunderna verkligen behöver och vill ha. Jag kände dessutom att marknadskommunikationen kring produkten kunde göra oss till åtlöje: det fanns en uppenbar risk att presumtiva kunder 17

skulle känna sig idiotförklarade – och positioneringsmässigt skulle det vara en katastrof för ett företag som vårt, som vill framstå som högteknologiskt. Samtidigt kände jag stor vånda inför att ifrågasätta satsningen: skulle jag förstöra den fantastiska stämningen? Dessutom kunde jag ju ha fel. Det har hänt att jag har ifrågasatt sådant som blivit succéer. Men någon måste ju våga tänka tvärtom. Mycket försiktigt började jag fråga efter behovsanalyser och marknadsbedömningar. Jag var beredd på mothugg, men 18

Behövs djävulens advokat? Hur behandlar vi personer som tycker olika? Tackar vi dem för möjligheten att analysera ärendet på högre nivå, eller ser vi dem som surpuppor och motvalls kärringar? Ger du själv den med motsatt åsikt stöd på ett öppet sätt, eller är det i hissen där inga andra hör som du avslöjar att du håller med? Hinner vi med att reflektera – och vågar vi – eller går utvecklingen så snabbt att vi bara iakttar den, som om vi satt och tittade på ett tåg som åkte förbi? En person som rekryteras till ledningsgruppen ska vara positiv, drivande, kreativ, förändringsbenägen, snabbtänkt ... Men vänta, vad har hänt med sådana egenskaper som eftertänksam, reflekterande och analytisk? Många vill för mycket, för snabbt. Naturligtvis är det frestande för den nye chefen att plocka in ”sitt” gäng. De kan vara begåvande, pigga människor, men de kanske saknar rötter och historia i organisationen. Friskt blod och nya satsningar blir mantran. Men vart tog den ”lärande organisationen” vägen? En av intervjupersonerna menade att många organisationer lider av såväl anorexi som alzheimer. Anorexi i meningen att vi numera rationaliserar bort alla funktioner som tidigare utgjorde smörjmedel i en organisation. Vad hände med kanslisten, vaktmästaren, sekreteraren, assistenten? Vem utför nu de sysslor som tidigare var deras? Nu förväntas var och en vara sin egen vaktmästare och sekreterare. Det finns nog en god och ”jämlik” tanke bakom det, men samhällsekonomiskt är det ett vansinnigt resursslöseri att högutbildade, dyra medarbetare ska stå och trixa med kopiatorer, medan man gör duktiga administratörer och vaktmästare arbetslösa.