Poertafolio virtual

MÉTODO KAIZEN Y METODO HARANA

MAIGUALIDA ARANCIBIA

DEBBIE de VILLAVERDE UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS CON ESPECIALIZACIÓN RRHH GRUPO 1MR100 CÓDIGO DE ASIGNATURA 9572

MATERIA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO Y MEJORAMIENTO CONTINÚO

TEMA: MÉTODOS KAIZEN Y HARANA PROFESORA: LOURDES MIRALLES

PARTICIPANTES: Arancibia, Maigualida

De Villaverde, Dévida

INTRODUCCIÓN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

OBJETIVOS DEL SISTEMA KAIZEN El sistema KAIZEN tiene como objetivos primordiales:    

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La reducción de fallas y errores. Aumentando la calidad a un nivel de Calidad Total.

Reducción en los niveles de inventarios. Aumentando los niveles de rotación.

Incremento sistemático y continuo de la productividad. Logrando consecuentemente la reducción constante en los costos.

Reducción de tiempos y plazos de respuesta. Logrando menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. Son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes.

Ventaja estratégica en materia de marketing. Mejorando de manera constante los procesos se puede ofrecer al mercado productos y servicios más económicos y mejorando continuamente los productos y servicios, se amplía el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores.

LOS PRINCIPIOS DE LAS CINCO S’s SEIRI – ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en deshacerse de éstos últimos.

SEITON – ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, aumentando la vida útil de equipos e instalaciones, reduciendo las posibilidades de accidentes y enfermedades y logrando una óptima imagen de las áreas de trabajo.

SEIKETSU- ESTANDARIZAR, CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, estableciendo procedimientos y planes para todos.

SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

KAIZEN es un sistema de producción y operación empresarial que garantiza calidad, servicio y atención al cliente, asegurando su fidelidad por los altos niveles de satisfacción que se le ofrecen.

La medición periódica y sistemática de la satisfacción del cliente proporciona la información necesaria para verificar la correcta gestión del sistema y la aplicación en su caso, de los ajustes necesarios.

EL SISTEMA JAPONES DE LA EXCELENCIA KAIZEN Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras.

KAIZEN significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las llevan a cabo.

El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente el mayor valor agregado, mediante una mejora integral, continua y sistemática. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

KAIZEN se basa en SIETE SISTEMAS siendo estos los siguientes: 

Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota), tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes, evitando altos costos financieros por acumulación de insumos y productos terminados y logrando altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.



Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos y/o servicios y procesos de la empresa.

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Mantenimiento Productivo Total. Para tener disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas.



Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad que permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.



Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los colaboradores.

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Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación y en las de control y evaluación.



Sistema de Costos Japonés, cuyo objetivo es la reducción sistemática de los costos analizando de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar.

La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. Orientación al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robótica 4. Círculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatización 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Just in time 11. Mejoramiento de la calidad.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1.

PROBLEMA (rocas)

SOLUCION JIT

M谩quina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella

Aumentar la capacidad

Tama帽os de lote grandes

Reducir el tiempo de preparaci贸n

Plazos de fabricaci贸n largos

Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Calidad deficiente

Mejorar los procesos y / o proveedor

CUESTIONARIO MÉTODO KAIZEN

1 Cuál era el objetivo de la empresa cuando lo adquirió.

2 Desde cuando fue implantado.

3 Como les ha funcionado este método.

4 Qué tan importante son los comentarios de sus colaboradores con respecto al 5 Como cree usted que este método le puede ayudar a su empresa en la calidad.

6 Siente que este método puede hacer que su empresa sea más productiva.

7 Lo han estandarizado y expandido a otros países.

8 Cuál es el paso que crees más importante de Kaizen en su trabajo y porque.

método

MÉTODO SIX SIGMA Actualmente las empresas han iniciado a implementar una serie de medidas para ayudar a mejorar sus procesos y a reducir los costos sin afectar la calidad de los productos. Una de estas medidas ha sido la implementación de Seis Sigma que ha llevado a grandes empresas a reducir los costos de Producción y ahorrar en muchas de las áreas de las compañías.

A finales de la década de los 80’s y principios de los 90’s, Motorola inicia una iniciativa llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.

Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. La iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa.

Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones.

Seis Sigma puede ser definida como una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios que se basa en el enfoque al cliente que busca la reducción de variabilidad de los procesos utilizando mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios y que es administrada a través de una "agresiva" serie de indicadores.

Conceptualmente Seis Sigma es un índice de capacidad de proceso; es un número que representa cuan capaz es un proceso de cumplir las especificaciones del cliente en función del grado de variabilidad de dicho proceso. Imaginando que un proceso se comporta de acuerdo a una distribución normal con una media y desviación estándar conocida, se puede definir como nivel Seis Sigma cuando teniendo una especificación media nominal centralizada (admitiendo hasta un corrimiento de 1,5 sigmas), los límites superior e inferior de especificación se encuentren a Seis desviaciones estándar (de allí el nombre Seis Sigma) de esta EN. De esta manera el proceso produce una taza de defectos de 3.4 PPM. Seis Sigma es una filosofía de administración, la cual esta enfocada en la eliminación del desperdicio originado por la variación de los procesos, a través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas estadísticas.

"Es una metodología que combina la utilización de herramientas estadísticas con un enfoque disciplinado de resolución de problemas".

Seis Sigma o Benchmark.

Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas, divisiones y departamentos, entre otros.

Seis Sigma – la Meta.

También es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma es llegar muy próximo a cero defectos, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad, 3.4 partes por millón de unidades defectuosas, 3.4 defectos por millón, 3.4 fallas por millón, 3.4 PPM. Seis Sigma – la Medida.

Es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando más o menos 2 sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-conformidad o unidades defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4 σ), donde puede no tener más o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de calidad.

Seis Sigma – la Filosofía.

Es una filosofía de mejora continua del proceso (máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción de su variabilidad en la búsqueda interminable de cero defectos.

Seis Sigma – la Estadística.

Es una estadística calculada para cada característica crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a la tolerancia.

Seis Sigma – la Estrategia.

Es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos puedan tener sobre la satisfacción del mismo.

Seis Sigma – la Visión.

Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos, errores y fallas. Es extender a la calidad para más allá de las expectativas de los clientes. Ofreciendo más, porque los consumidores quieren comprar más, en oposición a tener vendedores persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

Seis Sigma es la medición de defectos por cada millón de operaciones, se aplica a todas las transacciones. Mientras más bajo sea el número de errores, mayor será la calidad Beneficios.  

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Los beneficios de la Seis Sigma son: Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.

Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas, logística, ventas, sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa.

Posibilidad de toma de decisiones basadas en datos estadísticos.

Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas Eliminar de los procesos el valor no agregado.

 

Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos.

Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda.

5. Fases de Implementación.

El Enfoque de Seis Sigma está basado en 6 fases que son: Definición Medición Análisis I Mejora Control En esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo.

5.1 Definición.

En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quienes son el o los clientes del este proceso, el equipo que estará enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán, los métricos a utilizar y los tiempos de implementación.

5.2 Medición.

Se identifican los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha característica. Los defectos se definen como aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia.

5.3 Análisis.

El objetivo de esta fase es empezar a comprender por qué se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables estratégicas que provocan los defectos.

5.4 Mejora.

En este caso, el objetivo es confirmar las variables fundamentales y luego cuantificar su efecto en las características críticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición son capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables.

5.5 Control El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso modificado permite ahora que las variables fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del proceso, o simples listas de verificación.

Las funciones que se utilizan en la Metodología Six Sigma son: Funciones Liderazgo Ejecutivo: son responsables de la visión y la aplicación de la Metodología Six Sigma. Campeones: son por lo general la alta dirección que se encarga de la aplicación de Six Sigma a lo largo de su organización.

Funciones Master Cinta Negra: se los asigna ya sea la totalidad o la mayor parte de su tiempo a la metodología de Six Sigma. Expertos: mejoran los servicios en general, productos y procesos para sus clientes finales.

Funciones Cinturones Negro: se centrará en Six Sigma en la ejecución. Por lo general son los mandos medios. Cinturones verdes: son los empleados que ayudan a ejecutar proyectos específicos, así como otras responsabilidades de trabajo Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos. Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años para su implementación así como un alto costo en la capacitación de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios.

ANEXO

ANEXO

RECOMENDACIONES  El Mejoramiento Continuo Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días.  La Gerencia se debe dirigir hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que haya planteado para su empresa.  Toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir  Cuestionarse la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño,  Toda empresa necesita construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando.

CONCLUSIONES

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa constituye ejes primordiales.

Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido sus aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos. Grandes empresas como GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años para su implementación así como un alto costo en la capacitación de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes resultados al obtener beneficios millonarios.

BIBLIOGRAFĂ?A https://www.google.com/search?newwindow=1&biw=1366&bih=625&tbm=isch&sa=1&q=kaiz en+LAS+CINCO+S&oq=kaizen+LAS+CINCO+S&gs_l=img.12...100218.108140.0.110308.36.

19.0.1.1.3.312.1996.3j12j0j1.16.0....0...1c.1.64.img..30.6.796.O-kGpz9k20#imgrc=CYfTurdh6BaESM%3A http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-elmejoramiento-continuo http://www.pdcahome.com/metodo-kaizen/ http://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/

https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma https://www.google.com/search?q=metodo+seis+sigma&newwindow=1&biw=1366&bih=625& tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=a_2iVcjeDYusefCJpfgP&ved=0CCgQ7Ak

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS CON ESPECIALIZACIÓN RRHH GRUPO 1MR100 CÓDIGO DE ASIGNATURA 9572

MATERIA: CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO Y MEJORAMIENTO CONTINÚO

PROYECTO FINAL DEPARTAMENTO DE ADMISIÓN DE UP PROFESORA: LOURDES MIRALLES

PARTICIPANTES: DÍAZ, KAERL

ARANCIBIA, MAIGUALIDA De VILLAVERDE, DÉVIDA

Cronograma de Actividades

Fechas

Actividad

Del 27 al

Del 05 al

Del 14 al

Del 17 al

Del 22 al

29 de

12 de julio

16 de julio

20 de julio

24 de

junio

Selección la organización de la cual obtendremos la información

Recopilación de la información

Planteamiento del problema

Seleccionar la información

Escribir el resumen ejecutivo

Elaborar

las

preguntas

de

la

Evaluación del desempeño

Desarrollar

la

justificación,

objetivos, delimitación del estudio.

Revisión de todo el contenido Terminar el trabajo y enviarlo digital Sustentar el trabajo

marzo

INRTRODUCCIÓN

Todos los años la Universidad de Panamá a través de su proceso de Admisión, incorpora a los mejores hombres y mujeres del país, quienes forjarán el futuro de la nación.

El prestigio ganado como formadores de los mejores profesionales, tiene que ver directamente con la calidad de los estudiantes que aceptan el reto de someterse a un proceso de ingreso, único en el país, que permite tener un diagnóstico institucional, y estrategias para hacerle frente al mismo.

En este sentido hemos tomado como unidad de investigación a la Dirección General de Admisión de la Universidad de Panamá, quienes son los que captan la mayor cantidad de clientes (estudiantes), a través del proceso antes señalados y juegan uno de los papeles más importantes, que es el garantizar que las aulas de clases de la casa de Octavio Méndez Pereira, se llenen en la mayor capacidad posible de mentes dispuesta a llenarse de conocimiento para luego ser insertados a un mercado laboral donde entregarán todo lo aprendido.

Es por ello que esta Dirección es considerada de gran valor e impacto en esta Institución así como el Factor Humano que presta servicio en la misma, quienes con su entrega día a día logran alcanzar las metas planteadas.

Siendo el Recurso Humano el motor de esta unidad procederemos entonces a reconocer sus fortalezas, debilidades y delimitaciones, que pueden en un momento poner en riesgo la gran labor que realizan.

RESUMEN EJECUTIVO UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

La Universidad de Panamá fue creada mediante Decreto Presidencial de Harmodio Arias Madrid, del 29 de mayo de 1935. Fue inaugurada el 7 de octubre de ese mismo año e inició clases al día siguiente con una matrícula de 175 estudiantes en las carreras de Educación, Comercio, Ciencias Naturales, Farmacia, Pre Ingeniería y Derecho.

La Universidad empezó a funcionar en el turno nocturno en uno de los pabellones del Instituto Nacional.

Bajo la administración del presidente Enrique A. Jiménez, el gobierno compró alrededor de 60 hectáreas en el barrio El Cangrejo, las cuales destinó para la construcción de un campus universitario y la Escuela de Artes y Oficios, "Melchor Lasso De La Vega".

La primera piedra de la Universidad fue colocada el 2 de octubre de 1947 y el 9 de octubre el presidente Enrique A. Jiménez y el primer rector de la Universidad de Panamá, Octavio Méndez Pereira decidieron trasladar el monumento a Miguel de Cervantes Saavedra de la Plaza de Cervantes, luego Plaza Porras, al nuevo Campus, a un costado de lo que sería el edificio de Biblioteca y Administración.

Se llevó a cabo un concurso para el plan maestro del campus y la firma de arquitectos de Ricardo J. Bermúdez, Octavio Méndez Guardia y Guillermo De Roux ganó el mismo, diseñó los primeros edificios. Las obras fueron dirigidas por el ingeniero Alberto De Saint Malo, quien era el decano de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Las obras comenzaron en enero de 1948 y el 29 de mayo de 1950 se iniciaron clases con los primeros cuatro edificios: Administración y Biblioteca, Humanidades, Ingeniería y Arquitectura y Laboratorio de Ciencias.

Con motivo del Cincuentenario de la República, el rector Octavio Méndez Pereira inauguró oficialmente el Campus el 1 de noviembre de 1953.

Los trabajos de construcción de aceras, marquesinas y edificios continuaron y para el año 1960 ya se contaba con 11 edificios adicionales, entre ellos los de Bioquímica, Farmacia y Administración Pública y Comercio. En la siguiente década 1960-1970 el Campus ganó 15

edificios, entre ellos Odontología y Derecho y se construyó el Centro Experimental de Investigaciones Agropecuarias en Tocumen.

En la década de 1970-1980 se construyeron 17 edificios (Biología, Laboratorio Especializado de Análisis, Arquitectura, Ingeniería, otro de Humanidades, Biblioteca Interamericana Simón Bolívar y Facilidades Estudiantiles) y se compraron los edificios del DEXA y el Canal Once. A finales de 1979 la Universidad de Panamá recibió las instalaciones del Colegio Secundario de Rainbow City en Colón donde empieza a funcionar el Centro Regional Universitario de Colón.

En 1972 el Ministerio de Educación y la AID firmaron un préstamo para la construcción de los primeros Centros Regionales Universitarios de Chiriquí y Veraguas. En la siguiente década se construyeron los Centros Regionales de Azuero y Coclé y la Facultad de Ciencias Agropecuarias en Chiriquí y varios edificios para los Centros Regionales Universitarios de Veraguas y Chiriquí.

En la década entre 1990 y 2000 se construyó el Centro Regional de Panamá Oeste y 4 edificios de investigación en el Campus. En el año 1999 la Autoridad de la Región Interoceánica le traspasó a la Universidad de Panamá las instalaciones del Colegio Secundario de Curundú, hoy Campus universitario Harmodio Arias Madrid y el Hospital Veterinario de Corozal. Durante esta época el Campus aumentó su infraestructura en 19 edificios más, incluyendo la compra de los edificios del COIF, Hispania Noriega y la Fundación Universidad de Panamá. En este período se construyó el Centro Regional Universitario de Bocas del Toro, la Extensión Docente de Chepo y Darién y las Universidades Populares de Azuero y Coclé, hoy Universidades del Trabajo y La Tercera Edad.

El departamento de admisión se encarga con solo 11 administrativo y 3 Psicólogos se encargan de mover toda esta maquinaria para que los estudiantes de primer ingreso puedan sentersirse satisfechos y esto lo logramos con de Exponer acerca del sistema de admisión en seminarios de información y orientación profesional organizados por el Ministerio de Educación para los estudiantes del país. Organizar charlas informativas para profesores orientadores de colegios secundarios, sobre el proceso de admisión a la Universidad de Panamá. Organizar y participar como expositores en seminarios para los coordinadores de admisión de las facultades, centros regionales y extensiones docentes. Ofrecer a los estudiantes de práctica profesional de las escuelas de Psicología y Estadística e investigaciones psicoeducativas.

Ofrecer información sobre los resultados del proceso de admisión a las instituciones nacionales e internacionales que así lo soliciten con el propósito de realizar investigaciones en el campo educativo. Brindar apoyo y orientación a los docentes y estudiantes universitarios que lo soliciten con el propósito de realizar investigaciones sobre los resultados del proceso de admisión.

Misi贸n:

Visi贸n:

Valores

Justificación Esta investigación se realizó porque creemos en el trabajo que hace el departamento de Admisión con nuestros jóvenes y esperemos que la semilla hoy sembrada, produzca los mejores frutos para que nuestro país se nutra con su sabia joven, teniendo la seguridad de que la institución está realizando los mejores esfuerzos en formar profesionales bien preparados.

Tomamos la decisión de elegir el departamento de Admisión porque es el alma de la Universidad ya que aquí es donde empieza el reto de recibir y escoger mediante pruebas a los mejores estudiantes, con la ayuda de los Psicólogos y administrativos estos hombres y mujeres serán los profesionales encargados de dotar todo su conocimiento adquirido serán ese recurso humano que impulse al progreso de nuestro país.

OBJETIVO DEL PROYECTO: Identificar dentro de la Dirección General de Admisión de la Universidad de Panamá, aspectos que influyen en el desarrollo de las funciones del Recurso Humano de esta unidad.

OBJETIVO GENERAL Reconocer las fortalezas y debilidades del Personal Administrativo y su influencia en el desempeño de funciones.

OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar en la unidad el desempeño del personal y cómo éste puede afectar el Proceso de Admisión ó ingreso de los estudiantes a las diversas Facultades y carreras de la primera Casa de Estudios la Universidad de Panamá.

Determinar dentro de la Dirección lo siguiente:     

Misión Visión Fortalezas y debilidades del equipo de trabajo Formas de medir el desempeño del equipo de trabajo Medidas de alto desempeño.

Identificación del problema La intención de nuestra investigación es justamente considerar si la Universidad de Panamá en el departamento de admisión cuentas con las herramientas apropiadas para que sus colaboradores se puedan desarrollarse y esto lo vamos a saber mediante una evaluación de desempeño y si le brinda un buen ambiente laboral a sus colaboradores para que estos se sientan a gusto en su lugar de trabajo y esto se hace tomando en consideración cuán importante son los colaboradores en la ejecución del ambiente laboral, y que impresión dejan

las mismas en sus clientes. Definitivamente reconocemos como premisa que no existe la empresa perfecta, y que siempre hay elementos a mejorar, y justamente ahí es donde radica parte del dinamismo de este tipo de evaluación, pero el fin del presente es traer a colación que hace el Departamento de Admisión en cuanto a su ambiente laboral sine qua non pilares del éxito para dicho departamento. Mencionado esto sin duda la problemática de este trabajo consideramos es la siguiente: 1. El estudio se ejecuta mediante la estrategia de investigación de estudio de caso, por lo que sus resultados solo son aplicables a la unidad de análisis del departamento de admisión 2. Se analiza la evaluación de desempeño y el clima laboral de este departamento esto mediante la percepción de los colaboradores sobre la variable del clima organizacional en el departamento de admisión.

3. Esperar que los colaboradores llenen los cuestionarios de forma honesta y sincera.

4. Por cuestiones de tiempo y recurso se dedicó a analizar el fenómeno en el departamento de admisión, al cual se tiene un fácilmente acceso por cuestión de cercanía con la Directora General, quien autorizó el estudio.

Delimitación del Estudio El presente proyecto tiene como objeto de análisis la Universidad de Panamá específicamente el Departamento de Admisión, tomando para este análisis como referencia la filial dicho departamento, con lo cual aterrizamos la investigación a una ideología organizacional congruente por no tratarse de una zona demográfica tan amplia, y por contar este departamento con un número de colaboradores manejable como queda plasmado más adelante. El tiempo empleado para realizar este análisis es de 6 semanas como podrá observarse en el cronograma presentado al principio. El objeto para la recopilación de datos y sustentación de análisis son los estudiantes y administrativos de este Departamento que nos brindaran los datos que identifiquen como se lleva a cabo el proceso de admisión en la Universidad de Panamá.

En este caso en particular el estudio podría definirse de tipo exploratorio-descriptivo, exploratorio por el hecho de que este tema es poco estudiado o analizado por no decir que no se había realizado tal estudio y sirve para familiarizarnos con este fenómeno que se puede sugerir como relativamente desconocido, y de tipo descriptivo debido a que buscamos especificar las prácticas que realizan para llevar a cabo este proceso que es vital para nuestra Universidad.

Algunas de las limitaciones que se presentaron durante la realización de esta investigación podemos mencionar. 

Factor tiempo, ya que es muy poco para desarrollar un tema tan importante como la Admisión de primer ingreso de la Universidad de Panamá.



Aunque contamos con ciertos conocimientos de cómo realizar un trabajo investigativo, donde se tiene que manejar y procesar mucha información nos costó un poco recopilar dicha información necesaria.



El alcance de esta investigación es el efecto positivo que causa en los estudiante de todas las facultades en la Universidad de Panamá que se Formulan prácticas de éxitos y estrategias motivacionales como es abrirles las puertas a todos los estudiantes de la República de Panamá sin importar su raza, color clase social ya que a ellos nos debemos.

DIRECCIÓN GENERAL DE ADMISIÓN

Unidad encargada del proceso de ingreso de estudiantes de todos los colegios y bachilleres y estratos sociales del país, a ser forjados en estudios superiores y especializaciones en todas las áreas del conocimiento para que produzca los mejores frutos para que nuestro país se nutra con su sabia joven, teniendo la seguridad de que la institución está realizando los mejores esfuerzos en formar profesionales bien preparados.

FUNCIONES 

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Diseñar las propuestas o alternativas de admisión a la Universidad de Panamá.

Planificar y organizar la ejecución del programa de admisión, aprobado por el Consejo Académico.

Divulgar las normas de admisión establecidas por la Universidad de Panamá.

Diseñar, experimentar y construir las pruebas de capacidades académicas y de conocimientos generales.

Procesar estadísticamente los resultados obtenidos en las pruebas de admisión aplicadas a los aspirantes a ingresar a la Universidad de Panamá.

Informar a cada unidad académica y al Consejo Académico los resultados obtenidos, y la interpretación de los mismos con base en los criterios de admisión.

Coordinador los equipos de trabajo que construyen los ítemes para las pruebas experimentales y finales de capacidades académicas y de conocimientos generales.

Formar parte activa, en conjunto con la Dirección de Asesoría Legal del Comité de Auditoría de la Universidad de Panamá.



Someter a evaluación los ítemes experimentales, utilizando muestras de estudiantes provenientes del sistema de educación media.

Diseñar y ejecutar investigaciones psicoeducativas, tendientes a enriquecer el sistema de admisión a la Universidad de Panamá.

Mantener coordinación y comunicación permanente con otras unidades académicas y administrativas nacionales e internacionales, con el propósito de ofrecer e intercambiar experiencias sobre el proceso de admisión, así como sobre otras funciones que, en el cumplimiento de los objetivos, le sean asignadas.



Rendir informes periódicos de su labor a la Vicerrectoría Académica.

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Cualesquiera otras funciones que en el cumplimiento de los objetivos, le asigne el despacho superior.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL EQUIPO DE TRABAJO El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser convencida para participar.

Es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información.

FORTALEZAS:       

Personal altamente capacitado y especializado en el proceso de admisión Se cuenta con un plan de roles bien establecidos Manejo de la información y los procedimientos por parte de todos los miembros.

Se cuenta con un líder carismático y transformacional orientado a las metas.

Equipo concentrado en las tareas.

Se cuenta con un clima democrático.

Disposición a colaborar y a interactuar conocimientos y destrezas.

DEBILIDADES      

Falta de personal técnico en la unidad Horarios limitados de trabajo Falta de insumo de insumos y equipos de oficina.

Espacio físico reducido en las instalaciones.

Programas o sistemas ambiguos Baja posibilidad de aspirar a cargo más altos

EQUIPO DE TRABAJO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE ADMISIÓN

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser convencida para participar. Es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información.



Beneficios de trabajar en equipo:



· Disminuye la carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

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· Se tiene mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.

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· Se aprende a escuchar y a respetar a los demás.

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· Permite la organización de una mejor manera.



· Mejora la calidad del trabajo.

Entrevista a la Directora General de Admisión En la Dirección General de Admisión es muy importante el buen desempeño del trabajo en equipo, ya que al ser la unidad encargada del sistema y cumplimiento del ingreso de estudiantes no puede darse la oportunidad que los procesos establecidos sean interrumpidos o retrasados por no contar con un equipo de trabajo alineado a su misión y visión, es por ello que el compromiso que tienen cada uno de sus miembros es de gran valor e impacto en todas las Facultades a través de su Oferta Académica, nos informó la Profesora Mayra de Thompson, Directora General de Admisión. También nos aportó que no ha sido fácil la búsqueda de un equipo de trabajo comprometido con sus funciones, considera que en estos momentos esta unidad se encuentra fortalecida con un buen equipo de trabajo y gracias a que la institución reconoce la labor encomendad a su persona y a su equipo de trabajo. Ha logrado capacitar a la mayoría de los integrantes así como ha ubicado dentro de otros departamentos/unidades, administrativos que ha considerado que podían fortalecer su estructura y no se ha equivocado, aunque en algunas ocasiones no ha sido acertada la búsqueda. Agradece que el sistema administrativo permite la movilidad o traslada de aquellos funcionarios que no se sienten identificados de esta Dirección. Todo lo anterior es gracias a los más de diez (10) años de experiencia en el cargo de Directora, así como al apoyo y confianza que le ha dado el señor Rector, quien es el principal actor del compromiso con la labor que se realiza en el proceso de admisión de esta distinguida universidad.

Por último la Directora nos indicó que tiene claras las fortalezas y debilidades de su equipo de trabajo y que de hecho son reconocidas por sus colaboradores ya que ha esta unidad se le han hecho muchos estudios.

Entrevista al equipo de trabajo de la Dirección General de Admisión:

Durante nuestra entrevista o reunión con los catorce administrativos, no todos estaban es sus puesto de trabajo ya que un grupo de cuatro (4), se encontraban de Misión Oficial, fuera de la institución.

Con el resto nos pudimos reunir y conversar sobre su experiencia en esta unidad, a través de un conversatorio hicimos preguntas como: ¿consideran ustedes que son un grupo o un equipo de trabajo?, respondiendo en total acuerdo que son un Equipo de Trabajo, así pues procedimos a aplicar el cuestionario de Clima Laboral, donde todos estuvieron dispuestos a recibir y llenar el mismo.

Luego a manera de diálogo pudimos observar que el equipo presenta algunos aspectos relacionados con los siguientes conceptos:  Cohesión: Es decir que se sienten complacidos por formar parte de un equipo de trabajo, se sienten a plenitud en Dirección a la que forman parte.

 La asignación de roles y normas: Todos tienen claro el cargo que ocupan y funciones que tienen establecidas. Teniendo una gran ventaja es unidad ya que todos los miembros conocen perfectamente el ciclo de las funciones que allí se realizan.

 La comunicación: Se maneja una buena comunicación interpersonal, aunque algunos manifestaron que hay dentro del equipo algunos miembros que no son tan accesibles en el manejo de la información, pero tampoco consideran que este aspecto los marcará como equipo.  La definición de objetivos:

La gran mayoría se sienten identificados con los objetivos de la unidad a la cual prestan sus servicios profesionales.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL El Sistema de Evaluación del Desempeño del Personal Administrativo de la Universidad de Panamá, es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual para los funcionarios permanentes y para los eventuales se realiza cada seis (6) meses.

Mediante este sistema de evaluación se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la institución. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre las autoridades y los funcionarios.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la institución y facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos La Evaluación de Desempeño generar a todo su personal un ambiente en el que el colaborador experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado.

FACTORES QUE SE EVALÚAN  Conocimiento del trabajo  Habilidades  Cooperación y actitud proactiva  Adaptabilidad  Confiabilidad en el trabajo  Organización del trabajo y tiempo utilizado  Cuidado y mantenimiento de materiales y equipo

 Apariencia personal  Formación continua  Asistencia y puntualidad  Capacidad para trabajar en equipo  Comunicación oral y escrita

INTERPRETACIÓN GRÁFICA DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADOS EN LOS INDICADORES

1. PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA (25%)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Conocimiento

Habilidades

Calidad de Trab.

Creatividad

Análisis

Según los resultados obtenidos para un 90% de los colaboradores de la Dirección de Admisión, tienen conocimiento del trabajo que realizan, un 70% presenta Habilidades en su cargo, un 80% tiene buena calidad y cantidad del trabajo, mientras que un 60% tiene creatividad, iniciativa y capacidad para resolver problemas.

2. DEBERES Y RESPONSABILIDADES (55%)

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Confiabilidad Organización

Cuidado de equipos

Apariencia personal

Formación Continua

asistencia y puntualidad

Análisis

Los resultados reflejan que un 80% del personal presenta confiabilidad en el trabajo que realiza, un 60% organiza su trabajo y el tiempo utilizado, un 60 % brinda cuidado y mantenimiento de materiales y equipo así como mantiene su área de trabajo limpia.

Un 65% presenta buena apariencia personal, otro 30 % tiene formación continua y por último un 70% hace buen uso de su asistencia y puntualidad en la institución.

3-RELACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACIÓN (20%)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Trabajo en equipo

Comunicación

Cooperación

Adaptabilidad

Análisis

Según los resultados obtenidos un 90% presenta buena capacidad para trabajar en equipo, un 85% presenta buena comunicación oral y escrita, otro 90% se muestra cooperativo y con actitud proactiva, mientras que el 70% presenta adaptabilidad en su cargo y funciones.

MEDIDAS DE ALTO DESEMPEÑO RECOMENDACIONES: Basándonos en el estudio o investigación realizada a la Dirección General de Admisión de la Universidad de Panamá, enfocados en su equipo de trabajo apoyándonos en su Misión, Visiona, Fortalezas, debilidades así como en su evaluación de resultados, procedemos entonces a emitir una serie de recomendaciones que esta unidad puede tomar en cuenta para continuar realizando aquellas funciones que hasta la fecha han sido productivas así como modificar y/o cambiar aquellas que han entorpecido o deteriorado que esta Dirección se constituya como la más sólida dentro de la institución.

Es importante la solidez de la misma, ya que sobre ella recae la inclusión de estudiantes mediante procesos y fases establecidas y aún más importante que el equipo de trabajo que la constituye se fundamente sobre bases sólidas ya que es a través de sus funciones, que esta prestigiosa institución se reafirma como la más grande y sólida del país.

Las siguientes recomendaciones, observaciones y exhortaciones que podemos emitir son las siguientes:

CONCLUSIONES:

Pudimos observar que las debilidades que presenta el equipo de trabajo se deben a factores extrínsecos a los mismos, ya que el equipo está constituido sobre bases sólidas siendo estos pilares fundamentales en esta Dirección.

Nos resultó de mucha sorpresa encontrarnos con un equipo de esta magnitud, ya que las instituciones públicas no cuentan con buena fama, debido al poco presupuesto que manejan para contratar personal con perfiles altos y que a la vez estas estén alineadas con los objetivos y estrategias de las instituciones.

La Directora General se mostró muy asequible y dispuesta a colaborarnos en todo nuestro proceso de investigación mostrándose abierta y en la espera de los resultados de nuestra investigación. No nos presentó inconvenientes a la hora de reunirnos así como tampoco nos planteó día y hora específica para la entrevista a ella y su equipo de trabajo, por el contario fuimos nosotras la que decidimos en qué momento la visitábamos.

El equipo de trabajo de la Dirección fue también abierto y atentos en las preguntas que le planteábamos y se mostraron accesibles al cuestionario que le aplicamos referente al Clima Laboral.

Por último podemos acotar que la experiencia de la investigación de campo fue muy enriquecedora que adquirimos algunos conocimientos antes ignorados.

CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL: El propósito de este Cuestionario es encontrar las áreas de oportunidad que permita mejorar el clima laboral.

Hay que recordar que las respuestas son opiniones basadas en experiencias de trabajo, por lo tanto No hay respuestas correctas o incorrectas.

La misma fue leída cuidadosamente por las personas a las que se les aplicó y se les indicó que marcaran con una X en la casilla correspondiente la respuesta que mejor describía su opinión. No debía quedar ninguna pregunta en blanco.

La escala utilizada es del 1 (totalmente de acuerdo) 2 (parcialmente de acuerdo) al 3 (En desacuerdo). Tenían la opción de elegir 4 N/A (no aplica) en los casos que así lo consideraron:

1- Totalmente de acuerdo 2- Parcialmente de acuerdo 3- En desacuerdo 4- No Aplica ( N/A )

PREGUNTAS

Totalmente De acuerdo

Parcialmente de acuerdo

En desacuerdo

1

2

3

1.

Me siento muy satisfecho con mi ambiente de trabajo

X

2.

En mi empresa está claramente definida su Misión y Visión.

X

3.

La dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común de misión e identidad entre sus miembros

X

4.

Existe un plan para lograr los objetivos de la organización.

5.

Yo aporto al proceso de planificación en mi área de trabajo.

6.

En esta empresa, la gente planifica cuidadosamente antes de tomar acción.

7.

Si hay un nuevo Plan Estratégico, estoy dispuesto a servir de voluntario para iniciar los cambios.

X

8.

Está conforme con la limpieza, higiene y salubridad en su lugar de trabajo

X

9.

Cuento con los materiales y equipos necesarios para realizar mi trabajo

X

10.

11.

Me gusta mi trabajo

X

Las herramientas y métodos utilizados nos ayudan a mantenernos en constante actualización de lo que se da en cuanto oferta académica se refiere

X

N/A

4

X X X

12.

Salgo del trabajo sintiéndome satisfecho de lo que he hecho

13.

El trabajo que hago es importante para el futuro de mi familia

14.

Nuestros clientes externos están recibiendo el servicio que demandan de nosotros

X

15.

Nuestros clientes internos están recibiendo el servicio que demandan de nosotros

X

16.

En esta empresa valoran mi trabajo

X

17.

Me siento orgulloso de trabajar para esta organización

X

18.

Considero que me pagan lo justo por mi trabajo

19.

Mi superior me motiva a cumplir con mi trabajo del a manera que yo considere mejor

X

20.

Mis compañeros y yo trabajamos juntos de manera efectiva

X

21.

En mi grupo de trabajo, solucionar el problema es más importante que encontrar algún culpable.

X

X X

X

Análisis Según los resultados obtenidos para un 86.0% de los colaboradores del Departamento de Admisión están totalmente de acuerdo en que trabajan en equipo un 7% está de acuerdo que se trabaja en equipo y un 7% en desacuerdo para ellos no se trabaja en equipo y un 0% no aplica debemos tomar en cuenta otros indicadores que fueron evaluados a la hora de desarrollar estas graficas se puede decir que el 93 % de los colaboradores está trabajando en equipo mientras un 7% no lo está logrando.

Análisis: Observando los resultados obtenidos dentro de la encuesta, un 66.7% de los colaboradores del Departamento de Admisión están totalmente de acuerdo en que hay igualdad dentro de la compañía; un 25.0 % está de acuerdo que hay igualdad; un 8.3% en desacuerdo, para ellos no hay igualdad dentro de dicho departamento y 0% no aplica.

Podemos concluir que un 91.7% de los colaboradores se sienten motivados y con oportunidad es de desarrollo dentro de este departamento, ya que la misma le ha brindado un buen ambiente laboral, donde los profesionales se sienta reconocidos por sus esfuerzos, mientras el 8.3% restante siente que no hay una igualdad o hay favoritismo dentro de la compañía.

Análisis: Mediante los resultados obtenidos de este gráfica, podemos observar que el personal del departamento de Admisión, está totalmente de acuerdo que hay liderazgo en la Universidad, La misma ayuda a fomentar la creatividad de las personas a través de su trabajo contrastante y desde la identificación durante cada una de las etapas del desarrollo de su talento.

Análisis: Observando los resultados obtenidos dentro de la encuesta, un 50% de los colaboradores del Departamento de Admisión están totalmente de acuerdo en que tienen un ambiente de motivación; un 25.0 % está de acuerdo que hay motivación; un 12.50% en desacuerdo, para ellos no hay ningún tipo de motivación por parte de la empresa y 12.50% no aplica.

Podemos concluir que un 75% de los colaboradores se sienten motivados por sus líderes y puede desempeñar sus funciones dentro de la Universidad, mientras el 12.5% restante siente que no hay ningún tipo de motivación dentro de la empresa

CONCLUSIONES

 Podemos concluir que todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas es por ello que el Departamento de Admisión de la Universidad de Panamá, pone el 100% de su esfuerzo físico y mental, para que este proceso se ejecute de manera efectiva para el estudiante.

 Luego de analizada la gráfica relacionada con la comunicación que se da en el Departamento de Admisión de la Universidad de Panamá, con los colaboradores y los estudiantes que aspiran a ingresar a ella se puede concluir, que dicha comunicación, se da en forma efectiva y comprensiva en ambas vías.  La importancia de la igualdad, es la principal característica del Departamento de Admisión de la Universidad de Panamá ya que trata con equidad a todos los estudiantes que llegan interesados en ser admitidos en nuestro centro de estudios superiores.  Las condiciones físicas del Departamento de Admisión son las mejores, para que los estudiantes estén confortables y puedan desarrollar sus pruebas en un lugar agradable y confiable.  Los colaboradores y profesores relacionados con el Departamento de Admisión de la Universidad de Panamá tienen como propósito crear un ambiente sano dentro de lo sicológico, que sea efectivo, donde fluya todo el conocimiento adquirido que cada uno de los estudiantes lleve de manera intrínseca en él o ella.  Observamos que las pocas debilidades que presenta el equipo de trabajo se deben a factores extrínsecos a los mismos, ya que el equipo está constituido sobre bases sólidas siendo estos pilares fundamentales en esta Dirección.  La Directora General se mostró muy asequible y dispuesta a colaborarnos en todo nuestro proceso de investigación mostrándose abierta en la espera de los resultados de nuestra investigación para que se dé a conocer todo el arduo trabajo que en ese departamento se realiza.  El equipo de trabajo de la Dirección se mostró abierto y atentos en las preguntas que le planteábamos y accesibles al cuestionario que le aplicamos referente al Clima Laboral.

 Por último podemos acotar que la experiencia de la investigación de campo fue muy enriquecedora ya que adquirimos algunos conocimientos antes ignorados.

RECOMENDACIONES

 Implementar un sistema moderno basado en la tecnología de punta como lo es el internet y las redes sociales para que el proceso de admisión sea mucho mejor para los estudiantes.

 Aplicar ítems concluyentes que abarque temas específicos con relación a la carrera que se pretende estudiar.  Buscar las estrategias motivadoras para mejor la relación que se establece con el personal, la administración y los estudiantes para hacer una mancuerna que los lleve a todos al éxito.  Recomendamos que en las pruebas que se le realicen a los estudiantes para su admisión, no solo se incluya los conocimientos que se suponen deban, ellos traer desde el bachillerato sino también los que ellos tengan de su entorno o diario vivir o sea de manera opcional.  Que la Universidad de Panamá y el departamento de Admisión hagan campañas en los diferentes centros educativos, donde ofrezcan sus planes de estudios para que los estudiantes se motiven por dichas ofertas.

DIRECCIÓN GENERAL DE ADMISIÓN

LA UNIVERSIDAD DE PANAMÁ INICIA EL PROCESO DE ADMISIÓN 2016

DIRECTORA

MAIRA N. F. DE THOMPSON

BIBLIOGRAFĂ?A

http://www.up.ac.pa/portalup/DirGeneralAdmision.aspx?menu=190 http://www.up.ac.pa/AdmisionUP/LoginAdmision.aspx https://www.google.com/search?q=universidad+de+panama+admision&newwindow=1 &source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAcQ_AUoAWoVChMImvCozPz5xgIVixseCh0O vAPz&biw=1366&bih=625#imgrc=d22rq_9xE74xCM%3A

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS CON ESPECIALIZACIÓN RRHH GRUPO 1MR100 CÓDIGO DE ASIGNATURA 9572

MATERIA: CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO Y MEJORAMIENTO CONTINÚO

TEMA: DINÁMICAS PROFESORA: LOURDES MIRALLES

PARTICIPANTES: de VILLAVERDE, DÉVIDA

1. EL ALAMBRE PELADO. Objetivos: ¨

Lograr animar al grupo. ¨

Lograr la concentración cuando hay dispersión.

Temporización, participantes y lugar: TIEMPO: Duración treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO: Limitado. LUGAR: Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan sentarse en círculo Material: Ninguno.

Procedimiento de aplicación: Pasos a seguir: a) Se le pide a un compañero cualquiera que salga del salón. b) Se les pide al resto de compañeros que formen un círculo y se tomen de la mano. El facilitador le explica que el círculo es un circuito eléctrico, dentro del cual hay un alambre pelado; que se le pedirá al compañero que está afuera que lo descubra tocando las cabezas de los que están en el círculo. Se ponen de acuerdo en que cuando toquen la cabeza del compañero que ellos designen, como el “Alambre pelado”, todos al mismo tiempo y con toda la fuerza posible pegarán un grito.

Utilidad: Resulta útil para ayudar a superar la dispersión que puede producirse en un momento dado; ayuda a crear un ambiente relajado. Está dinámica es muy impactante, debe de hacerse un clima de concentración de parte de todos.

3. ¡EL BUM! Objetivos: ¨

Animación y energizar a un grupo fatigado. ¨

Identificar las habilidades para escucha activa.

¨

Ilustrar las características de la competencia (Ganar-Perder)

Temporización, participantes y lugar: TIEMPO: Duración treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO: Ilimitado. Mínimo requerido diez participantes.

LUGAR: Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan sentarse en círculo Material: Ninguno.

Procedimiento de aplicación: Pasos a seguir: a) El instructor pide a los participantes que se sienten en círculo. b) El instructor comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta y que a todos los que les toque un múltiplo de tres (3, 6, 9, 12, 15, etc.) o un número que termine en tres (13, 23, 33, 43, etc.) deberán decir ¡Bum! en lugar del número; la persona que sigue deberá continuar la numeración. Ejemplo: La primera persona empieza diciendo UNO, el siguiente DOS, el que sigue (al que le corresponde decir TRES) dice ¡Bum!, el siguiente dice CUATRO, etc. c) El participante que no dice ¡Bum! o el que se equivoca con el número siguiente pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeración por el número UNO. d) La numeración debe decirse rápidamente; si un participante se tarda mucho (más de tres segundos) también quedará descalificado. e) Los dos últimos jugadores son los ganadores. f) Al término del ejercicio el instructor dirige una discusión sobre las conductas y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.

Variaciones: I. Este ejercicio se puede realizar en cualquier momento del curso, estando los participantes sentados en su lugar

Casa, Inquilino y Terremoto Objetivo: recreación, concentración.

Participantes: ilimitado para grupos grandes de personas.

Material: ninguno.

Desarrollo: se dividen todos los participantes en tríos, solo debe quedar una persona suelta (animador), los tríos se deben formar de la siguiente manera: dos personas se toman de la mano frente a frente para formar la casa y dentro de ella se coloca la otra persona que será el inquilino.

La persona que quedo fuera (animador) iniciara el juego, y dirá cualquiera de las siguientes palabras: Casa, Inquilino, Terremoto.

Si grita Casa: Todas las casas, sin romperse, deben salir a buscar otro inquilino. Los inquilinos no se mueven de lugar.

Si grita Inquilino: Los inquilinos salen de la casa donde están en busca de otra. Las casas no se mueven de lugar.

Si grita Terremoto: Se derrumban las casas y escapan los inquilinos, para formar nuevos tríos.

La lógica del juego es que el animador busque como quedar en uno de los trío una vez que grite la palabra para que la otra persona que quede fuera continúe con la dinámica.

Alfil, Caballero y Jinete (Mi favorito) Objetivo: recreación y competencia.

Participantes: grupos mayor a 10 personas.

Material: música (opcional) Desarrollo: Se dividen todos los participantes en parejas, cada pareja se enumera del 1 al 2, las parejas se separan para formar 2 círculos grandes, tomados de la mano de espalda (viendo para afuera del circulo), los numero 1 formaran un circulo y los numero 2 el otro.

La dinámica consiste en hacer 3 posiciones con tu pareja: Alfil, Caballero o Jinete. El animador las explica antes de empezar la dinámica.

Alfil: uno carga al otro en posición de recién casado.

Caballero: uno de los dos se arrodilla en una pierna y el otro se sienta sobre la otra.

Jinete: uno de la dos carga al otro con la espalda.

Cuando el animador comience la dinámica los dos círculos empiezan a girar rápido, cuando el animador diga: ¡Alfil! se rompen los círculos y las parejas deben buscarse y hacer lo más rápido la posición de Alfil. ¡Caballero! se rompen los círculos y las parejas deben buscarse y hacer lo más rápido la posición de caballero. ¡Jinete! se rompen los círculos y las parejas deben buscarse y hacer lo más rápido la posición de jinete.

Las últimas parejas en hacer las posiciones, van saliendo del juego hasta encontrar la pareja ganadora.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS CON ESPECIALIZACIÓN RRHH GRUPO 1MR100 CÓDIGO DE ASIGNATURA 9572 MATERIA: CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO Y MEJORAMIENTO CONTINÚO TEMA: FLUJOGRAMA DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PROFESORA: LOURDES MIRALLES PARTICIPANTES: DÍAZ, KAREL

De VILLAVERDE, DÉVIDA

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Vacante

Búsqueda de candidatos

Requisición

Alternativa de Selección

Interno Revisión de solicitud

Candidatos Reclutados Externo

Entrevista Preliminar

Individuo contratado

Entrevista de Selección

Prueba de Selección

Examen Físico

Decisión de Selección

Verificación de Referencias y antecedentes

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS CON ESPECIALIZACIÓN RRHH

GRUPO 1MR100

CÓDIGO DE ASIGNATURA 9572

MATERIA: CONSTRUCCIÓN DE EQUIPO Y MEJORAMIENTO CONTINÚO

TEMA: EVALUACIÓN POR COMPETENCIA LABORAL

PROFESORA: LOURDES MIRALLES

PARTICIPANTES: de VILLAVERDE, DÉVIDA

EVALUACIÓN POR COMPETENCIA LABORAL

La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

El articulo entrega el marco teórico general en el cual se insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitación de una empresa.

I. Competencias laborales Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos.

Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo.

Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones.

Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.

Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificación que la de la empresa Mannesmann, de Alemania.

En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entregó la siguiente clasificación, que deseo compartir:   



Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas.

Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas.

Las Competencias Sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las Competencias Individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.

Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo… y todo ello, además, dimensionando en qué medida.

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las competencias.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.

La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo.

Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

Evaluación de competencias previas Para tener una información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.

Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un oficio la persona puede emplearse en su rubro.

Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamérica.

Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los países desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes… que pertenecen a nuestros pueblos.

En otras palabras, más exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas.

Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros países dificultan el intento… aunque ya hay positivas experiencias al respecto.

Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente.

El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicas, basadas –por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido El PLAR contempla variados instrumentos, a saber: a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado. b. Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendación, a las cuales somos tan dados en América Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado. d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado. e. También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores.

MAGÍSTER DEBBIE de VILLAVERDE Gerente General en tecni frio devie_1704@hotmail.com

Extracto He trabajado en distintas empresa como recepcionista, secretaria, asistente y ahora como gerente genereal

Experiencia Magister en Recursos Humanos at Tecni Frío enero de 2014 - Actualidad (9 meses) Selección de personal, entrevistas al colaborador que aspira a una vacante espontanea todo lo relacionado con RRHH Gerente General at Tecni frío mayo de 2012 - Actualidad (2 años 5 meses) Entre mis responsabilidades está monitoreará, entrevistar, contratar y entrenar a los gerentes y supervisores que se reportan ante mí. Sin embargo, como gerente general debo proveer la autorización final para los subalternos que son contratados por las personas bajo su competencia.

Gerente General at tecni frio mayo de 2012 - Actualidad (2 años 5 meses) Tecni Frío at Gerente General de Tecni Frío abril de 2012 - Actualidad (2 años 6 meses) Encargada de todo lo relacionado con la empresa las estrategias de marketing MORENOS Y ASOCIADOS at M& M febrero de 2010 - 2012 (2 años) Asistente de Recursos Humanos todo lo relacionado con el personal

Experiencia de voluntariado Gerente General en Tecni Frío marzo de 2014 - noviembre de 2014 (9 meses)

Idiomas Inglés Página1

Aptitudes y conocimientos Habilidad de estratega. Capacidad de selección de personal. Estabilidad emocio RRHH Recruiting Human Resources Team Leadership Strategic Planning

Business Strategy Interviews Negotiation Change Management Management Performance Management

Educación UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÀ POSTGRADO EN ALTA GERENCIA Y MAESTRÍA EN RRHH, Administración y gestión de empresas, 2013 - 2014 Actividades y grupos: NINGUNO UNIVERSIDA ABIERTA Y A DISTANCIA DE PANAMÁ Licenciatura en Administración de RRHH, Gestión de recursos humanos/Administración de personal, general, 2008 - 2011 Actividades y grupos: Grupo de Lectura

Intereses Me encanta mi profesión, amo jugar tennis, ir al gimnasio Página2

MAGÍSTER DEBBIE de VILLAVERDE Gerente General en tecni frio devie_1704@hotmail.com Contacta con MAGÍSTER DEBBIE en LinkedIn Página3

Estos paso para confeccionar la Misión y la Visión de la una empresa me fueron dados por el Profesor Augusto Cedeño él fue quien me ayudó a crear una Misión y Visión para nuestra empresa

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

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Señala la razón de ser de la organización Define la línea o líneas de negocios; identifica productos y servicios; especifica mercados actuales y potenciales Provee orientación y guía para la toma de decisiones de los diversos niveles decisorios

ES EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN: Lo que se quiere hacer con los recursos disponibles

RESPECTO AL PRESENTE 

 

¿Quién es el cliente?

• ¿Dónde se localiza?

• ¿Cómo compra?

• ¿Cómo se puede llegar a él? ¿Qué compra? ¿Qué considera valioso? ¿Qué busca al comprar el producto o servicio?

RESPECTO AL FUTURO  ¿Cuál es la tendencia y posibilidades del mercado?  ¿Qué cambios pueden darse en el mercado, como resultado del desarrollo económico, cambios de moda y acciones de la competencia?  ¿Qué innovaciones podrán alterar los hábitos de los clientes?  ¿Qué necesidades corrientemente tienen los clientes que no han sido adecuadamente satisfechas por los productos y servicios disponibles?

FACTORES QUE INDICAN QUE LA MISIÓN DEBE SER REVISADA      

Disminución de las ganancias Reducción de la participación en el mercado Nuevas tecnologías Disminución de la disponibilidad de recursos o aumento del costo de los mismos Cambios en la demanda Regulaciones gubernamentales

Nombre de la Empresa

Tecní Frío Tipo de Empresa

Empresa de Servicios de instalación, mantenimiento, reparación de los equipos, sistemas de aire acondicionado.

Ubicación y Tamaño Tecní Frío es una empresa categorizada como una PYME. Microempresa empresa ubicada en Panamá corregimiento José Domingo Espinar Barrió el Crisol.

Misión Proporcionar equipos y soluciones en de sistemas de A.A, aplicando las última tecnologías y Metodologías enfocadas al ahorro energético y a sistemas eco amigables por medio de herramientas tecnológicas.

Visión En el año 2017 ser una empresa reconocida por su servicio, atención y alta calidad en la solución de aire acondicionado brindada a nuestro cliente

TU TIPO DE PERSONALIDAD ES: “EJECUTIVO” (ESTJ-A)

- Mente Extravertido Introvertido 57% - Energía Intuitivo Observador 41% - Naturaleza Pensamiento Emocional 4% - Tácticas Juzgador Prospección 82% - Identidad Asertivo Cauteloso 22% “Un buen orden es el fundamento de todas las cosas.”

Edmund Burke Los ESTJ son representantes de la tradición y el orden y utilizan su comprensión de lo que es correcto, incorrecto y socialmente aceptable para unir a las familias y las comunidades. Abrazando los valores de la honestidad, la dedicación y la dignidad, las personas con el tipo de personalidad ESTJ son valoradas por su asesoramiento

y orientación clara, ya que con gusto lideran el paso en los caminos difíciles.

Haciendo gala de su capacidad de unir a las personas, muchas veces los ESTJ adoptan el papel de organizadores de la comunidad, y trabajan duro para juntar a todos en la celebración de un evento local, o en defensa de los valores tradicionales que mantienen juntas a las familias y las comunidades.

Toda persona que se precie defiende lo que cree que es correcto...

La demanda de este tipo de liderazgos es alta en las sociedades democráticas, y formando no menos del 11% de la población, no es de extrañar que muchos de los presidentes de Estados Unidos hayan sido ESTJ. Fuertes creyentes en el imperio de la ley y la autoridad que se debe ganar, las personalidades ESTJ predican con el ejemplo, demostrando dedicación y honestidad, y un rechazo total a la pereza y el engaño, sobre todo en el trabajo. Si alguien declara que el trabajo manual, duro, es una excelente manera de construir el carácter, es un ESTJ. Los ESTJ son conscientes de su entorno y viven en un mundo de hechos claros y verificables – la seguridad de sus conocimientos significa que incluso en contra de una fuerte resistencia, se aferran a sus principios y sostienen una clara visión de lo que es y no es aceptable. Sus opiniones no son sólo palabras vacías, ya que los ESTJ están más que dispuestos a sumergirse en los proyectos más desafiantes, mejorar los planes de acción y clasificar los detalles en el camino, por lo que incluso las tareas más complicadas parecen fáciles y accesibles.

Sin embargo, los ESTJ no trabajan solos, y esperan que su confiabilidad y ética de trabajo sean recíprocas – las personas con este tipo de personalidad cumplen con sus promesas, y si los compañeros o subordinados los ponen en peligro por su incompetencia o pereza, o peor aún, por falta de honradez, no dudarán en mostrar su enojo. Esto puede hacerles ganar una reputación de inflexibilidad, un rasgo compartido por todos los Centinelas (SJ), pero no será porque los ESTJ son arbitrariamente tercos, sino porque realmente creen que estos valores son los que hacen que la sociedad funcione.

Pero aún mejores son aquellas que reconocen cuando están en un error.

Los ESTJ son las imágenes clásicas del ciudadano modelo: ayudan a sus vecinos, defienden la legalidad, y tratan de asegurarse de que todo el mundo participa en las comunidades y organizaciones que tanto quieren.

El principal desafío para un ESTJ es reconocer que no todo el mundo sigue el mismo camino o contribuye de la misma manera. Un verdadero líder reconoce la fuerza del individuo, así como la del grupo, y ayuda a llevar las ideas de esas personas a la mesa. De esa manera, los ESTJ realmente tienen todos los hechos, y son capaces de llevar el desafío en direcciones que funcionan para todos.

ESTJ famosos: