Portafolio virtual by Debbie de Villaverde

EL CHALLENGER OBVIAMENTE UNA FALLA DE GRAN MAGNITUD

DEBBIE

Considere los Cuatro Tipos de Intervenciones, 1.- ¿Cuál cree usted que fue el Problema de la NASA?

Perspectiva de Procesos Humanos

Perspectiva Tecno-estructural

 Mala comunicación o Comunicación fallida, debido a que era evidente lo que estaba por suceder y no quisieron escuchar a uno de los ingenieros que tenía información sobre pruebas de lanzamientos previos y aun así apostaron al lanzamiento del Challenger.  Liderazgo autocrático, ya que tenían el poder absoluto sobre sus colaboradores y proveedores.  Se tomaron decisiones erradas, producto de ello las consecuencias dadas.  Uno de los grandes problemas de la NASA también fue, querer cumplir su objetivo del lanzamiento sin tomar en cuenta todos los aspectos que conlleva una mala toma de decisión, el poco interés por el recursos humano que iba a bordo así como los daños a sus familiares, es decir, solo se enfocaron en su meta sin importar las consecuencias.

 Procesos erróneos de toma de decisiones Gerenciales  No se compartió la autoridad con los empleados para la toma de decisiones claves, no hubo una integración  Sobre pasaron los límites de sus puestos de trabajo  El ambiente era estresante ya que se sabía de ante mano lo que podría suceder  Presiones externas políticas medios de comunicación domino sobre sus misión visión y objetivos.

Perspectiva de Admón. de Rec. Humanos  Mal manejo del estrés, debido a que sentían presión para tomar una decisión, que en este caso fue gerencial y no técnica.

Perspectiva Estratégica y del Entorno  Un gran problema fue el poder de querer obtener una ventaja competitiva y posesionarse en este tipo de actividad, olvidando el riesgo que corrían las personas a bordo. Todo esto impulsado por la pérdida del interés público que habían sufrido.

 Pero no todo fue malo ya que ya que la NASA invirtió en este gran proyecto en capacitar por lo largo de cinco años al personal que iría al espacio.

Considere los Cuatro Tipos de Intervenciones, 1.- ¿Cuál cree usted que fue el Problema de Morton Thiokol?

Perspectiva de Procesos Humanos  El estilo de liderazgo, ya que ya la alta gerencia ejercían presión para no perder su contrato exclusivo.  Falta de integridad al tomar decisiones convenientes solo para ellos.  En cuanto a las relaciones intergrupales no eran buenas, ya que no se apoyaron mutuamente a la hora de tomar una decisión crucial que era la de no permitir el despegue del Challenger  Tomas de decisiones equivocas  Comunicación fallida

Perspectiva Tecno-estructural  Falta de ética profesional, ya que al conocer que nunca habían hecho un lanzamiento con el equipo cubierto de hielo, decidieron solo esperar una horas en vez de realizar nuevas pruebas.   Carencia de valores humanos, en concentrarse solo en el objetivo y no en el recurso humano a bordo.

Perspectiva de Admin de Rec. Humanos  El desempeño del personal fue inadecuado  Evaluaciones mal dirigidas

Perspectiva Estratégica y del Entorno  Falta de integridad y valores éticos, morales y humanos No se rigieron por la ética que debe de tener todo profesional y más si hay vidas de por medio  Carencia absoluta de valores morales ya que sabían lo que sucedería aun así lo permitieron.  Pondría a funcionar el código de ética que deben tener por ley  Sean competitivos y a la vez eficientes y eficaz  Que la seguridad de nuestros colaboradores sea una prioridad para la organización

Considere los Cuatro Tipos de Intervenciones, 1.- ¿Qué cambiaría usted en el diseño de Organización de la NASA?

Perspectiva de Procesos Humanos  El estilo de toma de decisiones enfocados en la estrategia ganar – ganar, donde se toman decisiones provechosas para todos.   Perspectiva de Procesos Humanos Formaríamos un equipo con personas que tomen decisiones basado en lo moral que asegure el bienestar del recurso humano en este caso los tripulantes de la nave.   Cambiaríamos de un sistema donde predomina el interés propio a uno donde se vele por el bienestar de los demás sin importar quedar expuesto al ridículo o fracaso

Perspectiva Tecno-estructural  Contar con diferentes opciones o compañías para la compra de equipo competitivo y no monopolístico.  Cambiaria los procesos de toma de decisiones que fuesen integrales  Que los colaboradores sepan hasta donde pueden llegar ponerles limites  Que el ambiente sea agradable dentro del marco de lo posible  Que no se dejen influenciar por las presiones externas que no se vean afectadas su misión, visión y objetivos por estos factores

Perspectiva de Admin de Rec. Humanos  Que los procesos de reclutamiento y selección del personal se hagan adecuadamente.  Que las evaluaciones sean eficientes.  Conformaríamos un equipo vigilante de que se cumplan con exactitud y eficiencia el proceso correcto para que no se den fallas en ningún departamento y que cada uno cumplan con su misión o tarea.

Perspectiva Estratégica y del Entorno  Contratar nuevos proveedores que estén dentro de las normas y seguridad requerida para tal efecto.  Brindar orientación para hacer de su personal humano lideres visionarios que pongan sobre todo el recurso humano a salvo de posibles errores o equivocaciones.

Considere los Cuatro Tipos de Intervenciones, 1.- ¿Qué cambiaría usted en el diseño de Organización de Morton Thiokol?

Perspectiva de Procesos Humanos  Cambiaríamos la estrategia de un liderazgo cerrado donde solamente una parte toma la decisión a otro donde todos dan su punto de opinión que nos conduzca a la protección y cuidado de los seres humanos

Perspectiva de Admin de Rec. Humanos  Tomaríamos en cuenta a todos los colaboradores y en especial a los que directamente les atañe estas decisiones de vida o muerte.  Se harían cambios en la organización para que se hablase el mismo idioma u objetivo que es cumplir con la meta y que nadie se vea perjudicado

Perspectiva Tecno estructural  Conformar un equipo de ingenieros y tecnólogos para que realicen una inspección minuciosa que garantice el buen estado del equipo.  Como grupo decidimos que se deben tomar las medidas necesarias para reforzar la autoridad de los gerentes que trabajan en la sección de proyecto de la matriz, o que se derive la responsabilidad por seguridad y calidad de los gerentes de nivel medio a una oficina separada del resto, con su propia cadena de mando

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CASO CHALLENGER # 2 CHALLENGER: OBVIAMENTE UNA FALLA DE GRAN MAGNITUD PROFESORA TERESA ROWE

INTEGRANTES ARANCIBIA, MAIGUALIDA DÍAZ, KAREL DE VILLAVERDE, DÉVIDA

FECHA DE ENTREGA 16 DE FEBRERO DEL 2016

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: CASO CHALLENGER Es obvio que el D.O internamente en este escenario se dio por las comunicaciones fallidas, las decisiones err贸neas y el liderazgo imperante y esto lo veremos por medio del an谩lisis de las diferentes intervenciones.

Caso #1: La Filosofía del Desarrollo Organizacional. LA FILOSOFIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Planteamiento del Problema: Ejecutivos de un banco se debaten entre la presión de recortar los gastos operativos y aumentar los ingresos. La problemática atravesada por el banco llevó a los ejecutivos en optar por una consultoría externa que permitiera resolver la situación. Decisión, que consideramos no fue la más acertada, ya que esta contratación equivalía a un gasto En nuestra opinión las medidas debieron ser implementadas por el mismo banco (proceso interno), haciendo participe a sus colaboradores de los problemas que afrontaba la institución, con el propósito de encontrar soluciones conjuntas, aspecto que empoderaría al personal haciéndolos parte importante. Observamos que al final de la consultoría se despidieron 200 empleados debilitando el recurso humano; se redujeron los gastos, pero como consecuencia de esto se tuvo que pagar sobre tiempo a los colaboradores que quedaron, ya que no podían cumplir plenamente sus funciones y, por ende; el problema no se eliminó se complicó más porque se tuvo que pagar la consultoría y los sobre tiempos a los colaboradores. Además se afectó el clima laboral ya que se volvió "pesado", el dirigirse a la oficina se convirtió en una tortura, en un suplicio, en un sufrimiento y estos colaboradores no dudaron en expresarlo a las personas de sus círculos más cercanos. Sin embargo, lo que el trabajador está tratando de decir es que no siente que existe las condiciones adecuadas para poder realizar sus labores en forma "normal" o sin sentirse presionados. El solo hecho de contratar consultores externos si tomar en cuenta la opinión de los clientes internos, esto va generar un clima organizacional negativo todo esto se debe a la mala organización es decir, la presencia de estos consultores sin las condiciones profesionales y personales para tener a su cargo a un grupo de colaboradores. El manejo de una cuota de "poder" en la jerarquía organizacional pasa necesariamente por tener la preparación comunicacional adecuada para transmitir órdenes, lineamientos y toda indicación dentro del marco de la gestión empresarial. Lo que genera es caos e incertidumbre ya que no conocen al personal sus necesidades por ende los ánimos van a decaer es aquí donde entra la desmotivación ya que no se sienten apoyados. Lo que estos consultores están sembrando es un resentimiento laboral hacia su persona que día a día riega con sus actitudes y que al crecer estará generando zozobra, no solo en su área, sino en toda la organización, al final vemos los resultados todo los cambios fueron descartados

Conclusiones y Recomendaciones:  Se debió comunicar a los empleados sobre la asesoría y así no crear un ambiente de tensión y duda dentro de la organización.  El desarrollo de una solución a través de un proceso interno (colaboradores), hubiese permitido el ahorro de gastos, empoderamiento del personal y una reestructuración organizativa, tal vez menos invasiva.  No se contaba con el recurso para la contratación de una consultoría externa.

DIVISION DEL TRABAJO

INTRODUCCIÓN: La División del trabajo nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal, una división del trabajo estructurada con los parámetros requeridos y roles eficientes, cualquier organización funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

CONCEPTUALIZACIÓN DE DIVISIÓN DEL TRABAJO La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. Las economías modernas están cada vez más enfocadas en aumentar la producción a través de la eficiencia, por lo cual, para lograr realizar una determinada actividad con eficiencia, se hace indispensable, cada vez más, lograr la especialización de las actividades. OBJETIVOS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO La división del trabajo tiene como objetivo potenciar la especialización. Un puesto de trabajo en una empresa tiene unas funciones y responsabilidades muy concretas, de lo contrario, si se tratase de una función muy general, sería imposible que una misma persona pudiera llevarla a cabo. Cada trabajador es especialista en un campo en concreto. EL PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO El principio de división del trabajo se basa en que el esfuerzo orientado a un ámbito en concreto potencia los resultados positivos. El tiempo de aprendizaje de una función disminuye gracias a la especialización. Se alcanza la especialización a través de la práctica del ejercicio mecánico sin embargo, también es importante la función intelectual, por ejemplo, la concentración y el interés. Uno de los éxitos de la sociedad moderna es haber alcanzado la división del trabajo en base a funciones. A nivel profesional, es importante que una persona oriente su formación y su carrera profesional en una dirección para llegar a convertirse en una experta en ese campo que es capaz de aportar valor a una empresa. En algunos casos, existen personas que después de estar en paro durante mucho tiempo tienen que reinventarse a sí mismas y buscar una nueva especialización. Existen varias características de la división del trabajo que permiten que, a través de ésta, se aumente la producción de la sociedad en general, al aprovechar todas las capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos son escasos. La primera característica es la diferencia de capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo realizando también otras actividades que otras personas podrían hacer mejor. La segunda característica es el aprendizaje por medio de la experiencia: Suponiendo que existan dos personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a realizar una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a cabo, pues el hecho de que se ocupe

en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no sucedería si esa persona también se ocupara de otras actividades (sería algo así como “la práctica hace al maestro”). La tercera característica es el ahorro de tiempo: El que un trabajador esté dedicado permanentemente a una sola tarea evita la pérdida de tiempo por el paso de un trabajo a otro. CARACTERÍSTICAS DE LOS PRINCIPIOS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Autoridad: La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organización. Se refiere a decidir y a ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada, es decir, se puede transferir ese derecho a otra persona por un tiempo y/o en una situación determinada. La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al cargo ocupado) e implica la posibilidad de sancionar a quien no la respete. Otorga el derecho que tiene el jefe de dirigir a los subordinados en las tareas y exigirles un desempeño satisfactorio en función de las tareas asignadas. Responsabilidad: La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado. La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser delegada. Por tal razón, existe el derecho por parte de éste de pedir rendición de cuentas a la persona a quien asignó una tarea. La responsabilidad también es un aspecto subjetivo de la persona cuando ésta la asume, es decir, se crea un compromiso personal ante sí mismo de cumplir de la mejor manera sus obligaciones. Se supone que todas las personas que componen una organización tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias según las jerarquías: a mayor jerarquía, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias) involucran a mayor cantidad de gente en la organización. CARACTERÍSTICAS DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO La primera característica es la diferencia de capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo realizando también otras actividades que otras personas podrían hacer mejor. La segunda característica es el aprendizaje por medio de la experiencia: Suponiendo que existan dos personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a realizar una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a cabo, pues el hecho de que se ocupe

en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no sucedería si esa persona también se ocupara de otras actividades (sería algo así como “la práctica hace al maestro”). La tercera característica es el ahorro de tiempo: El que un trabajador esté dedicado permanentemente a una sola tarea evita la pérdida de tiempo por el paso de un trabajo a otro. Llevar una división del trabajo al exceso también puede resultar perjudicial. El hecho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que éste se convierta en algo monótono y aburrido y deje de tener sentido. En estos casos se podría formular la pregunta: ¿la economía está al servicio del hombre, o el hombre está al servicio de la economía?, dado que esta especialización excesiva no permite el desarrollo de la persona. Muchas empresas actualmente son conscientes de este problema y están promoviendo programas de rotación periódica de labores, mayor flexibilidad y participación de los trabajadores en sus actividades. PRINCIPIO # 1: ENFOQUE TOTAL EN LA CREACIÓN DE VALOR La estructura debe estar alineada con la estrategia de la organización Establecer la estrategia y considerar Factores Críticos:  Identificar funciones y capacidades.  Definir su estructura y diseñar sus puestos. Necesidad de un profundo entendimiento de las capacidades y funciones que se requiere para llevar a cabo la estrategia. Determinar la estructura más eficiente. PRINCIPIO # 2: Claridad absoluta respecto a las interdependencias Necesidad de que los puestos y los procesos estén diseñados considerando las interdependencias que pueden existir entre ellos para el desempeño de ciertas responsabilidades, lo cual implicaría la colaboración y la coordinación de varias áreas funcionales y unidades de negocio Factores claves:  Eliminar redundancias,  Evitar vacíos de responsabilidad,  Claridad de los roles dentro de un proceso.

PRINCIPIO # 3: Traducción de puestos en roles realizables Diseñar con base en los requerimientos de la organización  Entender que las responsabilidades específicas deben partir de la estrategia de la organización y estar alineados con los demás puestos que lo conforman.  El perfil del puesto es importante: Tomar en cuenta las habilidades, experiencias, solución de problemas y nivel de toma de decisión.  Número apropiado de responsabilidades: Un puesto o cargo responsable de muchos objetivos, crea distracción o confusión y no se logra efectividad. PRINCIPIO # 4: Delegación de libertad y facultades necesarias para ejercer las responsabilidades de cada puesto:  Un factor clave en el diseño de los puestos es asegurar que la estrategia de la organización pueda transmitirse de manera ordenada y consistente desde los niveles más altos hacia los inferiores.  Un buen diseño de los puestos requiere que se hagan explícitas cuáles son sus facultades en la toma de de cisiones, y que estas a su vez estén alineadas con sus respectivas responsabilidades . El uso de la delegación de tareas como herramienta para facilitar l trabajo en equipo:       

Estimula la participación de todos Desarrolla compromiso entre los miembros del equipo. Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos. Reduce el error Aumenta la comunicación entre pares Reduce el conflicto entre papeles Estimula el liderazgo.

PRINCIPIO # 5 Definición clara de las responsabilidades compartidas y de la forma para resolver eventuales conflictos:

 Las responsabilidades primarias y compartidas para la toma de decisiones en los procesos clave deben de distinguirse claramente. Las Interdependencias deben ser explícitas  Las responsabilidades siempre están atadas al control directo de ciertos recursos tangibles.  Sin embargo, hay situaciones donde por la escasez de recursos éstos deben compartirse entre distintas áreas, lo cual crea relaciones de interdependencia entre ellas PRINCIPIO # 6: Asignación de responsabilidades por equipos  Los equipos más efectivos son aquellos donde existe absoluta claridad con respecto al rol y valor del equipo y a la contribución esperada de cada uno de sus miembros.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

EQUIPO GRUPO No tienen necesariamente un mismo objetivo Pueden homogéneos o heterogéneos Pueden o no colaborar con la tarea

Usualmente desarrollan compromiso con una misma meta Colaboran unos con otros Un equipo es pequeño con destrezas que se complementan

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO CONTINUACIÓN

GRUPO Son dos o más personas que interactúan mutuamente A veces satisfacen su propia necesidad en vez de la del grupo.

EQUIPO Responden como grupo Rinden cuentas como grupo Satisfacen las necesidades del grupo primero y luego las personales.

TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DEL PUESTO Bajo nivel de especialización: Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria. Alto nivel de especialización: En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. Las más comunes son la rotación, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de trabajo. Rotación de puestos: La técnica de rotación permite al empleado cambiar de un puesto a otro. La labor en sí misma no experimenta cambio. Esta rotación rompe la monotonía de diversas labores especializadas y posibilita el uso de diversas áreas del conocimiento y la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas. Inclusión de nuevas tareas: Esta técnica permite expandir el número de funciones que se llevan a cabo en un puesto al añadir labores similares a las que ya realizaban para proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama más amplia de habilidades del trabajado. Enriquecimiento del puesto: El nivel de satisfacción del trabajador se incrementa cuando se añaden nuevas fuentes de satisfacción laboral. Esta técnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonomía y control. Grupos autónomos de trabajo: Estos grupos de trabajadores (llamados también “equipos auto dirigidos de trabajo”) desempeñan labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos autónomos de trabajo por lo general se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan intensivamente para efectuar cualquiera de las labores de las que el grupo es responsable.

Las principales estrategia para el diseño de puestos son:          

Compensación equitativa y justa. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. Determinación de niveles realistas de desempeño. Creación de canales de capacitación y desarrollo. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Caso Gerente administrativo de una empresa de servicios Es una persona que no cuenta con las competencias requeridas para el rol que fue contratado No ha terminado la licenciatura No tiene experiencia en cargos similares No sabe manejarse con el personal Es conflictivo Esta es una persona que no sabe escuchar, abusa de su status como jefe, en esta empresa los roles no están bien estructurados ya que de ser así no estuviese esta persona en el cargo de gerente administrativo. Técnicas a utilizar Rotación de Puesto: ya que al rotarlo se hacen más competentes para el desempeño de varias labores. A su vez capacitarlo en cuanto al manejo del personal y como debe conducirse como jefe frete a sus colaboradores partiendo de la primicia del respeto mutuo

ANEXOS

CONCLUSIONES

 Debemos tener presente que la división del trabajo se encarga de ordenar y clasificar cada una de las actividades de manera eficaz y eficiente.  Podemos decir que la división del trabajo es importante dentro la empresa ya que permite desintegrar una tarea compleja en varias tareas sencillas.  Los puestos adecuadamente diseñados permiten a las empresas hacer una mejor selección del personal, aumentar la motivación de éstos y por ende, lograr los resultados esperados.

RECOMENDACIONES

 Debemos tener la capacidad de saber Distribuir las obligaciones y responsabilidades de la carga de trabajo de manera que se logre la ejecución de las mismas de una manera organizada y que no implique un costo adicional a la empresa.  Hay que definir los niveles de mando en cada una de las áreas dentro la empresa para que cada cual se dedique específicamente a sus actividades y al cumplimiento de sus objetivos como área en función a los objetivos de la organización.  Lograr la integración de cada actividad de las diferentes áreas de manera lógica y coordinada para el logro de los objetivos comunes.

BIBLIOGRAFĂ?A

https://es.wikipedia.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos-organizacion.shtml http://www.economia48.com/spa/d/division-del-trabajo/division-del-trabajo.htm http://www.haygroup.com/co/press/details.aspx?id=14821 http://cursointensivorrhh.blogspot.com/2009/08/tecnicas-para-el-diseno-de-puestos.html

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

CONCEPTOS SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización. OBJETIVOS Las estructuras organizacionales, entre muchas cosas, ayudan a establecer quién es el encargado o de qué. Dictan cuántos vicepresidentes, jefes de departamento, directores y coordinadores de proyectos hay y lo que ellos supervisan. Los buenos organigramas ilustran quién informa a quién, para que todo el mundo tenga una idea clara de la forma en que deben rendir cuentas. Esto ayuda a los empleados a saber a quién obedecer, cuál es su lugar en el ámbito global, y el alcance y las limitaciones de sus roles. PRINCIPIOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una estructura organizacional es el marco por el cual una empresa se comunica, desarrolla metas y luego trabaja para lograr esos objetivos. En el marco de la estructura organizativa están los principios por los cuales esa estructura opera. Los principios de una estructura de organizacional son los métodos mediante los cuales la organización sostiene que la estructura, y los procesos que utiliza para mantener la estructura eficientemente. JERARQUÍA DE MANDO Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarquía de mando. El respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una línea funcional de comunicación. Las instrucciones y los decretos dados por el grado superior son validados por la creencia en la estructura jerárquica de la organización. Todos en la empresa pueden seguir el rastro de la responsabilidad de los proyectos, y los empleados comprenden que ellos informan y cómo afectan a la estructura administrativa de sus puestos de trabajo. DEFINICIÓN DE ROLES De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa eficiente ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una definición clara de las responsabilidades y la posición de cada persona dentro de la empresa crea una comprensión de lo que se espera de cada individuo, y cómo el rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organización. EVALUACIÓN DE RESULTADOS

La corporación RAND indica que el seguimiento de los resultados de los distintos proyectos, así como la evaluación continua del rendimiento de los empleados, ayuda a determinar los puntos fuertes y los puntos débiles en una estructura organizacional. Las debilidades pueden ser tratadas a través de la capacitación y reasignación de los activos de la empresa, como equipos, o la eliminación de empleados ineficaces o aquellos que realizan tareas duplicadas. Los puntos fuertes de una organización pueden ser amplificados para ayudar a identificar los futuros directivos de la empresa, determinar los procesos exitosos que se pueden utilizar en futuros proyectos, y mejorar los procesos utilizados para alcanzar los objetivos futuros de la empresa. LA ALTERACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Uno de los principios clave de una estructura organizacional es la capacidad de seguir siendo dinámica y cambiar en función de las necesidades de la empresa. Algunos de los elementos que hacen necesario el cambio en una estructura organizativa incluyen las necesidades cambiantes de los clientes, un cambio en la administración empresarial, nuevas tecnologías, y reaccionar a las actividades de su competencia. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas, donde se busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea más productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las áreas de una organización. En la actualidad las empresas buscan a personas con una buena actitud para adquirir más conocimientos de lo que su puesto necesita o que cuenten con “multihabilidades”. “Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben desempeñar en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento” [5]. AGRUPAMIENTO DE TAREAS Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas áreas y tener en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un colaborador. Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como el tipo de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional a la remuneración del trabajador. Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de tiempos y movimientos, análisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es recomendable primero hacer una división por grandes áreas, ejemplo: finanzas, recursos humanos, producción, mercadotecnia, entre otras, y después realizar otra subcategoría o división de estas áreas se acuerdo al gira de la organización los nombres pueden variar así como el número de subdivisiones.

PROCESOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta sección analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos más habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerárquicas y planas y por último veremos un resumen de los tipos de estructuras según han ido evolucionando con el tiempo.         

Proceso de estructura organizacional Organizaciones formales Organizaciones Informales Organizaciones jerárquicas Organizaciones Planas Tipos de estructura organizacional Estructura funcional Estructura divisional Estructura matricial

PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organización se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela de la autopoiesis (auto-producción). Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la vida es la actividad que participan en la realización continua de modelo del sistema de organización. Estructura-Organización-Proceso Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y eficacia). La organización se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitución de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontológica, SOP se describe: Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.

El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar: 1. Cuáles son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes, 2. Como lo componen, la organización de las partes, y 3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción es que las cosas reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos. Clasificación de las organizaciones   

Formales o Informales Jerárquicas o Planas Tipos de estructuras

ORGANIZACIÓN FORMAL Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío. Razones para la existencia de la organización formal  



      

Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera muy eficaz. Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal. Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo. Características de una organización formal Bien definidas las normas y la regulación Estructura arbitraria Objetivos y políticas fijadas Status Limitación de las actividades de la persona



La estricta observancia del principio de coordinación

ORGANIZACIÓN INFORMAL Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida práctica cotidiana de una organización sea informal. La experiencia práctica demuestra que ninguna organización es completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y crear una estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en contra de la mala gestión. Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en complejas redes de relaciones humana

ORGANIZACIÓN PLANA Organización plana (también conocida como organización horizontal) se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión. Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando alcanzan un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras también pueden requerir una estructura más convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven más planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad. El modelo de organización horizontal promueve la participación de los trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminación de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente. Se espera respuesta a la retroalimentación de los clientes por lo tanto puede ser más rápida. Dado que la interacción entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de organización en general depende de una relación mucho más personal entre los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la es estructura puede necesitar más tiempo para construirse que en un modelo jerárquico tradicional burocrático.

TIPO DE ESTRUCTURAS Una vez vistas las clasificaciones genéricas en las que una organización puede estructurarse, a continuación recogeremos las estructuras típicas más habituales, para una pequeña organización (como las estructuras burocráticas), pero también para una grande (desde las post-burocráticas hasta las más avanzadas estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial). Pre-estructuras burocráticas. Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional o dominación carismática.

Las estructuras burocráticas Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones jerárquicas tradicionales. POST-BUROCRÁTICAS En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que específicamente se contraste con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión de la matriz, entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Todavía existen las jerarquías, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal. Otro grupo más pequeño de los teóricos han desarrollado la teoría de la organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata de describir una organización que no es fundamentalmente burocrática. En ella, las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión), hay un énfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la participación y ayudar a ponderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

ESTRUCTURA FUNCIONAL En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing. Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la organización lenta e inflexible. En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que así los productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de adquirirlos de una organización externa.

ESTRUCTURA DIVISIONAL Cada división dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista. Pueden organizarse las divisiones sobre una base geográfica (una división de EE.UU. y una división de la UE) o en el función de los productos/servicios o distintos clientes también (familias y empresas). Otro ejemplo, una empresa de automóviles con una estructura de división podría tener una división de vehículos utilitarios deportivos, otra división de compactos, y otra división de automóviles. Cada división tendrá sus propias ventas, ingeniería y departamentos de marketing.

ESTRUCTURA MATRICIAL En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias. Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:   

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto. El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:   

Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos. Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia. Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

ALINEACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO Toda organización, pública o privada, tiene unos objetivos y unas metas que alcanzar, para lo cual es necesario hacer una planeación en donde la estructura organizacional y la estrategia de desarrollo se encuentren alineadas. Adicionalmente, las organizaciones están en constante cambio con el fin de mantenerse competitivas. No necesariamente se cambian todos sus elementos al mismo tiempo, pero todos están interrelacionados (basado en el principio que la organización es un sistema) y es por ello que se deben modificar las conexiones entre las diferentes partes de la organización, para lo cual, es muy importante tener una estructura bien definida y alineada con la estrategia de desarrollo. El alineamiento entre estrategia y estructura es lo que permite a una empresa desarrollar habilidades, actitudes y comportamientos necesarios para competir exitosamente y que por ello es algo que las compañías deben revisar constantemente.

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA ALINEADA CON LA ORGANIZACIÓN

CONSECUENCIAS DE LA DESALINEACIÓN

ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una organización que posibilite la consecución de la estrategia Para poder llevar a la práctica la estrategia de la empresa y conseguir los resultados y objetivos previstos, es obligatorio que la estructura organizativa esté alineada con ella. Hoy en día está aceptado por todo el mundo que las personas son el activo más importante de cualquier organización. Sin embargo, hay cuestiones que constantemente se plantean:  

¿Es mi estructura organizativa la apropiada para alcanzar mis objetivos estratégicos? ¿Están las personas adecuadas en los puestos correctos?



¿Contribuye la estructura organizativa a la motivación y retención de mis profesionales

En un momento de crisis como el actual, una gran mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector, se encuentran inmersas en un proceso de transformación y de evolución como empresa, para hacer frente a los retos del presente y de los próximos años. Es en este sentido adquiere especial importancia este proceso:  

Análisis de los cuatro elementos que constituyen una organización (estructura, procesos, personas y políticas de recursos humanos) para estudiar su adecuación a la estrategia de la empresa. Propuestas de mejora que permitan alinear los cuatro con la estrategia de la empresa y que posibilite la consecución de los objetivos

Estructura Existen varias categorías que resulta imprescindible conocer a la hora de comprender y analizar lo que sucede en una Organización Laboral. La primera de ellas, la propia organización, entendida como un sistema social, integrado por un conjunto de subsistemas en interacción entre sí y con el entorno, que satisfacen necesidades tanto de la organización como de este, en función de un bien o servicio social, de ahí también, su carácter psicosocial. El

comportamiento

las

organizaciones

orienta

hacia

ciertas

metas,

definidas

en la estrategia, que los miembros del grupo deben conocer de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructuradas e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. Es de gran importancia que el acto de organizar dé como resultado, una Estructura de Organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas en función de lograr los objetivos estratégicos planteados. El diseño de una Estructura implica responder a varias preguntas, tales como: 

¿Qué criterios utilizar para la división del trabajo?



¿Cómo agrupar a los trabajadores?



¿De qué manera lograr la coordinación entre las unidades organizativas?



¿Hasta qué nivel de detalle establecer los procedimientos de actuación?

Las respuestas a estas y otras interrogantes se obtienen a partir de realizar un análisis de las características propias de la estructura:



Especialización: constituye, en sentido general, la manera y el grado en que se lleva a cabo la división del trabajo en la organización. Es la respuesta a preguntas tales como las siguientes: ¿Cómo debemos dividir el trabajo? ¿Hasta qué grado de detalle?



Coordinación: se puede definir como la manera mediante la cual se logra la colaboración entre las unidades organizativas. Existen cinco mecanismos mediante los cuales las organizaciones coordinan su trabajo: la adaptación mutua, la supervisión directa y la normalización de procesos, de resultados y de habilidades.



Formalización: establece el grado de precisión y detalle que existe en la definición de las funciones, tareas y obligaciones del personal que integra la organización. Algunas organizaciones establecen normas muy rígidas para su operación, mientras que en otras, se permite a su personal un alto grado de discrecionalidad para realizar sus tareas.

Para Henry Mintzberg, una de las figuras más prestigiosa en el estudio de esta temática, “La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. Siguiendo esta misma concepción, para la Dra. Esperanza Carballal: La estructura expresa las formas en que los hombres disponen la unión de las diferentes partes de una Entidad, que como resultado de la división del trabajo se ha fraccionado, pero como el reloj necesitan de los engranes, las

organizaciones

para

funcionar

necesitan

unir

sus

partes

ello

logra

utilizando un “pegamento” que es la coordinación, esencia y sostén de cualquier estructura. En el citado libro, la Dra. Carballal afirma que: Las estructuras no existen “per se”, ellas no son un fin, sino un medio para que las organizaciones cumplan con la razón que le da sentido a su existencia, tienen que contribuir a la creación de los productos organizacionales (productos y servicios en la empresa) ello está vinculado con el objeto social. Las estructuras deben contribuir al logro de los objetivos, por ello previo al inicio del rediseño debe estar definida la estrategia. Afirma Mintzberg que en cualquier Organización, se destacan 5 partes esenciales en la Estructura:



Núcleo Operativo; que abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico en la organización, relacionado directamente con la producción de productos y/o servicios.



Cumbre Estratégica; donde se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, es la parte encargada de asegurar que la organización cumpla de manera efectiva con su objeto social y su misión.



Línea Media; es la cadena de directivos o gerentes de mando intermedio que conectan la Cumbre Estratégica con el Núcleo de Operaciones. Son las personas encargadas de convertir en un plan de acción la estrategia de la organización y hacer que el trabajo en el Núcleo de Operaciones responda a dicha estrategia, de igual manera son los encargados de transmitir a los gerentes generales (cumbre estratégica) la información exacta de lo que ocurre en la base (núcleo de operaciones) como retroalimentación importante para el proceso de reformulación de estrategias.



Tecno estructura; está compuesta por analistas que están fuera de la corriente del trabajo operativo y tienen la responsabilidad del control y la estandarización del trabajo asociado a la actividad fundamental de la organización.



Staff de apoyo; es la parte de la organización que garantiza, con sus servicios, que la corriente de trabajo del núcleo operativo transcurra satisfactoriamente.Y que toda Organización es arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una de sus partes y en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la Organización es llevada a estructurarse como una de las configuraciones siguientes: CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL

PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA SIMPLE

CUMBRE ESTRATÉGICA

BUROCRACIA MAQUINAL

TECNOESTRUCTURA

BUROCRACIA PROFESIONAL

NÚCLEO OPERATIVO

FORMA DIVISIONAL

LÍNEA MEDIA

ADHOCRACIA

STAFF DE APOYO

La evolución de las estructuras organizativas está enmarcada en como las organizaciones van creciendo desde su creación, en función a como se desarrolla el ciclo de vida de las mismas, lo que hace necesario, por tanto, contar con nuevos mecanismos de coordinación y con dispositivos o unidades organizativas que garanticen el “pegamento” que facilite el funcionamiento. Es por eso que Mintzberg señala que las organizaciones transitan de la configuración estructural simple a la configuración organizacional adhocrática, nombre que el autor le da a aquellas organizaciones que basan su trabajo en equipos multifuncionales de carácter “ad hoc”, para el desarrollo o logro de un proyecto específico en la organización. Lo característico de este proceso evolutivo es cómo se comporta normalmente el ciclo de vida de las organizaciones, donde cuando la empresa es creada normalmente nace como una “pequeña empresa”, que se caracteriza por la centralización total en manos del propietario de la misma y donde el número de empleados son muy pocos, por lo que todos dependen de manera directa de él que es el que da las órdenes y tiene en su propia mente la visión de la organización (Estructura Simple). Normalmente las empresas comienzan a crecer y en ese proceso, donde se necesita de nuevas áreas para que realicen actividades funcionales especializadas, como son ventas, ingeniería, operaciones, etc., se hace necesario un

proceso de división. Surgen entonces, mecanismos de

coordinación para estandarizar o normalizar las actividades que se desarrollan en la organización como puede ser: los manuales de procedimiento, las normativas de trabajos e instrucciones detalladas, las políticas de compra y venta y estas organizaciones empiezan a tornarse en lo que se ha llamado Estructuras Burocráticas. Según criterios de Stephen P. Robbins, otro experto en materia de organización: La Burocracia es una estructura con operaciones altamente rutinarias que se alcanzan mediante la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz y una de las principales debilidades es que la saturación de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa, es decir: las operaciones estandarizadas, unidas con una alta

formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo del nivel de los ejecutivos superiores. Retomando el análisis del proceso evolutivo de Mintzberg: Las organizaciones continúan un proceso de crecimiento y desarrollo, incursionando en nuevas líneas de producto o realizando procesos de integración vertical u horizontal, hasta convertirse en una organización madura. Esto hace que se complique el proceso de dirección de las mismas y la estructura burocrática se convierte en un freno en el propio desarrollo y expansión de la empresa. Es por eso que surge una nueva forma estructural nombrada por el propio Mintzberg como: Estructura Divisional. Al decir de la Dra. Carballal, en la mencionada obra: El objetivo fundamental de este tipo de estructura es la necesidad de crear Unidades de Negocio, que algunos autores llaman “Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)”, que trabajen como empresas independientes y que estén subordinados a una casa matriz. Este tipo de configuración estructural corresponde a organizaciones grandes y maduras, por lo que entonces la empresa ya ha avanzado en la curva de desarrollo de su ciclo de vida y se encuentra en el punto más alto de la parábola, por lo tanto en esta fase se puede mantener durante un tiempo como tangente, pero después si quiere seguir creciendo, para no caer en el declive, tendrá que asumir un nuevo diseño estructural. Por lo que aparecen entonces las Configuraciones Adhocráticas, se trata de buscar nuevas formas de coordinación, con mecanismos que permitan incrementar las relaciones entre las áreas y la gente que compone la estructura, creando una nueva dinámica en el sistema, con vistas a que las organizaciones se hagan más flexibles a los cambios del entorno. A las

partir Estructuras

todo

Burocráticas

lo (Estructuras

planteado

anteriormente

Centralizadas)

cada

puede

concluir

que,

mientras

profesional puede operar por sí mismo, en la Adhocracia (Estructura

Descentralizada), los expertos deben amalgamar sus esfuerzos en busca de un propósito común; o como plantea el propio Mintzberg: “en las Adhocracias, los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de Innovación determinado”.

Las Estructuras Descentralizadas están integradas por aquellos tipos de estructuras cuya intención es la de brindar mayores facultades a los distintos eslabones de mando y ampliar las posibilidades de los trabajadores en la adopción de las decisiones.37 Ejemplo de ellas son las llamadas estructuras matriciales, dirección integrada de proyectos (DIP), estructura en equipo, organizaciones en red y organizaciones colaborativas. Como se menciona al inicio de este Artículo, la empresa moderna está obligada a responder a las exigencias del mercado, hoy es el cliente quien define el camino y únicamente cuando todos los trabajadores de la organización están orientados a satisfacerlo y cuentan con la facultad para actuar de manera expedita, la empresa triunfa. Finalmente se hace particular énfasis en las estructuras matriciales y las estructuras colaborativas porque, a criterio de la autora, son las posibles alternativas de diseño para lograr la alineación de toda la Organización, en aras de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Acerca de La Estructura Matricial, Robbins apuntó: 

Es una Estructura que crea líneas dobles de autoridad; combina la departamentalización funcional con la de producto.



Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes:

sus administradores del departamento funcional y sus administradores del

producto o proyecto. En consecuencia, la estructura matricial tiene una doble cadena de mando. 

El punto fuerte de la estructura matricial está en su habilidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. La información permea a la organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan.



La principal desventaja radica en la confusión que crea su propensión a fomentar luchas de poder entre los administradores funcionales y de productos, cuando desaparece el concepto de unidad de mando se incrementa la ambigüedad y esto frecuentemente desemboca en conflictos entre los individuos.

Acerca de Las Estructuras Colaborativas, la Dra. Carballal en su citado libro, expresa lo siguiente: 

Es una estructura en la cual la relación entre los elementos que la conforman es más importante que los elementos en sí.



El pensamiento sistémico basado en el enfoque en sistemas se hace necesario en este tipo de organización.



Propician el incremento de motivación en los trabajadores, porque el propio cambio que se debe producir en las formas de pensamiento conlleva a una organización donde están presente la creatividad y la innovación como forma de conducta.



El dinamismo es una característica de este tipo de estructura. Es necesario que los procesos y, por ende, las relaciones que se establezcan internamente en la estructura, cambien en función de la estrategia de la empresa.



Permitirá el intercambio de información, el establecimiento de relaciones horizontales y verticales.



El criterio de agrupación de este tipo de estructura debe ser por procesos o por proyectos y el mecanismo de coordinación adaptación muta.

CASO PRÁCTICO EMPRESA DE SERVICIOS La administradora de RRHH tiene 8 años en esta empresa supervisa aproximadamente a 12 personas. Gran parte del tiempo ha disfrutado el trabajo y le ha parecido desafiante y placentero. Sin embargo, últimamente se ha dado cuenta de que la productividad está decayendo y parece haber una falta general de moral o entusiasmo en el área. Las otras dos secciones que componen la división de Servicios Técnicos han reportado también algunos problemas. La administradora ha discutido la situación sus socios y consideran que es hora de pensar en la reorganización de toda la rama, con el fin de cambiar la forma como se reciben y procesan los materiales, así como la naturaleza de algunos trabajos realizados para hacerlos menos rutinarios.

RESPUESTA

Como equipo llegamos a la conclusión debe analizar meticulosamente la sección, tanto las fortalezas como las debilidades en el proceso de materiales y en las relaciones laborales e interpersonales. Cada uno hizo sus aportes en cuanto a lo que podríamos: Formación profesional ya que el aprendizaje siempre trae consigo un cambio. Es muy importante conocer los valores y creencias, el comportamiento del personal, esto es involucrarse más con el personal, organizar cursos de capacitación personal , porque para que el cambio sea eficiente el personal se debe comprometer y esto no se logra, si no se llega al ser humano que llamamos colaborador. Esto conllevaría, énfasis en la motivación (premios, reconocimientos) así se evitaría la resistencia al cambio. Ya que el cambio de personal, significa, capacitar a nuevo personal, perder la experiencia de este personal significaría gasto de más recursos, en la actualidad la especialización es buena. Otra medida que se puede tomar es la de hacer un estudio de métodos para rediseñar puestos de trabajo y hacer rotación en los mismos, para de esta forma disminuir el estrés y la baja motivación de los colaboradores.

RECOMENDACIONES  Aplicar las estrategias de mejoramiento de la estructura organizacional.  Implementar los formatos de los manuales administrativos, ya que estos facilitaran la consulta de la información.  Realizar la actualización de los manuales administrativos y de los flujogramas cada seis (6) meses.

CONCLUSIONES La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya que establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización, control de mando y jerarquía. Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no hay que perder de vista que la estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa. En cuanto a la estructura funcional podemos decir que proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de su especialidad, haciendo más fluida la estructura. Y la estructura matricial se deben dar las necesidad de objetivos más precisos: roles claros, equilibrio de poder, prioridad a los conocimientos y a la información, necesidad de gerentes experimentados y liderazgo.

BIBLIOGRAFĂ?A

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacion/tipos-de-estructura-organizacional.htm http://www.eumed.net/libros-gratis/2010d/777/procesos%20de%20cambio%20y%20la%20estructura%20organizacional.htm http://www.monografias.com/trabajos902/organizacion-burocratica-competencias/organizacion-burocratica-competencias2.shtml http://www.gestiopolis.com/modelo-burocratico-organizacion-max-weber-enfoque-decidofobico/

EMPRESA TECNÍ FRÍO

Objetivos individuales y uno grupal

Puntaje Meta