GESTIÓN POR RESULTADO
INDICE
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GESTIÓN POR RESULTADO
ÍNDICE Introducción
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Sección Sección Sección Sección Sección
4 5 6 8 10
A. Contexto B. Componente y beneficios C. Herramientas D. Roles de los actores involucrados E. Calendario
Parte 1: Planificación estratégica Sección A. ¿Que es la planificación por resultados? Sección B. Niveles y características Sección C. Herramientas para la formulación del Plan estratégico
13 13 13 14
Parte 2: Presupuesto y Gestión Financiera Sección Sección Sección Sección
A. ¿Para que presupuestamos con orientación a resultados? B. Herramientas para el análisis presupuestario C. Ciclo Presupuestario D. ¿Que es la gestión financiera?
18 18 19 20 25
Parte 3: Seguimiento y gestión de proyectos Sección Sección Sección Sección Sección
A. ¿Que es el seguimiento de gestión? B. Beneficios C. Características D. Herramientas E. Etapas
28 28 28 29 29 32
Parte 4: Monitoreo y Evaluación Sección Sección Sección Sección Sección Sección
A. Objetivos y Beneficios B. Niveles del M&E C. Herramientas de recolección de información D. Etapas del M&E E. Uso y Gestión de la información obtenida F. Uso y gestión de la información obtenida
35 35 38 39 40 41 44
Conclusión
45
BIBLIOGRAFÍA
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INDICE
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Secciรณn A. Contexto y Objetivos Secciรณn B. Componente y beneficios Secciรณn C. Herramientas Secciรณn D. Roles de los actores involucrados Secciรณn E. Calendario
GESTIÓN POR RESULTADO
Introducción Sección A. Contexto Durante la década de 1970, los países desarrollados emprendieron reformas para dar respuesta a la crisis fiscal de ese momento y para enfrentar algunas disfunciones que el Estado de Bienestar había generado. Esas reformas, conocidas genéricamente como la Nueva Gestión pública e inspiradas en la gerencia del sector privado,
apuntaron a modificar el modelo burocrático de Estado. Este
se
fundamentaba en una serie de principios, entre ellos, la impersonalidad de las relaciones de trabajo, la estandarización de los procedimientos y rutinas laborales, el mérito técnico y profesional como factor de reclutamiento y promoción de los funcionarios públicos, la racionalidad de la división del trabajo y el establecimiento de jerarquías de la autoridad. Con el tiempo, este modelo derivó en estructuras institucionales rígidas, centralizadas, piramidales y orientadas hacia los procedimientos, que no respondían a las demandas del nuevo contexto social y económico. Por otra parte, en la década de 1980, América Latina y el Caribe (ALC) emprendió un proceso de reforma del Estado provocado básicamente por: i) el agotamiento del modelo de importaciones, imperante desde los
años cincuenta, que
impulsó el desarrollo de la capacidad
industrial de los países mediante la intervención estatal y ii) la crisis impactó gravemente la
economía de
la
sustitución de
de la deuda externa que
región. Las reformas, producidas
en
el
contexto del
surgimiento del modelo neoliberal y de los cambios que experimentaban los Estados de los países desarrollados, priorizaron la dimensión financiera de la crisis
e iniciaron cambios orientados al
ajuste fiscal, la reducción del Estado y la apertura comercial.(Garcia Lopez BID, 2010:17) Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la “Gestión para resultados” (GpR): “Estrategia de Gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto” (OCDE 2002). Mientras el enfoque de gestión tradicional de administración pública descansa en velar por el cumplimiento de procedimientos y normas, la ejecución de actividades y el seguimiento en la entrega de productos y servicios; la GpR postula que los esfuerzos del Estado deben estar dirigidos a maximizar la creación de valor público y los resultados para el ciudadano. Estos cambios sociales o resultados esperados necesarios a lo largo
se
planifican y
del tiempo que
plasman en dura
metas,
actividades, indicadores y recursos
el proyecto o plan. Además, se suelen asignar
responsabilidades, presupuesto y plazos vinculados al logro de las metas planeadas. Ésto permite que los gobiernos se orienten cada vez más hacia un estilo de gestión pública en el cual se dar a conocer desde el inicio del ciclo de políticas públicas los resultados esperados de las políticas y programas de gobierno. Así, la consecución –o el grado de avance hacia una situación que fomente el bienestar de la sociedad- se considera en GpR al inicio desde la planificación, durante la gestión a través del monitoreo y al final de la implementación en la evaluación posterior.
INTRODUCCIÓN
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Sección B. Componentes y beneficios Se trata de un sistema integral cuyos componentes fundamentales son:
Beneficios El objetivo principal de este enfoque de Gestión es dotar a las organizaciones públicas de dirección y herramientas que
permitan incrementar la eficacia, eficiencia, impacto y calidad de las políticas
públicas. Para ello, la GpR pone el énfasis en:
INTRODUCCIÓN
•
Planificar de antemano los resultados que se quieren lograr para el ciudadano y en función de ello definir los productos y recursos que serán necesarios;
•
Comprometer a los funcionarios por las metas y resultados definidos;
•
Establecer indicadores para dar seguimiento al desempeño de las instituciones, la calidad de los servicios brindados al ciudadano y la efectividad del gasto público;
•
Evaluar los efectos que efectivamente se
•
lograron los resultados previstos;
•
Detectar debilidades y fortalezas en los procesos y la Gestión para retroalimentar la toma de decisiones y el diseño y ejecución de las acciones de gobierno;
•
Fortalecer la transparencia y rendición de cuentas respecto del uso de los recursos
•
públicos y los resultados alcanzados.
tuvieron las intervenciones públicas y si
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GESTIÓN POR RESULTADO
Así, la Gestión por Resultados permite tener un sistema de información que constantemente dé cuenta de su avance hacia las metas de gobierno, y su seguimiento desde la gestión. Además, genera las bases para abrir la información a la sociedad. En este sentido, se apunta no solo a mejorar la eficiencia y la eficacia de un gobierno y sus acciones, sino también su capacidad de rendir cuentas a la ciudadanía. En este documento/curso, pensado para
distintos
niveles y sectores de
gobierno, se incluyen
conceptos, ejemplos y herramientas que sirven de insumo para entender la Gestión por Resultados y avanzar en incorporar sus premisas, enfoques y acciones a la gestión cotidiana. En la primera parte, se describen aspectos vinculados a la planificación, en la segunda al presupuesto por resultados, en la tercera al seguimiento, y en la última al monitoreo y a la evaluación de políticas, planes y proyectos. Por último, en la conclusión se introducen los principales desafíos que enfrentan los gobiernos de la región en la implementación y fortalecimiento de los distintos componentes.
Sección C. Herramientas A continuación introducimos una serie de instrumentos que los distintos gobiernos que impulsan la GpR suelen incorporar en sus organizaciones públicas para los distintos componentes y etapas del ciclo de política pública.
INTRODUCCIÓN
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Tablero de Gestión Uno de los instrumentos más utilizados por los modelos de gestión por resultados son los cuadros de mando integral o tableros de control, su uso se ha ido extendiendo considerablemente en sector
público. Se
trata de
plataformas tecnológicas que permiten consolidar en
un
el una
misma herramienta información clave de los planes y avances de la gestión. Buscan facilitar
el seguimiento de las metas comprometidas y el ágil uso de los datos que den
cuenta del desempeño de
la organización. Si bien cada institución define
el alcance de
los
mismos, los aspectos mayormente incluidos tienen que ver con los compromisos asumidos en los planes estratégicos y ante la ciudadanía, el seguimiento de ejecución de actividades e hitos
y
erogaciones presupuestarias, la verificación del avance de obras, y el monitoreo de metas e indicadores, entre otros. El establecimiento de procesos para el correcto aprovechamiento de la tecnología es crucial. De esta manera, es necesario distinguir quiénes serán los referentes operativos encargados de carga de
los
planes, quiénes los
la
referentes estratégicos a cargo de validar la información y
quiénes serán los usuarios dentro de la organización que podrán visualizarla. De este modo, los Tableros buscan que
la información estratégica esté volcada y disponible
para las instancias de análisis del desempeño de las dependencias involucradas. Se busca con ello sumar una herramienta más para promover la eficiencia y eficacia organizacional y la toma de decisiones basada en evidencia. El siguiente esquema describe los Módulos y funciones típicas que los Tableros suelen contener.
INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN POR RESULTADO
Sección D. Roles de los actores involucrados Un paso fundamental para los
el correcto desarrollo del proceso de GpR es definir de antemano
actores involucrados y los
roles
de
cada uno
para
las
distintos componentes que
se impulsarán. Se necesita por un lado definir quién será el órgano rector de la GpR o de cualquiera de sus componentes y por el otro quienes serán las dependencias sujetas al sistema de GpR o los componentes definidos. A continuación se describen y proponen las responsabilidades típicas que implican esos roles.
Órgano rector de la GpR o de alguno de sus componentes Metodología y tecnología •
Define las metodologías, estándares y procesos del ciclo de GpR.
•
Vela por la coordinación y coherencia horizontal y vertical distintas dependencias.
de los
planes de los
Planificación, seguimiento, gestión financiera y presupuesto. •
Acuerda con las dependencias el establecimiento de metas coherentes y desafiantes y da la validación final a sus Planes.
•
Responsable de definir y documentar las metodologías de GpR así como de
•
facilitar su implementación en todos las dependencias.
•
Capacita a las dependencias en las metodologías definidas.
•
Brinda asistencia técnica en el diseño y revisión de los Planes y en la formulación de indicadores.
•
Define las prioridades de la organización
•
Realiza el seguimiento de las prioridades de gestión.
•
Organiza las Reuniones de Seguimiento y las Mesas de Coordinación.
•
Formula y envía los temarios correspondientes seguimiento a los compromisos asumidos.
•
Vela por la coordinación y coherencia horizontal y vertical en la implementación de los planes de los distintos ministerios y dependencias.
•
Interviene para habilitar avances o desbloquear obstáculos que puedan surgir en la ejecución de los planes, programas y proyectos.
•
Genera sinergias interministeriales en proyectos o temas que así lo requieran.
•
Diseña e implementa un sistema integrado de tableros de gestión para desempeño de las áreas de la organización.
•
Vela por la coordinación y coherencia en la vinculación entre el presupuesto y el plan de gestión en las distintas organizaciones.
INTRODUCCIÓN
previos a
las
reuniones y da
la mejora del
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GESTIÓN POR RESULTADO
•
Establece los cambios normativos respecto de las partidas limitativas de cuotas presupuestarias con el fin de fortalecer la vinculación entre el presupuesto y el plan de gestión.
Monitoreo y Evaluación •
Validar prioridades anuales de evaluación de programas
•
Coordinar las jornadas de monitoreo y evaluación
•
Verificar cumplimiento de compromisos asumidos
•
Proponer estrategias para reducir obstáculos o desviaciones que se presenten en el seguimiento, monitoreo y/o evaluación de los proyectos o programas prioritarios
•
Generar sinergias interministeriales en acciones de M&E que así lo requieran
•
Proponer prioridades anuales de evaluación de programas
•
Realizar análisis de evaluabilidad y de fortalecimiento de calidad del diseño de programas
•
Asesorar en el desarrollo de metas e indicadores del sistema de M&E de los
•
ministerios, con foco en ejes prioritarios.
•
Identificar necesidades de adecuación y ajustes a la información sectorial del sistema de M&E
•
Analizar información de cumplimiento de metas prioritarias registradas en el
•
tablero
•
Monitoreo de metas e indicadores y evaluación de resultados y alcances
•
Elaborar informes de monitoreo y de evaluación agregada de (anual) que sirvan de insumos para las jornadas de M&E
•
Gestionar el conocimiento de la información y promover el aprendizaje institucional a partir de la documentación de hallazgos obtenidos en el proceso de M&E
cumplimiento de metas
Dependencias sujetas a la GpR o a alguno de sus componentes •
Responsable principal de llevar adelante los proceso de planificación al interior de sus áreas en función de los estándares establecidos por el órgano rector de la GpR.
•
Reporta la información que sea requerida durante las etapas de planificación,
•
seguimiento, monitoreo, evaluación y rendición de cuentas al ciudadano.
•
Realiza la carga del Plan y los avances en el cumplimiento de hitos e indicadores al
•
Tablero de Gestión.
•
Asegura la validez de todo lo volcado en dicha herramienta así como lo presentado al órgano central.
•
Realiza la carga al tablero de gestión del avance de los planes y proyectos.
•
Brinda la evidencia que pueda ser requerida por el órgano rector.
•
Implementa las recomendaciones acordadas durante la vinculación entre las partidas presupuestarias y el los componentes del plan de gestión.
INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN POR RESULTADO
A su vez, es necesario que las dependencias definan un referente estratégico y uno político. Referente Estratégico: responsable político designado por la dependencia para liderar el proceso de planificación al interior de la organización y reportar los avances al órgano central. Referente Operativo: responsable técnico designado por el referente estratégico para apoyar el proceso de formulación, revisión, carga y reporte de la planificación de la dependencia.
Sección E. Calendario Es importante definir de antemano el calendario que los distintos componentes de la GpR… a modo ilustrativo se describe el cronograma del marco nacional de planificación, presupuesto, seguimiento de gestión, monitoreo y evaluación. El cronograma de la planificación se inicia en mayo del año previo con reuniones informativas y talleres de capacitación si fuera necesario a fin de que los ministerios puedan discutir con la JGM los nuevos estándares y aspectos a tener en cuenta para el nuevo ciclo de planificación y presupuesto que se inicia. Luego de esta primera instancia y teniendo en cuenta la necesidad de enviar los anteproyectos de techos presupuestarios se avanza con la priorización de proyectos y se realizan jornadas de monitoreo y planificación a mitad del año a fin de analizar los planes ministeriales en curso, proponer mejoras que sean necesarias para cumplir los objetivos y validar los nuevos planes que serán presentados al Congreso en Septiembre, complementando la presentación del Presupuesto de acuerdo con lo establecido en el art. 26 de la Ley N° 24.156 de Administración Financiera. A lo largo
del último
trimestre se consolidan los
gantts de actividades y subactividades para
presentar el plan definitivo a JGM, el cual será ejecutado a comienzos del nuevo año. Durante diciembre y enero se terminan de hacer ajustes que puedan ser necesarios y validado el plan entre el Ministerio y la JGM se aprueba para comenzar a realizar el seguimiento a lo largo del año, con instancias de monitoreo a medio término y una evaluación del plan al finalizar el año. Este cronograma se integra con el correspondiente al ciclo presupuestario, de forma tal que desde la propia elaboración del Plan de Gestión se definen las partidas mediante las que cada uno de los proyectos se financiará.
INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN POR RESULTADO
INTRODUCCIÓN
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Planificación Estratégica
Sección A. ¿Que es la planificación por resultados?
Sección B. Niveles y características
Sección C. Herramientas para la formulación del Plan estratégico
GESTIÓN POR RESULTADO
Parte 1. Planificación Estratégica Sección A. ¿Qué es la planificación por resultados? Objetivo La planificación estratégica es un herramienta clave
de gestión pública que permite a las
organizaciones definir de manera anticipada los resultados que se quieren alcanzar y a partir de ello establecer el rumbo que deben tomar las acciones de gobierno y los recursos que serán necesarios para poder lograrlo. Se
trata de
una
herramienta
imprescindible ya
que
es la
base de
todos los
demás
componentes de la GpR. No se pueden poner en marcha los sistema de seguimiento y evaluación de gestión sin antes contar con un proceso previo de planificación estratégica.
Beneficios Implica
un proceso continuo que
incorporado en la rutina
de la toma de decisiones de la
organización facilita: •
El ordenamiento y priorización alcanzar las metas propuestas;
de
cursos de
acción y presupuestos necesarios para
•
La asignación de responsabilidades y recursos de manera viable;
•
La coordinación de acciones y vinculación de los objetivos establecidos en el corto y mediano plazo por las dependencias con la visión estratégica del gobierno;
•
La medición de avance alcanzados.
en el cumplimiento de objetivos y la evaluación de resultados
Sección B. Niveles y características Para alcanzar una planificación integral y efectiva es necesario que las organizaciones distingan y desarrollen distintos niveles de planificación. •
Planificación de Largo Plazo, define la visión de la organización, los impactos que la institución busca alcanzar. Se suele materializar en un documento de estrategia o “Plan de Largo Plazo” con un horizonte que generalmente ronda en los 10 o 15 años.
•
Planificación Estratégica, contiene la misión y resultados intermedios, define a su vez los ejes estratégicos de política pública que trazan la dirección y el foco que tomará la organización para alcanzar su visión. Se suele materializar en un "Plan Estratégico" con un horizonte de mediano plazo que generalmente ronda en los 4 o 5 años.
•
Planificación Operativa, establece los cursos de acción, productos, metas de corto plazo, actividades, responsables y recursos que serán necesarios para operacionalizar las estrategias. Se suele materializar en un "Plan Operativo" de carácter anual que sirve de base para la formulación del presupuesto.
PARTE 1
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GESTIÓN POR RESULTADO
Características Si bien los planes varían en horizonte y alcance es importante velar por la alineación vertical y horizontal de
los
mismos a
fin de
asegurar la coherencia inter-temporal del accionar de la
organización. Otros aspectos importantes de los planes son: •
Relevante y estratégico. Los Planes debe contar con el liderazgo de actores claves dentro de las dependencias capaces de movilizar el compromiso, participación y flujo de información constante de las distintas áreas que la conforman a fin de lograr una identificación realista y ponderada de la dirección que debe tomar el ministerio, los recursos necesarios y los factores intervinientes en el corto plazo y a futuro.
•
Flexible y consensuado. A fin de lograr que la formulación del Plan sirva para la toma de decisiones al interior de la organización, se deben crear los mecanismos para que las distintas dependencias participen en su elaboración así como las vías para adaptar la estructura del mismo a las necesidades y particularidades que las áreas involucradas puedan requerir.
•
Iterativo y oportuno. El Plan requiere de revisiones continuas entre los distintos actores involucrados al interior de la organización hasta alcanzar el nivel de calidad necesario para pasar a la etapa de seguimiento. Este proceso de verificaciones y ajustes debe darse en el marco de los plazos establecidos por el área que lidera el proceso.
•
Participativo y X. La planificación debe reflejar la visión de mediano y largo plazo que el organización busca alcanzar producto de un diagnóstico exhaustivo que permita comprender el pasado, la situación actual, los paradigmas relevantes y las proyecciones a futuro. Asimismo debe contemplar un proceso externo con diálogos y consultas a la sociedad civil, sectores relevantes, academia y expertos a fin de incorporar distintas miradas, experiencias y mejores prácticas locales e internacionales.
Sección C. Herramientas A continuación se describen algunas herramientas que las organizaciones pueden usar para guiar el proceso de discusión y reflexión al interior de las distintas áreas.
Talleres de Planificación Para lograr
que
la planificación sea relevante, participativa y consensuada es deseable que la
organización lleve a cabo talleres de reflexión con las distintas dependencias que lo conforman. Las siguientes preguntas pueden usarse para capturar los aspectos claves.
PARTE 1
14
GESTIร N POR RESULTADO
Fuente: Elaboraciรณn propia en base a FAO 2013.
PARTE 1
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GESTIÓN POR RESULTADO
Matriz FODA Una de las herramientas mayormente utilizadas para contribuir al proceso de planificación estratégica es la matriz F.O.D.A: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Mientras las fortalezas y debilidades tienen que ver con dimensiones internas de la institución, las oportunidades y amenazas apuntan a considerar los factores externos a la misma. Ello permite un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas o factores del entorno que deben ser aprovechados o atendidos por la dependencia o ejecutores de proyectos para facilitar el logro de los objetivos. La evaluación de la capacidad interna ayuda además a identificar dónde se encuentra el proyecto u organización en
el momento de
la planificación tanto desde el lado
de
las capacidades
existentes, recursos o aliados que pueden ser utilizados inmediatamente como de aquellos insumos y habilidades que son necesarios procurar para los problemas actuales de la institución o el entorno que no van a desaparecer. Es importante considerar este tipo de matriz como un diagnóstico dinámico de la institución que
debe
revisarse, ajustarse
y
atenderse en
función
de
las
posibles variaciones de
recursos estratégicos. A continuación se detallan las dimensiones de la matriz con algunos ejemplos.
PARTE 1
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El Presupuesto y la Gestión Financiera Pública Sección A. ¿Para que presupuestamos con orientación a resultados? Sección B. Herramientas para el análisis presupuestario Sección C. Ciclo Presupuestario Sección D. ¿Que es la gestión financiera?
GESTIÓN POR RESULTADO
Parte 2: El Presupuesto y la Gestión Financiera Pública Sección A. ¿Para qué presupuestamos con orientación a resultados? La
gestión por
organismos con
resultados
requiere de
un
proceso que
vincule
la planificación de
los
la información sobre el financiamiento necesario y las características del gasto
asociadas a cada componente del plan. Por ello, el presupuesto es un componente transversal de cada una de las etapas de la GpR. Fue la necesidad de mejorar la asignación de los recursos del Estado la que condujo a diferentes gobiernos al desarrollo de un presupuesto orientado a resultados (PBR) que consiste justamente en “un conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar sistemáticamente el análisis sobre los resultados de la gestión pública a los procesos de asignación de recursos” (García López y García Moreno 2010).
Beneficios Contar
con
información de
gastos y recursos clara,
confiable, de
fácil
acceso y rápida
disponibilidad constituye un activo estratégico para alcanzar los resultados buscados en los planes estratégicos y enriquecer el debate ciudadano. De esta manera, es posible identificar problemas en la gestión del plan solucionados
que
pueden ser
con modificaciones presupuestarias, evitando las prácticas de “incrementalismo
inercial” que suelen tener los presupuestos desarticulados de un plan de gestión estratégica. A su vez, permite promover entre las
diferentes áreas un uso eficiente al definir un vínculo claro
entre los resultados concretos del plan y los montos involucrados en su financiamiento. Por otro lado, la administración eficiente del presupuesto público constituye un eslabón en la meta de mejora en el resultado fiscal. Conjugar y dar consistencia a este objetivo (nivel macro) con los diferentes planes de gestión (niveles meso y micro) requiere contar con una clara vinculación entre las diferentes partidas presupuestarias y los objetivos, proyectos y actividades de los que se compone el plan de gobierno. Es importante resaltar que la integración y adecuada vinculación entre el presupuesto y la gestión orientada a resultados requiere de un compromiso político de todas las áreas involucradas, pero principalmente de aquellas que resultan transversales al gobierno (Bonari y Gasparin, 2014). Con ello se busca favorecer la coordinación y la evaluación de políticas bajo criterios homogéneos desde la alta gerencia.
PARTE 2
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GESTIÓN POR RESULTADO
Características Implementar el PBR implica contar con una serie de atributos que pueden resumirse en: 1. sistemas de seguimiento y evaluación sobre las acciones que son financiadas a través del presupuesto público y sus resultados medidos mediante indicadores de impacto, 2. procedimientos que especifiquen la forma en que la información de gestión es volcada en el proceso de formulación del presupuesto, 3. estructura de incentivos para
motivar a las
instituciones a que
alcancen mejores
resultados, y 4. normas sobre administración financiera con la flexibilidad necesaria para adaptarse al PBR (Marcel, 2007). Por otro lado, es deseable contar con un plan de presupuesto de mediano plazo, de forma tal de definir un horizonte para
la polìtica
fiscal más allá del año en curso. De esa manera, el
presupuesto anual queda integrado dentro de un marco más amplio, el cual a su vez se articula con los principales lineamientos de mediano plazo del gobierno. Esta perspectiva estratégica también debe sustentarse en reglas fiscales a nivel macro, como son
las leyes
de responsabilidad fiscal
que definen metas para
la evolución de los gastos,
recursos y déficit fiscal (reglas numéricas) y normas que regulan y definen las responsabilidades de cada funcionario e institución (reglas de procedimiento). En
tercer lugar,
política
es esencial que
los
diversos organismos públicos cuenten con
una
de transparencia, ofreciendo a la ciudadanía información tanto sobre los resultados
de su gestión como de los recursos presupuestarios afectados a cada acción de gobierno. En este último punto adquiere singular relevancia comprender los diferentes conceptos que hacen al sistema presupuestario para mejorar la rendición de cuentas hacia la ciudadanía, pero también para hacer un uso eficiente de la información presupuestaria por parte de los responsables de gestión.
Sección B. Herramientas para el análisis presupuestario Para hacer un uso provechoso de la información presupuestaria y promover la vinculación plan presupuesto es fundamental conocer los distintos modelos de presupuestación y los conceptos y clasificaciones más importantes asociadas al presupuesto
público. En esa dirección y a fin de
empoderar a los referentes encargados de llevar a cabo ésta tarea se describen algunos conceptos.
PARTE 2
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GESTIÓN POR RESULTADO
Modelos de presupuestación El presupuesto público representa una herramienta de gestión que permite administrar los recursos financieros del Estado. Los principales modelos que
se han
desarrollado en el contexto de la
administración pública corresponden al enfoque incrementalista, el presupuesto por programa y el presupuesto base cero. De acuerdo con Bonari y Gasparin (2014): •
Enfoque incrementalista: abordaje de cambios considerándolo como una herramienta con cierto constituye como reflejo de meros actos jurídicos.
•
Presupuesto por programa: orientado a resultados, parte de objetivos de la organización para priorizar la asignación de fondos.
•
Presupuesto base cero: implica que en cada ejercicio fiscal se reinicia la asignación de fondos por completo de acuerdo con el desempeño de las áreas, sin guardar necesariamente referencias con el presupuesto del ejercicio anterior.
El primer
modelo carece de plan
estratégico y tiene
marginales en el presupuesto, grado de pasividad y que se los
lineamientos y
importantes limitaciones para producir
cambios significativos en el presupuesto. Por su parte, el tercer caso implica una completa justificación de cada proyecto y partida presupuestaria, conduce a un esfuerzo administrativo que termina siendo poco eficiente. En consecuencia, el modelo de presupuestos por programas parece ser el más adecuado al favorecer un equilibrio entre la visión estratégica y la versatilidad para el cambio sin incurrir en pérdidas de eficiencia en su confección (Bonari y Gasparin 2014).
Sección C. Ciclo presupuestario Para lograr la vinculación plan - presupuesto es necesario tener en cuenta las etapas claves de cada uno de esos procesos en la organización y en los niveles institucionales superiores y de gobierno en la que la institución se encuentra inmersa. A modo de ilustración, a continuación se describen las principales etapas y cronogramas del ciclo presupuestario nacional 1) formulación, 2) aprobación, 3) ejecución y cierre de cuentas, y 4) control.
Cronograma del ciclo presupuestario1
PARTE 2
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GESTIÓN POR RESULTADO
A.1.) Formulación (marzo a septiembre del año anterior) En esta primera etapa del ciclo del
presupuestario se define
presupuesto y se realizan los
proyecciones macroeconómicas
primeros pedidos de
que
sirven
de
el cronograma para
la formulación
información que involucran
pauta para
a:
1)
las proyecciones de ingresos
tributarios, 2) lineamientos generales para la política fiscal. Luego de la definición del escenario macroeconómico, la proyección de recursos y a partir de los grandes lineamientos de gestión, se avanza con el desarrollo de anteproyectos por organismos. En esta
instancia se
consideran los
“techos” presupuestarios, las orientaciones y las normas, así
como los planes estratégicos. Al final de esta instancia se desarrolla el presupuesto preliminar y se consensuan las políticas jurisdiccionales. Por último se redacta el Mensaje y el articulado del Proyecto de Presupuesto, donde se incluyen indicadores de metas físicas en cuadros anexos. Esta información es remitida el 15 de septiembre al Congreso de la Nación para su consideración.
A.2) Aprobación (septiembre a diciembre del año anterior) Esta etapa transcurre en el Congreso de la Nación y se inicia en con la remisión del proyecto de presupuesto a la Cámara de Diputados (cámara de origen) por parte de las autoridades del Poder Ejecutivo. En la primera instancia se discute el proyecto en la Comisión de Presupuesto y Hacienda y se realiza un dictamen (que puede incorporar cambios) para ser elevado a tratamiento en el recinto. Luego
de la media sanción en la cámara de origen, el proyecto es remitido a la Cámara de
Senadores donde nuevamente se discute primero en la Comisión de Presupuesto y Hacienda para ser luego enviado al recinto para su tratamiento. En caso de introducirse modificaciones el proyecto debe ser devuelto a la Cámara de Diputados, si se aprueba sin cambios se envía al Poder Ejecutivo para su aprobación definitiva y promulgación mediante decreto.
1
Para un mayor detalle de la instancia de formulación puede verse en
http://www.mecon.gov.ar/onp/html/instrutexto/archivos/reso17216.pdf
PARTE 2
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GESTIÓN POR RESULTADO
A.3) Ejecución y cierre de cuentas (enero a diciembre y de enero a junio del año siguiente) En los primeros días
del año
se publica la Decisión Administrativa del Jefe de Gabinete que
efectúa la distribución de los gastos (por programas y partidas) y de recursos del presupuesto aprobado por ley convirtiéndolo en operativo. A lo largo
del año
fiscal,
en cada trimestre se programa el nivel de gastos a comprometer y
devengar en función de la proyección de ingresos a percibir. A su vez, se realizan diferentes modificaciones al
presupuesto como ser
reasignaciones, ampliaciones o creación de nuevas
partidas.
A.4) Control (a partir de junio del año siguiente) Una vez finalizado el ejercicio la Contaduría General de la Nación inicia el cierre contable a partir de los ingresos percibidos y los gastos devengados. El 30 de junio del año siguiente se envía Congreso de
la
Nación la
Cuenta Inversión que
al
contiene la gestión físico-financiera del
presupuesto, el movimiento de fondos, estado de deuda pública y estados contables. El Congreso de
la
Nación,
mediante la
Auditoría
General de
la Nación y la Comisión
Parlamentaria Mixta Revisora de Cuentas, inicia el control externo de la Cuenta Inversión. A su vez, se realiza el control interno mediante la Sindicatura General de la Nación.
Criterios de registración del gasto público Desde el momento de la formulación del presupuesto hasta su ejecución final se producen diferentes etapas de registración contable. A continuación se presenta una breve descripción de cada una de ellas.
B.1) Crédito Inicial Es la etapa en la que se imputa el presupuesto original, aprobado por el Poder Legislativo y corresponde a una proyección del gasto para todo el ejercicio fiscal, por lo que los montos que se informan tienen alcance anual. En el portal de datos del MMOD, esta etapa no figura en el dataset de “Presupuesto Nacional” ya que la Secretaría de Hacienda (SH) no la informa en el “Sitio del Ciudadano”. Esto se debe a que SH solo publica la etapa de “Presupuestado”, que corresponde a “Crédito Vigente” (ver a continuación)2 .
PARTE 2
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GESTIÓN POR RESULTADO
B.2) Crédito Vigente Esta etapa parte
del Crédito Inicial y le incorpora todas las modificaciones que se le aplican
al
presupuesto a lo largo del año, tanto en reasignaciones de partidas, como ampliaciones y reducciones del presupuesto total. Al igual que en el caso anterior constituye una proyección para todo el ejercicio, por lo que los montos que se informan tienen alcance anual.
B.3) Compromiso En esta etapa se produce la aprobación, por parte del funcionario, de la afectación de recursos para un concepto y monto determinados. A partir de esta etapa se produce una
afectación preventiva
del crédito presupuestario, que reduce su importe del saldo disponible. Un punto relevante de esta instancia es que implica una relación contractual con terceros (orden de compra, contrato, convenio, etc.), que motivará en el futuro un egreso de fondos. A diferencia de los casos anteriores, esta etapa de registración no conforma una proyección de gastos anuales sino un acumulado desde el inicio del año fiscal hasta una fecha determinada.
B.4) Devengado Esta etapa corresponde con el surgimiento de una obligación de pago, que se produce a partir de la recepción con conformidad de bienes o servicios oportunamente contratados o bien, por haberse cumplido los requisitos administrativos para los casos de gastos sin contraprestación. En esta oportunidad se produce la afectación definitiva de los créditos presupuestarios asociados a un concepto y monto. Es la etapa de registración que suele utilizarse para analizar la ejecución de una determinada partida, ya que implica una obligación de pago hacia terceros. Al igual que la etapa anterior, los montos involucrados refieren al acumulado desde el inicio del ejercicio fiscal.
2 Sin embargo, se puede obtener el “Crédito Inicial” si se hace una descarga de información en las primeras semanas del año,
cuando aún no se realizaron modificaciones al presupuesto y, en consecuencia, el “Presupuestado” o
“Crédito Vigente” coincide con el “Crédito Inicial”.
PARTE 2
23
GESTIÓN POR RESULTADO
B.5) Pagado Es la última etapa de registración de una partida presupuestaria ya que refleja la cancelación de las obligaciones asumidas en las etapas anteriores. Suele analizarse junto con el criterio “Devengado” pues la diferencia entre una etapa y otra conforma lo que comúnmente se conoce como “deuda flotante”: partidas que ya tienen una afectación definitiva y para las cuales hay una obligación hacia terceros, pero que aún no se pagaron. Al igual que las etapas anteriores, los montos involucrados refieren al acumulado desde el inicio del ejercicio fiscal.
B.6) Nivel de Ejecución Es habitual que se desee analizar si una determinada partida presupuestaria se está ejecutando de acuerdo a lo planificado, para ello se considera la relación entre “Devengado” y “Crédito Vigente”. De esta manera, es posible tener una medida aproximada de qué porcentaje del presupuesto anual se ha comprometido a una fecha determinada. Sin embargo, esta medida constituye una aproximación del nivel de ejecución y sólo debe considerarse de manera indicativa. Esto se debe principalmente a que en general las partidas presupuestarias tienen
diferentes ritmos de
ejecución por la propia naturaleza de los bienes y
servicios involucrados. Por
ejemplo,
las transferencias a familias en programas como “Asignaciones Familiares” se
devengan todos los meses de forma regular y proporcional, mientras que las partidas relacionadas con obra pública se devengan contra la entrega de los certificados de obra, por lo que es habitual que concentren su devengamiento con menor frecuencia (trimestral, semestral o incluso anualmente). De esta manera, si se analiza el nivel de ejecución de una partida presupuestaria de obra pública puede que
resulte “subejecutada” cuando en
verdad
se
encuentra en
los
plazos establecidos de
acuerdo a las etapas programadas de ejecución de la obra. Por último, otra manera de hacer el seguimiento del grado de ejecución presupuestaria es a través de las cuotas presupuestarias, que se establecen trimestralmente y alcanzan a las etapas de “Compromiso” y “Devengado” en el nivel de las jurisdicciones o entidades e inciso del gasto
3
(ver las clasificaciones en Sección C). Esta alternativa puede resultar más adecuada en la primera parte del año fiscal, cuando los grados de ejecución respecto del año son en general reducidos. A su vez, de esta manera se permite hacer un seguimiento más específico e identificar de forma temprana si una partida se encuentra cercana al límite que tiene definido para ese trimestre.
PARTE 2
24
GESTIÓN POR RESULTADO
Sección D. ¿Qué es la Gestión Financiera Pública? Otro componente de la gestión por resultados que puede tener un impacto sustantivo en la efectividad, eficiencia y transparencia del gasto público es la gestión financiera pública ya que como veremos cumple un papel fundamental en el proceso de asignación y uso de los recursos públicos y en la gestión macroeconómica (Carlos Pimenta y Mario Pessoa, 2015: 6). La gestión financiera pública está conformada por el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas que
hacen posible la obtención de recursos y su ampliación para
la
concreción de los objetivos y las metas del sector público. Ellos incluye las normas, recursos, sistemas, y procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control necesarias tanto para la obtención como para el gasto de los recursos (Makón, 2000).
Herramientas Entre los componentes de la gestión financiera pública se encuentran: 1. administración del presupuesto, 2. contabilidad, 3. administración de la deuda (crédito público), 4. administración del efectivo (tesorería), y v) administración tributaria.
Para ser efectivos, estos componentes deben estar integrados entre sí, lo que supone: •
la actuación de los mismos de forma interrelacionada, bajo la dirección de un órgano coordinador con competencia para su reglamentación,
•
la necesidad de contar con la interrelación automática de los mismos a través de medios electrónicos, y de lograr la coherencia entre sus normas y procedimientos (García López y García Moreno 2010: 51),
•
la provisión de información útil, oportuna y confiable en cuanto a la ejecución de las acciones correspondientes a los proyectos o programas a los que pertenecen.
3 Las cuotas de “Comprometido” rigen para el trimestre al término del cual los saldos no utilizados se pierden. El mismo criterio es válido para las cuotas de “Devengado”, con la diferencia que estas últimas se otorgan mensualmente, y los saldos no utilizados durante los meses son acumulables hasta el final del trimestre, cuando se pierden definitivamente.
PARTE 2
25
GESTIÓN POR RESULTADO
Beneficios Mediante la gestión financiera pública las organizaciones pueden lograr mejoras significativas en lo que respecta a ahorro de recursos, seguimiento integral de los avances de gestión, mejora de la transparencia y de la comunicación de los resultados de manera clara y sencilla. La falta
de integración en materia de administración financiera provoca, entre otros problemas,
fragmentación y duplicación de la información, dificultad para usar los datos en planificación
y
de
administración
transacciones fiscales. Todo
del
esto facilita
presupuesto, los
actos de
y
falta
los
procesos de
de transparencia en
las
corrupción, disminuye la capacidad de
gestión y limita la rendición de cuentas (García López y García Moreno, 2010). Por
otro
lado,
permite la
revisión de
la
existencia y capacidades de
los
sistemas de
adquisiciones y compras públicas, que permiten al Estado obtener los bienes, obras y servicios que necesitan para la gestión de las organizaciones, en la calidad y oportunidad adecuadas y en las mejores condiciones de mercado.
PARTE 2
26
GESTIÓN POR RESULTADO
Seguimiento de gestión
Sección A. ¿Que es el seguimiento de gestión? Sección B. Beneficios Sección C. Características Sección D. Herramientas Sección E. Etapas
PARTE 2
27
GESTIÓN POR RESULTADO
Parte 3: Seguimiento de gestión Sección A. ¿Qué es el seguimiento de gestión? El seguimiento de gestión tiene por objetivo controlar distintos aspectos de la ejecución de los planes y proyectos definidos por la organización a fin de asegurar que los mismos puedan avanzar de acuerdo a las pautas definidas durante la planificación. Mediante la
recolección periódica de
obstáculos, necesidades
de
información estratégica, esta etapa permite identificar
coordinación o
cambios de
coyuntura que necesiten ser atendidos
para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos. Existen diferentes parámetros para hacer seguimiento de gestión, entre ellos está: •
El control de las actividades y tiempos de ejecución de lo planificado,
•
La medición y caracterización de los insumos y recursos humanos utilizados,
•
El análisis de la ejecución presupuestaria y financiera,
•
La identificación y gestión de riesgos,
•
La verificación de requisitos de calidad apropiados,
•
El monitoreo del cumplimiento de metas y resultados alcanzados.
Si bien todos esos aspectos son
fundamentales para
organización, a los fines prácticos en ésta sección nos
un seguimiento integral de la gestión de enfocaremos en aquellos que
permiten
examinar el desempeño organizacional en lo que respecta al control de los cronogramas de ejecución de las actividades, hitos y metas de los proyectos prioritarios de las distintos dependencias. El Seguimiento es por tanto, una
etapa crucial
tanto para el ciudadano como al interior de las
dependencias de gobierno, ya que permite que se produzcan y entreguen los bienes y servicios que se proveen a partir del accionar del Estado, a la vez que se produzcan los efectos deseados.
Sección B. Beneficios A través de la recolección y análisis de información estratégica sobre la ejecución de los planes, programas y proyectos el seguimiento de
gestión permite mejorar
la toma
de decisiones para
alcanzar los objetivos planificados. Según el PMI (Project Management Institute) entre los beneficios principales de la supervisión de proyectos se encuentran: •
PARTE 3
Comparar el rendimiento y la ejecución real del proyecto respecto de lo planificado.
28
GESTIÓN POR RESULTADO
•
Mantener una base de información precisa y actualizada sobre los cronogramas de ejecución y la entrega de productos o servicios del proyecto.
•
Proporcionar información tanto para respaldar reportes del estado de situación y de medición de avance del proyecto como para realizar proyecciones a partir del mismo.
•
Analizar si se están dando los supuestos asumidos durante la planificación del proyecto y supervisar el estado de los riesgos definidos.
•
Determinar si se necesitan implementar acciones correctivas o preventivas.
•
Supervisar la implementación de dichas requieran a medida que éstos se produzcan.
•
Promover un modo de trabajo más eficiente para lograr el éxito del proyecto y la mejora en la gestión de la organización.
acciones
u
otros
cambios que
se
Sección C. Características Estratégico y sistemático. Para que sea efectivo el seguimiento de gestión debe hacerse sobre las prioridades estratégicas de la organización y dependencias y mediante un examen estandarizado y continuo del avance en el cumplimiento de las mismas. Preventivo y oportuno. Asimismo el seguimiento de gestión debe apuntar a detectar los cambios imprevistos en la ejecución del proyecto o en el entorno, incluidas las variaciones en los supuestos y riesgos asumidos. En función de ello, se debe producir oportunamente aquella información que pueda ser utilizada para la corrección de desvíos y la retroalimentación de las decisiones. Dinámico y participativo. Luego de obtener datos confiables que den cuenta de la necesidad de realizar cambios en la marcha del proyecto, el seguimiento debe contar con la participación, acuerdo y dinamismo del personal y la agilidad en las rutinas de trabajo para
implementar
rápidamente los ajustes que fueran necesarios.
Sección D. Herramientas Matriz para el análisis de supuestos y riesgos
Un componente fundamental del seguimiento de gestión es poder anticiparse a los cambios que puedan ocurrir o adaptarse de la mejor manera a aquellos que ya hayan ocurrido para que no afecten el éxito del proyecto. Para ello es necesario que las organizaciones analicen si se están dando los supuestos asumidos durante la planificación del proyecto y supervisar el estado de los riesgos definidos. Los riesgos son aquellos aspectos fuera de control de la organización que podrían influir en el logro del proyecto y los supuestos son aquellos factores que deben darse para poder cumplir con las metas propuestas. A continuación se presenta un diagrama que facilita el análisis de supuestos y
PARTE 3
29
GESTIÓN POR RESULTADO
riesgos a fin de
decidir
cuándo deben tomarse acciones de mitigación al respecto como es el
rediseño del proyecto.
Diagrama para el análisis de supuestos
El diagrama para el análisis de supuestos incluye el caso extremo de “supuesto fatal” al que se debe prestar especial atención. Esta situación se produce cuando la probabilidad de ocurrencia del riesgo es muy alta (equivalente a decir que el supuesto considerado difícilmente se cumpla) y no
es
posible rediseñar el proyecto. En estos casos lo conveniente es cancelarlo. Las situaciones de “supuesto fatal” suelen producirse, por ejemplo, en lo referente al financiamiento de proyectos muy PARTE 3
30
GESTIÓN POR RESULTADO
ambiciosos pero que tienen poca visibilidad en el corto plazo, o bien en proyectos de ley que requieren un amplio acuerdo político pero se basan en un tema que resulta controversial para la ciudadanía. Otro aspecto importante de la gestión de riesgos del proyecto es analizar la probabilidad de ocurrencia y el impacto que
podrían generar. Ese
proceso consiste en recolectar información cualitativa y
cuantitativa que permita hacer un análisis pormenorizado del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Luego se deben priorizar los riesgos. La siguiente matriz permite fácilmente clasificar los riesgos y visualizar su importancia y las acciones que
deben ser
tomadas según la envergadura de los mismos.
Los riesgos que deben ser tomados con mayor atención y para los cuales es primordial desarrollar acciones que permitan reducir las amenazas son aquellos que caen bajo la clasificación de alta probabilidad de ocurrencia y alto impacto para afectar al proyecto. Es importante recordar que la gestión de riesgos es una actividad continua que debe realizarse durante todo el ciclo de vida de los proyectos ya que los riesgos no son estáticos sino que a medida que se ejecuta el proyecto y se realizan ajustes a los mismos la coyuntura puede seguir cambiando. Por eso se debe poner siempre la mirada en detectar si surgen nuevas amenazas a los objetivos del proyecto.
PARTE 3
31
GESTIÓN POR RESULTADO
Reportes y sistema de alertas Los reportes de gestión buscan consolidar en un formato ejecutivo información relevante sobre los avances, cumplimientos y ajustes en la ejecución de los planes y proyectos. Tienen como propósito facilitar
a la organización el análisis de
cómo marcha el desempeño de las dependencias y
alertar sobre acciones que deben ser tomadas. Fundamentalmente, deberían servir para que la organización y los responsables de tomar las decisiones cuenten con diferentes tipos de reportes que les permitan capturar las distintas variables a seguir en los proyectos: •
Desvíos
•
Reprogramaciones
•
Hitos próximos a vencer
•
Nivel de cumplimiento de la meta del proyecto
•
Estado de los indicadores
Sección E. Etapas La etapa de seguimiento de gestión consta de diferentes etapas que se describen a continuación partiendo del
ejemplo del
sistema
implementado en
la
Administración Pública Nacional de
Argentina.
Reuniones de Gabinete Internas de las organizaciones •
Son convocadas y lideradas por las organizaciones o altos mandos de las distintas dependencias.
•
Para facilitar a nivel central el flujo de información actualizada y estratégica sobre
•
la gestión de los ministerios, es importante que mecanismos internos de planificación y control de gestión.
•
Para el seguimiento interno se recomienda la realización de reuniones de gabinete periódicas que se rijan por una dinámica de gestión preestablecida. Entre los componentes es deseable que contemplen:
PARTE 3
los
mismos
la elaboración de un temario y envío
cuenten con
-
Previo a la reunión: todos los
-
participantes. Cada temario debería definirse en función del seguimiento de objetivos, metas e hitos predefinidas durante la planificación y el surgimiento de temas de coyuntura.
-
Durante la reunión: forma
-
anticipada y la elaboración de una minuta con los asuntos tratados y compromisos a cumplir la próxima reunión con metas, plazos y responsables.
-
Posterior a la reunión: el envío de la minuta a los participantes con los compromisos asumidos.
el seguimiento de
los
a
temas definidos de
32
GESTIÓN POR RESULTADO
Es deseable que
esta dinámica de reuniones se replique hacia dentro de las secretarías y
subsecretarías, generando sinergias e incrementando la eficiencia en la planificación y en el seguimiento de la gestión.
Marco institucional •
Son desarrollados por cada organización.
•
A fin de dotar de mayor institucionalidad al Sistema de GpR es deseable que los organismos públicos desarrollen algún tipo de normativa interna que dé claridad a los componentes definidos.
•
Se recomienda que el marco normativo incluya tanto las metodologías, procesos y cronogramas definidos, como los componentes estipulados por cada organización para el seguimiento de gestión a nivel ministerial.
PARTE 3
33
GESTIÓN POR RESULTADOS
Sistema de Monitoreo y Evaluación
Sección A. Objetivos y Beneficios Sección B. Niveles del M&E Sección C. Herramientas de recolección de información Sección D. Etapas del M&E Sección E. Formulación de indicadores y ejemplos Sección F. Uso y gestión de la información obtenida
PARTE 4
34
GESTIÓN POR RESULTADOS
Parte 4: Sistema de Monitoreo y Evaluación Sección A. Objetivo y beneficios Objetivo El monitoreo es una actividad continua de recolección de datos que provee información acerca del progreso de los indicadores y metas que una organización o área de gobierno se propone alcanzar. Se trata, por lo tanto, de un proceso estratégico que se debe pensar desde la planificación de la medición del desempeño y la selección de indicadores para garantizar la obtención de datos significativos. El monitoreo permite, además, producir los insumos que luego se usarán para las evaluaciones. Asimismo, contribuye a brindar alertas tempranas del avance hacia los resultados que se quieren lograr.
De esta manera, cuando hay falta
de
progreso suficiente para
esperados, el monitoreo permite identificar las
áreas sobre las
que
lograr
los resultados
es necesario redoblar
esfuerzos o corregir acciones. La evaluación toma en consideración la información recolectada y sistematizada por el monitoreo para realizar un análisis sobre los factores de éxito que intervinieron en los resultados alcanzados. En particular, se recomienda que sea utilizado adicionalmente al monitoreo cuando: •
Exista un resultado o un desempeño inesperado y atípico que requiere investigación adicional.
•
Se analice si expandir o no un programa piloto.
•
Ha pasado un largo período sin mejora, sin que exista una explicación clara del porqué.
•
El monitoreo sobre programas o políticas similares arrojan información diferente y aparentemente contradictoria.
En esta etapa se mide la diferencia entre las metas que se esperaban lograr y los resultados alcanzados y se identifican fortalezas y debilidades. A su
vez, la evaluación permite brindar
recomendaciones que orientan el aprendizaje institucional y los cambios que los ministerios deben realizar en el camino hacia la mejora continua de la gestión. En esta instancia se busca responder preguntas sobre la ejecución de un programa o política a partir de diversos criterios como eficiencia, eficacia, calidad, equidad, sostenibilidad u otros. El monitoreo y la evaluación son procesos complementarios e interrelacionados. A continuación se brindan definiciones y diferencias de ambos términos.
PARTE 4
35
GESTIÓN POR RESULTADOS
Diferencias entre monitoreo y evaluación
Objetivo
Etapa
Implementación
Frecuencia
Monitoreo
Evaluación
Controlar la ejecución de una acción y hacer seguimiento de la gestión estratégica y operativa
Considerar el diseño, la ejecución, los resultados e impactos de la acción
Durante el desarrollo de la acción
Antes, durante y después del desarrollo de la acción
La realiza un equipo interno
Puede ser realizada de forma interna o externa
Actividad continua
Actividad puntual
Fuente: Elaboración propia en base a Mokate (2001)
Beneficios Entre los beneficios de monitorear y evaluar políticas se destacan (Morra Imas y Rist, 2009): •
Conocer el cumplimiento de acciones y compromisos y el porqué de los resultados obtenidos.
•
Entender la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad de proyectos o políticas.
•
Identificar problemas emergentes y necesidades de ajustes, mejoras o sinergias.
•
Reforzar la rendición de cuentas de los responsables de los proyectos.
•
Promover una organización.
•
Generar y socializar conocimiento y lecciones aprendidas.
cultura de reflexión
y evaluación para
la mejora continua de la
A su vez el M&E permite responder las siguientes preguntas estratégicas: •
¿Cuáles son los resultados que queremos alcanzar con nuestros proyectos?
•
¿Nuestras intervenciones están funcionando como planificamos?
•
¿Lo que estamos haciendo es lo más pertinente para resolver el problema?
•
¿Lo estamos haciendo en el momento oportuno?
•
¿Hay mejores formas de hacerlo? (más económicas, más efectivas, etc).
•
¿Estamos generando efectos no previstos?
•
¿Qué podemos aprender de lo que estamos haciendo?
PARTE 4
36
GESTIÓN POR RESULTADOS
Tipos de evaluación A la hora
de examinar una
importante tener en
intervención o construir un sistema de monitoreo y evaluación es
cuenta que
existen diferentes tipos de
evaluación, los
cuales buscan
adecuarse a las diversas necesidades que puedan surgir durante el ciclo de una política pública. Evaluación diagnóstica o ex - ante: Analiza el diseño conceptual de la intervención, se lleva a cabo antes de
la implementación de
la intervención y se pregunta si un programa o proyecto es
evaluable. Ponderar su relevancia dentro del plan estratégico y puede analizar su diseño propuesto para
sugerir mejoras. Adicionalmente, permite definir la línea base sobre la cual se realizará el
monitoreo una vez que el proyecto se haya lanzado. Algunas de las preguntas que guían
el
diagnóstico ex ante son: ¿Cuál es la necesidad que se pretende satisfacer con el proyecto?, ¿El proyecto se vincula con un lineamiento prioritario del Plan Integral de Gestión? ¿De qué modo?, ¿A través de qué acciones concretas el proyecto busca satisfacer la necesidad o resolver el problema? Además, ayuda a determinar si los recursos humanos, financieros y materiales son adecuados, y también a analizar las características y necesidades de los sistemas de información monitoreo y evaluación de la intervención, ya sea un programa, plan o un área institucional, por ejemplo una Secretaría o Dirección Nacional. Evaluación formativa, o evaluación de procesos: Busca mejorar el desempeño antes y durante la implementación
de
la
intervención, generalmente
se
realiza durante la implementación del
programa o proyecto. Se enfoca en evaluar si el proyecto evoluciona conforme con Algunas
de
las
preguntas de
este análisis son:
lo planificado.
¿Las actividades se están realizando de
acuerdo con los tiempos planificados? ¿Cuánto se desvían los tiempos de cada proceso respecto del plan? ¿Cuáles son las causas de estos desvíos? ¿Los recursos se encuentran disponibles en tiempo y forma de acuerdo con el plan? Evaluación sumativa, de resultados o ex- post: Analiza los resultados finales e impactos de la intervención, se realiza una
vez que
el programa o proyecto ha sido
completado, ya sea
inmediatamente tras su cierre o tiempo después. Deben realizarse entendiendo que los resultados finales suelen verse afectados por factores que están fuera del alcance del proyecto (multicausalidad), a la vez que en muchos casos requieren de un plazo más o menos extenso de tiempo para considerar el impacto final. Algunas de las preguntas de este análisis son:
¿Se alcanzó la meta
prevista en el plan? ¿Cuánto se desvían los resultados finales respecto de lo planificado? ¿Cuáles son las causas del desvío y hasta qué punto son atribuibles a errores en la implementación del programa? ¿Se generaron resultados adversos no previstos?
PARTE 4
37
GESTIÓN POR RESULTADOS
Sección B. Niveles del Sistema de Monitoreo y Evaluación Para una mejor comprensión del Sistema de Monitoreo y Evaluación se tomará como ejemplo los tres
pilares estratégicos que se suelen definir desde el nivel central de gobierno, ya
sea en
áreas de planificación, administración o unidad del ministro, gobernador o intendente:
A. El Monitoreo y Evaluación de resultados de gestión: Se centra en analizar la evolución de las iniciativas o áreas de política prioritarias definidas por la autoridad ejecutiva de gobierno. Sobre estas prioridades se realiza el seguimiento, monitoreo y evaluación. El monitoreo ocurre a mitad de cada año, mientras que a fin de año se efectúa la evaluación. La evaluación anual por
ministerio, secretaría o área temática específica se basa en
la información volcada en el
Tablero de Gestión o herramienta de monitoreo, que analiza el grado de alcance de metas de los principales resultados esperados prioritarios por área. Monitorear y evaluar los planes integrales de gestión desde una perspectiva estratégica constituye una
herramienta valiosa para
los
formuladores de
políticas y tomadores de decisión en
los
diferentes niveles de gobierno tanto a nivel central como ministerial nacional, provincial o de secretarías municipales. A diferencia de los sistemas tradicionales de M&E que se enfocan en los insumos con los que cuenta el gobierno y los productos que ofrece, en este enfoque el énfasis se coloca en trabajar para alcanzar los resultados e impactos finales de la intervención estatal. De esta manera, se cuenta con un sistema que en última instancia se orienta a monitorear y evaluar el desempeño del gobierno. A su vez, el sistema de M&E aplicado en el gobierno puede aportar información oportuna sobre el progreso de una acción determinada y contribuir a identificar alertas tempranas sobre situaciones que requieran mejoras. El monitoreo de los datos provee información sobre casos extremos (desempeño particularmente bueno o particularmente deficiente), que pueden ser explicados por medio de la evaluación.
B. El Monitoreo y Evaluación de programas o proyectos: brinda asistencia técnica a las áreas de gobierno para promover la gestión orientada a resultados. A continuación se presentan las instancias correspondientes a los diferentes tipos de evaluaciones: 1. Evaluación
de diagnóstico: Se llevan a cabo evaluaciones de diseño y análisis de
evaluabilidad de programas prioritarios. Para esto se analiza la calidad del diseño de la política, la revisión de documentación del programa y el análisis de marco lógico de las intervenciones. Se implementan herramientas como sistematización de información, análisis de información y registros, entrevistas y/o grupos focales, mapa de actores, etc.
PARTE 4
38
GESTIÓN POR RESULTADOS
2. Evaluación formativa o de procesos.
Se busca con
estas evaluaciones identificar
desafíos y oportunidades de mejora de proyectos en desarrollo. 3. Evaluación sumativa o de impacto. Se realizan para medir el impacto o efecto de los programas en los destinatarios de la política pública. Las evaluaciones se recomienda que cubran los distintos sectores clave dentro de las políticas públicas por
ministerio. El universo a
considerar es el
total
de
las
políticas consideradas
prioritarias por el organismo responsable de implementar la GpR. En función de las características del programa y de los aspectos sobre los que se desea profundizar se determina el tipo de evaluación, su metodología y las preguntas a las que busca dar respuesta. Con las evaluaciones realizadas se realiza el seguimiento a
las recomendaciones y compromisos, y finalmente se da difusión y
acceso a los resultados.
C. La Creación de Sistemas de Monitoreo y Evaluación a nivel ministerial: brinda herramientas conceptuales y técnicas para ministerial. Asimismo, busca
el
desarrollo de
generar
sistemas de
capacidades
monitoreo y evaluación a nivel
y herramientas de evaluación a
nivel
organizacional, de Secretaría o Subsecretaría- y también de programa o proyecto.
Sección C. Herramientas de recolección de información En muchos casos los indicadores no surgen del propio proceso de desarrollo de la política pública sino que deben construirse a partir de información externa o de una recolección de datos específica. Por otra parte, este tipo de actividades pueden ser llevadas a cabo tanto por la propia dependencia como por un organismo creado a tal fin, como es el caso de las diferentes encuestas y estimaciones que regularmente realiza el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC). A continuación se presentan las técnicas más habituales para la recolección de información que pueden servir para la etapa de monitoreo y evaluación. Se ordenan desde las herramientas menos estructuradas o informales, como las comunidad hasta aquellas que
conversaciones con interesados
o
entrevistas
a
la
requieren técnicas avanzadas de estadística y estrategias de
muestreo como las encuestas, censos y experimentos de campo. Al desarrollar los instrumentos para la recopilación de información es recomendable tener en cuenta cuestiones prácticas como las siguientes:
•
¿Existen buenos datos disponibles (o de fácil acceso)?
•
¿Pueden obtenerse los datos regular y oportunamente, de modo que pueda efectuarse un seguimiento del progreso?
•
¿Es factible y efectiva en costos la recopilación planeada de datos primarios?
PARTE 4
39
GESTIÓN POR RESULTADOS
Métodos de recopilación de datos
Fuente: Elaboración propia en base a Kusek y Rist (2004)
Si bien en general existen datos que permiten construir indicadores para monitorear y evaluar las políticas públicas, puede que la información que brindan no sea la adecuada. En estos casos, se debe considerar la magnitud del error que induce utilizar este tipo de proxies respecto del costo de recopilar datos ad hoc pero que resulten más adecuados para evaluar la política pública. Por otra parte, para determinadas estrategias de evaluación de impacto, la recopilación de datos ad hoc requiere contar con esa misma información para el momento previo a la implementación del proyecto. En estos casos, como ocurre con
los
métodos de “diferencias en diferencias”, los
elevados costos de generar este tipo de información llevan
a utilizar otras fuentes de datos
que, si bien imperfectas, ya se encuentran disponibles.
Sección D. Etapas Nacional de Monitoreo y Evaluación En el marco de los sistemas de monitoreo y evaluación, la información a monitorear y evaluar sobre el desempeño ministerial y resultados de conjunto entre los
PARTE 4
gobierno se recomienda que
se seleccione en
ministerios -nacionales, provinciales o secretarías municipales y el organismo
40
GESTIÓN POR RESULTADOS
responsable de la GpR. Cada ministerio o secretaría define organismo
responsable
de
la
GpR
sería
quién
los contenidos
sectoriales
y
el
aporte definiciones metodológicas que
sistematizan la información en un esquema de medición agregado. A nivel ministerial o de secretaría, el flujo de información a relevar recolección de
en el tablero o planilla de
información, carga y seguimiento, se recomienda que
se centralice en un área,
generalmente este rol lo asume el área de planificación estratégica del Ministerio o la Unidad del Ministro. En algunos casos, el área de Coordinación administrativa, asume este trabajo. En cualquier caso, la unidad que centraliza la información es la encargada de solicitar información y revisar contenidos junto con el organismo designado como responsable del a implementación de la GpR. El siguiente diagrama presenta un resumen de los pasos y componentes del proceso de M&E sugeridos que se describen en detalle en las siguientes secciones.
Formulación de Indicadores
Asignar Ponderar
Evaluación Formulario
7.
Jornada de Reporte de
8. 9.
Formulario de Autoevaluación Jornada de Evaluación Reporte de Evaluación
1O. Plan de Mejora
Sección E. Formulación de indicadores y ejemplos Un indicador es un instrumento que se diseña para medir variables que en nuestro caso den cuenta del estado real de una acción del gobierno o un conjunto agregado de ellas y de los objetivos que se quieren alcanzar. El desarrollo de indicadores apropiados toma tiempo y puede requerir más de un intento llegar a indicadores pertinentes. En esta sección se incluyen pautas para la construcción y revisión de indicadores, se describe el parámetro de frecuencia de actualización esperada y se proveen ejemplos para su aplicación. En primer lugar, para ser herramientas de medición y gestión confiables los indicadores seleccionados por las áreas deben cumplir con ciertas propiedades: •
Relevancia: debe medir al menos una porción relevante de la meta u objetivo que se busca alcanzar y aportar información imprescindible para la toma de decisiones.
•
Objetividad: los datos deben ser auditables, tiene que existir la posibilidad de ser verificados independientemente de forma externa. De esta forma, si dos personas miden el mismo indicador usando la misma herramienta deben alcanzar el mismo resultado.
•
Claridad: su análisis no debería permitir interpretaciones ambigua o contrapuestas.
PARTE 4
41
GESTIÓN POR RESULTADOS
•
Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.
•
Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los beneficios que reporta la información que brinda.
Por otro lado, los indicadores pueden estar asociados a las distintas instancias de la cadena causal de una intervención pública.
Este esquema causal parte de la identificación de los recursos (humanos, materiales o financieros) que se ponen a disposición de la intervención. Con ellos se realizan actividades que generan productos orientados a la ciudadanía. Con estos productos se espera alcanzar determinados resultados que tienen diferente alcance y que debieran llevar al impacto que se busca generar con la intervención. Si pensamos en la vinculación entre tipos de indicadores y las etapas de la Planificación Nacional podemos plantear que el nivel de programas y proyectos se vincula con indicadores de gestión, el de objetivos e iniciativas prioritarias con
indicadores de resultado y el nivel de lineamientos y
objetivos de gobierno con indicadores de impacto. Estas pautas pueden observar variaciones de acuerdo con el tipo de política que se analiza y la naturaleza de la intervención pública. El siguiente cuadro, presenta más detalles respecto de las tipologías de indicadores, y la frecuencia de actualización esperada que más se suele utilizar.
Tipo de indicador
Impacto
Resultado
Producto
PARTE 4
Definición
Refieren al mejoramiento en las condiciones de vida de la población objetivo. Pueden estar afectados por factores externos no controlables y depender del accionar de más de una institución.
Reflejan los cambios en el comportamiento, estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios. Se espera que conduzcan a los impactos esperados. Miden el volumen y la calidad de los bienes y servicios generados directamente por la organización.
Frecuencia de actualización
Anual o mayor
Anual o semestral
Trimestral
42
GESTIÓN POR RESULTADOS
Actividad o proceso
Insumo
Miden el desempeño en la ejecución de las actividades y procesos para obtener bienes y servicios.
Mensual o bimensual
Mide la cantidad de recursos materiales y físicos con los que se cuenta para la gestión
Mensual o bimensual
Así los distintos tipos de indicadores van a indicar aspectos específicos considerados relevantes para mostrar el grado de avance de las distintas etapas de una intervención. Se sugiere identificar los aspectos esenciales para contar con un número de indicadores que pueda captar lo importante, sin llegar a usar una cantidad de indicadores que vuelva a la práctica de monitoreo algo abrumador o irrelevante para la toma de decisiones.
Ejemplos de indicadores A continuación se explica con ejemplos la diferencia entre los indicadores de resultado que deben ser incluidos a nivel de Objetivos e indicadores de gestión que deben ser formulados a nivel de Proyecto.
TIPO DE INDICADOR Acción Pública
Programa de empleabilidad
Programa antidrogas
Programa de vacunación
GESTION
Insumos
RESULTADO Resultado
Resultado final
Intermedio
(impacto)
Proceso
Producto
Costo total de actividades de entrenamiento / Total de personas desempleada s capacitadas
Cantidad de personas Capacitadas / Total de personas capacitadas programados
% de personas sin cualificación que egresan del programa de capacitación técnica
% de personas sin cualificación que egresan del programa de capacitación y consiguieron empleo
Materiales
Cantidad de adictos inscriptos
Cantidad de adictos inscriptos / Total de adictos a los que se quiere llegar
% de adictos que finalizan el programa antidrogas
% de personas que no reinciden luego de haber participado del programa antidrogas
vacunas Hs de enfermeras y médicos
Cantidad de niños vacunados
Cantidad de niños vacunados / Total de niños a vacunar
Hs de capacitadores
Salas
% de la población objetivo Tasa de incidencia de la poliomielitis vacunada contra la poliomielitis
Fuente: elaboración propia en base a CEPAL 2013.
PARTE 4
43
GESTIÓN POR RESULTADOS
Sección F. Uso y gestión de la información obtenida
El objetivo
final de la producción de información del sistema de M&E es conocer en
tiempo y forma información y hallazgos que puedan proveer datos y evidencia al proceso de toma de decisiones. Además, la información producida o sistematizada en el marco de este proceso sirve para nutrir un ciclo de aprendizaje y de creciente institucionalización de la gestión por resultados. Los diez usos de un sistema de M&E son (Morra Imas y Rist, 2009): 1. Responder a las demandas de rendición de cuentas de los funcionarios electos y el público 2. Contribuir a formular y justificar las solicitudes del presupuesto. 3. Tomar decisiones operativas sobre asignación de recursos. 4. Activar exámenes profundos sobre los problemas que existen en el desempeño y las correcciones necesarias. 5. Motivar al personal para continuar mejorando los programas. 6. Controlar el desempeño de los contratistas. 7. Controlar la prestación de los servicios frente a objetivos precisos de resultados. 8. Apoyar esfuerzos estratégicos y otros esfuerzos de planeación a largo plazo. 9. Brindar información para el debate ciudadano.
Además,
la
información producida
sirve para retroalimentar el
planificaciones tanto ministeriales como para el nivel central.
proceso de
futuras
Por esto, se recomienda
generar un banco de lecciones aprendidas abierta a todos los actores involucrados.
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GESTIÓN POR RESULTADOS
Conclusión En el presente curso se presentaron las principales definiciones conceptuales, ejemplos, roles,
etapas y herramientas para
comprender y emplear el enfoque de gestión por
resultados. Para esto se dividió el tema en cuatro partes: a. planificación, b. presupuesto c. seguimiento y d. monitoreo y evaluación. Con este curso se buscó brindar
una primera aproximación a esta metodología para
avanzar en su conocimiento y facilitar su incorporación a las tareas cotidianas. Como ya se mencionó en este documento la gestión por resultados contribuye a mejorar la eficiencia y la efectividad de las acciones de gobierno, así como a sentar las bases para transparentar la gestión a partir de obtener la información necesaria vinculada a las distintas instancias del ciclo de vida de las políticas públicas. A modo de reflexión
final planteamos algunos desafíos pendientes a nivel regional en
cuanto a la implementación de la gestión por resultados: •
Fortalecer las capacidades en materia de gestión por resultado y generar instancias de difusión.
Las capacidades en materias de gestión pueden ser medidas a partir de un diagnóstico institucional. Un ejemplo de este tipo de diagnóstico de capacidades en latinoamérica fue elaborado por el BID, que
en cuanto al análisis de ciertos instrumentos de gestión
concluyó: “la visión de largo plazo es un instrumento que se usa durante la planificación para establecer los objetivos de un país en un lapso mayor al período gubernamental”(García López, Roberto.Mauricio García Moreno, 2010:11), así también aclara que la ejecución de algunos instrumentos es combinada con otros y se repiten, en ciertas oportunidades, en distintos pilares del ciclo de gestión. Estas capacidades e instrumentos de la GpR deben ser desarrolladas y fortalecidas a través de programas de capacitación continua a funcionarios y organizaciones de la sociedad civil. •
Articular normativa a los conceptos de gestión por resultados, calidad de servicio y desempeño. (Kaufman et al, 2015)[1]
La autoridad de aplicación debe contemplar las particularidades del entorno en cuanto sistema político,
contexto social histórico y lograr
mediante un cuerpo normativo la
institucionalización de un sistema integrado de GpR. En latinoamérica, gran porcentaje de países implementaron su sistema nacional de planificación por medio de un cuerpo normativo procedimental, describiendo las acciones de cada actor en el proceso de planificación, presupuesto, monitoreo y evaluación.
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GESTIÓN POR RESULTADOS
•
Desarrollar sistemas de monitoreo basados en indicadores de desempeño y de resultados.
Desde el punto de vista de la GpRD, la debilidad más importante de algunos de estos instrumentos es que fueron diseñados para rendir cuentas y no para medir la capacidad de resultados de los sistemas nacionales.(García López, Roberto.Mauricio García Moreno, 2010:10). La prospectiva en este pilar de la GpR, debiera ser la consolidación de su funcionalidad como insumo para la retroalimentación y planificación de futuras intervenciones. •
Promover la integración de las instancias de planificación con la de presupuesto. (Kaufman et al, 2015)[2]
La vinculación presupuesto
y planificación es central para
alcanzar los
resultados
esperados en la instancia de formulación de alternativas y el seguimiento. Para lograrlo se deben, inicialmente, hacer coincidir primero las instancias o etapas que cada proceso requiere para su cumplimiento, esto generaría que los actores intervinientes no dupliquen el proceso de
planificación y agilizar
los
tiempos que
llevarian
en
instancias
independientes una de la otra. A pesar de la consensuada importancia de la vinculación pretendida, en latinoamérica aún no es prioritario tal efecto, así el BID describe en su diagnóstico: “Uno de los factores que obstaculiza la buena articulación entre la planificación y el presupuesto es la desigual importancia política que se otorga a ambas funciones.(...) Muestra de ello es que, en la mayoría de los países, los Congresos discuten el presupuesto pero no el plan. Además, pocos países han arribado a acuerdos nacionales que provean una perspectiva de largo plazo a la acción de gobierno y que orienten obligatoriamente el quehacer y los recursos públicos. Sin este mandato, no hay razón para
que los procesos de presupuesto y
planificación se coordinen.”(García López, Roberto.Mauricio García Moreno, 2010:47) •
Promover la realización de planificación estratégica documentada en un plan de gobierno que sea abierto a la ciudadanía.
La GpR comprende la acción integrada y coordinada de múltiples actores con distintas funciones pero logrando una visión conjunta del resultado esperado. La participación de la ciudadanía en el proceso de planificación estratégica puede ser posible y de acuerdo con García
López,
Roberto.Mauricio García
Moreno (2010) “es fundamental no solamente
durante la etapa de definición del rumbo del gobierno, sino también en otras etapas del ciclo de gestión, como son la formulación del presupuesto, la gestión de los bienes y servicios, el seguimiento y evaluación de programas y proyectos y, por supuesto, la rendición de cuentas.” . También el enfoque de participación permite la consolidación de las
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GESTIÓN POR RESULTADOS
políticas logrando la sostenibilidad en el tiempo y traspasar las barreras temporales, ya que contarán con el apoyo y la rendición de cuentas de la ciudadanía.
Bibliografía Armijo, Marianela,”Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público “. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL 2009. http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_estrategica.pdf Alessandro,Martín. Lafuente, Mariano
y Santiso,Carlos "Gobernar para cumplir con los ciudadanos: el rol del Centro de
Gobierno en América Latina y el Caribe",Banco Interamericano de Desarrollo 2014 Di Virgilio, María Mercedes, Romina Solano, “Monitoreo y evaluación de políticas, programas y proyectos sociales” - 1a ed. - Buenos Aires : Fundación CIPPEC, 2012. Fernández Arroyo y Lorena Schejtman, Nicolás “planificación de políticas, programas y proyectos sociales”. - 1a ed. Buenos Aires : Fundación CIPPEC, 2012 García López, Roberto.Mauricio García Moreno, “La Gestión para resultados en el desarrollo : avances y desafíos en América Latina y el Caribe”, Banco Interamericano de Desarrollo, 2010 Oscar Oszlak, “Estado abierto: Hacia un nuevo paradigma de Gestión pública”, Trabajo Presentado a Congreso CLAD Montevideo, 2013 Pimenta Carlos
y Pessoa Mario, “Gestión financiera pública en América Latina: la clave de la eficiencia
y la
transparencia”, Banco Interamericano de Desarrollo, 2015. Serra, Albert “Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público”, BID-CLAD, 2007
[1]Construyendo gobiernos efectivos: logros y retos de la gestión pública para resultados en América Latina y el Caribe / Jorge Kaufmann, Mario Sanginés, Mauricio García Moreno, editores, IDB, 2015. [2]Idem
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