INTRODUCCIÓN A LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
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INTRODUCCIÓN A LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
ÍNDICE Capítulo 6. UNIDAD 1. Introducción a la Gestión Integral de los Recursos Humanos
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UNIDAD 2. El programa del Empleo Público en Argentina 2017
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UNIDAD 3. Reflexiones acerca del Programa de Empleo Público
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UNIDAD 4. Conclusiones, lecciones aprendidas y desafíos
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Bibliogafía y recursos de lectura
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Gestión Integral de Recursos Humanos
UNIDAD 1: Introducción a la Gestión Integral de los Recursos Humanos UNIDAD 2: El programa del Empleo Público en Argentina 2017 UNIDAD 3: Reflexiones acerca del Programa de Empleo Público UNIDAD 4: Conclusiones, lecciones aprendidas y desafíos
INTRODUCCIÓN A LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
UNIDAD 1: Introducción a la Gestión Integral de los Recursos Humanos. La modernización del Estado constituye hoy en día uno de los pilares fundamentales de la gestión pública. Las crecientes expectativas de los ciudadanos por mejorar los servicios que presta el Estado hoy pueden ser
satisfechas
con
la
utilización
de
novedosas
tecnologías
de
la
información
y
comunicación, enfrentándonos al desafío de actualizar la forma en que se gestiona. Hoy estamos delante de un cambio cultural inminente que requiere repensar las formas en que los funcionarios y empleados públicos trabajan, dejando de lado estilos burocráticos para generar un nuevo vínculo más cercano, fluido, amigable e integrado. Por eso hemos pensado para la Argentina en el Plan de Modernización del Estado (DECRETO N° 434/2016) donde se definen los ejes centrales, las prioridades, los fundamentos y las acciones que colaboran con la trasformación que permita integrar la tecnología como herramienta del cambio que deben llevar adelante las personas que prestan sus servicios para el Estado.
En línea con lo anterior, en el presente se aborda la Modernización del Estado desde el Eje de la “Gestión Integral de los Recursos Humanos”, puesto que se observa que una gestión eficiente, flexible y transparente mejora el funcionamiento de la organización pública en general, aumentando la calidad de los servicios provistos y la cualidad de los empleados que en ella se desempeñan. En esta línea, se aclara que la gestión de las personas debe de acompañarse de un proceso de cambio organizacional que permita avanzar en su desarrollo, facilitando el aprendizaje y la incorporación de las nuevas tecnologías y procesos que lleven a la profesionalización de los trabajadores de la administración pública. Ahora bien, toda modernización de la gestión de los Recursos Humanos viene de la mano de: 1. La creación de estructuras orgánicas simples, dinámicas, racionales, centradas en el servicio al ciudadano y adaptadas a la dotación, los recursos y tecnologías utilizados. Estas estructuras, junto con los objetivos, las responsabilidades, las normativas vigentes, las autoridades a cargo, y direcciones de contacto de cada área deben ser públicas y accesibles a los ciudadanos. 2. El planeamiento de la dimensión del Estado tanto de estructuras como de personas que trabajan debe responder a un criterio de racionalidad técnica, dando por sentado que se trata de un fenómeno dinámico y adaptable, con posibilidades de tránsito o movilidad de personas inter e intra organizacional. 3. La profesionalización de los empleados del Estado a través de la capacitación permanente y sistemática, sea ésta de carácter presencial o virtual, y la formación en valores que otorguen sentido de pertenencia a la organización y razón de ser a su tarea.
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4. La mejora y adaptación de la carrera pública para que allí converjan todos los rubros existentes en el estado, tanto técnicos, profesionales, científicos, productivos, de servicio o apoyo. 5. Mecanismos eficientes y objetivos de evaluación del desempeño y del rendimiento laboral que premien la labor y el esfuerzo y permitan establecer mecanismos de compensación equitativos; 6. Revalorización del mérito e idoneidad como criterios esenciales para el acceso a la función pública, tanto para la selección del personal, el desarrollo y la permanencia en la administración pública en cualquiera de los estamentos, sean ellos iniciales o de mando. 7. El perfeccionamiento de los sistemas de gestión de personal mediante la implementación de medios electrónicos, como ser el legajo electrónico, el sistema de gestión de recursos humanos, el portal de recursos humanos o el sistema de búsquedas internas, que le permitan al empleado acceder a información, estar permanentemente actualizado y establecer lazos para la coordinación de esfuerzos y tareas y la movilidad dentro de la organización para cubrir posiciones que aprovechen su capacidad. 8. La mejora de procesos que permitan llevar adelante la tarea de manera más ágil, con el acompañamiento de nuevas tecnologías. 9. La promoción de un modelo de gestión basado en competencias y resultados, con objetivos claros que puedan ser evaluados y contínuos.
Nos encontramos dentro de un mundo global, en el que las experiencias de otros países nos ayudan a determinar nuestro rumbo en materia de empleo público u otros tópicos, sin por eso dejar de ver el propio contexto interno y el entorno socio-político, económico, cultural y administrativo antes de planificar cualquier reforma. En lo que respecta a América Latina, el desarrollo de los recursos humanos depende en cierta medida de las condiciones institucionales y sociales. No obstante destacamos que durante estos últimos tiempos Perú, Chile, Brasil o Uruguay hay efectuado modificaciones en sus respectivos regímenes de empleo público con diferentes estados de implementación y avance, que tuvieron como criterios rectores al tradicional concepto de mérito y al novedoso concepto de flexibilidad, que irrumpe en el mundo administrativo en reemplazo de los estilos más tradicionales de apego a la rutina, a los procedimientos y a las normas pétreas o altos grados de discrecionalidad para asignar puestos, categorías o realizar determinadas tareas. En esta línea, la República Argentina adopta también estos criterios en vistas a la modernización integral de la gestión de recursos humanos comenzando por un diagnóstico profundo de la dimensión del Estado, los sistemas de gestión, tipos de escalafones y diversidad de tareas, esquema organizacional, régimen de compensaciones y evaluación, nivel educativo y capacitación. Este diagnóstico es indispensable para generar políticas públicas en materia de recursos humanos que
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luego sepan transmitir los valores de la organización al entorno social donde el Estado se encuentre presente. Establecer reglas mejoradas, más claras y modernas junto con nuevos instrumentos de gestión garantizan una mejora significativa en la calidad de los servicios públicos, una baja en los índices de corrupción y, por consiguiente, el aumento de la confianza de los ciudadanos respecto del Estado. De este modo, observamos que la profesionalización de la administración pública Argentina se torna condición necesaria a fin de seguir proclamando valores plurales y democráticos, puesto que la misma trae aparejada la eficiencia, transparencia y equidad.
1. Movimiento geográfico, ocupacional/ y/o funcional de los trabajadores. 2. Proceso social por el cual se mejoran las habilidades de una persona para hacerla competitiva en términos de su profesión u oficio. 3. Conjunto de funciones que se realizan para administrar 4. Concreción de una serie de tareas a cambio de una retribución pecuniaria (salario) 5. Cualidad o acción por la que una persona se merece una cosa 6. Voluntad permanente de decidir sobre la cosa pública abiertamente, permitiendo que los ciudadanos conozcan los fundamentos y las razones de la decisión. 7. Cambio y mejora de los servicios públicos de modo de que los mismos tengan mayor reputación 8. Adaptabilidad de la organización. 9. Acomodamiento a las condiciones del entorno 10. Capacidad de lograr un efecto o acción con el mínimo de recursos posibles o en el menor tiempo posible. 11. Persona considerada como miembro activo de un Estado, titular de derecho político y sometido a sus leyes. 12. Aptitud, buena disposición o capacidad que algo o alguien tiene para un fin determinado. 13. Acción de distinguir a una cosa, una persona o una institución entre las demás como consecuencia de sus características y rasgos.
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UNIDAD 2: El programa del Empleo Público en Argentina 2017 Objetivos El Ministerio de Modernización es hoy el órgano rector en materia de empleo público. Se encarga de: a) desarrollar y consolidar el Sistema de Gestión de Recursos Humanos; b) de (re)construir y publicar información sobre Empleo Público; c) es la autoridad de aplicación e interpretación de las normas que rigen el empleo en el sector público. El objetivo propuesto en estas líneas se concentra tanto en medidas objetivas y profesionales (cambios normativos y operativos) como también en cambios con impacto directo en hábitos de conducta y valores de los empleados que forman parte de la organización. Este impacto radica en el cómo se ven, cómo se sienten, cómo interactúan y cómo se comunican. El cambio que se busca, que garantiza que una organización sea permeable a la modernidad, es en la propia cultura organizativa, entendiendo por esta al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones de aquellas personas y grupos que forman parte de aquella. De Largo Plazo: Los proyectos de innovación y mejora pretenden tener un impacto sostenido en el tiempo, cuyo alcance no sólo abarca el funcionamiento del Estado Nacional, sino también que se irradie al resto de las jurisdicciones provinciales, municipales u otros poderes del Estado en el marco de un proyecto de país con una esfera pública más transparente, eficiente, integrada y cercana al ciudadano. A corto/mediano plazo: En el horizonte más cercano en el tiempo, es primordial la generación de redes tecnológicas y humanas que refuercen las aptitudes de los empleados públicos para sostener un Estado presente en todos los rubros en los que debe estar, que se encargue efectivamente de preparar el terreno para el crecimiento económico y el progreso cultural y tenga la idoneidad suficiente para combatir los flagelos sociales como la pobreza o el narcotráfico. El fin de cualquier Estado es proporcionar bienestar general y velar por el bien común y para eso tenemos que preparar a funcionarios y empleados públicos. El Estado Nacional aún tiene dificultades para construir estadísticas oficiales sobre empleo público, situación que se ve replicada en el resto del mapa a nivel provincial o municipal. También se observa la presencia de una burocracia no siempre profesionalizada para la tarea que debe realizarse, poco estimulada por falta de acceso a la capacitación sistemática, congelamiento de las promociones en la
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carrera, falta de concursos tanto para el ingreso a la carrera o a los cargos superiores o mandos medios, ausencia de política racional de concursos conforme a las necesidades de la estructura o dotaciones, diferencias entre quienes poseen estabilidad y quienes no la tienen, desarticulación entre los innumerables regímenes laborales con reglas propias, poca articulación y coordinación entre las distintas áreas de gobierno y entre los empleados públicos que las componen, y, sobre todo, ausencia de gestión por resultados basado en el mérito y cumplimiento de objetivos concretos. Sumadas estas deficiencias, particularmente la última, se ha generado un achatamiento de la prestación laboral y también de las compensaciones, generando situaciones de arbitrariedad producto de la aplicación discrecional de beneficios y no de una política orientada a mejorar la calidad de las prestaciones y el desarrollo de las personas. Tampoco existen sistemas integrados que permitan monitorear la normativa aplicable o hacer que determinados procesos sean uniformes dentro de la organización y pueda hacerse seguimiento centralizado de lo que se hace en distintas jurisdicciones en materia de empleo público. Por último se da cuenta que respecto a la capacitación no existe un análisis ni programas sistemáticos que vinculen a la capacitación con la carrera del empleado, la capacitación que necesita el Estado y la que, a la vez, le permita el desarrollo al empleado. Las principales iniciativas del ministerio en materia de mejoras del empleo público son las siguientes y se ven reflejadas en el tablero de control que se lleva en la Jefatura de Gabinete de Ministros.
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UNIDAD 3: Reflexiones acerca del Programa de Empleo Público Servicios El Programa Empleo Público se dirige específicamente al público interno (funcionarios, mandos medios y empleados cualquiera sea su modalidad contractual) puesto que propicia la mejora de la calidad laboral de los empleados, el acceso meritocrático a la organización, la movilidad interna y la capacitación continua de todos los cuadros. Ahora bien, es importante remarcar, que la mejora de la calidad laboral repercute en todos los servicios brindados a la ciudadanía. En este sentido, el conjunto de los ciudadanos funcionan como beneficiarios indirectos de las iniciativas que se lleven a cabo desde el Programa. El estado “de cercanía” entre los empleados y la ciudadanía, genera mayores niveles de confiabilidad para con la Administración Pública, prestando así servicios de mayor calidad y proveyendo una atención personalizada.
Valores Todo empleado público debe desempeñar sus funciones con transparencia, objetividad e imparcialidad basándose en las normas que regulan el ejercicio de su función. Todos estos valores son impulsados desde el Programa de Jerarquización de Empleo Público, entendiendo que la profesionalización continua de los empleados y la jerarquización del empleo público, resultan desarrollos institucionales claves para mantener una gestión pública orientada a los resultados y al ciudadano. Los Proyectos desarrollados el Estado Argentino en relación al empleo público, favorecen la transformación de la cultura organizacional revalorizando al servidor público, actualizando y desarrollando sus habilidades conductuales y humanas en un entorno de trabajo colaborativo y participativo. Ello por medio de herramientas como ser: capacitaciones y cursos en liderazgo, coaching, talleres, jornadas de integración e intercambio, encuesta de clima y de valores, etc. A partir de itinerarios formativos que dicta el INAP como ser el de “El servicio Público orientado al Ciudadano” se procura poner énfasis en optimizar la calidad de la atención de los servidores públicos a la hora de dar sus servicios. Ello por medio de la generación de competencias que mejoren la forma en que se atienden las demandas ciudadanas. La transversalidad de las medidas implementadas o a implementar, proponen articular territorialmente, favoreciendo la inclusión e integración. Ello a partir de la homogeneización de valores institucionales, el fomento del trabajo colaborativo y el empoderamiento del rol del empleado público. A modo de
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ejemplo, los talleres de capacitación favorecen el intercambio entre instituciones y actores de órdenes diferentes (nacional, provincial y municipal), permitiendo la gestación de proyectos y acciones conjuntas, así como también redes colaborativas de trabajo. Los proyectos aquí implementados contribuyen a la Ética pública mediante acciones que tienden a mostrar mayor transparencia en las decisiones adoptadas y en la información relativa al empleo público. Asimismo, mediante la observancia de reglas de ingreso, evaluación de desempeño para la permanencia en el cargo y la capacitación continua. Todos los proyectos en materia de empleo público en el ámbito Nacional tienen su correlato a nivel provincial o Municipal, para poder llevar nuevas prácticas mediante proyectos como el “Programa de Gestión Pública Municipal” y el “Programa Federal de Formación en políticas públicas”, donde se procura impulsar un cambio organizacional multinivel, mediante la mejora en los sistemas de formación y el acceso a capacitación. Paralelamente, el programa de Dotaciones pretende fomenta la interacción entre los distintos niveles, mediante la transferencia de metodología a Provincias y Municipios, y mediante su asistencia técnica. Los diferentes proyectos se enmarcan en los lineamientos generales promocionados por Organismos Internacionales como ser Naciones Unidas, Banco Interamericano de Desarrollo y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo y la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños , entre otros. Asimismo, adopta modelos de buenas prácticas internacionales en términos de Empleo Público como ser las experiencias de Chile, Perú, Uruguay, México y Brasil (en términos de desarrollo de carrera, capacitación, jerarquización de la Alta Dirección Pública, concursos, etc.). Mediante la toma de decisiones que hacen a la mejora y jerarquización del empleo público, el Estado Argentina logra insertarse en la agenda internacional, como hacedor de buenas prácticas y futuro referente en Latinoamérica. El Estado Argentino innova mediante la implementación de una gestión de los recursos humanos basada en valores. Promueve procesos de transformación cultural mediante de la detección de necesidades organizacionales y de oportunidades, mediante el desarrollo de conductas y hábitos de liderazgo que impacten positivamente en la organización, mediante la conexión y comunicación de los empleados de distintas jurisdicciones y/o sectores y por medio de la promoción del conocimiento y de la capacitación. A su vez, es necesario aclarar, que la planificación y racionalización de las dotaciones resulta una herramienta disruptiva, puesto que permite planificar los recursos humanos de las distintas jurisdicciones y transparentar información relacionada a la cantidad de los empleados de cada repartición.
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Características: La creciente complejidad de la Administración Pública Nacional necesita de recursos humanos que puedan articular las relaciones entre los sistemas económico, político, social, organizacional, administrativo, legal, científico y tecnológico, en sus niveles macro y micro, vertical, horizontal y transversal. Por medio de los Proyectos desarrollados, se tiende a satisfacer las demandas sociales existentes en relación a la mejora en la calidad del Servicio Civil. Tanto una gestión orientada en valores y basada en resultados, como las políticas de transparencia, acceso y sistematización de información para la toma de decisiones favorecen la instalación de metodologías que tienden hacia una gestión moderna, que trasciende con el correr de los años. Se trata de instalar buenas prácticas y valores institucionales para la mejora en la calidad de los servicios que el Estado provee a la ciudadanía.
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UNIDAD 4: Conclusiones, lecciones aprendidas y desafíos Tal como señala el CLAD (2010) el objetivo principal debe ser “construir un Estado capaz de producir desarrollo, tanto en términos económicos como sociales, políticos y ambientales”. Esto sólo será posible en la medida que la Argentina tenga un Servicio Civil eficiente, transparente y democrático. Es por ello el Estado Argentino cree necesaria una transformación y modernización de su Servicio Civil y de las formas en que el mismo es gestionado. Se observa que los intentos de (re)organizar una carrera administrativa clara y progresiva y una Alta Dirección Pública bajo principios meritocráticos han comenzado con mucho impulso desde hace algunos años, pero su implementación y mejora requiere de una nueva estrategia que la ponga en práctica. Como hemos visto en el desarrollo del presente curso, el Plan de Modernización del Estado surge como una reforma institucional que busca calar hondo trasformando el modo en que se diseñan, implementan y evalúan las políticas públicas, otorgándole sostenibilidad y trascendencia (en nuestro caso, políticas públicas relacionadas al empleo público). Sin embargo, es preciso remarcar que para que esto funcione es necesario, tanto un acuerdo mínimo, entre todos los actores involucrados, acerca de la necesidad de establecer reglas claras de juego para que la reforma sea creíble y legítima para la sociedad y para los propios funcionarios y servidores públicos. Finalmente, se debe trabajar en la cultura de la organización ya que el cambio cultural cumple una función de integración sistémica, proporcionando categorías e identidades compartidas, normas que regulan las relaciones interpersonales, formas de hacer frente a la incertidumbre, etc. También suministra información relacionada con la estrategia organizacional y con los procesos. Como lecciones aprendidas el Estado Argentino observa la importancia de realizar las modificaciones incrementales pero sostenidas en el tiempo en relación a las prácticas de gestión de los recursos humanos. Para ello, se debe fortalecer tanto al ente rector como a las unidades de recursos humanos de las distintas jurisdicciones, para promover lazos de cooperación entre todos los actores.
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Bibliografía y recursos de lectura http://old.clad.org/documentos/declaraciones http://reformagubernamental.uprrp.edu/CLAD0046100.pdf http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047407.pdf http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4freforma_del_servico.pdf http://www.clad.org/congresos/documentos/congreso/0062800 http://www.clad.org/siare/nuevo-siare/?searchterm=SIARE http://www.unpan.org/library/searchdocuments/tabid/1111/language/en-us/default.aspx http://www.cippec.org/documents/10179/51825/162+DPP+GP+El+rompecabezas+del+empleo+p%C3%BAblico+en+Arg entina+%C2%BFQui%C3%A9nes+hacen+funcionar+la+maquinaria+del+Estado,%20Dieguez,%20Gaspar%C3%ADn,% 20abril+2016.pdf/f1b6cbcd-f6d9-4c38-8201-ce3342012b17 http://www.cippec.org/documents/10179/51825/162+DPP+GP+El+rompecabezas+del+empleo+p%C3%BAblico+en+Arg entina+%C2%BFQui%C3%A9nes+hacen+funcionar+la+maquinaria+del+Estado,%20Dieguez,%20Gaspar%C3%ADn,% 20abril+2016.pdf/f1b6cbcd-f6d9-4c38-8201-ce3342012b17+ http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047407.pdf http://www.sgp.gov.ar/contenidos/cofefup/documentos/docs/METODOLOGIA_CARTA_FUNCION_PUBLICA_2010.pdf https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6636/Al-servicio-del-ciudadano-Una-decada-de-reformas-delservicio-civil-en%20America-Latina.pdf CLAD (2003) “Carta Iberoamericana de la Función Pública”. Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz de la Sierra, GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA FUNCIÓN PÚBLICA – MAPP - UdeSA 7 Bolivia, 26-27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la Declaración de Santa Cruz de la Sierra”). Bolivia, 14-15 de noviembre. http://reformagubernamental.uprrp.edu/CLAD0046100.pdf CLAD (2010) Gestión Pública Iberoamericana para el siglo XXI. Documento aprobado por la XL Reunión Ordinaria del Consejo Directivo del CLAD Santo Domingo, República Dominicana. Heredia, Blanca (2002) La economía política de la reforma de sistemas de administración de personal público en América Latina: un marco de análisis. Diálogo Regional de Políticas. BID. Iacoviello, Mercedes, Tommasi, Mariano & Laura Zuvanic (2003) “Politización, estrategia y cultura burocrática: áreas de abordaje para la reforma del servicio civil en Argentina”. V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Ciudad de Panamá, Panamá. http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047407.pdf Iacoviello, Mercedes y Noemí Pulido (2008) “Gestión y gestores de resultados: cara y contracara”. Revista del CLAD Reforma y Democracia, N° 41, Junio, pp. 81-110.
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Páginas Web Consultadas: http://www.clad.org/congresos/documentos/congreso/0062800 http://www.clad.org/siare/nuevo-siare/?searchterm=SIARE
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