WAAROM JE TEAM VERTROUWEN?

Over de kracht van vertrouwen binnen een team

Waarom je team vertrouwen?

Ik wens je veel personeel toe. Dit betekent zoiets als iemand veel zorgen en ellende

toewensen. Een uitspraak die zijn oorsprong vindt in de Joodse en Arabische

samenleving en waarin persoonlijke zorgen zijn gekoppeld aan het hebben van personeel.

Blijkbaar iets wat vaker samengaat! Als zorgverlener ben je het merendeel van je tijd

bezig met je patiënten. Het hebben en voeren van een eigen praktijk volgt nog daarnaast.

En wat komt er wel niet allemaal op je af als je dan ook nog eens veel personeel hebt,

die jij als praktijkhouder in het gareel moet houden? Dit artikel gaat over de kracht van

vertrouwen en het effect ervan op medewerkers.

Sjoerd Kuiken

Het gedrag van medewerkers kun je als praktijkhouder of -manager niet di rect veranderen. Het is goed om dit te beseffen. Je eigen gedrag kun je daarente gen wel direct veranderen. Dit is een belangrijk uitgangspunt om naar de volgende – wellicht herkenbare – praktijksituaties te kijken:

Veel terugkerende werkzaamheden

Laatst sprak ik een praktijkhouder, die aangaf wekelijks één of twee avonden aan het werk te zijn voor het opstellen van be grotingen voor patiënten. Zij zag in, dat haar dit op jaarbasis veel tijd kost. Dit terwijl het merendeel van de begrotingen – geschat 80 tot 90% ervan – standaard zijn en eenvoudig zijn om op te stellen. Daaren tegen wilde zij het werk niet toevertrouwen aan een medewerker.

Weinig pro-activiteit

Een andere praktijkhouder klaagde recent bij mij over het gebrek aan pro-activiteit binnen het team. Zo gaf hij aan, dat iedereen zijn of haar taken netjes uitvoert, maar dat er niet verder wordt gekeken. En bij komende werkzaamheden al helemaal niet zelfstandig worden opgepakt.

Veel geroddel

Tot slot, merk ik soms dat binnen praktij ken meer over elkaar dan met elkaar wordt gepraat. En dan vooral over hetgeen an deren niet goed hebben gedaan. Dergelijk geroddel komt de werksfeer uiteraard niet ten goede.

Het zondebok-instinct

Zijn bovenstaande praktijksituaties herkenbaar? Zo ja, dan wil je hier vast iets aan doen. In dit artikel zal ik verder ingaan op de kracht van het vertrouwen binnen een team. Allereerst wil ik echter een dis claimer benoemen. Elke praktijk is uniek, met haar eigen verleden en haar eigen omstandigheden. Zoals Hans Rosling ook beschrijft in zijn boek ‘Feitenkennis’ is het

belangrijk om niet in de valkuil te stappen van ons menselijke ‘zondebok-instinct’. Dit is het instinct om op zoek te gaan naar een duidelijke, simpele reden waarom iets niet goed gaat. Anders gezegd, als er dingen niet goed gaan binnen praktijken, is het niet automatisch een gebrek aan vertrou wen wat hiervan de oorzaak is.

Als een medewerker wordt aangesproken op het interne geroddel, dan is het voor al belangrijk om naar het geheel te kijken. Naar alle factoren die er spelen binnen de praktijk. Om problemen te doorgronden, is het advies om naar de onderliggende systemen te kijken en niet alleen naar de schuldige persoon (in dit voorbeeld de rod delende medewerker).

De kracht van vertrouwen

Met kennisneming van deze ‘disclaimer’ ben ik van mening, dat een gebrek aan on derling vertrouwen binnen een team van grote invloed kan zijn op bovengenoem de praktijksituaties. En dus de vraag: Wat is de kracht van vertrouwen? Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van het Pygmalion-effect.

Op Wikipedia wordt het Pygmalion-effect als volgt beschreven: Het Pygmalion-effect is een fenomeen dat in het onderwijs kan worden geobserveerd en sluit aan bij de ‘selffulfilling prophecy’.

Het effect houdt in dat leraren, soms onbewust, verwachtingen hebben van bepaalde leerlingen. Met deze verwachtingen sturen ze impliciet de prestaties van leerlingen. Deze sturing kan zowel in positieve zin: hoge ver wachtingen leiden tot betere prestaties als in negatieve zin: lage verwachtingen leiden tot slechtere prestaties. De sturing in nega tieve zin wordt ook wel het ‘Golem-effect’ genoemd.

Hoewel het Pygmalion-effect zijn oorsprong kent in het onderwijs, zijn er meerdere studies naar gedaan in andere vakgebie den. En keer op keer blijkt: verwachtingen zijn machtige wapens. Als managers meer verwachten, presteren werknemers beter. 1 Dergelijke positieve verwachtingen zijn dan uiteraard gestoeld op een positief ver trouwen.

Wat is vertrouwen?

Op de vraag ‘Wat is vertrouwen?’ volgt doorgaans een reeks van kreten, zoals: eer lijkheid, doen wat je zegt, een goed gevoel, betrouwbaarheid, afspraak is afspraak. Sa mengevat kom je tot vier kernelementen, die de motor van het vertrouwen aandrij ven: • Betrouwbaarheid

Dit slaat op je daden: doe je wat je zegt? • Intimiteit

Dit slaat op de emotie, wat men voelt in het persoonlijke contact. Hoe kom je als

praktijkhouder /-manager gevoelsmatig over bij medewerker? • Geloofwaardigheid

Hier gaat het om je woorden, is dat wat je zegt echt waar? • Eigen belang

Hier gaat het om je motieven. Is je eigen belang hoog, dan daalt het vertrouwen.

Deze elementen verhouden zich als volgt tot elkaar: Vertrouwen = (Betrouwbaarheid + Intimiteit + Geloofwaardigheid)/ Eigen be lang 2

Wat levert vertrouwen op?

In het model van Patrick Lencioni ‘De 5 frustraties van teamwork’ vormt vertrou wen de basis van teamwork. Vertrouwen staat voor de zekerheid van de teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat de teamleden zich op hun gemak voelen als ze zich kwetsbaar tegenover el kaar opstellen.

Leden van teams waarin het aan vertrou wen ontbreekt: • Verbergen zwakheden en fouten voor el kaar • Aarzelen bij het vragen om hulp of het geven van opbouwende feedback • Aarzelen hulp aan te bieden buiten hun verantwoordelijke terrein • Slagen er niet in vaardigheden en erva ringen bij anderen te herkennen en daarvan gebruik te maken • Verspillen tijd en energie bij hun pogin gen hun doelen te realiseren • Zijn wrokkig

Leden van team waarin vertrouwen heerst: • Geven hun zwakheden en fouten toe • Durven om hulp te vragen • Accepteren vragen en inbreng van ande ren op terreinen waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn • Gunnen elkaar het voordeel van de twij fel voordat ze tot negatieve gevolgtrekkingen komen • Bieden verontschuldigingen aan en ac cepteren die ook zonder aarzelen • Steken tijd en energie in belangrijke za ken en niet in politieke spelletjes 3

Ga uit van het goede

Als bovengenoemde praktijksituaties herkenbaar zijn voor je eigen praktijk, zul je je wellicht ook afvragen hoe een ommekeer teweeg te brengen op het punt van vertrou wen. De conclusie moge duidelijk zijn: het begint met vertrouwen. Ondanks dat het niet grijpbaar is, staat ‘vertrouwen’ wel in de waarderingstop-3 van eigenschappen binnen (werk)relaties. En wordt vaak de volgende vraag gesteld: Waaruit blijkt dat je te vertrouwen bent? Echter, deze vraag gaat in de kern uit van een wantrouwen. Dit wil ik niet adviseren. Ik wil dit artikel juist graag afsluiten met de volgende leefregel: ‘Bij twijfel, ga uit van het goede’.

In elke relatie zul je nooit exact weten wat de ander over je denkt. En dan gaan we raden. En als je vermoed dat een collega een hekel aan je heeft, dan zul je je ook daarnaar gaan gedragen. Ook blijken we als mens meer geraakt te zijn door één ne gatieve opmerking dan een positieve. Kortom, wat kun je het beste doen als je twijfelt aan andermans intenties? Ga allereerst uit van het goede. Indien je iemand ten on rechte jouw vertrouwen hebt gegeven, kom je daar vroeg of laat wel achter. indien je iemand ten onrechte niet jouw vertrouwen hebt gegeven, zul je daar nooit achter ko men.

Waar te beginnen?

Iets waar je als praktijkhouder of -manager dus vanaf morgen mee aan de slag kunt gaan. Het belangrijkste wat je kunt doen ter bevordering van het onderlinge ver trouwen is jezelf kwetsbaar opstellen. Nog belangrijker is dat er een omgeving wordt gecreëerd binnen de praktijk die kwets baarheid van medewerkers niet afstraft. Nogmaals: Als praktijkhouders meer ver wachten, dan presteren werknemers ook beter. En als je medewerkers behandelt alsof ze verantwoordelijk en betrouwbaar zijn, dan zijn ze dat ook.

Bronnen: 1. De meeste mensen deugen. Een nieuwe geschiedenis van de mens. Rutger Bregman. De Correspondent, 2019. Blz. 314. 2. Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak zonder dwang. Jan van Setten. Business Contact, 2018. Blz. 148-150. 3. De 5 frustraties van teamwork. Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft. Patrick Lencioni. Business Contact, 2015.

Blz. 175-178. 4. De meeste mensen deugen. Een nieuwe geschiedenis van de mens. Rutger Bregman. De Correspondent, 2019. Blz. 334-335. Sjoerd Kuiken is eigenaar van Kuiken Praktijkmanagement. Hij adviseert en begeleidt tandartsen in het opzetten van een succesvolle praktijk: financieel gezond, kwalitatieve zorg, prettige werksfeer en professionele mentaliteit.