Desarrollo Empresarial by Desarrollo Empresarial

CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL DE CAMPECHE DIRECTORIO PRESIDENTE ING. ROGELIO ALEJANDRO HOIL CANUL

VICEPRESIDENTE C.P. LAUREANO JESUS CEBALLOS FUENTES

TESORERO ARQ. ALBERTO FRANCISCO ZAPATA SOUZA

DESARROLLO EMPRESARIAL DE CAMPECHE Sede Campeche

Consejo Directivo PRESIDENTE VICEPRESIDENTE SECRETARIO TESORERO VOCALES

Q.F.B. NIDIA CÁRDENAS BARRERA PROFRA. LUZ MARÍA LORÍA ESQUIVEL ING. GABRIEL HOIL CANUL LIC. BEATRIZ BALMES ARCEO LIC. ALEJANDRO AZAR PÉREZ ING. CUAUHTÉMOC GORDILLO GUTIERREZ Sr. VÍCTOR MANUEL ÁVILA GRANADOS Sr. CÉSAR H. GARCÍA HERNÁNDEZ

REVISTA

SECRETARIO ARQ. MARIO HUMBERTO CASTILLO QUINTAL COORDINADORA EDITORIAL L.C.C. AMELIA PATRICIA LAYNEZ LANDERO COMISARIO LIC. YOLANDA APOLINAR QUIJANO

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ING. JORGE MANUEL SOSA ESCALANTE

DISEÑO EDITORIAL L.D.G. ALFREDO ABRAHAM MAY HERNÁNDEZ DESARROLLO EMPRESARIAL es una revista mensual elaborada por DECAM, A.C. (Campeche) y por el Consejo Coordinador Empresarial de Campeche. Los artículos publicados expresan la opinión del autor o autores sin que ésta tenga que coincidir con la opinión de los organismos, cuando así fuera se especificará claramente. Se permite la reproducción de los artículos citando la fuente.

Consejo Coordinador Empresarial de Campeche

Desarrollo Empresarial de Campeche A.C.

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech. C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche. Tel.: 01 (981) 81 1 98 90 / (981) 1 98 94

Calle Arturo Shiels Cárdenas Lotes 1, 2 y 3 entre Av. Joaquín Clausell y calle sin nombre, colonia Ah Kim Pech. C.P. 24010. San Fco. de Campeche, Campeche. Tel.: 01 (981) 81 1 98 92 / Fax: 81 6 88 77.

Editorial Habilidades Gerenciales A nuestro colaborador de la revista Amado Martínez Ancona le gustan las estadísticas. En esta ocasión le informamos de estadísticas relacionadas con sus lectores. El 25% -del sexo masculino- preguntó que si ya no colaboraba con la revista de DECAM. Otro 25% -del sexo femenino- lamentó no haber disfrutado de sus artículos en ediciones anteriores. Ampliamos la retroalimentación de los lectores a los demás colaboradores de la revista, con el dato estadístico que el otro 50% de lectores señaló que la revista le sirve de apoyo para sus trabajos universitarios. En esta edición, la información relacionada con las habilidades gerenciales -temática de agosto del 2010- es abordada en cinco artículos diferentes. Alejandro Cervera Torres señala: Un buen gerente debe poseer capacidad de análisis y de síntesis. Debe estar dotado de “una buena cabeza... en términos de inteligencia” de “una sólida personalidad” “Debe tener la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y escuchar, de entender y hacerse entender”. Amado Martínez le da consejos al que llega a ser jefe -y no quiera correr el riesgo de llegar a ser un “odioso consuetudinario”. Su solución es: adopte una buena actitud, al mismo tiempo y con el mismo empeño en prepararse para desempeñar el puesto, sin permitir que los títulos se le suban a la cabeza.

LIC. BEATRIZ BALMES ARCEO Tesorera del Consejo Directivo de DECAM, A.C. San Francisco de Campeche Agosto 2010

Francisco G. Barroso Tanoira en una artículo titulado “ Las empresas: Centros de desarrollo del conocimiento y la creatividad” hace una cita sobre las características de una persona creativa que describen adecuadamente las habilidades directivas que requiere el gerente de una empresa (Cabezas, 1993, citado por De la Torre, 1997) Puntualizando: 1.- Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, a los fallos, a las lagunas y a las mejoras 2.- Autonomía e independencia de criterio. 3.- Buena imagen de sí mismo 4.- Alto nivel de aspiraciones y exigencias.5.- Empeño y constancia en el trabajo. José Ernesto Covarrubias Santacruz hace un recuento de las habilidades gerenciales: Manejo de recursos humanos, Gestión de tiempo, Capacidad de análisis, Capacidad de negociación, Gestión de proyectos, Toma de decisiones, Trabajo en equipo. Adalberto Fugüemann hace mención de las competencias laborales que pueden distinguir a un futuro gerente. Puntualiza que “una administración efectiva…presta especial atención al desarrollo de las habilidades gerenciales de quienes la dirigen” Agradecemos las colaboraciones a los articulistas que nos ayudan a conformar las ediciones de la revista. A nuestros lectores los invitamos a leer “información” con la posibilidad de convertirse en “conocimiento”.

Contenido

PORTADA La habilidades gerenciales estan ligadas a toda clase de competencias, por ejemplo, la administración del tiempo y la empatía con los demás, y son fundamentales para ejercer un liderazgo efectivo. ¿Sabe como puede mejorar estas competencias? ¡Le invitamos a seguir leyendo! 4

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DESTACAMOS

Breve Historia del Papel

Página 12

Aumentan los riesgos de trabajo

¿Qué es un gerente eficiente?

Clausura del Seminario

“Cómo tragar a los intragables”

Breve historia de el papel

Mujeres por nuevo modelo de crédito

Desarrollo de habilidades gerenciales

Las empresas: Centros de desarrollo del

¡Organízate!

Habilidades gerenciales

de Cocina Internacional

de alta dirección

conocimiento y la creatividad

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ENTORNO EMPRESARIAL

Aumentan los riesgos de trabajo En un año se registraron en México mil 412 defunciones por riesgos laborales, así como 411 mil accidentes de trabajo, los cuales son la primera causa de incapacidad temporal en el país y representan el 81% de los riesgos registrados por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

a Organización Internacional del Trabajo (OIT) informó, por separado, en el marco de la conmemoración del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo, que cada día mueren en el orbe cerca de 6 mil 300 personas como resultado de lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo. Esto corresponde a más de 2.3 millones de muertes al año. Además, cada año ocurren cerca de 337 millones de accidentes en centros laborales que resultan en ausencias prolongadas. Información del IMSS precisa que "se considera accidente de trabajo, toda lesión 6

orgánica o perturbación funcional inmediata o posterior; o la muerte producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualquiera que sea el lugar y el tiempo en que dicho trabajo se preste". Resalta que los empleos identificados como de mayor riesgo, desde el punto de vista de la prevención, son los de peones de carga, debido a su escasa preparación. Con estos, los trabajadores de tiendas de autoservicio (vendedores, demostradores, de almacenes); empleados de apoyo a los servicios de producción (operadores de máquinas y herramientas); oficinas, hospitales,

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ENTORNO EMPRESARIAL

“...ocho de cada 10 accidentes de trabajo tienen como resultado lesiones músculo-esqueléticas; en su mayoría, se presentan en industrias, oficinas e inclusive el hogar.”

hoteles; y en menor grado, los trabajadores de la construcción (albañiles). El IMSS precisa que los daños al cuerpo derivados de los accidentes de trabajo tienen mayor incidencia en manos y muñecas, así como en tobillos y pies, seguidos por abdomen, región lumbosacra, columna lumbar y pelvis. Y principalmente se generan heridas, traumatismos, quemaduras, cuerpos extraños y amputaciones, entre otras. Rodolfo Arias Díaz, jefe de la División de Prevención de Riesgos de Trabajo, de la Coordinación de Salud en el Trabajo del IMSS, menciona que los accidentes ocurren en 62% a hombres, mientras que 38% a mujeres. Sin embargo, ante la demanda de las maquiladoras o fábricas donde la incorporación de la mujer cada día va en aumento, la tasa de incidencia supera a la de los hombres. De acuerdo con estadísticas oficiales, el jefe de la División de

Prevención de Riesgos de Trabajo informó que es preocupante que los accidentes de trabajo ocurran en la edad productiva, de los 25 a 29 años; con antigüedad en el puesto de uno a cuatro, es decir, principalmente hombres jóvenes; seguidos en frecuencia de 30 a 34 años y de 35 a 39 años. Por otro lado, Frida Medina, jefe del Servicio de Facturas Expuestas y Polifracturas del Hospital de Traumatología Magdalena de las Salinas, indicó que ocho de cada 10 accidentes de trabajo tienen como resultado lesiones músculo-esqueléticas; en su mayoría, se presentan en industrias, oficinas e inclusive el hogar. Explicó que se consideran lesiones músculo-esqueléticas aquellas que afectan músculos, ligamentos, tendones, huesos y articulaciones. Fuente: Unidad de Comunicación Social del IMSS, delegación Campeche DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

ENTORNO EMPRESARIAL

¿Qué es un gerente eficiente? Por Alejandro Cervera Torres

Delegar funciones o responsabilidades no es ni ha sido nunca tarea fácil; sobre todo a nivel gerencial. Existen factores que favorecen una buena tarea directiva en una empresa, considerando la globalidad del perfil del gerente y no un caso particular.

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irigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa en las manos, por medio de un equipo de personas, los empleados que lo conforman, y con los demás medios materiales de que se dispone. Un buen gerente tiene que llevar o sentir el deseo de querer dirigir al grupo, y pilotar ese buque, siendo por ende una vivencia interior. Con las motivaciones que llevan aparejado, de prestigio, de hacer carrera, económica, sociales, es decir, tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto para tomar la salida.

ENTORNO EMPRESARIAL

Un profesional de la empresa dotado de “una buena cabeza” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel poco dotado hablando en términos de inteligencia. Aunque no se trata de un coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud. A esto nos referimos, una buena inteligencia dentro de una sólida personalidad. Un buen gerente debe poseer capacidad de análisis y de síntesis. Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o problema, desbrozándolo hasta sus últimos detalles y poder hacer lo contrario de un cúmulo de circunstancias o de datos, que le permita llegar a una conclusión global que sea beneficiosa para la organización. De este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base y la de síntesis, esa pirámide invertida. Ambas se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un gerente. Cada mañana se presentan sobre su mesa de trabajo multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes habrá que analizarlas, estudiarlas y después tomar la decisión que corresponda a cada caso en particular. Debe tener la suficiente capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y escuchar, de entender y hacerse entender. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida profesional o al frente de sus negocios, simplemente orienta sus objetivos primarios al beneficio de su empresa y desea

alcanzarlos como sea, y a costa de lo que sea, sin barrera que le detenga. La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. El gerente eficiente ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante función empresarial. Debe tener espíritu crítico y ser capaz de no dejarse llevar por la corriente. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Solo con estas cualidades es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto forma parte de la tarea diaria de un gerente eficiente y eficaz. Debe distinguirse a través de la capacidad de una transmisión fluida de sus conocimientos a su gente, dando órdenes precisas, fomentando el entusiasmo y objetivos claros a los subordinados, teniéndolos permanentemente informados, fomentando con entusiasmo su formación y desarrollo profesional dentro de la organización. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un gerente que actúa con profesionalismo, sin arrogancia y con la ductilidad para adecuarse a las situaciones cambiantes del día a día y que sepa cuan importante es trabajar en equipo, desechando hacerlo en “silos” o compartimentos estancos. Demos siempre prioridad al profesionalismo, meritocracia, idoneidad y capacidad de trabajo que son los ejes sobre los que se sustenta una buena conducción gerencial.

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BREVES EMPRESARIALES

Clausura del Seminario

de Cocina Internacional

utoridades de Desarrollo Empresarial de Campeche (DECAM) A.C., Fundación Avanza y de la Escuela de Turismo del Instituto Campechano (I.C), clausuraron el Seminario de Cocina Internacional, en el que participaron aproximadamente 37 personas de diversas empresa del sector restaurantero. Este seminario fue impartido por el Chef Rafael Meneses López, becario de la Fundación Avanza y tuvo una duración de 48 horas, dividido en cuatro módulos: Arte Mukimono, cocina francesa, cocina Italiana y española. El curso tuvo el objetivo que, el participante cuente con los conocimientos necesarios de la cocina internacional, en especial de los países más representativos de la culinaria mundial: Francia, Italia y España. Los 37 participantes reforzaron sus conocimientos a través de la teoría y posteriormente en la práctica, en la que se elaboraron diversos platillos, que consistían con entradas, plato fuerte, ensaladas, y postres. Cabe destacar que el Seminario inicio con el curso de arte mukimono (Tallado de frutas y verduras) que consistió en la realización de centros de

mesa (figuras decorativas), en frutas, verduras, mantequilla y jabón. La capacitación inició el seis de marzo del presente año y concluyó el pasado 24 de julio, con la exposición de los siguientes platillos de la cocina española: Espárragos de Aranjuez con huevos de escalfados, Pollo Pepitoria, Patatas a la importancia, Tarta de Santiago; Pescado almendrado, Pato con melocotones, y Tarta de Fuengirola. Las actividades se realizaron en la cocina de la escuela de Gastronomía del Instituto Campechano, los días sábados de cada semana, en el horario de 10 de la mañana a 14:00 horas. Estuvieron presentes en el evento de clausura, la presidenta del Consejo Directivo de DECAM, Quím. Nidia de las Mercedes Cárdenas Barrera y el director de la Fundación Avanza, Mario Pavón Carrasco. La presidenta del consejo directivo de DECAM A.C., sede Campeche, Nidia Cárdenas Barrera entregó constancia a los participantes y un reconocimiento al Chef Rafael Meneses López.

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BREVES EMPRESARIALES

“Cómo tragar a los intragables” Por: Amado Martínez Ancona

l tiempo pasa volando y ni cuenta me había dado de que no escribía mis artículos desde hace ya varios meses. La vida de playboy es difícil. Pero aún así ahí les va este artículo para que no se quejen mis cuatro amables lectoras de DECAM y levanten el ánimo mientras ejercen sus funciones de gitanas. Muchas personas sin darnos cuenta empezamos a ser jefes de otras y, como siempre, a algunos les caemos bien y otras simplemente no nos pueden tragar. ¿Y cómo hacer para merecer la amabilidad de su cariño? Tenemos a mi parecer tres vías, para que nos “traguen”:

1. Sencillamente cambiando de actitud; 2. Aumentar nuestros conocimientos, acompañados de una buena actitud; 3. Dando resultados inobjetables, acompañados de una buena actitud. Como observarán hay una constante: EL CAMBIO DE ACTITUD. De nada sirve prepararse con diplomados, maestrías, doctorados y demás si seguimos siendo unos mamíferos intragables. Mi amigo Ponchito, flamante empresario y habitante fiel de la huasteca potosina, asegura enfáticamente que el estudio no quita la condición

humana. Y estoy plenamente de acuerdo con él. También puedes ser una mula trabajando, muy certero en dar resultados y que tus superiores te adoren, pero habría que ver si la gente de tu mismo nivel opina lo mismo y los de más abajo no te odian. Es importante capacitarse constantemente. Existen excelentes programas de Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Como ejecutivo de una empresa debes darte a la tarea de siempre estar a la vanguardia en conocimientos, pero no incurras en el error de sentir que el mundo no te merece. Ya lo decía mi amigo Sócrates: “mientras más sabe el hombre, más sencillo se vuelve al hablar y al tratar”. No lo hagas al revés… ¡que no te gane el complejo de malix! No caigas en el error de creer que mientras más alto se llega en el organigrama más te sirven. Es al revés: más obligado estás para servir, porque se supone que sabes más y que tienes más poder de decisión e influencia. Ya le expliqué a mi esposa que mi caso es así: ser un símbolo sexual, tener una maestría, ser un excelente asesor empresarial, tan simpático y además humilde es muy difícil. Entonces ¿por qué Anita de la Reguera no me valora y se rinde a mis encantos?

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RAICES

Breve historia de

El papel Se cree que el papel fue inventado en China, hacia el año 200 a. C., y ciertamente, existen ejemplos de papel descubiertos junto a tablillas de madera que contienen esa fecha. Los primeros papeles son de seda y lino, pero de pobre calidad para la escritura, y por ello fueron utilizados principalmente para envolver.

a invención del papel se atribuye a Ts'ai Lun (Cai Lun) en el 105 d. C. En esa época era el jefe de los eunucos del Emperador, y estaba al frente de los suministros de la Casa Real. Ts'ai Lun fue el primero en organizar la producción del papel a gran escala, y se las arregló para conseguir las patentes exclusivas para hacerlo. China en ese tiempo era ya una sociedad burocrática que requería documentos en abundancia para llevar sus registros por escrito. Estaban sentadas las bases para el desarrollo de un material más ligero, fácil de almacenar y transportar que las existentes tablillas de madera o las telas de seda. Debe citarse el importante papel que los caracteres chinos o ideogramas jugaron como forma de unificación, por su capacidad de ser comprendidos por gentes que hablaban distintas lenguas, desde la misma China, hasta Corea o Japón, y cuyas culturas fueron influidas por la primera: hablaban lenguas

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RAICES

distintas, pero todos comprendían lo que escribían los demás. Es en esa época cuando el papel comenzó a ser usado para registrar la escritura, y ya surgen los métodos tradicionales de fabricación de papel kozo (es probablemente la fibra más fuerte y resistente de todas las fibras empleadas en la fabricación manual de papel. Sus largas y nervudas fibras no se deforman con el uso, son de unos 10 mm de largo, y se mantienen firmes incluso cuando se arrugan o doblan) y los de corteza de morera (Thai-sa). China en el siglo IX, usa el bambú como fibra, anticipándose a la pulpa de madera empleada por los fabricantes de papel en Europa, ya en el siglo XVIII. Para el siglo X, ya se empleaban las marcas de agua, el uso del papel como dinero y la impresión. La manufactura del papel se extendió de China a Corea. En el año 610, el sacerdote Ramjing de Koryo en Corea, fue a Japón para brindar asesoría en la producción de pinceles, tinta y papel. Ese fue el comienzo de una seria producción de papel en Japón. El papel entra por la ruta del Oeste, cruzó el Turquestán, Persia, y Siria, para finales del siglo V, el papel era usado en toda Asia Central. Gracias a una invasión en territorio chino, la fabricación del papel se extendió hacia el oeste vía Samarcanda. Los fabricantes de papel chinos se vieron forzados

a revelar el secreto del arte de fabricar papel a cambio de la libertad o de sus vidas. La producción se establece en Samarcanda en el año 751, usando el abundante lino local y cáñamo para producir un papel de suave y fibrosa apariencia. En el 795, una segunda fábrica comenzó a funcionar en Bagdad, usando fabricantes de papel chinos. Desde allí se extendería un arte perfecto hacia el norte de África. Los árabes fueron los que introdujeron varias innovaciones, incluyendo medidas estándar y colores, un método para envejecer el papel, más la introducción de alambres en los moldes. (Hacer un esquema de los distintos tipos de fabricación de papel). Posteriormente es en Italia donde encontramos la fabricación del papel, y se piensa que su extensión tuvo lugar a través de España o Sicilia con las Cruzadas. La primera referencia sobre producción del papel en Italia, es de 1275-1276, en el pueblo de Fabriano, aún famoso tanto por sus papeles realizados a mano, como los obtenidos en moldes cilíndricos o en modernas maquinas industriales para elaborar papel. Otros talleres se extenderían pronto por toda Italia. Fabriano, es importante para el desarrollo del papel, por su introducción de papel de trapo, satinado con una cola de gelatina animal. Esta

CAI LUN Cai Lun fue eunuco y consejero imperial chino del Emperador He de Han, que vivió en la corte de la dinastía Han (entre 77 y 110). Bajo su administración se perfeccionó la técnica de fabricación del material utilizado para la escritura de documentos, que pasó a tener unas propiedades similares a las del papel actual, bastante diferente del papiro y el pergamino utilizados en épocas más antiguas. La corte imperial reclamaba un material más conveniente para la escritura. Aunque ya existían tipos más primitivos de papel, Cai Lun procedió a perfeccionar la técnica de elaboración mediante la impermeabilización de encolados a base de almidón, de arroz y zumo mucilaginoso de totora de modo que las hojas quedaran bien satinadas y protegidas del moho y los parásitos. La perfección de esta técnica sería continuada más adelante por japoneses y árabes.

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RAICES técnica fue muy bien recibida por los escribas y llevó a una mayor aceptación del papel como sustituto del pergamino, ya que permitía a las agudas plumas de ave del momento, trazar libremente sin rasgar la superficie del papel, y a que la tinta no penetrara en las fibras absorbiéndose como un secante. La técnica de escritura con pluma o cálamo, predominante en Europa, en contraste con la escritura caligráfica de pincel llevada a cabo en Asia, vino a definir las diferentes características del papel europeo de ese período, si lo comparamos con China o Japón. Para el siglo XIV, Italia, aventajo a España y a Damasco en la producción del papel. Una clara aportación de los productores de papel europeos fue la invención del taller de estampado, esto se hacía con un rueda hidráulica, los timbres se manejaban por acción de golpes en forma vertical con el fin de desfibrar la pulpa en agua, está técnica se usó hasta finales del siglo XIII. Esta máquina producía e hidrataba muy bien las fibras. Superior a esto los holandeses, produjeron un golpeador. Sin embargo algunos de los estampados fueron herrados y esto contamino al papel. La producción fue lenta, entro por el norte hacia el resto de Europa, pero a mediados del siglo XIV, existieron talleres cerca de Languedoc y Angoulem, los

cuales aún funcionan en forma de Papeteries Moulin du Verger du Puymoyen. Las marcas de agua eran famosas en los pliegos de papel, y fueron las primeros en usarse en 1539. A finales del siglo los centros que fabricaban papel se establecieron por toda Francia. La evidencia indica que los talleres de papel existieron en Augssburg, Cologne y Mainz por 1320. En 1390, se utilizaron artesanos de Lombardy, Ulman Stromer, equipado un taller cerca de Nuremberg, probablemente sea el primer taller de papel manufacturado que publicara un libro ilustrado por el artista suizo, Jost Amman. La ilustración es uno de las 139 profesiones y negocios mostrados en dicho libro. Los fabricantes de papel llegaron a establecerse en los países bajos en 1586, con los talleres Lunipart y Van Aelst cerca de Dordrecht, aunque un primer taller existió en Gennep, en 1428. En los siguientes ocho años de guerra, (1568-1648), Holanda, fue productor importante de papel cuando Ámsterdam, llega a ser un albergue para los refugiados y comerciantes de toda Europa. Para 1579, continuo la invención de la imprenta y existió una diferenciación entre el impreso en dibujo y la escritura en papel. El primer papel hecho en Inglaterra fue producido alrededor de 1490, en el taller de John Tate, cerca

El cálamo Se obtenía del tallo de una planta o de una pluma de ave; de hecho, se denomina también cálamo a la parte inferior hueca de la pluma que está insertada en la piel de un ave. Su precedente es egipcio, a modo de pincel, pero su origen es griego; se utilizó, en Occidente, hasta el siglo XII; se usaba introduciéndolo previamente en un recipiente con tinta, que se adhería al hueco interior por capilaridad, y mediante ligera presión servía para escribir sobre un soporte de papiro, pergamino y, posteriormente, de papel. Los cálamos confeccionados con las plumas externas de las alas de patos, pavos, cisnes o cuervos, las aves preferidas, ya eran citados por San Isidoro de Sevilla, en siglo VI. Se cortaba la punta, en bisel, periódicamente, con un cortaplumas, para mantenerla afilada. El cálamo cayó en desuso con la invención de la pluma de acero. La patentó el ingeniero inglés Bryan Donkin, en 1803. Los plumines de acero surgen en 1829, muy popularizados años después. Son el precedente de las plumas utilizadas en nuestros días.

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RAICES

Un modelo de la maquina Fourdrinier

de Stevenage en Hertfordshire. El segundo taller en Inglaterra se estableció en los 50 años posteriores en Fen Ditton, por Thomas Thirlby, quien más tarde llega a ser obispo de Ely. El primer conocimiento de los talleres ingleses comenzó en 1558, en Dartford, Kent; con el alemán John Spilman, quien obtuvo una patente exclusiva de la reina Elizabeth, para recolectar trapos viejos y elaborar papel. En 1610, un taller fue fundado en Wookey Hole, donde el papel continuo aun fabricándose. Durante los siglos XVIII y XIX, Inglaterra estableció una principal producción de papel con alta calidad en talleres como el de Hodgkinsons; en Wookey Hole, y el famoso taller Whatman en Maidstone, Kent. La producción de papel fue introducida por primera vez hacia el interior de las Américas, por los españoles, cerca de la ciudad de México alrededor de 1580. Antes de la llegada de los españoles el papel fue usado como sustancia por los mayas y aztecas. De forma semejante los hawaianos producían papel suave, lo sacaban de la corteza de los árboles de higo o mora. Esta técnica aún es usada por los indígenas del sureste de México. Sin embargo las sustancias puras no se clasificaban como papel. El primer taller de papel en Norte América, se estableció en Pennsylvania, en el Wissahickon Creek cerca de Germantown por William Rittenhause. En poco tiempo otros talleres se establecieron. Como el taller de Ivy, por Thomas Willcox, quien motivo a otros productores de papel, y fue distinguido por producir papel para impresos y actividades publicitarias de Benjamín Franklin. Posteriormente en el siglo XVIII y XIX, con la tecnología de impresión se desarrolla un incremento en la alfabetización, simultáneamente los fabricantes de papel mejoraron sus mecanismos de producción de

papel. La primera máquina para elaborar papel fue inventado por el francés, Nicholas Louis Robert, un empleado del taller Didot en Francia. El cuñado de Roberts, John Gemble, saco una patente británica en 1801, la cual fue desarrollada y financiada en Inglaterra por Hery y Seale Fourdrinier, con la ayuda del joven maquinista llamado Brian Donking, quien construyo self acting y automatizo la maquina en Hertfordshire, en 1803, la efectividad de ésta creó una sensación. El principio básico de la maquina Fourdrinier, es suspender la pulpa de papel en agua, que es derramada con un movimiento horizontal, las vibraciones de lado a lado, causaban que las fibras se intercalaran una con otra. En ese momento esto fue conocido como Dandy, el cual presiona mayormente el agua, al mismo tiempo que imprime las marcas de agua o líneas extendidas, sobre la pulpa del papel. Después, esto es transportado a cilindros calientes y secos para que al final del proceso se devanara en un largo rollo perfectamente seco. La mayor producción mundial del papel, es elaborada al estilo de la maquina Fourdrinier. Otro tipo de máquina para fabricar papel que apareció en este tiempo, fue un maquina con molde cilíndrico. Que comienza con un movimiento lento, este proceso es capaz de producir papel similar en apariencia y sentirse como papel hecho a mano. Sin embargo en Inglaterra, un número de individuos estaban trabajando independientemente en una máquina de este tipo, uno de ellos fue John Dickenson, quien produjo la primera máquina comercial en 1809. Al final del siglo XIX, la historia de la fabricación del papel se perdió en un círculo total, pero posteriormente en 1853, las maquinas se introdujeron a la

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RAICES

Detalle del Códice de Huexotzingo, pintado sobre papel amate.

semicolonial China y Japón. Rápidamente los americanos demostraron (para el acuerdo de una barco de guerra), la apertura de relaciones diplomáticas y comerciales entre USA y Japón seguida por una apertura de relaciones diplomáticas con, Inglaterra, Prusia y Francia. En ese tiempo existió mucho interés por el uso de las fibras vegetales en la fabricación del papel japonés. También porque los trapos no se usaban en este papel. En esa época un comerciante inglés tuvo la idea acertada de importar trapos hacia Europa, para fabricar papel, a finales de 1861, envió 1300 toneladas de trapos a Inglaterra, sin embargo el cambio de colores no demostró ser una labor sencilla. La primera máquina para fabricar papel en Japón, fue una Fourdrinier, de 78 pulgadas de ancho, importada de Inglaterra por la firma americana, Walsh and Hall Company, para el taller de papel Ogi, cerca de Tokio, en 1875. La construcción del taller Ogi, fue dirigida por el joven ingeniero inglés, Frank Cheethmen, quien por un período de tres años y con ayuda de la máquina de Thomas Bottomley, puso en funcionamiento la producción de este taller hasta que ellos

tuvieron un sucesor japonés. Ahora Japón produce 10% del papel y pulpa a nivel mundial y el segundo es USA.

El papel amate Pufff, con tantos nombres y fechas raras, ya estoy como al principio, exclama Carlitos, o que provoca las estruendosas risas de sus hermanos, y a continuación señala: Igual que para nuestros libros, la materia prima para elaborar los códices era el papel. Los mayas lo llamaban copó—ahora conocido como papel ámate—y lo hacían con la corteza del árbol de la higuera (Ficus); Aunque también solían usarse piel de venado, tela de algodón y papel de maguey, aparentemente ningún material fue más usado que el copó. El proceso de fabricación del ámate, continúa diciendo; tanto en el Mundo Maya como en las demás regiones indígenas, era básicamente el mismo. A las ramas se les arrancaba la corteza, de cuyo interior eran obtenidas capas de suave fibra. Con ésta se producía una pasta, reiteradamente aplanada hasta convertirla en hoja, puesta a secar al sol.

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RAICES

EN LA ACTUALIDAD: EL PAPEL ELECTRÓNICO Es una tecnología que permite crear pantallas planas, tan delgadas como un papel, y con una flexibilidad que permite que se puedan enrollar. Estas pantallas representan información en blanco y negro y no permiten visualizar imagen en movimiento. En 2007 apareció el primer papel electrónico en color. El desarrollo de esta tinta se debe a razones ecologistas, al ser la prensa el mayor consumidor de papel y tener los periódicos un periodo de vida de 24 horas, se ahorraría 300 toneladas diarias de papel. La tinta electrónica es hoy en día la principal tecnología utilizada en los lectores de e-Books.

El resultado eran largas tiras de papel de entre 15 y 25 centímetros de ancho, que se doblaban a manera de biombo en porciones iguales y que formaban las páginas del códice. Las páginas se cubrían con una capa de almidón y, finalmente, con una preparación blanca de carbonato de calcio. A cada página se le pintaba un grueso marco de color rojo y algunas líneas horizontales y verticales; entonces, quedaba dividida en varios cuadros, dentro de los cuales se dibujaría un ideograma diferente aunque relacionado con los demás. Los temas tratados podían ocupar una o varias páginas. La palabra "códice" se refiere a un volumen manuscrito. El nombre se deriva etimológicamente del latín "caudex" que significa tronco de árbol, lápida de madera, libro, código de leyes (Oxford English Dictionary, CD-ROM versión 3.0, 2002). El término ha sido aplicado a los libros escritos a mano de Meso América. Hay conocidos hasta ahora cerca de 7 Códices Mayas, o fragmentos de los Códices Mayas, que existen en forma algo legible. Ellos son comúnmente llamados los Códices: el Dresde, el Madrid, el París, el Grolier y otro poco conocidos Durante años se pensó que los códices habían sido hechos de fibra del maguey, pero en 1910, R. Schwede estudió los códices completamente, y determinó que ellos fueron hechos de un proceso usando la corteza interna del árbol del higo. Entonces esto se trató con una capa de cal (o algo parecido a la cal) sobre la superficie, sobre las cuales fue escrito con cepillos y tinta. La tinta negra era carbón negro de hollín, los rojos fueron hechos de hematites (óxido férrico), azules maravillosos y luminosos, y también había verdes y amarillos. Los códices fueron escritos en tiras largas de este papel, y fueron doblados como en forma de acordeón. Las páginas de los códices eran cerca de 4 por 9 pulgadas (o 10 por 23 cm) de dimensión. DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 17

Entrevista

Desarrollo de

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Habilidades Gerenciales No es de extrañar que gran parte de los líderes actuales ya no sean aquellos íconos inalcanzables que a los que sólo se debía obedecer. Y es que la irrupción de nuevas generaciones ha requerido el manejo de habilidades directivas que quizá antes no eran tan necesarias, pero que hoy son indispensables al momento de dirigir equipos en entornos cada vez más cambiantes.

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DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

uchos expertos coinciden en que si bien las antiguas herramientas de liderazgo son necesarias, también lo es la capacidad de adecuarlas a las condiciones actuales. Evolucionar en la adquisición de estas cualidades hace a los directivos partícipes de la transformación organizacional y de la instalación de mejores prácticas empresariales. Para adentrar en el tema, hay que definir a las habilidades como el talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo con éxito determinada actividad, trabajo u oficio, señala la psicóloga Doraluz Baños May. “Los individuos difieren los unos de los otros en la habilidad de comprender ideas complejas, de adaptarse eficazmente al entorno, así como el de aprender de la experiencia, en encontrar varias formas de razonar, de superar obstáculos mediante la reflexión. A pesar de que estas diferencias individuales puedan ser sustanciales, éstas nunca son completamente consistentes”. Indica que las características intelectuales de una persona variarán en diferentes ocasiones, en diferentes dominios, y juzgarán con diferentes criterios. El concepto de "inteligencia" es una tentativa de aclarar y organizar este conjunto complejo de fenómenos. Baños May nos explica que la psicología nos agrupa varios tipos de habilidades que desarrolla el ser humano, entre ellas están:

Habilidades Intelectuales Aquellas en que se potencia la retención de información, aprendizaje, análisis,

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evaluación, manejo de la conceptualización, etc. Habilidades Interpersonales: Habilidad para entender a los demás a través de observar, comprender y escuchar a los demás; percibe con mayor facilidad el tono y los gestos que expresan un sentir. Darse a entender por los demás, expresando sus sentimientos tanto positivos como negativos en una gran variedad de situaciones, sin producir conflictos. Son aquellas características necesarias en áreas de la negociación, motivación, liderazgo, control y estudio psicológico, entre otros.

Habilidades Organizacionales Corresponde a la capacidad de Sistematización, es decir agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una acción, la disposición de partes de un sistema, etc. Es decir, coordinar un conjunto de cosas o partes de acuerdo a un ordenamiento que los relaciona entre sí para su funcionamiento. En este proceso está contemplado el clasificar, ordenar, disponer, seleccionar, listar, jerarquizar, categorizar, etc. Habilidad necesaria en la administración, planificación y supervisión.

Habilidades Operacionales Son aquellas en las que se manifiesta habilidad para manejar físicamente el uso de maquinaria, equipo tecnológico, equipo de medición, reparación, digitalización de una consola, interpretación de instrumento musical, etc. Mayor capacidad de controlar ambientes

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visuales complejos (ejemplo Juegos de video). Poder mantener un seguimiento de un mayor número de objetos a la vez y procesar con mayor agilidad la información visual de transformaciones continuas.

Habilidades Lingüísticas

Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comunicación, redacción, hablar en público, expresarse fácil y claramente, etc.

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precisión, elasticidad, dirección, fuerza, entre otros. Buena respuesta a las improvisaciones en el movimiento del cuerpo, rápida respuesta a estímulos. Mayor resistencia a condiciones del medio como resistencia, potencia, velocidad, etc.

Habilidades de Expresión Artística

Manejo coordinado de los sentidos y los movimientos corporales, considerando equilibrio,

Habilidad en el manejo del lenguaje estético ya sea por medio de la música, la imagen, el color, la textura, el movimiento, la palabra, etc. Facilidad en expresar sensaciones o de la imaginación.

Doraluz Baños May

Mirsa Paola Coyoc Trujillo

Habilidades Físicas

Psicóloga.

Consultora de Emprelace Consultores

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Habilidad Intrapersonal Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir, de reconocer sus características y reflexionar respecto de si mismo y de sus planes personales. El conocimiento de si mismo lo hace una persona segura de sus capacidades y estable emocionalmente. Característica necesaria en carreras de servicio y contacto social, fundamentalmente. En el caso de un líder de empresa u organización, la psicóloga señala que esta persona debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él, hacia el logro de las metas. Dice que el tema nos llevar hablar del liderazgo. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea.

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Asimismo, Baños May explica que la fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. “Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes, que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios”. En la parte del desarrollo de las habilidades, la psicóloga comenta que en la capacitación o asesoría, el asesor quien esta orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organización y de su entorno en general. Aclara que ciertamente los objetivos específicos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos señalar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptación al cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través del desarrollo de sus competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relación personal más profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y sentimiento de autorrealización. Menciona que en el proceso o sesiones que se aplican para desarrollar esas habilidades en el ser humano dentro de la empresa se aplican los siguientes elementos Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización

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Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Precisa que toda organización funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que trabaja la organización y conque trabaja la organización. Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales? Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento. Menciona que en las organizaciones ÉL para QUÉ es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva. La experta en psicología, menciona un punto importante en el desarrollo de las habilidades: el control de las emociones. Las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Agrega que las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa Sobre los límites en las habilidades, aclara que

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ENTREVISTA

“...las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente, nada es estático, el entorno cambiante y más en los tiempos actuales, obligan a desarrollar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen porque es una exigencia del ritmo empresarial.”

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para la psicología educacional, el aprendizaje no significa simplemente adquirir ciertos conocimientos, quedarse en la reproducción de un conocimiento o ejecutar un determinado procedimiento. El aprendizaje profundo implica el dominio, la transformación y la utilización de ese conocimiento para resolver problemas reales. Las habilidades gerenciales son indispensables en la empresa En entrevista con la C.P. Mirsa Paola Coyoc Trujillo, de la empresa Emprelace Consultores, precisa que todos los seres humanos tenemos habilidades innatas que con el tiempo vamos descubriendo o mejorando, lo primero que debemos hacer es conocernos a nosotros mismos. “Algunos opinan que las habilidades solo son innatas, sin embargo nosotros creemos que todos tenemos la facultad de desarrollar habilidades, claro que en algunos el desarrollo de estas es más fácil que en otros, pero eso es labor de quien requiere cierta habilidad y de quien te ayude a desarrollarla para ello requerimos de la cualidad de la Tenacidad”. Explica que una habilidad en términos simples no es más que la capacidad que tengo para realizar una actividad, con capacidad y con aptitud. Recomienda que “lo primero que debemos realizar es autoevaluarnos a nosotros mismos y preguntarnos cosas básicas como:

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¿Qué sé hacer con facilidad? ¿Qué no sé hacer y me gustaría hacer? ¿Qué sé hacer y puede ayudarme a desempeñarme en mi profesión? ¿Qué no sé hacer y requiero hacer para desempeñarme en mi profesión? etc. Una vez hechas estas preguntas debo en listar las habilidades que tengo y las habilidades que no tengo para con ello determinar el QUE, COMO y con QUIEN trabajaré mi desarrollo de habilidades”. Sobre las habilidades en un directivo, menciona que las habilidades pueden variar y ser amplias, sin embargo las principales a considerar son: • Organización (Administrador del tiempo) • Tomar Decisión (Decisivo) • Innovador (Uso de la creatividad) • Liderazgo (Positivo) • Gestor de cambios (Motivador) • Comunicación (Efectiva y Asertiva) • Trabajo en equipo (Integrador y Cooperativo) Coyoc Trujillo considera que en la empresa es importante detectar las habilidades que requieren para sus puestos directivos/gerenciales y cuáles son las habilidades que tienen las personas que ocupan esos puestos, porque si no, los canales de dirección de la empresa estarán caminando en sentidos diferentes.

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ENTREVISTA

Menciona que para identificar cuáles son las habilidades que se requieren, es primordial que tenga definido el perfil del puesto directivo y/o gerencial, de tal forma que usted mida el nivel de competencia de los puestos ocupados, esto se es lo que llamamos hacer un diagnóstico de que requiero para el puesto y que tengo de capital humano en el puesto, éste lo puede hacer mediante un paramétrico, cuestionario, entrevistas etc. Para demostrar lo importante que son las habilidades en la empresa u organización pone como ejemplo, el siguiente caso: Imagínense que llega a un hospital porque se siente mal del estómago, tan mal se siente que empieza su desesperación y angustia, pero resulta que la enfermera que lo atiende le dice: en un momento viene el oftalmólogo para atenderlo, primera reacción, usted se preguntaría ¿por qué un oftalmólogo? esto le genera desconfianza, pero es tanto su dolor que se deja atender por él, al final le dicen que lo tienen que operar y usted pregunta ¿Por qué Doctor? Le contestan porque tiene una úlcera, seguro Doctor, sí le dicen, de hecho yo lo voy a operar, su reacción es decirle pero usted no es médico gastroenterólogo, ni médico general, ni médico internista, ni médico cirujano... pero le contestan es que no hay médicos pero yo lo puedo hacer. Dígame cree usted que el oftalmólogo tenga las habilidades necesarias para diagnosticar su enfermedad y para operar, el resultado de la operación la sabríamos si se dejara operar y al final veríamos si tenía razón el oftalmólogo, aquí lo importante es que usted compare la situación en una empresa donde los directivos son los médicos y los pacientes representan a los clientes, dígame ¿consideraría que es importante el desarrollo habilidades en el oftalmólogo para que le realicen un diagnóstico y lo operen? También deja en claro que las habilidades gerenciales no crean empresas competitivas, contribuyen a que una empresa sea competitiva. Pero eso, considera importante la capacitación, porque explica que no solo es tener el conocimiento de lo que se debe hacer, sino hay también que saber hacer, es decir hay que llevar la teoría a la práctica, la repetición y la experiencia desarrollará la habilidad. Además puntualiza las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente, “nada es estático, el entorno cambiante y más en los tiempos actuales, obligan a desarrollar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen, porque es una exigencia del ritmo empresarial. Para ello, existen diferentes técnicas y modelos que se pueden utilizar, dependiendo de la habilidad que se requiera”.

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MUJER PROTAGONISTA

Mujeres por nuevo modelo de crédito La presidenta del Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES), Rocío García Gaytán, destacó la necesidad de recuperar la vocación de la banca social de desarrollo, pero con una nueva visión: la de género.

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a funcionaria federal detalló el caso de Chiapas, donde el BANMUJER, sin ser necesariamente un banco de la mujer, es un programa social y económico que se ha sostenido exitosamente. Incluso, dijo, al concentrarse los apoyos únicamente en las mujeres, éste banco eliminó su cartera vencida, logrando créditos revolventes, con lo que, una vez más, se demuestra que las mujeres son pagadoras, pueden ser responsables de una empresa micro, mediana o grande y siempre, a diferencia de los hombres, el ingreso y

MUJER PROTAGONISTA

las ganancias las reinvierten en el bienestar de la familia. El gran reto, aseguró, es que los programas que apoyan las microempresas de mujeres, como FONAES, evolucionen mediante nuevos modelos de industria auto sustentable y de empresa socialmente responsable, donde exista una integración a las cadenas productivas sin asistencialismo, con un enfoque empresarial de género. Esto es, explicó, una visión innovadora para detonar un crecimiento importante en la autonomía de las mujeres, así como en las economías locales y la nacional. No obstante, lamentó, en México el número de mujeres empresarias es muy reducido: del total de la población femenina económicamente activa ocupada, el porcentaje de empleadoras en 2009 representa sólo el 2.3 por ciento. Esta tendencia, expuso, es similar en toda América Latina y las mujeres, en general, enfrentan los mismos obstáculos en toda la región: la difícil conciliación de la vida familiar y personal con la vida laboral, poco acceso a créditos, tecnología y capacitación. García Gaytán reconoció la importancia que han tenido los micro financiamientos, “sin embargo ahora es apremiante insertarnos y ser visibles en la macroeconomía, por ejemplo en las políticas fiscales y financieras, para abatir rezagos en nuestra agencia económica”.

Esto, consideró, será posible desarrollando nuevos modelos de gestión en la economía, que consideren las diferentes necesidades de mujeres y hombres, teniendo muy presente factores como la globalización, las metas nacionales, así como el desarrollo regional y local. Por dicho motivo, invitó a la Secretaría de Economía, para que manera conjunta, en el marco de la Política Nacional para la Igualdad, que emana de la Ley General para la Igualdad entre Mujeres y Hombres, ambas dependencias vinculen proyectos y fortalezcan programas para abatir brechas de desigualdad en el trabajo remunerado y no remunerado de mujeres y hombres. El FONAES, precisó, ha sido la base para que numerosas mujeres fortalezcan sus proyectos. Tan solo durante 2008 y 2009, el Fondo benefició a un promedio anual de mil 500 micro empresas, de las cuales más del 92 por ciento están integradas por mujeres.Sin duda, sostuvo la titular del INMUJERES, esto representa un avance en el empoderamiento de las mujeres, sin embargo persisten factores limitantes como la carga de trabajo doméstico y el cuidado de niñas, niños y personas adultas mayores, que continúan siendo tareas asignadas sólo a ellas. No obstante, afirmó, en nuestra sociedad está cambiando la dinámica familiar, por lo que ahora, en la esfera gubernamental, es necesario revisar el conjunto de la política económica nacional y su impacto especialmente en las mujeres.

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CALIDAD

Desarrollo de

Habilidades Gerenciales de Alta Dirección Por: LAE. Jorge Fabián Pumares Estrella Catedrático del Instituto Tecnológico de Campeche

La administración del capital humano parece una tarea sencilla en las organizaciones modernas, al menos teóricamente hablando, porque en la práctica está comprobado que es una actividad compleja: suele decirse que cada cabeza es un mundo por que las personas tenemos una infinidad de comportamientos que en ocasiones hace impredecible la administración del factor humano. 26 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

CALIDAD

in embargo debemos recordar que existen herramientas teórico-prácticas en las escuelas de administración y negocios que nos permiten obtener elementos para adquirir y desarrollar habilidades gerenciales de alta dirección, que nos convierta en un Gerente de excelencia; en pocas palabras en un Líder Transformacional. Estos apuntes académicos pretenden mostrar una guía para adquirir y desarrollar estas habilidades gerenciales entre las que podemos citar las más relevantes tales como: 1. Filosofía personal ó Filosofía de vida (Misión y Visión Personal). 2. Desarrollo de “aptitudes” (Habilidades y competencias profesionales de Alta Dirección). 3. Desarrollo de “actitudes” (Comportamientos de Alta Dirección). 4. Perfil de alto desempeño. 5. Dirección de alto desempeño ó de Calidad Total. Con estos elementos iniciaremos nuestro recorrido para adquirir las herramientas mínimas para convertirnos en un Gerente de Alta Dirección. Cómo primer elemento debemos adoptar una “Filosofía Personal”, o también llamada una filosofía de vida, la cual constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la vida, con todos sus problemas y las oportunidades inherentes a la propia vida, así como los valores y la propia misión y visión personal; es, estrictamente hablando una manera de dar sentido y significado a las acciones individuales y colectivas en lo que creemos firmemente. Este es un elemento de la cultura individual y organizacional, con la que cada persona y cada organización construye su propio sistema de pensamiento por medio del cual toma sus decisiones y acciones. Es decir su propia ideología personal que para el alto desempeño debe

estar orientado a la productividad, competitividad y la mejora continua que eleve su capacidad individual y organizacional. Está demás decir que una filosofía o pensamiento pesimista no abona ingredientes para desarrollar habilidades gerenciales de alta dirección. Cómo segundo elemento el Gerente deberá desarrollar “Aptitudes” de alta dirección expresadas estas en las siguientes características personales; • Gestión por competencias profesionales para una buena toma de decisiones orientadas a la calidad total. • Fijación de misión y metas de excelencia. • Administración del tiempo para administrar el futuro, aprendiendo del pasado. • Ser una persona altamente responsable de sus acciones para el alto desempeño. • Desarrollar la autocrítica. • Tener el hábito de la creatividad y la innovación. • Ser perseverante y positivo. • Desarrollar la Inteligencia emocional ó desarrollo del control emocional. • Una espiritualidad sustentada en valores en el lugar de trabajo. • Habilidad personal estratégica para percibir, observar, escuchar y comunicar, es decir; desarrollar una comunicación efectiva que permita las buenas relaciones humanas (clima organizacional positivo). • La facultad humana del buen raciocinio. En síntesis el gerente deberá desarrollar las tres competencias o habilidades gerenciales para ser un excelente administrador de recursos humanos: 1. La habilidad técnica. 2. La habilidad humana. 3. La habilidad conceptual.

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CALIDAD

Cómo tercer elemento importante para ser un Gerente de Éxito será necesario desarrollar “Actitudes” o “Comportamientos” de Alta Dirección; el cual se constituye en una herramienta que impulsa al directivo de personal a ser más competitivo y porque no decirlo también a ser más compasivo y humanitario al comprender el lado emocional y afectivo que existe en sí mismo y en las demás personas. Entre las características personales que debemos adoptar podemos mencionar las siguientes:

“...el perfil de puesto para el alto desempeño requiere además de los requisitos tradicionales, otro listado de requisitos y comportamientos observables que pueden ser por ejemplo: adaptabilidad al cambio y la globalización...; mayor inteligencia emocional que coeficiente intelectual; una personalidad carismática con rasgos de empatía y asertividad...”

a) Buena autoestima. b) Excelente motivación. c) Empatía y asertividad. d) Ética y valores. e) Ser emprendedor. f) Compromiso consigo mismo y con la calidad. g) Liderazgo. Podemos decir que las “actitudes” están directamente vinculadas a nuestra personalidad y la forma de como se expresa nuestro comportamiento individual a través de esa personalidad, por lo que nuestros actos positivos serán tomados como actitudes constructivas para el alto desempeño, por el contrario nuestros actos o acciones personales negativos nos estarán alejando de ser un gerente de alta dirección. No en vano circula por la red que “El mundo es un espejo, que devuelve a cada persona, el reflejo de su propio pensamiento”. El cuarto elemento para ser un Administrador de excelencia lo constituye el cumplir con el Perfil de Puestos para el Alto Desempeño, que va más allá del análisis tradicional de puestos, por que el simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas. Para este apartado debemos citar que un “Puesto” constituye un conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad de trabajo específica e impersonal. Desde este contexto en el análisis de puestos tradicional se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito (competencias) y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Además para comprender este nuevo concepto de perfil de puestos

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CALIDAD

debemos describir qué se entiende por “Alto Desempeño” el cual se define como “la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y los estándares, evitando desperdicios y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general”. Por lo anteriormente expuesto el perfil de puestos para el alto desempeño requiere además de los requisitos tradicionales, otro listado de requisitos y comportamientos observables que pueden ser por ejemplo: adaptabilidad al cambio y la globalización en el siglo XXI(flexibilidad); mayor inteligencia emocional que coeficiente intelectual; una personalidad carismática con rasgos de empatía y asertividad más que una personalidad autoritaria; y también podríamos utilizar como perfil del alto desempeño la técnica japonesa de las 5-S’s: Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke en japonés respectivamente) entre otras muchas aptitudes y actitudes personales. Como podrán comprender al cubrirse el perfil del alto desempeño también estaremos adquiriendo el quinto elemento que nos convertirá en un Directivo del Alto Desempeño o de Calidad Total, para lo cual tendrá que desarrollar además los 10 roles o papeles que todo directivo o gerente de éxito debe aplicar:

1. Figura de Poder. 2. Líder. 3. Enlace. 4. Observador. 5. Comunicador. 6. Vocero. 7. Emprendedor. 8. Manejador de conflictos. 9. Distribuidor de recursos. 10. Negociador. Con todas estas anotaciones académicas podemos corroborar lo que se expresaba al inicio de que la administración de personal en la vida real es altamente compleja, sin embargo estos mismos apuntes teóricos pueden servir de test o cuestionario para evaluarnos si cumplimos o no con los elementos y requisitos que nos permitan desarrollar las habilidades gerenciales de alta dirección, que nos conviertan no solo en simples “Gerentes” sino en verdaderos Líderes Transformacionales. Si tienes varias de estas características personales “felicidades”, si no es así tendremos que seguir investigando el fascinante mundo de la Administración de Recursos Humanos.

Fuentes de Información: Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño. L. Fernando Arias Galicia y Víctor Heredia Espinosa. Editorial Trillas. Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins. Editorial Pearson / Prentice Hall

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ECONOMIA Y FINANZAS

Las empresas

Centros de desarrollo del conocimiento y la creatividad Por: Dr. Francisco G. Barroso Tanoira Universidad Anáhuac Mayab. Agosto de 2010

Cuando trabajaba para una empresa ferretera estadounidense era frecuente mi asistencia a eventos y ferias internacionales. Me llamaba la atención que, al negociar con alguna empresa de aquel país, la persona que me atendía podía resolver mis dudas y llegar a acuerdos, siendo muy rara la vez en que tenía que consultar algo a algún superior.

in embargo, cuando visitaba el stand de proveedores mexicanos sentí que el margen era más estrecho, pues quien atendía usualmente no tenía la facultad para ciertos acuerdos, teniendo que consultar con alguien “de arriba” para cerrar el trato. No estoy generalizando ni diciendo que los estadounidenses sean superiores... es sólo un reflejo del facultamiento o empowerment en las empresas del vecino del norte, en comparación con la centralización del poder en las mexicanas. Y aunque el encargado mexicano tuviera el potencial para llegar a un acuerdo con el cliente, no siempre tenía las facultades para ello.

Una buena parte del éxito en los negocios siempre ha sido la orientación a la solución de problemas. Las empresas contratan a la gente para resolver problemas, no para crearlos, por lo que el potencial de la gente está directamente relacionado con su voluntad y capacidad para resolver problemas. En mi juventud, una persona era más respetada y considerada como valiosa en virtud de su conocimiento. Sin embargo, uno se da cuenta de que dicho conocimiento no es suficiente si la persona no puede comunicarse ni trabajar en equipo con los demás. También supe del caso de profesores que sabían mucho y eran respetados como expertos en su materia,

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ECONOMIA Y FINANZAS

pero que eso no los hacía mejores docentes. Es como decir que el título universitario, por sí mismo, significara que la persona es competente como profesor. El título es necesario, pero también la voluntad y preparación para impartir clase y formar a los educandos.

Información vs. Conocimiento Vale la pena mencionar que no es lo mismo información que conocimiento…aquélla se vuelve conocimiento cuando se convierte en un valor agregado, es decir, cuando se conecta con la vida de la persona y le sirve para algo, como vivir, trabajar mejor o vender más, entre otras. Entonces se trata de que más que información, la empresa sea administradora del conocimiento de su personal desde la adquisición de la información, su transformación en conocimiento y terminando en su asimilación y transferencia, todo orientado al logro de las metas organizacionales que permitan a la empresa vivir y desarrollarse. Pero también debe lograrse que los trabajadores sean administradores (gestores) de su propio conocimiento. Sin embargo, en la actualidad se reconoce que el valor de un colaborador o trabajador no está en su conocimiento sino en su voluntad y capacidad para aprender, de tal forma que aquello que sabe se convierta en un andamio para acceder a nuevos conocimientos que le permitan resolver problemas, lo que implica creatividad. Pero la madre de la creatividad es la detección de una necesidad, ya que sin necesidades nada hay que resolver. Y si nada hay que resolver, el personal caería en una zona de confort que seguramente le impedirá mejorar y desarrollarse, ya que las cosas siempre serán iguales y rutinarias.

Características de una persona creativa Para resolver problemas se necesitan personas creativas, quienes deben tener las siguientes características: (Cabezas, 1993, citado por De la Torre, 1997): 1. Sensibilidad a los problemas, a las deficiencias, a los fallos, lagunas y a las mejoras. La sensibilidad es un indicador actitudinal de la creatividad, pues se necesita “leer el ambiente”, darse cuenta de los cambios y problemas. 2. Autonomía e independencia de criterio. Las personas creativas quieren ser ellas mismas y prefieren actuar libremente. La dependencia es uno de los enemigos más fuertes de la creatividad, pues quieren tener un criterio propio.

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ECONOMIA Y FINANZAS

“Los trabajadores creativos no se dan así como así... hay gente creativa que puede ser contratada, pero seguramente los hay en la empresa de usted. Le corresponde conocer las potencialidades de su personal y ayudarlos a liberar esa creatividad...”

3. Buena imagen de sí mismas. Las personas creativas se conocen a sí mismas, quiénes son, qué quieren y tienen idea de hasta dónde pueden llegar, adelantándose a otras en igualdad de condiciones. Siempre tienen una autoimagen positiva, constructiva, valiosa en sí misma. Creen en sus posibilidades y luchan por alcanzar sus metas. 4. Alto nivel de aspiraciones y exigencias. Se fijan metas altas y se arriesgan, pero al mismo tiempo aceptan el reto para lograr sus propósitos. 5. Empeño y constancia en el trabajo. La disciplina es clave del éxito, ya que aunque una idea original pueda ser fruto del azar y la improvisación, es necesario convertirla en algo real, lo que implica disciplina y preparación.

Fomento de la creatividad Fobler y LeBlanc (1995) indican que para estimular la creatividad y establecer un ambiente creativo se debe construir un ambiente propicio para ella. No puede comprarse la creatividad, pero puede inspirarse a alguien a ser creativo (Florida y Goodnight, 2005). También es necesario involucrar a la gente a través de construir retos y desafíos que los saquen de su zona de confort, permitiendo la

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libre comunicación y transferencia de información para la correcta generación de conocimiento. Un punto importante para que la gente sea creativa es brindarles seguridad, permitiendo que tomen riesgos que no pongan en peligro a la empresa. Debe evitarse el miedo a cometer errores, puesto que si una persona es reprendida por haber intentado algo nuevo, la siguiente vez se apegará a lo que dice su manual o reglamento, con lo que la creatividad y el desarrollo de potencial seguramente se perderá. Se trata de formar y educar más que de regañar y centralizar el poder. Sin libertad de acción, el empowerment es imposible. Se trata de lograr que gente ordinaria logre metas extraordinarias. En nuestro medio, las empresas reconocen la necesidad de contar con gente creativa pero no se prepara adecuadamente al personal para ello y se dan casos en que ni siquiera el empresario o el directivo se forman en cuanto al desarrollo de su propia creatividad, pensando que con capacitación es suficiente (Barroso, 2007). Sin embargo, dicha capacitación se enfoca mayormente en la estimulación del pensamiento racional mediante cursos técnicos, la enseñanza de procedimientos y el apego a las normas. Falta estimular el pensamiento intuitivo mediante sesiones de resolución de problemas en las que se propicie la libre asociación y el uso de analogías, como indican Robbins y Judge (2009).

ECONOMIA Y FINANZAS

Se desperdicia el potencial creativo del empresario y de su personal, ya que solo se reconoce a quienes son tremendamente creativos, pero no se toma en cuenta la creatividad intangible como el desarrollo de buenas relaciones entre los compañeros (Barroso, 2007). Aunque aparentemente todos en la empresa saben lo que es creatividad y que ésta es importante, no se fomenta adecuadamente y tampoco se aprovecha el potencial humano creativo que existe en cada organización. En un estudio realizado bajo mi dirección en 70 empresas yucatecas este año, por ejemplo, los factores que generalmente perjudican al desarrollo de la creatividad son la deshumanización de jefes y trabajadores, no tomar en cuenta a los trabajadores en las decisiones de la empresa, mal ejemplo de jefes, incapacidad de jefes para el manejo del liderazgo, la comunicación inadecuada y la falta de confianza entre jefes y trabajadores. Falta estimular el pensamiento creativo de los trabajadores y actividades desafiantes que permitan el desarrollo de la inteligencia. Se requiere de más énfasis en la evaluación justa de las ideas y en el reconocimiento de los trabajadores por sus ideas creativas, animándolos a correr riesgos, lo cual coincide con Fobler y LeBlanc (1995) y con Florida y Goodnight (2005).

j) trabajo en equipo, y k) labores emocionantes y desafiantes. Los trabajadores creativos no se dan así como así... hay gente creativa que puede ser contratada, pero seguramente los hay en la empresa de Usted. Le corresponde conocer las potencialidades de su personal y ayudarlos a liberar esa creatividad, lo que además les hará sentirse más identificados y satisfechos con su trabajo. Que su empresa no sea solo un lugar para trabajar sino un centro de desarrollo de conocimiento, creatividad y solución de problemas. Los clientes satisfechos y, por supuesto, las utilidades vendrán por añadidura. ¿Le parece?

Referencias Para finalizar… Según las conclusiones del estudio referido, los factores que hay que tomar en cuenta para mejorar la creatividad son, en este orden de importancia: a) consideración de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa; b) evitar la deshumanización; c) comunicación adecuada; d) estimular la confianza entre jefes y trabajadores; e) buen ejemplo de los jefes; f) correcto liderazgo; g) mantener alta la autoestima de todos los que trabajan en la organización; h) fomentar el desarrollo de la inteligencia y del pensamiento creativo; i) evaluación constructiva de ideas;

Barroso, F. (2007, enero-abril). Del concepto a la precepción de directivos y trabajadores sobre la creatividad en las empresas. Hitos de Ciencias Económico Administrativas. 13(35). De la Torre, S. (1997). Creatividad y formación: identificación, diseño y evaluación. México: Trillas. Florida, R. y Goodnight, J. (2005, julio). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review, pp. 93 a 99. Fobler, H. S. y LeBlanc, S. (1995). Strategies for creative problem solving. E.U.A.: Prentice-Hall PTR Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13ª. ed.). (J. L. Brito, Trad.) México: Pearson-Prentice Hall.

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ESTRATEGIAS EJECUTIVAS

¡Organízate! Por José Ernesto Covarrubias Santacruz Covatur8@hotmail.com

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos, que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización. Veremos la gestión del tiempo. Entre estas habilidades se encuentran: • • • • • • •

Manejo de recursos humanos Gestión de tiempo Capacidad de análisis Capacidad de negociación Gestión de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. 34 DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales

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Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinará su nivel. Imagina una fábrica grande capaz de producir todo lo que se propone, con un personal que trabaja de forma eficaz y una maquinaria moderna y de excelente calidad. Una fábrica bien organizada, que además de ser el orgullo de la compañía, no tiene problemas legales o de control de calidad pues en ella todo funciona bien. Pero un buen día el personal empieza a llegar a diferente hora y la jornada de trabajo es distinta para cada empleado, cada quien hace lo que piensa que debe hacer, sin tomar en cuenta a los demás. Las máquinas trabajan sin descanso y no reciben el mantenimiento habitual, por lo que empiezan a estropearse. El producto que la fábrica elabora comienza a presentar deficiencias en su calidad y el tiempo de entrega se retrasa cada vez más, lo que ocasiona problemas a toda la compañía. Ahora bien, imagina que esa fábrica eres tú, los trabajadores es tu estado emocional, las máquinas tu estado físico y la compañía, tu familia. Al igual que una fábrica, las personas necesitan un orden para desempeñarse de forma eficiente. La combinación entre trabajadores y maquinaria es fundamental, como lo es la armonía entre el estado emocional y el físico.

Todo lo anterior puede tener una influencia importante, ya sea positiva o negativa, sobre el resto de la familia con la que se convive diariamente. Buscar establecer un orden en la vida contribuye en forma significativa a que ninguna influencia externa desestabilice física o emocionalmente a la persona. Es imposible pensar en una buena organización sin la ayuda de una agenda u organizador, pues ni la más prodigiosa memoria tiene la capacidad de recordar tan eficientemente una cita, horarios, compromisos o teléfonos. La agenda es una herramienta indispensable para organizarse, por lo que será necesario recordar lo siguiente:

Anota todo Las actividades diarias, pendientes o citas, con sus respectivos horarios. Esto ayuda a ordenar las actividades para que aproveches el tiempo de una mejor manera. Es importante anotar las actividades y pendientes por orden de importancia, y tratar de resolverlos en el menor tiempo posible, de lo contrario, se corre el riesgo de que la lista de pendientes se incremente, haciendo más complicado su cumplimiento. ¿Cuántas veces por pena a decir “no puedo”, se acepta una invitación, sabiendo que no se tiene tiempo o se tienen otras cosas más importantes que hacer? Es por ello que las personas que buscan tener un orden en su vida deben aprender a utilizar la palabra no, la cual, DESARROLLO EMPRESARIAL No.139, Agosto 2010 - Desarrollo de Habilidades Gerenciales 35

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lejos de indicar falta de tacto, define de una mejor manera quién se es, lo que gusta y lo que no; pero sobre todo, muestra sinceridad.

Reserva tiempo para tí

“Si se hace una pausa en el ritmo acelerado de vida y se realiza alguna actividad que relaje, divierta, entretenga y permita el crecimiento de la persona (algún deporte, bailar, pintar, escribir, leer, estudiar), las relaciones con los demás y el propio desempeño se verán favorecidos.”

¿Cómo se desempeñaría un trabajador en una empresa donde no tuviera tiempo libre, días de descanso o vacaciones? Sin lugar a dudas no tan eficientemente como aquel que sí tiene tiempo para disfrutar de su familia y de sí mismo. Si se hace una pausa en el ritmo acelerado de vida y se realiza alguna actividad que relaje, divierta, entretenga y permita el crecimiento de la persona (algún deporte, bailar, pintar, escribir, leer, estudiar), las relaciones con los demás y el propio desempeño se verán favorecidos. El tener sueños, metas y un compromiso real con uno mismo, reafirma en forma positiva la autoestima, lo cual es a su vez un buen ejemplo para los hijos.

Concéntrate en algo especial, haz una sola cosa a la vez Si pretendes ayudar a tus hijos en su tarea y al mismo tiempo hablar por teléfono, es probable que descuides alguna de las dos cosas. En cambio, enfocarse en una sola actividad a la vez permite concentrarse mejor en lo que se hace, hacerla más rápido y mejor.

Descansa, respeta las horas de sueño y de descanso Así como es necesario alimentarse sanamente y ejercitarse

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regularmente, el descanso diario es también indispensable para conservar un buen estado de salud. El humor, energía, claridad mental y desempeño está determinado, en gran medida, por la cantidad de descanso que se obtiene al dormir, por lo que las horas de descanso deben tener un lugar especial en la agenda.

Involucra a la familia, incluye a los hijos en las distintas tareas del hogar Además de la ayuda que proporcionan, se estará apoyándolos en la formación de buenos hábitos, lo cual a su vez contribuirá a que sepan organizarse de una mejor manera en el futuro.

Empieza hoy mismo Es frecuente escuchar la frase: “a partir del lunes, empiezo...”, Aunque en realidad se necesita para comenzar mucho más que una fecha, se requiere de una intención real y autodisciplina para llevar a cabo el propósito. La persona persistente y tenaz que logre iniciar un cambio en su forma de organizarse, verá los resultados de su esfuerzo en un mejoramiento en su calidad de vida, en sus relaciones con los demás, pero sobre todo, tendrá la satisfacción personal de lograr todas sus metas y ser dueño de su tiempo y de sí mismo.

Y recuerda siempre: ¡Nunca te rindas!

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Habilidades Gerenciales

Por Adalberto Füguemann "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.... - Goleman

Conforme avanza el tiempo, se perfeccionan cada vez más los métodos y sistemas administrativos, y con ello, las organizaciones se profesionalizan mediante la actualización y formación de sus dirigentes quienes deberán contribuir de manera consciente a la concreción de las metas y objetivos a su cargo.

nfluir en la adquisición de conocimientos y habilidades de los integrantes de toda organización, puede ser tan extensa como se considere. Especialistas en la materia gerencial sugieren que se incluyan aspectos tales como: Entorno externo e interno,

finanzas, factor humano, tecnología, marketing y demás indicadores que se considere pertinentes con base en el tipo de organización de que se trate. Así entonces, una administración efectiva que actúa en forma consciente, presta especial atención al

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desarrollo de las habilidades gerenciales de quienes la dirigen, porque sabe que al hacerlo estarán preparados para solucionar los problemas que se les presenten y para manejar con eficacia la incertidumbre. Es un hecho que cuando los administradores son capaces de manejar las situaciones, la incertidumbre deja de convertirse en amenaza para convertirse en reto y por ende en oportunidad. Sin embargo ¿qué sucede en la vida real? ¿Contarán los directivos con las habilidades y destrezas que les permitan inspirar a los demás para colaborar en forma comprometida y participativa en el logro de los resultados, generando un clima de confianza y de aprendizaje que estimule el crecimiento y la consolidación en lo referente a su vida laboral? ¿Contribuirán a que la empresa sea percibida cómo una organización de aprendizaje en la que sus talentos son desarrollados, consolidados y apreciados asegurando así el rendimiento individual y grupal? La prosperidad de una organización está estrechamente ligada al desempeño de la gerencia o alta dirección; al encontrarse ubicados el ápice estratégico de la estructura recae en él la responsabilidad de los resultados, mismos que para el efecto podríamos definir como la suma de habilidades y aptitudes manifiestas, para decidir acerca de la forma para establecer y concretar las metas y objetivos, del uso de los recursos, de la generación de la riqueza y de la satisfacción del personal, entre otras. “Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, protección, asistencia médica y conocimientos; “Será muy difícil encontrar a

alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones de un gerente” (Schein, 1982). La anterior afirmación de Schein, nos invita a reflexionar acerca de la responsabilidad que tiene un gerente cuando se desempeña en una organización y de cómo las decisiones que toma afectan al sistema y a quienes interactúan en él. El sistema educativo actual constantemente está produciendo una gran cantidad de técnicos y profesionales que habrán de incorporarse al sector productivo, de tal manera que se irán integrando a las organizaciones: maestros, arquitectos, economistas, médicos, músicos, abogados, técnicos en las diferentes ramas del conocimiento y, adicionalmente a lo anterior, surgirán personas que por diferentes razones dejarán sus estudios sin concluir. Gran cantidad de ellos, fungirán como gerentes en los sectores público y privado, sin haber recibido un entrenamiento previo; eso propiciará que muchos gerentes asuman puestos de dirección, sin haber sido entrenados para desempeñarlos. Afortunadamente, hoy en día, las organizaciones han incluido en sus esquemas el paradigma de las competencias laborales, mismas que definiremos como las peculiaridades fundamentales del ser humano a través de las que manifiesta su forma de pensar y de comportarse ante diferentes situaciones; tienen el poder de presentarse por un largo período de tiempo. Mediante los métodos de selección eficaz, las competencias pueden ser detectadas por la empresa o institución desde que la persona intenta ingresar a colaborar en ellas reduciendo el riesgo de crear incertidumbre tanto en el personal cómo en lo referente a los resultados planeados. Algunos estudios han arrojado información valiosa con respecto a las competencias que deben distinguir a un gerente, mismas, que de manera enunciativa, no limitativa a continuación se relacionan:

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COMPETENCIAS GERENCIALES

Liderazgo: Previendo los escenarios deseados, estableciendo metas y objetivos viables, inspirando la práctica de valores, Considerando las propuestas de los integrantes del grupo y estableciendo la retroalimentación positiva y para mejorar. Previendo y satisfaciendo las necesidades, tanto del personal como las propias.

Conducción de grupos de trabajo: Estableciendo sinergias, promoviendo equipos autodirigidos capaces de compartir la vida laboral de manera autónoma, responsable y comprometida.

Comunicación Efectiva: Escuchando activamente y respondiendo con empatía, manteniendo e incrementando la autoestima, solicitando ideas y ofreciendo reconocimiento.

Capacidad de motivar: Fomentando en los colaboradores un ritmo

Cuando una organización de manera consciente reconoce, desarrolla y recompensa la aplicación de los enfoques racionales, podemos decir que está lista para manejar la incertidumbre de manera efectiva; si los administradores son capaces de reconocer y demostrar que pueden manejar la “situación” estarán preparados para asumir los retos que les plantea el fascinante mundo gerencial.

de trabajo acorde a las características de la organización, manifestando congruencia como parte del modelamiento hacia los demás.

Gestión del cambio: Asegurando la productividad y competitividad de la organización en los diferentes horizontes temporales

Solución de conflictos: Aplicando la fórmula: Relación causa-efecto, Buscando las posibles causas para llegar a la causa más probable.

Toma de decisiones: Estableciendo criterios que permitan definir los resultados que se desea obtener mediante métodos científicos.

Administración del tiempo y delegación Respondiendo a la pregunta ¿ es el mejor uso que hago de mi tiempo? Estableciendo una agenda basada en principios y valores más que en horarios.

“Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen...”.

Charles Darwin

Estas conclusiones formuladas por Darwin hace mas de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial contemporáneo”

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